Translate Jurnal Internasional

Translate Jurnal ini bertujuan untuk memenuhi tugas

dalam perkulihan Sistem Informasi Manajemen
Pengampu : Gede Suparna,SE.,MS.

Luh Komang Kris Ayudia Yadnya (1707521071)

Universitas Udayana
Jimbaran
2019
 Journal of Business, Economicsand Finance - (JBEF), ISSN: 2146 – 7943, ,
http://www.pressacademia.org/journals/jbef

Journal of Business, Economics and Finance -JBEF (2016), Vol.6(3),p.224-232

Cekmecelioglu, Ilhan,
Gunsel
Year: 2017 Volume: 6 Issue: 3

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI DAN KREATIVITAS INDIVIDUAL: PERAN

MEDIASI MOTIVASI INTRINSIK

DOI: 10.17261/Pressacademia.2017.682
JBEF- V.6-ISS.3-2017(3)-p.224-232
Hulya Gunduz Cekmecelioglu1, Ozgun Ozturk Ilhan2, Ayse Gunsel1
1
Kocaeli University, Kocaeli, Turkey. hulyagunduz@kocaeli.edu.tr
2
Gebze Technical University, Kocaeli, Turkey. oozturk@gtu.edu.tr
1
Kocaeli University, Kocaeli, Turkey. ayse.gunsel@kocaeli.edu.tr

Untuk mengutip dokumen ini

Cekmecelioglu H. G., O. O. Ilhan dan A. Gunsel (2017). Kepemimpinan transformasional dan

kreativitas individu: peran mediasi dari motivasi intrinsik. Jurnal Bisnis, Ekonomi dan Keuangan
(JBEF), V.6, Iss.3, hal.224-232. Tautan permanen ke dokumen ini:
http://doi.org/10.17261/Pressacademia.2017.682
Hak Cipta: Diterbitkan oleh PressAcademia dan hak penggunaan ulang berlisensi terbatas saja.

ABSTRAK

Tujuan-Diasumsikan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai konteks organisasi

mungkin memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pengembangan kemampuan kreativitas
individu dalam pengikut. Selanjutnya, dikatakan bahwa motivasi intrinsik memediasi perilaku
kepemimpinan transformasional - link kreativitas individu, yang secara empiris kita tahu sedikit
tentang sejauh ini.

Metodologi-Hipotesis yang diberikan diselidiki dengan menggunakan 304 kuesioner dari

61 perusahaan manufaktur yang beroperasi di wilayah Marmara Timur. Untuk lebih giat menguji
model yang diusulkan, pemodelan persamaan struktural (PLS-SEM) parsial paling sedikit
digunakan dengan program statistik SmartPLS 3.0.
 Temuan- Temuan menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah alat
penting yang meningkatkan kreativitas individu. Hasil SEM mengungkapkan bahwa
kepemimpinan transformasional secara positif terkait dengan kreativitas individu dan pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap kreativitas individu sebagian dimediasi oleh motivasi
inspirasional, yang berarti kedua hipotesis kami didukung.

Kesimpulan- Menurut temuan, para pemimpin transformasional memberikan pengakuan

kepada para pengikut mereka, memberikan visi menuju masa depan; mereka bertindak sebagai
panutan dan mempromosikan komitmen pengikut. Mereka mendorong para pengikut untuk
mengambil risiko, meningkatkan energi mereka untuk menghasilkan ide dan solusi baru.
Akibatnya, pengikut dengan kepercayaan diri meningkat menjadi lebih termotivasi dan kreatif.
Selain itu, para pengikut ini, melalui cara para pemimpin mereka berperilaku, diilhami dan
termotivasi untuk lebih kreatif dalam melakukan tugas-tugas mereka. Sebagian melalui motivasi
inspirasional, pemimpin transformasional dapat merangsang kemampuan kreatif pengikut.
Akhirnya, penelitian ini mengungkapkan fakta bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional
sebagian dimediasi oleh mediasi inspirasional.

Kata kunci: Kepemimpinan transformasional, motivasi intrinsik, kreativitas individu

Kode JEL: M10, M12, M1

1. PERKENALAN

Selama beberapa dekade terakhir, masalah manajemen lebih lanjut memerlukan

pemikiran kreatif untuk menemukan ide dan solusi inovatif. Inovasi dan kreativitas sangat
relevan di organisasi. Oleh karena itu, pemecahan masalah secara kreatif telah menjadi kekuatan
pendorong di belakang inovasi yang mempromosikan kinerja yang unggul. Kepemimpinan
Transformasional - diperkenalkan oleh Burns (1978) dan dikembangkan oleh Bass (1985) -
adalah konsep yang semakin penting dalam bidang manajemen strategis dan teori kepemimpinan
(Antonakis dan House, 2002; Eisenbeiß dan Boerner, 2013). Sampai sekarang, telah dipelajari
secara intens (Avolio, Bass, dan Jung, 1999; Shin dan Zhou; 2003, Elkins dan Keller, 2003.) dan
juga telah cocok dengan kreativitas (Sosik, Kahai, dan Avolio, 1998; Gumusluoglu dan Ilsev,
2009; Eisenbeiß dan Boerner, 2013; Mittal dan Dhar, 2015). Secara khusus, pemimpin
transformasional memiliki visi bersama yang memotivasi kinerja tim, membangkitkan otonomi
dan dorongan semangat pengikut mereka, dan mengartikulasikan perilaku inspirasional mereka
yang mendukung iklim inovasi dalam organisasi. Amabile et al. (2004) juga menyatakan bahwa
perilaku seorang pemimpin kuat pada kreativitas individu di tempat kerja (Jaiswal dan Dhar,
2015; Mathew dan Gupta, 2015). Pemimpin transformasional memungkinkan pengikut mereka
mempertanyakan pemikiran mereka dan asumsi, merangsang mereka untuk mendekati masalah
dengan perspektif baru dan menciptakan budaya organisasi dalam organisasi mereka di mana
inovasi dominan (Karcioğlu dan Kaygin, 2013; Eliophotou-Menon dan Ioannou, 2016). Dengan
ini iklim inovasi yang mendukung, tuntutan pengikut terpenuhi dan kinerja kreatif mereka
ditingkatkan (Jung et al., 2003; Gupta et al., 2012; Gupta dan Singh, 2013; Jaiswal dan Dhar,
2015). Juga, para pemimpin transformasional berusaha untuk mencapai tujuan organisasi dengan
memberi arti penting pada motivasi karyawan mereka dan sikap ini membuat karyawan mereka
merasa istimewa, didorong dan termotivasi (Greenberg dan Baron, 2000; Williams, 2004;
Naralan, Yıldız dan Kahya, 2013) . Fitur peningkatan kreativitas pemimpin transformasional
mendorong pengikut mereka untuk mengembangkan ide-ide baru dan kreatif dan
mempraktikkannya untuk menciptakan nilai dan menghasilkan inovasi (Marcati et al., 2008;
Gumusluoglu dan Ilsev, 2009; Karcıoğlu dan Kaygın, 2013).

Melalui pertimbangan individual, para pemimpin memberikan pengakuan dan dorongan

kepada setiap pengikutnya untuk memenuhi kebutuhan perkembangan mereka. Melalui stimulasi
intelektual, para pemimpin memberikan dukungan untuk pemikiran eksplorasi dari pengikut
mereka untuk menemukan solusi yang unggul untuk masalah yang sebenarnya. Melalui pengaruh
idealisasi, para pemimpin bertindak sebagai panutan, mempromosikan komitmen pengikut dan
meningkatkan kreativitas mereka. Melalui motivasi inspirasional, para pemimpin mendorong
pengikut mereka untuk mengambil risiko melalui visi organisasi untuk inovasi, meningkatkan
energi mereka untuk menghasilkan ide dan solusi baru (Bass dan Avolio, 1995; Avolio et al.,
1999; Bass et al., 2003; Gumusluoglu dan Ilsev, 2009; Eisenbeiß dan Boerner, 2013; Jaiswal dan
Dhar, 2015). Sebagaimana dinyatakan oleh Amabile et al., (1996), motivasi intrinsik
meningkatkan kegembiraan, energi, dan konsentrasi karyawan dengan tugas yang
memungkinkan mereka untuk mencari cara-cara baru dan lebih baik dalam melakukan sesuatu,
dan sebagai hasilnya meningkatkan tingkat kreativitas mereka ( Oldham dan Cummings, 1996;
Shin dan Zhou, 2003). Shin dan Zhou (2003) menunjukkan bahwa motivasi intrinsik secara
positif memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kreativitas (Shalley, Zhou dan
Oldham, 2004).

2. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan telah dibahas dari berbagai perspektif oleh para sarjana dalam manajemen
strategis. Temuan mereka menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berdampak pada
semua tahap dalam proses manajemen strategis. Pertama, pada tahun 1978, Burns
memperkenalkan istilah kepemimpinan transformasional di AS. Definisinya telah diperluas oleh
peneliti lain, seperti Bass (1985), Avolio et al., (1999) dan Shin dan Zhou (2003) dll.
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai "proses mempengaruhi perubahan besar
dalam sikap dan asumsi anggota organisasi dan membangun komitmen untuk misi, tujuan, dan
strategi organisasi" (Yukl, 1989, p. 269). Selanjutnya, kepemimpinan transformasional - sebagai
faktor penting di tingkat individu, organisasi dan masyarakat - didefinisikan sebagai pendekatan
kepemimpinan yang menyebabkan perubahan pada individu dan sistem sosial. Pemimpin
transformasional memperluas dan meningkatkan tujuan bawahan mereka dengan mengubah
moral, ide, minat, dan nilai-nilai mereka, dan memberi mereka kepercayaan diri untuk tampil di
luar harapan (Dvir, Eden, Avolio dan Shamir, 2002). Mereka memfasilitasi pembentukan visi
bersama yang secara substansial memotivasi pengikut untuk mencapai kinerja tim (Liu, Liu,
Ding dan Lin, 2015). Pemimpin transformasional memfasilitasi kerja sama dengan mendukung
keterikatan tim dan mendorong pengikut mereka untuk mengadopsi pola pikir eksploratif dan
terbuka dan untuk melampaui rutinitas (Jung, Chow dan Wu, 2003; Eisenbeiß dan Boerner,
2013), mereka memotivasi pengikut untuk bekerja sama alih-alih bersaing. (Liu, Liu, Ding dan
Lin, 2015), meningkatkan pengembangan pribadi dan harapan kinerja mereka (Bass, 1995), dan
mengubah nilai-nilai pribadi mereka untuk tingkat kebutuhan dan aspirasi yang lebih tinggi
(Jung, 2001) dan mengembangkan self-efficacy (Bass, 1995). , 1990).
 Dalam penelitian mereka, Avolio, Bass dan Jung (1999) mengembangkan Model
Kepemimpinan Multi-Faktor dan berhasil mengukur kepemimpinan transformasional dengan
kuesioner bernama MLQ-Form 5X yang juga kami gunakan dalam penelitian kami. Menurut
model MLQ mereka, kepemimpinan transformasional memiliki empat dimensi: pengaruh ideal
(pemodelan peran karismatik), pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan stimulasi
intelektual. Dimensi pengaruh yang diidealkan (pemodelan peran karismatik) menunjukkan visi
dan perilaku kharismatik pemimpin yang ketika diambil sebagai model peran membangun
kepercayaan dan kepercayaan diri serta meningkatkan loyalitas dan kekaguman di antara para
pengikut. Dimensi pertimbangan individual menunjukkan pertimbangan pemimpin yang sangat
individual, bertindak sebagai mentor atau pelatih, dengan mempertimbangkan kebutuhan dan
keprihatinan masing-masing pengikut secara individu untuk mengungkapkan bakat dan
pengetahuan mereka untuk menunjukkan solusi kreatif. Dimensi motivasi inspirasional
menunjukkan visi inspirasional dari pemimpin yang memotivasi pengikut untuk melampaui batas
kenyamanan mereka, mengambil risiko untuk mengirimkan ide atau tujuan baru dan terlibat
dalam inovasi tingkat yang lebih tinggi. Dan, akhirnya, dimensi stimulasi intelektual
menunjukkan tingkat stimulasi bahwa seorang pemimpin dapat mendorong dan memberdayakan
pengikutnya untuk menjadi inovatif dan kreatif. Dalam literatur manajemen strategis, organisasi
tampaknya menjadi pemimpin inovasi dan transformasional yang paling tinggi menyehatkan
tujuan ini dengan memengaruhi pikiran pengikut mereka, mengubah perilaku mereka dan
mereformasi sistem sosial organisasi.

2.2. Kreativitas Individu

Saat ini, karena kebangkitan ekonomi berbasis pengetahuan, konsep kreativitas individu
di tempat kerja menjadi minat yang lebih penting bagi organisasi. Dari perspektif manajemen
strategis, organisasi sepakat bahwa mendorong karyawan mereka untuk menjadi kreatif
meningkatkan efektivitas dan keberhasilan mereka serta kreativitas mereka (seperti
meningkatkan proses untuk membuatnya lebih efisien, menyelesaikan masalah, mengeksplorasi
sepenuhnya, dan menjadi lebih responsif terhadap peluang dll). Jadi, mereka menjadi lebih
mudah beradaptasi untuk perubahan di pasar, dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dan
bersaing secara global. Diberikan peran penting kreativitas karyawan dalam organisasi, peneliti
menjadi semakin tertarik dalam mengidentifikasi apa itu kreativitas. Menurut Amabile (1983),
kreativitas adalah tentang kualitas produk atau tanggapan yang dinilai kreatif oleh pengamat
yang tepat. Ini juga didefinisikan sebagai produk kompleks dari perilaku karyawan pada situasi
tertentu (Woodman et al., 1993; Wang et al., 2016). Secara konseptual, kreativitas dapat
didefinisikan sebagai produksi ide novel dan bernilai organisasi (atau bermanfaat) dalam produk,
layanan, praktik, dan proses (Mumford dan Gustafson, 1988; Pirola-Merlo dan Mann, 2004;
Peng, Zhang, Fu dan Tan , 2014). Untuk dianggap sebagai kreatif, harus ada produk di tangan
yang novel, sesuai, berguna, benar, atau respons berharga terhadap tugas dan tugas harus
heuristik daripada algoritmik (Amabile, 1983; Dong et al., 2017) .

2.3. Motivasi intrinsik

Menurut teori penentuan nasib sendiri, motivasi intrinsik adalah salah satu dari enam
dimensi motivasi yang menarik dan memberi energi karyawan dengan suatu tugas. Ketika
aktivitas itu menantang, menarik, atau menyenangkan, perasaan positif tentang aktivitas
membuat mereka terlibat dalam aktivitas, terikat dengan tugas dan dipuaskan secara inheren
(Amabile, 1983; Shin dan Zhou, 2003; Conchie, 2013). Karyawan yang termotivasi secara
intrinsik cenderung lebih fleksibel dan bertekad untuk menemukan banyak solusi alternatif untuk
masalah dan menggunakan pendekatan non-tradisional. Dengan demikian, kita dapat
mengatakan bahwa itu adalah pemicu kreativitas individu (Tierney et al., 1999; Shin dan Zhou,
2003). Studi terbaru menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional
mempengaruhi emosi karyawan seperti kebahagiaan, antusiasme, dan optimisme yang juga
ditingkatkan oleh motivasi intrinsik (Deci dan Ryan, 1985; Conchie, 2013).

3. DATA DAN METODOLOGI

3.1. Kepemimpinan Transformasional dan Kreativitas Individu

Dengan pendekatan kepemimpinan yang tepat, kreativitas individu dapat memberikan

perubahan organisasi yang dramatis yang dapat meningkatkan efektivitas dan kelangsungan
hidup organisasi (Woodman, Sawyer dan Griffin, 1993). Sejalan dengan itu, pertimbangan yang
sangat individual dari pemimpin transformasional mendorong keterlibatan pengikut untuk
perilaku yang meningkatkan kreativitas dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk
menyelesaikan masalah. Di sisi lain, ketika konversi konsep dan pengetahuan baru menjadi
produk, layanan, atau proses baru yang memberikan nilai pelanggan baru di pasar, inovasi
organisasi dikaitkan dengan kreativitas (Pirola-Merlo dan Mann, 2004; Keathley et al. , 2013).
Dengan demikian, penting bagi organisasi untuk memahami bagaimana mendorong kreativitas
individu. Berdasarkan alasan di atas, dihipotesiskan bahwa:

H1: Kepemimpinan transformasional secara positif terkait dengan kreativitas individu.

3.2. Motivasi Intrinsik, Kepemimpinan Transformasional dan Kreativitas Individu

Penelitian tentang kreativitas telah menunjukkan bahwa, kepemimpinan transformasional

sebagai faktor situasional mempengaruhi kreativitas melalui pengaruh motivasi intrinsik
(Oldham dan Cummings, 1996; Shin dan Zhou, 2003; Schopman et al., 2015). Pemimpin
transformasional meningkatkan kemampuan dan kompetensi pengikut mereka yang mendorong
motivasi intrinsik mereka dan mendorong mereka untuk mencari cara-cara baru dan lebih baik
dalam melakukan hal-hal yang akhirnya mengarah ke tingkat kreativitas yang lebih tinggi (Deci
dan Ryan, 1985; Amabile et al., 1996; Shin dan Zhou, 2003). Berdasarkan alasan di atas,
dihipotesiskan bahwa:

H2: Motivasi intrinsik memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan

kreativitas individu.

Untuk keperluan penelitian ini, kami mengasumsikan bahwa kepemimpinan

transformasional sebagai konteks organisasi mungkin memiliki pengaruh signifikan pada
pengembangan kemampuan kreativitas individu dalam pengikut. Selanjutnya, dikatakan bahwa
motivasi intrinsik memediasi perilaku kepemimpinan transformasional - link kreativitas individu,
yang secara empiris kita tahu sedikit tentang sejauh ini.

3.3. Pengukuran, Sampel dan Pengumpulan Data

Konstruksi laten dinilai menggunakan langkah-langkah multi-item pada skala Likert lima poin
mulai dari 'sangat tidak setuju'

(1) hingga ‘sangat setuju’ (5) dari studi sebelumnya. Penjelasan singkat dari masing-masing
ukuran adalah sebagai berikut. Untuk mengukur perilaku kepemimpinan transformasional,
penelitian ini menggunakan empat dimensi yang berasal dari Bass dan Avolio (1990); yaitu:
pengaruh ideal, pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan stimulasi intelektual. Untuk
setiap dimensi, empat pertanyaan diajukan. Untuk mengukur kreativitas individu, penelitian ini
menggunakan tiga belas pertanyaan yang diadopsi dari ukuran kreativitas Zhou dan George
(2001). Akhirnya, lima item pertanyaan berasal dari Tierney et al. (1999) digunakan untuk
menilai motivasi intrinsik. Analisis empiris untuk penelitian ini didasarkan pada data dari 61
perusahaan besar dari industri manufaktur yang beroperasi di wilayah Marmara Timur. Untuk
menyelidiki hipotesis secara empiris, alat-alat seperti email, surat dan wawancara tatap muka
digunakan untuk mengumpulkan data dari pemilik, manajer puncak, lini tengah atau pertama.
Kami memperoleh 347 survei, lalu membuang beberapa survei yang tidak cocok untuk analisis
kami. Setelah klarifikasi, sampel analysable kami terdiri dari 304 peserta dari 61 perusahaan
manufaktur yang berbeda. Kami membandingkan rata-rata variabel, ukuran perusahaan, dan usia
survei yang dihilangkan dengan survei yang digunakan untuk analisis, dan tidak menemukan
perbedaan statistik di antara mereka. Dalam sampel kami, responden adalah karyawan / staf
senior (42%), insinyur senior 17%), manajer fungsional / departemen (7%), pemimpin teknis
(13%), manajer produk / proyek (8%), manajer umum

(12%), dan pemilik perusahaan (2%). Departemen responden adalah keuangan (9%), teknik dan
desain (46%), pemasaran (13%), manufaktur (22%), dan sumber daya manusia (10%). Dari 304
responden 159 (52%) adalah laki-laki, dan 145 (48%) adalah perempuan. Mayoritas peserta 201
(66%) menikah dan berusia antara 30 hingga 40 tahun 170

(56%). Dari peserta,% 87 memiliki pendidikan universitas dan% 13 memiliki pendidikan master.
3.4. Ukur Validitas dan Keandalan

Untuk lebih giat menguji model yang diusulkan (lihat Gambar. 1), pemodelan persamaan
struktural kuadrat terkecil (PLS-SEM) digunakan dengan program statistik SmartPLS 3.0.

Gambar 1: Model Teoritis

Untuk menilai sifat psikometrik instrumen pengukuran, kami memperkirakan model nol
tanpa hubungan struktural. Kami mengevaluasi keandalan melalui reliabilitas skala komposit
(CR), alpha Cronbach, dan rata-rata varian yang diekstraksi (AVE). Setelah menjatuhkan tiga
item bermasalah untuk semua ukuran, CR berbasis PLS dan alpha Cronbach jauh di atas nilai
cut-off .70, dan AVE melebihi nilai cut-off .50. Seperti yang disarankan oleh Fornell dan Larcker
(1981), AVE untuk setiap konstruk lebih besar dari korelasi faktor laten kuadrat antara pasangan
konstruk (lihat Tabel 1). Sebelum melakukan analisis jalur apa pun, kami melakukan analisis
faktor urutan kedua untuk empat komponen kepemimpinan transformasional; hasil menunjukkan
bahwa empat dimensi transformasional menunjukkan pemuatan antara 0,88-0,92. Jadi sudah
selayaknya mengambil kepemimpinan transformasional sebagai variabel komposit daripada
variabel empat dimensi. Variabel kepemimpinan transformasional komposit akan
memungkinkan kita untuk melihat peran mediasi motivasi intrinsik pada hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan kreativitas individu.
Tabel 1: Indikator Validitas dan Reliabilitas Diskriminan

No Variables 1 2 3 4 5 6

1 IC 1.000
2 ICO 0.230 1.000
3 IS 0.311 0.681 1.000
4 II 0.221 0.738 0.723 1.000
5 IM 0.275 0.748 0.756 0.787 1.000
6 ID 0.291 0.885 0.883 0.898 0.920 1.000

CR 0.939 0.848 0.846 0.847 0.842 0.931

AVE 0.561 0.583 0.579 0.649 0.572 0.516
α 0.929 0.761 0.757 0.729 0.750 0.920

Catatan 1: Diagonal menunjukkan akar kuadrat dari AVE.

Catatan 2: IC = Kreativitas individu, ICO = Pertimbangan individual, IS = Stimulasi Intelektual,

II = Pengaruh yang diidealkan, ID = Kreativitas Individu, IM = Motivasi inspirasional, TL =
Kepemimpinan transformasional, CR = Keandalan Komposit, AVE = Rata-Rata Varian yang
Diekstraksi, α = Cronbach's Alpha

4. TEMUAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Pengujian Hipotesis

Untuk menguji efek mediasi dari motivasi intrinsik antara kepemimpinan

transformasional dan kreativitas individu, kami menggunakan prosedur Baron dan Kenny (1986),
di mana variabel (M) memediasi hubungan antara suatu variabel independen (X) dan variabel
dependen (Y) jika (a) X secara signifikan terkait dengan Y; (B) X secara signifikan terkait
dengan M;
(c) setelah X dikontrol untuk, M tetap berhubungan signifikan dengan Y; dan (d) setelah M
dikontrol untuk, hubungan X - Y adalah nol untuk mediasi total atau hanya sedikit untuk mediasi
parsial. Juga, kehadiran mediator (M) harus mengurangi dampak dari variabel independen pada
hasil dibandingkan dengan ketika M tidak ada (Akgun et al., 2014). Selanjutnya, memasukkan
mediator ke dalam model PLS-SEM juga harus menghasilkan peningkatan R2 yang signifikan.
Untuk mengatasi masalah ini, kami melakukan tiga model SEM yang berbeda, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 2. Model pertama menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
secara positif terkait dengan kreativitas individu (β = 0,29, p <0,01), sehingga mendukung H1.
Model kedua menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional (β = 0,28, p <0,01) juga
berhubungan positif dengan motivasi inspirasional. Pada model ketiga ketika kita menambahkan
motivasi inspirasional sebagai mediator, dampak dari efek langsung kepemimpinan
transformasional

(β = 0,10, p <0,05) berkurang; sementara ada hubungan yang kuat antara motivasi inspirasional
dan kreativitas individu (β = 0,68, p <0,01). Dengan demikian, efek kepemimpinan
transformasional pada kreativitas individu sebagian dimediasi oleh motivasi inspirasional,
mendukung H2.

Tabel 2: Analisis Jalur

Path
Models Relationships Coefficient
(β)

Supporte
I. Model TL IC 0.29** d

Supporte
II. Model TL IM 0.28** d

TL IC 0.10*
III.Model TL IM 0.28** Supporte
d
IM IC 0.68**

Catatan 1: IC = Kreativitas individu. IM = Motivasi inspirasional. TL = Kepemimpinan

transformasional
**: p <0,01 *: p <0,05

Selain itu Tabel 3 menunjukkan R2 dari konstruksi endogen dalam tiga model kami. Seperti
yang terlihat dalam tabel R2 kreativitas individu meningkat dari 0,08 menjadi 0,51 ketika
motivasi mediator inspirasional ditambahkan. Jadi syarat terakhir juga dipenuhi untuk analisis
mediator.

Tabel 3: Model Struktural

Endogeneous
Models Construct R2
IC 0,08
I. Model

IM 0.07
II. Model

IM 0.07
III.
Model IC 0.51

5. KESIMPULAN

Kreativitas adalah subjek utama bagi akademisi dan praktisi di lingkungan bisnis yang
sangat kompetitif saat ini. Makalah ini mencoba untuk menghasilkan model holistik untuk
kreativitas individu dengan menjelaskan mekanisme antara kepemimpinan transformasi dan
kreativitas individu. Ada anggapan luas bahwa kepemimpinan transformasional memiliki efek
positif pada kreativitas individu karyawan; tapi bagaimana caranya? Motivasi inspirasional
muncul sebagai jawaban yang memungkinkan. Jadi pada dasarnya makalah ini mencoba untuk
mengungkap peran mediasi motivasi inspirasional pada hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan kreativitas individu. Temuan penelitian menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional, motivasi inspirasional dan skala kreativitas individu yang
dikembangkan di negara-negara Barat, sesuai untuk ekonomi yang sedang berkembang dan
negara timur; Turki. Ukuran menunjukkan validitas dan reliabilitas yang tinggi, dan hasil model
sangat mirip dengan studi empiris yang diselesaikan di negara-negara maju dan barat.
 Temuan menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif
dengan kreativitas individu. Pemimpin transformasional memberi pengakuan kepada
pengikutnya, memberikan visi menuju masa depan; mereka bertindak sebagai panutan dan
mempromosikan komitmen pengikut. Mereka mendorong para pengikut untuk mengambil risiko,
meningkatkan energi mereka untuk menghasilkan ide dan solusi baru. Akibatnya, pengikut
dengan kepercayaan diri meningkat menjadi lebih termotivasi dan kreatif. Di sini motivasi
inspirasional muncul. Memang para pengikut ini, melalui cara para pemimpin mereka
berperilaku, diilhami dan termotivasi untuk lebih kreatif dalam melakukan tugas-tugas mereka.
Selain itu, penelitian ini memberikan bukti empiris dalam mendukung hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan motivasi inspirasional, serta peran mediator dari motivasi
inspirasional. Sebagian melalui motivasi inspirasional, pemimpin transformasional dapat
merangsang kemampuan kreatif pengikut. Temuan penelitian ini tidak dapat diambil sebagai
bukti tertentu karena beberapa batasan pada hasil penelitian layak ditafsirkan. Pertama,
penelitian ini dilakukan pada perusahaan besar. Kedua, hasil yang dilaporkan di sini muncul dari
area lokal; Provinsi Marmara Timur. Hasil mungkin berbeda untuk UKM yang berlokasi di area
berbeda yang beroperasi dalam kondisi budaya, lingkungan, dan politik yang berbeda. Ketiga,
sampel terdiri dari karyawan perusahaan yang beroperasi di industri manufaktur; hasilnya
mungkin berbeda untuk industri yang berbeda. Terlepas dari keterbatasan ini, penelitian ini
memberikan implikasi penting dari perspektif teoritis dan praktis. Studi ini menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional dan motivasi inspirasional memiliki pengaruh positif pada
kreativitas individu. Selain itu, temuan penelitian ini mengungkapkan fakta bahwa pengaruh
kepemimpinan transformasional sebagian dimediasi oleh mediasi inspirasional.
 DAFTAR PUSTAKA

Akgün, A. E., Keskin, H., Byrne, J. C., & Ilhan, Ö. Ö. (2014), “Complex adaptive system
mechanisms, adaptive management practices, and firm product innovativeness”, R&D
Management, 44(1), 18-41.
Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. and Herron, M. (1996), “Assessing the work
environment for creativity”, Academy of Management Journal, 39 (5), pp.1154–1184.
Amabile, T.M., Schatzel, E.A., Moneta, G.B. and Kramer, S.J. (2004), “Leader behaviors and
the work environment for creativity: perceived leader support”, Leadership Quarterly, 15 (1),
pp.5–32.
Amabile, T.M. (1983), “The social psychology of creativity”, New York: Springer-Verlag.
Antonakis, J. and House, R.J. (2002),” The full-range leadership theory: The way forward”. In
B.J.Avolio & F.J. Yammarino (Eds.), Transformational
and charismatic leadership: the road ahead (pp. 3-34). Amsterdam: JAI.
Avolio, B.J., Bass, B.M. and Jung, D.I. (1999), “Re-examining the components of
transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire”,
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72 (4), pp.441–463.
Baron, R. and Kenny, D. (1986), “The moderator–mediator variable distinction in social
psychological research”, Journal of Personality and Social Psychology, 51, 6, pp.1173–1182.
Bass, B.M. (1990), “From transactional to transformational leadership: learning to share the
vision”, Organizational Dynamics, 18 (3), pp.19–32.
Bass, B.M. (1995),” Transformational leadership”, Journal of Management Inquiry, 4 (3),
pp.293–298.
Bass, B.M. (1985),” Leadership and Performance beyond expectations”. New York: Free Press.
Bass, B.M. and Avolio, B.J. (1995), “MLQ Multifactor Leadership Questionnaire”, Technical
report. Redwood City, CA: Mind Garden.
Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I. and Benson, Y. (2003), “Predicting unit performance by
assessing transformational and transactional leadership”, Journal of Applied Psychology, 88, No.
2, pp.207-218.
Bass, B.M. and Avolio, B.J. (1990), “Developing Transformational Leadership: 1992 and
Beyond”, Journal of European Industrial Training, Vol. 14,
Issue: 5.
Burns, J.M. (1978), “Leadership”. New York: Harper & Row.
Conchie, S.M. (2013),” Transformational Leadership, Intrinsic Motivation, and Trust: A
Moderated-Mediated Model of Workplace Safety”, Journal of Occupational Health Psychology,
18(2), pp. 198-210.
Deci, E.L. and Ryan, R.M. (1985), “Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior”. New York: Plenum Press.
Dong, Y., Bartol, K.M., Zhang, Z. and Li, C. (2017), “Enhancing employee creativity via
individual skill development and team knowledge sharing:
Influences of dual-focused transformational leadership”, Journal of Organizational Behavior, 38,
pp. 439–458.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J. and Shamir, B. (2002), “Impact of transformational leadership
on follower development and performance: a field experiment”, Academy of Management
Journal, 45 (4), 735–744.
Eisenbeiß, S.A. and Boerner, S. (2013), “A Double-edged Sword: Transformational Leadership
and Individual Creativity”, British Journal of Management, Vol. 24, Issue 1, pp.54-68.
Eliophotou-Menon, M. and Ioannou, A. (2016), “The Link Between Transformational
Leadership and Teachers’ Job Satisfaction, Commitment, Motivation to Learn, and Trust in The
Leader”, Academy of Educational Leadership Journal, 20 (3), pp. 12-22.
Elkins, T. and Keller, R.T. (2003), “Leadership in research and development organizations: a
literature review and conceptual framework”, Leadership Quarterly, 14, pp.587–606.

Fornell, C. and Larcker, D.F. (1981), “Evaluating structural equation models with unobservable
variables and measurement error”, Journal of Marketing Research, 18, 1, pp.39–51.
Gong, Y., Huang, J.C. and Farh, J.L. (2009), “Employee learning orientation, transformational
leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy”,
Academy of Management Journal, 52 (4), pp.765-778.
Greenberg, J. and Baron, R.A. (2000), “Behavior in organizations: Understanding and managing
the human side of work”, Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Gumusluoglu, L. and Ilsev, A. (2009),” Transformational Leadership, Creativity, and
Organizational Innovation”, Journal of Business Research, 62, pp.461-473.
Gupta, V., Singh, S., and Khatri, N. (2013), “Creativity in Research and Development
Laboratories: A New Scale for Leader Behaviors”, IIMB Management Review, 25 (2), pp.83-90.
Gupta, V., Singh, S., Kumar, S. and Bhattacharya, A. (2012), “Development of a Causal
Framework Linking Leadership to Employee Creativity: A Study of Indian R&D Laboratories”,
The Indian Journal of Industrial Relations, 48 (1), pp.120-136.
Jaiswal, N.K. and Dhar, R.L. (2015), “Transformational leadership, innovation climate, creative
self-efficacy and employee creativity: A multilevel study”, International Journal of Hospitality
Management, 51, pp.30-41.
Keathley, J., Merrill, P., Owens, T., Meggarrey, I. and Posey, K. (2013), “The Executive Guide
to Innovation: Turning Good Ideas into Great Results”, Quality Press..
Jung, D.I. (2001), “Transformational and transactional leadership and their effects on creativity
in groups”, Creativity Research Journal, 13 (2), pp.185–195.
Jung, D.I., Chow, C. and Wu, A. (2003),”The role of transformational leadership in enhancing
organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings”, The Leadership
Quarterly, pp.525-544.
Karcioğlu, F. and Kaygin, E. (2013), “Dönüştürücü Liderlik Anlayışının Yaratıcılığa ve Yeniliğe
Etkisi”, KAU IIBF Dergisi, 4 (5), pp.99-111.
Liu, M.L., Liu, N.T., Ding, C.G. and Lin, C.P. (2015), “Exploring team performance in high-tech
industries: Future trends of building up teamwork”, Technological Forecasting and Social
Change, 91, pp.295-310.
 Marcati, A., Guido, G. and Peluso, A.M. (2008), “The role of SME entrepreneurs’
innovativeness and personality in the adoption of innovations”, Research Policy, 37, pp.579–
590.
Mathew, M. and Gupta, K.S. (2015), “Transformational Leadership: emotional intelligence”,
SCMS Journal Of Indian Management, 12(2), pp. 75-89.
Mittal, S. and Dhar, R.L. (2015), "Transformational leadership and employee creativity:
Mediating role of creative self-efficacy and moderating role
of knowledge sharing", Management Decision, Vol. 53 Issue: 5, pp.894-910,
Mumford, M.D. and Gustafson, S.B. (1988), “Creativity syndrome: integration, application, and
innovation”, Psychological Bulletin, 103 (1), pp.27–43.
Naralan, A., Yildiz, I. and Kahya, C. (2013), “Donuşturucu Liderlik Algisi Ile Bilgi Yonetimi
Kabiliyetleri Arasındaki Ilişkiler: Kosgeb Işletmelerinde Örnek Bir Uygulama”, Yonetim ve
Ekonomi Araştırmaları Dergisi, (20), pp.65-87.
Oldham, G.R. and Cummings, A. (1996), “Employee creativity: personal and contextual factors
at work”, Academy of Management Journal, 39 (3), pp. 607–634.
Peng, J., Zhang, G., Fu, Z. and Tan, Y. (2014), “An empirical investigation on organizational
innovation and individual creativity”, Prajogo, D., & McDermott, C. M.
Pirola-Merlo, A.J. and Mann, L, (2004), “The relationship between individual creativity and
team creativity: aggregating across people and time”, Journal of Organizational Behavior, vol
25, no. 2, pp. 235 - 257.
Schopman, L.M., Kalshoven, K. and Boon, C. (2015), “When health care workers perceive high-
commitment HRM will they be motivated to continue working in health care? It may depend on
their supervisor and intrinsic motivation”, The International Journal of Human Resource
Management, pp. 1-21.
Shalley, C.E., Zhou, J. and Oldham, G.R. (2004),” The effects of personal and contextual
characteristics on creativity: where should we go from here?”, Journal of Management, 30 (6),
pp.933–958.
Shalley, C.E. (1995), “Effects of coaction, expected evaluation, and goal setting on creativity and
productivity”, Academy of Management Journal, 38, pp.483-503.
Shin S.J. and Zhou, J. (2003),” Transformational leadership, conservation and creativity:
evidence from Korea”, Academy of Management Journal, 46 (6), pp.703–714.
Sosik, J.J., Kahai, S.S. and Avolio, B.J. (1998), “Transformational leadership and dimensions of
creativity: motivating idea generation in computer-mediated groups”, Creativity Research
Journal, 11 (2), pp. 111–121.
Tierney, P., Farmer S.M., and Graen, G.B. (1999), “An examination of leadership and employee
creativity: the relevance of traits and relationships”, Personnel Psychology, 591–620..
Wang, P. and Rode, J.C. (2010), “Transformational leadership and follower creativity: The
moderating effects of identification with leader and organizational climate”, Human Relations
August, 63 (8), pp. 1105-1128.
Wang, X., Kim, T. and Lee, D. (2016), “Cognitive diversity and team creativity: Effects of team
intrinsic motivation and transformational leadership”, Journal of Business Research, 69 (9), pp.
3231–3239.
______________________________________________________________________________
____
 Woodman, R.W., Sawyer J.E., and Griffin R.W. (1993), “Toward a theory of organizational
creativity”. Academy of Management Review, 18 (2):293– 321.
Xiao-Hua, W. Tae-Yeol, K., and Deog-Ro, L. (2016), “Cognitive diversity and team creativity:
Effects of team intrinsic motivation and transformational leadership”, Journal of Business
Research, 69, pp. 3231–3239.
Yukl, G. (1989), “Managerial Leadership: A review of Theory and Research”, Journal of
Management, Vol. 15, No.2, pp.251-289.
Zhou, J. and George, J.M. (2001), “When job dissatisfaction leads to creativity: encouraging the
expression of voice”, Academy of Management Journal, 44 (4), pp. 682–696.