CRITICAL BOOK REVIEW

MANAGING PERFORMANCE THROUGH TRAINING AND

DEVELOPMENT
“MENGELOLA KINERJA MELALUI PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN”

DOSEN PENGAMPU : Dr. ALFI NURA SE.,M.Si

KELOMPOK 8

ARDA WIJAYA KURNIAWAN 7192444001

MUHAMMAD RIDWAN 7193144007

PENDIDIKAN ADMINISTRASI PERKANTORAN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
NOVEMBER 2021

1
 KATA PENGANTAR

Kami panjatkan puji dan syukur kepada kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan
rahmat dan karunianya sehingga kami dapat menyelesaikan Critical Book Review tugas
kelompok untuk memenuhi mata kuiah manajemen pelatihan dengan judul “MENGELOLA
KINERJA MELALUI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN .”
Kami mengucapkan terimakasih kepada pihak yang telah membantu penyelesaian dalam
penulisan paper kami, terutama kepada semua pihak yang telah membantu dan memberikan
dorongan serta materi yang dibutuhkan dalam penyelesaian Critical Book Review ini. Kami
menyadari bahwa CBR belum sepenuhnya sempurna dan banyak kekurangan, baik dalam materi
maupun cara penyajiannya, karena keterbatasan ilmu dan pengetahuan kami.
Oleh karena itu, kami mengharapkan agar mahasiswa ataupun mahasiswi dapat
memberikan kami saran maupun kritik dalam penulisan CBR kami agar kami dapat memperbaiki
dan lebih mengembangkan lagi materi kami. Kami berharap semoga paper ini dapat bermanfaat
dan memberikan pengetahuan.

Jakarta, November 2021

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................ii
DAFTAR ISI...................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................1
A. Rasionalisasi Pentingnya CBR........................................................................1
B. Tujuan CBR.....................................................................................................1
C. Manfaat CBR...................................................................................................1
D. Identitas buku..................................................................................................1
BAB II RINGKASAN ISI BUKU...................................................................................2
A. BAB 1 …………………………………………………………………………
B. BAB 2 …………………………………………………………………………
C. BAB 3 …………………………………………………………………………
D. BAB 4 …………………………………………………………………………
E. BAB 5 …………………………………………………………………………
F. BAB 6 …………………………………………………………………………
G. BAB 7 …………………………………………………………………………
H. BAB 8 …………………………………………………………………………
I. BAB 9 …………………………………………………………………………
J. BAB 10 ……………………………………………………………………….
K. BAB 11 ……………………………………………………………………….
L. BAB 12 ……………………………………………………………………….
M. BAB 13 ……………………………………………………………………….
N. BAB 14 ……………………………………………………………………….
O. BAB 15 ……………………………………………………………………….
BAB III PEMBAHASAN................................................................................................5
A. Kelebihan Buku...............................................................................................5
B. Kekurangan Buku............................................................................................5
BAB IV PENUTUP.........................................................................................................
A. Kesimpulan………………………………………………………………………
B. Saran……………………………………………………………………………..
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................6

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Rasionalisasi pentingnya CBR

Mengkritik buku sangat penting untuk mengembangkan atau meningkatkan potensi
mahasiswa. Keterampilan membuat CBR dapat menguji kemampuan dalam meringkas dan
menganalisi sebuah buku, mengenal dan memberi nilai serta mengkritik sebuah karya tulis
yang dianalisis. Di dalam makalah ini menguraikan tentang kelebihan dan kekurangan dari
buku yang tidak lain untuk meningkatkan kemampuan mahasiswa di dalam menilai sebuah
buku.
Di dalam makalah ini juga tidak ada maksud untuk menyudutkan beberapa pihak
tertentu. Pada makalah ini di sertakan keunggulan dan kekurangan dari buku tersebut. Baik itu
dari segi penulisan dan pemakaian bahasa, bahan materi yang disampaikan, maupun dari segi
kelengkapan materi. Dengan demikian, diharapkan tidak ada pihak-pihak yang tersinggung
atas penyajian makalah ini. Karena makalah ini dibuat dari sudut opini pembaca.

1.2 Tujuan Penulisan CBR

Mengkritik buku bertujuan untuk memberikan gambaran kepada pembaca mengenai
identitas buku, ringkasan buku, kelebihan dan kelemahan buku baik dari segi sitematika
penulisan maupun kepaduan keseluruhan isi buku serta implikasinya dari berbagai aspek.
Adapun juga tujuan CBR ini adalah untuk menambah wawasan kita tentang manajement event
yang baik, menambah bahan bacaan dan yang utama yaitu untuk memenuhi tugas mata kuliah
Manajement Pelatihan.

1.3 Manfaat CBR

Dari kajian yang telah dilakukan ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi
semua pembaca khusunya mahasiswa untuk mengetahui tentang sebuah kajian dalam
Manajement Pelatihan.

4
1.4 IDENTITAS BUKU
Judul : Managing Performance Through Training and Development
Penulis : Alam M. Saks And Robert R. Haccoun
Penerbit : Nelson Education
Tahun Terbit : 2012
Bahasa : English
Kota Terbit : Canada
Jumlah Hal : 526 Halaman
ISBN : 978-0-17-657029-3

5
 BAB II
RINGKASAN BUKU
2.1 Ringkasan Isi Buku
A. BAB 1
THE TRAINING AND DEVELOPMENT PROCESS (Proses Pelatihan dan
Pengembangan
Keberhasilan dan daya saing suatu organisasi sangat bergantung pada pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia di organisasi tersebut. Dalam melakukan pelatihan
dan pengembangan karyawannya sebuah organisasi menginvestasikan jutaan dolar setiap
tahunnya untuk pelatihan dan pengembangan tersebut. Manajemen kinerja adalah proses
menetapkan tujuan kinerja dan merancang intervensi serta program untuk memotivasi
dan mengembangkan karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka. Pelatihan dan
pengembangan adalah salah satu cara terpenting agar kinerja dapat ditingkatkan dalam
organisasi. Pelatihan mengacu pada upaya formal dan terencana untuk membantu
karyawan memperoleh pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk meningkatkan
kinerja dalam pekerjaan mereka saat ini, sedangkan pengembangan mengacu pada upaya
formal dan terencana untuk membantu karyawan memperoleh pengetahuan, keterampilan
dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tanggung jawan pekerjaan di masa
depan dan untuk pencapaian jangka panjang tujuan karir individu dan tujuan organisasi.
Manfaat pelatihan dan pengembangan bagi organisasi yaitu dapat memfasilitasi
strategi organisasi, meningkatkan efektivitas pekerja, dan meningkatkan perekrutan
ataupun retensi karyawannya. Manfaat bagi karyawan yaitu ada manfaat instrinsik yaitu
karyawan yang terlatih mendapat manfaat dengan memperoleh pengetahuan baru yang
memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik lagi, dan
adapula manfaat ekstrinsik yatiu mencakup hal-hal seperti pendapatan yang lebih tinggi
sebagai hasil dari penigkatan pengetahuan dan keterampilan. Dan yang terakhir manfaat
bagi masyarakat yaitu, pendidikan dan pekerjaan populasi, kesehatan dan keselamatan,
ekonomi dan standar hidup. Menurut model pelatihan dan pengembangan ISD, proses
pelatihan dimulai dengan kesenjangan kinerja. Kesenjangan kinerja adalah sesuatu dalam
organisasi yang kurang tepat atau menjadi perhatian organisasi. Mungkin keluhan
pelanggan meningkat, kualitas rendah, pangsa pasar hilang, atau karyawan frustrasi oleh
manajemen atau teknologi. Atau mungkin ada masalah kinerja yang menyulitkan

6
 karyawan atau departemen untuk mencapai tujuan atau memenuhi standar.
Beberapa faktor lingkungan utama yang mendorong sumber daya manusia pelatihan
dan pengembangan adalah persaingan global, teknologi, pasar tenaga kerja, dan
perubahan organisasi. Pelatihan dan pengembangan ini juga dipengaruhi oleh peristiwa
internal dalam organisasi diantara faktor internal yang paling penting adalah strategi,
struktur, dan budaya organisasi. Jadi Pelatihan dan pengembangan adalah bagian dari
bidang yang lebih besar yang dikenal sebagai pengembangan sumber daya manusia
(SDM).
B. BAB II
ORGANIZATIONAL LEARNING (PEMBELAJARAN ORGANISASI)
Pembelajaran organisasi merupakan organisasi yang mengacu pada proses
menciptakan, menyebarkan informasi, dan menerapkan pengetahuan serta menggunakan
informasi dan pengetahuan baru untuk mengubah dan memodifikasi perilakunya untuk
mencapai tujuannya dan meningkatkan efektivitasnya. Organisasi pembelajaran adalah
organisasi yang sedang belajar telah menetapkan sistem dan struktur untuk memperoleh,
mengkode, menyimpan, dan mendistribusikan informasi dan pengetahuan penting
sehingga tersedia bagi mereka yang membutuhkannya, saat mereka membutuhkannya.
Prinsip Dan Dimensi Organisasi Pembelajaran Dibagia menjadi beberapa antara lain:
Prinsip Organisasi Pembelajaran, dan Dimensi Utama Organisasi Pembelajaran.
Pengetahuan dalam organisasi adalah pengetahuan telah menjadi sumber daya penting
bagi organisasi dalam ekonomi informasi dan merupakan sumber daya utama yang
digunakan untuk melakukan pekerjaan dalam organisasi. Karyawan membutuhkan
pengetahuan baru untuk meningkatkan produk dan layanan yang disediakan organisasi
mereka, dan organisasi membutuhkan pengetahuan untuk berubah dan tetap kompetitif
dalam lingkungan yang semakin kompetitif dan bergejolak saat ini Pengetahuan adalah
jumlah dari apa yang diketahui: kumpulan kebenaran, informasi, dan prinsip. Modal
intelektual, lebih dari sekedar pengetahuan; modal intelektual lebih seperti kecerdasan.
Kecerdasan adalah kemampuan untuk menciptakan pengetahuan dan mencakup
kemampuan untuk belajar, menalar, membayangkan, menemukan wawasan baru,
menghasilkan alternatif, dan membuat keputusan yang bijaksana. Manajemen
pengetahuan infrastruktur, mengacu pada sistem dan struktur yang mengintegrasikan

7
 orang, proses, dan teknologi sehingga pengetahuan penting dikodekan, disimpan, dan
tersedia bagi anggota organisasi saat mereka membutuhkannya. Komunitas praktek
adalah kelompok karyawan yang berbagi keprihatinan dan masalah yang sama dan
bertemu secara teratur untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan mereka, belajar dari
satu sama lain, dan mengidentifikasi pendekatan baru untuk bekerja dan memecahkan
masalah. di mana individu berinteraksi untuk berbagi dan mengembangkan pengetahuan.
Pembelajaran informal, mengacu pada pembelajaran yang terjadi secara alami sebagai
bagian dari pekerjaan dan tidak direncanakan atau dirancang oleh organisasi.
Pembelajaran informal bersifat spontan, segera, dan spesifik untuk tugas. Sebagai
perbandingan, pembelajaran formal memiliki tujuan yang ditetapkan oleh organisasi dan
proses yang ditetapkan yang terstruktur dan disponsorioleh organisasi. Model sistem
multilevel pembelajaran organisasi, model ini menunjukkan bahwa ada tiga tingkat
pembelajaran dalam organisasi: tingkat organisasi, tingkat kelompok, dan tingkat
individu. Setiap level terhubung dengan level di atas dan di bawahnya, yang berarti
pembelajaran di setiap level dipengaruhi oleh level lainnya.
C. BAB III
LEARNING AND MOTIVATION (Belajar dan Motivasi)
tujuan utama pelatihan dan pengembangan adalah pembelajaran. Kemudian
menggambarkan dua skema klasifikasi untuk hasil belajar. Proses pembelajaran
dijelaskan dalam tiga tahap pembelajaran (pengetahuan deklaratif, kompilasi
pengetahuan, dan pengetahuan prosedural) dan teori alokasi sumber daya. Perbedaan
bagaimana individu lebih suka belajar kemudian dibahas dalam hal gaya belajar Kolb.
Mengelola Kinerja melalui Pelatihan dan Pengembangan Dua teori utama pembelajaran
(teori pengkondisian dan teori kognitif sosial) serta teori pembelajaran orang dewasa
dijelaskan, bersama dengan implikasinya untuk pelatihan dan pengembangan. Bab ini
juga menjelaskan teori kebutuhan dan teori proses motivasi dan implikasinya untuk
pelatihan. Motivasi ii pelatihan juga dibahas, bersama dengan prediktor dan
konsekuensinya. Bab ini diakhiri dengan model efektivitas pelatihan yang menunjukkan
hubungan antara pelatihan, faktor individu, sikap peserta pelatihan, pembelajaran dan
retensi, perilaku dan kinerja individu, dan efektivitas organisasi.

8
D. BAB IV
PROSES KEBUTUHAN ANALISIS
Pada materi ini yang berjudul ‘Proses Kebutuhan Analisis’ yang membahas subbab
mengenai pengertian kebutuhan analisis; organisasi analisis; analisis tugas; analisis tugas
kognitif; analisis tugas tim; analisis 6 seseorang; menentukan solusi masalah kinerja;
metode analisis kebutuhan; sumber analisis kebutuhan. Pengertian analisis
kebutuhan/penilaian kebutuhan adalah landasan dan dasar dari pelatihan dan
pengembangan/disebut sebagai langkah terpenting dalam proses pelatihan dan
pengembangan. Analisis kebutuhan adalah proses yang dirancang untuk mengidentifikasi
kesenjangan atau kekurangan dalam kinerja karyawan dan organisasi. Analisis kebutuhan
berkaitan dengan kesenjangan antara kinerja aktual dan kinerja yang diinginkan.
Organisasi analisis melibatkan studi tentang seluruh organisasi: strategi, lingkungan,
sumber daya, dan konteksnya. Kunci untuk analisis organisasi adalah mencari tahu
apakah program pelatihan selaras dengan strategi organisasi, adanya kendala, dan sejauh
mana dukungan untuk penyampaian dan keberhasilan program pelatihan. Analisis tugas,
terdiri dari deskripsi kegiatan atau operasi kerja yang dilakukan pada pekerjaan dan
kondisi di mana kegiatan ini dilakukan. Analisis tugas mengungkapkan tugas yang
dibutuhkan seseorang untuk melakukan pekerjaan dan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan (KSAS) yang diperlukan untuk melakukan tugas dengan sukses. Analisis
tugas kognitif (CTA) adalah seperangkat prosedur yang berfokus pada pemahaman
proses mental dan kognitif dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan. Berbeda dari analisis tugas yang lebih konvensional karena fokusnya adalah
pada mental dan kognitif. Analisis tugas tim, tujuan utamanya adalah untuk
mengidentifikasi kompetensi tim utama yang diperlukan untuk tugas pekerjaan, yang
akan digunakan untuk menulis tujuan pelatihan dan merancang program pelatihan. Ada
sejumlah perbedaan penting antara analisis tugas tradisional dan tugas tim analisis, yaitu:
1) analisis tugas tim harus mengidentifikasi saling ketergantungan pekerjaan serta
keterampilan yang dibutuhkan untuk koordinasi tugas, 2) analisis tugas tim juga harus
mengidentifikasi keterampilan kognitif yang diperlukan untuk berinteraksi dalam tim.
Analisis seseorang berfokus pada orang yang melakukan pekerjaan dan membantu
menentukan siapa yang membutuhkan pelatihan dan apakah mereka siap untuk pelatihan.

9
 Analisis orang adalah proses mempelajari perilaku dan kinerja karyawan untuk
menentukan apakah kinerja memenuhi standar kerja. Standar adalah tingkat kinerja yang
diinginkan/idealnya, keluaran terukur dari pekerjaan tertentu. Menentukan solusi masalah
kinerja, seperti ketika ada masalah kinerja, manajer pertama-tama harus menjelaskan
masalahnya dan memutuskan apakah perlu menghabiskan waktu dan uang untuk
memperbaikinya. Ketika masalah kinerja penting dan layak untuk dikejar, analisis yang
sebenarnya dimulai. Pertama, kami mempertimbangkan beberapa solusi dasar atau
perbaikan cepat. Dalam kasus ini dan lainnya, perilaku yang seharusnya diberi
penghargaan justru dihukum. Hukuman dan hukuman seperti itu untuk kinerja yang baik
harus dihilangkan. Terkadang kinerja yang tidak diinginkan dihargai, seperti ketika
karyawan dibayar untuk setiap unit yang diproduksi. Dalam keadaan ini Anda mungkin
menemukan bahwa karyawan sangat baik dalam memproduksi banyak unit yang cacat.
Metode analisis kebutuhan dasar, yaitu: observasi, angket, konsultasi kunci, media cetak,
wawancara, diskusi kelompok, tes, catatan dan laporan, dan sampel kerja. Beberapa
metode analisis kebutuhan lebih baik daripada yang lain dalam hal tingkat respons,
kualitas, kegunaan data, dan biaya. Satu studi menguji tiga teknik: survei tertutup, survei
terbuka, dan kelompok fokus. Sumber analisis kebutuhan, antara yang paling penting dan
sering digunakan adalah karyawan, manajer, staf sumber daya manusia, dan ahli subjek
yang akrab dengan suatu pekerjaan. Beberapa toko ritel menilai kompetensi staf
penjualan mereka melalui penggunaan pembeli profesional yang menilai kinerja
penjualan terhadap standar yang ditetapkan. Dalam banyak kasus, data kinerja karyawan
dan kebutuhan pelatihan diperoleh dari karyawan yang menilai kinerja mereka sendiri
dan menunjukkan kebutuhan pelatihan mereka. Ini biasanya disebut sebagai penilaian
diri.
E. BAB V
DESAIN PELATIHAN
Pada bab V, memuat materi dengan judul bab ‘Desain Pelatihan’ yang membahas
subbab mengenai tujuan pelatihan; faktor keputusan pembelian; permintaan
proposal/Request for Proposal (RFP); metode pelatihan; syarat-syarat pelatihan; pelatihan
manajemen kesalahan; model efektifitas pelatihan. Tujuan pelatihan adalah menjawab
pertanyaan, "Apa yang bisat dilakukan peserta pelatihan di akhir program pelatihan?"

10
Dengan kata lain, tujuannya adalah hasil yang diharapkan dari pelatihan. Tujuan
pelatihan juga menggambarkan pengetahuan keunggulan dan keterampilan yang akan
diperoleh. Tujuan pelatihan biasanya mengacu pada perolehan pengetahuan /
keterampilan serta perilaku dan kinerja di tempat kerja. Fakor keputusan pembelian yaitu:
1) biaya setiap alternative (analisis manfaat biaya diperlukan untuk menentukan pilihan
terbaik), 2) waktu (seberapa cepat organisasi ingin memulai pelatihan, semakin cepat
organisasi ingin memulai pelatihan, semakin kecil kemungkinan akan ada cukup waktu
untuk merancang program pelatihan baru), 3) jumlah karyawan yang perlu dilatih dan
sejauh mana karyawan masa depan akan membutuhkan pelatihan. Proses
mengidentifikasi dan mempekerjakan vendor/konsultan dimulai dengan: permintaan
proposal jauh (RFP) merupakan dokumen yang menjelaskan kepada vendor dan
konsultan potensial tentang pelatihan dan kebutuhan proyek organisasi. Membuat RFP
merupakan langkah penting dalam mencari vendor karena memerlukan organisasi untuk
menggambarkan kebutuhan pelatihan yang paling kritis dan sifat pelatihan solusi yang
diperlukan. Setelah kegiatan pelatihan ditentukan, langkah selanjutnya adalah
memutuskan metode pelatihan apa yang akan digunakan. Metode pelatihan dapat
diklasifikasikan ke dalam beberapa kategori yang berbeda, seperti metode aktif versus
pasif, komunikasi satu arah versus dua arah, atau informasi nasional versus pengalaman.
Syarat-syarat Pelatihan, kondisi latihan berikut dapat diterapkan sebelum dan selama
pelatihan untuk meningkatkan efektivitas latihan dan memaksimalkan pembelajaran dan
retensi peserta pelatihan, yaitu: 1) intervensi Pra-Pelatihan (saran perhatian; strategi
metakognitif; penyelenggaraan tingkat lanjut; orientasi tujuan; informasi persiapan;
briefing pra-latihan), 2) kondisi latihan selama pelatihan (masa praktek didistribusikan;
seluruh bagian pembelajaran; over learning; urutan tugas; umpan balik dan pengetahuan
hasil). Pelatihan manajemen kesalahan (EMT), melibatkan secara eksplisit mendorong
peserta pelatihan untuk membuat kesalahan selama pelatihan dan belajar dari mereka. Hal
ini dapat dilakukan dengan memberikan peserta pelatihan hanya dengan informasi dasar
atau instruksi minimal tentang bagaimana melakukannyadari sebuah tugas. Akibatnya,
peserta mencoba pendekatan yang berbeda ketika berlatih tugas, yang berarti bahwa
mereka akan membuat kesalahan di sepanjang jalan. Model efektifitas pelatihan,
menunjukkan bahwa selain pelatihan, kemampuan kognitif peserta pelatihan, motivasi

11
 pelatihan, aplikasi diri, orientasi tujuan dan sikap mempengaruhi pembelajaran dan
retensi peserta pelatihan; pembelajaran, kinerja individu, dan perilaku dapat
mempengaruhi efektivitas organisasi.
F. BAB VI
METODE PELATIHAN DI LUAR PEKERJAAN
Pada bab VI, memuat materi dengan judul bab ‘Metode Pelatihan di Luar
Pekerjaan’ yang membahas subbab mengenai tips untuk pelatih; metode diskusi; metode
insiden kasus; metode studi kasus; bermain peran. Tips untuk pelatih, dapat
menggunakan metode ceramah secara efektif dengan mengikuti sejumlah panduan. Untuk
Cxampk, “Dari mana saya memulai” adalah pertanyan yang diajukan oleh sebagian besar
truiner pemula. Jawaban adalah “pertama anda harus tahu apa yang ingin anda lakukan
(tujuan) dan berapa banyak informasi yang perlu anda sampaikan”. “pelatihan harus
memulai latihan dengan pengenalan”. Topik dan meninformasikan pelatihan tentang apa
yang akan mereka pelajari dan dapat dilalukan atau capai pada akhir kuliah. Setelah
memproleh pengetahuan sebelumnya atau keterampilan untuk meneliti suatu topik,
pelatih akan mengumpulkan dan menyusun informasi secara logis. Metode diskusi
merupakan metode penelitian yang memungkinkan terjadinya komunikasi dua arah
antara pelatih dengan peserta pelatih serta amang peserta pelatih. Ini adalah salah satu
cara utama untuk meningkatkan keterlibatan dalam proses pembelajaran. Metode insident
kasus, biasanya tidak lebih dari satu halaman panjangnya dan dirancang untuk
mengilustrasikan atau menyelidiki satu masalah, konsep, atau isu tertentu , Besarnya
insiden kasus mengurangi kebutuhan akan persiapan dan keterampilan membaca,
sehingga semua peserta pelatihan dapat berpartisipasi tanpa banyak membaca dan
persiapan terlebih dahulu. Keuntungan lain dari insiden kasus adalah bahwa pelatih dapat
menggunakan pengalaman mereka sendiri, Kerugian utama dari kasus insidensi adalah
bahwa beberapa peserta pelatihan terganggu oleh kurangnya materi latar belakang.
Metode studi kasus adalah metode pelatihan di mana peserta berdiskusi, menganalisis,
dan memecahkan masalah yang biasanya didasarkan pada situasi nyata. Penggunaan
utama dari metode studi kasus adalah untuk mendorong diskusi terbuka dan analisis
masalah dan peristiwa. Peserta pelatihan menerapkan konsep manajemen bisnis ke situasi
kehidupan nyata yang relevan. Tujuan dari studi kasus adalah untuk 1) memperkenalkan

12
 realisme ke dalam pembelajaran peserta pelatihan, 2) menangani berbagai masalah,
tujuan, fakta, kondisi, dan konflik yang sering terjadi di dunia nyata, 3) mengajar peserta
pelatihan bagaimana membuat keputusan, 4) mengajar melatih untuk menjadi kreatif dan
berpikir mandiri. Bermain peran adalah metode pelatihan di mana pelatih diberi
kesempatan untuk mempraktikkan perilaku baru di lingkungan yang aman. Akibatnya,
mereka memungkinkan peserta pelatihan kesempatan untuk mengalami peran dan apa
peran itu. Jadi, penekanannya adalah pada melakukan dan mengalami. Bermain peran
paling berguna untuk memperoleh keterampilan interpenonal dan hubungan manusia dan
untuk mengubah sikap.
G. BAB VII
METODE PELATIHAN DITEMPAT KERJA
Bab ini menjelaskan beberapa metode pelatihan di tempat kerja yang paling umum
dan melengkapi metode pelatihan instruksional di luar pekerjaan yang dijelaskan dalam
Bab 6. Bahwa pelatihan di tempat kerja adalah metode yang paling umum dari pelatihan
serta yang paling disalahgunakan. Namun, pelatihan instruksi kerja yang direncanakan
dan terstruktur dengan hati-hati dapat memiliki efek positif pada pembelajaran dan
kinerja karyawan juga dapat melibatkan penggunaan alat bantu kinerja dan rotasi
pekerjaan. Program magang menggabungkan pelatihan di tempat kerja dan instruksi di
kelas dan merupakan metode utama untuk melatih pekerja terampil. Pembinaan dan
pendampingan juga merupakan metode pelatihan di tempat kerja yang populer. Bab ini
diakhiri dengan diskusi tentang keuntungan dan kerugian dari metode pelatihan di tempat
kerja dan di luar pekerjaan. Telah dicatat bahwa program pelatihan yang efektif
memadukan dan menggabungkan metode pelatihan di tempat kerja dan di luar pekerjaan
serta metode pelatihan berbasis teknologi.
H. BAB VIII
MENGELOLA KINERJA MELALUI PELATIHAN dan PEGEMBANGAN
Pada bab VIII, memuat materi dengan judul bab ‘Mengelola Kinerja Melalui
Pelatihan Dan Pengembangan’ yang membahas subbab mengenai apa itu pelatihan
berbasis teknologi; pelatihan berbasis komputer dan pembelajaran elektronik; pelatihan
yang dipimpin instruktur dan pembelajaran mandiri; pelatihan asinkron dan sinkron;
pendidikan online dan sistem pendukung kinerja elektronik; ruang kelas virtual. Pelatihan

13
berbasis teknologi adalah pelatihan yang melibatkan penggunaan teknologi untuk
menyampaikan kursus, seperti pelatihan berbasis web, belajar mandiri terkomputerisasi,
TV satelit atau siaran, dan konferensi video, audio, atau telekonferensi. Setiap teknologi
yang memberikan pendidikan atau pelatihan, atau mendukung penyampaian mata
pelajaran ini, akan dimasukkan dalam definisi. Secara umum, menggunakan komputer
untuk menyampaikan pelatihan umumnya disebut sebagai pelatihan berbasis komputer
atau e-learning. Meskipun istilah-istilah ini sering digunakan secara sinonim, ada
beberapa perbedaan. Pelatihan berbasis komputer adalah pelatihan yang disampaikan
melalui komputer untuk tujuan mengajarkan keterampilan yang relevan dengan
pekerjaan. Hal ini dapat mencakup teks, grafik, atau animasi, dan dapat disampaikan
melalui CD-ROM, intrant atau Internet. Istilah yang terkait dan semakin populer untuk
pelatihan berbasis teknologi adalah e-learning. E-learning (juga dikenal sebagai instruksi
berbasis Web atau WBI) adalah penggunaan teknologi jaringan komputer seperti intranet
atau internet untuk menyampaikan informasi atau instruksi kepada individu. Pelatihan
yang dipimpin instruktur dan pembelajaran mandiri, pelatihan dapat melibatkan
instruktur atau fasilitator, seperti metode pelatihan tradisional, pelatihan berbasis
komputer yang dipimpin instruktur dikenal sebagai pelatihan yang dipimpin instruktur
(ILT). Pelatihan berbasis komputer bisa asinkron atau sinkron. Ketika pelatihan tidak
sinkron, itu tersedia untuk karyawan kapan saja dan dari lokasi mana pun. Misalnya,
program asinkron mungkin hanya melibatkan pengeposan teks, informasi, atau instruksi
di situs web. Program yang lebih canggih dapat mencakup teks, grafik, animasi, audio,
dan vidco, sehingga menyediakan program pelatihan multimedia. Ini, dikombinasikan
dengan simulasi, latihan interaktif, tes, dan umpan balik, dapat menghasilkan pengalaman
belajar yang jauh lebih menarik dan aktif. Pendidikan online dan sistem pendukung
kinerja elektronik, pendidikan online atau jarak jauh melibatkan penggunaan teknologi
komputer dan internet untuk menyampaikan konten dan kursus pendidikan. Sebelum
komputer ini dikenal sebagai program korespondensi. Siswa akan menerima materi
pelajaran, yang selain bahan bacaan mungkin termasuk ceramah yang direkam dengan
audio atau video, dan mempelajari materi sendiri tanpa benar-benar berada di ruang kelas
dengan instruktur dan siswa lain. Dengan teknologi komputer, siswa sekarang dapat
mengambil berbagai kursus perguruan tinggi dan universitas-dan mendapatkan gelar-

14
 melalui online dan umpan balik. Ruang kelas virtual menggunakan platform berbasis web
untuk memberikan pelatihan langsung yang dipimpin instruktur kepada siswa yang
tersebar secara geografis. Keuntungan utama dari kelas virtual adalah biaya kelas virtual
untuk memberikan pelatihan.
I. BAB IX
PENYAMPAIAN PELATIHAN
Pada bab IX, memuat materi dengan judul bab ‘Penyampaian Pelatihan’ yang
membahas subbab mengenai rencana pelajaran; pelatihan; pelatih; bahan dan peralatan
pelatihan; pengjadwalan program pelatihan; dan melaksanakan program pelatihan.
Rencana pelajaran adalah unit instruksi yang kohesif dengan rencana pelajaran yang baik
harus disiapkan sebelum program pelatihan dan cukup rinci sehingga pelatih mana pun
dapat menggunakannya untuk membimbing dirinya sendiri melalui program tersebut.
Rencana pelajaran untuk setiap pelajaran harus menunjukkan kegiatan yang akan terjadi
selama tujuan pembelajaran tertentu. peserta akan melakukan Rencana pelajaran harus
mencerminkan interaksi dari halhal yang harus dicantumkan pada halaman pertama atau
sampul rencana pelajaran adalah pengungkit rinci serta apa yang akan dilakukan pelatih
dan peserta pelatihan dan kapan mereka akan melakukannya. Seorang pelatih yang baik
harus antusias dan bersemangat tentang materi pelatihan dan mampu memotivasi dan
membangkitkan minat peserta pelatihan. Salah satu cara bagi pelatih untuk
membangkitkan minat dan meningkatkan motivasi pelatihan adalah dengan bersikap
ekspresif selama penyampaian program pelatihan. Pelatih ekspresif secara fisik
dianimasikan (misalnya, postur, isyarat, kontak mata) dan menggunakan perangkat
linguistik seperti suara yang beranimasi dan antusias daripada semut dengan keraguan
(misalnya, "ums"). Melatih-pelatih, pelatih harus mampu menyampaikan materi pelatihan
dengan cara yang dapat dimengerti oleh pelatihan. Peserta pelatihan lebih mungkin untuk
belajar dan mengingat konten pelatihan ketika pelatih terorganisir dengan baik dan
mudah untuk diikuti. Salah satu solusi untuk masalah ini adalah dengan mengajar ahli
materi pelajaran bagaimana menjadi pelatih yang efektif. Bahan dan peralatan pelatihan,
perlengkapan umum termasuk peralatan komputer, proyektor, dan pita kerja, buku atau
manual. Handout seperti garis besar kursus yang menunjukkan tujuan kursus, yang akan
dibahas, jadwal kegiatan pelatihan, artikel, dan salinan slide materi pelatih seringkali

15
 diperlukan dan harus disiapkan terlebih dahulu. Peralatan mengacu pada hal-hal yang
memiliki kehidupan di luar penggunaan tunggal, seperti proyektor, komputer, dan
pemutar DVD. Pelatih harus mengidentifikasi bahan dan peralatan yang akan dibutuhkan
untuk program pelatihan. Penjadwalan program pelatihan adalah ketersediaan tempat
pelatihan, peralatan, bahan, dan sebagainya. Jika tempat dan fasilitas pelatihan sering
digunakan, program pelatihan harus dijadwalkan jauh sebelumnya. Selain itu, jika bahan
perlu dirancang atau dibeli, bahan tersebut harus disiapkan dan tersedia tepat waktu untuk
program pelatihan. Akhirnya, ketika menjadwalkan program pelatihan, seseorang juga
harus mempertimbangkan apakah akan lebih baik untuk menawarkan semuanya
sekaligus, seperti satu hari versus empat sesi dua jam dalam kasus program delapan jam,
atau semuanya dalam satu minggu versus satu hari setiap minggu selama lima minggu
(atau sebulan sekali selama lima bulan) untuk program lima hari. Setelah RPP disusun
dan kegiatan administrasi selesai, program pelatihan siap untuk dilaksanakan, untuk
pelatih dan terutama mengelola kinerja melalui pelatihan dan pengembangan bagi
pemula, ini adalah bagian tersulit dari proses pelatihan. Namun demikian, ada sejumlah
langkah penting yang harus diikuti ketika menerapkan program pelatihan.
J. BAB X
TRANSFER PELATIHAN
Pada bab X, memuat materi dengan judul bab ‘Transfer Pelatihan’ yang membahas
subbab mengenai pengertian transfer pelatihan; proses transfer pelatihan; karakteristik
transfer pelatihan; dan strategi transfer pelatihan. Transfer pelatihan adalah penerapan
pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dalam program pelatihan di tempat kerja
dan pemeliharaan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dari waktu ke waktu.
Transfer pelatihan terjadi ketika materi yang dipelajari digeneralisasikan ke konteks
pekerjaan dan dipertahankan selama periode waktu di tempat kerja. Transfer pelatihan
juga dapat didefinisikan dalam hal jenis situasi di mana pelatihan menerapkan apa yang
dipelajari dalam pelatihan di tempat kerja. Misalnya, transfer dekat mengacu pada sejauh
mana peserta pelatihan menerapkan apa yang dipelajari dalam pelatihan untuk situasi
yang sangat mirip dengan di mana mereka dilatih. Proses transfer pelatihan, salah satu
cara untuk memahami transfer pelatihan adalah dengan mengidentifikasi faktor-faktor
yang berkontribusi terhadap transfer pelatihan yang positif. Kondisi transfer adalah

16
 generalisasi transfer dan pemeliharaan. Menurut model, karakteristik peserta pelatihan,
desain pelatihan, dan lingkungan kerja berpengaruh langsung terhadap pembelajaran dan
retensi. Karakteristik transfer pelatihan, faktanya karakteristik peserta pelatihan yang
sama yang mempengaruhi pembelajaran dan retensi juga penting untuk transfer.
Perbedaan peserta dalam karakteristik ini dapat membantu kita memahami mengapa
beberapa peserta lebih cenderung mentransfer pembelajaran mereka daripada yang
lain.kemampuan kognitif, motivasi pelatihan, efikasi diri, orientasi tujuan, sikap, dan ciri-
ciri kepribadian dibahas dalam kaitannya dengan pembelajaran dan retensi (memiliki efek
langsung pada transfer). Strategi transfer pelatihan, dapat diterapkan sebelum, selama,
dan setelah pelatihan untuk meningkatkan transfer pelatihan. Transfer pelatihan yang
positif memerlukan keterlibatan tiga pemain peran kunci (manajemen, pelatih, dan
peserta pelatihan) dan menjelaskan strategi transfer untuk setiap pemain peran pada
masingmasing dari tiga periode waktu.
K. BAB XI
EVALUASI PELATIHAN
Pada bab XI, memuat materi dengan judul bab ‘Evaluasi Pelatihan’ yang membahas
subbab mengenai pengertian evaluasi pelatihan dan tujuan dari evaluasi; hambatan dan
faktor yang mempengaruhi evaluasi pelatihan; jenis-jenis evaluasi pelatihan, model
evaluasi pelatihan dan keterkaitannya; variable evaluasi pelatihan dan cara
pengukurannya; serta desain pengumpulan data dalam evaluasi. Evaluasi pelatihan adalah
proses untuk menilai nilai kelayakan program pelatihan kepada karyawan dan organisasi.
Adapun alasan dilakukannya evaluasi pelatihan , yaitu: 1) Membantu memenuhi
tanggung jawab manajerial untuk meningkatkan pelatihan; 2) Membantu manajer dalam
mengidentifikasi program pelatihan yang paling berguna bagi karyawan dan dalam
menentukan siapa yang harus dilatih; 3) Menentukan manfaat biaya suatu program dan
membantu memastikan program atau pelatihan mana teknik yang paling hemat biaya; 4)
Menentukan apakah program pelatihan telah mencapai hasil yang diharapkan atau
memecahkan masalah yang dimaksudkan untuk dipecahkan; 5) Mendiagnosis kekuatan
dan kelemahan suatu program dan menunjukkan perbaikan yang diperlukan. 6)
Menggunakan informasi evaluasi untuk membenarkan dan memperkuat, jika layak, nilai
dan kredibilitas fungsi pelatihan bagi organisasi. Di dalam evaluasi pelatihan terdapat

17
 hambatan, yaitu: pragmatis dan politik. Jenis evaluasi pelatihan dibagi berdasarkan data
yang dikumpulkan dan tujuan evaluasi . Adapun model-model evaluasi pelatihan, yaitu:
1) Model Hierarki Kirkpatrick; 2) Model COMA (Cognitive, Organizational, Motivation,
Attitudes); dan 3) Model Evaluasi Berbasis Keputusan (Decision Based Evaluation). Di
dalam evaluasi pelatihan terdapat beberapa variable, yaitu: reaksi; belajar; perilaku;
motivasi; efikasidiri; dukungan yang dirasakandan/atau yang diantisipasi; presepsi
organisasi dan hasil organisasi. Desain pengumpulan data dalam evaluasi pelatihan yaitu
model evaluasi pelatihan deskritif ( pasca, pra-pasca, dan deret waktu ).
L. BAB XII
THE COSTS AND BENEFITS OF TRAINING PROGRAMS (BIAYA DAN
MANFAAT PROGRAM PELATIHAN)

Ini biasanya melibatkan pengukuran reaksi, pembelajaran, dan perilaku peserta

pelatihan, dan hasil organisasi. Tujuannya adalah untuk menunjukkan beberapa
peningkatan dalam pengetahuan karyawan, perilaku di tempat kerja, dan hasil organisasi.
Biasanya, seseorang berharap untuk melihat peningkatan dalam pembelajaran karyawan
dan perilaku di tempat kerja dan efek positif pada efektivitas organisasi. Menurut
Conference Board of Canada, meskipun sebagian besar program pelatihan di Kanada
dievaluasi pada Level 1 (reaksi peserta pelatihan, 86 persen), hanya 29 persen yang
dievaluasi pada Level 5 (analisis biaya-manfaat) dan hanya 15 persen organisasi yang
melakukan evaluasi Level 5. Namun, lebih banyak organisasi, seperti MW Canada, mulai
melakukan evaluasi keuangan terhadap program pelatihan mereka. Misalnya, 15
supervisor di Firestone Canada menghadiri lokakarya pemecahan masalah setelah
kurangnya keterampilan diidentifikasi sebagai sumber masalah internal Setelah pelatihan
supervisor menggunakan keterampilan baru mereka untuk memecahkan masalah
Penilaian dampak program pada supervisor menunjukkan bahwa supervisor memperoleh
keterampilan pemecahan masalah baru, memperkuat pemikiran analitis mereka ,
berpartisipasi dalam kerja tim yang lebih dinamis, dan memiliki kontrol kualitas yang
lebih baik. Adapun intinya, perusahaan menyadari penghematan biaya sebesar $10,000
per bulan.

18
 Penetapan biaya adalah proses yang digunakan untuk mengidentifikasi semua
pengeluaran yang digunakan dalam pelatihan. Ini adalah prosedur penting dalam desain
dan evaluasi program pelatihan. Dalam Bab 9, kami mencatat bahwa pelatih harus
menyiapkan anggaran yang mencakup semua biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan
program pelatihan. Biaya TSCP MW Canada adalah $17.500. Tapi dari mana tepatnya
biaya itu berasal? Perhitungan biaya program pelatihan biasanya melibatkan pembebanan
berbagai biaya ke sejumlah kategori biaya yang berarti. Selama bertahun-tahun, sejumlah
pendekatan telah dikembangkan. Salah satu pendekatan mengkategorikan biaya pelatihan
menurut tahapan proses pelatihan. Misalnya, seseorang dapat menghitung biaya analisis
kebutuhan, desain pelatihan, penyampaian, dan evaluasi. Biaya ini biasanya tercantum
pada lembar kerja penetapan biaya. Satu kemudian dapat menghitung dan
membandingkan biaya setiap tahap serta total biaya program pelatihan. Pendekatan lain
untuk menghitung biaya program pelatihan adalah dengan mengkategorikan biaya
menurut sifat atau jenis biaya.

Manfaat program pelatihan dapat dihitung dalam bentuk moneter atau nonmoneter.
Misalnya, ingatlah bahwa manfaat TSCP MW Canada mencakup peningkatan kualitas
produk dan pengurangan waktu henti (manfaat nonmoneter) dan total penghematan
tahunan dari peningkatan ini sebesar $20.400 (manfaat moneter). Ketika manfaat dihitung
dalam istilah moneter, ini disebut sebagai evaluasi efektivitas biaya. Evaluasi efektivitas
biaya melibatkan membandingkan biaya moneter pelatihan dengan manfaat pelatihan
dalam hal moneter.

Dalam studi evaluasi pelatihan tipikal, kelompok pelatihan dibandingkan dengan

kelompok yang tidak terlatih atau kontrol yang tidak menerima pelatihan untuk
menentukan seberapa efektif program pelatihan untuk pembelajaran, perubahan perilaku,
dan kinerja pekerjaan. Sementara hasil perbandingan ini mungkin menunjukkan
perbedaan yang signifikan antara kedua kelompok, mereka tidak menunjukkan nilai dolar
yang terkait dengan perubahan atau peningkatan dalam pembelajaran, perilaku, atau
kinerja pekerjaan. Analisis utilitas, bagaimanapun, dapat melakukan adalah pendekatan
lain untuk menentukan biaya dan manfaat dari program pelatihan.

19
M. BAB XIII
PROGRAM PELATIHAN
Pelatihan merupakan usaha yang dilakukan untuk membentuk personel yang
berkualitas dengan memiliki keterampilan, kemampuan kerja, dan loyalitas kerja kepada
suatu perusahaan ataupun organisasi. Sumber daya manusia yang berkualitas akan
membantu perusahaan untuk lebih berkembang dan mencapai tujuan perusahaan. Oleh
sebab itu, sumber daya manusia di dalamnya harus mampu bekerja secara produktif,
inovatif, dan kreatif supaya bisa menciptakan roda terbaik untuk memajukan perusahaan.
Langkah paling tepat agar bisa membentuk sumber daya manusia perusahaan adalah bisa
dengan melakukan program pelatihan dan pengembangan. Beberapa program pelatihan
yaitu sebagai berikut: a) Pelatihan orientasi b) Pelatihan keterampilan esensial c)
Pelatihan keterampilan teknis d) Pelatihan teknologi informasi e) Pelatihan Kesehatan
dan keselamatan f) Pelatihan manajemen kualitas total g) Pelatihan tim h) Pelatihan
penjualan i) Pelatihan layanan pelanggan j) Pelatihan pelecehan seksual k) Pelatihan etika
l) Pelatihan keragaman m) Pelatihan lintas budaya dan n) Pelatihan Kesehatan dan
kebugaran.
N. BAB XIV
PENGEMBANGAN MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN
Bab ini menjelaskan peran, fungsi, dan keterampilan kritis manajer dan bagaimana
mereka dikembangkan. Manajer terlibat dalam sejumlah aktivitas interpersonal,
informasional, dan pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan organisasi mereka
mengendalikan, mengatur, merencanakan, dan memimpin pekerjaan orang lain. Hal ini
menuntut mereka untuk menguasai dan menampilkan keterampilan konseptual, teknis,
dan interpersonal, dan memiliki kecerdasan emosional. Program pengembangan
manajemen dirancang untuk mengembangkan keterampilan ini. Selain itu, manajer harus
memimpin dan pengembangan pemimpin merupakan tugas penting dalam organisasi
modern. Namun, memahami bagaimana hal itu harus dilakukan masih dalam proses.
Model pengembangan meliputi penilaian keterampilan, perolehan keterampilan, praktik
keterampilan, dan penerapan keterampilan. Isi program dijelaskan dalam hal
keterampilan konseptual, teknis, dan interpersonal. Program pengembangan
manajemen/kepemimpinan melibatkan pembelajaran informasional dan pengalaman dan

20
 mencakup pendidikan manajemen, pelatihan manajemen, dan pengembangan manajemen
di tempat kerja. Program pendidikan manajemen, seperti MBA, memberikan individu
dengan pendidikan manajemen umum. Contoh populer dari program pelatihan
manajemen yang sangat berpengalaman adalah pelatihan alam liar di luar ruangan.
Contoh pengembangan di tempat kerja termasuk rotasi pekerjaan, pendampingan, dan
pembinaan. Bab ini diakhiri dengan tinjauan temuan penelitian tentang efektivitas upaya
pengembangan manajemen.
O. BAB XV
EVALUASI DAN MASA DEPAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pada bab XV, memuat materi dengan judul bab ‘Evolusi dan Masa Depan Dari
Pelatihan dan Pengembangan’ yang membahas subbab mengenai pengertian pelatihan
dan pengembangan; peran profesional pelatihan; pelatihan dan pengembangan etika;
evolusi pelatihan dan pengembangan; belajar terus menerus dan seumur hidup. Pelatihan
dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program didalam dan luar pekerjaan
karyawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan utamanya untuk kinerja pekeraan dan promosi karir. Pelatihan merujuk pada
cara untuk memperoleh pengetahuan dan keahlian-keahlian sebagai sebuah hasil dari
pembelajaran mengenai kejuruan atau keahlian-keahlian praktis dan pengetahuan yang
berhubungan kepada kompentsi spesifik yang berguna/sebuah konsep manajemen sumber
daya manusia yang sempit yang melibatkan aktivitas-aktivitas pemberian instruksi-
instruksi khusus yang direncanakan. Pengembangan adalah sebagai penyiapan individu
untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam perusahaan
organisasi , lembangan atau instansi pendidikan. Menurut dewan konferensi kanada,
peran profesional pembelajaran dan pengembangan bergeser dari penjaga fasilitas
pembelajaran menjadi fasilitator pembelajaran. Etika melibatkan penggunaan pemikiran
sistematis tentang konsekuensi moral dari tindakan dan keputusan seseorang dari
berbagai pemangku kepentingan di dalam atau di luar organisasi yang mungkin
terpengaruh oleh tindakan dan keputusan seseorang. Untuk pelatihan profesional, etika
melibatkan seperangkat standar dan prinsip dalam profesional harus mematuhi
seperangkat prinsip etika yang memandu perilaku mereka dan mereka harus berfungsi
sebagai panutan atau perilaku etis yang tepat untuk seluruh organisasi. Evolusi

21
pembelajaran menuju 2.1 adalah hasil dari perubahan di tempat kerja dan perubahan sifat
pekerjaan. pergeseran demografis, peningkatan pembelajaran yang diprakarsai oleh
karyawan, dan media sosial. Sebagai akibat dari perubahan ini, pembelajaran tidak dapat
lagi diperlakukan sebagai peristiwa atau produk yang statis dan digerakkan oleh
organisasi. Sebaliknya pembelajaran menjadi proses kolaboratif yang lebih lancar dan
didorong oleh karyawan. Dewan pendidikan Kanada mengembangkan ukuran yang
disebut indeks pembelajaran komposit untuk mengukur kemajuan belajar di Kanada
dalam pembelajaran seumur hidup, yaitu: 1) belajar mengetahui mengacu pada
pengembangan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk berfungsi di dunia;
2) belajar melakukan mengacu pada keterampilan terapan yang sering dibutuhkan untuk
keberhasilan pekerjaan; dan 3) belajar menjadi mengacu pada pembelajaran yang
berkontribusi pada perkembangan jiwa dan raga seseorang. CLI mengakui bahwa
pembelajaran sepanjang hayat sangat penting bagi keberhasilan individu, komunitas, dan
negara.

22
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Kelebihan Buku
1. Memiliki ISBN dan data buku sudah lengkap.
2. Ukuran tulisan yang digunakan sudah tepat dan bisa dibaca jelas oleh pembacanya
3. Bahasa yang digunakan mudah dipahami.
4. Bahan buku atau kertas yang digunakan bagus.
5. Memiliki warna sampul cukup menarik sehingga para pembaca berminat untuk
membelinya.

B. Kekurangan Buku
1. Tidak memberikan tugas dan latihan setiap bab materinya.
2. Tidak terdapat rangkuman pada setiap pembahasan nya
3. Pembahasan kurang mendalam, hanya dasarnya saja. Contohnya pada pembahasan
pertama mengenai pemerintah penjelasannya hanya dasarnya saja, hanya sebatas
menjelaskan peran-peran pemerintah dan kegagalan pemerintah

23
 BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan
Buku ini pada dasarnya sangat baik digunakan sebagai panduan memahami materi
Manajemen Pelatihan. Walaupun terdapat beberapa kekurangan, namun kelebihan yang dimiliki
buku ini lebih banyak. Jadi kesimpulan nya, buku ini dapat digunakan sebagai bahan ajar bagi
para dosen dan sebagai sumber bacaan bagi mahasiswa.

B. Saran
Dari buku yang di review, penulis berharap kekurangan-kekurangan yang telah
dipaparkan diatas dapat menjadi acuan untuk para pengarang agar kedepannya menciptakan
karya yang lebih baik lagi. Buku ini pada dasarnya sangat baik digunakan sebagai panduan
memahami materi Manajemen Pelatihan. Tetapi seiring dengan perkembangan zaman yang
selalu berubah maka alangkah baiknya jika buku ini diperbaharui seperti memberikan
rangkuman pada setiap bab atau pembahasan nya agar pembaca lebih mudah untuk menarik
kesimpulan.

24
DAFTAR PUSTAKA

25