Manajemen Kinerja: Dan Penilaian

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
9
Manajemen kinerja
dan Penilaian
Instrumen TRW
TUJUAN PEMBELAJARAN
9-1 Menjelaskan proses penilaian

kinerja.
perusahaan
Tujuan strategis
9-2 Diskusikan pro dan kontra dari setidaknya

delapan metode penilaian kinerja.
9-3 Berikan contoh masalah penilaian potensial dan

bagaimana mengatasinya. Kompetensi Karyawan
dan Perilaku yang Diperlukan
9-4
bagi Perusahaan untuk
Sebutkan langkah-langkah yang harus diambil dalam
Mencapai Tujuan Strategis Ini
wawancara penilaian.
9-5 Jelaskan poin-poin penting tentang cara menggunakan
wawancara penilaian untuk meningkatkan keterlibatan karyawan.
TRASnaSa
aya
nyG AnD
9-6 ea k
HaPu
Mi enT
Jelaskan bagaimana Anda akan mengambil Dev
pendekatan manajemen kinerja untuk penilaian.
uMe TAnD
CH
MaPi e
nT
amyeu
a
n
nSATSHanai
ReCRkSaTM
ACe
T
Kebijakan dan Praktik SDM
Pak
RW memasok kemudi otomotif, pengereman, dan peralatan Diperlukan untuk Menghasilkan
ya
Kompetensi Karyawan
keselamatan dan elektronik kepada pelanggan di seluruh
dan Perilaku
u k
dunia.1 Beberapa tahun lalu, TRW terlilit utang. 2 Dengan lebih
GAa
Le T
en
Re M
i aAkT
E
anyaMa D PaH SuHanaySi
dari 100.000 karyawan di lima benua, manajemen TRW tahu
RH
EnvS SCaAyna kkaeuae a
G im
STRATe u
bahwa mereka harus mendasarkan strategi barunya pada
peningkatan daya saing dan kinerja. Pada saat itu, sebagian
besar departemen perusahaan yang berjauhan menggunakan DIMANA KITA SEKARANG …

sistem penilaian kinerja berbasis kertas mereka sendiri. Bab 6–8 menjelaskan pemilihan, pelatihan, dan
Manajemen puncak memutuskan bahwa diperlukan sistem pengembangan karyawan. Setelah karyawan
bekerja selama beberapa waktu, Anda harus menilai
manajemen kinerja baru di seluruh perusahaan untuk membantu
kinerja mereka. Tujuan dari bab ini adalah untuk
menyelaraskan apa yang dilakukan karyawan TRW dengan tujuan menunjukkan kepada Anda bagaimana
strategis baru perusahaan. Kita lihat apa yang mereka lakukan. melakukannya. Topik utama yang kami bahas
meliputi dasar-dasar penilaian kinerja, alat untuk
menilai kinerja, menangani masalah penilaian
kesalahan penilai, wawancara penilaian, panduan
keterlibatan karyawan untuk manajer, dan
manajemen kinerja. Perencanaan karir adalah
konsekuensi logis dari penilaian: Kita akan beralih
ke perencanaan karir di Bab 10.
273
274 PA T3 TA A PM T
W LE Dasar-dasar Penilaian Kinerja
AI
Kn H
DG
Beberapa hal yang dilakukan supervisor lebih berbahaya daripada menilai kinerja bawahan. Karyawan
E
B A SE cenderung terlalu optimis tentang peringkat mereka. Dan mereka tahu kenaikan gaji, karier, dan
ketenangan pikiran mereka mungkin bergantung pada bagaimana Anda menilai mereka. Seolah itu
tidak cukup, hanya sedikit proses penilaian yang seadil yang dipikirkan pengusaha. Banyak masalah
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-1 yang jelas dan tidak begitu jelas (seperti kecenderungan untuk menilai semua orang "rata-rata")
Menjelaskan proses mendistorsi proses.3 Namun, terlepas dari bahayanya, penilaian kinerja memainkan peran besar
penilaian kinerja. dalam mengelola orang.
Proses Penilaian Kinerja

penilaian kinerja Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau masa lalu relatif
Mengevaluasi kinerja karyawan terhadap standar kinerjanya. Anda mungkin menyamakan formulir penilaian seperti Gambar 9-1
saat ini dan/atau masa lalu relatif dengan "penilaian kinerja", tetapi penilaian melibatkan lebih dari sekadar formulir. Ini juga
terhadap standar kinerjanya. membutuhkan penetapan standar kinerja, dan mengasumsikan bahwa karyawan menerima
pelatihan, umpan balik, dan insentif yang diperlukan untuk menghilangkan kekurangan kinerja.
Terlepas dari esensinya, penilaian kinerja selalu melibatkan tiga langkahproses penilaian
penilaian kinerja kinerja: (1) menetapkan standar kerja; (2) menilai kinerja aktual karyawan relatif terhadap
proses standar tersebut (ini sering kali melibatkan beberapa bentuk penilaian); dan (3) memberikan
Proses penilaian tiga langkah yang umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantunya menghilangkan kekurangan
melibatkan (1) menetapkan standar kinerja atau terus berkinerja di atas par.
kerja, (2) menilai kinerja aktual
Penilaian yang efektif sebenarnya dimulai sebelum penilaian yang sebenarnya, dengan manajer
karyawan relatif terhadap standar
mendefinisikan pekerjaan dan kriteria kinerja karyawan. Mendefinisikan pekerjaan berarti
tersebut, dan (3) memberikan umpan
memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda menyetujui tugas dan standar pekerjaannya dan tentang
balik kepada karyawan dengan tujuan
membantunya menghilangkan
metode penilaian yang akan Anda gunakan.
kekurangan kinerja atau untuk terus
tampil di atas par. Mengapa Menilai Kinerja?
Ada lima alasan untuk menilai kinerja bawahan.
● Pertama, sebagian besar pemberi kerja mendasarkan keputusan gaji, promosi, dan retensi
pada penilaian karyawan.4
● Penilaian memainkan peran sentral dalam manajemen kinerja proses. Manajemen
kinerja berarti terus-menerus memastikan bahwa kinerja setiap karyawan masuk akal
dalam kaitannya dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
● Penilaian memungkinkan manajer dan bawahan mengembangkan rencana untuk
memperbaiki kekurangan, dan untuk memperkuat kekuatan bawahan.
● Penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan berdasarkan
kekuatan dan kelemahan yang ditunjukkannya. Kami membahas perencanaan karir di Bab
10.
● Akhirnya, penilaian memungkinkan penyelia untuk mengidentifikasi apakah ada kebutuhan pelatihan, dan langkah-
langkah perbaikan yang diperlukan.
Gambar 9-1 Sampel

Survei evaluasi fakultas instruksi: Evaluasi yang bijaksana membantu anggota fakultas lebih memahami dan meningkatkan
Sumber: Hak Cipta Gary Dessler, praktik pengajarannya. Untuk masing-masing dari delapan item berikut, berikan skor, berikan skor
PhD. tertinggi Anda 7 untuk Luar Biasa, skor 4 untuk Rata-Rata, skor terendah Anda 1 untuk Perlu
Peningkatan, dan NA jika pertanyaannya tidak berlaku:
Item Evaluasi
____ 1. Instruktur dipersiapkan untuk kuliahnya. ____ 2. Kursus ini
konsisten dengan tujuan kursus. ____ 3. Instruktur adil dalam menilai
saya. ____ 4. Instruktur dengan hati-hati merencanakan dan
mengatur kursus ini. ____ 5. Instruktur tersedia selama jam
kantornya. ____ 6. Instruktur menanggapi pertanyaan online tepat
waktu.
____ 7. Dalam hal pengetahuan dan/atau pengalaman, instruktur berkompeten untuk mengajar mata kuliah ini. ____ 8.
Secara keseluruhan, bagaimana Anda menilai kursus ini?
KAPTEN P MA C MA AMTA APLIKASI AA 275
W LE Menentukan Sasaran dan Standar Kinerja Karyawan
AI
Kn H
DG
Penilaian kinerja harus membandingkan “apa yang seharusnya” dengan “apa adanya”. Oleh karena itu,
E
seperti dicatat, langkah pertama dalam penilaian kinerja dan manajemen adalah memutuskan apa
B A SE
yang seharusnya—dengan kata lain, memberi tahu karyawan apa yang Anda harapkan dari mereka
dalam hal standar kinerja. Manajer menggunakan satu atau lebih dari tiga dasar—tujuan, dimensi
atau sifat pekerjaan, dan perilaku atau kompetensi—untuk menetapkan sebelumnya seperti apa
standar kinerja orang tersebut.
Pertama, manajer dapat menilai sejauh mana karyawan tersebut mencapai tujuan numeriknya.
Tujuan tersebut harus berasal dari profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, pengurangan biaya,
atau tujuan efisiensi. Misalnya, tujuan seluruh perusahaan untuk mengurangi biaya sebesar 10%
harus diterjemahkan ke dalam tujuan bagaimana karyawan dan/atau tim individu akan memotong
biaya. Fitur HR sebagai Profit Center menunjukkan sebuah contoh.
MENINGKATKAN KINERJA: SDM sebagai Profit Center
Menetapkan Sasaran Kinerja di Ball Corporation
Ball Corporation memasok kemasan logam kepada pelanggan seperti pengolah makanan dan produsen cat di seluruh dunia.5
Tim manajemen di salah satu pabrik Ball menyimpulkan bahwa itu dapat meningkatkan kinerja pabrik dengan
melembagakan proses yang lebih baik untuk menetapkan tujuan dan untuk memastikan bahwa perilaku karyawan pabrik
selaras dengan tujuan ini.6 Program baru ini dimulai dengan melatih para pemimpin pabrik tentang cara meningkatkan
kinerja, dan tentang menetapkan dan mengomunikasikan tujuan kinerja harian. Mereka pada gilirannya mengomunikasikan
dan melacak pencapaian tujuan harian dengan membagikan kartu skor tim ke tim kerja pabrik. Karyawan pabrik menerima
pembinaan dan pelatihan khusus untuk memastikan mereka memiliki keterampilan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Menurut manajemen, dalam waktu 12 bulan pabrik tersebut meningkatkan produksi sebesar 84 juta kaleng, mengurangi
keluhan pelanggan hingga 50%, dan memperoleh laba atas investasi lebih dari $3 juta.7 -
Sumber: Berdasarkan www.ball.com; “Menyelaraskan Orang dan Proses untuk Peningkatan Kinerja,” T&D 65, no. 3 Maret
2011, hal. 80.
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas dari mymanagementlab.com untuk
menyelesaikan pembahasan ini.
Bicara Tentang itu 1: Jelaskan perilaku proses penilaian kinerja apa yang termasuk dalam program Ball.
Manajer sering mengatakan bahwa tujuan yang efektif harus “SMART.” Merekaspesifik, dan
dengan jelas menyatakan hasil yang diinginkan. Merekaterukur, dan menjawab pertanyaan
“berapa?” Merekadapat dicapai. Merekarelevan, dan jelas berasal dari apa yang ingin dicapai
oleh manajer dan perusahaan. Dan merekatepat waktu, dengan tenggat waktu dan pencapaian.
8 Penelitian memberikan wawasan ke dalam menetapkan tujuan motivasi. Fitur HR Tools yang
menyertai meringkas temuan ini.
MENINGKATKAN KINERJA: Alat SDM untuk Manajer Lini dan Bisnis Kecil
Cara Menetapkan Tujuan yang Efektif
Studi penelitian ilmu perilaku menyarankan empat pedoman untuk menetapkan tujuan kinerja:
1. Tetapkan tujuan tertentu. Karyawan yang menerima tujuan tertentu biasanya berkinerja lebih baik daripada mereka yang tidak.
2. Tetapkan tujuan yang terukur. Letakkan tujuan dalam istilah kuantitatif dan sertakan tanggal target atau tenggat waktu.
Jika hasil yang terukur tidak akan tersedia, maka “penyelesaian yang memuaskan”—seperti “lokakarya yang dihadiri
secara memuaskan”—adalah hal terbaik berikutnya.
3. Tetapkan tujuan yang menantang tetapi dapat dilakukan. Tujuan harus menantang, tetapi tidak terlalu sulit sehingga
tampak tidak realistis.
4. ncoura e partisipasi Manajer sering menghadapi pertanyaan ini: Haruskah saya memberi tahu karyawan saya apa tujuan mereka, atau
membiarkan mereka berpartisipasi dengan saya dalam menetapkan tujuan mereka? Bukti menunjukkan bahwa tujuan yang ditetapkan
secara partisipatif tidak secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang ditetapkan, juga tidak tujuan yang
ditetapkan secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada yang partisipatif. Hanya ketika tujuan yang ditetapkan secara
partisipatif ditetapkan lebih tinggi daripada yang ditetapkan, maka tujuan yang ditetapkan secara partisipatif menghasilkan lebih tinggi.
276 PA T3 TA A PM T
pertunjukan. Karena cenderung lebih mudah untuk menetapkan standar yang lebih tinggi ketika karyawan Anda berpartisipasi,
partisipasi cenderung mengarah pada peningkatan kinerja.9 -
Sumber: Berdasarkan EA Locke dan GP Latham, “Membangun Teori Penetapan Tujuan dan Motivasi Tugas yang Praktis
Berguna. Pengembaraan 35 Tahun,” Psikolog Amerika 57, no. 9 (2002), hlm. 705–717.
menyelesaikan pertanyaan diskusi ini.
Bicara Tentangnya 2: “Mengapa bukan ide yang baik untuk hanya memberi tahu karyawan untuk 'melakukan yang terbaik' saat
memberikan tugas?”
A kedua dasar untuk menilai seseorang adalah dengan menggunakan formulir dengan dimensi
pekerjaan dasar atau sifat-sifat seperti "komunikasi" atau "kerja tim." Asumsinya adalah bahwa "kerja
tim yang baik" adalah standar yang berguna untuk "apa yang seharusnya."
Pilihan ketiga adalah menilai karyawan berdasarkan pada penguasaan kompetensi mereka (keterampilan,
pengetahuan, dan/atau perilaku pribadi) yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Sebagai contoh, kita melihat
di Bab 4 bahwa divisi eksplorasi BP menilai keterampilan karyawan menggunakan matriks keterampilan (lihat
Gambar 4-11, halaman 120). Matriks ini menunjukkan keterampilan dasar yang akan dinilai (seperti “keahlian
teknis”), dan tingkat minimum dari setiap keterampilan yang dibutuhkan pekerjaan tersebut (apa tingkat
keterampilan minimum yang “seharusnya”). Karyawan yang dinilai memiliki tingkat yang diperlukan untuk setiap
keterampilan memenuhi syarat untuk mengisi posisi tersebut.
Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

Penilaian oleh atasan langsung masih merupakan inti dari sebagian besar proses
penilaian. Mendapatkan penilaian supervisor relatif mudah dan masuk akal.
Supervisor biasanya berada dalam posisi terbaik untuk mengamati dan mengevaluasi
kinerja bawahan, dan bertanggung jawab atas kinerja orang tersebut.
Departemen sumber daya manusia berperan sebagai penasihat. Umumnya, mereka memberikan saran
tentang alat penilaian apa yang digunakan, tetapi menyerahkan keputusan akhir tentang prosedur kepada
manajer operasi. Tim sumber daya manusia juga harus melatih supervisor untuk meningkatkan keterampilan
penilaian mereka, memantau keefektifan sistem penilaian, dan memastikan bahwa itu sesuai dengan
undang-undang EEO.
Namun, hanya mengandalkan penilaian supervisor tidak dianjurkan. Misalnya, penyelia
karyawan mungkin tidak menghargai bagaimana pelanggan dan rekan kerja melihat kinerja
karyawan. Juga selalu ada beberapa bahaya bias untuk atau terhadap karyawan. Jika demikian,
manajer memiliki beberapa pilihan.
APPrAiSAlS sejawat Orang sering tampil berbeda dengan rekan-rekan mereka daripada yang mereka
lakukan kepada bos mereka. Peer appraisal—penilaian oleh rekan sejawat—oleh karena itu semakin
populer. Militer Amerika membutuhkan jenderal dan laksamana untuk dievaluasi oleh rekan-rekan
mereka (dan bawahan).10 Facebook memiliki karyawan yang menyusun ulasan sejawat setiap 6 bulan.
11 Karyawan Google menerima umpan balik tahunan dari supervisor dan rekan kerja mereka.12 (Kita
akan membahas penilaian "keramaian" otomatis nanti di bab ini.)

Biasanya, seorang karyawan karena untuk penilaian rekan memilih ketua penilaian. Yang terakhir
(mungkin dengan masukan karyawan) kemudian memilih supervisor dan beberapa rekan untuk
mengevaluasi pekerjaan karyawan.
Penilaian sejawat bisa efektif. Rekan sejawat melihat aspek orang yang mungkin tidak pernah dilihat
bos, sehingga pendapat rekan sejawat bisa berguna untuk perkembangan. Mengetahui rekan kerja Anda
akan menilai Anda juga dapat mengubah perilaku. Satu studi melibatkan mahasiswa yang ditempatkan ke
dalam kelompok kerja yang mengatur diri sendiri. Para peneliti menemukan bahwa melembagakan penilaian
rekan memiliki "dampak positif langsung pada [meningkatkan] persepsi komunikasi terbuka, motivasi tugas,
kemalasan sosial, kelangsungan hidup kelompok, kohesi, dan kepuasan."13
Komite Pemeringkat Sebuah komite pemeringkat biasanya terdiri dari penyelia

langsung karyawan dan tiga atau empat penyelia lainnya.14
Menggunakan beberapa penilai menguntungkan. Ini membantu menghilangkan masalah seperti bias di
pihak penilai individu.15 Hal ini juga dapat memberikan cara untuk memasukkan dalam penilaian
Banyak pengusaha menggunakan

komite ratin untuk menilai
karyawan
Oliver Eltinger/Fancy/AGE Fotostock
berbagai aspek kinerja karyawan yang diamati oleh penilai yang berbeda. Studi sering menemukan
bahwa peringkat yang diperoleh dari sumber yang berbeda jarang cocok.16 Oleh karena itu,
disarankan untuk mendapatkan penilaian dari penyelia, atasannya, dan setidaknya satu manajer lain
yang mengetahui pekerjaan karyawan tersebut.17 Paling tidak, pemberi kerja mengharuskan atasan
penyelia untuk menandatangani setiap penilaian yang dilakukan penyelia.
penilaian diri sendiri Beberapa pemberi kerja memperoleh penilaian diri karyawan, biasanya dalam
hubungannya dengan penilaian penyelia. Masalah dasarnya, tentu saja, adalah bahwa karyawan biasanya
menilai diri mereka sendiri lebih tinggi daripada atasan atau rekan kerja mereka.18 Satu studi menemukan
bahwa, ketika diminta untuk menilai kinerja pekerjaan mereka sendiri, 40% karyawan di semua jenis
pekerjaan menempatkan diri mereka di 10% teratas, dan hampir semua karyawan yang tersisa menilai diri
mereka sendiri setidaknya di 50% teratas.19 Dalam studi lain, penilaian diri subjek berkorelasi negatif dengan
kinerja mereka selanjutnya di pusat penilaian—semakin tinggi mereka menilai diri mereka sendiri, semakin
buruk mereka melakukannya di pusat penilaian. Sebaliknya, rata-rata peringkat supervisor, rekan, dan
bawahan seseorang memprediksi kinerja pusat penilaian subjek.20
APPrAiSAl Oleh SubBordinATeS Banyak majikan memiliki bawahan menilai manajer mereka, biasanya untuk
pengembangan daripada untuk tujuan pembayaran. Anonimitas mempengaruhi umpan balik.
Manajer yang menerima umpan balik dari bawahan yang mengidentifikasi diri mereka memandang
proses umpan balik ke atas secara lebih positif. Namun, bawahan yang mengidentifikasi diri mereka
cenderung memberikan penilaian yang berlebihan.21
Bukti menunjukkan bahwa umpan balik ke atas meningkatkan kinerja manajer. Satu
studi difokuskan pada 252 manajer selama lima administrasi tahunan dari program umpan
balik ke atas. Manajer yang awalnya dinilai buruk atau sedang “menunjukkan peningkatan
signifikan dalam peringkat umpan balik naik [mereka] selama periode lima tahun.”22 Dan,
manajer yang bertemu dengan bawahan mereka untuk mendiskusikan penilaian ke atas
mereka meningkat lebih dari manajer yang tidak.23
Tentu saja, karyawan tidak lagi membutuhkan atasan mereka untuk sistem evaluasi ke atas—situs
seperti Glassdoor dan aplikasi seperti Memo memungkinkan karyawan memposting komentar anonim
mereka sendiri.24
Umpan Balik 360 derajat Dengan umpan balik 360 derajat, pemberi kerja mengumpulkan informasi
kinerja di sekitar karyawan—dari atasannya, bawahan, rekan kerja, dan pelanggan internal atau
eksternal—umumnya untuk tujuan pengembangan daripada pembayaran.25 Proses yang biasa
dilakukan adalah meminta penilai menyelesaikan survei penilaian penilai secara online. Sistem
terkomputerisasi kemudian mengkompilasi umpan balik ini ke dalam laporan individual ke tarif.
278 PA T3 TA A PM T
Hasil dicampur. Peserta tampaknya lebih menyukai pendekatan ini, tetapi satu studi
menyimpulkan bahwa umpan balik multisumber menyebabkan peningkatan "umumnya kecil" dalam
peringkat berikutnya oleh penyelia, rekan kerja, dan bawahan.26 Penilaian semacam itu lebih jujur
ketika bawahan mengetahui penghargaan atau promosi tidak terlibat. Pastikan umpan balik yang
diterima orang tersebut produktif, tidak memihak, dan berorientasi pada pengembangan.27 Dan, ini
membantu untuk mengumpulkan umpan balik multisumber dengan menggunakan sistem berbasis
Web yang memungkinkan penilai menilai orang di sepanjang serangkaian dimensi.28
W LE Teknik untuk Menilai Kinerja

AI
Kn H
DG
Kita akan melihat bahwa banyak pengusaha menggunakan alat digital untuk mengotomatisasi proses
E
B A SE penilaian/manajemen kinerja. Dengan dasbor digitalnya, alat ini memantau, melaporkan, dan
mengoreksi penyimpangan kinerja secara real time. Namun banyak pengusaha masih menggunakan
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-2
alat penilaian kinerja tradisional seperti yang dijelaskan selanjutnya.
Diskusikan pro dan kontra dari

setidaknya delapan metode
Metode Skala Penilaian Grafis
penilaian kinerja.
NS skala peringkat grafis adalah metode paling sederhana dan paling populer untuk menilai kinerja.
Anda akan menemukan beberapa varietas. Seperti pada skala penilaian grafik pada Gambar 9-2, skala
W LE
AI
tersebut dapat mencantumkan beberapa:dimensi atau sifat pekerjaan (seperti "komunikasi" atau
Kn H
DG
"kerja tim") dan berbagai nilai kinerja (dari "di bawah harapan" hingga "model peran" atau "tidak
E
B A SE memuaskan" hingga "luar biasa") untuk setiap sifat. Supervisor menilai setiap bawahan dengan
melingkari atau memeriksa skor yang paling menggambarkan kinerja bawahan untuk setiap sifat, dan
skala peringkat grafis menjumlahkan peringkatnya.
Skala yang mencantumkan sejumlah ciri Kompetensi- (atau keterampilan- atau perilaku-) berdasarkan skala penilaian grafis adalah
dan rentang kinerja untuk masing- pilihan lain. Misalnya, Gambar 9-3 menunjukkan formulir penilaian parsial untuk koki pizza.
masing. Karyawan tersebut kemudian
Formulir penilaian grafis ini menilai kompetensi dan keterampilan seseorang. Di sini majikan
dinilai dengan mengidentifikasi skor yang
ingin menilai keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan koki pizza, salah satunya
paling menggambarkan tingkat
adalah: “Mampu menjaga persediaan adonan pizza yang memadai.” Sebagai contoh lain, Bagian
kinerjanya untuk setiap sifat.
I dari Gambar 9-4 berfokus pada kompetensi perilaku.29 Di sini "Memimpin dan memotivasi
perawat secara efektif" adalah kompetensi perilaku yang diperlukan untuk seorang supervisor
perawat.
Akhirnya, skala mungkin menilai (seperti pada Bagian II dari Gambar 9-4) seberapa baik yang dilakukan
karyawan sehubungan dengan pencapaian keuntungan, biaya, atau efisiensi tertentu. sasaran. “Unit keperawatan
mengalami kesalahan pengobatan pasien nol dalam periode” akan menjadi salah satu contohnya.
Metode Peringkat Alternatif

Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan suatu sifat atau
metode peringkat alternatif sifat adalah pilihan lain. Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan terburuk
Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik hingga dan terbaik, danmetode peringkat alternatif paling populer. Pertama, buat daftar semua bawahan
yang terburuk berdasarkan sifat tertentu, memilih yang
yang akan dinilai, lalu coret nama-nama yang tidak cukup dikenal untuk diberi peringkat. Kemudian,
tertinggi, lalu terendah, hingga semuanya diberi
pada formulir seperti pada Gambar 9-5 (halaman 282), tunjukkan karyawan yang paling tinggi pada
peringkat.
dimensi kinerja yang diukur dan yang paling rendah. Kemudian pilih yang tertinggi berikutnya dan
terendah berikutnya, bergantian antara tertinggi dan terendah sampai semua karyawan diberi
peringkat.
Metode Perbandingan Berpasangan

metode perbandingan berpasangan NS metode perbandingan berpasangan membuat metode peringkat lebih tepat. Untuk setiap sifat (kuantitas
Memberi peringkat karyawan dengan membuat pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan sebagainya), Anda membandingkan setiap karyawan dengan setiap karyawan
bagan dari semua pasangan karyawan yang mungkin lainnya. Dengan, katakanlah, lima karyawan untuk menilai, Anda menggunakan bagan seperti pada Gambar 9-6
untuk setiap sifat dan menunjukkan karyawan mana
(halaman 282) dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat. Kemudian pilih siapa karyawan yang
yang lebih baik dari pasangan tersebut.
lebih baik dari pasangan tersebut. Pada Gambar 9-6, Maria mendapat peringkat tertinggi (memiliki nilai + paling
banyak) untuk kualitas pekerjaan, sedangkan Seni menduduki peringkat tertinggi untuk kreativitas.
Contoh Formulir Peringkat Kinerja
Nama karyawan Level: Karyawan tingkat pemula
Nama Manajer
Tanggung Jawab Pekerjaan Utama Hasil/Tujuan yang Akan Dicapai

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Komunikasi
1 2 3 4 5
Di bawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan
Bahkan dengan bimbingan, gagal untuk Dengan bimbingan, menyiapkan komunikasi Secara mandiri menyiapkan komunikasi, seperti
mempersiapkan komunikasi langsung, termasuk langsung, termasuk formulir, dokumen, dan formulir, dokumen, dan catatan, secara tepat
formulir, dokumen, dan catatan, secara tepat catatan, secara tepat waktu dan akurat; produk waktu, jelas, dan akurat; produk memerlukan
waktu dan akurat; produk memerlukan koreksi memerlukan koreksi minimal. sedikit, jika ada, koreksi.
minimal.
Dengan bimbingan, menyesuaikan gaya dan bahan Secara mandiri menyesuaikan gaya dan bahan untuk
Bahkan dengan bimbingan, gagal untuk untuk mengkomunikasikan informasi langsung. mengkomunikasikan informasi.
menyesuaikan gaya dan materi untuk
mengkomunikasikan informasi langsung.
Pengetahuan Organisasi
1 2 3 4 5
<standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini>
Efektivitas Pribadi
1 2 3 4 5
Kerja tim
1 2 3 4 5
Mencapai Hasil Bisnis

1 2 3 4 5
Gambar 9-2 Contoh Grafik Peringkat Kinerja Formulir dengan contoh Perilaku
Sumber: Direproduksi dengan izin dari SHRM Foundation.
280 PA T3 TA A PM T
Gambar 9-3 satu item

dari Formulir Penilaian Posisi: Pizza Chef
Menilai karyawan
Keahlian 1: Mampu menjaga persediaan
Kinerja pada Keterampilan
adonan pizza yang memadai Peringkat
Terkait Pekerjaan Tertentu
Setiap adonan pizza bulat harus antara 12 dan 14 ons Kebutuhan Memuaskan Bagus sekali
masing-masing, diremas setidaknya 2 menit sebelum peningkatan

ditempatkan di pendingin yang dikontrol suhu dan
kelembaban, dan disimpan di sana setidaknya selama 5
jam sebelum digunakan. Seharusnya ada cukup, tetapi
tidak lebih untuk permintaan setiap hari.
Metode Distribusi Paksa

NS metode distribusi paksa mirip dengan grading pada kurva. Dengan metode ini, manajer
menempatkan persentase tarif yang telah ditentukan sebelumnya ke dalam kategori kinerja. Di
Lending Tree, tarif 15% teratas adalah "1", 75% tengah adalah "2", dan 10% terbawah adalah "3" dan
"pertama pergi". GE menggunakan 20% teratas, 70% menengah, dan 10% terbawah untuk
manajernya, dan sebagian besar 10% terbawah kehilangan pekerjaan.30 (GE tidak lagi secara ketat
mematuhi pembagian 20/70/10, dan hari ini bereksperimen dengan alternatif yang tidak terlalu
metode distribusi paksa membuat stres.)31
Mirip dengan grading pada kurva; Keuntungan besar distribusi paksa adalah mencegah penyelia menilai semua atau sebagian
persentase tarif yang telah ditentukan besar karyawan "memuaskan" atau "tinggi". Distribusi paksa masuk akal. Ini mencerminkan
sebelumnya ditempatkan dalam berbagai
fakta bahwa karyawan top sering kali mengungguli karyawan rata-rata atau buruk sebanyak
kategori kinerja.
100%.32 Sekitar seperempat dari Harta benda 500 perusahaan menggunakan versi itu.33
Namun, seperti yang diketahui siswa, dengan penilaian paksa, Anda berada di 5% atau 10%
teratas (dan mendapatkan "A") itu, atau tidak. Sistem pemeringkatan distribusi paksa juga dapat
meningkatkan risiko dampak merugikan yang diskriminatif.34 Satu survei menemukan bahwa 77% dari
pemberi kerja yang menanggapi setidaknya “agak puas” dengan peringkat yang dipaksakan,
sedangkan 23% sisanya tidak puas. Keluhan terbesar: 44% mengatakan itu merusak moral.35
Beberapa penulis menyebutnya dengan tidak ramah sebagai "Peringkat dan Yank."36 Oleh karena itu,
tunjuklah sebuah komite untuk meninjau peringkat rendah setiap karyawan. Dan ingat bahwa
membedakan antara yang berkinerja terbaik dan yang paling rendah biasanya bukan masalah:
“Tantangannya adalah membedakan secara bermakna antara 80% lainnya.”37 Selama bertahun-tahun,
Microsoft menilai karyawan satu sama lain dalam apa yang disebut karyawan sebagai "tumpukan",
memberi peringkat dari 1 hingga 5.38 Microsoft baru-baru ini mengganti penilaian yang lebih sering
dan kualitatif.
Metode Insiden Kritis

Dengan metode insiden kritis, supervisor menyimpan catatan contoh positif dan negatif
(insiden kritis) dari perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan bawahan. Setiap 6 bulan atau
lebih, supervisor dan bawahan bertemu untuk membahas kinerja yang terakhir, menggunakan
insiden sebagai contoh. Satu studi melibatkan 112 supervisor lini pertama. Kesimpulan dari studi
ini dan studi serupa adalah bahwa kompilasi insiden kritis saat terjadi melabuhkan penilaian
akhirnya dalam kenyataan dan dengan demikian meningkatkan hasil penilaian.39 Oleh karena
itu, disarankan untuk membuat catatan harian tentang kinerja karyawan.40
metode insiden kritis
Mencatat contoh yang sangat baik atau tidak Mengkompilasi insiden berguna. Ini memberikan contoh yang dapat digunakan supervisor
diinginkan dari perilaku karyawan yang untuk menjelaskan penilaian orang tersebut. Itu membuat atasan berpikir tentang penilaian
berhubungan dengan pekerjaan dan
bawahan sepanjang tahun (sehingga peringkat tidak hanya mencerminkan kinerja terbaru
meninjaunya dengan karyawan tersebut pada
karyawan). Kelemahannya adalah tidak menghasilkan peringkat relatif untuk tujuan kenaikan
waktu yang telah ditentukan.
gaji. Pada Tabel 9-1, salah satu tugas asisten manajer pabrik adalah mengawasi pengadaan dan
meminimalkan biaya persediaan. Log insiden kritis menunjukkan bahwa dia membiarkan biaya
penyimpanan inventaris naik 15%; ini memberikan contoh kinerja apa yang harus ditingkatkan.
Bagian I: Kompetensi: Apakah karyawan ini menunjukkan kompetensi inti yang dibutuhkan pekerjaan?
Memamerkan Kompetensi Kepemimpinan
Secara efektif memimpin dan memotivasi perawat: Membangun budaya yang terbuka dan menerima perawatan klinis yang lebih baik; Menetapkan tujuan yang jelas untuk perawat;
Apakah mendukung perawat; memotivasi perawat untuk mencapai tujuan mereka.
Umumnya melebihi harapan Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan
_________ __________ _________
Memamerkan Kompetensi Pengawas Teknis

Secara efektif mengawasi kegiatan teknis perawat: Menunjukkan perintah pengetahuan dan keterampilan teknis keperawatan yang diperlukan untuk
mengawasi perawat secara efektif, seperti, memastikan bahwa perawat secara akurat memberikan obat, merawat pasien, mengintervensi secara efektif untuk
ekspresi gejala pasien, dan secara akurat melakukan tindakan dokter. instruksi.
_________ __________ _________
Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Manajerial

Mengelola unit secara efektif: Mengembangkan rencana tahunan, bulanan, mingguan, dan harian dalam konteks rencana rumah sakit; secara efektif mengatur dan menugaskan
pekerjaan perawat; mempertahankan tingkat staf perawat yang diperlukan dan melatih perawat; secara efektif memantau dan mengontrol kinerja unit keperawatan menggunakan
metrik yang disetujui rumah sakit.
_________ __________ _________
Memamerkan Kompetensi Komunikasi

Berkomunikasi secara efektif: Secara aktif mendengarkan dan memahami apa yang dikatakan orang lain; menyampaikan fakta dan gagasan secara efektif secara tertulis dan lisan.
_________ __________ _________
Menunjukkan Kompetensi Pengambilan Keputusan
Secara efektif mengenali dan memecahkan masalah dan membuat keputusan: menggunakan data untuk menganalisis alternatif dan mendukung kesimpulan; mampu memecahkan masalah
bahkan dengan kompleksitas sedang hingga tinggi.
_________ __________ _________
Bagian II: Tujuan: Apakah karyawan ini mencapai tujuannya untuk periode yang Anda nilai?
Tujuan utama karyawan Peringkat Penjelasan dan/atau

ingin dicapai untuk periode 5 Melebihi tujuan contoh
ini (Catatan: daftar spesifik 3 memenuhi tujuan
sasaran)
1 Tidak mencapai tujuan
Tujuan 1 54321
Tujuan 2 54321
Tujuan 3 54321
Tujuan 4 54321
Tujuan 5 54321
Nama karyawan dan Orang yang melakukan penilaian Tanggal penilaian

tanda tangan
Sumber: Hak Cipta Gary Dessler PhD
Gambar 9-4 Kompetensi Rumah Sakit Pearson Pennsylvania dan Formulir Penilaian Berbasis Tujuan untuk
Perawat-Supervisor
Sumber: Hak Cipta Gary Dessler, PhD.
282 PA T3 TA A PM T
Gambar 9-5 Alternasi

metode peringkat SKALA PERINGKAT ALTERNATIF
Sifat:
Untuk sifat yang Anda ukur, buat daftar semua karyawan yang ingin Anda rangking. Letakkan nama pegawai dengan
pangkat tertinggi pada baris 1. Letakkan nama pegawai dengan pangkat terendah pada baris 20. Kemudian daftarkan
peringkat tertinggi berikutnya pada baris 2, peringkat terendah berikutnya pada baris 19, dan seterusnya. Lanjutkan
sampai semua nama ada di timbangan.
Karyawan berpangkat tertinggi
1. 11.
2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
8. 18.
9. 19.
10. 20.
Karyawan berperingkat terendah
Bentuk Narasi
Semua atau sebagian dari penilaian tertulis dapat berbentuk narasi, seperti pada Gambar
9-7. Di sini penyelia orang tersebut menilai kinerja masa lalu karyawan tersebut dan
bidang-bidang perbaikan yang diperlukan. Penilaian naratif supervisor membantu
karyawan memahami di mana kinerjanya baik atau buruk, dan bagaimana meningkatkan
kinerja itu.
Gambar 9-6 berpasangan

Catatan: + berarti “lebih baik dari.” – berarti “lebih buruk dari.” Untuk setiap bagan, tambahkan jumlah + di setiap kolom
Metode perbandingan untuk mendapatkan karyawan dengan peringkat tertinggi.
Catatan: + berarti “lebih baik dari.”
- berarti "lebih buruk dari." Untuk setiap
UNTUK SIFAT “KUALITAS KERJA” UNTUK SIFAT “KREATIVITAS”
bagan, tambahkan jumlah + di setiap kolom
untuk mendapatkan karyawan dengan Nilai karyawan: Nilai karyawan:
peringkat tertinggi.
Sebagai Sebagai
Dibandingkan A B C D E Dibandingkan A B C D E
ke: Seni Maria Chuck Diane José ke: Seni Maria Chuck Diane José
A ++–– A ––––
Seni Seni
B - - - - B + - + +
Maria Maria
C - + + - C + + - +
Membuang Membuang
D + + - + D + - + -
dian dian
E + + + - E + - - +
Jose Jose
Maria peringkat tertinggi di sini Seni menempati peringkat tertinggi di sini

Tabel 9-1 contoh insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik

Lanjutkan uties Target Insiden Kritis
Jadwalkan produksi untuk 90% pemanfaatan personel dan Melembagakan sistem penjadwalan produksi
pabrik mesin di pabrik; pesanan dikirim baru; penurunan pesanan terlambat sebesar
tepat waktu 10% bulan lalu; peningkatan utilisasi mesin di
pabrik sebesar 20% bulan lalu
Mengawasi pengadaan bahan Minimalkan biaya persediaan sambil Biarkan biaya penyimpanan inventaris naik 15%
baku dan pengendalian menjaga persediaan yang memadai di bulan lalu; memesan bagian "A" dan "B"
persediaan tangan sebanyak 20%; bagian "C" yang kurang dipesan
sebesar 30%
Mengawasi mesin Tidak ada shutdown karena mesin Melembagakan sistem pemeliharaan
pemeliharaan yang rusak preventif baru untuk pabrik; mencegah
kerusakan mesin dengan menemukan
bagian yang rusak
Gambar 9-7 Sampel

Formulir Penilaian naratif
Penilaian Pengawasan Karyawan: Bentuk Narasi
Sumber: Hak Cipta Gary
Nama karyawan Departemen Posisi saat ini
Desler, PhD.
Tanggal Penilaian Nama / Jabatan Pengawas Periode Kinerja
Supervisor-Penilai: Pertama, jelaskan secara singkat hasil untuk setiap tujuan karyawan ini tahun ini. Kemudian, sebaiknya
menggunakan contoh spesifik, jelaskan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan kerja karyawan tersebut.
Kemudian, bersama-sama menetapkan tujuan untuk periode mendatang dan menggambarkan pelatihan dan pengembangan
karyawan yang diperlukan di setiap area. Terakhir, jelaskan penilaian Anda secara keseluruhan terhadap pekerjaan karyawan
ini selama periode ini.
Tujuan, Pelatihan,
Kriteria Penilaian Penilaian Narasi & Perkembangan
Tujuan Terkait Pekerjaan
1. ___________________ ___________________ ___________________

2. ___________________ ___________________ ___________________
3. ___________________ ___________________ ___________________
Pengetahuan Pekerjaan Karyawan
Keterampilan Kerja Karyawan
Kemampuan Kerja Karyawan
Penilaian Keseluruhan
skala penilaian berlabuh Skala Peringkat Berlabuh Perilaku

perilaku (BArS)
A skala penilaian berlabuh perilaku (BARS) adalah alat penilaian yang mengaitkan skala
Sebuah metode penilaian yang bertujuan
penilaian numerik dengan contoh ilustratif spesifik dari kinerja yang baik atau buruk.
untuk menggabungkan manfaat dari
Mengembangkan BARS biasanya melibatkan lima langkah:
insiden kritis naratif dan peringkat terukur
dengan mengaitkan skala terukur dengan 1. Menulis insiden kritis. Mintalah pemegang pekerjaan dan/atau penyelia untuk menulis
contoh naratif spesifik dari kinerja yang
ilustrasi spesifik (insiden kritis) tentang kinerja yang efektif dan tidak efektif dalam
baik dan buruk.
pekerjaan.
284 PA T3 TA A PM T
2. Mengembangkan dimensi kinerja. Mintalah orang-orang ini mengelompokkan insiden ke

dalam 5 atau 10 dimensi kinerja, seperti “keterampilan penjualan”.
3. Alokasi ulang insiden. Untuk memverifikasi pengelompokan ini, mintalah tim lain yang juga mengetahui
pekerjaan tersebut untuk mengalokasikan kembali insiden kritis asli ke klaster yang menurut mereka paling
cocok. Pertahankan insiden kritis jika sebagian besar tim kedua ini menugaskannya ke cluster yang sama
seperti yang pertama.
4. Skala insiden. Kelompok kedua ini kemudian menilai perilaku yang dijelaskan oleh insiden tersebut
tentang seberapa efektif atau tidak efektifnya perilaku tersebut mewakili kinerja pada dimensi
tersebut.
5. Mengembangkan instrumen akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh insiden sebagai
jangkar perilaku dimensi.41 Gambar 9-8 mengilustrasikan BARS, untuk tenaga penjual
mobil.
Tiga peneliti mengembangkan BAR untuk petugas kasir bahan makanan.42 Mereka mengumpulkan banyak
insiden kritis petugas kasir, dan kemudian mengelompokkan atau mengelompokkannya menjadi delapan
Gambar 9-8 Skala Peringkat

Berlabuh Perilaku Keterampilan Penjualan Mobil
Membujuk calon pembeli untuk membeli salah satu kendaraan kami; menggunakan manfaat kendaraan kita untuk
mendorong orang membeli; menggunakan keterampilan keahlian menjual untuk mengatasi alasan pembeli untuk tidak
membeli; menyesuaikan promosi penjualan dengan kebutuhan pembeli.
10
Seorang prospek mengatakan dia hanya akan membeli salah satu mobil convertible mewah kami
atau akan membeli mobil pesaing. Ketika firma keuangan menolak lamarannya, wiraniaga itu
membandingkan mobil kami yang harganya lebih murah dengan mobil pesaing dan meyakinkannya
untuk membeli model kami yang harganya lebih murah.
Tenaga penjual bertanya kepada calon pembeli apa yang dia cari di dalam kendaraan dan mengapa,
mendengarkan pembeli dengan seksama, dan kemudian menjelaskan bagaimana kendaraan kita
memenuhi kebutuhan tersebut dan mengapa.
7
Prospek mengatakan bahwa dia sedang mencari mobil yang dapat dia gunakan untuk mengangkut
perahunya dan untuk tujuan off-road, dan penjual menekankan harga dan kualitas kendaraan kami
yang rendah dalam promosi penjualan.
4
Calon pembeli mengatakan dia sangat ingin memesan mobil dengan warna
dan fasilitas yang tidak biasa, dan penjual mengatakan dia lebih baik tidak
menunggu 2 bulan dan harus puas dengan model standar.
3
2
Prospek mengatakan bahwa dia tidak “menyukai tampilan” kendaraan kami, dan
penjual mengatakan kepadanya “gaya adalah gaya” dan bahwa dia mungkin akan
lebih senang dengan kendaraan pesaing.
1
dimensi kinerja: Pengetahuan dan Penilaian; Kesadaran; Keterampilan dalam Hubungan Manusia; Keahlian
dalam Mengoperasikan Register; Keterampilan dalam mengantongi; Kemampuan Organisasi Pekerjaan
Checkstand; Keahlian dalam Transaksi Moneter; dan Kemampuan Observasi.
Mereka kemudian mengembangkan skala penilaian yang didasarkan pada perilaku untuk masing-
masing dari delapan dimensi ini. Masing-masing berisi skala vertikal (mulai dari 1 hingga 9) untuk menilai
kinerja dari "sangat buruk" hingga "sangat baik". Kemudian mereka memasukkan insiden kritis tertentu
(seperti "dengan mengetahui harga barang, pemeriksa ini diharapkan untuk mencari barang yang salah
tanda dan tidak bertanda") untuk menjangkar atau menggambarkan setiap tingkat kinerja.
Metode BARS memiliki beberapa keunggulan. Terutama, insiden kritis di sepanjang
skala menggambarkan apa yang harus dicari dalam hal kinerja superior, rata-rata, dan
buruk (ide yang sama berharganya saat membuat sebagian besar jenis alat penilaian
lainnya, termasuk skala penilaian grafis). Insiden kritis memudahkan untuk menjelaskan
peringkat kepada yang dinilai. Dan, mengelompokkan insiden kritis ke dalam lima atau
enam dimensi kinerja (seperti "keterampilan penjualan") membantu membuat dimensi
kinerja lebih independen satu sama lain. (Misalnya, seorang penilai cenderung tidak
menilai tinggi seorang karyawan di semua dimensi hanya karena dia dinilai tinggi dalam
“keterampilan keahlian menjual.”)43 BARS mirip dengan metode penilaian lain, Behavioral
Observation Scales (BOS), tetapi yang terakhir melibatkan penilaian seberapa sering ratee
menunjukkan perilaku ilustratif.44
Timbangan Standar Campuran

Timbangan standar campuran agak mirip dengan timbangan berlabuh perilaku. Namun
mereka disebut skala campuran karena majikan "mencampur" bersama-sama secara
berurutan pernyataan contoh perilaku yang baik dan buruk saat mendaftarkannya.
Tujuannya adalah untuk mengurangi kesalahan penilaian dengan membuatnya kurang
jelas bagi penilai (1) dimensi kinerja apa yang dia nilai; dan (2) apakah pernyataan contoh
perilaku mewakili kinerja tinggi, sedang, atau rendah. Untuk setiap pernyataan penilai
menilai karyawan dengan menunjukkan apakah kinerja yang terakhir lebih baik dari, sama,
atau lebih buruk dari pernyataan.
Manajemen berdasarkan Tujuan

Syarat manajemen berdasarkan tujuan (MBO) biasanya mengacu pada penetapan tujuan dan program
penilaian di seluruh perusahaan. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan spesifik yang
terukur dan relevan secara organisasi dengan setiap karyawan, dan kemudian secara berkala membahas
kemajuan karyawan menuju tujuan tersebut. Langkah-langkahnya adalah:
1. Tetapkan tujuan organisasi. Tetapkan rencana di seluruh perusahaan untuk tahun depan dan tetapkan tujuan.
2. Tetapkan tujuan departemen. Kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama menetapkan tujuan
untuk departemen mereka.
3. Diskusikan tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen dengan bawahan
mereka dan meminta mereka untuk mengembangkan tujuan individu mereka sendiri. Mereka harus
bertanya, "Bagaimana setiap karyawan dapat membantu departemen mencapai tujuannya?"
4. Tentukan hasil yang diharapkan (tetapkan tujuan individu). Kepala departemen dan bawahannya
Dinates menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan.
5. Melakukan review kinerja. Setelah suatu periode, kepala departemen membandingkan hasil aktual dan
hasil yang diharapkan dari setiap karyawan.
6. Berikan umpan balik. Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja secara berkala
dengan bawahan. Di sini mereka mendiskusikan kinerja bawahan dan membuat rencana untuk
memperbaiki atau melanjutkan kinerja orang tersebut.
Program MBO formal membutuhkan banyak pertemuan yang memakan waktu, dan
penggunaannya telah berkurang.45 Namun, beberapa perusahaan berhasil menggunakan versi yang
disederhanakan. Misalnya, CEO Google Larry Page menetapkan “OKR” (tujuan dan hasil utama) di
seluruh perusahaan setiap tiga bulan. Semua karyawan Google kemudian memastikan tujuan mereka
sendiri kurang lebih sinkron dengan CEO. Semua tujuan karyawan diposting di situs Web internal
Google, di samping nama mereka.46
286 PA T3 TA A PM T
Penilaian Kinerja Berbasis Web dan Komputerisasi

Pengusaha semakin menggunakan sistem penilaian komputerisasi atau berbasis internet. Sebagian besar
memungkinkan manajer untuk menyusun catatan terkomputerisasi tentang bawahan sepanjang tahun, dan
kemudian menggabungkannya dengan peringkat untuk karyawan pada beberapa ciri kinerja. Perangkat lunak
menyajikan contoh tertulis untuk mendukung bagian dari penilaian. Sebagian besar penilaian semacam itu
menggabungkan beberapa alat penilaian, biasanya penilaian grafis yang ditambatkan oleh insiden kritis.47
Misalnya, Penilai Karyawan (lihat www.halogensoftware.com) menyajikan menu
dimensi evaluasi, termasuk ketergantungan, inisiatif, komunikasi, pengambilan keputusan,
kepemimpinan, penilaian, serta perencanaan dan produktivitas.48 Dalam setiap dimensi
(seperti komunikasi) terdapat faktor kinerja yang terpisah untuk hal-hal seperti menulis,
komunikasi verbal, dan penerimaan terhadap kritik. Ketika pengguna mengklik faktor
kinerja, dia disajikan dengan skala peringkat grafis. Namun, alih-alih peringkat numerik,
Penilai Karyawan menggunakan contoh yang didasarkan pada perilaku. Jadi, untuk
komunikasi lisan ada enam pilihan, mulai dari “menyajikan ide dengan jelas” hingga
“kurang struktur”. Manajer memilih frasa yang paling akurat menggambarkan pekerja.
Kemudian Penilai Karyawan menghasilkan penilaian dengan teks sampel.
Successfactors, anak perusahaan raksasa perangkat lunak SAP, menawarkan solusi penilaian karyawan
berbasis web. Ini mencakup formulir tinjauan kinerja dan proses persetujuan, 51 kompetensi untuk sebagian
besar jenis pekerjaan, asisten penulisan bawaan, dan pemindaian hukum.49
Pemantauan Kinerja Elektronik

Pemantauan kinerja elektronik (EPM) sistem menggunakan teknologi jaringan komputer untuk
memungkinkan manajer memantau komputer karyawan mereka. Mereka memungkinkan manajer untuk
pemantauan kinerja memantau tingkat karyawan, akurasi, dan waktu yang dihabiskan untuk bekerja secara online.50
elektronik (ePm) EPM dapat meningkatkan produktivitas, tetapi juga tampaknya meningkatkan stres
Memiliki supervisor secara karyawan. Namun, seorang peneliti menyimpulkan bahwa pemantauan kinerja elektronik
elektronik memantau jumlah data “mewakili masa depan umpan balik kinerja di mana penyelia dapat secara elektronik
terkomputerisasi yang diproses
memantau jumlah dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan karyawan dan memiliki indikator
karyawan per hari, dan dengan
objektif kinerja karyawan yang segera tersedia dan terlihat.”51
demikian kinerjanya.
Demikian pula, beberapa pengusaha secara digital melacak kinerja pekerja melalui perangkat yang dapat
dikenakan. Misalnya, pengecer Inggris Tesco memiliki pekerja gudang yang memakai ban lengan. Ini melacak
barang spesifik mana yang dipindahkan setiap pekerja dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan dan menghitung serta melaporkan hal-hal seperti berapa lama waktu yang dibutuhkan setiap pekerja
untuk memenuhi setiap pesanan.52
Banyak pengusaha saat ini

menggunakan penilaian
terkomputerisasi atau online
untuk karyawan
pertunjukan.
Jose Luis Pelaez/Blend Boost/AGE Fotostock
Hari Percakapan
Ketika karyawan di Juniper Networks Inc. menyatakan keprihatinan tentang ulasan kinerja
tahunan mereka dan kurangnya umpan balik positif, Juniper mengubah prosesnya. Alih-
alih ulasan kinerja setahun sekali, sekarang ada "hari percakapan" setengah tahunan.
Penekanan dalam percakapan manajer-karyawan ini adalah pada area untuk perbaikan
dan pertumbuhan, dan pada penetapan tujuan yang selaras dengan minat karir karyawan.
Tidak ada peringkat kinerja eksplisit. Pada tahun 2015, GE juga mulai bereksperimen
dengan mengganti percakapan yang sering dengan penilaian tradisional.
Penilaian dalam Praktek: Menggunakan Beberapa Metode

Metode penilaian apa yang digunakan? Dalam praktiknya, formulir penilaian mungkin akan
menggabungkan beberapa pendekatan. Misalnya, Gambar 9-2 (halaman 279) memiliki skala penilaian
grafis numerik yang dikaitkan dengan insiden perilaku seperti “Bahkan dengan panduan, gagal
untuk….” Fitur Konteks Strategis (halaman 288) menunjukkan bagaimana satu pemberi kerja
menciptakan sistem penilaian baru.
Tren membentuk jam: MANAJEMEN TALENT YANG DISESUAIKAN
Selalu ada beberapa penyesuaian penilaian. Misalnya, menilai tenaga penjual berdasarkan
apakah dia mencapai tujuan penjualannya mengasumsikan dia memiliki tujuan khusus
yang harus dipenuhi.
Saat ini, beberapa pemberi kerja menyesuaikan penilaian mereka dengan cara lain. Sebagai
contoh, semakin umum bagi perusahaan untuk menyesuaikan penilaian dan penghargaan mereka
dengan seberapa penting karyawan bagi keberhasilan strategis perusahaan—karyawan "kritis"
mereka. Misalnya, GE memprioritaskan pekerjaan dan berfokus pada apa yang disebutnya sebagai
"pengubah permainan" karyawannya.53 Unilever memasukkan 15% karyawan per tingkat manajemen
dalam daftar karyawan berpotensi besar setiap tahun.54 Shell China menunjuk “pengawas karir” untuk
bertemu secara teratur dengan “pemimpin yang baru muncul.”55 McKinsey & Co. merekomendasikan
untuk membatasi “kelompok berpotensi besar yang diinvestasikan oleh perusahaan tidak lebih dari 10
hingga 20% staf manajerial dan profesional.”56
Gambar 9-9 mengilustrasikan satu cara untuk menyesuaikan penilaian. Accenture menggunakan
matriks 4 × 4 untuk memplot karyawan denganPertunjukan (luar biasa, tinggi, sedang, rendah) dan
Nilai untuk Organisasi (misi-kritis, inti, perlu, tidak penting). Mempertimbangkan
Pertunjukan
Luar biasa Tinggi Rata-rata Rendah
Misi penting
Inti
Nilai untuk
organisasi
Diperlukan
Tidak penting
Memberikan penghargaan dan pengalaman tambahan dan Identifikasi sebagai berisiko: Berikan pelatihan
memberikan peluang pengembangan untuk memberi tambahan dan perhatian manajemen kinerja untuk
manfaat bagi individu dan organisasi meningkatkan motivasi dan kinerja, dan/atau untuk
beralih ke peran yang diperlukan atau inti
Memberikan pelatihan dan pengalaman untuk
mempersiapkan peran mission-critical Divestasi/cari sumber alternatif
Gambar 9-9 Matriks Penilaian Peran Strategis Accenture

Sumber: Dicetak ulang dengan izin dari “Matriks Penilaian Peran Strategis Accenture”, dalam “The New Talent Equation,” Outlook, Juni 2009. ©
2009 Accenture., © 2009.
288 PA T3 TA A PM T
sebuah perusahaan teknik kimia. Di sini insinyur berpengalaman perusahaan mungkin

"kritis misi", "inti", penjualan, akuntansi, dan SDM "diperlukan", dan karyawan yang dapat
dialihdayakan pemeliharaan seperti itu "tidak penting."
Perusahaan ini kemudian akan mengikat gaji setiap karyawan, pengembangan, pemecatan, dan
keputusan personel lainnya ke posisi masing-masing karyawan dalam matriks, dengan kata lain untuk
peringkat kinerja dan kekritisan mereka terhadap perusahaan (sehingga, tidak masuk akal, seseorang
dengan keterampilan yang lebih kritis mungkin mendapatkan lebih banyak kendur dan
pengembangan daripada seseorang yang "tidak penting"). Mudah-mudahan, perusahaan ini juga
akan merancang insentif, promosi, dan kenaikan gaji untuk mendukung daripada mematikan para
insinyur kritis misi.57 -
MENINGKATKAN KINERJA: Konteks Strategis

Sistem Penilaian/Manajemen Kinerja Global Baru TRW
Sebagai pesaing global yang menghadapi persaingan yang ketat, TRW membutuhkan sistem penilaian
kinerja yang konsisten dan komprehensif.58 Itu harus konsisten karena karyawan di semua organisasi TRW
yang berjauhan dapat menggunakan sistem yang sama. Itu harusluas dalam hal itu mengkonsolidasikan
berbagai komponen manajemen kinerja ke dalam satu sistem hemat biaya. Untuk TRW, komponen ini
termasuk penetapan tujuan, penilaian kinerja, pengembangan profesional, dan perencanaan suksesi.
Tim TRW menciptakan sistem online, di mana sebagian besar karyawan dan supervisor TRW di seluruh dunia
dapat memasukkan dan meninjau data mereka secara elektronik. (Tim kemudian menciptakan sistem berbasis
kertas yang setara, untuk digunakan oleh karyawan tertentu di luar negeri yang tidak memiliki akses mudah ke
Web.) Sistem manajemen kinerja berbasis web mencakup data seperti data biografi, kegiatan pengembangan
profesional tahun sebelumnya, kinerja keseluruhan, dan potensi/posisi masa depan.
Dalam praktiknya, baik karyawan atau manajer dapat memicu proses dengan menyelesaikan penilaian dan
mengirimkannya ke yang lain (karyawan biasanya memulai proses). Setelah karyawan menyelesaikan formulir online, email
yang dihasilkan sistem memberi tahu manajer bahwa formulir siap untuk ditinjau. Kemudian keduanya menyempurnakan
penilaian dengan bertemu langsung, dan dengan berinteraksi secara online.
Sistem baru memfokuskan perhatian semua orang pada kinerja yang berorientasi pada tujuan. Ini mengidentifikasi
kebutuhan pengembangan yang penting bagi TRW dan karyawan. Ini memberi manajer akses instan ke data terkait kinerja
karyawan (dengan mengklik fungsi "mengelola karyawan", manajer melihat gambaran umum status penilaian masing-masing
bawahan langsungnya). Ini memberi semua manajer akses ke database karyawan sehingga, misalnya, pencarian insinyur
mesin dengan kemampuan bahasa Cina hanya membutuhkan beberapa menit. Dan sistem memungkinkan manajer dengan
cepat meninjau kebutuhan pengembangan semua karyawannya.-
Sumber: Berdasarkan D. Bradford Neary, “Menciptakan Sistem Manajemen Kinerja di Seluruh Perusahaan, Online: Studi
Kasus di TRW Inc.,” Manajemen Sumber Daya Manusia 41, no. 4 (Musim Dingin 2002), hal. 495.
Bicara Tentang itu 3: TRW menginginkan sistem "konsisten" yang dapat digunakan secara global.
Diskusikan dua perbedaan budaya antara Amerika Serikat dan salah satu negara lain yang mungkin Anda pikir
akan membuat sistem tunggal menjadi kurang layak.
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-3 Menangani Masalah Penilaian Kesalahan Penilai

Berikan contoh masalah penilaian Di dunia yang sempurna, semua pengusaha akan menggunakan sistem penilaian kinerja dengan tujuan yang jelas,
potensial dan bagaimana penilaian yang adil, umpan balik yang cepat, dan pembinaan yang bermanfaat. Sayangnya, itu jarang terjadi.59
mengatasinya. Formulir penilaian tipe grafis khususnya rentan terhadap beberapa masalah "kesalahan penilai"; dengan kata
lain, kesalahan sistematis dalam penilaian yang terjadi ketika orang mengevaluasi satu sama lain: standar
yang tidak jelas, efek halo, tendensi sentral, kelonggaran atau keketatan, dan bias.
Potensi Masalah Peringkat

standar yang tidak jelas STANDAR tidak Jelas Tabel 9-2 mengilustrasikan standar yang tidak jelas masalah. Skala
Sebuah penilaian yang terlalu terbuka penilaian grafis ini tampaknya objektif. Namun, itu mungkin menghasilkan penilaian yang
untuk interpretasi. tidak adil, karena sifat dan tingkat prestasinya ambigu. Misalnya, supervisor yang berbeda
mungkin mendefinisikan kinerja "baik", kinerja "adil", dan seterusnya, secara berbeda. Hal
yang sama berlaku untuk sifat-sifat seperti “kualitas kerja.”60
isor atas harus terbiasa

dengan teknik penilaian,
mengerti
dan menghindari masalah yang
dapat melumpuhkan penilaian, dan
tahu bagaimana melakukan penilaian
secara adil
GARO/PHANIE/AGE Fotostock
Cara untuk memperbaiki masalah ini adalah dengan memasukkan frase deskriptif yang mendefinisikan atau
menggambarkan setiap sifat, seperti pada Gambar 9-2. Formulir itu menjelaskan apa yang dimaksud dengan ukuran
seperti “Model Peran” atau “Di Bawah Ekspektasi”. Kekhususan ini menghasilkan penilaian yang lebih konsisten dan
lebih mudah dijelaskan.
efek halo EFEK HAlo Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai "pengaruh kesan umum seorang penilai
Dalam penilaian kinerja, masalah yang pada penilaian kualitas tertentu yang dinilai."61 Misalnya, penyelia sering menilai karyawan yang
terjadi ketika penilaian seorang supervisor tidak ramah lebih rendah pada semua sifat, daripada hanya "berhubungan baik dengan orang
terhadap seorang bawahan pada satu sifat
lain." Menyadari masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya. Pelatihan pengawasan juga
membiaskan penilaian orang itu pada sifat-
dapat mengatasi masalah, seperti halnya dengan menggunakan BARS (di mana, mengingat,
sifat lainnya.
dimensi kinerja biasanya lebih independen satu sama lain).
tendensi sentral CenTrAl TendenCy Tendensi sentral berarti menilai semua karyawan rata-rata. Misalnya, jika skala penilaian
Kecenderungan untuk menilai semua karyawan berkisar dari 1 hingga 7, penilai cenderung menghindari nilai tertinggi (6 dan 7) dan terendah (1 dan 2) dan
dengan cara yang sama, seperti menilai mereka menilai sebagian besar orang mereka antara 3 dan 5. Melakukan hal itu akan mendistorsi evaluasi, membuat
semua rata-rata. penilaian menjadi buruk. kurang berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Memberi peringkat
karyawan alih-alih menggunakan skala penilaian grafis dapat mengurangi masalah ini, karena peringkat
berarti Anda tidak dapat menilai mereka semua dengan rata-rata.
ketegasan/kelonggaran lenienCy atau STRiCTneSS Supervisor

lain cenderung menilai semua bawahan mereka tinggi atau
Masalah yang terjadi ketika seorang supervisor rendah, sama seperti beberapa instruktur terkenal dengan nilai tinggi atau rendah. Ini
memiliki kecenderungan untuk menilai semua ketegasan/kelonggaran masalah sangat parah dengan skala penilaian grafis. Peringkat
bawahannya baik tinggi maupun rendah. memaksa supervisor untuk membedakan antara berkinerja tinggi dan rendah.
Tabel 9-2 Skala peringkat grafis dengan Standar yang tidak jelas
selen ood udara Miskin
Kuantitas pekerjaan
Kualitas pekerjaan
Kreativitas
Integritas
Catatan: Misalnya, apa sebenarnya yang dimaksud dengan “baik”, “kuantitas pekerjaan”, dan sebagainya?
290 PA T3 TA A PM T
Ada solusi lain. Salah satunya adalah bagi pemberi kerja untuk merekomendasikan agar penyelia
menghindari memberikan peringkat tinggi (atau rendah) kepada semua karyawan mereka. Yang kedua
adalah meminta distribusi—yaitu, katakanlah, sekitar 10% orang harus dinilai “sangat baik”, 20% “baik”, dan
seterusnya. (Tapi ingat itu mungkin bukan kesalahan sama sekali, seperti ketika semua bawahan benar-benar
superior.)62
EFEK TERKINI Kekinian berarti membiarkan apa yang telah dilakukan karyawan baru-baru ini
membutakan Anda terhadap kinerjanya selama setahun. Solusi utamanya adalah
mengumpulkan insiden kritis sepanjang tahun.
Jumlah Keanekaragaman: Masalah Bias

Penilaian yang bias memiliki berbagai penyebab. Satu studi tentangbias (kecenderungan perbedaan individu
untuk mempengaruhi penilaian) terfokus pada kepribadian penilai. Penilai yang mendapat nilai lebih tinggi
pada "kesadaran" cenderung memberikan peringkat yang lebih rendah kepada rekan-rekan mereka—
bias
mereka lebih ketat, dengan kata lain; mereka yang lebih “menyenangkan” memberikan peringkat yang lebih
Kecenderungan untuk membiarkan
perbedaan individu seperti usia, ras, dan

tinggi—mereka lebih lunak.63 Manajer juga cenderung lebih lunak ketika menilai bawahan untuk tujuan
jenis kelamin mempengaruhi penilaian administratif seperti kenaikan gaji daripada untuk tujuan pengembangan.64
penilaian yang diterima karyawan. Selanjutnya, “peringkat kinerja memperkuat kualitas hubungan pribadi antara bos dan karyawan. Hubungan
yang baik cenderung menciptakan pengalaman [penilaian] yang baik, hubungan yang buruk cenderung
menghasilkan pengalaman yang buruk.”65
Sayangnya, sifat demografis bawahan (usia, ras, jenis kelamin, dan sebagainya) juga
memengaruhi peringkat. Seorang supervisor berusia 36 tahun menempatkan bawahan berusia 62
tahun di peringkat terbawah departemen, dan kemudian memecatnya. Pengadilan menyatakan
bahwa motif diskriminatif bos yang lebih muda mungkin telah merugikan keputusan pemecatan.66
Dalam sebuah penelitian, wanita yang dipromosikan harus menerima peringkat kinerja yang lebih
tinggi daripada pria yang dipromosikan untuk dipromosikan, "menunjukkan bahwa wanita memegang
standar yang lebih ketat untuk promosi."67 Dalam studi lain, penilai menghukum wanita sukses karena
kesuksesan mereka.68 Intinya adalah bahwa penilai sering mengatakan lebih banyak tentang penilai
daripada tentang orang yang dinilai.69 (Atau, seperti yang dikatakan seorang peneliti, "Bias
idiosinkratik penilai menyumbang persentase terbesar dari varian yang diamati dalam peringkat
kinerja.")70 Potensi bias adalah salah satu alasan untuk menggunakan beberapa penilai, meminta
atasan atasan meninjau peringkat, dan/atau mengadakan pertemuan "kalibrasi" di mana para
penyelia mendiskusikan alasan mereka untuk penilaian yang mereka berikan kepada setiap
bawahannya.71 -
Perlunya Keadilan
Jadi, karena ketidakcakapan supervisor atau ketidakadilan yang melekat pada metode,
banyak penilaian tidak adil. Beberapa manajer mengabaikan akurasi dan malah
menggunakan penilaian untuk tujuan politik (seperti mendorong karyawan dengan siapa
mereka tidak setuju untuk meninggalkan perusahaan).72 Standar karyawan harus jelas,
karyawan harus memahami dasar yang akan Anda gunakan untuk menilai mereka, dan
penilaian harus objektif.73 Pastikan karyawan memiliki kesempatan untuk mengungkapkan
pendapatnya.
Dalam praktiknya (seperti yang mungkin sudah diketahui sebagian besar siswa), kualitas
hubungan interpersonal antara supervisor dan karyawan akan membentuk dampak dan nilai
penilaian. Supervisor harus dilatih baik dalam aspek teknis dan interpersonal dalam menilai karyawan
dan memberikan umpan balik.74 Mereka harus memahami bagaimana membangun kepercayaan
melalui hubungan terbuka, terlibat dalam percakapan kinerja yang berkelanjutan, mendiagnosis dan
menangani masalah kinerja secara produktif, dan menyampaikan dan bereaksi terhadap percakapan
umpan balik secara konstruktif.75 Untuk memfasilitasi ini, pemberi kerja harus mengevaluasi dan
memberi penghargaan kepada supervisor sebagian berdasarkan efektivitas mereka dalam mengelola
kinerja.76
Gambar 9-10 Daftar periksa

Praktik Terbaik untuk
Penyelenggaraan Adil T
Penilaian Kinerja
Gambar 9-10 mencantumkan praktik terbaik untuk memastikan penilaian yang adil. Tabel 9-3 merangkum pro
dan kontra dari setiap metode penilaian.
Tabel 9-3 Keuntungan dan kerugian penting dari Appraisal Tools

Alat Keuntungan isad anta es
Skala peringkat grafis Mudah digunakan; memberikan peringkat Standar mungkin tidak jelas; efek halo,
kuantitatif untuk setiap karyawan. tendensi sentral, keringanan hukuman, bias
juga bisa menjadi masalah.
BAR Menyediakan "jangkar" Sulit untuk dikembangkan.

perilaku. BARS sangat akurat.
Peringkat alternatif Mudah digunakan (tetapi tidak Dapat menyebabkan perselisihan di antara
sesederhana skala penilaian grafis). karyawan dan mungkin tidak adil jika semua
Menghindari tendensi sentral dan karyawan, pada kenyataannya, sangat baik.
masalah skala penilaian lainnya.
Metode distribusi paksa Akhiri dengan jumlah atau% orang yang Hasil penilaian karyawan
telah ditentukan sebelumnya di setiap tergantung pada pilihan titik
grup. potong Anda.
Metode insiden kritis Membantu menentukan apa yang Sulit untuk menilai atau memberi
"benar" dan "salah" tentang kinerja peringkat karyawan relatif terhadap satu
karyawan; memaksa supervisor untuk sama lain.
mengevaluasi bawahan secara

berkelanjutan.
MBO Terikat dengan tujuan kinerja yang Membuang-buang waktu.
disepakati bersama.
kenali HUKUM Ketenagakerjaan

AndaMenilai Kinerja
Pengadilan sering menemukan bahwa sistem penilaian yang tidak memadai menjadi akar dari tindakan
diskriminatif ilegal, terutama dalam kasus-kasus yang berkaitan dengan PHK, promosi, pemberhentian, atau
pembayaran jasa.77 Misalnya, satu pengadilan menyatakan bahwa perusahaan telah melanggar Judul VII
ketika memberhentikan beberapa karyawan bermarga Hispanik berdasarkan peringkat kinerja yang buruk.
Pengadilan menyimpulkan bahwa praktik tersebut ilegal karena: perusahaan mendasarkan penilaian pada
pengamatan pengawasan subjektif; itu tidak mengelola
292 PA T3 TA A PM T
dan menilai penilaian dengan cara standar; dan dua dari tiga evaluator pengawas tidak melakukan
kontak harian dengan karyawan yang mereka nilai. Bias pribadi, menilai semua orang secara tidak
masuk akal tinggi atau rendah, dan hanya mengandalkan peristiwa baru-baru ini adalah beberapa
alasan lain yang diberikan pengadilan dalam menganggap proses penilaian perusahaan tidak adil.78
Langkah-langkah untuk memastikan penilaian Anda dapat dipertahankan secara hukum meliputi:
● Dasarkan tugas dan kriteria yang Anda nilai pada analisis pekerjaan.
● Mengkomunikasikan standar kinerja kepada karyawan secara tertulis.
● Menggunakan penilaian kinerja tunggal secara keseluruhan tidak dapat diterima oleh pengadilan, yang
sering kali dianggap tidak jelas.79 Pengadilan umumnya memerlukan penggabungan peringkat
terpisah untuk setiap dimensi kinerja (kualitas, kuantitas, dan sebagainya) dengan beberapa sistem
pembobotan formal untuk menghasilkan skor ringkasan.
● Sertakan proses banding karyawan. Karyawan harus dapat meninjau dan
memberikan komentar tentang penilaian mereka sebelum menjadi final, dan harus
memiliki proses banding formal.
● Seorang penilai tidak boleh memiliki otoritas mutlak untuk menentukan tindakan
personel.
● Dokumentasikan semua informasi. “Tanpa pengecualian, pengadilan mengutuk praktik
evaluasi kinerja informal yang menghindari dokumentasi.”80
● Melatih pengawas. Jika pelatihan penilai formal tidak memungkinkan, setidaknya berikan
penilai instruksi tertulis tentang cara menggunakan skala penilaian.81
● Jika kasus seperti itu sampai ke pengadilan, apa yang akan dicari hakim? Dalam peninjauan sekitar 300
keputusan pengadilan AS, tindakan yang mencerminkan keadilan dan proses hukum adalah yang paling
penting.82 -
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-4 Mengelola Wawancara Penilaian

Sebutkan langkah-langkah yang harus Penilaian periodik tradisional biasanya berpuncak pada wawancara penilaian. Di sini manajer
diambil dalam wawancara penilaian.
dan bawahan meninjau penilaian dan membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan
memperkuat kekuatan. Wawancara ini seringkali tidak nyaman. Hanya sedikit orang yang suka
menerima—atau memberi—umpan balik negatif. Persiapan yang memadai dan implementasi
wawancara penilaian yang efektif sangat penting. Supervisor menghadapi empat jenis situasi penilaian, masing-
Wawancara di mana supervisor dan masing dengan tujuan uniknya:83
bawahan meninjau penilaian dan
membuat rencana untuk memperbaiki ● Memuaskan-Dapat dipromosikan adalah wawancara termudah: Kinerja orang tersebut memuaskan
kekurangan dan memperkuat kekuatan. dan promosi menjulang. Tujuan Anda adalah untuk mengembangkan rencana pengembangan khusus.
● Memuaskan-Tidak dapat dipromosikan adalah untuk karyawan yang kinerjanya memuaskan

tetapi tidak memungkinkan untuk dipromosikan. Tujuannya di sini adalah untuk
mempertahankan kinerja yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah menemukan
insentif yang penting bagi orang tersebut dan cukup untuk mempertahankan kinerja. Ini
mungkin termasuk waktu istirahat ekstra, bonus kecil, atau pengakuan.
● Ketika kinerja seseorang adalah tidak memuaskan tetapi dapat diperbaiki, tujuan wawancara
adalah untuk menyusun rencana tindakan/pengembangan untuk memperbaiki kinerja yang
tidak memuaskan.
● Akhirnya, wawancara di mana karyawan tersebut tidak memuaskan dan situasinya adalahtidak bisa
dikoreksi mungkin sangat tegang. Pemberhentian sering kali merupakan pilihan yang disukai.
Bagaimana Melakukan Wawancara Penilaian

Wawancara yang berguna dimulai sebelum wawancara. Sebelumnya, tinjau deskripsi pekerjaan orang
tersebut, bandingkan kinerja dengan standar, dan tinjau penilaian sebelumnya. Berikan karyawan
tersebut pemberitahuan setidaknya seminggu untuk meninjau pekerjaannya. Tetapkan waktu untuk
wawancara. Wawancara dengan personel tingkat bawah seperti pekerja administrasi harus memakan
waktu kurang dari satu jam. Wawancara dengan karyawan manajemen seringkali memakan waktu 1
atau 2 jam. Lakukan wawancara secara pribadi tanpa interupsi.
Wawancara yang efektif membutuhkan keterampilan pembinaan yang efektif. Coaching tidak
berarti memberi tahu seseorang apa yang harus dilakukan. Sebaliknya, itu adalah sebuah proses.84
Persiapan berarti memahami masalah dan karyawan. Di sini manajer akan mengawasi karyawan
untuk melihat apa yang dia lakukan, meninjau data produktivitas, dan mengamati alur kerja.
Perencanaan solusinya adalah berikutnya. Ini membutuhkan kesepakatan tentang masalah, dan
menyusun rencana perubahan dalam bentuklangkah-langkah yang harus diambil, ukuran keberhasilan, dan
tanggal selesai.
Dengan kesepakatan pada suatu rencana, manajer dapat memulai pembinaan yang sebenarnya.
Seorang penulis berkata, "Seorang pelatih yang efektif menawarkan ide dan saran sedemikian rupa sehingga
bawahan dapat mendengarnya, menanggapinya, dan menghargai nilainya."85 Pedoman yang berguna
meliputi:
1. Bicara dalam hal data pekerjaan yang objektif. Gunakan contoh seperti ketidakhadiran, keterlambatan,
dan produktivitas.
2. Jangan menjadi pribadi. Jangan katakan, "Anda terlalu lambat membuat laporan-laporan
itu." Sebaliknya, bandingkan kinerja orang tersebut dengan standar. (“Laporan ini biasanya
harus selesai dalam 10 hari.”) Demikian pula, jangan bandingkan kinerja seseorang dengan
kinerja orang lain. (“Dia lebih cepat darimu.”)
3. Dorong orang tersebut untuk berbicara. Berhenti dan dengarkan apa yang orang itu katakan; ajukan
pertanyaan terbuka (seperti, “Menurut Anda, apa yang dapat kami lakukan untuk memperbaiki situasi?”).
Gunakan perintah seperti "Lanjutkan." Nyatakan kembali poin terakhir orang tersebut sebagai pertanyaan,
seperti, “Menurut Anda, Anda tidak bisa menyelesaikan pekerjaan?”
4. Dapatkan persetujuan. Pastikan orang tersebut pergi dengan mengetahui secara spesifik apa yang dia
lakukan benar dan salah dan dengan kesepakatan tentang bagaimana hal-hal akan diperbaiki, dan
memiliki rencana aksi dengan target dan tanggal.
Apakah bawahan mengungkapkan kepuasan dengan wawancara penilaian mereka akan

tergantung pada beberapa hal. Ini termasuk tidak merasa terancam, memiliki kesempatan untuk
mempresentasikan ide dan perasaan mereka dan untuk mempengaruhi jalannya wawancara, dan
memiliki supervisor yang membantu dan konstruktif melakukan wawancara.
Cara Menangani Bawahan Defensif

Ketika seorang supervisor memberi tahu seseorang bahwa kinerjanya buruk, reaksi pertama sering kali adalah
penolakan. Penolakan adalah mekanisme pertahanan. Dengan menyangkal kesalahan, orang tersebut menghindari
untuk mempertanyakan kompetensinya sendiri.
Oleh karena itu, berurusan dengan pertahanan diri adalah keterampilan penilaian yang penting.
Dalam bukunyaPsikologi Efektif untuk Manajer, psikolog Mortimer Feinberg menyarankan hal berikut:
1. Ketahuilah bahwa perilaku defensif adalah normal.

2. Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang. Jangan mencoba untuk "menjelaskan seseorang kepada diri
mereka sendiri" (seperti dalam, "Kamu tahu alasan kamu menggunakan alasan itu karena kamu tidak tahan
disalahkan."). Sebaliknya, berkonsentrasilah pada fakta ("penjualan turun").
3. Tunda tindakan. Terkadang lebih baik tidak melakukan apa-apa. Karyawan mungkin bereaksi terhadap ancaman
tiba-tiba dengan bersembunyi di balik pertahanan mereka. Dengan waktu yang cukup, reaksi yang lebih rasional
akan mengambil alih.
4. Kenali keterbatasan Anda. Supervisornya (mungkin) bukan psikolog. Menawarkan
pengertian adalah satu hal; mencoba untuk menangani masalah psikologis adalah
hal lain.
Bagaimana Mengkritik Bawahan

Bila perlu, kritiklah dengan cara yang memungkinkan orang tersebut mempertahankan
martabatnya—secara pribadi, dan secara konstruktif. Berikan contoh insiden kritis dan saran
khusus. Hindari “siaran kritis” setahun sekali dengan memberikan umpan balik secara berkala,
sehingga tinjauan formal tidak mengandung kejutan. Jangan pernah mengatakan orang itu
“selalu” salah. Kritik harus objektif dan bebas dari bias pribadi.
Ketika karyawan tidak bekerja dengan baik, manajer harus memutuskan seberapa jujurnya
dia. Mantan CEO GE Jack Welch pernah berkata kejam untuk memberi tahu seseorang yang
294 PA T3 TA A PM T
biasa-biasa saja bahwa pekerjaan mereka memuaskan.86 Seseorang yang mungkin telah mengubah arah mungkin
malah membuang waktu bertahun-tahun dalam pekerjaan buntu, hanya untuk diberhentikan ketika bos yang lebih
menuntut tiba.
Beberapa manajer mengambil garis keras. Tidak semua karyawan dapat diselamatkan, dan tidak semua
manajer akan menghabiskan waktu untuk mencoba mengatasi kesalahan karyawan. Misalnya, ketika
seorang manajer Netflix meminta rencana peningkatan kinerja untuk seorang pekerja, kepala bagian SDM
saat itu pada dasarnya berkata, "Jangan buang waktu Anda." Posisinya adalah, mengapa membuang waktu
melatih orang ini jika dia mungkin tidak akan pernah bisa melakukan pekerjaan dengan benar?87
Di sisi lain, banyak pengusaha sekarang menekankan pujian atas kritik. Seseorang mengatakan kepada
para manajernya untuk tidak menyentuh lebih dari dua area yang perlu ditingkatkan, melainkan untuk
menekankan kekuatan bawahan mereka. Dalam satu tahun terakhir, hampir semuaHarta benda 500
perusahaan menggunakan alat Gallup StrengthsFinder (www.gallupstrengthscenter.com) untuk membantu
karyawan mengidentifikasi dan membangun kekuatan mereka. Facebook, misalnya, telah menggunakan
StrengthsFinder untuk membantu melatih supervisor dengan gaya yang lebih sesuai dengan sebagian besar
stafnya yang berusia Milenial. Tampaknya untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan baru
saat ini, pendekatan penilaian yang kurang kritis mungkin disarankan.88
GET Agreement on A Plan Tujuan penilaian harus untuk meningkatkan kinerja yang tidak memuaskan
(dan/atau untuk memperkuat kinerja yang patut dicontoh). Oleh karena itu, penilaian harus
menghasilkan rencana (Gambar 9-11) tentang apa yang harus dilakukan karyawan untuk
meningkatkan usahanya.
Cara Menangani Peringatan Tertulis Formal

Kinerja karyawan mungkin sangat lemah sehingga memerlukan peringatan tertulis resmi. Peringatan
tersebut memiliki dua tujuan: (1) untuk mengusir karyawan Anda dari kebiasaan buruknya, dan (2) untuk
membantu Anda mempertahankan peringkat Anda kepada atasan Anda sendiri dan (jika perlu) ke
pengadilan.
Gambar 9-11 Sampel

CONTOH RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN
pengembangan karyawan
Rencana
Pekerjaan Karyawan
Nama karyawan Departemen Tanggal hari ini
Judul
Karyawan Apakah karyawan? Pelatihan apa atau Penyelesaian

tujuan utama mencapai sepenuhnya tindakan lainnya adalah tanggal:
untuk periode ini: objektif dibutuhkan untuk
(termasuk penilaian ditingkatkan

dari penilaian kinerja aktif
bentuk, dari Miskin tujuan ini?
untuk Luar Biasa).
1
Tanda tangan karyawan Tanda Tangan Manajer
Hak Cipta Gary dessler, PhD

Gambar 9-12 Penilaian

daftar periksa wawancara Daftar Periksa Wawancara Penilaian
Sumber: Hak Cipta Gary Item Wawancara: Apakah Anda Ya Tidak
Desler, PhD.
1. Tinjau deskripsi pekerjaan karyawan, penilaian sebelumnya, tujuan, dan standar
pekerjaan saat ini sebelum wawancara?
2. Sediakan waktu yang cukup dan lingkungan yang pribadi, ramah, dan tidak mengancam
untuk wawancara?
3. Fokuskan diskusi dan komentar Anda pada data kerja yang objektif?
4. Dorong orang yang dinilai untuk berbicara (nyatakan kembali komentar terakhir sebagai pertanyaan, dll.), dan
jelaskan bahwa Anda mendengarkan (mengangguk, dll.)?
5. Beri penilai kesempatan untuk sepenuhnya mempresentasikan ide dan perasaannya?
6. Secara sadar menghindari menyerang pertahanan yang dinilai?
7. Mengkritik dengan cara yang memungkinkan penilai mempertahankan martabatnya?
8. Diskusikan evaluasi Anda terhadap setiap tugas dan/atau tujuan pekerjaan penilai?
9. Mencapai kesepakatan tentang pelatihan dan pengembangan yang diperlukan untuk

meningkatkan kinerja penilai?
10. Diskusikan, jika perlu, langkah-langkah yang mungkin diambil pemberi kerja jika tujuan perbaikan
tidak tercapai?
11. Diskusikan kinerja penilai berdasarkan aspirasi kariernya?
Peringatan tertulis harus mencantumkan standar karyawan, memperjelas bahwa karyawan

tersebut mengetahui standar tersebut, menyebutkan kekurangan apa pun yang terkait dengan
standar tersebut, dan menunjukkan bahwa karyawan tersebut memiliki kesempatan untuk
memperbaiki kinerjanya.
Gambar 9-12 memberikan daftar periksa wawancara penilaian.
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-5 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Jelaskan poin-poin penting tentang cara
Gunakan Wawancara Penilaian untuk Membangun Keterlibatan
menggunakan wawancara penilaian untuk
meningkatkan keterlibatan karyawan. Manajer dapat menggunakan wawancara penilaian untuk meningkatkan keterlibatan karyawan mereka.
Berikut adalah temuan dan implikasi yang relevan.
1. Karyawan yang memahami bagaimana mereka dan departemen mereka berkontribusi pada
kesuksesan perusahaan akan lebih terlibat.89 Karena itu, ambil kesempatan untuk
menunjukkan kepada karyawan bagaimana upayanya berkontribusi pada "gambaran besar"—
bagi kesuksesan timnya dan perusahaan.
2. Studi lain menemukan bahwa keterlibatan karyawan meningkat ketika mereka mengalami apa
yang disebut peneliti sebagai "kebermaknaan psikologis" (yaitu, persepsi bahwa peran seseorang
dalam organisasi itu berharga dan berharga).90 Gunakan wawancara untuk menekankan
kebermaknaan bagi perusahaan dari apa yang karyawan lakukan.
3. Karyawan yang mengalami “keamanan psikologis” (yaitu, persepsi bahwa
aman untuk membawa diri ke suatu peran tanpa takut merusak citra diri,
status, atau karier) lebih terlibat.91 Karena itu, jujur dan objektif tetapi
lakukan dengan suportif dan tanpa perlu merusak citra diri karyawan.92
4. Kemanjuran mendorong keterlibatan, jadi gunakan wawancara untuk memastikan karyawan Anda memiliki apa yang dia
butuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. 93
5. Manajer harus berterus terang dan jujur, tetapi jangan terlalu menekankan hal-hal negatif.
Melakukan hal itu merusak keterlibatan karyawan. Dalam satu survei, Gallup meminta
sekitar 1.000 karyawan AS untuk menanggapi dua pernyataan: “Pengawas saya berfokus
pada kekuatan atau karakteristik positif saya” dan “Pengawas saya memfokuskan
296 PA T3 TA A PM T
pada kelemahan atau karakteristik negatif saya.” Ditemukan bahwa sekitar tiga kali lebih
banyak karyawan yangmanajer berfokus pada kekuatan terlibat, dibandingkan dengan
mereka yang manajernya berfokus pada kelemahan.94
6. Penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan membiarkan karyawan menyuarakan
pendapat mereka meningkatkan keterlibatan karyawan.95 Gunakan wawancara sebagai kesempatan untuk
tunjukkan kepada karyawan Anda bahwa Anda mendengarkan ide-ide mereka dan menghargai kontribusi mereka.
7. Keterlibatan meningkat ketika karyawan memiliki kesempatan untuk meningkatkan karir

mereka.96 Selama wawancara, diskusikan evaluasi orang tersebut dalam konteks di mana
dia melihat dirinya sendiri menuju karir-bijaksana.97
8. Penelitian menunjukkan “hubungan positif yang signifikan antara dimensi keadilan distributif [apa
imbalan yang didapat orang] dan informasional [informasi apa yang mereka dapatkan], dan
keterlibatan karyawan.”98 Intinya: Pastikan bahwa orang yang diwawancarai memandang
penilaian dan penghargaan atau tindakan perbaikan sebagai adil.
W LE
Manajemen kinerja
AI
Kn H
DG
Penilaian kinerja baik secara teori, tetapi dalam praktiknya, penilaian tidak selalu berjalan mulus.
E
B A SE Tujuan tidak ditetapkan, "penilaian" adalah formulir dari toko peralatan kantor, dan umpan balik
tahunan, jika ada, mungkin menyakitkan, dengan kedua peserta melarikan diri sebelum
pelatihan apa pun dilakukan. Ini bertentangan dengan akal sehat. Karyawan harus tahu apa
tujuannya, umpan balik kinerja harus bermanfaat, dan jika ada masalah, waktu untuk
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-6
mengambil tindakan segera, bukan 6 bulan kemudian.
Jelaskan bagaimana Anda akan
mengambil pendekatan manajemen
kinerja untuk penilaian.
Manajemen Kualitas Total dan Penilaian Kinerja
Pakar manajemen telah lama berargumen bahwa sebagian besar penilaian kinerja tidak
memotivasi karyawan atau memandu perkembangan mereka.99 Beberapa pendukung gerakan
manajemen kualitas total (TQM) bahkan berpendapat untuk menghilangkan penilaian kinerja
sama sekali.100 Manajemen kualitas total (Program TQM) adalah program di seluruh organisasi
yang mengintegrasikan semua fungsi dan proses bisnis sehingga semua aspek bisnis termasuk
desain, perencanaan, produksi, distribusi, dan layanan lapangan ditujukan untuk
memaksimalkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan.101 Program TQM
dibangun di atas filosofi yang dirangkum oleh beberapa prinsip, seperti: hentikan
ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas; bertujuan untuk perbaikan terus-
menerus; melembagakan pelatihan ekstensif; mengusir rasa takut sehingga setiap orang dapat
bekerja secara efektif; menghilangkan hambatan yang merampas kebanggaan karyawan atas
pekerjaan mereka (khususnya, peringkat prestasi tahunan); dan melembagakan program
perbaikan diri yang kuat.102 Pada dasarnya, pendukung TQM berpendapat bahwa organisasi
adalah sistem bagian yang saling terkait, dan bahwa kinerja karyawan lebih merupakan fungsi
dari hal-hal seperti pelatihan, komunikasi, alat, dan pengawasan daripada motivasi mereka.
Seperti apa penilaian kinerja di perusahaan seperti itu? Pengunjung pabrik Toyota
Motor Lexington, Kentucky, Camry akan menemukan sistem seperti itu. Tim karyawan
memantau hasil mereka sendiri, umumnya tanpa campur tangan manajer. Dalam rapat
yang sering, anggota tim secara terus-menerus menyelaraskan hasil tersebut dengan
standar tim kerja dan dengan tujuan kualitas dan produktivitas pabrik secara keseluruhan.
Anggota tim yang membutuhkan pembinaan dan pelatihan menerimanya. Prosedur yang
perlu diubah diubah.
Apa itu Manajemen Kinerja?

Itulah manajemen kinerja dalam tindakan. Dalam membandingkan manajemen
manajemen kinerja
NS kontinu proses
kinerja dan penilaian kinerja, “perbedaannya adalah kontras antara acara akhir
mengidentifikasi, mengukur, dan
tahun—penyelesaian formulir penilaian—dan proses yang memulai tahun
mengembangkan kinerja individu dengan perencanaan kinerja dan merupakan bagian integral dari cara orang
dan tim dan menyetarakan kinerja dikelola sepanjang tahun.”103 Manajemen kinerja adalah kontinu proses
mereka dengan organisasi sasaran. mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu dan tim dan
menyetarakan kinerja mereka dengan organisasi sasaran.104 Kami dapat meringkas

enam elemen dasar manajemen kinerja sebagai berikut:105
● Berbagi arah berarti mengkomunikasikan tujuan perusahaan kepada semua karyawan dan kemudian
menerjemahkannya ke dalam tujuan departemen, tim, dan individu yang dapat dilakukan.
● Penyelarasan tujuan berarti memiliki metode yang memungkinkan manajer dan karyawan
untuk Lihat hubungan antara tujuan karyawan dan tujuan departemen dan perusahaan
mereka.
● Pemantauan kinerja yang sedang berlangsung biasanya berarti sistem komputerisasi
untuk mengukur kemajuan tim dan/atau karyawan dalam mencapai tujuan kinerja.
● Umpan balik yang sedang berlangsung berarti memberikan umpan balik tatap muka dan terkomputerisasi
terus menerus mengenai kemajuan menuju tujuan.
● Dukungan pembinaan dan pengembangan harus menjadi bagian dari proses umpan balik.
● Pengakuan dan penghargaan harus memberikan insentif untuk menjaga kinerja karyawan
yang diarahkan pada tujuan di jalurnya.
Tren membentuk jam: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL

Pengusaha semakin menggunakan teknologi digital termasuk komputasi awan, game,
dan media sosial untuk mendukung manajemen kinerja. Misalnya, dengan Oracle TBE
Performance Management Cloud Service, manajemen akan:
● Pertama, menetapkan tujuan finansial dan nonfinansial untuk setiap aktivitas tim, tujuan yang mendukung
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. (Dengan demikian, sebuah maskapai penerbangan dapat
mengukur waktu penyelesaian pesawat awak darat dalam hal "meningkatkan waktu penyelesaian menjadi 26
menit per pesawat tahun ini.")
● Menginformasikan semua tim dan karyawan dari tujuan mereka.
● Gunakan alat yang didukung TI (perangkat lunak manajemen kinerja berbasis cloud,
kartu skor SDM, dan dasbor digital) untuk terus menampilkan, memantau, dan menilai
kinerja setiap tim dan karyawan (lihat Gambar 9-13). Oracle TBE Performance
Management Cloud Service menggambarkan hal ini.106 Karena tujuannya adalah "di
awan" daripada disematkan dalam dokumen, manajer tidak perlu menunggu hingga
tinjauan tahunan atau setengah tahunan untuk merevisinya. Dan dasbor sistem
memungkinkan manajer untuk terus memantau kinerja setiap tim atau karyawan,
membiarkan karyawan memperbarui kemajuan menuju pencapaian tujuan, dan
membiarkan karyawan dan manajer mencatat komentar sehingga prosesnya real-time
dan interaktif. Untuk detail lebih lanjut, lihat www.oracle.com/taleo-tbe.
● Terakhir, jika ada pengecualian, pastikan Anda telah diambil tindakan korektif sebelum hal-hal
berayun di luar kendali.
Di luar cloud, perusahaan juga mengadopsi media sosial dan penilaian kinerja dan alat
manajemen berbasis game. Alat media sosial memungkinkan hampir semua orang di
perusahaan (“kerumunan”, seperti dalam “penilaian orang banyak”) untuk terus menilai
Gambar 9-13 Ringkasan MANAJEMEN TUJUAN KINERJA
Manajemen Kinerja Kartu Laporan Tautan Sunting Pilihan Salinan
Detail - Kartu Skor Sasaran Kinerja 2013Gol

laporan untuk Brown, Lisa
Dalam Proses (01/01/2013 - 31/12/13)
Skor 4,5
Sumber: Berdasarkan "Manajemen Sasaran Kinerja Individu Karyawan
Sasaran Pribadi" dari situs Web Sasaran Target Berat Skor Tanggal
8 45 7.0 Juni 2013

Strategi Aktif. Hak Cipta © 2012 Mencapai 10% Penjualan Meningkatkan
Peningkatan Kepuasan Pelanggan Memenuhi 4.2 25 4.0 Juni 2013
oleh ActiveStrategy, Inc. Kendala Anggaran 5 15 2.5 Juni 2013
Peningkatan Peringkat Kepemimpinan 4.8 15 4,5 Juni 2013
Sasaran Kinerja Departemen

Sasaran Target Berat Skor Tanggal
Raih Peningkatan Penjualan 15% 5 50 3.5 Juni 2013

Tingkatkan penjualan Online 10% 3.5 25 2.8 Juni 2013
Memenuhi Batasan Anggaran 5 10 4.2 Juni 2013
Semua Karyawan Terlatih di Semua Produk 4,5 15 3.5 Juni 2013
298 PA T3 TA A PM T
pekerjaan masing-masing. Workforce Rypple (selanjutnya dibeli oleh salesforce.com) adalah salah satu
"platform manajemen kinerja sosial".107 Pada dasarnya, ini melengkapi penilaian tradisional. Karyawan dan
manajer menggunakannya untuk menetapkan tujuan, dan untuk memberikan umpan balik dan pengakuan
saat tugas selesai.108 Misalnya, karyawan LivingSocial yang berbasis di Washington menggunakan Rypple
untuk mengomentari pekerjaan satu sama lain. LivingSocial kemudian menggunakan komentar ini sebagai
masukan untuk penilaian karyawan formalnya.109 Perusahaan energi surya Sunrun juga menggunakan
Rypple. Seorang juru bicara mengatakan: “Ini bagus untuk mengeluarkan ide-ide di luar sana, Anda dapat
mengungkapkan tujuan ke seluruh tim, meminta pendapat dan saran dan kemudian bekerja bersama-sama.
Kami melakukan 360 umpan balik setiap minggu.”110
Perangkat Lunak Manajemen Kinerja Sosial Saba adalah alat lain yang serupa.111 Pengusaha sering
menggabungkan ulasan yang sedang berlangsung seperti itu dengan situs penghargaan jenis
Globoforce (www.globoforce.com), yang mengotomatiskan proses penghargaan dan pengakuan
rekan kerja secara instan.112
Ketidakpuasan dengan proses penilaian kinerja saat ini mendorong Persistent Systems
untuk meminta perusahaan game eMee membuat game penilaian virtual. Setiap karyawan
Sistem Persisten memiliki avatar virtual. Karyawan menggunakannya untuk memberikan umpan
balik waktu nyata satu sama lain, termasuk hadiah dan poin virtual (hanya atasan langsung yang
dapat memberikan teguran). Sistem ini ternyata mengurangi omset dan meningkatkan kinerja.
113 -
Awas!
Siapa yang perusahaan ini telah melakukan penilaian? Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka
bagian Tugas di mymanagementlab.com untuk menyelesaikan latihan video berjudulHautelook: Menilai.
Fitur HR Practices Around the Globe menunjukkan bagaimana satu perusahaan mengembangkan
sistem manajemen kinerja di seluruh perusahaan.
MENINGKATKAN KINERJA: Praktik SDM di Seluruh Dunia
Manajemen Kinerja di General Dynamics Armament Systems (GDAS)

General Dynamics Armament Systems (GDAS) merancang, mengembangkan, dan memproduksi produk berkinerja
tinggi untuk pasar militer, industri, dan komersial.114 GDAS mengatur ulang berbagai programnya di sekitar tim. Tim
dan anggota tim mereka memiliki tanggung jawab individu untuk pendapatan, penjualan, pengiriman, dan kepuasan
pelanggan. Mengorganisir programnya di sekitar tim berarti GDAS membutuhkan cara yang lebih baik untuk
melacak kinerja tim dan memantau serta mengelola kinerja perusahaan.
Sistem pelaporan manajemen kinerjanya yang baru menggunakan seperangkat metrik kinerja standar yang
diproses dan dilaporkan melalui kartu skor metrik bisnis khusus. Kartu skor menampilkan metrik kinerja untuk setiap
tim dalam tiga cara (aktual, rencana dasar, dan rencana saat ini). Ini kemudian menghitung dan menampilkan
varians antara kinerja aktual dan yang direncanakan.
GDAS menggunakan beberapa kartu skor untuk menampilkan metrik kinerja, seperti untuk kinerja tim dan
divisi. Kartu skor memungkinkan GDAS untuk memelihara semua data kinerja penting dalam satu sistem sehingga
manajer dapat dengan mudah mengakses informasi kapan saja melalui intranet perusahaan. Kartu skor memberi
GDAS sekitar 450 laporan dan bagan kinerja. Untuk menghasilkan grafik ini secara manual akan membutuhkan 13
karyawan tetap. Sebaliknya, sistem pelaporan pengukuran kinerja, dengan biaya $1 juta, menghasilkan laporan dan
bagan secara otomatis.-
Sumber: Berdasarkan www.gdatp.com/about/; Praktik Terbaik: Sistem Pelaporan Pengukuran Kinerja,” Pusat
Keunggulan Praktik Manufaktur Terbaik, www.bmpcoe.org/bestpractices/internal/gdas/gdas_11.html.
Bicara Tentang Ini 4: Jelaskan tiga contoh tampilan kartu skor yang mungkin ditampilkan GDAS pada
tampilan tipe dasbor digital sistem manajemen kinerja mereka.
Peran Manajer dalam Manajemen Kinerja

Teknologi, meskipun berguna, tidak wajib bagi manajer yang ingin mengambil pendekatan
manajemen kinerja. Yang wajib adalah memiliki filosofi yang tepat dan perilaku di tempat kerja.
Sebagai filosofi, manajemen kinerja mencerminkan prinsip-prinsip TQM yang tidak mengancam
seperti menghentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas, bertujuan untuk
perbaikan terus-menerus, melembagakan pelatihan ekstensif, dan menghilangkan rasa takut
sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif. Perilaku termasuk menghubungkan tujuan
karyawan dengan tujuan perusahaan, memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada
karyawan, menyediakan sumber daya dan pembinaan yang diperlukan, menghargai kinerja yang baik,
dan mengingat bahwa kinerja karyawan mencerminkan lebih dari sekadar apakah mereka
"termotivasi."115
HR dalam Praktek di Hotel Paris Baik Lisa maupun CFO perusahaan prihatin dengan keterputusan
saat ini antara (1) apa yang menjadi fokus proses penilaian mereka saat ini dan (2) apa yang ingin dicapai
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan strategisnya. Mereka menginginkan sistem manajemen kinerja
baru perusahaan untuk membantu menghidupkan kinerja strategis perusahaan. Untuk melihat apa yang
mereka lakukan, baca kasus di halaman 302 bab ini.
Ulasan Bab
KuPengelolaanLaboratorium® Pergi ke mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini.
Ringkasan Bagian Bab

9-1. Penilaian kinerja berarti mengevaluasi suatu pemberitahuan bawahan, meninjau deskripsi
kinerja karyawan saat ini atau masa lalu relatif terhadap pekerjaannya dan kinerjanya di masa lalu, memilih tempat
standar kinerjanya. Manajer menilai kinerja bawahan yang tepat untuk wawancara, dan menyediakan cukup
mereka untuk mendapatkan masukan yang dapat waktu untuk itu) sangat penting.
digunakan untuk mengambil keputusan promosi dan 9-5. Manajer dapat menggunakan wawancara penilaian
kenaikan gaji, untuk mengembangkan rencana untuk untuk meningkatkan level karyawan keterikatan.
memperbaiki kekurangan kinerja, dan untuk tujuan Misalnya, tunjukkan kepada karyawan bagaimana
perencanaan karir. Peringkat pengawasan masih menjadi usahanya berkontribusi pada kesuksesan tim dan
inti dari sebagian besar proses penilaian. perusahaan; gunakan wawancara untuk menekankan
9-2. Penilaian umumnya dilakukan dengan menggunakan satu atau kebermaknaan bagi perusahaan dari apa yang
lebih populer metode atau alat penilaian. Ini dilakukan karyawan; dan menekankan dukungan
termasuk skala peringkat grafis, peringkat daripada ancaman.
bergantian, perbandingan berpasangan, distribusi 9-6. Manajemen kinerja adalah kontinu pro-
paksa, insiden kritis, skala peringkat perilaku proses mengidentifikasi, mengukur, dan
berlabuh, MBO, penilaian kinerja terkomputerisasi, mengembangkan kinerja individu dan tim dan
dan pemantauan kinerja elektronik. menyetarakan kinerja mereka dengan organisasi
9-3. Proses penilaian dapat ditingkatkan dengan menghilangkan sasaran. Ini berarti interaksi dan umpan balik yang
kronis masalah yang sering merusak penilaian dan berkelanjutan untuk memastikan peningkatan
skala penilaian grafis pada khususnya. Masalah- berkelanjutan dalam kapasitas dan kinerja karyawan
masalah ini termasuk standar yang tidak jelas, efek dan tim. Yang terpenting, perlu diingat bahwa kinerja
halo, tendensi sentral, kelonggaran atau keketatan, dan karyawan Anda biasanya mencerminkan lebih dari
bias. sekadar apakah dia "termotivasi."
9-4. Sebuah penilaian biasanya berpuncak pada penilaian
wawancara. Persiapan yang memadai (termasuk pemberian

Manajemen Kinerja: Dan Penilaian

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Kinerja: Dan Penilaian

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

9-1 Menjelaskan proses penilaian

9-2 Diskusikan pro dan kontra dari setidaknya

9-3 Berikan contoh masalah penilaian potensial dan

9-5 Jelaskan poin-poin penting tentang cara menggunakan

wawancara penilaian untuk meningkatkan keterlibatan karyawan.

peningkatan daya saing dan kinerja. Pada saat itu, sebagian

besar departemen perusahaan yang berjauhan menggunakan DIMANA KITA SEKARANG …

W LE Dasar-dasar Penilaian Kinerja

Proses Penilaian Kinerja

Gambar 9-1 Sampel

W LE Menentukan Sasaran dan Standar Kinerja Karyawan

MENINGKATKAN KINERJA: SDM sebagai Profit Center

Menetapkan Sasaran Kinerja di Ball Corporation

Cara Menetapkan Tujuan yang Efektif

Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

akan membahas penilaian "keramaian" otomatis nanti di bab ini.)

Komite Pemeringkat Sebuah komite pemeringkat biasanya terdiri dari penyelia

Banyak pengusaha menggunakan

Oliver Eltinger/Fancy/AGE Fotostock

W LE Teknik untuk Menilai Kinerja

Diskusikan pro dan kontra dari

Metode Peringkat Alternatif

Metode Perbandingan Berpasangan

Contoh Formulir Peringkat Kinerja

Nama karyawan Level: Karyawan tingkat pemula

Tanggung Jawab Pekerjaan Utama Hasil/Tujuan yang Akan Dicapai

Mencapai Hasil Bisnis

Gambar 9-3 satu item

masing-masing, diremas setidaknya 2 menit sebelum peningkatan

Metode Distribusi Paksa

Metode Insiden Kritis

Memamerkan Kompetensi Kepemimpinan

Apakah mendukung perawat; memotivasi perawat untuk mencapai tujuan mereka.

_________ __________ _________

Memamerkan Kompetensi Pengawas Teknis

_________ __________ _________

Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Manajerial

_________ __________ _________

Memamerkan Kompetensi Komunikasi

_________ __________ _________

Menunjukkan Kompetensi Pengambilan Keputusan

_________ __________ _________

Tujuan utama karyawan Peringkat Penjelasan dan/atau

Nama karyawan dan Orang yang melakukan penilaian Tanggal penilaian

Sumber: Hak Cipta Gary Dessler PhD

Gambar 9-5 Alternasi

Karyawan berpangkat tertinggi

Karyawan berperingkat terendah

Gambar 9-6 berpasangan

Maria peringkat tertinggi di sini Seni menempati peringkat tertinggi di sini

Tabel 9-1 contoh insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik

Gambar 9-7 Sampel

Tujuan Terkait Pekerjaan

1. ___________________ ___________________ ___________________

Pengetahuan Pekerjaan Karyawan

Keterampilan Kerja Karyawan

Kemampuan Kerja Karyawan

skala penilaian berlabuh Skala Peringkat Berlabuh Perilaku

2. Mengembangkan dimensi kinerja. Mintalah orang-orang ini mengelompokkan insiden ke

Gambar 9-8 Skala Peringkat

Timbangan Standar Campuran

Manajemen berdasarkan Tujuan

_ ___

_ ___

_ ___

_ ___

_ ___

1. _________ _ ___________