Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

13
Total Produktif
Pemeliharaan

Tujuan Bab

• Menghargai kebutuhan pemeliharaan produktif total untuk produktivitas berkelanjutan dan tujuan dasar
Pemeliharaan Produktif Total (TPM)
• Memahami bagaimana merencanakan dan mengelola perubahan

• Menghitung enam kerugian utama, mengidentifikasi kesenjangan dan menetapkan tujuan untuk perbaikan

• Pelajari beberapa contoh implementasi TPM yang berhasil

pengantar

Pemeliharaan yang baik merupakan hal mendasar bagi sistem manufaktur yang produktif; coba jalankan jalur produksi
dengan peralatan yang rusak. Total Productive Maintenance (TPM) adalah menjaga pabrik dan peralatan saat ini pada
tingkat produktif tertinggi melalui kerjasama dari semua area organisasi. Umumnya, tugas pertama adalah meruntuhkan
penghalang tradisional antara personel pemeliharaan dan produksi sehingga mereka dapat bekerja sama. Individu yang
bekerja bersama tanpa memperhatikan struktur organisasi, menggunakan keterampilan dan kecerdikan mereka, memiliki
tujuan yang sama—kinerja puncak atau produktivitas total.
Pendekatan ini tidak berarti bahwa teknik dasar seperti pemeliharaan prediktif dan preventif tidak digunakan;
mereka penting untuk membangun fondasi bagi lingkungan TPM yang sukses. Pemeliharaan prediktif adalah
proses menggunakan data dan alat statistik untuk menentukan kapan suatu peralatan akan gagal, dan
pemeliharaan preventif adalah proses melakukan aktivitas secara berkala seperti pelumasan pada peralatan agar
tetap berjalan.
Fungsi pemeliharaan total harus diarahkan pada penghapusan peralatan dan pemeliharaan pabrik yang tidak direncanakan.
Tujuannya adalah untuk menciptakan suatu sistem di mana semua kegiatan pemeliharaan dapat direncanakan dan tidak
mengganggu proses produksi. Kerusakan peralatan yang mengejutkan seharusnya tidak terjadi. Sebelum munculnya manufaktur
berbantuan komputer, operator di beberapa organisasi bertanggung jawab atas mesin mereka dan merasa bangga memilikinya.
Dengan bantuan teknisi pemeliharaan, operator menghabiskan sebagian waktu kerja mereka untuk menjaga peralatan mereka
agar berjalan dengan baik. Kemajuan teknis baru-baru ini telah memberi kami lebih banyak alat untuk melakukan fungsi
pemeliharaan.

303
304 - BAB 13

Menganalisis TPM menjadi tiga kata, kami memiliki:

Total = Semua meliputi individu pemeliharaan dan produksi yang bekerja bersama. Produktif = Produksi barang
dan jasa yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Pemeliharaan = Menjaga peralatan dan tanaman
dalam keadaan baik atau lebih baik dari kondisi semula setiap saat.

Tujuan umum dari TPM adalah:

1. Memelihara dan meningkatkan kapasitas peralatan.

2. Memelihara peralatan seumur hidup.

3. Menggunakan dukungan dari semua area operasi.

4. Mendorong masukan dari seluruh karyawan.

5. Menggunakan tim untuk perbaikan terus-menerus.

Organisasi yang menerapkan prinsip (program dalam) manajemen kualitas total, analisis efek mode kegagalan,
keterlibatan karyawan, peningkatan berkelanjutan, manufaktur tepat waktu, kontrol proses statistik, dan desain
eksperimental, untuk beberapa nama, tidak dapat berhasil tanpa juga paralel prinsip-prinsip (program dalam) manajemen
kualitas total.1Misalnya, ketika downtime peralatan dan kegagalan peralatan tidak teratur, bagaimana perusahaan dapat
menerapkan manufaktur just-in-time? Atau, bagaimana organisasi dapat mempraktikkan keterlibatan karyawan ketika
operator mesin atau orang-orang di departemen pemeliharaan bukan bagian dari tim dan didorong untuk melaporkan
masalah?

Rencana

Kegiatan pertama dalam penilaian kinerja apa pun adalah menentukan parameter operasi saat ini. Dimana kita
hari ini? Sistem apa yang kita miliki, dan bagaimana cara kerjanya? Bagaimana kondisi pabrik dan peralatan saat
ini? Apakah kita mulai dari awal, atau apakah kita memiliki sistem yang bisa diterapkan yang hanya perlu
ditingkatkan?
Total Productive Maintenance (TPM) adalah perpanjangan dari filosofi Total Quality Management (TQM)
ke fungsi pemeliharaan. Tujuh langkah dasar memulai organisasi menuju TPM:

1. Manajemen mempelajari filosofi baru.

2. Manajemen mempromosikan filosofi baru.
3. Pelatihan didanai dan dikembangkan untuk semua orang dalam organisasi.

4. Area perbaikan yang dibutuhkan diidentifikasi.

5. Sasaran kinerja dirumuskan.
6. Rencana implementasi dikembangkan.
7. Kelompok kerja otonom dibentuk.

Tidak ada metode tunggal yang benar untuk implementasi; namun, langkah-langkah ini akan memberikan kerangka kerja yang baik.

1Eugene Sprow, “TPM—Bagus untuk Semua Orang,”Teknik Manufaktur(April 1995): 12.

 PEMELIHARAAN PRODUKTIF TOTAL - 305

Mempelajari Filsafat Baru

Salah satu hal yang paling sulit untuk dihadapi manajemen senior adalah perubahan. Mereka perlu belajar tentang TPM
dan bagaimana hal itu akan mempengaruhi operasi mereka. Ada banyak contoh sukses; ada juga banyak organisasi yang
telah mencoba berbagai teknik untuk meningkatkan kinerja dan gagal. Benchmarking dengan organisasi yang sukses
akan memberikan informasi yang berharga.
Setiap perubahan budaya membutuhkan dedikasi khusus, oleh manajemen untuk memberikan dukungan jangka panjang, dari
atas ke bawah untuk perbaikan. Pendekatan yang mudah adalah menerima angka kinerja yang baik hari ini dan berkata, "Mengapa
berubah?" Jawabannya adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan untuk meningkatkan keuntungan. Banyak pesaing
organisasi kemungkinan besar meningkat dan akan jauh di depan organisasi lain yang tidak berubah di masa depan. Ada juga,
dalam manajemen, konsep yang entah bagaimana karena "Saya adalah kepala, saya tahu lebih banyak daripada mereka yang
bekerja di sini."
TPM hanya mencoba memanfaatkan sumber daya yang tidak terpakai, kekuatan otak, dan kemampuan memecahkan
masalah dari semua karyawan organisasi. Jadi, perlu untuk memungkinkan orang untuk membuat keputusan. Pendekatan
ini bukan manajemen permisif, karena manajemen tetap bertanggung jawab atas kinerja organisasi. Namun, itu mewakili
cara pengelolaan yang berbeda.
Banyak organisasi telah memiliki pendekatan rasa-of-the-bulan untuk mengubah teknik manajemen. Pendekatan ini
telah menyebabkan masalah kredibilitas dengan karyawan. Manajemen diubah dan manajer baru tidak membangun
prestasi masa lalu tetapi mengembangkan "sistem baru" yang mungkin akan memecahkan semua masalah organisasi.
Kurangnya kepemilikan tampaknya menyebabkan rendahnya moral dan ketidakpuasan dengan manajemen. Kepemilikan
harus didasarkan pada apa yang baik bagi pelanggan dan bagi karyawan yang melayani pelanggan. Melihat pendekatan di
Southwest Airlines atau Hewlett Packard membantu untuk memahami apa yang perlu dilakukan. Organisasi-organisasi ini,
dan lainnya, menekankan kesejahteraan dan pemberdayaan karyawan. Sulit untuk berdebat dengan angka kinerja
mereka.
Awalnya perubahan ini akan membutuhkan lebih banyak pekerjaan oleh manajemen. Akhirnya, itu akan berarti lebih sedikit pekerjaan karena semua

individu mulai memecahkan masalah mereka sendiri.

Mempromosikan Filosofi

Manajemen senior harus menghabiskan waktu yang signifikan dalam mempromosikan sistem. Mereka harus menjual ide
dan membiarkan karyawan tahu bahwa mereka benar-benar berkomitmen untuk keberhasilannya. Seperti TQM atau
perubahan besar lainnya dalam sebuah organisasi, harus ada komitmen total dari atas. Jika keyakinan pada filosofi dan
komitmen baru tidak ada, maka hasil positif tidak akan terjadi. Terlalu sering basa-basi diberikan pada "ide baru". Tindakan
ini biasanya disebabkan oleh keyakinan bahwa sistem baru akan memecahkan beberapa masalah langsung dan
menghasilkan pengembalian investasi segera. Diperlukan komitmen jangka panjang terhadap filosofi baru. Ini telah
dibuktikan oleh organisasi lain sebagai cara yang lebih baik dalam melakukan bisnis.2
Manajemen harus memimpin dengan mempraktikkan filosofi baru. Organisasi yang mengalami kesulitan sebagian berutang kepada
kepemimpinan yang tidak tulus. Salah satu cara terbaik untuk menerapkan filosofi baru adalah dengan mulai melakukannya. Dengan kata
lain, mulailah memberikan lebih banyak otonomi kepada personel pemeliharaan dan produksi. Begitu karyawan menyadari bahwa
manajemen serius dalam membawa organisasi ke arah baru yang lebih positif, karyawan biasanya merespons. Memperkenalkan TPM
dengan gembar-gembor besar membuat karyawan mengabaikannya sebagai metode terbaru untuk membuat mereka bekerja lebih keras.
Manajemen pertama-tama harus membangun kredibilitas, dan cara terbaik untuk menyelesaikan tugas itu adalah dengan mengubah
terlebih dahulu dan memimpin.

2Seiichi Nakajima,Pemeliharaan Produktif Total(Produktivitas Tekan Inc, 1988).

306 - BAB 13

Pelatihan

Ajarkan filosofi kepada manajer di semua tingkatan. Mulailah dengan manajemen senior, dan turun ke supervisor lini
pertama.
Jangan hanya mengajarkan BAGAIMANA: juga mengajarkan MENGAPA. Manajemen senior harus meluangkan waktu
untuk mempelajari dan memahami konsekuensi penerapan filosofi ini pada organisasi mereka. Apakah manajemen senior
didedikasikan untuk komitmen jangka panjang yang diperlukan untuk mencapai hasil yang positif? Beberapa manajer
mungkin perlu diganti atau pensiun dini karena mereka tidak akan mengubah cara mereka berurusan dengan orang lain.
Para manajer yang siap menanggapi filosofi baru juga harus diidentifikasi.
Manajemen menengah harus belajar bagaimana menangani pendekatan tim dan menjadi akrab dengan bagaimana kelompok
kerja otonom kecil berfungsi. Tingkat organisasi ini tampaknya memiliki kesulitan terbesar dengan jenis perubahan ini. Dalam
beberapa tahun terakhir, perampingan telah mengorbankan manajer menengah. Tentu saja, secara historis ini telah menjadi area
manajemen yang meningkat. Filosofi yang dipromosikan dalam TPM dan TQM memang mengarah pada struktur manajemen yang
lebih datar. Ketika Anda mengizinkan orang untuk membuat keputusan mereka sendiri, Anda tidak memerlukan banyak lapisan
manajer untuk memastikan karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan benar.
Supervisor lini pertama perlu mempelajari peran mereka dalam lingkungan baru yang kemungkinan besar akan terjadi.
Supervisor yang telah terbiasa membimbing kelompok mereka akan menemukan transisi yang mudah. Hari manajer otokratis telah
menghilang. Para manajer yang telah memberi tahu karyawan segala sesuatu yang harus dilakukan akan merasa sulit. Supervisor
akan melepaskan sebagian dari kekuasaan mereka, meskipun kekuasaan itu mungkin lebih dirasakan daripada yang sebenarnya.
Tenaga kerja yang berpendidikan tinggi tidak mentolerir gaya manajemen itu. Kenyataannya, seorang supervisor hanya sebaik
kemampuannya untuk melatih timnya.
Karyawan perlu belajar tentang berbagai alat yang digunakan dalam melakukan tugas mereka sebagai bagian dari
kelompok kerja otonom. Perlu ada beberapa instruksi di bidang pekerjaan yang dilakukan orang pemeliharaan dan
pekerjaan yang dilakukan orang produksi. Manfaat besar TPM adalah penyerbukan silang ide antara teknisi pemeliharaan
dan operator produksi.

Kebutuhan Peningkatan

Biasanya ada beberapa mesin yang tampaknya hampir mogok atau membutuhkan perawatan yang berlebihan. Karyawan
yang bekerja dengan peralatan setiap hari lebih mampu mengidentifikasi kondisi ini daripada orang lain dalam organisasi.
Langkah pertama yang baik adalah membiarkan operator dan teknisi pemeliharaan memberi tahu manajemen mesin dan
sistem mana yang paling membutuhkan perhatian. Tim pelaksana yang terdiri dari operator dan teknisi untuk
mengoordinasikan proses ini sangat penting. Tindakan ini akan membangun kredibilitas dan memulai organisasi menuju
TPM.
Salah satu langkah pertama bagi tim adalah mengidentifikasi status saat ini. Dengan kata lain, apa dasarnya?
Pengukuran berikut dikembangkan oleh orang Jepang dan diterima oleh sebagian besar praktisi.
Enam area kerugian utama perlu diukur dan dilacak:

Kerugian Waktu Henti

1. Direncanakan

sebuah. Startup

b. Pergeseran perubahan

c. Kopi dan istirahat makan siang

d. Penutupan pemeliharaan yang direncanakan

 PEMELIHARAAN PRODUKTIF TOTAL - 307

2. Waktu Henti yang Tidak Direncanakan

sebuah. Kerusakan peralatan

b. Pergantian
c. Kurangnya bahan

Mengurangi Kehilangan Kecepatan

3. Pemalasan dan penghentian kecil

4. Perlambatan

Kerugian Kualitas Buruk

5. Ketidaksesuaian proses
6. Memo

Kerugian ini dapat dikuantifikasi menjadi tiga metrik dan dapat diringkas menjadi satu metrik efektivitas peralatan.
Persamaan untuk metrik ini mengikuti.
Kerugian downtime diukur dengan ketersediaan peralatan menggunakan persamaan

T
( ) - 100
SEBUAH= P

di mana SEBUAH=ketersediaan

T=waktu operasi (P - D) P=
waktu operasi yang
direncanakan D=waktu henti

Pengurangan kehilangan kecepatan diukur dengan melacak efisiensi kinerja menggunakan persamaan

( C)- N
E= T - 100

di mana E=efisiensi kinerja C=waktu

siklus teoretis N=jumlah yang
diproses (kuantitas)

Kehilangan kualitas yang buruk diukur dengan melacak tingkat kualitas produk yang dihasilkan menggunakan persamaan

( N)- Q
R= N - 100

di mana R=tingkat kualitas produk N=

jumlah yang diproses (kuantitas) Q
=ketidaksesuaian
308 - BAB 13

Efektivitas peralatan diukur sebagai produk dari ekuivalen desimal dari tiga metrik sebelumnya
menggunakan persamaan

EE=SEBUAH-E-R

di manaEE=efektivitas peralatan, atau efektivitas peralatan keseluruhan (OEE)

Target perbaikan adalah 85% efektivitas peralatan.

CONTOH MASALAH

Jumlah produksi minggu lalu di pusat permesinan JL58 adalah sebagai berikut:

Operasi terjadwal = 10 jam/hari; 5 hari/minggu

Waktu henti manufaktur karena rapat, pemadaman material, pelatihan, istirahat, dan sebagainya = 410 menit/minggu

Waktu henti pemeliharaan terjadwal dan kerusakan peralatan = 227 menit/minggu

Waktu siklus teoretis (standar) = 0,5 menit/unit

Produksi selama seminggu = 4450 unit

Bagian yang rusak dibuat = 15 unit

P=10 jam/hari - 5 hari/minggu - 60 menit/jam = 3000 menit/minggu D=

410 menit/minggu + 227 menit/minggu = 637 menit/minggu T= (P-D) =
3000 - 637 = 2363 menit

T
( ) - 100
SEBUAH= P

= (2363
3000)
- 100
= 78,8%

E=( C-NT )- 100

=(
) - 100
0,5 - 445 0
2363
= 94,2%

R=(
N )
N-Q
- 100

=(
) - 100
4450 - 15
4450
= 99,7%

EE=SEBUAH-E-R
= 0,788 - 0,942 - 0,997 =
0,740 atau 74,0%

Jelas ketersediaan peralatan harus ditingkatkan untuk mencapai tujuan efektivitas peralatan 85%.
 PEMELIHARAAN PRODUKTIF TOTAL - 309

Sasaran

Tujuan harus ditetapkan setelah kebutuhan perbaikan diidentifikasi. Tujuan pertama yang baik adalah menetapkan jangka waktu untuk
memperbaiki masalah yang diprioritaskan pertama. Teknisi dan operator mungkin menginginkannya dilakukan lebih cepat daripada
manajemen karena hal itu menyebabkan lebih banyak masalah bagi mereka setiap hari. Mengidentifikasi kebutuhan dan menetapkan tujuan
memulai proses membuat organisasi bekerja sama sebagai sebuah tim.

Mengembangkan Rencana

Pertama, kembangkan dan implementasikan rencana aksi keseluruhan untuk melatih semua karyawan. Rencana untuk
mengembangkan kelompok kerja otonom harus dilakukan selama fase pelatihan.
Rencanakan untuk menggunakan tim teknisi dan operator pemeliharaan untuk menangani masalah yang sangat merepotkan.
Prioritas dapat ditetapkan dan manajemen dapat membuat komitmen dengan sumber daya untuk memperbaiki beberapa masalah
dasar. Menggunakan pendekatan tim akan mengatur panggung untuk pengembangan kelompok kerja otonom, yang merupakan
tim yang dibentuk untuk operasi sehari-hari. Pada titik ini, karyawan harus memiliki masukan tentang bagaimana tim otonom ini
disusun.
Bagian dari proses perencanaan harus mempertimbangkan bahwa kelompok kerja otonom akan berubah
seiring waktu. Ketika proses dan prosedur ditingkatkan, struktur seluruh organisasi akan berubah. Tidak masuk
akal untuk tidak mengharapkan kelompok kerja otonom juga berubah.

Kelompok Kerja Otonom

Kelompok kerja otonom dibentuk berdasarkan aliran alami aktivitas. Pertama, membuat operator bertanggung jawab atas
peralatan dan tingkat perawatan yang mampu dilakukannya. Selanjutnya, identifikasi personel pemeliharaan yang bekerja
di area tertentu atau memiliki tingkat keahlian tertentu. Operator dan personel pemeliharaan disatukan, menghasilkan
kelompok kerja yang otonom. Kelompok-kelompok ini harus memiliki wewenang untuk membuat keputusan tentang
menjaga peralatan dalam urutan berjalan kelas satu.
Struktur kelompok kerja otonom akan bervariasi dengan aplikasi dan jenis industri yang berbeda. Pendekatan
tim yang diberikan dalam Bab 4, Keterlibatan Karyawan, memberikan informasi yang diperlukan untuk
menentukan struktur.
Teknisi pemeliharaan juga merupakan konsultan bagi personel operasi. Mereka melatih operator tentang cara melakukan tugas
tertentu, seperti meminyaki, pemecahan masalah kecil, dan penyetelan.
Tujuan keseluruhan dari kelompok kerja otonom adalah untuk mengurangi kesempatan untuk kegiatan pemeliharaan. Manfaat
sampingannya adalah membebaskan teknisi perawatan yang sangat terampil dari tugas rutin yang lebih biasa. Teknisi yang
terampil digunakan secara lebih efektif dalam melakukan perombakan besar-besaran dan membantu memecahkan masalah yang
tidak dapat ditangani oleh kelompok kerja otonom.

Contoh

Ada banyak contoh organisasi yang menggunakan pemeliharaan produktif total untuk memberdayakan pekerja produksi
mereka dan untuk menghemat waktu dan uang untuk pemeliharaan. Contoh berikut memberikan berbagai organisasi
yang menerapkan pemeliharaan produktif total.
310 - BAB 13

1. Layanan Pos AS di Albany, New York menggunakan pemeliharaan produktif total untuk menghemat $86.000
setiap tahun dengan menstandardisasi prosedur dan mengurangi penggunaan kontraktor luar untuk pekerjaan kendaraan.3
Berdasarkan revisi prosedur pemeliharaan mereka, 11 fasilitas lain di Timur Laut mengubah praktik mereka,
dan $4,5 juta dapat dihemat jika 179 lokasi di seluruh negeri juga mengubah praktik mereka. Karena usaha
mereka, US Postal Service of Albany, New York menjadi finalis RIT/USA Today Quality Cup 2000.

2. Yamato Kogyo Corp. dari Jepang, pembuat kabel kendali sepeda motor, menerima total perawatan produktif
penghargaan keuangan dari Yamaha Corp. pada tahun 1990-an.4Dengan menggunakan pemeliharaan produktif total, mereka meningkatkan
produktivitas sebesar 130%, mengurangi kecelakaan hingga 90%, mengurangi cacat hingga 95%, dan meningkatkan tingkat saran karyawan
lebih dari 300% menjadi 5 per karyawan per bulan.

3. Sebuah tim pekerja di Pangkalan Udara Kadena di Jepang memenangkan RIT/USA Today Quality Cup 1995 untuk pemerintah
ernment dengan menggunakan pemeliharaan produktif total untuk mengurangi tingkat kegagalan rudal AIM-9 dari 102
per bulan menjadi 15 atau kurang per bulan.5Setelah tim multi-disiplin melakukan brainstorming kerusakan dan perbaikan
rudal, mereka fokus pada gas argon yang digunakan untuk mendinginkan rudal sebagai sumber masalahnya. Hasil dari
program pemeliharaan produktif total tim meliputi: perbaikan setelah rudal gagal diluncurkan pertama kali; teknisi
memverifikasi bahwa botol argon disegel dengan benar; muat semua botol argon dengan segel O-ring baru seharga
$0,13; melatih pilot untuk menjelaskan malfungsi kepada teknisi; dan mulai melacak perbaikan pada probe logam tempat
botol argon menempel.

4. Sonic Ishikawa Corp. of Japan, subkontraktor komponen suspensi dan kemudi untuk Jepang
pembuat mobil, menerima penghargaan dari Japan Institute for Plant Maintenance, untuk upaya pemeliharaan produktif totalnya.6
Upaya mereka dalam pemeliharaan produktif total melibatkan empat fase: (1) mengorganisir tim untuk mengurangi kegagalan dan
cacat peralatan; (2) desain yang lebih baik untuk kemampuan manufaktur dan manajemen produksi yang lebih baik; (3)
meningkatkan otomatisasi pabrik; dan (4) meningkatkan otomatisasi kantor. Hasil dari upaya mereka dalam pemeliharaan
produktif total adalah pengurangan cacat sebesar 75%, produktivitas 50% lebih tinggi, dan pengurangan kerusakan peralatan
sebesar 95%.

5. Tim pekerja multi-disiplin yang terdiri dari delapan orang di Brown Ferry Otoritas Lembah Tennessee
pembangkit nuklir memenangkan RIT/USAToday Quality Cup 1997 untuk pemerintah dan mantan Wakil Presiden Al Gore's
Hammer award, dengan menggunakan pemeliharaan produktif total untuk menghemat $12,7 juta dalam biaya
pemeliharaan selama periode 18 bulan.7Fokus utama tim adalah untuk mengurangi pemrosesan dokumen dari tangan ke
tangan dengan mengimplementasikan beberapa program perangkat lunak. Sebagai hasil kerja tim, prosedur perubahan
dikurangi dari 25 jam menjadi 8 jam, perintah kerja pemrosesan dikurangi dari 37 jam menjadi 22 jam, dan penghentian
reaktor, untuk pemeliharaan, dikurangi dari 32 hari menjadi 19 hari.

Ada banyak kisah sukses lain dari organisasi yang menggunakan pemeliharaan produktif total: Daihatsu Motors pada
tahun 1988, Suzuki pada tahun 1992, Harley-Davidson pada tahun 1993, dan lainnya, seperti, Eastman-Kodak, Du Pont,
Texas Instruments, Proctor & Gamble, dan AT&T .

32000 RIT/USA Today Quality Cup.

4David A. Turnbide, “Keunggulan Baru Jepang: Pemeliharaan Produktif Total,”Kemajuan Kualitas(Maret 1995): 121–123.
51997 RIT/USA Today Quality Cup untuk pemerintah.
6David A. Turnbide, “Keunggulan Baru Jepang: Pemeliharaan Produktif Total,”Kemajuan Kualitas(Maret 1995): 121–123.
71997 RIT/USA Today Quality Cup untuk pemerintah.
 PEMELIHARAAN PRODUKTIF TOTAL - 311

Organisasi Teladan TQM8

The Ritz-Carlton Hotel Company, sebuah divisi independen dari Marriott International, Inc., mengelola 36 hotel
mewah di Amerika Utara, Eropa, Asia, Australia, Timur Tengah, Afrika, dan Karibia. Semua telah menerima
peringkat bintang empat atau lima dari Mobil Travel Guide dan peringkat berlian dari American Automobile
Association.
Lebih dari 85% dari 17.000 karyawan perusahaan—dikenal sebagai “The Ladies and Gentlemen of The Ritz-
Carlton”—adalah pekerja garis depan di hotel. Melalui program pelatihan ekstensif dan dengan menawarkan
kesempatan untuk pengembangan profesional, perusahaan mendorong personel untuk maju dalam organisasi.
Ritz-Carlton President and Chief Operating Officer Horst Schulze memulai karirnya di industri perhotelan sebagai
pramusaji magang di sebuah hotel di Eropa.
Misi organisasi ini adalah: “Menjadi penyedia produk dan layanan perjalanan dan perhotelan mewah terkemuka di
dunia.” Setiap orang menerima salinan “Standar Emas” berukuran dompet, yang terdiri dari Motto, Kredo, Janji Karyawan,
Tiga Langkah Layanan, dan Dasar-dasar Ritz-Carlton perusahaan—yang pada dasarnya adalah daftar ekspektasi kinerja
dan protokol untuk berinteraksi dengan pelanggan dan menanggapi kebutuhan mereka. Ini diperkuat dalam pelatihan
(yang totalnya 250 jam untuk karyawan garis depan tahun pertama), dalam pengarahan harian lima hingga 10 menit di
awal setiap shift, dan melalui sistem penghargaan dan pengakuan perusahaan.
Di setiap level, The Ritz-Carlton berorientasi pada detail. Langkah-langkah untuk semua prosedur peningkatan kualitas
dan pemecahan masalah didokumentasikan, metode pengumpulan dan analisis data ditinjau oleh pakar pihak ketiga, dan
standar ditetapkan untuk semua proses. Proses kunci juga dibedah untuk mengidentifikasi titik di mana kesalahan dapat
terjadi.
Untuk menumbuhkan loyalitas pelanggan, The Ritz-Carlton telah melembagakan pendekatan "kustomisasi pelanggan," yang bergantung
pada pengumpulan data yang ekstensif dan memanfaatkan kemampuan teknologi informasi canggih. Informasi yang dikumpulkan selama
berbagai jenis kontak pelanggan, seperti tanggapan terhadap permintaan layanan oleh tamu yang menginap atau ulasan pasca-acara yang
dilakukan dengan perencana pertemuan, secara sistematis dimasukkan ke dalam database, yang menyimpan hampir satu juta file. Dapat
diakses oleh semua hotel Ritz-Carlton di seluruh dunia, database ini memungkinkan staf hotel untuk mengantisipasi kebutuhan tamu yang
kembali dan untuk memulai langkah-langkah yang akan membantu memastikan pengalaman berkualitas tinggi.

Dalam survei independen, 99% tamu mengatakan mereka puas dengan keseluruhan pengalaman mereka; lebih dari
80% “sangat puas.” Setiap karyawan dapat menghabiskan hingga $2.000 untuk segera memperbaiki masalah atau
menangani keluhan. Manajer dan karyawan tahun pertama menerima 250 hingga 310 jam pelatihan.
Kinerja keuangan juga cenderung meningkat. Total biaya; laba sebelum pajak penghasilan, depresiasi dan amortisasi;
dan laba atas investasi sebelum pajak meningkat hampir dua kali lipat sejak tahun 1995, dengan laba atas investasi
meningkat dari 5,3% pada tahun 1995 menjadi 9,8% pada tahun 1998. Pendapatan per kamar yang tersedia (ukuran
pangsa pasar industri) terus tumbuh, melebihi rata-rata industri sebesar lebih dari 300%.
Dari 3.528 nominasi, Ritz-Carlton terpilih sebagai “Juara Praktik Terbaik Secara Keseluruhan”—studi 1998 oleh
Cornell School of Hotel Administration dan McGill University.

Ringkasan

Rencana tujuh langkah yang diuraikan dalam bab ini memberikan kerangka kerja untuk membangun TPM. Ini harus dimodifikasi
untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang berbeda. Program pemeliharaan produktif total yang efektif akan mengarah pada
peningkatan kualitas dan produktivitas dan, tentu saja, peningkatan laba.

8Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige, Penerima Kategori Layanan 1999, Beranda NIST/Baldrige, Internet.
312 - BAB 13

TPM merupakan perpanjangan dari TQM untuk fungsi pemeliharaan. Seperti inisiatif perbaikan lainnya,
manajemen harus mengelola perubahan dengan menunjukkan komitmen, terlibat, mempromosikan filosofi,
menyediakan sumber daya, dan mendukung pelatihan.
Salah satu langkah pertama bagi tim adalah mengidentifikasi dan menghitung enam kerugian besar pada
mesin kritis yang teridentifikasi, yang memerlukan perawatan berlebihan dan perhatian besar. Berdasarkan status
saat ini, tujuan diputuskan dan rencana aksi disiapkan. Kelompok kerja otonom harus dikembangkan selama fase
pelatihan. Sebagai bagian dari proses ini, operator bertanggung jawab atas fungsi pemeliharaan rutin, yang
mampu dilakukannya dan personel pemeliharaan dengan tingkat keterampilan tertentu ditugaskan ke kelompok
kerja otonom. TPM telah berhasil diterapkan di banyak organisasi di seluruh dunia.

Latihan

1. Departemen bantalan merencanakan jadwal mereka untuk minggu berikutnya. Mereka membutuhkan pemahaman
tentang kinerja minggu lalu. Jadwal menyerukan dua shift 8 jam per hari selama lima hari. Waktu henti yang
dibebankan ke produksi rata-rata 76 menit per hari. Waktu henti yang dibebankan untuk pemeliharaan rata-rata
135 menit per hari. Hitung waktu berjalan aktual dan persentase waktu yang tersedia.

2. Lihat Latihan 1. Total produk yang dihasilkan adalah 1.235. Standar menyerukan produksi 1500.
Hitung waktu siklus teoretis dan aktual per unit. Asumsikan 10% downtime yang direncanakan
untuk waktu siklus teoritis. Apa efisiensi kinerjanya?

3. Berapa tingkat kualitas produk jika 35 unit dari 1.235 yang diselesaikan pada Latihan 2 tidak
sesuai?

4. Bagaimana keefektifan peralatan untuk informasi yang diberikan pada Latihan 1,2, dan 3?

5. Temukan persentase efektivitas peralatan untuk organisasi dengan data berikut.

Jadwalnya adalah satu shift sepuluh jam, lima hari per minggu.
Total waktu henti yang diizinkan adalah 9% dari jadwal.
Waktu berjalan aktual hingga teoritis rata-rata 92% selama enam bulan terakhir.
Tingkat penerimaan kualitas telah berjalan pada 98%.

6. Bekerja secara individu atau dalam tim, lakukan brainstorming bagaimana pemeliharaan produktif total dapat
diterapkan pada beberapa industri jasa berikut.

(a) Usaha percetakan foto

(b) Pusat fotokopi
(c) bengkel transmisi
(d) Toko roti bagel
(e) Toko ganti oli cepat
(f) SPBU

7. Di TPM, manakah dari tugas berikut yang tidak dilakukan oleh operator reguler?

(a) Perawatan Rutin

(b) Perombakan
 PEMELIHARAAN PRODUKTIF TOTAL - 313

(c) Pengisian cairan pendingin dan oli

(d) Pemasangan alat dan cetakan

8. Seorang pengemudi bus mengemudi dengan kecepatan lebih lambat karena beberapa getaran di dalam bus. Kerugian ini dapat dikategorikan sebagai:

(a) Efisiensi Kinerja

(b) Kualitas Buruk Rugi
(c) Kerugian yang Tidak Direncanakan

(d) Ketersediaan

9. Dalam TPM, target tipikal untuk perbaikan adalah

(a) 100%
(b) 95%
(c) 90%
(d) 85%
Halaman ini sengaja dibiarkan kosong.