Ebook Larson 5e ProjectManagement (083-118) .En - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB TIGA
Organisasi:
Struktur dan Budaya
Proyek Jadwal
Memperkirakan
jaringan sumber daya & biaya
5
6 8
al
sion
rna
Inte ek
Mendefinisikan Mengurangi
proyek durasi r oy
4 9 15 p
n
Kelalaia
16
Mengelola Pemantauan Proyek
pengantar Organisasi kemajuan penutupan
1 3 mempertaruhkan
13 14
7
17 PM ta
ngkas
Strategi Kepemimpinan tim Pengalihdayaan 18 Jalur ka

rir
2 10 11 12
Organisasi: Struktur dan Budaya

Struktur Manajemen Proyek
Apa Struktur Manajemen Proyek yang Tepat?
Budaya organisasi
Implikasi Budaya Organisasi untuk Pengorganisasian Proyek
Ringkasan
64
Manajemen matriks berhasil, tetapi terkadang sulit. Semua manajer matriks
harus menjaga kesehatan mereka dan menggunakan Tab Stres.
— Manajer Proyek
Setelah manajemen menyetujui sebuah proyek maka pertanyaannya menjadi, bagaimana

proyek tersebut akan dilaksanakan? Bab ini membahas tiga struktur manajemen proyek
berbeda yang digunakan oleh perusahaan untuk mengimplementasikan proyek:
organisasi fungsional, tim proyek khusus, dan struktur matriks. Meskipun tidak lengkap,
struktur ini dan bentuk variannya mewakili pendekatan utama untuk mengorganisir
proyek. Keuntungan dan kerugian dari masing-masing struktur ini dibahas serta beberapa
faktor penting yang mungkin menyebabkan perusahaan memilih satu bentuk di atas yang
lain.
Apakah perusahaan memilih untuk menyelesaikan proyek dalam organisasi fungsional
tradisional atau melalui beberapa bentuk susunan matriks hanyalah sebagian dari cerita.
Siapapun yang telah bekerja untuk lebih dari satu organisasi menyadari bahwa seringkali
ada perbedaan yang cukup besar dalam bagaimana proyek dikelola dalam perusahaan
tertentu dengan struktur serupa. Bekerja dalam sistem matriks di AT&T berbeda dengan
bekerja di lingkungan matriks di Hewlett-Packard. Banyak peneliti mengaitkan perbedaan
ini dengan budaya organisasi di AT&T dan Hewlett-Packard. Penjelasan sederhana tentang
Budaya organisasiadalah bahwa hal itu mencerminkan "kepribadian" suatu organisasi.
Sama seperti setiap individu memiliki kepribadian yang unik, demikian pula setiap
organisasi memiliki budaya yang unik. Menjelang akhir bab ini, kami memeriksa secara
lebih rinci apa itu budaya organisasi dan dampak budaya organisasi induk terhadap
pengorganisasian dan pengelolaan proyek.
Baik struktur manajemen proyek dan budaya organisasi merupakan elemen
utama dari lingkungan di mana proyek dilaksanakan. Penting bagi manajer
proyek dan peserta untuk mengetahui “letak tanah” sehingga mereka dapat
menghindari rintangan dan memanfaatkan jalur untuk menyelesaikan proyek
mereka.
Struktur Manajemen Proyek

Sistem manajemen proyek menyediakan kerangka kerja untuk meluncurkan dan
mengimplementasikan aktivitas proyek dalam organisasi induk. Sistem yang
baik secara tepat menyeimbangkan kebutuhan organisasi induk dan proyek
dengan mendefinisikan antarmuka antara proyek dan organisasi induk dalam
hal otoritas, alokasi sumber daya, dan integrasi hasil akhir proyek ke dalam
operasi arus utama.
Banyak organisasi bisnis telah berjuang dengan menciptakan sistem untuk mengatur proyek
sambil mengelola operasi yang sedang berlangsung. Salah satu alasan utama untuk ini
65
66bagian 3Organisasi: Struktur dan Budaya
GAMBAR 3.1
Delta Manufaktur, Inc.
Fungsional
Presiden
Organisasi
Proyek
koordinasi
Manusia
sumber daya
Pemasaran Rekayasa
Elektronik Perangkat lunak Mekanis

Rancangan
rekayasa rekayasa rekayasa
Pelanggan Lokal Internasional

melayani penjualan penjualan
perjuangan adalah bahwa proyek bertentangan dengan prinsip-prinsip desain mendasar yang
terkait dengan organisasi tradisional. Proyek adalah unik, upaya satu kali dengan awal dan akhir
yang berbeda. Sebagian besar organisasi dirancang untuk mengelola aktivitas yang sedang
berlangsung secara efisien. Efisiensi dicapai terutama dengan memecah tugas-tugas kompleks
menjadi sederhana, proses berulang, seperti yang dilambangkan dengan metode produksi jalur
perakitan. Proyek tidak rutin dan karena itu bisa seperti bebek keluar dari air di lingkungan
kerja ini. Dengan pemikiran ini, kita akan memulai diskusi tentang struktur manajemen proyek.
Mengorganisir Proyek dalam Organisasi Fungsional

Salah satu pendekatan untuk mengorganisir proyek adalah dengan hanya mengelolanya
dalam hierarki fungsional organisasi yang ada. Setelah manajemen memutuskan untuk
mengimplementasikan proyek, segmen proyek yang berbeda didelegasikan ke unit
fungsional masing-masing dengan masing-masing unit bertanggung jawab untuk
menyelesaikan segmen proyeknya (lihat Gambar 3.1). Koordinasi dipertahankan melalui
saluran manajemen normal. Misalnya, sebuah perusahaan manufaktur alat memutuskan
untuk membedakan lini produknya dengan menawarkan serangkaian alat yang dirancang
khusus untuk individu kidal. Manajemen puncak memutuskan untuk
mengimplementasikan proyek, dan segmen yang berbeda dari proyek didistribusikan ke
area yang sesuai. Departemen desain industri bertanggung jawab untuk memodifikasi
spesifikasi agar sesuai dengan kebutuhan pengguna kidal. Departemen produksi
bertanggung jawab untuk merancang sarana untuk memproduksi alat baru sesuai
dengan spesifikasi desain baru ini. Departemen pemasaran bertanggung jawab untuk
mengukur permintaan dan harga serta mengidentifikasi outlet distribusi. Keseluruhan
proyek akan dikelola dalam hierarki normal, dengan proyek menjadi bagian dari agenda
kerja manajemen puncak.
Organisasi fungsional juga biasa digunakan ketika, mengingat sifat proyek,
satu area fungsional memainkan peran dominan dalam menyelesaikan proyek
bagian 3Organisasi: Struktur dan Budaya67
Keuangan dan
administrasi
Manufaktur Mendapatkan ment
Menerima dan
Pembelian
inspeksi
Produksi
Pembuatan Perakitan Pengujian
penjadwalan
atau memiliki kepentingan dominan dalam keberhasilan proyek. Dalam keadaan

ini, seorang manajer berpangkat tinggi di area itu diberi tanggung jawab untuk
mengoordinasikan proyek. Misalnya, pemindahan peralatan dan personel ke
kantor baru akan dikelola oleh manajer tingkat atas di departemen fasilitas
perusahaan. Demikian pula, proyek yang melibatkan peningkatan sistem
informasi manajemen akan dikelola oleh departemen sistem informasi. Dalam
kedua kasus, sebagian besar pekerjaan proyek akan dilakukan dalam
departemen tertentu dan koordinasi dengan departemen lain akan terjadi
melalui saluran normal.
Ada keuntungan dan kerugian untuk menggunakan organisasi fungsional yang
ada untuk mengelola dan menyelesaikan proyek. Keuntungan utama adalah sebagai
berikut:
1.Tidak ada perubahan.Proyek diselesaikan dalam struktur fungsional dasar

dari organisasi induk. Tidak ada perubahan radikal dalam desain dan operasi
organisasi induk.
2.Fleksibilitas.Ada fleksibilitas maksimum dalam penggunaan staf. Spesialis yang sesuai di unit
fungsional yang berbeda untuk sementara dapat ditugaskan untuk mengerjakan proyek dan
kemudian kembali ke pekerjaan normal mereka. Dengan basis personel teknis yang luas
yang tersedia di setiap departemen fungsional, orang dapat beralih di antara proyek yang
berbeda dengan relatif mudah.
3.Keahlian Mendalam.Jika ruang lingkup proyek sempit dan unit fungsional yang
tepat diberi tanggung jawab utama, maka keahlian mendalam dapat digunakan
untuk menangani aspek proyek yang paling penting.
4.Transisi Pasca Proyek yang Mudah.Jalur karir normal dalam divisi fungsional dipertahankan.
Sementara spesialis dapat memberikan kontribusi yang signifikan untuk proyek, bidang
fungsional mereka adalah rumah profesional mereka dan fokus pertumbuhan dan kemajuan
profesional mereka.
GAMBAR 3.2
Proyek Khusus Zeus Elektro nics, Inc.
Tim presiden e
tidak
Manusia
sumber daya
Tanda makan mesin ering
Sama seperti ada keuntungan untuk mengorganisir proyek dalam organisasi

fungsional yang ada, ada juga kerugiannya. Kelemahan ini terutama terlihat
ketika ruang lingkup proyek luas dan satu departemen fungsional tidak
mengambil alih kepemimpinan teknologi dan manajerial yang dominan pada
proyek:
1.Kurang fokus.Setiap unit fungsional memiliki pekerjaan rutin inti yang harus dilakukan;
terkadang tanggung jawab proyek disingkirkan untuk memenuhi kewajiban utama.
Kesulitan ini diperparah ketika proyek memiliki prioritas yang berbeda untuk unit yang
berbeda. Misalnya, departemen pemasaran mungkin menganggap proyek itu mendesak
sementara orang-orang operasi menganggapnya hanya sebagai kepentingan sekunder.
Bayangkan ketegangannya jika orang-orang pemasaran harus menunggu orang-orang
operasi menyelesaikan segmen proyek mereka sebelum mereka melanjutkan.
2.Integrasi yang buruk.Mungkin ada integrasi yang buruk di seluruh unit fungsional. Spesialis
fungsional cenderung hanya peduli dengan segmen proyek mereka dan bukan dengan apa
yang terbaik untuk keseluruhan proyek.
3.Lambat.Biasanya dibutuhkan waktu lebih lama untuk menyelesaikan proyek melalui pengaturan
fungsional ini. Hal ini sebagian disebabkan oleh waktu respons yang lambat—informasi dan
keputusan proyek harus diedarkan melalui saluran manajemen normal. Lebih jauh lagi, kurangnya
komunikasi horizontal dan langsung di antara kelompok-kelompok fungsional berkontribusi pada
pengerjaan ulang karena para spesialis menyadari implikasi dari tindakan orang lain setelah fakta.
Keuangan dan
administrasi
manuf sebuah
budaya pengadaan elemen
Proyek mmarah
Tim proyek
4.Kurangnya Kepemilikan.Motivasi orang-orang yang ditugaskan pada proyek bisa jadi lemah.
Proyek dapat dilihat sebagai beban tambahan yang tidak secara langsung terkait dengan
pengembangan atau kemajuan profesional mereka. Lebih jauh lagi, karena mereka hanya
mengerjakan sebagian dari proyek, para profesional tidak mengidentifikasikan diri dengan proyek
tersebut. Kurangnya kepemilikan menghambat komitmen yang kuat untuk kegiatan yang terkait
dengan proyek.
Mengatur Proyek sebagai Tim Khusus

Di ujung lain dari spektrum struktural adalah penciptaantim proyek yang
berdedikasi.Tim ini beroperasi sebagai unit terpisah dari organisasi induk
lainnya. Biasanya manajer proyek penuh waktu ditunjuk untuk mengumpulkan
kelompok inti spesialis yang bekerja penuh waktu pada proyek. Manajer proyek
merekrut personel yang diperlukan baik dari dalam maupun luar perusahaan
induk. Tim berikutnya secara fisik terpisah dari organisasi induk dan diberi
perintah untuk menyelesaikan proyek (lihat Gambar 3.2).
Antarmuka antara organisasi induk dan tim proyek akan bervariasi. Dalam beberapa kasus,
organisasi induk mempertahankan kendali yang ketat melalui kontrol keuangan. Dalam kasus lain,
perusahaan memberikan kebebasan maksimum kepada manajer proyek untuk menyelesaikan proyek
sesuai keinginannya. Lockheed Martin telah menggunakan pendekatan ini untuk mengembangkan
pesawat jet generasi berikutnya. Lihat Cuplikan dari Latihan: Skunk Works.
PRAKTIK RINGKASAN S
Dalam cerita rakyat manajemen proyek, karya sigung

adalah kode untuk tim kecil yang berdedikasi yang
ditugaskan untuk proyek terobosan. Karya sigung
pertama dibuat lebih dari setengah abad
lalu oleh Clarence L. “Kelly” Johnson di Lockheed Aerospace
Corporation. Proyek Kelly memiliki dua tujuan: 1) untuk
membuat jet tempur, Shooting Star, dan 2) untuk
melakukannya secepat mungkin. Kelly dan sekelompok kecil
ahli teknik beroperasi sebagai tim berdedikasi yang tidak
terbebani oleh birokrasi dan penundaan birokrasi dari proses
R&D normal. Nama itu diciptakan oleh anggota tim Irvin Culver
setelah pembuatan bir nabati jauh di dalam hutan di strip
kartun populer Lil'Abner. Wiski buatan sendiri secara halus
disebut jus kegembiraan kickapoo.
Proyek ini sukses spektakuler. Hanya dalam 43 hari, tim Johnson yang Atas izin Lockheed Martin.
terdiri dari 23 insinyur dan tim personel pendukung mengumpulkan
pesawat tempur Amerika pertama yang terbang dengan kecepatan lebih
dari 500 mil per jam. Lockheed terus menggunakan Skunk Works untuk
mengembangkan serangkaian jet berkecepatan tinggi, termasuk F117 biaya—dengan menerapkan metode paling sederhana dan paling
Stealth Fighter. Lockheed Martin memiliki divisi resmi Skunk Works. mudah untuk mengembangkan dan memproduksi produk baru.
Piagam mereka adalah:
The Skunk Works adalah konsentrasi dari beberapa orang baik *J.Miller,Karya Skunk Lockheed Martin(New York: Publikasi
yang memecahkan masalah jauh di muka — dan di sebagian kecil Khusus, 1996).
Dalam kasus perusahaan di mana proyek adalah bentuk bisnis yang dominan, seperti
perusahaan konstruksi atau perusahaan konsultan, seluruh organisasi dirancang untuk
mendukung tim proyek. Alih-alih satu atau dua proyek khusus, organisasi terdiri dari
kumpulan tim kuasi-independen yang mengerjakan proyek tertentu. Tanggung jawab
utama departemen fungsional tradisional adalah untuk membantu dan mendukung tim
proyek ini. Misalnya, departemen pemasaran diarahkan untuk menghasilkan bisnis baru
yang akan menghasilkan lebih banyak proyek, sedangkan departemen sumber daya
manusia bertanggung jawab untuk mengelola berbagai masalah personel serta merekrut
dan melatih karyawan baru. Jenis organisasi ini disebut dalam literatur sebagaiOrganisasi
yang Diproyeksikandan secara grafis digambarkan pada Gambar 3.3. Penting untuk
dicatat bahwa tidak semua proyek adalah tim proyek yang berdedikasi; personel dapat
bekerja paruh waktu di beberapa proyek.
Seperti dalam kasus organisasi fungsional, pendekatan tim proyek yang berdedikasi
memiliki kekuatan dan kelemahan. Berikut ini diakui sebagai kekuatan:
1.Sederhana.Selain mengambil sumber daya dalam bentuk spesialis yang ditugaskan

untuk proyek, organisasi fungsional tetap utuh dengan tim proyek yang beroperasi
secara independen.
2.Cepat.Proyek cenderung selesai lebih cepat ketika peserta mencurahkan perhatian
penuh pada proyek dan tidak terganggu oleh kewajiban dan tugas lain. Selain itu,
waktu respons cenderung lebih cepat dalam pengaturan ini karena
GAMBAR 3.3Struktur Organisasi yang Diproyeksikan
Sistem Rekayasa Pusat, Inc.

Presiden
Manusia
Pemasaran
sumber daya
Keuangan dan
Hukum
Lainnya administrasi Lainnya
proyek proyek
Proyek Alfa Proyek Beta

Manajer proyek Manajer proyek
Rekayasa Manufaktur Pengadaan Rekayasa Subkontraktor
Listrik Pembuatan Sistem Subkontraktor X

Mekanis Perakitan Perangkat keras Subkontraktor Y
Perangkat lunak Uji Perangkat lunak Subkontraktor Z
Manufaktur Pengadaan
Perakitan
Uji
sebagian besar keputusan dibuat dalam tim dan tidak ditangguhkan ke

hierarki.
3.Kompak.Tingkat motivasi dan kekompakan yang tinggi sering muncul dalam
tim proyek. Peserta berbagi tujuan bersama dan tanggung jawab pribadi
terhadap proyek dan tim.
4.Integrasi Lintas Fungsi.Spesialis dari berbagai bidang bekerja sama secara erat
dan, dengan panduan yang tepat, berkomitmen untuk mengoptimalkan proyek,
bukan bidang keahlian masing-masing.
Dalam banyak kasus, pendekatan tim proyek adalah pendekatan optimal untuk
menyelesaikan proyek ketika Anda melihatnya hanya dari sudut pandang apa yang
terbaik untuk menyelesaikan proyek. Kelemahannya menjadi lebih jelas ketika
kebutuhan organisasi induk diperhitungkan:
1.Mahal.Anda tidak hanya membuat posisi manajemen baru (manajer proyek), tetapi
sumber daya juga ditugaskan secara penuh waktu. Hal ini dapat mengakibatkan
duplikasi upaya di seluruh proyek dan hilangnya skala ekonomi.
2.Perselisihan Internal.Terkadang tim proyek yang berdedikasi mengambil entitas
mereka sendiri dan penyakit yang dikenal sebagai projectitis berkembang. Lihat
Cuplikan dari Latihan: Proyektitis—Sisi Gelap. Perpecahan kami-mereka yang kuat
muncul antara tim proyek dan organisasi induk. Perpecahan ini tidak hanya dapat
merusak integrasi hasil akhir proyek ke dalam arus utama
Proyektitis: Sisi Gelap

FOTO DARI PRAKTEK Tim Proyek*
Salah satu keuntungan dari membuat tim proyek yang kelas utama. Jobs menganggap timnya sebagai elit Apple dan
berdedikasi adalah bahwa peserta proyek dari area memiliki kecenderungan untuk menyebut orang lain sebagai "Bozos"
fungsional yang berbeda dapat berkembang menjadi yang "tidak mengerti." Insinyur dari divisi Apple II, yang merupakan
tim kerja yang sangat kohesif yang sangat kompak. roti dan mentega dari penjualan Apple, menjadi marah dengan
berkomitmen untuk menyelesaikan proyek. Sementara tim seperti perlakuan khusus yang didapat rekan-rekan mereka.
itu sering menghasilkan upaya yang sangat besar dalam mengejar Suatu malam di Ely McFly's, sebuah sumber air lokal, ketegangan
penyelesaian proyek, ada dimensi negatif dari komitmen ini yang antara insinyur Apple II yang duduk di satu meja dan ketegangan tim
sering disebut dalam literatur sebagaiproyekitis.Sikap kita-mereka Mac di meja lain mereda. Aaron Goldberg, seorang konsultan
dapat muncul di antara anggota tim proyek dan seluruh organisasi. industri lama, menyaksikan dari bangku barnya saat pertengkaran
Tim proyek menyerah padakeangkuhandan mengembangkan sikap itu meningkat. “Orang-orang Mac berteriak, 'Kami adalah masa
lebih suci yang menentang organisasi induk. Orang-orang yang tidak depan!' Orang-orang Apple II berteriak, 'Kami adalah uangnya!' Lalu
ditugaskan pada proyek menjadi iri dengan perhatian dan prestise terjadi perkelahian geek. Pelindung saku dan pena beterbangan.
yang dicurahkan pada tim proyek, terutama ketika mereka percaya Saya sedang menunggu buku catatan jatuh, jadi mereka akan
bahwa kerja keras merekalah yang membiayai usaha tersebut. berhenti dan mengambil kertas-kertas itu.”
Kecenderungan untuk memberikan judul eksotis kepada tim proyek Meskipun lucu dari kejauhan, perselisihan antara kelompok
seperti "Peluru Perak" dan "Tim Harimau", serta memberi mereka Apple II dan Mac sangat menghambat kinerja Apple selama
fasilitas khusus, cenderung meningkatkan kesenjangan antara tim tahun 1980-an. John Sculley, yang menggantikan Steve Jobs
proyek dan organisasi induk. sebagai ketua Apple, mengamati bahwa Apple telah
Hal tersebut tampaknya terjadi pada tim pengembangan berkembang menjadi dua "perusahaan yang bertikai" dan
Macintosh Apple yang sangat sukses. Steve Jobs, yang pada saat menyebut jalan antara gedung Apple II dan Macintosh sebagai
itu adalah ketua Apple dan manajer proyek untuk tim Mac, "DMZ" (zona demiliterisasi).
memanjakan timnya dengan fasilitas termasuk pijat di meja,
* J Carlton,Apple: Kisah Di Dalam Intrik, Egomania, dan Kesalahan Bisnis
pendingin yang diisi dengan jus jeruk segar, grand piano
(New York: Random House, 1997), hlm. 13–14; J.Sculley,Pengembaraan:
Bosendorfer, dan kelas satu tiket-tiket pesawat. Tidak ada Pepsi ke Apple . . . Perjalanan Petualangan, Ide, dan Masa Depan(New
karyawan lain di Apple yang harus bepergian York: Harper & Row, 1987), hlm. 270–79.
operasi tetapi juga asimilasi anggota tim proyek kembali ke unit

fungsional mereka setelah proyek selesai.
3.Keahlian Teknologi Terbatas.Menciptakan tim mandiri menghambat keahlian
teknologi maksimum yang dibawa untuk mengatasi masalah. Keahlian teknis agak
terbatas pada bakat dan pengalaman spesialis yang ditugaskan untuk proyek
tersebut. Meskipun tidak ada yang mencegah spesialis untuk berkonsultasi
dengan orang lain di divisi fungsional, sindrom kita-mereka dan fakta bahwa
bantuan semacam itu tidak disetujui secara resmi oleh organisasi mencegah hal
ini terjadi.
4.Transisi Pasca Proyek yang Sulit.Menugaskan personel penuh waktu untuk sebuah proyek
menciptakan dilema tentang apa yang harus dilakukan dengan personel setelah proyek
selesai. Jika pekerjaan proyek lain tidak tersedia, maka transisi kembali ke departemen
fungsional aslinya mungkin sulit karena ketidakhadiran mereka yang berkepanjangan dan
kebutuhan untuk mengejar perkembangan terakhir di area fungsional mereka.
Mengorganisir Proyek dalam Susunan Matriks

Salah satu inovasi manajemen terbesar yang muncul dalam 30 tahun terakhir
adalah organisasi matriks.Matriksmanajemen adalah bentuk organisasi hibrida
di mana struktur manajemen proyek horizontal "dilapisi" pada hierarki
fungsional normal. Dalam sistem matriks, biasanya ada dua rantai komando,
satu di sepanjang garis fungsional dan yang lainnya di sepanjang garis proyek. Alih-alih
mendelegasikan segmen proyek ke unit yang berbeda atau membuat tim otonom,
peserta proyek melapor secara bersamaan kepada manajer fungsional dan manajer
proyek.
Perusahaan menerapkan susunan matriks ini dalam berbagai cara yang berbeda. Beberapa
organisasi mengatur sistem matriks sementara untuk menangani proyek-proyek tertentu,
sementara "matriks" mungkin merupakan perlengkapan permanen di organisasi lain. Mari kita
lihat dulu aplikasi umumnya dan kemudian lanjutkan ke diskusi yang lebih rinci tentang poin-
poin yang lebih baik. Perhatikan Gambar 3.4. Ada tiga proyek yang sedang berjalan: A, B, dan C.
Ketiga manajer proyek (PM AC) melapor kepada direktur manajemen proyek, yang mengawasi
semua proyek. Setiap proyek memiliki asisten administrasi, meskipun untuk proyek C hanya
paruh waktu.
Proyek A melibatkan desain dan perluasan lini produksi yang ada untuk
mengakomodasi paduan logam baru. Untuk mencapai tujuan ini, proyek A telah
menugaskan 3,5 orang dari manufaktur dan 6 orang dari teknik. Orang-orang ini
ditugaskan ke proyek secara paruh waktu atau penuh waktu, tergantung pada
kebutuhan proyek selama berbagai fase proyek. Proyek B melibatkan
pengembangan produk baru yang membutuhkan representasi berat dari teknik,
manufaktur, dan pemasaran. Proyek C melibatkan peramalan perubahan
kebutuhan dari basis pelanggan yang ada. Sementara ketiga proyek ini, serta
yang lainnya, sedang diselesaikan, divisi fungsional terus melakukan kegiatan
inti dasar mereka.
Struktur matriks dirancang untuk memanfaatkan sumber daya secara optimal dengan
membuat individu bekerja pada banyak proyek serta mampu melakukan tugas fungsional
normal. Pada saat yang sama, pendekatan matriks mencoba untuk mencapai integrasi
yang lebih besar dengan menciptakan dan melegitimasi otoritas manajer proyek. Secara
teori, pendekatan matriks memberikan fokus ganda antara keahlian fungsional / teknis
dan persyaratan proyek yang hilang baik dalam tim proyek atau pendekatan fungsional
untuk manajemen proyek. Fokus ini paling mudah dilihat dalam masukan relatif dari
manajer fungsional dan manajer proyek atas keputusan proyek utama (lihat Tabel 3.1).
Bentuk Matriks yang Berbeda
Dalam praktiknya, ada berbagai jenis sistem matriks, tergantung pada otoritas relatif
dari manajer proyek dan fungsional. Berikut ini adalah sketsa thumbnail dari ketiga
jenis matriks tersebut:
• Matriks lemah—Bentuk ini sangat mirip dengan pendekatan fungsional dengan pengecualian
bahwa ada manajer proyek yang ditunjuk secara resmi yang bertanggung jawab untuk
mengoordinasikan kegiatan proyek. Manajer fungsional bertanggung jawab untuk
TABEL 3.1
Manajer proyek Masalah yang Dinegosiasikan Manajer fungsional
Divisi Proyek
Manajer dan Apa yang harus dilakukan? Siapa yang akan melakukan Bagaimana itu akan dilakukan?
Manajer fungsional Kapan harus tugas? tugas? Di mana akan tugas?
Tanggung jawab dalam dilakukan? dilakukan?
Struktur matriks Berapa banyak uang yang tersedia? Mengapa tugas itu? Bagaimana keterlibatan proyek?
untuk melakukan tugas? selesai? mempengaruhi aktivitas fungsional normal?
Seberapa baik totalnya? Apakah tugasnya memuaskan? Seberapa baik memiliki fungsional?
proyek sudah selesai? lengkap? masukan sudah terintegrasi?
GAMBAR 3.4
Zeta Manufacturing, Inc.
Organisasi Matriks presiden t
Struktur
Manusia
sumber daya
Direktur
Rekayasa
proyek
PrHai
tolak Rancangan Elektronik Perangkat lunak Mekanis Teknis
admin istrasi rekayasa rekayasa rekayasa rekayasa dokumentasi
Proyek A
proyek
1 2 1 2 1
Pengelola Prtim objek A
Proyek B
proyek
1 3 1 1 1 1
Pengelola
Prtim objek B
Proyek C
proyek
1/2 1
Pengelola
Prtim objek C
mengelola segmen proyek mereka. Manajer proyek pada dasarnya bertindak sebagai asisten
staf yang menggambar jadwal dan daftar periksa, mengumpulkan informasi tentang status
pekerjaan, dan memfasilitasi penyelesaian proyek. Manajer proyek memiliki wewenang tidak
langsung untuk mempercepat dan memantau proyek. Manajer fungsional memanggil
sebagian besar tembakan dan memutuskan siapa yang melakukan apa dan kapan pekerjaan
selesai.
• Matriks seimbang—Ini adalah matriks klasik di mana manajer proyek bertanggung
jawab untuk menentukan apa yang perlu dicapai sementara manajer fungsional
prihatin dengan bagaimana hal itu akan dicapai. Lebih khusus lagi, manajer proyek
menetapkan rencana keseluruhan untuk menyelesaikan proyek, mengintegrasikan
kontribusi dari berbagai disiplin ilmu, menetapkan jadwal, dan memantau kemajuan.
Manajer fungsional bertanggung jawab untuk menugaskan personel dan
melaksanakan segmen proyek mereka sesuai dengan standar dan jadwal yang
ditetapkan oleh manajer proyek. Penggabungan "apa dan bagaimana" mengharuskan
kedua belah pihak untuk bekerja sama secara erat dan bersama-sama menyetujui
keputusan teknis dan operasional.
• Matriks kuat—Formulir ini mencoba menciptakan "rasa" tim proyek dalam lingkungan
matriks. Manajer proyek mengendalikan sebagian besar aspek proyek, termasuk pertukaran
ruang lingkup dan penugasan personel fungsional. Manajer proyek mengontrol kapan dan
apa yang dilakukan spesialis dan memiliki keputusan akhir atas keputusan proyek besar.
Manajer fungsional memiliki gelar atas orang-orangnya dan adalah
Keuangan
Manufaktur Pemasaran
Pelanggan Lokal Internasional

Perakitan Pengujian Kualitas
melayani penjualan penjualan
2 1/2 1
1 1 1 1 2 1
1/2 2 2
berkonsultasi berdasarkan kebutuhan. Dalam beberapa situasi, departemen manajer

fungsional dapat berfungsi sebagai "subkontraktor" untuk proyek tersebut, dalam hal
ini mereka memiliki kendali lebih besar atas pekerjaan khusus. Misalnya,
pengembangan seri komputer laptop baru mungkin memerlukan tim ahli dari berbagai
disiplin ilmu yang mengerjakan desain dasar dan persyaratan kinerja dalam susunan
matriks proyek. Setelah spesifikasi ditentukan, desain akhir dan produksi komponen
tertentu (yaitu, sumber daya) dapat ditetapkan ke masing-masing kelompok fungsi
untuk diselesaikan.
Manajemen matriks baik secara umum maupun dalam bentuk khusus memiliki kekuatan
dan kelemahan yang unik. Keuntungan dan kerugian organisasi matriks secara umum dicatat di
bawah ini, sementara hanya secara singkat menyoroti secara spesifik mengenai berbagai
bentuk:
1.Efisien.Sumber daya dapat dibagi di beberapa proyek serta dalam divisi fungsional.
Individu dapat membagi energi mereka di beberapa proyek berdasarkan
kebutuhan. Ini mengurangi duplikasi yang diperlukan dalam struktur yang
diproyeksikan.
2.Fokus Proyek yang Kuat.Fokus proyek yang lebih kuat diberikan dengan memiliki manajer proyek
yang ditunjuk secara formal yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan dan
mengintegrasikan kontribusi dari unit yang berbeda. Ini membantu mempertahankan pendekatan
holistik untuk pemecahan masalah yang sering hilang dalam organisasi fungsional.
3.Transisi Pasca Proyek yang Lebih Mudah.Karena organisasi proyek tumpang tindih pada
divisi fungsional, spesialis mempertahankan ikatan dengan kelompok fungsional mereka,
sehingga mereka memiliki homeport untuk kembali setelah proyek selesai.
4.Fleksibel.Pengaturan matriks menyediakan pemanfaatan sumber daya dan keahlian
yang fleksibel di dalam perusahaan. Dalam beberapa kasus unit fungsional dapat
menyediakan individu yang dikelola oleh manajer proyek. Dalam kasus lain, kontribusi
dipantau oleh manajer fungsional.
Kekuatan struktur matriks cukup besar. Sayangnya, begitu juga potensi

kelemahannya. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh fakta bahwa struktur
matriks lebih rumit dan penciptaan banyak bos mewakili penyimpangan
radikal dari sistem otoritas hierarkis tradisional.
Selain itu, seseorang tidak memasang struktur matriks dalam semalam. Para ahli berpendapat bahwa
dibutuhkan 3-5 tahun untuk sistem matriks untuk sepenuhnya matang. Begitu banyak masalah yang
dijelaskan di bawah ini mewakili rasa sakit yang tumbuh.
1.Konflik Disfungsional.Pendekatan matriks didasarkan pada ketegangan antara manajer

fungsional dan manajer proyek yang membawa keahlian dan perspektif kritis ke proyek.
Ketegangan seperti itu dipandang sebagai mekanisme yang diperlukan untuk mencapai
keseimbangan yang tepat antara masalah teknis yang kompleks dan persyaratan proyek
yang unik. Meskipun niatnya mulia, efeknya terkadang dianalogikan dengan membuka kotak
Pandora. Konflik yang sah dapat meluas ke tingkat yang lebih pribadi, yang dihasilkan dari
agenda dan akuntabilitas yang saling bertentangan. Diskusi yang layak dapat berubah
menjadi argumen panas yang menimbulkan permusuhan di antara para manajer yang
terlibat.
2.Pertikaian.Setiap situasi di mana peralatan, sumber daya, dan orang-orang dibagikan di
seluruh proyek dan aktivitas fungsional memungkinkan terjadinya konflik dan persaingan
untuk sumber daya yang langka. Pertikaian dapat terjadi di antara manajer proyek, yang
terutama tertarik pada apa yang terbaik untuk proyek mereka.
3.Stres.Manajemen matriks melanggar prinsip manajemen kesatuan komando.
Peserta proyek memiliki setidaknya dua bos — kepala fungsional mereka dan satu
atau lebih manajer proyek. Bekerja di lingkungan matriks bisa sangat
menegangkan. Bayangkan bagaimana rasanya bekerja di lingkungan di mana
Anda disuruh melakukan tiga hal yang saling bertentangan oleh tiga manajer
yang berbeda.
4.Lambat.Secara teori, kehadiran seorang manajer proyek untuk mengkoordinasikan
proyek seharusnya mempercepat penyelesaian proyek. Dalam praktiknya,
pengambilan keputusan dapat terhambat karena kesepakatan harus dibuat di
beberapa kelompok fungsional. Hal ini terutama berlaku untuk matriks seimbang.
Ketika tiga bentuk varian dari pendekatan matriks dipertimbangkan, kita dapat melihat
bahwa keuntungan dan kerugian tidak selalu benar untuk ketiga bentuk matriks. Matriks
Kuat kemungkinan akan meningkatkan integrasi proyek, mengurangi perebutan
kekuasaan internal, dan pada akhirnya meningkatkan pengendalian kegiatan dan biaya
proyek. Pada sisi negatifnya, kualitas teknis mungkin menurun karena area fungsional
kurang memiliki kendali atas kontribusinya. Akhirnya, projectitis dapat muncul ketika
anggota mengembangkan identitas tim yang kuat.
Matriks Lemah cenderung meningkatkan kualitas teknis serta menyediakan sistem yang
lebih baik untuk mengelola konflik di seluruh proyek karena manajer fungsional menugaskan
personel ke proyek yang berbeda. Masalahnya adalah bahwa kontrol fungsional sering
dipertahankan dengan mengorbankan integrasi proyek yang buruk. Matriks Seimbang
dapat mencapai keseimbangan yang lebih baik antara persyaratan teknis dan proyek, tetapi ini
adalah sistem yang sangat rumit untuk dikelola dan lebih cenderung menyerah pada banyak
masalah yang terkait dengan pendekatan matriks.
Apa Struktur Manajemen Proyek yang Tepat?

Ada bukti empiris yang berkembang bahwa keberhasilan proyek secara langsung terkait
dengan jumlah otonomi dan wewenang yang dimiliki manajer proyek atas proyek mereka.
Namun, sebagian besar penelitian ini didasarkan pada apa yang terbaik untuk mengelola
proyek tertentu. Penting untuk diingat apa yang dinyatakan di awal bab bahwa sistem
terbaik menyeimbangkan kebutuhan proyek dengan kebutuhan organisasi induk. Jadi
struktur proyek apa yang harus digunakan organisasi? Ini adalah pertanyaan yang rumit
tanpa jawaban yang tepat. Sejumlah isu perlu dipertimbangkan baik di tingkat organisasi
maupun proyek.
Pertimbangan Organisasi
Di tingkat organisasi, pertanyaan pertama yang perlu ditanyakan adalah seberapa penting
manajemen proyek bagi keberhasilan perusahaan? Berapa persentase pekerjaan inti yang
melibatkan proyek? Jika lebih dari 75 persen pekerjaan melibatkan proyek, maka
organisasi harus mempertimbangkan organisasi yang sepenuhnya diproyeksikan. Jika
sebuah organisasi memiliki produk dan proyek standar, maka susunan matriks akan
tampak sesuai. Jika sebuah organisasi memiliki sangat sedikit proyek, maka pengaturan
yang kurang formal mungkin hanya diperlukan. Tim khusus dapat dibuat berdasarkan
kebutuhan dan organisasi dapat mengalihdayakan pekerjaan proyek.
Pertanyaan kunci kedua adalah ketersediaan sumber daya. Ingat, matriks berkembang dari
kebutuhan untuk berbagi sumber daya di beberapa proyek dan domain fungsional sementara
pada saat yang sama menciptakan kepemimpinan proyek yang sah. Untuk organisasi yang tidak
mampu mengikat personel penting pada proyek individu, sistem matriks akan tampak sesuai.
Alternatifnya adalah dengan membuat tim khusus tetapi melakukan outsourcing pekerjaan
proyek ketika sumber daya tidak tersedia secara internal.
Dalam konteks dua pertanyaan pertama, organisasi perlu menilai praktik saat ini dan
perubahan apa yang diperlukan untuk mengelola proyek secara lebih efektif. Matriks proyek
yang kuat tidak dipasang dalam semalam. Pergeseran ke arah penekanan yang lebih besar
pada proyek memiliki sejumlah implikasi politik yang perlu diselesaikan, membutuhkan waktu
dan kepemimpinan yang kuat. Sebagai contoh, kami telah mengamati banyak perusahaan yang
melakukan transisi dari organisasi fungsional ke organisasi matriks dimulai dengan matriks
fungsional yang lemah. Hal ini sebagian disebabkan oleh penolakan oleh manajer fungsional
dan departemen terhadap pengalihan wewenang kepada manajer proyek. Seiring waktu,
struktur matriks ini akhirnya berkembang menjadi matriks proyek. Banyak organisasi telah
membuat Kantor Manajemen Proyek untuk mendukung upaya manajemen proyek. Lihat
Cuplikan dari Latihan:
Pertimbangan Proyek
Di tingkat proyek, pertanyaannya adalah seberapa besar otonomi yang dibutuhkan proyek
agar berhasil diselesaikan. Hobbs dan Ménard mengidentifikasi tujuh faktor yang harus
mempengaruhi pilihan struktur manajemen proyek:
• Ukuran proyek.
• Kepentingan strategis.
PRAKTIK RINGKASAN PO: Kantor Proyek
Kantor proyek(PO) awalnya dikembangkan sebagai • Bagaimana kinerja kami dalam hal biaya? Proyek mana yang
tanggapan terhadap rekam jejak buruk yang dimiliki over atau under budget?
banyak perusahaan dalam menyelesaikan proyek tepat • Apa masalah utama yang dihadapi proyek? Apakah ada
waktu, sesuai anggaran, dan sesuai rencana. rencana darurat? Apa yang dapat dilakukan organisasi
Mereka sering didirikan untuk membantu sistem matriks matang menjadi untuk membantu proyek?
platform pengiriman proyek yang lebih efektif.
• Menara kontrol.Fungsi utama dari PO menara kontrol adalah untuk
Saat ini, PO datang dalam berbagai bentuk dan bentuk. Salah satu
meningkatkan pelaksanaan proyek. Ini menganggap manajemen
cara yang menarik untuk mengklasifikasikan PO dikemukakan oleh Casey
proyek sebagai profesi yang harus dilindungi dan dikembangkan. Staf
dan Peck, yang menggambarkan PO tertentu sebagai (1) stasiun cuaca, (2)
di PO mengidentifikasi praktik dan standar terbaik untuk keunggulan
menara kontrol, atau (3) kumpulan sumber daya. Masing-masing model ini
manajemen proyek. Mereka bekerja sebagai konsultan dan pelatih
melakukan fungsi yang sangat berbeda untuk organisasinya.
untuk mendukung manajer proyek dan tim mereka.
• Kolam sumberdaya.Tujuan dari PO pool sumber daya adalah untuk

• Stasiun cuaca.Fungsi utama dari stasiun cuaca PO adalah untuk menyediakan organisasi dengan kader manajer proyek terlatih dan
melacak dan memantau kinerja proyek. Biasanya dibuat untuk profesional. Ini beroperasi seperti akademi untuk terus meningkatkan
memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk tetap berada di keterampilan profesional proyek perusahaan. Selain pelatihan, PO
puncak portofolio proyek yang sedang berjalan di perusahaan. semacam ini juga berfungsi untuk meningkatkan kualitas manajemen
Staf memberikan perkiraan independen kinerja proyek. proyek dalam organisasi.
Pertanyaan yang dijawab untuk proyek tertentu meliputi:
Sumber:W. Casey dan W. Peck, “Memilih Pengaturan PMO yang Tepat,”
• Bagaimana kemajuan proyek kita? Yang mana yang berada di
Jaringan PM,jilid 15, tidak. 2 (2001), hlm. 40–47.
jalurnya? Yang mana yang tidak?
• Kebaruan dan kebutuhan akan inovasi.

• Kebutuhan untuk integrasi (jumlah departemen yang terlibat).
• Kompleksitas lingkungan (jumlah antarmuka eksternal).
• Keterbatasan anggaran dan waktu.
• Stabilitas kebutuhan sumber daya.
Semakin tinggi tingkat ketujuh faktor ini, semakin banyak otonomi dan wewenang
yang dibutuhkan manajer proyek dan tim proyek agar berhasil. Ini berarti menggunakan
tim proyek khusus atau struktur matriks proyek. Misalnya, struktur ini harus digunakan
untuk proyek besar yang secara strategis kritis dan baru bagi perusahaan, sehingga
membutuhkan banyak inovasi. Struktur ini juga sesuai untuk proyek multidisiplin yang
kompleks yang memerlukan masukan dari banyak departemen, serta untuk proyek yang
memerlukan kontak terus-menerus dengan pelanggan untuk menilai harapan mereka.
Tim proyek khusus juga harus digunakan untuk proyek-proyek mendesak di mana sifat
pekerjaan mengharuskan orang bekerja terus-menerus dari awal hingga akhir.
Banyak perusahaan yang sangat terlibat dalam manajemen proyek telah menciptakan
sistem manajemen yang fleksibel yang mengatur proyek sesuai dengan kebutuhan proyek.
Misalnya, Chaparral Steel, pabrik mini yang memproduksi batangan dan balok baja dari besi
tua, mengklasifikasikan proyek ke dalam tiga kategori: pengembangan lanjutan, platform, dan
inkremental. Proyek pengembangan lanjutan adalah upaya berisiko tinggi yang melibatkan
penciptaan produk atau proses terobosan. Proyek platform adalah proyek berisiko menengah
yang melibatkan peningkatan sistem yang menghasilkan produk dan proses baru. Proyek
tambahan adalah proyek jangka pendek berisiko rendah yang melibatkan sedikit penyesuaian
dalam produk dan proses yang ada. Kapan saja,
Chaparral mungkin memiliki 40-50 proyek yang sedang berjalan, yang hanya satu atau dua
yang maju, tiga hingga lima adalah proyek platform, dan sisanya adalah proyek kecil dan
bertahap. Proyek tambahan hampir semuanya dilakukan dalam matriks yang lemah dengan
manajer proyek mengoordinasikan pekerjaan subkelompok fungsional. Matriks yang kuat
digunakan untuk menyelesaikan proyek platform, sementara tim proyek khusus biasanya
dibuat untuk menyelesaikan proyek pengembangan lanjutan. Semakin banyak perusahaan
menggunakan pendekatan "campur dan cocokkan" ini untuk mengelola proyek.
Budaya organisasi
Keputusan untuk menggabungkan diskusi tentang struktur manajemen proyek dan
budaya organisasi dalam bab ini dapat ditelusuri ke percakapan kami, penulis,
dengan dua manajer proyek yang bekerja untuk perusahaan teknologi informasi
menengah.
Para manajer sedang mengembangkan platform operasi baru yang akan sangat penting bagi
kesuksesan masa depan perusahaan mereka. Ketika mereka mencoba menjelaskan bagaimana
proyek ini diatur, seorang manajer mulai membuat sketsa di atas serbet sebuah struktur rumit yang
melibatkan 52 tim yang berbeda, masing-masing dengan seorang pemimpin proyek dan seorang
pemimpin teknis! Menanggapi penyelidikan lebih lanjut kami untuk memahami bagaimana sistem ini
bekerja, manajer berhenti sejenak dan menyatakan, “Kunci untuk membuat struktur ini berfungsi
adalah budaya di perusahaan kami. Pendekatan ini tidak akan pernah berhasil di perusahaan Y,
tempat saya bekerja sebelumnya. Tetapi karena budaya kami di sini, kami dapat melakukannya.”
Komentar ini, pengamatan kami terhadap perusahaan lain, dan penelitian
menunjukkan ada hubungan yang kuat antara struktur manajemen proyek, budaya
organisasi, dan keberhasilan proyek. Kami telah mengamati organisasi berhasil
mengelola proyek dalam organisasi fungsional tradisional karena budaya
mendorong integrasi lintas fungsi. Sebaliknya kita telah melihat struktur matriks
rusak karena budaya organisasi tidak mendukung pembagian wewenang antara
manajer proyek dan manajer fungsional. Kami juga mengamati perusahaan yang
mengandalkan tim proyek independen karena budaya dominan tidak akan
mendukung inovasi dan kecepatan yang diperlukan untuk sukses.
Apa itu Budaya Organisasi?

Budaya organisasimengacu pada sistem norma, keyakinan, nilai, dan asumsi bersama yang
mengikat orang bersama-sama, sehingga menciptakan makna bersama. Sistem ini diwujudkan
dengan adat dan kebiasaan yang mencontohkan nilai-nilai dan keyakinan organisasi. Misalnya,
egalitarianisme dapat diekspresikan dalam pakaian informal yang dikenakan di perusahaan
teknologi tinggi. Sebaliknya, seragam yang diamanatkan di department store memperkuat rasa
hormat terhadap hierarki.
Budaya mencerminkan kepribadian organisasi dan, mirip dengan kepribadian individu,
dapat memungkinkan kita untuk memprediksi sikap dan perilaku anggota organisasi. Budaya
juga merupakan salah satu aspek yang menentukan dari suatu organisasi yang
membedakannya dari organisasi lain bahkan dalam industri yang sama.
Penelitian menunjukkan bahwa ada 10 karakteristik utama yang, secara
agregat, menangkap esensi budaya organisasi:
1.Identitas anggota—Sejauh mana karyawan mengidentifikasi diri dengan organisasi secara
keseluruhan daripada dengan jenis pekerjaan atau bidang keahlian profesional mereka.
2.Penekanan tim—Sejauh mana aktivitas kerja diorganisasikan di sekitar
kelompok daripada individu.
3.Fokus manajemen—Sejauh mana keputusan manajemen

memperhitungkan efek hasil pada orang-orang dalam organisasi.
4.Integrasi unit—Sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk
beroperasi dengan cara yang terkoordinasi atau saling bergantung.
5.Kontrol—Sejauh mana aturan, kebijakan, dan pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi
dan mengendalikan perilaku karyawan.
6.Toleransi resiko—Sejauh mana karyawan didorong untuk menjadi agresif,
inovatif, dan mencari risiko.
7.Kriteria penghargaan—Sejauh mana penghargaan seperti promosi dan
kenaikan gaji dialokasikan menurut kinerja karyawan daripada senioritas,
favoritisme, atau faktor nonkinerja lainnya.
8.Toleransi konflik—Sejauh mana karyawan didorong untuk mengungkapkan konflik
dan kritik secara terbuka.
9.Berarti versus orientasi akhir—Sejauh mana manajemen berfokus pada hasil
daripada pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
10.Fokus sistem terbuka—Sejauh mana organisasi memantau dan
merespons perubahan di lingkungan eksternal.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.5, masing-masing dimensi ini ada pada
sebuah kontinum. Menilai sebuah organisasi menurut 10 dimensi ini memberikan
gambaran gabungan dari budaya organisasi. Gambaran ini menjadi dasar bagi perasaan
pemahaman bersama yang dimiliki para anggota tentang organisasi, bagaimana sesuatu
dilakukan, dan bagaimana seharusnya para anggota berperilaku.
Budaya melakukan beberapa fungsi penting dalam organisasi. Budaya sebuah
organisasimemberikan rasa identitasuntuk anggotanya. Semakin jelas persepsi dan nilai
bersama organisasi dinyatakan, semakin kuat orang dapat mengidentifikasi dengan
organisasi mereka dan merasa menjadi bagian penting darinya. Identitas menghasilkan
GAMBAR 3.5
Dimensi Kunci 1. Identitas anggota
Pekerjaan Organisasi
Mendefinisikan sebuah
2. Penekanan tim
organisasi Individu Kelompok
Budaya
3. Fokus manajemen
Tugas Rakyat
4. Integrasi unit
Mandiri Saling bergantung
5. Kontrol
Longgar Ketat
6. Toleransi risiko
Rendah Tinggi
7. Kriteria penghargaan
Pertunjukan Lainnya
8. Toleransi konflik
Rendah Tinggi
9. Orientasi sarana-berakhir
Cara Berakhir
10. Fokus sistem terbuka

Intern Luar
Pengembangan perangkat lunak

FOTO DARI PRAKTEK
T
Microsoft Corporation adalah perusahaan perangkat

lunak komputer terkemuka di dunia. Keberhasilan
Microsoft sebagian berasal dari budaya perusahaan
yang mendukung tim pembuat perangkat lunak.
veloper untuk membuat dan menyempurnakan produk baru. Tidak
peduli seberapa besar proyeknya—bahkan yang kompleks seperti
pengembangan sistem operasi Windows 2000 yang sukses—proyek
tersebut dipecah menjadi bagian-bagian kecil yang dapat ditangani
oleh tim yang terdiri dari sekitar 12 pengembang. Segmen proyek
yang ditugaskan setiap tim dibagi lagi sehingga setiap pengembang
diberi bagian tertentu dari proyek untuk dikerjakan. Pengembang
dengan pengalaman yang lebih besar diberi tanggung jawab lebih
dari anggota baru tim, tetapi seluruh tim tahu bahwa keberhasilan
proyek bergantung pada jumlah masukan masing-masing.
© AP Foto/Alyssa Hurst
Anggota tim memberikan dukungan yang cukup besar satu sama lain.
Tidak jarang melihat dua anggota tim membungkuk di atas layar
komputer mencoba memecahkan masalah. Anggota tim juga bisa menjadi rumah untuk merawat anak, dan melakukan pekerjaan rias di lain waktu.
kritikus keras jika anggota tim gagal untuk tampil pada tingkat yang dapat Seiring dengan "aturan" tentang jam kerja yang fleksibel ini, hampir
diterima. semua pengembang mematuhi norma lain: Mereka meluangkan waktu
Pengembang diberikan otonomi yang cukup besar dalam melakukan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, bahkan jika harus
pekerjaan mereka. Pada saat yang sama, perilaku di Microsoft diatur oleh begadang semalaman untuk mengerjakan bagian program yang sangat
budaya kerja bersama yang diikuti oleh hampir semua orang. Satu set sulit.
aturan informal mengatur masalah dasar jam kerja. Pengembang bebas

mengadopsi jadwal kerja apa pun yang cocok untuk mereka. Jika seorang * K. Rebello, “Di dalam Microsoft,”Mingguan bisnis,15 Juli 1996, hlm.
developer tiba-tiba mendapat insight di tengah malam, bukan hal yang 56–67; B. Filipczak “Melampaui Gerbang Microsoft,”Pelatihan,
aneh jika orang bekerja hingga subuh. Begitu juga jika anak developer September 1992, hlm. 37–44.
sakit, developer bisa tinggal
komitmen terhadap organisasi dan alasan bagi anggota untuk mencurahkan tenaga dan
loyalitasnya kepada organisasi.
Fungsi penting kedua adalah budaya itumembantu melegitimasi sistem manajemen
dari organisasi. Budaya membantu memperjelas hubungan otoritas. Ini memberikan
alasan mengapa orang berada dalam posisi otoritas dan mengapa otoritas mereka harus
dihormati.
Yang terpenting, budaya organisasimenjelaskan dan memperkuat standar perilaku.
Budaya membantu menentukan apa yang diperbolehkan dan perilaku yang tidak pantas.
Standar-standar ini mencakup berbagai perilaku mulai dari aturan berpakaian dan jam
kerja hingga menantang penilaian atasan dan berkolaborasi dengan departemen lain.
Pada akhirnya, budayamembantu menciptakan ketertiban sosialdalam sebuah organisasi.
Bayangkan bagaimana jadinya jika para anggota tidak memiliki keyakinan, nilai, dan
asumsi yang sama—kekacauan! Kebiasaan, norma, dan cita-cita yang disampaikan oleh
budaya organisasi memberikan stabilitas dan prediktabilitas dalam perilaku yang penting
bagi organisasi yang efektif. Lihat Cuplikan dari Praktik: Tim Pengembangan Perangkat
Lunak di Microsoft untuk contohnya.
Meskipun diskusi kita tentang budaya organisasi mungkin tampak menyarankan satu budaya
mendominasi seluruh organisasi, pada kenyataannya hal ini jarang terjadi. "Kuat" atau "tebal" adalah
kata sifat yang digunakan untuk menunjukkan budaya di mana nilai-nilai inti dan kebiasaan organisasi
dibagikan secara luas di seluruh organisasi. Sebaliknya, budaya "tipis" atau "lemah" adalah budaya
yang tidak dibagikan atau dipraktikkan secara luas di dalam perusahaan.
Bahkan dalam budaya organisasi yang kuat, ada kemungkinan subkultur yang sering
diselaraskan dalam departemen atau bidang khusus tertentu. Seperti disebutkan sebelumnya
dalam diskusi kita tentang struktur manajemen proyek, tidak jarang norma, nilai, dan kebiasaan
berkembang dalam bidang atau profesi tertentu seperti pemasaran, keuangan, atau operasi.
Orang yang bekerja di departemen pemasaran mungkin memiliki seperangkat norma dan nilai
yang berbeda dari mereka yang bekerja di bidang keuangan.
Budaya tandingan terkadang muncul dalam organisasi yang mewujudkan serangkaian
nilai, keyakinan, dan kebiasaan yang berbeda—seringkali bertentangan langsung dengan
budaya yang dianut oleh manajemen puncak. Seberapa meresap subkultur dan budaya
tandingan ini mempengaruhi kekuatan budaya organisasi dan sejauh mana budaya
mempengaruhi tindakan dan tanggapan anggota.
Mengidentifikasi Karakteristik Budaya

Menguraikan budaya organisasi adalah proses subjektif yang sangat interpretatif yang
membutuhkan penilaian baik dari sejarah saat ini dan masa lalu. Pelajar budaya tidak bisa
hanya mengandalkan apa yang dilaporkan orang tentang budaya mereka. Lingkungan fisik di
mana orang bekerja, serta bagaimana orang bertindak dan menanggapi berbagai peristiwa
yang terjadi, harus diperiksa. Gambar 3.6 berisi lembar kerja untuk mendiagnosis
GAMBAR 3.6
perusahaan listrik
Organisasi
Diagnosis Budaya I. Ciri Fisik: Arsitektur, tata ruang
lembar kerja kantor, dekorasi, pakaian
Corporate HQ adalah gedung modern 20 lantai—presiden di lantai paling atas. Kantor lebih besar di lantai
atas daripada lantai bawah. Pakaian bisnis formal (kemeja putih, dasi, power suit, . . . ). Kekuatan tampaknya
meningkat semakin tinggi Anda.
II. Dokumen Publik:

Laporan tahunan, buletin internal, pernyataan visi
Inti dari cara Power Corp adalah visi kami. . . menjadi perusahaan energi global yang paling
dikagumi karena karyawan, kemitraan, dan kinerjanya.
Integritas. Kita jujur dengan orang lain dan diri kita sendiri. Kita memenuhi standar etika tertinggi dalam semua urusan bisnis. Kami
melakukan apa yang kami katakan akan kami lakukan.
AKU AKU AKU. Perilaku:
Kecepatan, bahasa, pertemuan, masalah yang dibahas, gaya pengambilan keputusan, pola komunikasi, ritual
Pengambilan keputusan hierarkis, langkah cepat tetapi teratur, rapat dimulai tepat waktu dan berakhir tepat waktu,
bawahan memilih kata-kata mereka dengan sangat hati-hati saat berbicara dengan atasan, orang jarang bekerja
setelah pukul 6:00P.M., Presiden mengambil unit berkinerja terbaik di kapal pesiar setiap tahun. . .
IV. Cerita rakyat:
Cerita, anekdot, pahlawan wanita, pahlawan, penjahat
Manajer proyek muda dipecat setelah melewati kepala bosnya untuk meminta tambahan dana. Stephanie C.
dianggap sebagai pahlawan karena bertanggung jawab penuh atas kesalahan teknis.
Jack S. dicap sebagai pengkhianat karena bergabung dengan pesaing utama setelah bekerja untuk Power Corp. selama 15 tahun.
budaya sebuah organisasi. Meskipun sama sekali tidak lengkap, daftar periksa sering kali
memberikan petunjuk tentang norma, kebiasaan, dan nilai-nilai organisasi:
1.Mempelajari karakteristik fisik suatu organisasi.Seperti apa arsitektur eksternalnya?

Gambar apa yang disampaikannya? Apakah itu unik? Apakah bangunan dan kantor
memiliki kualitas yang sama untuk semua karyawan? Atau apakah bangunan modern
dan kantor yang lebih mewah disediakan untuk eksekutif senior atau manajer dari
departemen tertentu? Apa kebiasaan tentang pakaian? Simbol apa yang digunakan
organisasi untuk menandakan otoritas dan status dalam organisasi? Karakteristik fisik
ini dapat menjelaskan siapa yang memiliki kekuatan nyata dalam organisasi, sejauh
mana organisasi dibedakan secara internal, dan seberapa formal organisasi dalam
urusan bisnisnya.
2.Baca tentang organisasi.Periksa laporan tahunan, pernyataan misi, siaran pers, dan buletin
internal. Apa yang mereka gambarkan? Prinsip-prinsip apa yang dianut dalam dokumen-
dokumen ini? Apakah laporan menekankan orang-orang yang bekerja untuk organisasi dan
apa yang mereka lakukan atau kinerja keuangan perusahaan? Setiap penekanan
mencerminkan budaya yang berbeda. Yang pertama menunjukkan kepedulian terhadap
orang-orang yang membentuk perusahaan. Yang kedua mungkin menyarankan perhatian
terhadap hasil dan garis bawah.
3.Amati bagaimana orang-orang berinteraksi dalam organisasi.Bagaimana langkah mereka—
apakah lambat dan metodis atau mendesak dan spontan? Ritual apa yang ada dalam organisasi?
Nilai-nilai apa yang mereka ungkapkan? Rapat sering kali dapat menghasilkan informasi yang
berwawasan luas. Siapa saja orang-orang yang hadir dalam pertemuan tersebut? Siapa yang
berbicara? Kepada siapa mereka berbicara? Seberapa jujur percakapannya? Apakah orang
berbicara untuk organisasi atau untuk departemen individu? Apa fokus pertemuan? Berapa banyak
waktu yang dihabiskan untuk berbagai masalah? Isu yang dibahas berulang kali dan panjang lebar
merupakan petunjuk tentang nilai-nilai budaya organisasi.
4.Menafsirkan cerita dan cerita rakyat seputar organisasi.Carilah kesamaan di antara cerita yang diceritakan oleh
orang yang berbeda. Subyek disorot dalam cerita berulang sering mencerminkan apa yang penting bagi budaya
organisasi. Misalnya, banyak cerita yang diulang di Versatec, anak perusahaan Xerox yang membuat plotter grafis
untuk komputer, melibatkan salah satu pendiri flamboyan mereka, Renn Zaphiropoulos. Menurut cerita rakyat
perusahaan, salah satu hal pertama yang dilakukan Renn ketika perusahaan itu dibentuk adalah mengumpulkan
tim manajemen puncak di rumahnya. Mereka kemudian mengabdikan akhir pekan untuk membuat meja rapat
dari kayu jati yang indah di mana semua keputusan di masa depan akan dibuat. Meja ini melambangkan
pentingnya kerja tim dan mempertahankan standar kinerja yang tinggi, dua kualitas penting dari budaya di
Versatec. Cobalah untuk mengidentifikasi siapa pahlawan dan penjahat dalam kelompok cerita rakyat. Apa yang
mereka sarankan tentang cita-cita budaya? Kembali ke cerita Versatec, ketika perusahaan tersebut akhirnya dibeli
oleh Xerox, banyak karyawan yang menyatakan keprihatinannya bahwa budaya informal, bermain keras/kerja
keras Versatec akan kewalahan oleh birokrasi di Xerox. Renn mendorong karyawan ke tingkat kinerja yang
superior dengan berargumen bahwa jika mereka melebihi harapan Xerox, mereka akan dibiarkan sendiri.
Otonomi tetap menjadi bagian dari budaya Versatec lama setelah pensiunnya Renn. Renn mendorong karyawan
ke tingkat kinerja yang superior dengan berargumen bahwa jika mereka melebihi harapan Xerox, mereka akan
dibiarkan sendiri. Otonomi tetap menjadi bagian dari budaya Versatec lama setelah pensiunnya Renn. Renn
mendorong karyawan ke tingkat kinerja yang superior dengan berargumen bahwa jika mereka melebihi harapan
Xerox, mereka akan dibiarkan sendiri. Otonomi tetap menjadi bagian dari budaya Versatec lama setelah
pensiunnya Renn.
Penting juga untuk memperhatikan dasar promosi dan penghargaan. Apa yang
dilihat orang sebagai kunci untuk maju dalam organisasi? Apa yang berkontribusi
pada kejatuhan? Dua pertanyaan terakhir ini dapat menghasilkan wawasan
penting tentang kualitas dan perilaku yang juga dihormati oleh organisasi
sebagai tabu budaya dan ranjau darat perilaku yang dapat menggagalkan karier. Misalnya,
seorang manajer proyek menceritakan bahwa seorang mantan kolega dikirim ke api penyucian
manajemen proyek segera setelah secara terbuka mempertanyakan validitas laporan pemasaran.
Sejak saat itu, manajer proyek sangat berhati-hati untuk berkonsultasi secara pribadi dengan
departemen pemasaran setiap kali dia memiliki pertanyaan tentang data mereka.
Dengan latihan seorang pengamat dapat menilai seberapa kuat budaya dominan suatu
organisasi dan pentingnya subkultur dan budaya tandingan. Selanjutnya, pelajar dapat
membedakan dan mengidentifikasi di mana budaya organisasi berdiri di atas 10 dimensi
budaya yang disajikan sebelumnya dan, pada dasarnya, mulai membangun profil budaya
untuk sebuah perusahaan. Berdasarkan profil ini, dapat ditarik kesimpulan tentang
kebiasaan dan norma tertentu yang perlu dipatuhi serta perilaku dan tindakan yang
melanggar norma perusahaan.
Implikasi Budaya Organisasi untuk Mengorganisir Proyek

Manajer proyek harus mampu beroperasi di beberapa budaya organisasi
yang berpotensi beragam. Pertama, mereka harus berinteraksi dengan
budaya organisasi induk mereka serta subkultur dari berbagai departemen
(misalnya, pemasaran, akuntansi). Kedua, mereka harus berinteraksi dengan
klien proyek atau organisasi pelanggan. Akhirnya, mereka harus berinteraksi
dalam berbagai derajat dengan sejumlah organisasi lain yang terhubung
dengan proyek. Organisasi-organisasi ini termasuk pemasok dan vendor,
subkontraktor, perusahaan konsultan, pemerintah dan badan pengatur,
dan, dalam banyak kasus, kelompok masyarakat. Banyak dari organisasi ini
cenderung memiliki budaya yang sangat berbeda. Manajer proyek harus
mampu membaca dan berbicara tentang budaya tempat mereka bekerja
untuk mengembangkan strategi, rencana, dan tanggapan yang mungkin
dipahami dan diterima.
Sebelumnya kami menyatakan bahwa kami percaya ada hubungan yang kuat antara struktur
manajemen proyek, budaya organisasi, dan manajemen proyek yang sukses. Untuk
mengeksplorasi hubungan ini lebih jauh, mari kita kembali ke dimensi yang dapat digunakan
untuk mengkarakterisasi budaya suatu organisasi. Ketika memeriksa dimensi-dimensi ini kita
dapat berhipotesis bahwa aspek-aspek tertentu dari budaya organisasi akan mendukung
manajemen proyek yang sukses sementara aspek-aspek lain akan menghalangi atau
mengganggu manajemen yang efektif. Gambar 3.7 mencoba mengidentifikasi karakteristik
budaya mana yang menciptakan lingkungan yang kondusif untuk menyelesaikan proyek paling
kompleks yang melibatkan orang-orang dari berbagai disiplin ilmu.
Perhatikan bahwa, dalam banyak kasus, budaya ideal tidak berada pada kedua ekstrem
tersebut. Misalnya, budaya proyek yang subur kemungkinan akan menjadi budaya di mana
manajemen menyeimbangkan fokusnya pada kebutuhan tugas dan orang-orangnya. Budaya
yang optimal akan menyeimbangkan perhatian dengan output (tujuan) dan proses untuk
mencapai hasil tersebut (sarana). Dalam kasus lain, budaya yang ideal akan berada di salah satu
ujung dimensi atau yang lain. Misalnya, karena sebagian besar proyek memerlukan kolaborasi
lintas disiplin, akan sangat diharapkan bahwa budaya organisasi menekankan bekerja dalam
tim dan mengidentifikasi dengan organisasi, bukan hanya domain profesional. Demikian juga
penting bahwa budaya mendukung tingkat pengambilan risiko tertentu dan toleransi terhadap
konflik konstruktif.
GAMBAR 3.7
1. Identitas anggota
Dimensi Budaya Pekerjaan Organisasi
dari sebuah Organisasi
2. Penekanan tim
Mendukung Proyek Individu Kelompok
Pengelolaan 3. Fokus orang

Tugas Rakyat
4. Integrasi unit
Mandiri Saling bergantung
5. Kontrol
Longgar Ketat
6. Toleransi risiko
Rendah Tinggi
7. Kriteria penghargaan
Pertunjukan Lainnya
8. Toleransi konflik
Rendah Tinggi
9. Orientasi sarana-berakhir
Cara Berakhir
10. Fokus sistem terbuka

Intern Luar
Salah satu organisasi yang tampaknya cocok dengan profil ideal ini adalah 3M. 3M telah
menerima pujian karena menciptakan budaya kewirausahaan dalam kerangka kerja
perusahaan besar. Esensi budayanya ditangkap dalam frasa yang sering dilantunkan oleh
3Mers sepanjang sejarahnya: “Doodling eksperimental.” "Pekerjakan orang-orang baik dan
tinggalkan mereka sendiri." “Jika Anda memasang pagar di sekitar orang, Anda mendapatkan
domba. Beri orang kamar yang mereka butuhkan.” Kebebasan dan otonomi untuk
bereksperimen tercermin dalam "aturan 15 persen," yang mendorong orang-orang teknis
untuk menghabiskan hingga 15 persen waktu mereka untuk proyek-proyek yang mereka pilih
dan inisiatif sendiri. Budaya yang subur ini telah berkontribusi pada percabangan 3M menjadi
lebih dari 60.000 produk dan 35 unit bisnis terpisah.
Metafora yang kami pilih untuk menggambarkan hubungan antara budaya organisasi
dan manajemen proyek adalah perjalanan perahu sungai. Budaya adalah sungai dan
proyek adalah perahu. Mengorganisir dan menyelesaikan proyek dalam sebuah
organisasi di mana budaya kondusif untuk manajemen proyek adalah seperti mendayung
ke hilir: lebih sedikit usaha yang diperlukan. Dalam banyak kasus, arus bisa begitu kuat
sehingga hanya diperlukan kemudi. Seperti halnya proyek yang beroperasi di lingkungan
ramah proyek di mana kerja tim dan kerja sama lintas fungsi adalah norma, di mana ada
komitmen yang mendalam untuk keunggulan, dan di mana konflik yang sehat disuarakan
dan ditangani dengan cepat dan efektif.
Sebaliknya, mencoba menyelesaikan proyek dalam budaya beracun seperti mendayung
ke hulu: lebih banyak waktu, tenaga, dan perhatian diperlukan untuk mencapai tujuan. Ini
akan menjadi situasi dalam budaya yang menghambat kerja tim dan kerja sama, yang
memiliki toleransi rendah terhadap konflik, dan di mana kemajuan kurang didasarkan
pada kinerja dan lebih pada memupuk hubungan yang menguntungkan dengan atasan.
Dalam kasus seperti itu, manajer proyek dan orang-orangnya tidak hanya harus
mengatasi hambatan alami proyek tetapi juga harus mengatasi kekuatan negatif yang
melekat dalam budaya organisasi.
Implikasi dari metafora ini penting. Otoritas dan waktu proyek yang lebih besar
diperlukan untuk menyelesaikan proyek yang menghadapi arus budaya negatif yang kuat.
Sebaliknya, otoritas yang kurang formal dan sumber daya yang didedikasikan lebih sedikit
es r ction:Hsaya g
R e h h
86 Cha
ht
Atau gan Struktur t
pte sebuahiza
r3 ure aku lture
dan saya g
C kamu Rahasia Sukses*
DiRahasia Sukses: Heliks Ganda Struktur Formal tergantung pada proyek. Sebagai contoh, adalah umum bagi seorang
dan Informal di Laboratorium Litbang Polly Rizova insinyur senior untuk menjadi manajer dari satu proyek dan peneliti di
mengungkapkan hasil investigasi selama setahun proyek lain yang dipimpin oleh bawahannya. Pada dasarnya seseorang
terhadap cara kerja bagian dalam Lab R&D harus "memimpin" bosnya sendiri. Sepintas struktur formal ini
Fortune 500. Melalui wawancara dengan peserta seharusnya menciptakan ketegangan yang destruktif. Namun, Rizova
kunci dan analisis data jejaring sosial, Rizova berpendapat bahwa budaya organisasi lab adalah perekat yang
menilai efektivitas enam proyek pengembangan teknologi tinggi. membuat semuanya berjalan lancar.
Empat faktor penentu keberhasilan muncul dari penelitiannya. Dia menggambarkan budaya di mana norma-norma sosial
Salah satu elemen yang sangat penting untuk keberhasilan adalah kerjasama, rasa hormat, dan kesopanan dijunjung tinggi dan
ketergantungan yang besar pada pola komunikasi yang terbuka dan direproduksi. Ini adalah budaya yang dicirikan oleh kepercayaan
tidak terbatas, ditambah dengan tingkat pelaporan formal yang rendah. dan dorongan kuat menuju pembelajaran dan pencapaian individu
Dengan kata lain, anggota tim bebas berinteraksi satu sama lain tanpa dan organisasi yang unggul. Budaya ditangkap dalam komentar
memandang gelar, pengalaman, atau disiplin. Kunci kedua adalah para peneliti:
memiliki individu dalam proyek yang sangat dihormati di seluruh
Itu adalah salah satu hal terbaik di sekitar sini. Pendapat Anda
laboratorium karena keterampilan dan pengalaman teknis mereka yang
didengarkan. Atasan mempertimbangkan saran kami. Anda akan
luar biasa. Demikian pula, penting juga untuk memiliki individu yang
menemukan bahwa sebagian besar proyek di sini adalah upaya tim.
terlibat dalam proyek yang sangat dihormati karena keahlian dan
pengalaman organisasi mereka. Memiliki "bintang teknis" dan "bintang
Yang paling saya sukai adalah pemikiran positif dan sikap "apa
organisasi" di tim proyek sangat penting untuk kesuksesan. Faktor
pun yang diperlukan". Konflik kepribadian bisa sangat
terakhir adalah dukungan yang kuat dan berkelanjutan untuk proyek
menghancurkan. Di sini semua orang membantu Anda dan
dari manajemen perusahaan perusahaan. Apalagi, analisisnya
mendukung Anda. Tidak ada kata "aku" dalam kata tim.
mengungkapkan sifat interaktif dari empat kondisi; yaitu bahwa tidak
Lingkungan yang sangat ramah. . . . Saya bertemu orang baru
ada satu kondisi yang mungkin menghasilkan hasil yang sukses dengan
dan belajar banyak dari mereka. Mereka tidak keberatan berbagi
sendirinya, tetapi hanya jika disatukan dengan cara yang saling
keahlian mereka.
memperkuat. Di sini budaya laboratorium dipandang sebagai katalis
utama.
* Polly S. Rizova,Rahasia Sukses: Heliks Ganda Struktur Formal dan
Rizova menjelaskan sistem matriks di mana orang mengerjakan banyak Informal di Laboratorium Litbang.Stanford, CA: (Stanford University
proyek secara bersamaan tetapi dengan kerutan yang berbeda. Individu Press, 2007.)
menempati posisi yang berbeda dan memainkan peran yang berbeda
diperlukan untuk menyelesaikan proyek di mana arus budaya menghasilkan perilaku dan kerja sama
yang penting untuk keberhasilan proyek.
Isu kuncinya adalah tingkat saling ketergantungan antara organisasi induk dan tim
proyek. Dalam kasus di mana budaya organisasi yang lazim mendukung perilaku penting
untuk penyelesaian proyek, struktur manajemen proyek yang lebih fleksibel dan lebih
lemah dapat menjadi efektif. Misalnya, salah satu alasan utama Chaparral Steel dapat
menggunakan matriks fungsional untuk menyelesaikan proyek tambahan dengan sukses
adalah karena budayanya mengandung norma yang kuat untuk kerja sama. Lihat Sorotan
Penelitian: Rahasia Sukses untuk contoh lain tentang bagaimana budaya mendukung
manajemen proyek yang sukses.
Ketika budaya organisasi yang dominan menghambat kolaborasi dan inovasi,
disarankan untuk mengisolasi tim proyek dari budaya yang dominan. Di sini menjadi perlu
untuk membuat tim proyek mandiri. Jika tim proyek yang berdedikasi tidak mungkin
karena kendala sumber daya, maka setidaknya matriks proyek harus digunakan di mana
manajer proyek memiliki kendali dominan atas proyek tersebut. Dalam kedua kasus,
strategi manajerial adalah menciptakan subkultur tim yang berbeda di mana seperangkat
norma, kebiasaan, dan nilai baru berkembang yang akan kondusif untuk penyelesaian
proyek.
86
Dalam keadaan ekstrem, budaya proyek ini bahkan dapat mewakili budaya tandingan
karena banyak norma dan nilai merupakan antitesis dari budaya induk yang dominan.
Itulah yang terjadi ketika IBM memutuskan untuk mengembangkan komputer pribadi
mereka dengan cepat pada tahun 1980. Mereka tahu bahwa proyek tersebut dapat
terhambat oleh pengetahuan komputer dan birokrasi yang berlebihan di perusahaan.
Mereka juga menyadari bahwa mereka harus bekerja sama dengan pemasok dan
menggunakan banyak suku cadang non-IBM jika ingin cepat sampai ke pasar. Ini bukan
cara IBM pada saat itu, jadi IBM membentuk tim proyek PC di sebuah gudang di Boca
Raton, Florida, jauh dari kantor pusat perusahaan dan fasilitas pengembangan
perusahaan lainnya yang ada di dalam organisasi.
Ringkasan Bab ini membahas dua karakteristik utama dari organisasi induk yang mempengaruhi
pelaksanaan dan penyelesaian proyek. Yang pertama adalah struktur formal organisasi
dan bagaimana memilih untuk mengatur dan mengelola proyek. Meskipun manajer
proyek individu mungkin memiliki sedikit suara tentang bagaimana perusahaan memilih
untuk mengelola proyek, dia harus mampu mengenali pilihan yang tersedia serta
kekuatan dan kelemahan yang melekat dari pendekatan yang berbeda.
Tiga struktur manajemen proyek dasar dijelaskan dan dinilai kelemahan dan
kekuatannya. Hanya dalam keadaan unik dapat dibuat kasus untuk mengelola
proyek dalam hierarki fungsional normal. Ketika hanya memikirkan apa yang
terbaik untuk proyek tersebut, pembentukan tim proyek independen jelas lebih
disukai. Namun, sistem manajemen proyek yang paling efektif secara tepat
menyeimbangkan kebutuhan proyek dengan kebutuhan organisasi induk.
Struktur matriks muncul dari kebutuhan organisasi induk untuk berbagi
personel dan sumber daya di berbagai proyek dan operasi sambil menciptakan
fokus proyek yang sah. Pendekatan matriks adalah bentuk organisasi hibrid
yang menggabungkan unsur-unsur baik bentuk fungsional maupun tim proyek
dalam upaya mewujudkan keunggulan keduanya.
Karakteristik utama kedua dari organisasi induk yang dibahas dalam bab ini
adalah konsep budaya organisasi. Budaya organisasi adalah pola keyakinan dan
harapan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Budaya mencakup norma-
norma perilaku, kebiasaan, nilai-nilai bersama, dan “aturan main” untuk bergaul dan
maju dalam organisasi. Penting bagi manajer proyek untuk menjadi "peka budaya"
sehingga mereka dapat mengembangkan strategi dan tanggapan yang tepat dan
menghindari pelanggaran norma-norma utama yang akan membahayakan
efektivitas mereka dalam organisasi.
Interaksi antara struktur manajemen proyek dan budaya organisasi merupakan interaksi
yang rumit. Kami telah menyarankan bahwa dalam organisasi tertentu, budaya mendorong
pelaksanaan proyek. Dalam lingkungan ini struktur manajemen proyek yang digunakan
memainkan peran yang kurang menentukan dalam keberhasilan proyek. Sebaliknya, untuk
organisasi lain di mana budaya menekankan persaingan dan diferensiasi internal, hal yang
sebaliknya mungkin benar. Norma, kebiasaan, dan sikap yang berlaku menghambat
manajemen proyek yang efektif, dan struktur manajemen proyek memainkan peran yang lebih
menentukan dalam keberhasilan pelaksanaan proyek. Minimal, di bawah kondisi budaya yang
merugikan, manajer proyek perlu memiliki otoritas yang signifikan atas tim proyek; di bawah
kondisi yang lebih ekstrim perusahaan harus menggunakan tim proyek khusus untuk
menyelesaikan proyek-proyek penting. di keduanya
Dalam kasus tertentu, strategi manajerial harus mengisolasi pekerjaan proyek dari
budaya dominan sehingga "subkultur" yang lebih positif dapat muncul di antara peserta
proyek.
Struktur manajemen proyek organisasi dan budaya organisasi adalah elemen
utama dari lingkungan di mana proyek dimulai. Bab-bab berikutnya akan
memeriksa bagaimana manajer proyek dan profesional bekerja dalam
lingkungan ini untuk menyelesaikan proyek dengan sukses.
Istilah Utama Seimbang Organisasi Kantor proyek (PO),78

matriks,74 budaya,79 Matriks yang kuat,74
Proyek khusus Proyektitis,72 Matriks lemah,73
tim,69 Diproyeksikan
Matriks,72 organisasi,70
Tinjauan 1. Apa keuntungan dan kerugian relatif dari pendekatan tim fungsional,
matriks, dan tim khusus untuk mengelola proyek?
Pertanyaan
2. Apa yang membedakan matriks lemah dari matriks kuat?
3. Dalam kondisi apa sebaiknya menggunakan matriks yang kuat daripada tim
proyek yang berdedikasi?
4. Bagaimana kantor manajemen proyek (PO) dapat mendukung manajemen proyek yang
efektif?
5. Mengapa penting untuk menilai budaya organisasi sebelum memutuskan struktur
manajemen proyek apa yang harus digunakan untuk menyelesaikan proyek?
6. Selain budaya, faktor organisasi apa lagi yang harus digunakan untuk menentukan
struktur manajemen proyek mana yang harus digunakan?
7. Apa yang Anda yakini lebih penting untuk berhasil menyelesaikan proyek
struktur manajemen proyek formal atau budaya organisasi induk?
Latihan 1. Pergi ke perguruan tinggi analog dengan bekerja di lingkungan matriks di mana sebagian besar
siswa mengambil lebih dari satu kelas dan harus mendistribusikan waktu mereka di beberapa
kelas. Masalah apa yang diciptakan situasi ini untuk Anda? Bagaimana pengaruhnya terhadap
kinerja Anda? Bagaimana sistem dapat dikelola dengan lebih baik untuk membuat hidup Anda
tidak terlalu sulit dan lebih produktif?
2. Anda bekerja untuk Perusahaan LL, yang memproduksi teropong optik kelas atas untuk senapan berburu.
LL Company telah menjadi pemimpin pasar selama 20 tahun terakhir dan telah memutuskan untuk
melakukan diversifikasi dengan menerapkan teknologinya untuk mengembangkan teropong berkualitas
tinggi. Struktur manajemen proyek seperti apa yang akan Anda rekomendasikan untuk mereka gunakan
untuk proyek ini? Informasi apa yang Anda ingin miliki untuk membuat rekomendasi ini, dan mengapa?
3. Anda bekerja untuk Barbata Electronics. Orang R&D Anda percaya bahwa mereka telah
menemukan teknologi terjangkau yang akan menggandakan kapasitas pemutar MP3 yang
ada dan menggunakan format audio yang lebih unggul dari MP3. Proyek ini diberi kode
bernama KYSO (Knock Your Socks Off). Struktur manajemen proyek seperti apa yang akan
Anda rekomendasikan untuk mereka gunakan untuk proyek KYSO? Informasi apa yang Anda
ingin miliki untuk membuat rekomendasi ini dan mengapa?
4. Bab ini membahas peran nilai dan keyakinan dalam membentuk budaya organisasi. Topik
budaya organisasi adalah bisnis besar di Internet. Banyak perusahaan menggunakan
halaman Web mereka untuk menggambarkan misi, visi, dan nilai serta keyakinan
perusahaan mereka. Ada juga banyak perusahaan konsultan yang mengiklankan bagaimana
mereka membantu organisasi mengubah budaya mereka. Tujuan dari latihan ini adalah agar
Anda memperoleh informasi yang berkaitan dengan budaya organisasi untuk dua
perusahaan yang berbeda. Anda dapat melakukan tugas ini hanya dengan mencari kata
kunci “budaya organisasi” atau “visi dan nilai perusahaan”. Pencarian ini akan
mengidentifikasi banyak perusahaan untuk Anda gunakan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut. Anda mungkin ingin memilih perusahaan tempat Anda ingin bekerja di
masa depan.
sebuah. Apa nilai dan keyakinan yang dianut perusahaan?
b. Gunakan lembar kerja pada Gambar 3.6 untuk menilai halaman Web. Apa yang
diungkapkan halaman Web tentang budaya organisasi ini? Apakah budaya ini akan
kondusif untuk manajemen proyek yang efektif?
5. Gunakan dimensi budaya yang tercantum pada Gambar 3.5 untuk menilai budaya sekolah
Anda. Alih-alih karyawan, pertimbangkan siswa, dan alih-alih manajemen, gunakan fakultas.
Misalnya, identitas anggota mengacu pada sejauh mana siswa mengidentifikasi dengan
sekolah secara keseluruhan daripada jurusan atau pilihan mereka. Baik sebagai individu
atau dalam kelompok kecil menilai budaya sekolah Anda pada 10 dimensi.
sebuah. Dimensi apa yang mudah dievaluasi dan mana yang tidak?
b. Seberapa kuat budaya sekolah Anda?
c. Apa fungsi budaya untuk sekolah Anda?
d. Apakah menurut Anda budaya sekolah Anda paling cocok untuk memaksimalkan pembelajaran Anda?
Mengapa atau mengapa tidak?
e. Proyek seperti apa yang akan mudah diterapkan di sekolah Anda dan proyek
seperti apa yang akan sulit jika dilihat dari struktur dan budaya sekolah Anda?
Jelaskan jawabanmu.
6. Anda bekerja sebagai analis di departemen pemasaran Springfield International (SI). SI
menggunakan matriks yang lemah untuk mengembangkan layanan baru. Manajemen
telah menciptakan budaya organisasi yang sangat kompetitif yang menekankan pada
pencapaian hasil di atas segalanya. Salah satu manajer proyek yang telah ditugaskan
untuk membantu Anda telah menekan Anda untuk menjadikan proyeknya sebagai
prioritas nomor satu Anda. Dia juga ingin Anda memperluas cakupan pekerjaan Anda
di proyeknya melampaui apa yang diyakini manajer pemasaran Anda perlu atau sesuai.
Manajer proyek secara luas dianggap sebagai bintang baru dalam SI. Sampai sekarang
Anda telah melawan tekanan manajer proyek dan mematuhi arahan manajer
pemasaran Anda. Namun, pertukaran terakhir Anda dengan manajer proyek berakhir
dengan perkataannya, “Saya tidak senang dengan tingkat bantuan yang saya dapatkan
dari Anda dan saya akan mengingat ini ketika saya menjadi VP Pemasaran.” Bagaimana
Anda akan menanggapi dan mengapa?
Referensi Blok, TR, dan Bingkai JD,Kantor Proyek—Kunci untuk Mengelola Proyek Secara
Efektif(Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998).
Block, TR, dan JD Frame, “Kantor Proyek Hari Ini: Mengukur Sikap,”Jaringan
PM,Agustus 2001.
Bowen, HK, KB Clark, CA Holloway, dan SC Wheelwright,Mesin Perusahaan
Abadi(New York: Oxford University Press, 1994).
Brown, S., dan KR Eisenhardt, "Pengembangan Produk: Penelitian Sebelumnya,

Temuan Saat Ini, dan Arah Masa Depan,"Akademi Manajemen Tinjauan,20 (2) 1995,
hlm. 343–78.
Cameron, KS, dan RE Quinn,Mendiagnosis dan Mengubah Budaya
Organisasi: Berdasarkan Kerangka Nilai Bersaing(Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1999).
Carlton, J.,Apple: Kisah Di Dalam Intrik, Egomania, dan Kesalahan Bisnis (New
York: Random House, 1997), hlm. 13–14.
Casey, W., dan W. Peck, “Memilih Pengaturan PMO yang Tepat,”Jaringan PM,15 (2) 2001,
hlm. 40–47.
Collins, JC, dan JI Porras,Dibangun untuk Terakhir: Kebiasaan Sukses Perusahaan
Visioner(New York: HarperCollins, 1994), hlm. 150–58.
Kesepakatan, TE, dan AA Kennedy,Budaya Perusahaan: Ritus dan Ritual
Kehidupan Perusahaan(Membaca, MA: Addison-Wesley, 1982).
De Laat, PB, “Manajemen Matriks Proyek dan Perjuangan Kekuasaan: Studi Kasus
Laboratorium Litbang,”Tinjauan Manajemen Rekayasa IEEEMusim dingin 1995.
Filipczak, B., "Melampaui Gerbang Microsoft,"Pelatihan,September 1992, hlm.

37–44.
Gallagher, RS,Jiwa Organisasi: Memahami Nilai-Nilai yang Mendorong Budaya
Perusahaan yang Sukses(Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2002).
Graham, RJ, dan RL Englund,Menciptakan Lingkungan untuk Proyek yang
Berhasil: Pencarian untuk Mengelola Manajemen Proyek(San Francisco: Jossey-
Bass, 1997).
Gray, C., S. Dworatschek, DH Gobeli, H. Knoepfel, dan EW Larson, "Perbandingan
Internasional Struktur Organisasi Proyek: Penggunaan dan Efektivitas,"Jurnal
Internasional Manajemen Proyek,jilid 8, tidak. 1 Februari 1990, hlm. 26–32.
Harrison, MT, dan JM Beyer,Budaya Organisasi(Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1993).
Hobbs, B., dan P. Ménard, "Pilihan Organisasi untuk Manajemen Proyek," di Paul
Dinsmore (ed.),Buku Pegangan AMA Manajemen Proyek(New York: AMACOM,
1993).
Hobday, M., "Organisasi Berbasis Proyek: Bentuk Ideal untuk Mengelola Produk dan
Sistem yang Kompleks?"Kebijakan Penelitian,jilid 29, tidak. 17 2000.
Jassawalla, AR, dan HC Sashittal, “Budaya yang Mendukung Proses Inovasi
Produk,”Akademi Eksekutif Manajemen,15 (3) 2002, hlm. 42–54.
Johnson, CL, M. Smith, dan LK Geary,Lebih dari Bagian Saya di Semua
(Washington, DC: Smithsonian Institute Publications, 1990).
Kerzner, H.,Mencari Keunggulan dalam Manajemen Proyek(New York: Von
Nostrand Reinhold, 1997).
Kerzner, H., "Perencanaan Strategis untuk Kantor Proyek,"Jurnal Manajemen
Proyek,34 (2) 2003, hlm. 13–25.
Larson, EW "Struktur Manajemen Proyek" diBuku Pegangan Wiley untuk
Mengelola Proyek,P. Morris & J. Pinto (eds.) (New York: Wiley, 2004), hlm. 48–66.
Larson, EW, dan DH Gobeli, “Mengorganisir Proyek Pengembangan

Produk,”Jurnal Manajemen Inovasi Produk,jilid 5 1988, hlm. 180–90.
Larson, EW, dan DH Gobeli, "Manajemen Matriks: Kontradiksi dan Wawasan,"

Tinjauan Manajemen California,jilid 29, tidak. 4 Musim panas 1987, hal. 137.
Larsson, U. (ed.),Budaya Kreativitas: Pameran Centennial dari Hadiah Nobel

(Canton, MA: Publikasi Sejarah Sains, 2001).
Laslo, Z., dan AI Goldberg, “Struktur dan Kinerja Matriks: Pencarian
Penyesuaian Optimal untuk Tujuan Organisasi?”Transaksi IEEE dalam
Manajemen Teknik,jilid 48, tidak. 12 2001.
Lawrence, PR, dan JW Lorsch,Organisasi dan Lingkungan(Homewood, IL:
Irwin, 1969).
Majchrzak, A., dan Q. Wang, "Mematahkan Pola Pikir Fungsional dalam
Organisasi Proses,"ulasan Bisnis HarvardSeptember–Okt. 1996, hlm. 93–99.
Miller, J.,Karya Skunk Lockheed Martin(New York: Publikasi Khusus, 1996).
Olson, EM, OC Walker, Jr., dan RW Ruekert, "Mengorganisir

Pengembangan Produk Baru yang Efektif: Peran Moderasi Inovasi
Produk," Jurnal Pemasaran,jilid 59 (Januari), 1995, hlm. 48–62.
O'Reilly, CA, J. Chatman, dan DF Caldwell, "Orang dan Budaya Organisasi:
Pendekatan Perbandingan Profil untuk Menilai Kecocokan Orang-Organisasi,"
Akademi Manajemen Jurnal,jilid 34, tidak. 3 September 1991, hlm. 487–516.
Pettegrew, AM, “Tentang Mempelajari Budaya Organisasi,”Ilmu Administrasi

Triwulanan,jilid 24, tidak. 4 1979, hlm. 570–81.
Powell, M., dan J. Young, "Kantor Dukungan Manajemen Proyek" diBuku Pegangan
Wiley untuk Mengelola Proyek,P. Morris dan J. Pinto (eds.) (New York: Wiley, 2004)
hlm. 937–69.
Rebello, K., "Di dalam Microsoft,"Mingguan bisnis,15 Juli 1996, hlm. 56–67.
Rizova, P.,Rahasia Sukses: Heliks Ganda Struktur Formal dan Informal
di Laboratorium Litbang(Stanford, CA: Stanford University Press, 2007).
Schein, E.,Budaya dan Kepemimpinan Organisasi: Pandangan Dinamis(San

Francisco, CA: Jossey-Bass, 1985).
Sculley, J.,Pengembaraan: Pepsi ke Apple . . . Perjalanan Petualangan, Ide, dan Masa
Depan(New York: Harper & Row, 1987), hlm. 270–79.
Shenhar, AJ, "Dari Teori ke Praktek: Menuju Tipologi Gaya Manajemen
Proyek,"Transaksi IEEE dalam Manajemen Teknik,41 (1) 1998, hlm. 33–
48.
Shenhar, AJ, D. Dvir, T. Lechler, dan M. Poli, “Satu Ukuran Tidak Cocok untuk Semua—
Benar untuk Proyek, Benar untuk Kerangka Kerja,”Perbatasan Penelitian dan Aplikasi
Manajemen Proyek,Prosiding Konferensi Riset PMI, Seattle, 2002, hlm. 99–106.
Smith, PG, dan Ditjen Reinertsen,Mengembangkan Produk dalam Separuh Waktu(New

York: Van Nostrand Reinhold, 1995).
Stuckenbruck, LC,Implementasi Manajemen Proyek(Darby Atas, PA: Institut
Manajemen Proyek, 1981).
Youker, R., "Alternatif Organisasi untuk Manajemen Proyek,"Manajemen
Proyek Triwulanan,jilid 8 Maret 1977, hlm. 24-33.
Kasus
Kantor Akuntan Moss dan McAdams

Bruce Palmer telah bekerja untuk Moss dan McAdams (M&M) selama enam tahun dan baru saja
dipromosikan menjadi manajer akun. Tugas pertamanya adalah memimpin audit Johnsonville
Trucks. Dia cukup senang dengan lima akuntan yang ditugaskan di timnya, terutama Zeke Olds.
Olds adalah seorang dokter hewan Angkatan Darat yang kembali ke sekolah untuk
mendapatkan gelar ganda di bidang akuntansi dan ilmu komputer. Dia berada di puncak
perkembangan terbaru dalam sistem informasi keuangan dan memiliki reputasi untuk
menghasilkan solusi inovatif untuk masalah.
M&M adalah firma akuntansi regional yang mapan dengan 160 karyawan yang
berlokasi di enam kantor di Minnesota dan Wisconsin. Kantor utama, tempat Palmer
bekerja, berada di Green Bay, Wisconsin. Bahkan, salah satu anggota pendiri, Seth Moss,
bermain sebentar untuk NFL Packers di kota kelahirannya pada akhir 1950-an. Layanan
utama M&M adalah audit perusahaan dan persiapan pajak. Selama dua tahun terakhir
para mitra memutuskan untuk bergerak lebih agresif ke bisnis konsultasi. M&M
memproyeksikan bahwa konsultasi akan mewakili 40 persen dari pertumbuhan mereka
selama lima tahun ke depan.
M&M dioperasikan dalam struktur matriks. Saat klien baru direkrut, seorang manajer
ditugaskan ke akun tersebut. Seorang manajer mungkin ditugaskan ke beberapa akun,
tergantung pada ukuran dan ruang lingkup pekerjaan. Ini terutama benar dalam kasus proyek
persiapan pajak, di mana tidak jarang seorang manajer ditugaskan untuk 8 hingga 12 klien.
Demikian juga, akuntan senior dan staf ditugaskan ke beberapa tim akun. Ruby Sands adalah
manajer kantor yang bertanggung jawab untuk menugaskan personel ke berbagai akun di
kantor Green Bay. Dia melakukan yang terbaik untuk menugaskan staf ke beberapa proyek di
bawah manajer yang sama. Ini tidak selalu memungkinkan, dan terkadang akuntan harus
mengerjakan proyek yang dipimpin oleh manajer yang berbeda.
M&M, seperti kebanyakan kantor akuntan, memiliki sistem promosi berjenjang. CPA
baru masuk sebagai akuntan junior atau staf. Dalam dua tahun, kinerja mereka ditinjau
dan mereka diminta untuk keluar atau dipromosikan menjadi akuntan senior. Kadang-
kadang selama tahun kelima atau keenam mereka, keputusan dibuat untuk
mempromosikan mereka menjadi manajer akun. Akhirnya, setelah 10 sampai 12 tahun
dengan perusahaan, manajer dipertimbangkan untuk promosi ke mitra. Ini adalah posisi
yang sangat kompetitif. Selama lima tahun terakhir, hanya 20 persen manajer akun di
M&M yang dipromosikan menjadi mitra. Namun, setelah menjadi pasangan, mereka
sebenarnya dijamin posisi seumur hidup dan menikmati kenaikan gaji, tunjangan, dan
prestise yang signifikan. M&M memiliki reputasi sebagai organisasi yang berorientasi
pada hasil; promosi mitra didasarkan pada memenuhi tenggat waktu, mempertahankan
klien, dan menghasilkan pendapatan. Tim promosi mendasarkan keputusannya pada
kinerja relatif manajer akun dibandingkan dengan kelompoknya.
Satu minggu setelah audit Johnsonville, Palmer menerima telepon dari Sands untuk mengunjungi
kantornya. Di sana ia diperkenalkan dengan Ken Crosby, yang baru saja bergabung dengan M&M
setelah bekerja selama sembilan tahun untuk sebuah firma akuntansi 5 Besar. Crosby direkrut untuk
mengelola proyek konsultasi khusus. Sands melaporkan bahwa Crosby baru saja mendapatkan proyek
konsultasi besar dengan Springfield Metals. Ini adalah kudeta besar bagi perusahaan: M&M telah
bersaing dengan dua firma akuntansi 5 Besar untuk proyek tersebut. Sands kemudian menjelaskan
bahwa dia bekerja dengan Crosby untuk mengumpulkan timnya. Crosby bersikeras agar Zeke Olds
ditugaskan ke timnya. Sands memberitahunya bahwa
ini tidak mungkin karena Olds sudah ditugaskan untuk mengerjakan audit
Johnsonville. Crosby bersikeras, dengan alasan bahwa keahlian Olds sangat penting
untuk proyek Springfield. Sands memutuskan untuk berkompromi dan meminta Olds
membagi waktu di kedua proyek.
Pada saat ini Crosby menoleh ke Palmer dan berkata, “Saya percaya dalam menjaga segala sesuatunya
tetap sederhana. Mengapa kita tidak setuju bahwa Olds bekerja untuk saya di pagi hari dan Anda di sore hari.
Saya yakin kita bisa menyelesaikan masalah apa pun yang muncul. Bagaimanapun, kami berdua bekerja
untuk perusahaan yang sama.”
ENAM MINGGU LALU

Palmer bisa berteriak setiap kali dia mengingat kata-kata Crosby, "Lagipula, kita berdua bekerja untuk
perusahaan yang sama." Tanda pertama masalah datang selama minggu pertama pengaturan baru
ketika Crosby menelepon, memohon agar Olds bekerja sepanjang hari Kamis di proyeknya. Mereka
melakukan kunjungan klien yang ekstensif, dan Olds sangat penting untuk penilaian. Setelah Palmer
dengan enggan menyetujuinya, Crosby berkata bahwa dia berutang padanya. Minggu berikutnya
ketika Palmer menelepon Crosby untuk meminta agar dia membalas budi, Crosby dengan tegas
menolak dan mengatakan lain kali tetapi tidak minggu ini. Palmer mencoba lagi seminggu kemudian
dan mendapat tanggapan yang sama.
Pada awalnya Olds muncul tepat pada pukul 1:00P.M. di kantor Palmer untuk mengerjakan audit.
Segera menjadi kebiasaan untuk datang terlambat 30 hingga 60 menit. Selalu ada alasan bagus. Dia
sedang rapat di Springfield dan tidak bisa pergi begitu saja, atau tugas mendesak memakan waktu
lebih lama dari yang direncanakan. Suatu kali karena Crosby mengajak seluruh timnya makan siang di
restoran Thailand yang baru—Olds terlambat lebih dari satu jam karena layanan yang lambat. Pada
awalnya Olds biasanya akan meluangkan waktu dengan bekerja setelah jam kerja, tetapi Palmer dapat
mengetahui dari percakapan yang dia dengar bahwa ini menciptakan ketegangan di rumah.
Apa yang mungkin paling mengganggu Palmer adalah email dan panggilan
telepon yang diterima Olds dari Crosby dan anggota timnya pada sore hari ketika dia
seharusnya bekerja untuk Palmer. Beberapa kali Palmer berani bersumpah bahwa
Olds sedang mengerjakan proyek Crosby di kantornya (Palmer).
Palmer bertemu dengan Crosby untuk membicarakan masalah tersebut dan menyuarakan
keluhannya. Crosby bertindak terkejut dan bahkan sedikit terluka. Dia berjanji segalanya akan
berubah, tetapi polanya terus berlanjut.
Palmer menjadi paranoid tentang Crosby. Dia tahu bahwa Crosby bermain golf dengan
Olds di akhir pekan dan bisa membayangkan dia menjelek-jelekkan proyek Johnsonville
dan menunjukkan betapa membosankannya pekerjaan audit. Fakta yang menyedihkan
adalah bahwa mungkin ada beberapa kebenaran dari apa yang dia katakan. Proyek
Johnsonville semakin macet, dan tim itu terlambat dari jadwal. Salah satu faktor
penyebabnya adalah performa Olds. Karyanya tidak sesuai dengan standar biasanya.
Palmer mendekati Olds tentang hal ini, dan Olds menjadi defensif. Olds kemudian
meminta maaf dan mengaku bahwa dia merasa sulit untuk mengalihkan pemikirannya
dari konsultasi ke audit dan kemudian kembali ke konsultasi. Dia berjanji untuk
melakukan yang lebih baik, dan ada sedikit peningkatan dalam penampilannya.
Jerami terakhir datang ketika Olds meminta untuk pulang kerja lebih awal pada hari Jumat sehingga dia
bisa membawa istri dan anak-anaknya ke pertandingan bisbol Milwaukee Brewers. Ternyata Springfield
Metals telah memberi Crosby tiket perusahaan mereka, dan dia memutuskan untuk memperlakukan timnya
dengan kursi kotak tepat di belakang ruang istirahat Brewers. Palmer benci melakukannya, tetapi dia harus
menolak permintaan itu. Dia merasa bersalah ketika dia mendengar Olds menjelaskan kepada putranya di
telepon mengapa mereka tidak bisa pergi ke permainan.
Palmer akhirnya memutuskan untuk mengangkat telepon dan meminta pertemuan mendesak
dengan Sands untuk menyelesaikan masalah tersebut. Dia cukup berani dan menelepon hanya untuk
diberi tahu bahwa Sands tidak akan kembali ke kantor sampai minggu depan. Saat meletakkan
gagang telepon, dia berpikir mungkin segalanya akan menjadi lebih baik.
DUA MINGGU KEMUDIAN
Sands tiba-tiba muncul di kantor Palmer dan berkata mereka perlu membicarakan Olds. Palmer
senang, berpikir bahwa sekarang dia bisa memberitahunya apa yang sedang terjadi. Tapi
sebelum dia sempat berbicara, Sands memberitahunya bahwa Olds datang menemuinya
kemarin. Dia mengatakan kepadanya bahwa Olds mengaku bahwa dia mengalami kesulitan
mengerjakan proyek Crosby dan Palmer. Dia mengalami kesulitan berkonsentrasi pada
pekerjaan audit di sore hari karena dia memikirkan beberapa masalah konsultasi yang muncul
di pagi hari. Dia meluangkan waktu ekstra untuk mencoba memenuhi kedua tenggat waktu
proyek, dan ini menciptakan masalah di rumah. Intinya adalah dia stres dan tidak bisa
menghadapi situasi ini. Dia meminta agar dia ditugaskan penuh waktu untuk proyek Crosby.
Sands melanjutkan dengan mengatakan bahwa Olds tidak menyalahkan Palmer, sebenarnya
dia memiliki banyak hal baik untuk dikatakan tentangnya. Dia hanya lebih menikmati pekerjaan
konsultasi dan merasa lebih menantang. Sands menyimpulkan dengan mengatakan, “Kami
berbicara lagi dan akhirnya saya setuju dengannya. Aku benci melakukan ini padamu, Bruce,
tapi Olds adalah karyawan yang berharga, dan menurutku ini adalah keputusan terbaik untuk
perusahaan.”
1. Jika Anda adalah Palmer di akhir kasus, bagaimana tanggapan Anda?

2. Apa, jika ada, yang bisa dilakukan Palmer untuk menghindari kehilangan Olds?
3. Apa keuntungan dan kerugian dari organisasi tipe matriks yang terlihat dari
kasus ini?
4. Apa yang dapat dilakukan manajemen di M&M untuk mengelola situasi seperti ini secara lebih
efektif?
Kasus
Sistem ORION (A)*

Kantor itu bersorak sorai ketika diumumkan melalui sistem PA bahwa ORION baru saja
dianugerahi kontrak pemerintah untuk membangun kereta api ringan berkecepatan
tinggi generasi berikutnya. Semua orang datang untuk menjabat tangan Mike Rosas dan
mengucapkan selamat kepadanya. Sudah diketahui bahwa Rosas akan menjadi manajer
proyek untuk proyek penting ini, yang akan diberi kode bernama Jaguar. Begitu perayaan
mereda, Rosas menatap ke luar jendela dan memikirkan apa yang baru saja dia lakukan.
Proyek Jaguar akan menjadi proyek profil tinggi yang akan mempengaruhi pengadaan
kontrak masa depan dengan pemerintah. Meningkatnya persaingan telah meningkatkan
ekspektasi kinerja mengenai waktu penyelesaian, kualitas, keandalan, dan biaya. Dia tahu
bahwa perubahan besar dalam cara ORION mengatur dan mengelola proyek akan
diperlukan untuk memenuhi harapan proyek Jaguar.
* Disiapkan oleh Shlomo Cohen.

MANAJEMEN PROYEK DI ORION

ORION adalah divisi dari perusahaan kedirgantaraan besar dengan 7.000 karyawan.
ORION berevolusi dari organisasi proyek menjadi struktur matriks untuk menghemat
biaya dan memanfaatkan sumber daya yang terbatas dengan lebih baik. Kapan saja,
ORION dapat mengerjakan tiga hingga lima proyek besar seperti proyek Jaguar dan 30
hingga 50 proyek kecil. Manajer proyek menegosiasikan penugasan personel dengan VP
operasi, yang akhirnya memutuskan penugasan proyek. Bukan hal yang aneh bagi
seorang insinyur untuk mengerjakan dua hingga tiga proyek selama seminggu.
Gambar C3.1 menggambarkan bagaimana proyek pengembangan produk baru

diselenggarakan di ORION. Manajemen proyek hanya terbatas pada desain dan
pengembangan produk baru. Setelah desain akhir dan prototipe selesai, mereka
diserahkan ke manufaktur untuk produksi dan pengiriman ke pelanggan. Sebuah tim
manajemen empat orang mengawasi penyelesaian proyek dan tanggung jawab
mereka dijelaskan secara singkat di sini:
• Manajer proyek-bertanggung jawab atas semua aspek desain dan pengembangan

produk.
• Manajer perencanaan dan pengendalian—bertanggung jawab untuk membangun jaringan proyek
secara keseluruhan, penjadwalan, mengelola anggaran, mengendalikan dan mengevaluasi
program desain dan pengembangan, dan menyiapkan laporan status.
• Insinyur sistem elektronik—bertanggung jawab untuk menyediakan keahlian teknis pada
masalah sistem elektronik.
• Insinyur sistem mekanik—bertanggung jawab untuk menyediakan keahlian teknis pada
masalah sistem mekanis.
Pekerjaan inti diselesaikan oleh 12 hingga 20 tim desain. Setiap tim memiliki seorang pemimpin,
yang bertanggung jawab untuk merancang, mengembangkan, membangun, dan menguji tertentu
GAMBAR C3.1
Manajer proyek
Organisasi dari
Pengembangan produk
Proyek di ORION
Wakil
perencanaan dan pengendalian manajemen
Elektronik Mekanika Pemimpin tim

insinyur sistem insinyur sistem
Pemimpin tim
Pemimpin tim
Pemimpin tim
GAMBAR C3.2
Guru Tradisional Kegiatan/waktu 5–7 tahun 1-4 tahun
Rencanakan di ORION
Ulasan desain SDR PDR CDR TRR PRR
Desain dan
perkembangan
Tes laboratorium Tes lingkungan
Produksi dan Membangun lini produksi Produksi

pengiriman
dan peralatan uji dan pengiriman
Dokumentasi dan Pelatihan

ILS
program pelatihan
subsistem produk. Ukuran tim individu bervariasi dari 5 hingga 15 insinyur,

tergantung pada ruang lingkup pekerjaan mereka. Para insinyur ini membagi waktu
di beberapa proyek.
Insinyur desain menjalankan pertunjukan di ORION, dan manufaktur, pemasaran, dan
kelompok lain diharapkan mengikuti jejak mereka. Status khusus insinyur desain
diperkuat oleh fakta bahwa mereka sebenarnya dibayar dengan kurva gaji yang lebih
tinggi daripada insinyur manufaktur.
Pengembangan produk secara keseluruhan dan proses manufaktur digambarkan
dalam bagan rencana induk (Gambar C3.2). Desain dan pengembangan produk baru
berkembang di sekitar lima tinjauan utama: tinjauan desain sistem (SDR), tinjauan
desain awal (PDR), tinjauan desain kritis (CDR), tinjauan kesiapan pengujian (TRR),
dan tinjauan kesiapan produksi (PRR).
Pekerjaan desain dan pengembangan dimulai di dalam laboratorium dan
berlanjut ke uji lapangan subsistem tertentu dan akhirnya prototipe produk akhir.
Setelah selesai, desain dan prototipe diserahkan ke manufaktur, yang mulai
membangun jalur produksi untuk produk baru. Manufaktur juga mengembangkan
peralatan uji yang diperlukan untuk memastikan bahwa komponen yang diproduksi
bekerja dengan benar. Selama ini, tim Integrated Logistics Support (ILS) menyiapkan
dokumentasi produk, panduan pengguna, program perawatan, dan program
pelatihan bagi pelanggan yang akan menggunakan produk. Biasanya dibutuhkan
ORION enam sampai tujuh tahun untuk mengembangkan dan memproduksi produk
seperti Jaguar.
ORION baru saja menyelesaikan penilaian besar tentang bagaimana proyek dikelola. Di
bawah ini adalah deskripsi singkat dari beberapa masalah utama yang diidentifikasi:
• Biaya produksi yang lebih tinggi dari perkiraan.Begitu produk dikembangkan, ada
kecenderungan untuk "dilempar ke dinding" ke manufaktur untuk diproduksi.
Sangat sedikit desain untuk kemampuan manufaktur yang dilakukan, dan jalur
produksi menjadi rumit, tidak efisien, dan membuat stres orang-orang di pabrik.
• Masalah kualitas.Meningkatnya persaingan telah meningkatkan harapan pelanggan

berkaitan dengan kualitas. Pelanggan mengharapkan lebih sedikit cacat dan jadwal
penggantian yang lebih lama. ORION memiliki kecenderungan untuk menangani masalah
kualitas setelah fakta, memulai peningkatan kualitas setelah proses produksi ditetapkan.
Tidak cukup perhatian yang dicurahkan untuk memasukkan pertimbangan kualitas ke dalam
desain asli produk.
• Masalah dengan dukungan pelanggan.Manual pengguna dan dokumentasi teknis terkadang

gagal untuk mengatasi semua kekhawatiran pelanggan, dan pelatihan lanjutan tidak selalu
dipersiapkan secara memadai. Masalah-masalah ini berkontribusi pada peningkatan biaya
dalam layanan pelanggan dan penurunan kepuasan pelanggan.
• Kurangnya kepemilikan proyek yang kuat.Sementara semua orang menerima bahwa
pengaturan matriks adalah satu-satunya cara untuk mengakomodasi semua proyek di
ORION, pergantian personel di beberapa proyek berdampak pada kemajuan proyek
individu. Anggota sering gagal untuk mengidentifikasi dengan proyek individu dan
mengembangkan rasa kegembiraan yang berkontribusi pada kinerja yang unggul.
Pergeseran personel memperlambat kemajuan karena waktu tambahan harus
dicurahkan untuk mempercepat perkembangan anggota yang kembali saat ini.
• Lingkup merayap.ORION terkenal karena kecakapan tekniknya. Namun, ada
kecenderungan bagi para insinyur desain untuk begitu asyik dengan ilmu proyek
sehingga mereka kehilangan fokus pada pertimbangan praktis. Hal ini menyebabkan
penundaan yang mahal dan terkadang modifikasi desain yang tidak sesuai dengan
kebutuhan pelanggan.
Rosas menyadari hal ini dan kekhawatiran lainnya saat dia duduk bersama stafnya untuk
mencari cara terbaik untuk mengatur proyek Jaguar baru.
1. Rekomendasi apa yang akan Anda berikan kepada Rosas tentang pengorganisasian proyek Jaguar,
dan mengapa?
2. Bagaimana Anda akan mengubah bagan organisasi dan rencana induk untuk mencerminkan
perubahan ini?
Kasus
Sistem ORION (B)

RENCANA ROSAS
Rosas dan stafnya bekerja keras selama seminggu terakhir untuk mengembangkan
rencana untuk menetapkan standar baru untuk menyelesaikan proyek di ORION. Tim
manajemen proyek Jaguar akan diperluas menjadi tujuh manajer, yang akan bertanggung
jawab untuk mengawasi penyelesaian proyek dari desain hingga pengiriman ke
pelanggan. Uraian singkat tentang tanggung jawab untuk tiga posisi baru berikut ini (lihat
Gambar C3.3):
• Manajer produksi—bertanggung jawab untuk mengangkat masalah produksi selama fase

desain; bertanggung jawab untuk membangun dan mengelola lini produksi.
• Manajer ILS (dukungan logistik terintegrasi)—bertanggung jawab atas semua aktivitas yang
memerlukan dukungan proyek/pelanggan setelah pengiriman termasuk pelatihan
pelanggan, dokumentasi, dan pengujian peralatan.
• Manajer QA (jaminan kualitas)—bertanggung jawab untuk menerapkan program
kualitas yang akan meningkatkan keandalan, ketersediaan, dan pemeliharaan
produk.
Ketujuh manajer ini (tiga yang baru saja dijelaskan ditambah empat yang dibahas di Bagian A) akan
mengoordinasikan penyelesaian proyek dan memastikan bahwa masing-masing manajer
GAMBAR C3.3
Manajer proyek
Proyek yang Diusulkan
Organisasi untuk
Proyek Jaguar Wakil Wakil
manajer produksi perencanaan dan pengendalian manajemen
Elektronik Mekanika QA ILS

insinyur sistem insinyur sistem Pengelola Pengelola
Pemimpin tim
Pemimpin tim
Pemimpin tim
Pemimpin tim
disiplin diperhitungkan dalam semua keputusan besar. Rosas, sebagai manajer proyek, akan bekerja
untuk mencapai konsensus, tetapi dia akan memiliki wewenang untuk campur tangan dan membuat
keputusan jika perlu.
Pekerjaan inti akan diselesaikan oleh 35 tim. Setiap tim akan memiliki "pemimpin", yang
akan bertanggung jawab untuk merancang, mengembangkan, membangun, dan menguji
subsistem proyek tertentu. Mereka juga akan bertanggung jawab atas kualitas dan
produktivitas subsistem dan untuk melakukan pekerjaan tepat waktu dan sesuai
anggaran.
Tim individu akan terdiri dari 5 hingga 12 anggota, dan Rosas menegaskan bahwa setidaknya setengah
dari setiap tim ditugaskan untuk bekerja penuh waktu pada proyek tersebut. Ini akan membantu memastikan
kesinambungan dan meningkatkan komitmen terhadap proyek.
Fitur kunci kedua untuk rencana tersebut adalah pengembangan rencana induk keseluruhan
untuk proyek tersebut. Ini melibatkan meninggalkan pendekatan sekuensial tradisional untuk
pengembangan produk dan mengadopsi pendekatan rekayasa bersamaan untuk proyek (lihat
Gambar C3.4).
Setelah desain sistem ditinjau dan disetujui, tim yang berbeda akan mulai bekerja
di dalam laboratorium untuk merancang, mengembangkan, dan menguji subsistem
dan komponen tertentu. Segera setelah ini dimulai, tim ILS akan mulai
mengumpulkan informasi dan menyiapkan dokumentasi produk. Setelah PDR
selesai, tim produksi akan mulai merancang jalur produksi yang diperlukan. CDR
akan mencakup tidak hanya resolusi pertanyaan teknis utama tetapi juga rencana
untuk manufaktur. Setelah CDR selesai, tim proyek akan memulai uji lapangan di
bawah berbagai kondisi lingkungan yang berbeda sesuai dengan spesifikasi
pemerintah. Penyempurnaan desain selanjutnya akan dikoordinasikan secara erat
dengan tim manufaktur dan ILS sehingga, idealnya, ORION akan siap untuk mulai
memproduksi Jaguar setelah selesainya PRR.
GAMBAR C3.4
Rencana Induk Jaguar Kegiatan/waktu 3-4 tahun 1-4 tahun
Ulasan desain SDR PDR CDR TRR PRR
Desain dan
perkembangan
Tes laboratorium Tes lingkungan
Produksi dan Membangun lini produksi Produksi

pengiriman
dan peralatan uji dan pengiriman
Dokumentasi/program pelatihan Pelatihan

ILS
Rosas percaya bahwa pentahapan pekerjaan produksi dan dokumentasi bersamaan dengan
pekerjaan pengembangan inti akan mempercepat penyelesaian proyek, mengurangi biaya
produksi, dan berkontribusi pada kepuasan pelanggan.
1. Apa perubahan besar antara rencana ini dan cara ORION mengelola
proyek di masa lalu?
2. Seberapa baik Anda percaya bahwa perubahan ini menangani masalah yang diidentifikasi di Bagian
A?
3. Siapa yang mungkin mendukung rencana ini? Siapa yang tidak mungkin mendukung rencana ini?

Ebook Larson 5e ProjectManagement (083-118) .En - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ebook Larson 5e ProjectManagement (083-118) .En - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Strategi Kepemimpinan tim Pengalihdayaan 18 Jalur ka

Organisasi: Struktur dan Budaya

Setelah manajemen menyetujui sebuah proyek maka pertanyaannya menjadi, bagaimana

Struktur Manajemen Proyek

Elektronik Perangkat lunak Mekanis

Pelanggan Lokal Internasional

Mengorganisir Proyek dalam Organisasi Fungsional

Manufaktur Mendapatkan ment

atau memiliki kepentingan dominan dalam keberhasilan proyek. Dalam keadaan

1.Tidak ada perubahan.Proyek diselesaikan dalam struktur fungsional dasar

Tanda makan mesin ering

Sama seperti ada keuntungan untuk mengorganisir proyek dalam organisasi

Mengatur Proyek sebagai Tim Khusus

Dalam cerita rakyat manajemen proyek, karya sigung

1.Sederhana.Selain mengambil sumber daya dalam bentuk spesialis yang ditugaskan

GAMBAR 3.3Struktur Organisasi yang Diproyeksikan

Sistem Rekayasa Pusat, Inc.

Proyek Alfa Proyek Beta

Rekayasa Manufaktur Pengadaan Rekayasa Subkontraktor

Listrik Pembuatan Sistem Subkontraktor X

sebagian besar keputusan dibuat dalam tim dan tidak ditangguhkan ke

Proyektitis: Sisi Gelap

operasi tetapi juga asimilasi anggota tim proyek kembali ke unit

Mengorganisir Proyek dalam Susunan Matriks

Bentuk Matriks yang Berbeda

Manajer fungsional Kapan harus tugas? tugas? Di mana akan tugas?

Tanggung jawab dalam dilakukan? dilakukan?

Pelanggan Lokal Internasional

berkonsultasi berdasarkan kebutuhan. Dalam beberapa situasi, departemen manajer

Kekuatan struktur matriks cukup besar. Sayangnya, begitu juga potensi

1.Konflik Disfungsional.Pendekatan matriks didasarkan pada ketegangan antara manajer

Apa Struktur Manajemen Proyek yang Tepat?

PRAKTIK RINGKASAN PO: Kantor Proyek

• Kolam sumberdaya.Tujuan dari PO pool sumber daya adalah untuk

• Kebaruan dan kebutuhan akan inovasi.

Apa itu Budaya Organisasi?

3.Fokus manajemen—Sejauh mana keputusan manajemen

10. Fokus sistem terbuka

Pengembangan perangkat lunak

Microsoft Corporation adalah perusahaan perangkat

diterima. semua pengembang mematuhi norma lain: Mereka meluangkan waktu

aturan informal mengatur masalah dasar jam kerja. Pengembang bebas

sakit, developer bisa tinggal

Mengidentifikasi Karakteristik Budaya

II. Dokumen Publik:

AKU AKU AKU. Perilaku:

IV. Cerita rakyat:

Cerita, anekdot, pahlawan wanita, pahlawan, penjahat

1.Mempelajari karakteristik fisik suatu organisasi.Seperti apa arsitektur eksternalnya?

Implikasi Budaya Organisasi untuk Mengorganisir Proyek

Pengelolaan 3. Fokus orang

10. Fokus sistem terbuka

Istilah Utama Seimbang Organisasi Kantor proyek (PO),78

Brown, S., dan KR Eisenhardt, "Pengembangan Produk: Penelitian Sebelumnya,

Filipczak, B., "Melampaui Gerbang Microsoft,"Pelatihan,September 1992, hlm.

Larson, EW, dan DH Gobeli, “Mengorganisir Proyek Pengembangan

Larson, EW, dan DH Gobeli, "Manajemen Matriks: Kontradiksi dan Wawasan,"

Larsson, U. (ed.),Budaya Kreativitas: Pameran Centennial dari Hadiah Nobel

Olson, EM, OC Walker, Jr., dan RW Ruekert, "Mengorganisir

Pettegrew, AM, “Tentang Mempelajari Budaya Organisasi,”Ilmu Administrasi

Schein, E.,Budaya dan Kepemimpinan Organisasi: Pandangan Dinamis(San

Smith, PG, dan Ditjen Reinertsen,Mengembangkan Produk dalam Separuh Waktu(New