KONSEP CONTINUOUS IMPROVEMENT

DAN PDCA CYCLE

Disusun oleh : Ronald Tarigan

Jabatan : Management Trainee

2023
A. PENDAHULUAN

Taichi Ohno dari Toyota memperkenalkan kaizen, yang berarti "Continuous

Improvement", di Toyota sebagai alat dalam pengembangan Just in Time Manufacturing.
Kaizen bertujuan untuk meningkatkan semua aspek perusahaan, termasuk produktivitas,
kualitas dan kepuasan karyawan.

Kaizen, yang secara harfiah berarti "perubahan dan peningkatan berkelanjutan" atau
"kebijaksanaan yang baik", adalah praktik manajemen yang mencari perbaikan
inkremental berkelanjutan seperti yang disarankan oleh karyawan di setiap tingkat
perusahaan. Ini berbeda dengan mengharapkan manajer atau konsultan luar untuk
memimpin dalam proyek khusus. Kaizen juga berharap bahwa sebagian besar
perubahannya tidak akan memerlukan investasi modal besar-besaran, dan bahwa
karyawan akan dengan mudah mengadopsi perubahan karena mereka direkomendasikan
dari akar rumput.

Prinsip yang signifikan adalah bahwa setiap karyawan memiliki tanggung jawab dan
wewenang untuk menyarankan perbaikan.

Continuous improvement mungkin menggunakan akronim FEE:

• Feedback/Umpan balik adalah masukan, baik dari karyawan internal atau

pelanggan eksternal
• Efisiensi adalah tujuannya: untuk menghilangkan upaya yang-atau salah tempat
• Evolusi adalah prosesnya: untuk membuat perubahan kecil daripada merevolusi
proses.

Tentu saja, setelah perubahan kecil dilakukan, akan ada umpan balik baru, untuk
dianalisis untuk perubahan potensial baru dalam mengejar efisiensi.

Sementara "akar rumput" mungkin menyiratkan bahwa kaizen tidak terstruktur atau
spontan, praktik yang biasa dilakukan adalah mengatur komite atau tim kaizen dan
menjadwalkan pekerjaan ini sebagai bagian dari rutinitas harian atau mingguan.
B. SEJARAH SINGKAT KAIZEN

Pasukan pendudukan Amerika memiliki tugas membantu Jepang pulih setelah Perang
Dunia Kedua. Lowell Mellen dan W. Edwards Deming tiba di Jepang pada awal 1950-an
untuk terus berkonsultasi dengan manajer bisnis Jepang dalam statistika proses control.

Sebagai bagian dari pengembangan "Toyota Production System", kaizen diadopsi dalam
upaya untuk memaksimalkan potensi peningkatan melalui keterlibatan seluruh tenaga
kerja dalam meningkatkan kualitas

Inti dari kaizen adalah siklus Deming, juga dikenal sebagai siklus Shewert atau siklus
Plan/Do/Check/Act (PDCA):

• Standarisasi operasi: dokumentasikan output yang diperlukan (ukuran, berat, dll.)

dan langkah-langkah dalam proses
• Ukur operasi ini untuk menentukan waktu siklus dan statistik relevan lainnya
• Bandingkan output dengan persyaratan
• Rencanakan perubahan inkremental untuk memenuhi persyaratan dengan lebih
baik atau untuk meningkatkan waktu siklus
• Ulangi siklus, dimulai dengan menstandarkan operasi yang diubah

Sejak itu, kaizen sering diintegrasikan ke dalam filosofi proses manufaktur umum lainnya.
Seringkali filosofi-filosofi itu akan memandu sifat perbaikan. Misalnya, mencapai
pengurangan varians Six Sigma mungkin memerlukan perbaikan berkelanjutan dalam
mengukur output atau memelihara peralatan; Tujuannya untuk meminimalisir cacat.
Tujuan lean manufacturing mungkin adalah menemukan cara untuk mengurangi
persediaan.

Kaizen memiliki cakupan yang sangat luas. Berikut adalah beberapa area yang mungkin
dapat menerima peningkatan berkelanjutan:

• Meningkatkan alur kerja dengan menempatkan material yang mudah dijangkau,

atau menambahkan ramp untuk memindahkan output
• Meningkatkan keamanan dengan menempatkan pelindung atau sakelar dua
tangan pada mesin cetak
 • Meningkatkan kualitas dengan metode poka-yoke ("sangat mudah"), seperti jig
untuk memastikan suku cadang hanya dapat ditempatkan dengan benar sebelum
perakitan
• Menetapkan langkah pembersihan atau pemeliharaan lima menit sebagai akhir
dari setiap shift di setiap mesin
• Menambahkan peluang umpan balik pelanggan ke setiap halaman web, kontrak
penjualan, atau skrip telepon

C. CONTINUOUS IMPROVEMENT CONCEPT

Continuous Improvement bisa diartikan sebagai usaha untuk melakukan perbaikan

performa secara terus menerus dan berkesinambungan dengan mengikuti kaidah-kaidah
yang terbaik yang berlaku.

Tujuan dari continuous improvement yaitu untuk mencapai kesempurnaan performa

(Excellence Performance), baik proses maupun hasil di segala unsur, secara bertahap
dengan mengikuti kaidah-kaidah yang terbaik yang berlaku.

D. CONTNUOUS IMPROVEMENT JOURNEY

Figure 1. Historical developments of manufacturing methodologies

 Figure 2. House of TPM (8 Pillars of TPM)

Latar belakang kebutuhan implementasi continuous improvement antara lain:

 Tuntutan pelanggan
 Tuntutan perusahaan
 Persaingan usaha
 Tuntutan dari pemerintah
 Keinginan yang tercantum dalam visi dan misi
 Dll

E. CONTINUOUS IMPROVEMENT IMPORTANT POINT

Ada 10 prinsip dasar dalam melakukan Continous Improvement, antara lain:

1. Berfokus pada pelanggan, fokus utama adalah kualitas produk yang bermuara
pada kepuasan pelanggan.
2. Mengadakan peningkatan secara terus menerus; Kualitas total merupakan sine
qua non (tanpanya tidak mungkin) untuk keberlangsungan.
 3. Mengakui masalah secara terbuka; Membangun kultur yang tidak saling
menyalahkan.
4. Mempromosikan keterbukaan; Ilmu pengetahuan adalah untuk saling dibagikan &
hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber
efisiensi yang lebih besar.
5. Menciptakan tim kerja; pertama, pengaruh antar sesama teman (dan
kepemimpinan) bisa memelihara disiplin untuk memastikan bahwa tidak ada
seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan didalam tim dan keharmonisan
antar tim, kedua, setiap orang diberi semangat untuk memanfaatkan pendidikan
dan pelatihan guna memastikan bahwa kontribusi pribadi menambah nilai pada
hasil hasil tim.
6. Memanajemeni proyek melalui tim fungsional silang; menggunakan sumber daya
antar departemen bahkan dari luar perusahaan.
7. Memelihara proses hubungan yang benar;Mendesain dan memastikan proses
hubungan antar manusianya.
8. Mengembangkan disiplin pribadi; Melalui pendidikan, agama, dan norma norma
sosial untuk menjaga keutuhan.
9. Memberikan informasi pada semua karyawan; Misi, nilai, produk, kinerja,
manusia dan rencana perusahaan dari tantangan perusahaan menjadi tantangan
pribadi.
10. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam
berbagai keahlian, dorongan semangat, tanggung jawab pengambilan keputusan,
akses pada sumber-sumber data dan anggaran, timbal balik, rotasi pekerjaan dan
penghargaan.

Berikut adalah instruksi (commandments) di dalam continuous improvement:

1. Masalah menghasilkan peluang

2. Ketahui sumber masalahnya
3. Temukan ide dari semua orang
4. Pikiran solusi yang memungkinkan untuk dilaksanakan
5. Evaluasi kembali ide yang sudah fix
 6. Alasan tidak diperlukan
7. Pilihlah solusi yang mudah, bukan yang sempurna
8. Perbaiki kesalahan secepatnya
9. Gunakan kreativitas, bukan uang anda
10. Continuous improvement tak pernah selesai

Masalah (problem/waste/losses) adalah gap antara kondisi aktual dan ekspektasi.

Langkah pertama untuk melakukan pemecahan masalah yaitu mengenalinya. Continuous
improvement akan sulit dilakukan ketika kita tidak tahu apa yang menjadi masalah atau
apa yang menjadi waste dibanding ketika kita tidak tahu bagaimana melakukan
improvement.

Problem = Opportunity for improvement

Figure 3. Type of Problems

Problem  Solving  Improvement  Growth

Di Toyota Production System, “Problem” bukanlah suatu kata negatif. Masalah

merupakan Kaizen yang tersamarkan sehingga kita perlu secara agresif untuk
menemukannya.

Taiichi Ohno: “No one has more trouble than the person who claims to have no trouble“
(having no problems is the biggest problem of all).
Problem/waste/losses bisa diartikan sebagai berikut:

1. Apa yang hilang

2. Kesempatan yang tidak didapatkan
3. Harta karun yang tersembunyi

Dampak dari masalah:

 Costumers complain (loss of customer)

 Waste/loss time, money, or resources
 Rework
 Penurunan image perusahaan
 Penurunan motivasi kerja

F. PROBLEM SOLVING

Problem solving adalah proses untuk memahami, mempelajari dan menyelesaikan suatu
masalah agar tidak terulang kembali.

Tujuan dari problem solving antara lain:

 Memahami masalah bersama-sama

 Menghilangkan waktu terbuang untuk saling berbantahan
 Mencegah masalah terulang kembali

Problem solving:

know root cause  analysis and testing

Remove negatif impact

Utilized positif impact

Solution/impact become new standard

Figure 4. Metodologi Problem Solving

Figure 5. Hierarchy of Problem Solving

Budaya Continuous improvement antara lain:

1. Continuous improvement diaplikasikan pada saat Sebelum-Pada Saat-Setelah

proses berlangsung
2. Continuous improvement dilakukan sedini mungkin
3. Dilakukan di semua seksi, departemen, divisi dan kini bisnis
4. Bisa dilakukan baik pada proses yang sudah berjalan, produk/jasa sudah dideliver,
maupun sebelum proses berjalan
5. Dilakukan oleh semua bagian dan semua orang di dalam organisasi/perusahaan.

Tantangan dalam continuous improvement:

 Tidak mengerti kenyataan bisnis yang mendorong tujuan teknologi baru

 Tidak berpikir itu akan membuat pekerjaan lebih mudah
 Tidak memiliki ketrampilan untuk bekerja di lingkungan baru
 Memiliki ketakutan umum akan perubahan

G. IMPLEMENTASI CONTINUOUS IMPROVEMENT

Figure 6. House Of Management Continuous Improvement

Visi dan Misi

Visi merupakan:

 Tujuan jangka panjang

 Tujuan yang menjadi cita-cita
 Orang yang memiliki visi dapat melihat jauh dari apa yang ada, dan apa yang
dapat terjadi
 Gambaran keadaan yang ingin kita capai di masa depan.

Misi merupakan:

 Cara atau jalan dalam mencapai sesuatu

 Mendeskripsikan keadaan sekarang, siapakah kita, dimanakah kita sekarang (dari
perspektif waktu), apa kekuatan kita, dll.

Contoh Visi dan Misi (Visi dan Misi PT. Everbright)

Visi:

Menjadi perusahaan yang tanggap terhadap kebutuhan pasar lokal maupun internasional
dengan memenuhi penerapan standar mutu, persyaratan pelanggan, peraturan hukum
yang berlaku serta memperluas kebutuhan pasar secara konsisten dengan peningkatan
teknologi dan sumber daya manusia.

Misi:

 Menghasilkan produk yang memenuhi kebutuhan permintaan dan persyaratan

pelanggan
 Peningkatan jumlah penjualan kepada pelanggan lokal maupun luar negeri dari
kelompok bisnis PT. Everbright serta pengembangan pelanggan untuk pasar
Indonesia
 Menciptakan produk yang ramah dan aman baik terhadap manusia dan
lingkungan sekitarnya
  Melakukan perbaikan dan evaluasi secara terus menerus dengan mengarahkan
semua proses yang berorientasi pada pemenuhan kebutuhan dan kepuasan
pelanggan
 Meningkatkan teknologi dan sumber daya manusia secara terus menerus

Figure 7. World Class Manufacturing Journey

H. CONTINUOUS IMPROVEMENT BENEFIT

Tolak ukur dari keberhasilan continuous improvement yaitu ketika performa inti dari
proses maupun hasil yang dicapai secara sempurna di semua dimensi yang spesifik
meliputi:

 Kualitas, biaya, kecepatan, keselamatan dan moral

 Efektivitas dan efisiensi di semua faktor mesin/equipment, metode, manusia,
material, lingkungan dan sistem pengukuran
 Kepuasan untuk semua stakeholder: pemilik, pelanggan, karyawan, supplier,
subkontraktor, pemerintah, masyarakat, dll.
I. METODE CONTINUOUS IMPROVEMENT

Ada banyak metodologi dan tools yang dapat digunakan dalam implementasi continuous
improvement, antara lain:

 PDCA Cycle
 Lean System
 6σ (six sigma)
 Total Preventive Maintenance (TPM)
 Total Quality Management (TQM)
 KEPNER
 DMAIC
 Dll

J. P-D-C-A CYCLE

PDCA cyle ataupun Deming Cycle terbagi atas 4 bagian dan memiliki 8 tahapan Proses

 PLAN terbagi atas 4 tahapan proses yaitu:

1. Problem identification
2. Data analysis
3. Root cause analysis
4. Countermeasures Plan
 DO merupakan proses ke-5 yaitu Countermeasure (penanggulangan)
 CHECK, tahapan ke-6 yaitu Results Check
 ACTION terbagi atas 2 tahapan yaitu:
7. Standardisasi
8. Follow up

Tujuan dari PDCA Cycle/Deming Cycle/Improvement cycle yaitu:

 Mengidentifikasi dan menganalisa masalah

 Mengembangkan “workable solutions” pada masalah yang ada
  Memastikan masalah yang sama tidak berulang

Figure 8. Improvement vs Control

I. PROBLEM IDENTIFICATION

Tujuan: mendapatkan satu masalah/improvement project yang memberikan dampak

yang signifikan bagi perusahaan.

Jenis-jenis masalah:

a. Masalah yang terjadi di tempat kerja, biasanya membutuhkan tindakan reaktif

berdasarkan data yang sudah ada
 Masalah yang berulang
 Menimbulkan kerugian besar
b. Opportunity for Improvement, merupakan tiandakan proaktif untuk pencegahan
seperti:
 Sesuatu yang belum pernah terjadi tetapi berpotensi menyebabkan masalah
 Sesuatu yang jika dilakukan memberikan dukungan terhadap tujuan stategis
perusahaan
Sumber identifikasi masalah:

 KPI
 Audit results/report
 Genba
 Customer Feedback
 Brainstorming with affinity diagram/matrix diagram

Identifikasi masalah menggunakan matriks diagram yaitu untuk mendapatkan hubungan

antara dua faktor atau lebih dalam menentukan atau memilih project improvement.

Project improvement criteria:

 High impact
1. Financial benefit
2. Internal/ekstenal customer satisfaction
3. Improve efficiency
 Easy to fix
1. Probability to success
2. Project simplicity
3. Cost for improvement

II. DATA ANALYSIS

Edward Deming: “Without data you’re just another person with an opinion “

Pada proses analisa data akan menggunakan beberapa tools dari QC 7 tools seperti:

 Mengumpulkan/membuat data menggunakan check sheet dan stratifikasi

 Analisa data menggunakan Grafik/chart, histogram dan Pareto
1. Stratifikasi
Yaitu mengelompokkan data berdasarkan faktor tertentu untuk analisa tingkat lanjut
(depend on something to be improve).
Stratifikasi bisa mengumpulkan informasi tentang pola dan penyebab masalah.
2. Check sheet
Dibuat untuk mengumpulkan data yang biasanya berisikan informasi 5W+1H
Benefit:
 Help collecting data
 Standardized collecting data
 Could capture event
3. Grafik/Chart
 Grafik bar  membandingkan, tidak ada relasi antara data pada AXIS X
 Grafik Line  menunjukkan adanya hubungan padapergerakan nilai AXIS X
 Grafik circle (pie)  menunjukkan proporsi/komposisi
4. Pareto
Mengkombinasikan antara grafik bar dan grafik line yang mengurutkan hasil
pengukuran dari tinggi ke rendah
Benefit:
 Guideline to choose improvement opportunities based on “vital view “ from
“trivial many”.
 Focus resources on area/defects/cause that give big profit
 Compare the frequency and impact of several problem causes
5. Histogram
Dalam bentuk grafik bar (bisa dikombinasikan dengan line/curve) yang menunjukkan
variasi data dari parameter pengukuran proses atau produk dengan menggunakan
instrumen pengukuran.
Set Up Target Sebagai Kesimpulan Analisa Data

Target yang dibuat harus memenuhi kriteria sbb:

 Spesifik (fokus pada satu masalah)

 Terukur (Kuantitatif)
 Attainable (Achievable/Realistis/dapat dicapai)
 Relevan
 Time bounded (dibatasi waktu)

III. ROOT CAUSE ANALYSIS

Tujuan:

 Mengidentifikasi potensi penyebab dan mencari akar permasalahan

 Mendapatkan akar permasalahan untuk ditanggulangi

Tools yang digunakan:

1. Ishikawa Diagram/Fishbone Diagram/Cause Effect Diagram

Untuk mengidentifikasi potential cause yang berisikan 4M+1E (Man, Material,
Method, Machine, and Environment)

Figure 9. Fishbone/Ishikawa/Cause-effect Diagram

Untuk mendapatkan root cause yang tepat dapat menggunakan:
 Why-why analysis
 Step by step thinks
 Genba to test the facts

Hal yang perlu dianalisa antara lain:

 Man: knowledge, skill, workload, man power

 Machine: Electricity, system, network, software
 Material: tools, documents, information, internal Regulation
 Method: work suitability, work pattern
 Environment: 3rd parties, customer, nature, regulation

Prinsip Problem solving yaitu 5Gen:

1. Genba (Actual Place): pergi ke tempat (spot) kerja/dimana peristiwa terjadi.

2. Genbutsu (Actual Things): memeriksa objek, apa yang sebenarnya terjadi,
dilakukan dengan mengamati dengan mata sendiri tanpa prasangka tentang
hal yang terjadi.
3. Genjitsu (Actual Facts): memeriksa fakta/angka, peralatan yang sebenarnya,
bahan, produk dan benda-benda fisik lainnya yang terlibat dalam suatu
kejadian.
4. Genti (Principles): melihat teori/prinsip (fisik atau kimia), bagaimana mesin
harus bekerja secara optimal.
5. Gensoku (Standard & Parameter): melihat standar dan parameter (kondisi
fisik) atau kondisi mutlak yang harus ada untuk mendukung pencapaian
prinsip.
 Identifikasi Penyebab yang Dominan

Untuk mengidentifikasi penyebab yang dominan dilakukan dengan memilih

beberapa (3 sampai 5) root cause yang memberikan dampak yang besar pada
masalah.

Metode memilih penyebab yang dominan antara lain:

- Brainstorming (participant must have some experience)

- NGT (Nominal Group Technique)
- Interrelation diagram

Verifikasi Penyebab

Tujuannya untuk memverifikasi, konfirmasi atau membuktikan penyebab masalah

Metode yang digunakan antara lain:

- Statistical Method
- Non statistical : data, interview, photo, video

2. Scatter diagram
Digunakan untuk menunjukkan korelasi antara dua factor

Figure 10. Scatter Diagram

IV. COUNTERMEASURE PLAN
Mempersiapkan dokumen terkait perencanaan penanganan dimana mendefinisikan
masalah secara terstruktur menggunakan 5W+1H+Cost

 WHAT: Produk, mesin dan ukuran apa yang berkaitan dengan masalah
 WHY: Tujuan dari rencana improvement
 WHEN: Time line pelaksanaan (relate to a spect on target)
 WHERE: Menggabarkan lokasi produk, mesin, komponen yang beasah
 WHO: Orang yang menjadi executor/PIC
 HOW: Solutions for Improvement
 COST: kebutuhan budget untuk improvement

V. COUNTERMEASURE PROCESS

Aktifitas ini melakukan apa yang telah direncanakan pada tahap sebelumnya (rencana
penanggulangan).

Evidence: membandingkan kondisi sebelum dan sesudah improvement.

VI. RESULT CHECK

Dilakukan dengan mengumpulkan data proses setelah dilakukan improvement. Data yang
dikumpulkan harus memiliki periode yang sama dengan data yang digunakan saat analisa
masalah dan tidak boleh ada perubahan kondisi yang spesifik.

Benefit dari Project Improvement dapat digolongkan menjadi:

1. Tangible benefit (saving) seperti:

 Manhour
 Service
 Energy
 Office supply
 Dll
2. Intangible benefit seperti:
 Image perusahaan meningkat
  Semangat karyawan meningkat

VII. STANDARDISASI

Pada tahap ini kita melakukan penerapan standar proses baru yang didapatkan dari
dokumentasi process improvement. Dimana parameter proses yang didapat/di record
pada process improvement dijadikan parameter standard pada normal process.

VIII. FOLLOW UP

Tahap ini kita kembali mengulang langkah 1 sampai 7 pada PDCA Cycle untuk tema
improvement yang baru, sehingga Continuous improvement tetap berlangsung.
K. PDCA VS DMAIC VS 8D PADA PROJECT IMPROVEMENT

Figure 11. PDCA vs DMAIC

Figure 12. DMAIC Method in Six Sigma

Figure 13. Eight Disciplines (8D) Steps

Figure 14. PDCA vs DMAIC vs 8D