Gary Dessler-Human Resource Management 2015.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAGIAN KETIGA|PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
8
Pelatihan dan
Pengembangan Karyawan
Sumber:stok foto.
TUJUAN PEMBELAJARAN Perusahaan s
Tujuan strategis
1.Meringkas tujuan dan proses orientasi karyawan.
2.Sebutkan dan jelaskan secara singkat masing-masing dari empat langkah
dalam proses pelatihan.
3.Jelaskan dan ilustrasikan bagaimana Anda akan mengidentifikasi

persyaratan pelatihan. Kompetensi Pegawai
dan Perilaku yang Diperlukan
4.Jelaskan bagaimana membedakan antara masalah yang dapat Anda perbaiki dengan
bagi Perusahaan untuk
pelatihan dan masalah yang tidak dapat Anda selesaikan.
Mencapai Tujuan Strategis Ini
5.Diskusikan bagaimana Anda akan memotivasi peserta pelatihan.
6.Jelaskan cara menggunakan lima teknik pelatihan.
7.Sebutkan dan diskusikan secara singkat empat program pengembangan

yG
N aya
AND
manajemen. TRASNaSa
aeyHa
a k
P u
Mi eNT
8.Buat daftar dan diskusikan secara singkat pentingnya delapan
De
uMe TAND
langkah dalam memimpin perubahan organisasi.
CH
MaPi e
NT
N
amyeu
a
9.Jawab pertanyaannya, Apa yang dimaksud dengan pengembangan
NSATSHaNai
ReCRkSaTM
ACe
organisasi dan apa bedanya dengan pendekatan tradisional Kebijakan dan Praktik SDM
Pak
terhadap perubahan organisasi? Diperlukan untuk Menghasilkan
ya
Kompetensi Pegawai
dan Perilaku
F
ak
Le T
GA
eN
Re M
aAkT
atau sekitar 6 tahun setelah merger dengan May Department
i
E
aS aNyaMaNaD
yRH PaH SuHaNaySi
Stores Co., Macy s Inc. berada dalam mode konsolidasi.
N
E SCaAy kkaeuae a
G im
Pertama, mereka harus berkonsentrasi pada pengintegrasian
S RATe
T u
jaringan department store regional di bawah payung tunggal
Macy. Kemudian terjadi resesi pada tahun 2008 dan fokus beralih ke
pemotongan biaya. Selama tahun-tahun ini, layanan pelanggan Macy DIMANA KITA SEKARANG . . .
menderita. Banyak rekan penjualan Macy tidak memberikan tingkat
Bab 6 dan 7 berfokus pada metode yang
layanan yang diinginkan pelanggan. Pertanyaannya adalah, apa yang digunakan manajer untuk mewawancarai dan
harus dilakukan Macy sekarang? memilih karyawan. Setelah karyawan bergabung,
pemberi kerja harus melatih mereka. Tujuan bab
ini adalah untuk meningkatkan efektivitas Anda
dalam melatih karyawan. Topik utama yang akan
kami bahas meliputi orientasi karyawan, proses
pelatihan, analisis kebutuhan pelatihan,
penerapan program pelatihan dan
pengembangan, dan evaluasi upaya pelatihan.
Kemudian, di Bab 9, kita akan beralih ke penilaian
karyawan.
Akses sejumlah alat bantu pembelajaran interaktif di

www.mymanagementlab.comuntuk membantu
memperkuat pemahaman Anda tentang konsep bab.
-kuPengelolaanLaboratorium 243
244BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
ORIENTASI DAN ONBOARDING KARYAWAN BARU

Memilih karyawan dengan hati-hati tidak menjamin mereka akan bekerja secara efektif. Bahkan karyawan
berpotensi besar pun tidak dapat melakukan pekerjaannya jika mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan atau
bagaimana melakukannya. Memastikan karyawan Anda mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya adalah tujuan orientasi dan pelatihan. Departemen sumber daya manusia biasanya merancang
program orientasi dan pelatihan perusahaan, namun hal tersebut masih bergantung pada supervisor. Dia
melakukan sebagian besar orientasi dan pelatihan sehari-hari. Oleh karena itu, setiap manajer perlu mengetahui
cara mengorientasikan dan melatih karyawannya. Kita akan mulai dengan orientasi.
Tujuan Orientasi/Onboarding Karyawan

1 Ringkaslah tujuannya
Orientasi karyawan (atau orientasi) melibatkan lebih dari apa yang disadari kebanyakan orang.1
dan proses orientasi
Orientasi karyawantetap memberikan informasi yang dibutuhkan karyawan baru agar dapat
karyawan.
berfungsi (seperti kata sandi komputer dan peraturan perusahaan); idealnya, hal ini juga
membantu karyawan baru mulai terikat secara emosional dengan perusahaan. Anda ingin
mencapai empat hal dengan mengorientasikan karyawan baru:
1.Buat karyawan baru merasa diterima dan betah serta menjadi bagian dari tim.
2.Pastikan karyawan baru memiliki informasi dasar agar dapat berfungsi secara efektif, seperti
akses email, kebijakan dan tunjangan personalia, dan apa yang diharapkan pemberi kerja
dalam kaitannya dengan perilaku kerja.
3.Membantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas (masa lalu,
sekarang, budaya, dan strategi serta visi masa depan).
4.Mulailah orang tersebut disosialisasikan ke dalam budaya perusahaan, nilai-nilai, dan cara
melakukan sesuatu.2
Membuat karyawan baru menghargai budaya dan nilai-nilai perusahaan merupakan hal
yang membedakan saat iniorientasiprogram dari orientasi tradisional.3Misalnya, program
warisan dan budaya baru Mayo Clinic menekankan nilai-nilai inti Mayo Clinic seperti kerja tim,
tanggung jawab pribadi, inovasi, integritas, keberagaman, layanan pelanggan, dan saling
menghormati.4
Proses Orientasi
Lamanya program orientasi tergantung pada apa yang Anda liput. Program orientasi tradisional
memakan waktu beberapa jam. Spesialis sumber daya manusia (atau, di perusahaan kecil, manajer
kantor) biasanya melakukan bagian pertama orientasi dengan menjelaskan hal-hal dasar seperti
jam kerja, tunjangan, dan liburan. Orang tersebut kemudian memperkenalkan karyawan baru
tersebut kepada supervisor barunya. Supervisor melanjutkan orientasi dengan menjelaskan (lihat
Gambar 8-1) organisasi departemen dan dengan memperkenalkan orang tersebut kepada rekan-
rekan barunya, membiasakan karyawan baru dengan tempat kerja, dan membantu mengurangi
kegelisahan di hari pertama. Pengawas harus waspada. Tindak lanjuti dan dorong karyawan baru
untuk terlibat dalam aktivitas (seperti beristirahat dengan karyawan saat ini) yang akan
memungkinkan masing-masing karyawan mempelajari seluk beluknya dan menjadi produktif. Di
perusahaan seperti Toyota Motor USA, orientasi tipe orientasi memakan waktu hingga satu
minggu. Ini mungkin termasuk video, ceramah oleh pejabat perusahaan, dan latihan yang
mencakup hal-hal seperti sejarah, visi, dan nilai-nilai perusahaan.
Minimal, seperti pada Gambar 8-1, suatu orientasi biasanya mencakup informasi tentang
tunjangan karyawan, kebijakan personalia, rutinitas sehari-hari, organisasi dan operasi
perusahaan, langkah-langkah dan peraturan keselamatan, dan tur fasilitas.5Karyawan baru harus
menerima (dan menandatangani) buku pegangan karyawan berbasis cetak atau internet yang
mencakup hal-hal seperti ini.
BUKU PEDOMAN KARYAWANPerhatikan bahwa dalam kondisi tertentu, pengadilan mungkin

memutuskan bahwa isi buku pegangan karyawan mewakili komitmen kerja yang mengikat
secara hukum. Oleh karena itu, pemberi kerja sering kali menyertakan penafian. Hal ini
memperjelas bahwa pernyataan kebijakan, tunjangan, dan peraturan perusahaan bukan
merupakan syarat dan ketentuan kontrak kerja, baik tersurat maupun tersirat. Juga,
BAB 8 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN245
DAFTAR PERIKSA ORIENTASI DEPARTEMEN KARYAWAN BARU

(Kembali ke Sumber Daya Manusia dalam 10 hari setelah Dipekerjakan)
NAMA: TANGGAL PEREKRUTAN: SSN: JUDUL PEKERJAAN:
DEPARTEMEN: TANGGAL BARU: ORIENTASI DEPARTEMEN DIISI OLEH:
TEMA TANGGAL T/A

DITINJAU
1. INFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA

A. Prosedur Kehadiran Departemen dan Kebijakan Waktu & Kehadiran Pusat Medis UCSD A. ____________
B. ____________
B. Tinjauan Deskripsi Pekerjaan C. ____________
C. Evaluasi Kinerja Tahunan dan Proses Umpan Balik Sejawat D. ____________
D. Informasi Masa Percobaan e. ____________
e. Persyaratan Penampilan/Kode Pakaian F. ____________
F. Skrining TBC Tahunan G. ____________
G. Perpanjangan Lisensi dan/atau Sertifikasi
2. INFORMASI DEPARTEMEN A. ____________

A. Orientasi Nilai Inti Struktur Organisasi-Departemen B. ____________
B. Kebijakan & Prosedur Khusus Wilayah Departemen/Unit C. ____________
C. Praktik Layanan Pelanggan D. ____________
D. Upaya dan Proyek CQI e. ____________
e. Denah Tur dan Lantai F. ____________
F. Peralatan/Perbekalan ____________
* Kunci dikeluarkan ____________
* Radio Pager dikeluarkan ____________
* Lainnya _________________ G. ____________
G. Kode Surat dan Isi Ulang
3. INFORMASI KESELAMATAN A. ____________

A. Rencana Keamanan Departemen B. ____________
B. Prosedur Pelaporan Keselamatan/Cedera Karyawan C. ____________
C. Komunikasi Bahaya D. ____________
D. Pengendalian Infeksi/Pembuangan Benda Tajam e. ____________
e. Kehadiran di Pameran Keselamatan tahunan (wajib)
4. INFORMASI FASILITAS
A. Tenaga Darurat A. ____________
B. Sistem Mekanik B. ____________
C. Air C. ____________
D. Gas Medis D. ____________
e. Ruang Pasien e. ____________
* Tempat tidur
____________
* dinding kepala
____________
____________
* Kamar mandi
____________
* Sistem Panggilan Perawat
A. ____________
5. INFORMASI KEAMANAN
B. ____________
A. Penugasan Kode Triage
C. ____________
B. Tugas Kode Biru
D. ____________
C. Kode Merah Prosedur Evakuasi
e. ____________
D. Kode 10 Prosedur Ancaman Bom
F. ____________
e. Tindakan Keamanan Departemen
F. Nomor Darurat UCSD6111 atau 91 1
* Daftar periksa umum ini mungkin bukan merupakan orientasi atau penilaian departemen yang lengkap. Harap lampirkan materi orientasi khusus unit tambahan
apa pun untuk penempatan di file SDM karyawan*
Saya telah berorientasi pada item yang tercantum di atas__________________________________________________________________
H1999(R7-01) PUTIHCatatan SDM (8912) KuningDepartemen Mempertahankan
GAMBAR 8-1Daftar Periksa Orientasi Departemen Karyawan Baru
Sumber:Digunakan dengan izin dari UC San Diego Medical Center.
Pengusaha pada umumnya tidak boleh menyisipkan pernyataan seperti Tidak ada karyawan yang akan dipecat tanpa
alasan yang adil atau pernyataan yang menyiratkan atau menyatakan bahwa karyawan mempunyai masa kerja. Memang
benar, yang terbaik adalah menekankan bahwa hubungan kerja itu sepenuhnya berdasarkan keinginan.
orientasi karyawan
Prosedur untuk memberikan informasi latar
belakang dasar tentang perusahaan kepada
karyawan baru.
TEKNOLOGI ORIENTASIPengusaha menggunakan teknologi untuk mendukung orientasi. Misalnya,

beberapa perusahaan menempatkan semua atau sebagian media orientasi mereka di Web. Di Universitas
Cincinnati, karyawan baru menghabiskan sekitar 45 menit secara online untuk mempelajari misi,
organisasi, serta kebijakan dan prosedur perusahaan baru mereka. IBM menggunakan lingkungan virtual
seperti Second Life untuk mendukung orientasi, khususnya bagi karyawan di luar negeri. Karyawan baru
memilih avatar virtual, yang kemudian berinteraksi dengan avatar perusahaan lain, misalnya untuk
mempelajari cara mendaftar untuk mendapatkan manfaat.6ION Geophysical menggunakan solusi portal
orientasi online yang disebut RedCarpet. CEO Ion menggunakan RedCarpet untuk menawarkan pesan
selamat datang video streaming. Karyawan baru dapat melihat hal-hal seperti foto dan profil anggota tim
kerja mereka.7Dengan aplikasi iPhone Workday, pemberi kerja dapat memberi karyawannya akses seluler
yang mudah ke direktori karyawan mereka. Pengguna dapat mencari nama, gambar, dan informasi
kontak di direktori pekerja perusahaan mereka; menelepon atau mengirim email ke rekan kerja secara
langsung; dan melihat alamat fisik di Google Maps.8
GAMBARAN UMUM PROSES PELATIHAN

Segera setelah orientasi, pelatihan harus dimulai.Pelatihanberarti memberi karyawan baru atau karyawan lama
keterampilan yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan mereka. Ini mungkin berarti menunjukkan
kepada desainer Web baru seluk-beluk situs Anda, kepada tenaga penjualan baru bagaimana menjual produk
perusahaan Anda, atau kepada supervisor baru bagaimana menyelesaikan penggajian mingguan perusahaan.
Hal ini mungkin hanya melibatkan meminta pemegang pekerjaan saat ini untuk menjelaskan pekerjaannya
kepada karyawan baru, atau proses pelatihan beberapa minggu termasuk kelas atau kelas internet.
Bagaimanapun, pelatihan adalah tugas yang diabaikan oleh para manajer dan menanggung risikonya sendiri. Memiliki
karyawan berpotensi besar tidak menjamin mereka akan sukses. Mereka harus tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Jika tidak, mereka akan berimprovisasi atau melakukan hal yang tidak berguna sama sekali.
Pelatihan yang tidak memadai juga bisa memicupelatihan lalaibeban. Seperti yang dinyatakan oleh seorang ahli,
dari kasus hukum sudah jelas bahwa jika pemberi kerja tidak memberikan pelatihan yang memadai dan pekerja
kemudian melakukan kerugian terhadap pihak ketiga, maka pengadilan akan memutuskan bahwa pemberi kerja tersebut
bertanggung jawab.9Pengusaha harus mengkonfirmasi klaim pelamar/karyawan mengenai keterampilan dan
pengalaman, memberikan pelatihan yang memadai (terutama jika karyawan menggunakan peralatan berbahaya), dan
mengevaluasi pelatihan untuk memastikan bahwa pelatihan tersebut benar-benar mengurangi risiko.
Menyelaraskan Strategi dan Pelatihan

Rencana strategis perusahaan pada akhirnya harus menentukan tujuan pelatihannya.10Intinya, tugasnya
adalah mengidentifikasi perilaku karyawan yang diperlukan perusahaan untuk melaksanakan strateginya,
dan dari situ menyimpulkan kompetensi apa yang dibutuhkan karyawan. Kemudian, tetapkan tujuan dan
program pelatihan untuk menanamkan kompetensi tersebut. Seperti yang dikatakan oleh seorang
pelatih, Kami duduk bersama manajemen dan membantu mereka mengidentifikasi tujuan dan sasaran
strategis serta keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mencapainya.11Misalnya,
Caterpillar Inc. mendirikan Universitas Caterpillar untuk mengawasi semua program pelatihan dan
pengembangannya. Eksekutif perusahaan terdiri dari dewan direksi universitas. Mereka menetapkan
kebijakan universitas dan mengawasi penyelarasan kebutuhan pembelajaran perusahaan dengan
strategi bisnis perusahaan.12Fitur Konteks Strategis yang disertakan menggambarkan peran strategi
dalam pelatihan dan pengembangan.
KONTEKS STRATEGIS
Setelah menghabiskan sekitar 6 tahun melakukan konsolidasi dan pemotongan biaya untuk melewati
resesi, manajemen puncak Macy beralih ke strategi baru pada tahun 2011. Seperti yang dikatakan CEO
Macy, Kita [sekarang] berbicara tentang pergeseran budaya. . . menjadi perusahaan yang lebih
berkembang.13Namun, manajemen puncak Macy tahu bahwa pertumbuhan tidak akan terjadi tanpa
perbaikan dramatis dalam cara rekan penjualannya memperlakukan pelanggan. (Misalnya, penelitian
yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Bain & Co. menunjukkan bahwa ketika pelanggan memiliki
interaksi positif dengan rekanan penjualan, pembelian pelanggan meningkat sebanyak 50%.) Untuk
menghasilkan layanan pelanggan yang lebih baik yang menjadi sandaran strategi pertumbuhan baru
Macy, Macy s memasang pelatihan baru
program. Daripada hanya menonton video interaktif berdurasi 90 menit seperti sebelumnya, staf
1
penjualan kini menghadiri 32Sesi pelatihan -jam yang bertujuan untuk mengembangkan tingkat
layanan pelanggan yang lebih tinggi. Manajemen Macy yakin bahwa program pelatihan dan
peningkatan layanan pelanggan akan menjadi faktor terbesar dalam mencapai proyeksi
pertumbuhan penjualan Macy sebesar 3% pada tahun 2011.14
Pelatihan dan Kinerja

Sebuah survei menemukan bahwa membangun hubungan antara pembelajaran dan kinerja
organisasi merupakan isu mendesak nomor satu yang dihadapi para profesional pelatihan.15
Pakar pelatihan sering menggunakan ungkapan pembelajaran dan kinerja di tempat kerja sebagai pengganti
pelatihan untuk menggarisbawahi tujuan ganda pelatihan, yaitu pembelajaran karyawan dan kinerja organisasi.
16Pelatihan mempunyai catatan yang mengesankan dalam mempengaruhi kinerja. Nilainya lebih tinggi
dibandingkan penilaian dan umpan balik dan sedikit di bawah penetapan tujuan dalam hal pengaruhnya
terhadap produktivitas.17Perusahaan baru-baru ini menghabiskan rata-rata $1.103 per karyawan untuk pelatihan
per tahun dan menawarkan masing-masing sekitar 28 jam pelatihan.18
2 Sebutkan dan jelaskan secara singkat

Proses Pelatihan Lima Langkah ADDIE
masing-masing dari lima langkah dalam Membuat program pelatihan melibatkan lebih dari sekadar mengontrak vendor pelatihan online dan
proses pelatihan. mewajibkan karyawan Anda untuk mengikuti kursus. Pengusaha harus menggunakan proses pelatihan
yang rasional. Standar utama di sini masih berupa model proses pelatihan analisis-desain-
pengembangan-implementasi-evaluasi (ADDIE) dasar yang telah digunakan para ahli pelatihan selama
bertahun-tahun.19Sebagai contoh, salah satu vendor pelatihan menjelaskan proses pelatihannya sebagai
berikut:20
Menganalisakebutuhan pelatihan. Desain
program pelatihan secara keseluruhan.
Mengembangkankursus (benar-benar merakit/membuat materi pelatihan).

Melaksanakanpelatihan, dengan benar-benar melatih kelompok karyawan sasaran menggunakan metode
seperti pelatihan di tempat kerja atau online.
Evaluasiefektivitas kursus. Kami akan
melihat setiap langkah selanjutnya.
Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan

Analisis kebutuhan pelatihan harus memperhatikan permasalahan perusahaanstrategis/jangka panjang
kebutuhan pelatihan dan/atau kebutuhannyasaat inikebutuhan pelatihan. Jika programnya menggunakan
teknologi, manajer juga harus memasukkan tinjauan teknologi yang rencananya akan digunakan untuk
menyajikan program, sebagai bagian dari analisis.21
PELATIHAN STRATEGIS PERLU ANALISISSasaran strategis (mungkin untuk memasuki lini bisnis baru atau melakukan
ekspansi ke luar negeri) biasanya berarti perusahaan harus mengisi lapangan kerja baru. Analisis kebutuhan pelatihan
strategisberfokus pada mengidentifikasi pelatihan yang dibutuhkan karyawan untuk mengisi pekerjaan baru di masa
depan. Misalnya, ketika Signicast Corp. yang berbasis di Wisconsin memutuskan untuk membangun pabrik baru yang
berteknologi tinggi, manajemen puncak perusahaan tersebut mengetahui bahwa karyawan pabrik tersebut memerlukan
keterampilan baru untuk menjalankan mesin yang terkomputerisasi. Mereka bekerja sama dengan tim SDM untuk
merumuskan kebijakan perekrutan dan program pelatihan guna memastikan perusahaan memiliki sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengisi pabrik baru.
Analisis kebutuhan pelatihan strategis terkait dengan perencanaan suksesi. Ingat, yang terakhir berarti
mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan karyawan untuk mengisi posisi-posisi kunci perusahaan,
dan kemudian merumuskan rencana untuk memastikan bahwa karyawan berpotensi besar mendapatkan pelatihan dan
pengembangan untuk mengisi posisi-posisi perusahaan di masa depan.
pelatihan pelatihan lalai

Proses mengajarkan karyawan baru atau karyawan lama Situasi di mana pemberi kerja gagal memberikan
keterampilan dasar yang mereka perlukan untuk pelatihan yang memadai, dan pekerja kemudian
melakukan pekerjaan mereka. merugikan pihak ketiga.
PELATIHAN SAAT INI PERLU ANALISISSama pentingnya dengan pelatihan strategis, sebagian
besar upaya pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kinerja saat ini khususnya pelatihan
karyawan baru, dan mereka yang kinerjanya kurang.
Cara Anda menganalisis kebutuhan pelatihan saat ini bergantung pada apakah Anda melatih karyawan baru atau
karyawan lama. Tugas utama dalam menganalisisbaruyang dibutuhkan karyawan adalah menentukan apa saja yang
diperlukan dalam pekerjaan tersebut dan memecahnya menjadi beberapa subtugas, yang masing-masing kemudian
Anda ajarkan kepada karyawan baru.
Menganalisasaat inikebutuhan pelatihan karyawan lebih kompleks, karena Anda juga harus
memutuskan apakah pelatihan adalah solusinya. Misalnya, kinerja mungkin turun karena
standarnya tidak jelas atau karena orang tersebut tidak termotivasi. Manajer menggunakan
analisis tugasuntuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan baru, dananalisis kinerjauntuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan saat ini.
ANALISIS TUGAS: ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN BARU Khususnya pada pekerja tingkat rendah,
3Jelaskan dan ilustrasikan caranya
merupakan hal yang lazim untuk mempekerjakan personel yang tidak berpengalaman dan melatih mereka.
Anda akan mengidentifikasi
Tujuan Anda di sini adalah memberikan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan karyawan baru ini
persyaratan pelatihan.
untuk melakukan pekerjaan.Analisis tugasadalah studi rinci tentang pekerjaan untuk menentukan keterampilan
khusus seperti Java (dalam kasus pengembang Web) atau wawancara (dalam kasus supervisor) yang dibutuhkan
pekerjaan tersebut. Untuk analisis tugas, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sangat penting. Hal ini
mencantumkan tugas dan keterampilan spesifik pekerjaan tersebut, yang merupakan titik referensi dasar dalam
menentukan pelatihan yang dibutuhkan. Manajer juga dapat mengungkap kebutuhan pelatihan dengan
meninjau standar kinerja, melaksanakan pekerjaan, dan menanyakan pemegang pekerjaan saat ini dan penyelia
mereka.22
Beberapa manajer melengkapi deskripsi dan spesifikasi pekerjaan dengan aformulir catatan analisis
tugas. Ini mengkonsolidasikan informasi mengenai tugas dan keterampilan yang diperlukan dalam
bentuk yang sangat membantu untuk menentukan persyaratan pelatihan. Seperti yang diilustrasikan
Tabel 8-1, formulir catatan analisis tugas berisi enam jenis informasi, seperti
Keterampilan atau pengetahuan yang dibutuhkan.
MANAJEMEN TALENT: MENGGUNAKAN PROFIL DAN MODEL KOMPETENSI Manajemen bakat

adalah proses perencanaan, perekrutan, seleksi, pengembangan, dan kompensasi karyawan
yang berorientasi pada tujuan dan terintegrasi. Antara lain, manajemen bakat melibatkan
penggunaan profil atau model kompetensi yang sama untuk merekrut karyawan seperti
untuk menyeleksi, melatih, menilai, dan membayarnya. Untuk pelatihannya dapat kami
rangkum sebagai berikut:
Strategi Perilaku Karyawan Kompetensi Pegawai Pelatihan dan pengembangan

Kebutuhan Implementasi dan Evaluasi Pelatihan.
Oleh karena itu, banyak perusahaan (termasuk Sharp Electronics dan IBM) menggunakan model kompetensi untuk
membantu menyusun dan merangkum kebutuhan pelatihan suatu pekerjaan. Itumodel kompetensi
mengkonsolidasikan, biasanya dalam satu diagram, gambaran yang tepat tentang kompetensi (pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku) yang dibutuhkan seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan dengan baik. Sebagaimana
telah disebutkan, pemberi kerja kemudian dapat merumuskan tujuan dan program pelatihan yang ditujukan untuk
mengembangkan kompetensi ini.
Sebagai contoh, lihat Gambar 4-10 (halaman 129), model kompetensi manajer sumber
daya manusia di Bab 4. Ingatlah bahwa bagian atas piramida menunjukkan empat peran
utama yang harus diisi oleh manajer sumber daya manusia. Di bawahnya terdapat bidang
keahlian seperti seleksi dan pelatihan, yang mana ia harus ahli agar dapat menjalankan
peran tersebut. Di bawahnya terdapat kompetensi dasar yang penting dari manajer SDM,
seperti berkomunikasi secara efektif.23
Tujuan model ini adalah untuk mengidentifikasi dan mengumpulkan di satu tempat kompetensi untuk
melaksanakan pekerjaan. Di Sharp, manajer pelatihan mewawancarai eksekutif senior untuk mengidentifikasi
tujuan strategis perusahaan dan menyimpulkan kompetensi apa yang dibutuhkan oleh tujuan tersebut. Pelatih
juga mewawancarai orang-orang yang berkinerja terbaik di setiap pekerjaan untuk mengidentifikasi kompetensi
(seperti mampu fokus pada pelanggan) yang diyakini merupakan kompetensi inti pekerjaan tersebut. Pelatihan
berikutnya kemudian bertujuan untuk mengembangkan kompetensi tersebut.24
Seperti yang telah kita lihat, pemberi kerja dapat menggunakan model kompetensi seperti pada
Gambar 4-10 untuk mendukung seluruh fungsi manajemen bakatnya, seperti seleksi dan pelatihan.
TABEL 8-1Contoh Formulir Catatan Analisis Tugas
Kapan dan Kuantitas dan Kondisi Keterampilan atau
Seberapa sering Kualitas dari Di bawah Yang mana Pengetahuan Dimana yang Terbaik
Daftar tugas Dilakukan Pertunjukan Dilakukan Diperlukan Terpelajar
1. Mengoperasikan pemotong kertas 4 kali sehari Ruang pers yang bising:
gangguan
1.1 Mulai motornya 4 kali sehari Pada pekerjaan
1.2 Atur jarak pemotongan ± toleransi Baca pengukur Pada pekerjaan
sebesar 0,007 inci.
1.3 Letakkan kertas di meja potong Harus sepenuhnya Angkat kertas Pada pekerjaan
bahkan untuk mencegah benar

potongan yang tidak rata
1.4 Dorong kertas hingga ke pemotong Harus genap Pada pekerjaan
1.5 Pegang pelepasan pengaman dengan 100% waktu, Penting untuk Sedang bekerja tapi
tangan kiri untuk keamanan keamanan berlatih dulu dengan

tidak ada gangguan
1.6 Pegang pelepasan pemotong dengan Harus menjaga Sedang bekerja tapi
tangan kanan kedua tangan berlatih dulu dengan

pada rilis tidak ada gangguan
1.7 Tarik pelepas pengaman secara Harus menjaga Sedang bekerja tapi
bersamaan dengan tangan kiri dan kedua tangan berlatih dulu dengan
pelepas pemotong dengan tangan kanan pada rilis tidak ada gangguan
1.8 Tunggu hingga pemotong ditarik kembali 100% waktu, Harus menjaga Sedang bekerja tapi
untuk keamanan kedua tangan berlatih dulu dengan

pada rilis tidak ada gangguan
1.9 Tarik kembali kertas Tunggu sampai Sedang bekerja tapi
pemotong memendek berlatih dulu dengan

tidak ada gangguan
1.10 Matikan 100% waktu, Sedang bekerja tapi
untuk keamanan berlatih dulu dengan

tidak ada gangguan
2. Mengoperasikan mesin cetak
2.1 Mulai motornya
Catatan:Formulir catatan analisis tugas memperlihatkan beberapa tugas dan subtugas yang dilakukan oleh operator mesin cetak.
Dengan demikianmemilihkaryawan berdasarkan model ini membantu memastikan bahwa Anda memfokuskan
pertanyaan Anda pada hal-hal yang harus dikuasai seseorang agar dapat melakukan pekerjaan ini dengan
sukses. Model yang sama akan membantu Anda merumuskan tujuan pelatihan. Oleh karena itu, tujuan pelatihan
untuk menguji keterampilan mungkin adalah, Dengan menyelesaikan program pelatihan manajer SDM
Perusahaan ABC, peserta pelatihan akan sepenuhnya terampil dalam menggunakan lima alat pengujian yang
digunakan ABC untuk menguji pelamar kerjanya.
4 Jelaskan bagaimana membedakan antara ANALISIS KINERJA: ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN SAAT INIBagi
masalah yang dapat Anda perbaiki dengan
karyawan yang kinerjanya buruk saat ini, Anda tidak dapat berasumsi bahwa pelatihan
pelatihan dan masalah yang tidak dapat Anda
selesaikan.
adalah masalahnya. Dengan kata lain, apakah karena kurangnya pelatihan, atau ada hal
lain? Analisis kinerjaadalah proses memverifikasi bahwa ada kinerja
analisis tugas model kompetensi analisis kinerja

Sebuah studi rinci tentang suatu pekerjaan untuk mengidentifikasi Sebuah model grafis yang menggabungkan, biasanya dalam Memverifikasi adanya kekurangan
keterampilan khusus yang dibutuhkan. satu diagram, gambaran yang tepat mengenai kompetensi kinerja dan menentukan apakah
(pengetahuan, keterampilan, dan perilaku) yang dibutuhkan kekurangan tersebut harus diperbaiki
seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan dengan baik. melalui pelatihan atau melalui cara lain
(seperti mutasi karyawan).
kekurangan tersebut dan menentukan apakah pemberi kerja harus memperbaiki

kekurangan tersebut melalui pelatihan atau cara lain (seperti memindahkan pekerja).
Langkah pertama dalam analisis kinerja biasanya adalah membandingkan kinerja aktual
seseorang dengan apa yang seharusnya. Melakukan hal ini membantu memastikan adanya
kekurangan kinerja, dan (mudah-mudahan) membantu manajer mengidentifikasi penyebabnya.
Contoh defisiensi kinerja mungkin:
Saya mengharapkan setiap tenaga penjualan membuat 10 kontrak baru per minggu, namun rata-rata John hanya membuat enam
kontrak baru.
Pabrik lain seukuran kami rata-rata tidak lebih dari dua kecelakaan serius per bulan; kami
rata-rata lima.
Ada beberapa cara untuk mengidentifikasi kinerja karyawan saat ini. Ini termasuk
meninjau:
* Penilaian kinerja
* Data kinerja terkait pekerjaan (termasuk produktivitas, ketidakhadiran dan keterlambatan, keluhan,
pemborosan, keterlambatan pengiriman, kualitas produk, waktu henti, perbaikan, pemanfaatan
peralatan, dan keluhan pelanggan)
* Observasi oleh supervisor atau spesialis lainnya

* Wawancara dengan karyawan atau atasannya
* Tes hal-hal seperti pengetahuan pekerjaan, keterampilan, dan kehadiran
* Survei sikap
* Buku harian harian masing-masing karyawan
* Hasil pusat penilaian
* Perangkat lunak analitis kesenjangan kinerja khusus, seperti dari Saba Software, Inc.
TIDAK BISA/TIDAK AKAN MELAKUKANMencari tahu mengapa kinerja menurun adalah inti dari analisis
kinerja. Mengapa menghabiskan waktu untuk melatih karyawan yang tidak efisien ketika masalahnya
bukan pada pelatihan, melainkan motivasi yang lemah?
Oleh karena itu, tujuan manajer adalah membedakan antara masalah yang tidak dapat dilakukan dan tidak dapat
dilakukan. Pertama, tentukan apakah itu atidak bisa melakukannyamasalah dan, jika ya, penyebab spesifiknya. Misalnya:
Para karyawan tidak tahu apa yang harus dilakukan atau apa standar Anda; terdapat kendala dalam sistem seperti
kurangnya alat atau perlengkapan; tidak ada alat bantu kerja (seperti kabel berkode warna yang menunjukkan kepada
perakit kabel mana yang digunakan); Anda telah mempekerjakan orang-orang yang tidak mempunyai keterampilan untuk
melakukan pekerjaan itu; atau pelatihan yang tidak memadai.
Di sisi lain, itu mungkin atidak akan melakukannyamasalah. Di sini karyawan dapat melakukan pekerjaan
dengan baik jika mereka mau. Salah satu pakar mengatakan, Mungkin jebakan terbesar yang dialami pelatih
adalah [mengembangkan] pelatihan untuk masalah yang tidak bisa diperbaiki oleh pelatihan.25Misalnya,
solusinya mungkin dengan mengubah sistem penghargaan.
Merancang Program Pelatihan

Berbekal hasil analisis kebutuhan, selanjutnya manajer merancang program pelatihan secara
keseluruhan.Desainberarti merencanakan program pelatihan secara keseluruhan termasuk tujuan
pelatihan, metode penyampaian, dan evaluasi program. Sub-langkahnya mencakup menetapkan tujuan
kinerja, membuat garis besar pelatihan terperinci (semua langkah program pelatihan dari awal hingga
akhir), memilih metode penyampaian program (seperti ceramah atau Web), dan memverifikasi
keseluruhan desain program dengan manajemen. Rancangan tersebut harus mencakup ringkasan
tentang bagaimana Anda berencana untuk menetapkan lingkungan pelatihan yang memotivasi peserta
pelatihan Anda untuk belajar dan mentransfer apa yang mereka pelajari ke dalam pekerjaan. Pada tahap
desain juga manajer meninjau kemungkinan isi program pelatihan (termasuk buku kerja, latihan, dan
aktivitas), dan memperkirakan anggaran untuk program pelatihan.26
Selanjutnya kita akan melihat lebih dekat beberapa masalah desain program yang spesifik. (Bab 18
menjelaskan proses desain pelatihan yang efisien untuk usaha kecil.)
Menetapkan TUJUAN BELAJAR manajer Permintaan pelatihan sering kali dimulai dengan saluran
menyampaikan kekhawatiran, seperti kami menerima terlalu banyak keluhan melalui telepon
Sebagian besar pemberi kerja dapat

membuat program pelatihan seperti
ini berdasarkan konten online dan
offline yang ditawarkan oleh
penyedia konten pelatihan.
Sumber:Gambar Kim Kulish/Corbis.

penelepon pusat.27Pelatihan, pengembangan, atau (lebih umum)tujuan instruksional
harus menentukan secara terukur apa yang harus dapat dicapai oleh peserta pelatihan
setelah berhasil menyelesaikan program pelatihan.28Misalnya:
Perwakilan layanan teknis akan dapat menyesuaikan pedoman warna pada mesin
fotokopi printer HP Officejet All-in-One ini dalam waktu 10 menit sesuai dengan
spesifikasi perangkat.
Tujuan pembelajaran yang Anda pilih harus mengatasi perbaikan kekurangan kinerja yang Anda
identifikasi dengan analisis kebutuhan. Jadi, jika penjualan tim penjualan 40% terlalu rendah, tujuannya
harus fokus pada memastikan mereka mendapatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang mereka
perlukan untuk meningkatkan penjualan. Namun pada saat yang sama, tujuan pembelajaran harus
bersifat praktis, mengingat adanya kendala. Salah satu kendalanya adalah finansial. Untuk semua
program pelatihan kecuali yang paling sepele, pemberi kerja ingin melihat dan menyetujui aanggaran
pelatihanuntuk program tersebut. Biaya yang umum mencakup biaya pengembangan (misalnya memiliki
seorang spesialis sumber daya manusia yang mengerjakan program selama satu atau dua minggu), biaya
langsung dan tidak langsung (overhead) berupa waktu pelatih, kompensasi peserta (selama mereka
benar-benar melaksanakan program). dilatih), dan biaya evaluasi program. Pertanyaannya, tentu saja,
bukan hanya mampukah kita membiayai program ini? Tetapi Apakah ada gunanya membelanjakan ini? Oleh
banyak, mengingat manfaat yang akan kita peroleh dari program ini? karena itu, bersiaplah untuk melakukannya
mempertahankan program pelatihan atas dasar manfaat versus biaya. Ada juga kendala lain yang perlu
dipertimbangkan. Misalnya, keterbatasan waktu mungkin memerlukan pengurangan tiga atau empat
tujuan pembelajaran yang diinginkan menjadi satu atau dua.
MENCIPTAKAN LINGKUNGAN BELAJAR MOTIVASIPemerintah kota yang menjalankan program mengemudi untuk
pelanggar lalu lintas tahu bahwa tidak ada cara yang lebih baik untuk menarik perhatian pelajar selain dengan
menampilkan rekaman kecelakaan yang mengerikan. Dengan kata lain, mereka memulai pelatihan bukan
dengan ceramah tetapi dengan menjadikan materi bermakna. Mereka tahu bahwa pelatihan pengemudi akan
sia-sia jika pengemudi tidak termotivasi untuk mengambil manfaat dari program ini.
Hal serupa juga terjadi di sekolah dan tempat kerja. Pembelajaran memerlukan kemampuan dan motivasi,
dan lingkungan belajar program pelatihan harus mempertimbangkan keduanya. Pertama, dari segikemampuan,
peserta didik memerlukan (antara lain) keterampilan membaca, menulis, dan matematika yang diperlukan, serta
tingkat pendidikan, kecerdasan, dan dasar pengetahuan. Jarang sekali calon peserta pelatihan bersifat homogen,
misalnya dalam hal kapasitas intelektual. Karyawan secara naluriah memahami bahwa jika materi yang Anda
ingin mereka pelajari berada di luar kemampuan mereka untuk dikuasai, maka pelatihan hanya membuang-
buang waktu. Oleh karena itu, dalam menetapkan lingkungan belajar, manajer harus mengatasi beberapa
masalah kemampuan yang berhubungan dengan peserta pelatihan. Misalnya, bagaimana program kami
mengakomodasi perbedaan kemampuan peserta pelatihan? Apakah kita perlu memberikan pelatihan perbaikan?
Dan, apakah kita perlu menggunakan pelatih yang lebih personal dan tatap muka mengingat kemampuan
peserta pelatihan kita?
Kedua, seperti yang diketahui oleh setiap siswa (dan program pendidikan pengemudi), pembelajar juga harus
termotivasi untuk mempelajari materi tersebut. Tidak ada manajer yang ingin membuang waktunya untuk menunjukkan
kepada karyawannya yang tidak tertarik bagaimana melakukan sesuatu (bahkan jika dia memiliki kemampuan yang
diperlukan).
Banyak buku telah ditulis tentang bagaimana memotivasi karyawan, namun beberapa pengamatan khusus
5 Diskusikan bagaimana Anda akan
relevan di sini.29Kemungkinan besar dampak program pelatihan akan berkurang jika peserta pelatihan kembali
memotivasi peserta pelatihan.
ke pekerjaannya dan melontarkan komentar sinis seperti, Saya harap Anda menyukai liburan kecil Anda dari
rekan kerja atau supervisor. Oleh karena itu, hal yang paling mudah dalam memotivasi peserta pelatihan adalah
memastikan rekan-rekan peserta pelatihan dan penyelia mendukung upaya pelatihan. Idealnya, khususnya
untuk program yang lebih besar, manajemen puncak harus secara nyata mendukung program tersebut. Selain
itu, berbagai teori motivasi memberikan panduan yang berguna. Dari modifikasi perilaku, kita mengetahui
bahwa pelatihan harus memberikan peluang penguatan positif. Teori harapan menunjukkan kepada kita bahwa
peserta pelatihan perlu mengetahui bahwa mereka memiliki kemampuan untuk berhasil dalam program ini, dan
bahwa menyelesaikan program ini mempunyai nilai yang tinggi bagi mereka. Efikasi diri merupakan hal yang
sangat penting yang harus diyakini oleh peserta pelatihan bahwa mereka mempunyai kapasitas untuk berhasil.
Poin-poin motivasi tersebut dapat kami rangkum sebagai berikut.
MEMBUAT PEMBELAJARAN BERMANFAATPeserta didik selalu lebih termotivasi untuk

mempelajari sesuatu yang memiliki arti bagi mereka. Karena itu:
1.Di awal pelatihan, berikan gambaran menyeluruh tentang materi yang akan Anda
presentasikan. Misalnya, tunjukkan mengapa hal ini penting, dan berikan gambaran umum.30
2.Gunakan berbagai contoh yang sudah dikenal.
3.Atur informasi sehingga Anda dapat menyajikannya secara logis dan dalam satuan yang bermakna.
4.Gunakan istilah dan konsep yang sudah familiar bagi peserta pelatihan.
5.Gunakan alat bantu visual sebanyak mungkin.
6.Sekali lagi, ciptakan kebutuhan pelatihan yang dirasakan dalam pikiran peserta pelatihan.31Dalam sebuah penelitian,
pilot yang mengalami pra-pelatihan, kejadian terkait kecelakaan kemudian belajar lebih banyak dari program
pelatihan pengurangan kecelakaan dibandingkan mereka yang mengalami lebih sedikit kejadian serupa.32Demikian
pula, sebelum pelatihan, manajer perlu duduk dan berbicara dengan peserta pelatihan tentang alasan mereka
terdaftar di kelas tersebut, apa yang diharapkan untuk mereka pelajari, dan bagaimana mereka dapat
menggunakannya dalam pekerjaan.33
MEMBUAT TRANSFER KETERAMPILAN JELAS DAN MUDAHPermudahlahtransfer keterampilan

dan perilaku baru dari tempat pelatihan hingga tempat kerja:
1.Maksimalkan kesamaan antara situasi pelatihan dan situasi kerja.

2.Berikan latihan yang memadai.
3.Beri label atau identifikasi setiap fitur mesin dan/atau langkah dalam proses.
4.Arahkan perhatian peserta pelatihan pada aspek penting pekerjaan. Misalnya, jika Anda melatih
perwakilan layanan pelanggan untuk menangani panggilan, jelaskan berbagai jenis panggilan
yang akan dia temui.34
5.Berikan informasi awal. Misalnya, supervisor sering kali menghadapi kondisi stres. Anda dapat
mengurangi dampak negatif dari peristiwa tersebut dengan memberi tahu supervisor trainee bahwa
hal tersebut mungkin terjadi.35
6.Peserta pelatihan belajar paling baik dengan kecepatan mereka sendiri. Jika memungkinkan, biarkan mereka mengatur kecepatannya sendiri.
MEMPERKUAT PEMBELAJARANPastikan pembelajar mendapat banyak umpan balik.

Secara khusus:
1.Peserta pelatihan belajar paling baik ketika pelatih segera memperkuat tanggapan yang benar, mungkin
dengan tindakan yang cepat dan baik.
2.Jadwal itu penting. Kurva pembelajaran menurun pada sore hari, sehingga pelatihan
sehari penuh tidak seefektif setengah hari atau tiga perempat hari.
3.Berikan tugas tindak lanjut di akhir pelatihan, sehingga peserta pelatihan diperkuat dengan harus
menerapkan kembali apa yang telah mereka pelajari ke dalam pekerjaan.36
MEMASTIKAN TRANSFER BELAJAR KE PEKERJAANSayangnya, kurang dari 35% peserta pelatihan tampaknya
menerapkan apa yang mereka pelajari dalam pelatihan ke pekerjaan mereka setahun setelah pelatihan.
Memperbaiki statistik menyedihkan itu memerlukan pengambilan langkah khusus di setiap tahap pelatihan.
Sebelum pelatihan, mendapatkan masukan dari peserta pelatihan dan supervisor dalam merancang program,
menerapkan kebijakan kehadiran pelatihan, dan mendorong karyawan untuk berpartisipasi.Selama pelatihan,
memberikan peserta pelatihan pengalaman dan kondisi pelatihan (lingkungan, peralatan) yang menyerupai
lingkungan kerja sebenarnya.Setelah latihan, memperkuat apa yang dipelajari oleh peserta pelatihan, misalnya
dengan menilai dan memberi penghargaan kepada karyawan karena menggunakan keterampilan baru, dan
dengan memastikan bahwa mereka memiliki alat dan bahan yang mereka perlukan untuk menggunakan
keterampilan baru mereka.37
MASALAH DESAIN PELATIHAN LAINNYAManajer mengatasi beberapa masalah lain selama tahap desain
pelatihan. Yang paling penting, mereka meninjau metodologi pelatihan alternatif yang relevan (ceramah,
berbasis web, dan sebagainya) dan memilih metode yang sesuai untuk program mereka. Mereka juga
memutuskan bagaimana mereka akan mengatur berbagai komponen konten pelatihan, memilih cara
mengevaluasi program, mengembangkan rencana ringkasan keseluruhan untuk program tersebut, dan
mendapatkan persetujuan manajemen untuk melanjutkan.
Mengembangkan Program
Pengembangan programberarti benar-benar merakit/membuat konten dan materi pelatihan
program. Ini berarti memilih konten sebenarnya yang akan disajikan oleh program, serta
merancang/memilih metode pengajaran spesifik (ceramah, kasus, berbasis web, dll.) yang
akan Anda gunakan. Peralatan dan materi pelatihan mencakup (misalnya) iPad, buku kerja,
ceramah, slide PowerPoint, aktivitas berbasis web dan komputer, aktivitas kursus, sumber
daya pelatih (misalnya manual), dan materi pendukung.
Beberapa perusahaan membuat konten pelatihannya sendiri, namun terdapat juga
banyak pilihan konten online dan offline yang dapat dipilih. Anda akan menemukan program
turnkey dan siap pakai mengenai hampir semua topik mulai dari keselamatan kerja hingga
pelecehan seksual hingga desain Web dari puluhan ribu penyedia online dan offline. (Lihat,
misalnya, Infoline American Society for Training and Development di www.astd.org,
www.trainerswarehouse.com, dan www.gneil.com, di antara ribuan pemasok tersebut.)38
Paket pelatihan turnkey sering kali mencakup panduan pelatih, buku belajar mandiri, video,
dan konten lainnya.
Setelah Anda merancang, menyetujui, dan mengembangkan program, manajemen dapat
menerapkan dan kemudian mengevaluasinya.Melaksanakanberarti benar-benar memberikan pelatihan,
menggunakan satu atau lebih metode pengajaran (seperti ceramah) yang akan kita bahas selanjutnya.
Kami membahas programevaluasidi akhir bab ini.
6 Jelaskan cara menggunakan

MELAKSANAKAN PROGRAM PELATIHAN
lima teknik pelatihan. Setelah tujuan ditetapkan dan program dirancang serta dianggarkan, Anda dapat beralih ke penerapan program
pelatihan. Ini berarti benar-benar melakukan pelatihan, menggunakan satu atau lebih metode pelatihan yang
kita gunakan sekarang. Kita akan mulai dengan metode yang lebih sederhana dan berteknologi rendah dan
melanjutkan ke metode berbasis komputer.
Pelatihan Kerja
Pelatihan di tempat kerja (OJT)berarti menyuruh seseorang mempelajari suatu pekerjaan dengan benar-benar
melakukannya. Setiap karyawan, mulai dari petugas ruang surat hingga CEO, mendapatkan pelatihan kerja ketika dia
bergabung dengan sebuah perusahaan. Di banyak perusahaan, OJT adalah satu-satunya pelatihan yang tersedia.39(Atau
lebih buruk lagi: Seringkali supervisor hanya mengatakan, Ini meja Anda; mulailah.)
pelatihan di tempat kerja

Melatih seseorang untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil
mengerjakannya.
JENIS PELATIHAN DI TEMPAT KERJAPelatihan di tempat kerja yang paling dikenal adalahmetode
pembinaan atau pengganti. Di sini, seorang pekerja berpengalaman atau supervisor peserta pelatihan
melatih karyawan tersebut. Hal ini mungkin hanya memerlukan perolehan keterampilan dengan
mengamati supervisor, atau (sebaiknya) meminta supervisor atau ahli pekerjaan menunjukkan kepada
karyawan baru cara kerjanya, langkah demi langkah. Pelatihan di tempat kerja adalah bagian dari
pelatihan multifaset di The Men s Wearhouse. Ini menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan
program inisiasi yang komprehensif dan seminar pendidikan berkelanjutan. Setiap manajer Men s
Wearhouse bertanggung jawab atas perkembangan bawahan langsungnya.40Rotasi pekerjaan, di mana
seorang karyawan (biasanya peserta pelatihan manajemen) berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lain pada interval yang direncanakan, adalah teknik OJT lainnya.Tugas khususdemikian pula memberikan
pengalaman langsung kepada eksekutif tingkat bawah dalam menangani masalah-masalah aktual.
Penting bagi pemberi kerja untuk tidak menganggap remeh keberhasilan upaya pelatihan di tempat
kerja. Sebaliknya, pemberi kerja harus secara formal merencanakan dan menyusun proses dan
pengalaman OJT. Melatih para pelatih itu sendiri (sering kali adalah supervisor karyawan), dan
menyediakan materi pelatihan. Pelatih harus mengetahui, misalnya, prinsip-prinsip memotivasi peserta
didik. Karena ekspektasi yang rendah dapat mengakibatkan kinerja peserta pelatihan yang buruk,
supervisor/pelatih harus menekankan ekspektasi mereka yang tinggi. Banyak perusahaan menggunakan
pelatihan sejawat untuk OJT; misalnya karyawan ahli menjawab panggilan pada waktu tertentu sepanjang
hari atau berpartisipasi dalam program radio internal untuk menjawab pertanyaan panggilan rekan-
rekan mereka tentang aspek teknis dalam melakukan pekerjaan mereka.41
Yang lain menggunakan tim karyawan (bukan profesional pelatihan) untuk menganalisis pekerjaan dan
menyiapkan materi pelatihan. Para karyawan, yang sudah ahli dalam pekerjaan, dilaporkan melakukan analisis
tugas lebih cepat dan efektif dibandingkan dengan yang dilakukan oleh para ahli pelatihan.42
PROSES OJTBerikut adalah beberapa langkah untuk membantu memastikan keberhasilan OJT.
Langkah 1: Persiapkan Pelajar
1.Tenangkan pembelajar.
2.Jelaskan mengapa dia diajar.
3.Ciptakan minat dan cari tahu apa yang sudah diketahui pelajar tentang pekerjaan itu.
4.Jelaskan keseluruhan pekerjaan dan kaitkan dengan pekerjaan yang telah diketahui oleh pekerja tersebut.
5.Tempatkan pelajar sedekat mungkin dengan posisi kerja normal.

6.Biasakan pekerja dengan peralatan, bahan, perkakas, dan istilah perdagangan.
Langkah 2: Presentasikan Operasinya
1.Menjelaskan persyaratan kuantitas dan kualitas.

2.Jalani pekerjaan dengan kecepatan kerja normal.
3.Jalani pekerjaan dengan lambat beberapa kali, jelaskan setiap langkahnya. Di sela-sela pengoperasian,
jelaskan bagian-bagian yang sulit, atau bagian-bagian yang kemungkinan besar terjadi kesalahan.
4.Sekali lagi, lakukan pekerjaan dengan lambat beberapa kali; menjelaskan poin-poin penting.
5.Mintalah pelajar menjelaskan langkah-langkahnya saat Anda menjalani pekerjaan dengan lambat.
Langkah 3: Lakukan Uji Coba
1.Mintalah pembelajar mengerjakan pekerjaan tersebut beberapa kali, secara perlahan, dan menjelaskan setiap langkahnya
kepada Anda. Perbaiki kesalahan dan, jika perlu, lakukan beberapa langkah rumit beberapa kali pertama.
2.Jalankan pekerjaan dengan kecepatan normal.
3.Mintalah pelajar melakukan pekerjaannya, secara bertahap membangun keterampilan dan kecepatan.
4.Segera setelah pelajar menunjukkan kemampuan untuk melakukan pekerjaan tersebut, biarkan pekerjaan tersebut dimulai,
namun jangan tinggalkan dia.
Langkah 4: Tindak Lanjut
1.Tentukan kepada siapa pembelajar harus meminta bantuan.

2.Kurangi pengawasan secara bertahap, periksa pekerjaan dari waktu ke waktu.
3.Perbaiki pola kerja yang salah sebelum menjadi kebiasaan. Tunjukkan mengapa metode yang Anda
sarankan lebih unggul.
4.Pujilah kerja bagus.
Pelatihan Magang
Pelatihan magangadalah sebuah proses dimana seseorang menjadi pekerja terampil, biasanya
melalui kombinasi pembelajaran formal dan pelatihan kerja jangka panjang. Ini secara tradisional
melibatkan pembelajaran pelajar/magang di bawah bimbingan seorang pengrajin ahli. Ketika
produsen baja Dofasco mengetahui bahwa banyak karyawannya akan pensiun dalam 5 hingga 10
tahun ke depan, perusahaan tersebut memutuskan untuk menghidupkan kembali pelatihan
pemagangannya. Pelamar telah disaring sebelumnya. Karyawan baru kemudian menghabiskan
waktu sekitar 32 bulan dalam program pelatihan pemagangan internal, mempelajari berbagai
pekerjaan di bawah bimbingan karyawan berpengalaman.43
Sistem Pemagangan Nasional Departemen Tenaga Kerja AS mempromosikan program
pemagangan. Lebih dari 460.000 peserta magang berpartisipasi dalam 28.000 program, dan
program terdaftar dapat menerima kontrak federal dan negara bagian serta bantuan
lainnya.44Gambar 8-2 mencantumkan daftar magang terkini yang populer.
Pembelajaran Informal
Survei dari American Society for Training and Development memperkirakan bahwa sebanyak 80% dari
apa yang dipelajari karyawan dalam pekerjaan mereka pelajari melalui cara-cara informal, termasuk
melakukan pekerjaan mereka sehari-hari dengan rekan kerja mereka.45
Meskipun para manajer tidak mengelola pembelajaran informal, masih banyak yang dapat mereka
lakukan untuk memastikan hal tersebut terjadi. Sebagian besar langkahnya sederhana. Misalnya,
Transmisi dan Distribusi Tenaga Listrik Siemens di Raleigh, Carolina Utara, menempatkan peralatan di
area kafetaria untuk memanfaatkan diskusi terkait pekerjaan yang sedang berlangsung. Bahkan
memasang papan tulis dengan spidol dapat memfasilitasi pembelajaran informal. Sun Microsystems
menerapkan alat pembelajaran online informal yang disebut Sun Learning eXchange. Ini telah
berkembang menjadi platform yang berisi lebih dari 5.000 materi/saran pembelajaran informal yang
membahas berbagai topik mulai dari penjualan hingga dukungan teknis.46
Pelatihan Instruksi Kerja

Banyak pekerjaan (atau bagian dari pekerjaan) terdiri dari serangkaian langkah yang paling baik dipelajari langkah demi langkah.
Pelatihan langkah demi langkah disebutpelatihan instruksi kerja (JIT). Pertama, buatlah daftar langkah-langkah pekerjaan yang
diperlukan (katakanlah untuk menggunakan pemotong kertas mekanis) masing-masing dalam urutan yang benar. Kemudian (lihat
halaman berikut) buatlah daftar poin-poin penting yang terkait (jika ada) di samping setiap langkah. Langkah-langkah seperti itu a
lembar pelatihan instruksi kerjamenunjukkan kepada peserta apa yang harus dilakukan, dan poin-poin penting menunjukkan
bagaimana hal itu harus dilakukan dan alasannya.
Sebagai contoh, ketika melatih pengemudi UPS baru untuk parkir dan turun, perusahaan tidak menyia-nyiakan peluang apa
pun. Di antara langkah-langkah yang diajarkan kepada pengemudi baru adalah sebagai berikut: Pergeseran ke
GAMBAR 8-2Beberapa
Program Magang Terdaftar Departemen Tenaga Kerja AS menawarkan akses ke 1.000 bidang karier,
Magang Populer
termasuk pekerjaan-pekerjaan teratas berikut:
Sumber:www.doleta.gov/oa, Pelaut yang cakap
diakses 3 Juli 2009.
Tukang kayu
Koki
Spesialis pengembangan penitipan anak
Pekerja kerajinan konstruksi
Asisten dokter gigi
Montir listrik
Konstruktor lift
Petugas pemadam kebakaran
Agen penegak hukum

Sopir truk di luar jalan,
Pipefitter
pelatihan magang pelatihan instruksi kerja (JIT) Membuat daftar tugas dasar
Suatu proses terstruktur dimana orang setiap pekerjaan, beserta poin-poin penting, untuk
menjadi pekerja terampil melalui memberikan pelatihan langkah demi langkah bagi
kombinasi pengajaran di kelas dan karyawan.
pelatihan di tempat kerja.
Langkah Poin Penting
1. Nyalakan mesin Tidak ada
2. Atur jarak pemotongan Baca skala dengan cermat untuk mencegah potongan berukuran salah
3. Letakkan kertas di atas meja potong Pastikan kertas rata. untuk mencegah potongan yang tidak
4. Dorong kertas hingga ke pemotong Pastikan kertas rapat rata untuk mencegah potongan yang
5. Pegang pelepas pengaman dengan Jangan lepaskan tangan kiri tidak rata untuk mencegah tangan
tangan kiri yang tersangkut pemotong
6. Pegang pelepasan pemotong dengan Jangan lepaskan tangan kanan untuk mencegah tangan dari
tangan kanan yang tersangkut pemotong
7. Tarik pemotong dan pelepas Pertahankan kedua tangan pada pelepasan yang sesuai, menghindari
pengaman secara bersamaan tangan berada di meja potong
8. Tunggu hingga pemotong ditarik kembali Pelepasan kedua tangan agar tangan tidak berada di
meja potong
9. Tarik kembali kertas Pastikan pemotong telah ditarik kembali; jauhkan kedua tangan
dari pelepasan
10. Matikan motor Tidak ada
gigi terendah atau parkir; matikan kunci kontak; gunakan rem parkir; lepaskan sabuk pengaman
dengan tangan kiri Anda; Buka pintunya; dan letakkan kunci di jari manis Anda.47
Kuliah
Ceramah adalah cara cepat dan sederhana untuk menyajikan pengetahuan kepada kelompok besar peserta
pelatihan, seperti ketika tenaga penjualan perlu mempelajari fitur-fitur produk baru.48Berikut beberapa pedoman
dalam menyajikan ceramah:49
* Jangan memulai dengan langkah yang salah. Misalnya, jangan memulai dengan lelucon yang tidak relevan.
* Bicaralah hanya tentang apa yang Anda ketahui dengan baik.
* Berikan sinyal kepada pendengar Anda. Misalnya, jika Anda memiliki daftar barang, mulailah dengan
mengatakan sesuatu seperti, Ada empat alasan mengapa laporan penjualan diperlukan. . . .
Pertama . . .
* Gunakan anekdot dan cerita untuk ditunjukkan, bukan untuk diceritakan.
* Waspadai audiens Anda. Perhatikan bahasa tubuh untuk mencari sinyal negatif seperti gelisah. Jika
mereka tidak melihat Anda, mereka mungkin bosan.
* Pertahankan kontak mata dengan penonton.

* Pastikan semua orang di ruangan dapat mendengarnya. Ulangi pertanyaan yang Anda dapatkan dari peserta pelatihan.
* Kendalikan tangan Anda. Biarkan mereka menggantung secara alami di sisi tubuh Anda.
* Bicaralah dari catatan, bukan dari naskah. Tuliskan catatan pada kartu indeks besar atau slide
PowerPoint. Gunakan ini sebagai garis besar.
* Bagi pembicaraan panjang menjadi serangkaian pembicaraan singkat. Pembicara sering kali memberikan ikhtisar
singkat pendahuluan dan kemudian menghabiskan sisa 1 jam presentasi dengan membahas materi mereka poin
demi poin. Para ahli menyarankan untuk membagi pembicaraan panjang menjadi serangkaian pembicaraan 10
menit, masing-masing dengan pendahuluannya sendiri. Tulis slide PowerPoint singkat, dan luangkan waktu sekitar
satu menit untuk setiap slide. Setiap pendahuluan menyoroti apa yang akan Anda diskusikan, mengapa hal itu
penting bagi audiens, dan kredibilitas Anda mengapa mereka harus mendengarkan Anda.50
* Praktik. Jika memungkinkan, berlatihlah dalam kondisi yang serupa dengan kondisi saat
Anda akan memberikan presentasi.
Pembelajaran Terprogram
Apakah medianya adalah buku teks, PC, atau Internet,pembelajaran terprogram(atau instruksi
terprogram) adalah metode belajar mandiri langkah demi langkah yang terdiri dari tiga bagian:
1.Menyajikan pertanyaan, fakta, atau masalah kepada pembelajar
2.Membiarkan orang tersebut merespons
3.Memberikan umpan balik mengenai keakuratan jawaban, dengan petunjuk tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya
Umumnya, pembelajaran terprogram menyajikan fakta dan pertanyaan lanjutan bingkai demi
bingkai. Ketika pelajar merespons, bingkai berikutnya memberikan umpan balik mengenai keakuratan
jawaban. Pertanyaan selanjutnya seringkali bergantung pada bagaimana pembelajar menjawab
pertanyaan sebelumnya. Umpan balik bawaan dari jawaban memberikan penguatan.
Pembelajaran terprogram mengurangi waktu pelatihan. Hal ini juga memfasilitasi pembelajaran dengan
membiarkan peserta belajar sesuai kecepatan mereka sendiri, mendapatkan umpan balik langsung, dan
mengurangi risiko kesalahan. Beberapa orang berpendapat bahwa peserta pelatihan tidak belajar lebih banyak
dari pembelajaran terprogram dibandingkan dari buku teks. Namun penelitian pada umumnya mendukung
efektivitas pembelajaran terprogram. Sebuah studi tipikal berfokus pada 40 mahasiswa sarjana tahun kedua
dalam mata kuliah kimia organik-I. Ada yang belajar dalam suasana perkuliahan konvensional dan ada pula yang
menggunakan pembelajaran terprogram. Para peneliti menyimpulkan bahwa Temuan ini menunjukkan bahwa
pembelajaran terprogram dapat dianggap sebagai alternatif yang lebih baik daripada ceramah konvensional
dalam pengajaran stereokimia.51
Sistem bimbingan belajar yang cerdasmengambil pembelajaran terprogram satu langkah lebih jauh.
Selain pembelajaran terprogram yang biasa, sistem bimbingan belajar cerdas terkomputerisasi
mempelajari pertanyaan dan pendekatan apa yang berhasil dan tidak berhasil bagi pelajar, dan kemudian
menyesuaikan urutan pengajaran dengan kebutuhan unik peserta pelatihan.
Pelatihan Berbasis Audiovisual

Meskipun semakin banyak digantikan oleh metode berbasis web, teknik pelatihan berbasis
audiovisual seperti DVD, film, PowerPoint, dan kaset audio masih populer.52Ford Motor Company
menggunakan video dalam sesi pelatihan dealernya untuk mensimulasikan masalah dan reaksi
terhadap berbagai keluhan pelanggan, misalnya. Pertimbangkan untuk menggunakannya dalam
situasi berikut:
1.Ketika ada kebutuhan untuk mengilustrasikan cara mengikuti urutan tertentu dari waktu ke
waktu, misalnya saat mengajarkan perbaikan mesin. Kemampuan audiovisual stop-action,
instant replay, dan gerak cepat atau lambat dapat berguna di sini.
2.Ketika ada kebutuhan untuk menunjukkan peristiwa yang tidak mudah didemonstrasikan kepada peserta pelatihan
dalam ceramah langsung, seperti tur visual ke pabrik.
Pelatihan Ruang Depan

Dengan pelatihan ruang depan, peserta pelatihan belajar menggunakan peralatan aktual atau simulasi yang
akan mereka gunakan saat bekerja, namun dilatih di luar pekerjaan (mungkin di ruangan terpisah atauruang
depan). Pelatihan ruang depan diperlukan ketika melatih karyawan dalam pekerjaan terlalu mahal atau
berbahaya. Misalnya, menempatkan pekerja baru di jalur perakitan dapat memperlambat produksi, dan ketika
keselamatan menjadi perhatian seperti halnya pelatihan simulasi pilot mungkin merupakan satu-satunya
alternatif praktis. Sebagai contoh, UPS menggunakan laboratorium pembelajaran seukuran aslinya untuk
menyediakan program pelatihan realistis selama 40 jam dan 5 hari bagi calon pengemudi.53
Sistem Pendukung Kinerja Elektronik (EPSS)

Sistem pendukung kinerja elektronik (EPSS)adalah alat dan tampilan terkomputerisasi yang
mengotomatiskan pelatihan, dokumentasi, dan dukungan telepon.54Saat Anda menghubungi
perwakilan layanan Dell tentang masalah pada komputer baru Anda, dia mungkin menanyakan
pertanyaan yang diajukan oleh EPSS; ini membawa Anda berdua, langkah demi langkah, melalui
rangkaian analitis. Tanpa EPSS, Dell harus melatih perwakilan layanannya untuk mengingat
sejumlah besar solusi yang tidak realistis. Aetna Insurance memotong kursus pelatihan yang
dipimpin instruktur selama 13 minggu untuk karyawan call center baru sekitar 2 minggu dengan
menyediakan alat pendukung kinerja kepada karyawan.55
pembelajaran terprogram dukungan kinerja elektronik

Sebuah metode sistematis untuk mengajarkan sistem (EPSS)
keterampilan kerja, yang melibatkan penyajian pertanyaan Seperangkat alat dan tampilan terkomputerisasi yang
atau fakta, memungkinkan orang untuk merespons, dan mengotomatiskan pelatihan, dokumentasi, dan
memberikan umpan balik langsung kepada pelajar dukungan telepon; mengintegrasikan otomatisasi ini ke
mengenai keakuratan jawabannya. dalam aplikasi; dan memberikan dukungan yang lebih
cepat, lebih murah, dan efektif dibandingkan metode
tradisional.
Sistem pendukung kinerja merupakan alat bantu kerja modern.Alat bantu pekerjaanadalah serangkaian instruksi,
diagram, atau metode serupa yang tersedia di lokasi kerja untuk memandu pekerja.56Alat bantu kerja bekerja dengan
sangat baik pada pekerjaan kompleks yang memerlukan beberapa langkah, atau ketika ada bahaya jika kita lupa satu
langkah. Pilot maskapai penerbangan menggunakan alat bantu kerja (seperti daftar hal-hal yang harus dilakukan
sebelum lepas landas). Mantan Divisi Elektromotif GM memberikan bantuan pekerjaan kepada pekerja dalam bentuk
diagram. Ini menunjukkan, misalnya, di mana kabel lokomotif berjalan dan kabel warna mana yang menuju ke mana.
Konferensi video
Konferensi video populer untuk melatih karyawan yang tersebar secara geografis, dan
melibatkan penyampaian program melalui sinyal audio dan video terkompresi melalui jalur
broadband kabel, Internet, atau satelit. Vendor seperti Cisco menawarkan produk konferensi
video seperti Webex dan TelePresence (www.cisco.com/en/US/products/ ps10352/
index.html). Pengusaha biasanya menggunakan teknologi konferensi video dengan teknologi
lainnya. Misalnya, lini produk Cisco Unified Video Conferencing (CUVC) menggabungkan
kolaborasi grup Cisco dan perangkat lunak pengambilan keputusan dengan konferensi video,
telepon video, dan kemampuan TelePresence yang realistis.57
Ketika Cisco menyelenggarakan program pelatihan untuk mitranya, secara alami Cisco
menggunakan kemampuan konferensi videonya. Kursus ini adalah kursus praktis yang dirancang
untuk membantu Insinyur Sistem dan manajer TI memahami sepenuhnya fitur, manfaat, dan
keseluruhan pengoperasian komponen jaringan konferensi video Cisco.58
Pelatihan Berbasis Komputer (CBT)

Pelatihan berbasis komputer mengacu pada metode pelatihan yang menggunakan sistem interaktif berbasis
komputer untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan. Misalnya, perusahaan menggunakan CBT untuk
mengajarkan karyawannya metode yang aman untuk menghindari terjatuh; sistem ini memungkinkan peserta
pelatihan memutar ulang pelajaran dan menjawab pertanyaan, dan sangat efektif bila dipadukan dengan praktik
nyata di bawah pengawasan pelatih.59
Pelatihan berbasis komputer semakin interaktif dan realistis. Misalnya, pelatihan multimedia
interaktifmengintegrasikan penggunaan teks, video, grafik, foto, animasi, dan suara untuk menghasilkan
lingkungan pelatihan yang kompleks dimana peserta berinteraksi.60Dalam pelatihan seorang dokter,
misalnya, sistem seperti itu memungkinkan seorang mahasiswa kedokteran mengambil riwayat
kesehatan pasien hipotetis, melakukan pemeriksaan, dan menganalisis tes laboratorium. Kemudian,
dengan mengklik tombol periksa dada, siswa dapat memilih jenis pemeriksaan dada dan bahkan
mendengar suara jantung orang tersebut. Mahasiswa kedokteran kemudian dapat menafsirkan suara
dan menarik kesimpulan yang menjadi dasar diagnosis.Pelatihan realitas virtualmengambil realisme ini
selangkah lebih maju, dengan menempatkan peserta pelatihan ke dalam lingkungan simulasi.
Pembelajaran Simulasi
Pembelajaran simulasi memiliki arti yang berbeda bagi orang yang berbeda. Sebuah survei menanyakan
kepada para profesional pelatihan pengalaman apa yang memenuhi syarat sebagai pengalaman pembelajaran
simulasi. Persentase pelatih yang memilih setiap pengalaman adalah:
* Game jenis realitas virtual, 19%

* Panduan animasi langkah demi langkah, 8%
* Skenario dengan pertanyaan dan pohon keputusan yang melapisi animasi, 19%
* Permainan peran online dengan foto dan video, 14%
* Pelatihan perangkat lunak termasuk tangkapan layar dengan permintaan interaktif, 35%
* Lainnya, 6%61
Realitas mayamenempatkan peserta pelatihan dalam lingkungan tiga dimensi buatan yang mensimulasikan
peristiwa dan situasi yang mungkin dialami dalam pekerjaan.62Perangkat sensorik mengirimkan bagaimana
peserta pelatihan merespons ke komputer, dan peserta pelatihan melihat, merasakan dan mendengar apa yang
sedang terjadi, dibantu oleh kacamata khusus serta perangkat pendengaran dan sensorik.63
CONTOH TENTARA ASAngkatan Bersenjata AS menggunakan program pelatihan berbasis

simulasi untuk tentara dan perwira. Misalnya, tentara mengembangkan program pelatihan
jenis video game yang disebut Komando Spektrum Penuh dan Prajurit Spektrum Penuh
melatih pasukan dalam peperangan kota. Menurut salah satu deskripsi, kedua game ini menawarkan fitur yang
sangat realistis, dalam konteks yang menekankan keterampilan kepemimpinan dan pengambilan keputusan
secara real-time.64
CONTOH LAINNYAPengusaha menggunakan simulasi terkomputerisasi untuk memberikan lebih

banyak realisme ke dalam pelatihan mereka. Misalnya, Environmental Tectonics Corporation yang
berbasis di Orlando menciptakan simulasi Manajemen Bencana Tingkat Lanjut untuk peserta
pelatihan tanggap medis darurat. Salah satu skenario simulasi melibatkan pesawat penumpang
yang menabrak landasan pacu. Begitu realistis hingga meresahkan, peserta pelatihan termasuk
petugas pemadam kebakaran dan petugas bandara merespons simulasi pemandangan dan suara
kecelakaan melalui alat penunjuk dan radio.65Ketika Cisco Systems memutuskan bahwa mereka
memerlukan cara yang lebih baik untuk melatih puluhan ribu peserta pelatihan Cisco untuk ujian
sertifikasi Cisco, mereka beralih ke game. Cisco menanamkan pembelajaran dalam suasana seperti
video game yang mencakup musik, grafik, dan efek suara.66Simulasi pelatihan mahal, namun bagi
perusahaan besar, biaya per karyawan biasanya masuk akal.67
Salah satu cara untuk mengurangi biaya adalah dengan memanfaatkan lingkungan virtual seperti Second
Life. Misalnya, British Petroleum menggunakan Second Life untuk melatih karyawan baru di pompa bensin.
Tujuannya di sini adalah untuk menunjukkan kepada karyawan baru SPBU bagaimana menggunakan fitur
keselamatan tangki penyimpanan bensin. BP membuat rendering tiga dimensi dari sistem tangki di Second Life.
Peserta pelatihan dapat menggunakan ini untuk melihat bawah tanah dan mengamati dampak penggunaan
perangkat keselamatan.68
KEUNTUNGANSecara umum, teknologi interaktif dan simulasi mengurangi waktu pembelajaran rata-rata 50%.69
Keuntungan lainnya termasuk konsistensi pengajaran (komputer, tidak seperti pelatih manusia, tidak mengalami
hari baik dan hari buruk), penguasaan pembelajaran (jika peserta pelatihan tidak mempelajarinya, dia biasanya
tidak dapat melanjutkan ke langkah berikutnya), peningkatan retensi , dan peningkatan motivasi peserta
pelatihan (yang dihasilkan dari umpan balik yang responsif).
Rumah perangkat lunak spesialis multimedia seperti Graphic Media of Portland, Oregon,
menghasilkan banyak konten untuk program ini. Mereka memproduksi judul khusus dan program
umum seperti paket $999 untuk mengajarkan keselamatan di tempat kerja.
Pembelajaran Interaktif
Pengusaha juga beralih dari pembelajaran berbasis buku teks dan ruang kelas ke pembelajaran interaktif.
Misalnya, karyawan Cheesecake Factory menggunakan VideoCafé, sebuah platform sejenis YouTube,
yang memungkinkan karyawan mengunggah dan berbagi cuplikan video tentang topik terkait pekerjaan,
termasuk salam pelanggan dan persiapan makanan. Perusahaan juga menekankan permainan interaktif,
termasuk simulasi yang menunjukkan kepada karyawan cara membangunnya
hamburger yang sempurna. Di antara para vendor, Learning Tree International menerapkan
solusi pelatihan di ruang kelas, online langsung, dan di tempat yang sesuai dengan pelajar Gen Y
karena fitur interaktifnya; latihan langsung; dan pengalaman online langsung.70
Pelatihan Berbasis Internet

Pelatih semakin banyak menggunakan pembelajaran berbasis Internet untuk menyampaikan program.
Hingga tahun 2004, pelatihan rekanan penjualan ADP yang baru memerlukan pelatihan kelas yang mahal
selama dua minggu di pusat pelatihan ADP di Atlanta, Georgia. Saat ini, ADP melatih tenaga penjualan
barunya secara online, menggunakan sistem manajemen pembelajaran Blackboard yang serupa dengan
yang digunakan oleh banyak mahasiswa online.71Perusahaan kacamata Italia Luxottica (yang mereknya
meliputi LensCrafters, Pearl Vision, dan Sunglass Hut) memberikan pelatihan standar kepada 38.000
karyawannya di seluruh dunia melalui akses instan online ke informasi seperti produk dan peraturan
baru.72
Ada dua cara dasar untuk menawarkan kursus online kepada karyawan. Pertama, pemberi kerja
dapat mendorong dan/atau memfasilitasi karyawannya untuk mengikuti kursus online yang relevan
bantuan pekerjaan
Serangkaian instruksi, diagram, atau metode

serupa yang tersedia di lokasi kerja untuk
memandu pekerja.
penawaran online (intranet) miliknya sendiri atau dari ratusan vendor pelatihan online di Web. Misalnya,
pemberi kerja mungkin mengatur dengan www.puresafety. com untuk mengizinkan karyawannya
mengambil satu atau lebih kursus keselamatan kerja dari penawaran puresafety.com tersebut.
PORTAL BELAJARPendekatan kedua adalah mengatur vendor pelatihan online agar kursusnya
tersedia melalui portal pembelajaran berbasis intranet perusahaan. Aportal pembelajaranadalah
bagian dari situs web perusahaan yang menawarkan akses online kepada karyawan ke banyak
atau semua kursus pelatihan yang mereka perlukan agar berhasil dalam pekerjaan mereka. Paling
sering, pemberi kerja membuat kontrak dengan penyedia layanan aplikasi (ASP). Pencarian Google
untuk perusahaan e-learning mengungkapkan banyak vendor seperti SkillSoft, Plateau Systems,
dan Employment Law Learning Technologies. Ketika karyawan membuka portal pembelajaran
perusahaan mereka, mereka sebenarnya mengakses menu kursus pelatihan yang ditawarkan ASP
untuk pemberi kerja.
Meningkatkan Produktivitas Melalui HRIS

Sistem Manajemen Pembelajaran
Sistem manajemen pembelajaran (LMS) adalah perangkat lunak khusus yang mendukung
pelatihan Internet dengan membantu pemberi kerja mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan
dalam menjadwalkan, menyampaikan, menilai, dan mengelola pelatihan online itu sendiri.
Misalnya, General Motors menggunakan LMS untuk membantu dealernya di Afrika dan Timur
Tengah memberikan pelatihan. LMS berbasis Internet mencakup katalog kursus, pendaftaran
mandiri yang disetujui pengawas, dan tes sebelum dan sesudah kursus. Sistem kemudian secara
otomatis menjadwalkan pelatihan individu.73 Blackboard dan WebCT adalah dua sistem
manajemen pembelajaran yang berorientasi pada perguruan tinggi.
Pergerakan saat ini adalah menuju integrasi sistem e-learning dengan sistem informasi
perusahaan secara keseluruhan. Dengan cara ini, misalnya, pemberi kerja secara otomatis
memperbarui inventaris keterampilan dan rencana suksesi ketika karyawan menyelesaikan
pelatihan mereka.74
MENGGUNAKAN PEMBELAJARAN BERBASIS INTERNETPenggunaan e-learning sering kali

bergantung pada efisiensi. Pembelajaran web tidak selalu mengajarkan lebih cepat atau lebih baik.
Dalam satu tinjauan bukti, pengajaran berbasis web sedikit lebih efektif daripada pengajaran di
kelas dalam mengajarkan ingatan akan fakta dan prinsip, dan pengajaran berbasis web dan
pengajaran di kelas sama efektifnya dalam mengajarkan informasi tentang bagaimana melakukan
suatu tugas atau tindakan.75Namun tentu saja, kebutuhan untuk mengajar sejumlah besar siswa
dari jarak jauh, atau untuk memungkinkan siswa belajar di waktu luang mereka, sering kali
menjadikan e-learning jauh lebih efisien sehingga perbedaan kecil antara pembelajaran berbasis
Web dan pembelajaran di kelas menjadi tidak ada artinya.76
Dalam praktiknya, banyak perusahaan memilih pembelajaran campuran (blended learning). Di sini,
peserta pelatihan menggunakan beberapa metode penyampaian (seperti manual, kuliah di kelas,
program e-learning mandiri, dan seminar atau webinar berbasis web) untuk mempelajari materi.77
Intuit (yang membuat perangkat lunak seperti TurboTax) menggunakan pelatihan kelas yang dipimpin
instruktur untuk mendatangkan distributor baru dan mempercepat mereka. Kemudian mereka
menggunakan sistem kelas virtual untuk memberikan pelatihan tambahan, pertemuan bulanan dengan
distributor, dan kelas singkat tentang fitur perangkat lunak khusus.78
Pembelajaran Seluler
Pembelajaran seluler(atau pembelajaran on-demand ) berarti menyampaikan konten pembelajaran sesuai
permintaan melalui perangkat seluler seperti ponsel, laptop, dan iPad, di mana pun dan kapan pun pembelajar
mempunyai waktu dan keinginan untuk mengaksesnya.79Misalnya, dengan menggunakan iPod touch
dominKnow (www.dominknow.com) dan Portal Pusat Pembelajaran Sentuh yang dioptimalkan untuk iPhone,
peserta pelatihan dapat masuk dan mengikuti kursus online penuh.80
Pengusaha menggunakan pembelajaran seluler untuk memberikan pelatihan perusahaan dan mengunduh
segala hal mulai dari cara mencapai kesepakatan penjualan yang penting hingga mengoptimalkan perubahan
organisasi hingga mempelajari bahasa Spanyol bisnis. . . Kamu dapat menjadi . . . mengendarai sepeda sambil
mendengarkan program latihan.81Capital One membeli 3.000 iPod untuk trainee yang memilikinya
terdaftar di salah satu dari 20 kursus yang dipimpin instruktur di Capital One University. Departemen pelatihan
kemudian meminta penyedia buku audio Internet untuk membuat situs pembelajaran audio dalam firewall
Capital One. Karyawan menggunakannya untuk mengunduh buku dan materi lain yang diminta instruktur ke
iPod mereka.82IBM menggunakan pembelajaran seluler untuk menyampaikan informasi tepat waktu (misalnya,
tentang fitur produk baru) kepada tenaga penjualannya. Untuk meningkatkan aksesibilitas pembelajaran
tersebut, departemen pelatihan IBM sering membagi, katakanlah, program satu jam menjadi 10 menit. Dengan
begitu, karyawan tidak perlu meluangkan waktu satu jam penuh untuk mendengarkan. Beberapa perusahaan
menggunakan blog untuk mengkomunikasikan pembelajaran kepada peserta pelatihan.83JP Morgan mendorong
karyawan untuk menggunakan pesan instan sebagai perangkat pembelajaran cepat, misalnya, untuk
memberikan informasi terbaru kepada rekan kerja tentang produk baru dengan cepat.
Kelas Virtual
Pembelajaran berbasis web konvensional cenderung terbatas pada jenis pembelajaran online
dimana banyak siswa sudah terbiasa membaca presentasi PowerPoint, berpartisipasi dalam
ruang obrolan jenis pesan instan, dan mengikuti ujian online, misalnya.
Ruang kelas virtual membawa pembelajaran online ke tingkat yang baru. Akelas maya
menggunakan perangkat lunak kolaborasi khusus untuk memungkinkan beberapa pelajar jarak jauh,
menggunakan PC atau laptop mereka, untuk berpartisipasi dalam diskusi audio dan visual langsung,
berkomunikasi melalui teks tertulis, dan belajar melalui konten seperti slide PowerPoint.
Ruang kelas virtual menggabungkan pembelajaran berbasis web terbaik yang ditawarkan oleh
sistem seperti Blackboard dan WebCT dengan video dan audio langsung. Misalnya, Elluminate Langsung!
memungkinkan pelajar berkomunikasi dengan audio dua arah yang jelas; membangun komunitas
dengan profil pengguna dan video langsung; berkolaborasi dengan obrolan dan papan tulis bersama;
dan belajar dengan aplikasi bersama seperti slide PowerPoint.84
Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi

Belajar sepanjang hayatberarti memberikan karyawan pengalaman belajar berkelanjutan selama masa
kerja mereka di perusahaan, dengan tujuan memastikan mereka memiliki kesempatan mempelajari
keterampilan yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan dan memperluas wawasan mereka.
Misalnya, seorang pelayan senior di restoran Rhapsody di Chicago menerima gelar sarjananya dan mulai
bekerja untuk meraih gelar master dalam pekerjaan sosial menggunakan program akun pembelajaran
seumur hidup (LiLA) yang ditawarkan perusahaannya. Pembelajaran seumur hidup dapat berkisar dari
keterampilan perbaikan dasar (misalnya, bahasa Inggris sebagai bahasa kedua) hingga perguruan tinggi.
Mirip dengan rencana 401(k), pemberi kerja dan karyawan berkontribusi pada rencana LiLA (tanpa
keuntungan pajak dari rencana 401(k)), dan karyawan dapat menggunakan dana ini untuk memperbaiki
dirinya sendiri.85
PELATIHAN LITERASIBerdasarkan perkiraan, sekitar 39 juta orang di Amerika Serikat

menderita ketidakmampuan belajar. Studi lain menyebut tenaga kerja Amerika kurang siap.
86Namun penekanan pada kerja tim dan kualitas saat ini mengharuskan karyawan membaca,
menulis, dan memahami angka.87
Pengusaha sering kali beralih ke perusahaan swasta seperti Education Management Corporation untuk
menyediakan pendidikan yang diperlukan.88Pendekatan pelatihan literasi sederhana lainnya adalah dengan meminta
supervisor mengajarkan keterampilan dasar dengan memberikan latihan menulis dan berbicara kepada karyawan.89
Misalnya, jika seorang karyawan perlu menggunakan manual untuk mengetahui cara mengubah suatu bagian,
ajari orang tersebut cara menggunakan indeks untuk menemukan bagian yang relevan. Pendekatan lain adalah
dengan mendatangkan tenaga profesional dari luar (seperti guru dari sekolah menengah setempat) untuk
mengajar, misalnya, perbaikan membaca atau menulis. Meminta karyawan mengikuti pendidikan orang dewasa
atau kelas malam sekolah menengah atas adalah pilihan lain.
kelas maya belajar sepanjang hayat
Metode pengajaran yang menggunakan perangkat lunak Memberikan karyawan pengalaman pembelajaran berkelanjutan
kolaborasi khusus untuk memungkinkan banyak pelajar jarak selama masa kerja mereka di perusahaan, dengan tujuan
jauh, menggunakan PC atau laptop mereka, untuk memastikan mereka memiliki kesempatan untuk mempelajari
berpartisipasi dalam diskusi audio dan visual langsung, keterampilan yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan
berkomunikasi melalui teks tertulis, dan belajar melalui mereka dan untuk memperluas kemampuan mereka.
konten seperti slide PowerPoint. cakrawala pekerjaan.

MENGELOLA TENAGA KERJA BARU

Pelatihan Keanekaragaman
Pelatihan keberagamanbertujuan untuk meningkatkan kepekaan lintas budaya, dengan tujuan

membina hubungan kerja yang lebih harmonis di antara karyawan perusahaan. Pelatihan
tersebut biasanya mencakup peningkatan keterampilan interpersonal, memahami dan
menghargai perbedaan budaya, meningkatkan keterampilan teknis, mensosialisasikan karyawan
ke dalam budaya perusahaan, mengindoktrinasi pekerja baru ke dalam etos kerja AS,
meningkatkan kemahiran bahasa Inggris dan keterampilan matematika dasar, dan
meningkatkan keterampilan bilingual untuk berbahasa Inggris. karyawan.90Misalnya, IBM
memiliki program online untuk mendidik para manajer mengenai keberagaman, kepemimpinan
inklusif, dan pelecehan seksual. Materi pelatihan mencakup modul pembelajaran interaktif yang
memungkinkan peserta pelatihan mempraktikkan apa yang telah mereka pelajari, testimoni dari
para eksekutif IBM, dan alat penilaian mandiri.91
Sebagian besar pengusaha memilih program pelatihan keberagaman yang tersedia sepertiHanya menjadi
FAIR: Pendekatan praktis terhadap keberagaman dan tempat kerja, dari produksi
VisionPoint. Paket tersebut mencakup video streaming, fasilitator dan panduan diskusi,
materi peserta dan buku kerja, DVD berisi materi cetak, slide PowerPoint, dan dua video
(harga pembelian untuk keseluruhan program adalah sekitar $1.000). Hal ini mencakup,
misalnya, sketsa yang menggambarkan hal-hal seperti pentingnya berkomunikasi, dan
potensi jebakan dalam melakukan stereotip terhadap orang lain.92
Pelatihan Tim
Kerja tim bukanlah sesuatu yang selalu muncul secara alami. Oleh karena itu, perusahaan mencurahkan banyak
waktu untuk melatih karyawan baru agar saling mendengarkan dan bekerja sama. Proses pelatihan Toyota
menekankan dedikasi terhadap kerja tim. Misalnya, program ini menggunakan latihan-latihan singkat untuk
mengilustrasikan contoh-contoh kerja sama tim yang baik dan buruk, serta untuk membentuk sikap karyawan
baru mengenai kerja sama tim yang baik.
Program pembangunan tim di pabrik Coca-Cola Baltimore menggambarkan apa yang biasanya
melibatkan pelatihan tim.93Dalam kasus ini, pabrik mengalami turnover dan ketidakhadiran yang tinggi.
Manajer pabrik yang baru memutuskan untuk melakukan reorganisasi tim dan menggunakan pelatihan
tim untuk mendukung organisasi baru.
Pelatihan tim berfokus pada masalah teknis, interpersonal, dan manajemen tim. Dengan kondisipelatihan
teknisMisalnya, manajemen mendorong karyawan tim untuk mempelajari pekerjaan satu sama lain, dengan
tujuan mendorong penugasan tim yang fleksibel. Pelatihan silangberarti melatih karyawan untuk melakukan
tugas atau pekerjaan yang berbeda dari tugas atau pekerjaan mereka; melakukan hal ini akan memfasilitasi
fleksibilitas dan rotasi pekerjaan, seperti ketika Anda mengharapkan anggota tim untuk sesekali berbagi
pekerjaan.
Ketika kerja tim gagal, sering kali hal ini disebabkan oleh masalah antarpribadi seperti konflik dalam
tim, kurangnya kesepakatan, komunikasi yang dijaga ketat, dan kritik pribadi. Dalam hal ini, pelatihan tim
disertakankemampuan interpesonalpelatihan seperti mendengarkan, menangani konflik, dan
bernegosiasi.94Dalam praktiknya, tim yang efektif juga memerlukan keterampilan manajemen tim
tertentu. Pada kasus ini,keterampilan manajemen timtermasuk pelatihan dalam pemecahan masalah,
manajemen rapat, pengambilan keputusan konsensus, dan kepemimpinan tim (karena setiap anggota
tim harus menjalankan kepemimpinan tim pada satu waktu atau lainnya).
Pengusaha juga menggunakan pelatihan tim untuk membangun tim manajemen yang lebih kuat. Hal ini sering kali
melibatkan metode pelatihan khusus. Misalnya, ada yang menggunakan petualangan luar ruangan atau
pelatihan ekstrim seperti program Outward Bound untuk membangun kerjasama tim. Pelatihan seperti
ini biasanya melibatkan membawa tim manajemen perusahaan ke medan yang terjal dan bergunung-
gunung. Kegiatannya mungkin mencakup, misalnya, arung jeram, dan bermanuver melewati jalur
rintangan.95Tujuannya untuk menumbuhkan kepercayaan dan kerja sama antar peserta pelatihan.
Misalnya, kepala keuangan sebuah bank membantu mengatur retret bagi 73 pejabat keuangan dan
akuntan perusahaannya. Seperti yang dia katakan, Mereka sangat individualistis dalam pendekatan
mereka terhadap pekerjaan mereka. . . . Apa yang saya coba lakukan adalah membuat mereka melihat
kekuatan bertindak lebih seperti sebuah tim.96Metode pelatihan tim lainnya mencakup pembelajaran
tindakan dan pembentukan tim, yang keduanya akan kita bahas nanti dalam bab ini.
7 Sebutkan dan bahas secara singkat

MELAKSANAKAN PROGRAM PENGEMBANGAN
empat pengembangan manajemen MANAJEMEN
program.
Tidak selalu mudah untuk mengetahui di mana pelatihan berakhir dan pengembangan manajemen dimulai.
Namun yang terakhir ini cenderung menekankan pengembangan jangka panjang dan fokus pada
pengembangan manajer saat ini atau masa depan.Pengembangan manajemenadalah segala upaya untuk
meningkatkan kinerja manajerial dengan memberikan pengetahuan, mengubah sikap, atau meningkatkan
keterampilan.
Strategi dan Pengembangan

Proses pengembangan manajemen terdiri dari (1) menilai kebutuhan strategis perusahaan (misalnya,
untuk mengisi lowongan eksekutif di masa depan atau untuk meningkatkan daya saing), (2) menilai
kinerja manajer saat ini, dan kemudian (3) mengembangkan manajer (dan manajer masa depan). ).97
Seperti yang telah kami jelaskan di Bab 5, pembangunan biasanya merupakan bagian dari tanggung
jawab pemberi kerjaperencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses di mana
perusahaan merencanakan dan mengisi lowongan di tingkat senior.98
Perencanaan suksesi dan pengembangan manajemen berasal dari strategi, visi, dan rencana
personalia perusahaan. Misalnya, strategi untuk memasuki bisnis baru atau melakukan ekspansi ke
luar negeri menyiratkan bahwa pemberi kerja memerlukan manajer yang memiliki keterampilan
untuk mengelola bisnis baru tersebut.
Beberapa program pengembangan manajemen bersifat menyeluruh di perusahaan dan melibatkan semua
atau sebagian besar manajer baru (atau calon). Dengan demikian, MBA baru dapat bergabung dengan program
pengembangan manajemen GE dan bergilir melalui berbagai penugasan dan pengalaman pendidikan.
Tujuannya termasuk mengidentifikasi potensi pengelolaan mereka dan memberi mereka pengalaman
pengembangan yang diperlukan (misalnya, dalam produksi dan keuangan). Perusahaan kemudian dapat
menempatkan kandidat-kandidat unggul ke dalam jalur cepat, sebuah program pengembangan yang
mempersiapkan mereka lebih cepat untuk menerima komando tingkat senior.
Program pengembangan lainnya bertujuan untuk mengisi posisi puncak tertentu, seperti CEO. Misalnya, GE
menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk mengembangkan, menguji, dan mengamati beberapa calon
pengganti CEO sebelum akhirnya memilih Jeffrey Immelt.
Penilaian biasanya merupakan bagian dari pengembangan. Di produsen makanan beku
Schawn, eksekutif senior pertama-tama mengurangi 40 atau lebih kandidat pengembangan
menjadi sekitar 10. Kemudian program dimulai dengan penilaian 1 hari oleh konsultan luar
mengenai kekuatan dan kelemahan kepemimpinan masing-masing manajer. Penilaian ini
melibatkan manajer yang menangani masalah seperti konflik karyawan. Penilaian ini menjadi dasar
rencana pengembangan individu setiap manajer. Proyek pembelajaran tindakan (praktis)
kemudian melengkapi kegiatan pelatihan individu dan kelompok.99
Sebuah survei mencantumkan kegiatan pengembangan manajemen yang paling populer. Yang paling
populer mencakup pembelajaran berbasis kelas, pembinaan eksekutif, pembelajaran tindakan, umpan balik
360°, pembelajaran berdasarkan pengalaman, retret di luar lokasi (di mana manajer bertemu dengan rekan kerja
untuk belajar), pendampingan, dan rotasi pekerjaan.100Kita akan melihat beberapa di antaranya.
Pelatihan Kerja Manajerial

Metode pelatihan manajerial di tempat kerja mencakup rotasi pekerjaan, pendekatan pembinaan/pengikut, dan
pembelajaran tindakan. Dalam konteks pengembangan manajemen,rotasi pekerjaan berarti memindahkan
manajer dari satu departemen ke departemen lain untuk memperluas pemahaman mereka tentang bisnis dan
untuk menguji kemampuan mereka. Peserta pelatihan mungkin adalah lulusan perguruan tinggi baru-baru ini,
dan menghabiskan beberapa bulan di setiap departemen, mempelajari bisnis departemen tersebut dengan
benar-benar melakukannya. Atau dia mungkin seorang manajer senior yang dipersiapkan untuk promosi lebih
lanjut karena dihadapkan pada berbagai tantangan dalam dan luar negeri.
pelatihan silang pengembangan manajemen rotasi pekerjaan

Melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan yang Setiap upaya untuk meningkatkan kinerja Teknik pelatihan manajemen yang melibatkan
berbeda dari tugas mereka sendiri; melakukan hal itu memfasilitasi manajemen saat ini atau masa depan dengan perpindahan peserta pelatihan dari satu
fleksibilitas dan rotasi pekerjaan. memberikan pengetahuan, mengubah sikap, departemen ke departemen lain untuk memperluas
atau meningkatkan keterampilan. pengalamannya dan mengidentifikasi titik kuat dan
lemah.
PENDEKATAN PELATIHAN/PELATIHANDi sini peserta pelatihan bekerja secara langsung dengan manajer senior
atau dengan orang yang akan digantikannya; yang terakhir bertanggung jawab atas pembinaan peserta
pelatihan. Biasanya, penggantinya membebaskan eksekutif dari tanggung jawab tertentu, memberikan
kesempatan kepada peserta pelatihan untuk mempelajari pekerjaannya.
PEMBELAJARAN TINDAKANPembelajaran tindakanProgram ini memberi manajer dan orang lain

waktu luang untuk bekerja menganalisis dan memecahkan masalah di departemen selain
departemen mereka. Dasar-dasarnya mencakup tim yang dipilih dengan cermat yang terdiri dari 5
hingga 25 anggota, menugaskan tim tersebut masalah bisnis dunia nyata yang melampaui bidang
keahlian mereka yang biasa, dan pembelajaran terstruktur melalui pembinaan dan umpan balik.
Manajer senior perusahaan biasanya memilih proyek dan memutuskan apakah akan menerima
rekomendasi tim.101Misalnya, Proses Forum Aksi Pacific Gas & Electric Company (PG&E) memiliki
tiga fase:
1.Fase kerangka 6 hingga 8 minggu pada dasarnya, periode perencanaan yang intens selama
dimana tim mendefinisikan dan mengumpulkan data mengenai suatu isu;
2.Forum aksi yang berlangsung selama 2 hingga 3 hari di pusat pembelajaran PG&E membahas masalah ini
dan mengembangkan rekomendasi rencana aksi; Dan
3.Sesi akuntabilitas, ketika tim bertemu dengan kelompok kepemimpinan pada hari ke 30, 60, dan 90
untuk meninjau rencana tindakan mereka.
Teknik Pelatihan dan Pengembangan

Manajemen di Luar Pekerjaan
Ada juga banyak teknik di luar pekerjaan untuk melatih dan mengembangkan manajer.
METODE STUDI KASUSSeperti yang diketahui kebanyakan orang, itumetode studi kasus
menyajikan kepada peserta pelatihan deskripsi tertulis tentang masalah organisasi. Orang tersebut
kemudian menganalisis kasus tersebut, mendiagnosis masalahnya, dan menyajikan temuan dan
solusinya dalam diskusi dengan peserta pelatihan lainnya.
Skenario kasus terintegrasimemperluas konsep analisis kasus dengan menciptakan situasi kasus yang
komprehensif dan berjangka panjang. Misalnya, Akademi FBI menciptakan skenario kasus yang terintegrasi.
Proses ini dimulai dengan panggilan telepon dari warga yang bersangkutan dan berakhir 14 minggu kemudian
dengan simulasi uji coba. Diantaranya adalah penyelidikan yang sesungguhnya, termasuk pengambilan sampel
yang sehat tentang apa yang mungkin salah dalam penyelidikan kriminal yang sebenarnya. Untuk menciptakan
skenario seperti itu, penulis naskah (seringkali karyawan dalam kelompok pelatihan perusahaan) menulis
naskahnya. Naskahnya mencakup tema, latar belakang cerita, riwayat personel yang terperinci, dan instruksi
permainan peran. Skenario ini bertujuan untuk mengembangkan keterampilan khusus, seperti mewawancarai
saksi.102
GAME MANAJEMENterkomputerisasipermainan manajemenmemungkinkan peserta untuk belajar dengan

membuat keputusan yang realistis dalam situasi simulasi. Misalnya,Menafsirkanadalah latihan tim yang
mengeksplorasi komunikasi tim, pengelolaan informasi dan perencanaan serta implementasi strategi. Hal ini
meningkatkan keterampilan komunikasi peserta manajemen, membantu mereka mengelola aliran informasi
antara individu dan tim dengan lebih baik, dan meningkatkan keterampilan perencanaan dan pemecahan
masalah.103Dengan beberapa permainan, peserta pelatihan dibagi menjadi beberapa tim, yang bersaing dalam
pasar simulasi. Setiap tim biasanya harus memutuskan, misalnya, (1) berapa banyak yang harus dibelanjakan
untuk iklan, (2) berapa banyak yang harus diproduksi, (3) berapa banyak persediaan yang harus dipelihara, dan
(4) berapa banyak produk yang akan diproduksi. Permainan manajemen efektif. Orang-orang belajar paling baik
dengan terlibat, dan permainan memperoleh keterlibatan tersebut. Mereka juga membantu peserta
pelatihan mengembangkan keterampilan pemecahan masalah mereka, dan memusatkan perhatian pada
perencanaan dibandingkan hanya memadamkan api. Kelompok-kelompok tersebut juga biasanya memilih
pengurus mereka sendiri dan mengorganisir diri mereka sendiri. Hal ini dapat mengembangkan keterampilan
kepemimpinan dan menumbuhkan kerja sama dan kerja tim.
SEMINAR LUARBanyak perusahaan dan universitas menawarkan seminar dan konferensi

pengembangan manajemen kelas tradisional dan berbasis web. Pilihan program pelatihan 1
hingga 3 hari yang ditawarkan oleh American Management Association menggambarkan apa
yang tersedia. Baru-baru ini, misalnya, penawaran mereka berkisar dari pengembangan
kecerdasan emosional Anda hingga pelatihan ketegasan, pelatihan ketegasan untuk keterampilan
manajer, pelatihan ketegasan untuk wanita dalam bisnis, mendengarkan dinamis untuk
komunikasi yang sukses, dan dasar-dasar akuntansi biaya.104Asosiasi khusus,

seperti SHRM, menyediakan seminar khusus untuk anggota profesinya.
PROGRAM TERKAIT UNIVERSITASBanyak universitas menyediakan pendidikan eksekutif dan program

pendidikan berkelanjutan di bidang kepemimpinan, pengawasan, dan sejenisnya. Program ini dapat
berkisar dari program 1 hingga 4 hari hingga program pengembangan eksekutif yang berlangsung
selama 1 hingga 4 bulan.
Program Manajemen Lanjutan di Sekolah Pascasarjana Administrasi Bisnis Harvard adalah salah
satu contohnya.105Siswa adalah manajer berpengalaman dari seluruh dunia. Hasbro menggunakan kasus
dan ceramah untuk membekali mereka dengan keterampilan manajemen terkini. Ketika Hasbro ingin
meningkatkan keterampilan kreativitas para eksekutifnya, Hasbro beralih ke Amos Tuck Business School
di Universitas Dartmouth. Tuck memberikan pendekatan khusus untuk merancang program yang akan
dibangun dari awal untuk memenuhi kebutuhan spesifik Hasbro.106
BERMAIN PERANTujuan daribermain peranadalah menciptakan situasi yang realistis dan kemudian meminta
peserta untuk mengambil peran (atau peran) dari orang-orang tertentu dalam situasi tersebut. Setiap peserta
pelatihan mendapat peran, seperti:
Anda adalah kepala kru pekerja pemeliharaan telepon, yang masing-masing mengemudikan truk
layanan kecil ke dan dari berbagai pekerjaan. Seringkali Anda mendapatkan truk baru untuk ditukar
dengan truk lama, dan Anda mengalami kesulitan dalam memutuskan kepada anggota kru mana
Anda harus memberikan truk baru tersebut. Seringkali ada perasaan tidak enak, karena masing-
masing tampaknya merasa berhak atas truk baru, sehingga Anda kesulitan bersikap adil.107
Jika digabungkan dengan instruksi umum dan peran lainnya, permainan peran dapat memicu diskusi yang
penuh semangat di antara pemain peran/peserta pelatihan. Tujuannya adalah untuk mengembangkan
keterampilan peserta pelatihan di berbagai bidang seperti kepemimpinan dan pendelegasian. Misalnya, seorang
supervisor dapat bereksperimen dengan gaya kepemimpinan yang penuh perhatian dan otokratis, sedangkan di
dunia nyata orang tersebut mungkin tidak mempunyai kemewahan untuk bereksperimen. Hal ini juga dapat
melatih seseorang untuk lebih sadar dan peka terhadap perasaan orang lain.
PEMODELAN PERILAKUPemodelan perilakumelibatkan (1) menunjukkan kepada peserta pelatihan cara (atau
model) yang benar dalam melakukan sesuatu, (2) membiarkan peserta berlatih dengan cara itu, dan kemudian
(3) memberikan umpan balik mengenai kinerja peserta pelatihan. Pelatihan pemodelan perilaku adalah salah
satu intervensi pelatihan berbasis psikologis yang paling banyak digunakan, diteliti dengan baik, dan sangat
dihormati.108Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut:
1. Pemodelan.Pertama, peserta pelatihan menonton contoh langsung atau video yang menunjukkan model berperilaku
efektif dalam situasi masalah. Oleh karena itu, video tersebut mungkin menunjukkan seorang supervisor
mendisiplinkan bawahannya secara efektif, jika mengajarkan cara mendisiplinkan adalah tujuan dari program
pelatihan.
2. Bermain peran.Selanjutnya, peserta pelatihan diberikan peran untuk dimainkan dalam situasi
simulasi; di sini mereka mempraktikkan perilaku efektif yang ditunjukkan oleh model.
3. Penguatan sosial.Pelatih memberikan penguatan berupa pujian dan masukan
yang membangun.
4. Transfer pelatihan.Terakhir, peserta pelatihan didorong untuk menerapkan keterampilan baru
mereka ketika mereka kembali bekerja.
pembelajaran tindakan permainan manajemen pemodelan perilaku

Suatu teknik pelatihan dimana peserta manajemen Suatu teknik pengembangan di mana tim Sebuah teknik pelatihan di mana peserta pelatihan pertama-
diperbolehkan bekerja penuh waktu menganalisis manajer bersaing dengan membuat keputusan tama diperlihatkan teknik manajemen yang baik dalam
dan memecahkan masalah di departemen lain. terkomputerisasi mengenai situasi yang realistis sebuah film, diminta memainkan peran dalam situasi
namun disimulasikan. simulasi, dan kemudian diberi umpan balik dan pujian oleh
supervisor mereka.
metode studi kasus bermain peran
Suatu metode pengembangan di mana Suatu teknik pelatihan di mana peserta didik memerankan
manajer diberikan deskripsi tertulis tentang bagian-bagian dalam situasi manajemen yang realistis.
masalah organisasi untuk didiagnosis dan
dipecahkan.
UNIVERSITAS PERUSAHAANBanyak perusahaan, terutama perusahaan besar, yang didirikan pusat

pengembangan internal(sering dipanggiluniversitas korporat). GE, Caterpillar, dan IBM adalah
contohnya. Pusat-pusat tersebut biasanya menawarkan katalog kursus dan program yang
ditujukan untuk mendukung kebutuhan pengembangan manajemen pengusaha. Pengusaha
sering kali berkolaborasi dengan institusi akademis, dan dengan penyedia program pelatihan dan
pengembangan serta portal pendidikan berbasis web, untuk membuat paket program dan materi.
Karakteristik universitas korporasi yang efektif meliputi (1) keselarasan dengan tujuan strategis
perusahaan, (2) fokus pada pengembangan keterampilan yang mendukung kebutuhan bisnis, (3)
evaluasi pembelajaran dan kinerja, (4) penggunaan teknologi untuk mendukung pembelajaran,
dan ( 5) bermitra dengan akademisi.109
Semakin banyak perusahaan yang menawarkan layanan universitas korporat secara virtual
dibandingkan layanan fisik dan fisik. Misalnya, Cerner, sebuah perusahaan teknologi informasi layanan
kesehatan, menawarkan Cerner KnowledgeWorks kepada karyawannya. Hal ini memberi karyawan tiga
jenis penyimpanan pengetahuan: Pengetahuan dinamis adalah konten real-time yang mengalir bolak-
balik, seperti email, pesan instan, atau panggilan konferensi; Konten yang dimoderasi mencakup praktik
terbaik, seperti studi kasus atau wiki yang menangkap informasi tentang situasi di mana kami
melakukannya dengan baik dan bagaimana kami melakukannya; Konten yang dikodifikasi adalah
dokumentasi yang lebih formal tentang praktik resmi perusahaan, dan mencakup panduan instalasi, file
bantuan, dan pelatihan atau kursus formal.110Universitas virtual Bain & Company menyediakan sarana
untuk mengoordinasikan seluruh upaya pelatihan perusahaan, dan untuk memberikan modul berbasis
web yang mencakup topik mulai dari manajemen strategis hingga pendampingan.
PELATIH EKSEKUTIFBanyak perusahaan mempertahankan pelatih eksekutif untuk mengembangkan efektivitas

manajer puncak mereka. Sebuahpelatih eksekutifadalah konsultan luar yang menanyakan atasan, rekan kerja,
bawahan, dan (terkadang) keluarga eksekutif untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan eksekutif, dan
untuk memberi nasihat kepada eksekutif sehingga ia dapat memanfaatkan kekuatan tersebut dan mengatasi
kelemahannya.111Pembinaan eksekutif dapat menghabiskan biaya hingga $50.000 per eksekutif. Para ahli
merekomendasikan penggunaan penilaian formal sebelum pembinaan, untuk mengungkap kekuatan dan
kelemahan serta memberikan pembinaan yang lebih terfokus.112
Pembinaan eksekutif bisa efektif. Partisipan dalam sebuah penelitian mencakup sekitar 1.400
manajer senior yang telah menerima umpan balik kinerja 360 derajat dari atasan, rekan kerja, dan
bawahan. Sekitar 400 orang bekerja dengan seorang pelatih eksekutif untuk meninjau umpan balik.
Kemudian, sekitar setahun kemudian, 400 manajer ini dan sekitar 400 manajer yang tidak menerima
pembinaan kembali menerima umpan balik dari berbagai sumber. Para manajer yang menerima
pembinaan eksekutif lebih mungkin menetapkan tujuan yang lebih efektif dan spesifik bagi bawahannya,
dan menerima peningkatan penilaian dari bawahan dan penyelia.113
Bidang pembinaan tidak diatur, sehingga manajer harus melakukan uji tuntas. Periksa referensi
dengan cermat, dan tanyakan pada Federasi Pelatih Internasional, sebuah kelompok perdagangan.
SISTEM PEMBELAJARAN SHRMMasyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia,

mendorong para profesional HR untuk memenuhi syarat sertifikasi dengan mengikuti ujian.
Masyarakat menawarkan beberapa program pelatihan persiapan. Opsi belajar mandiri
mencakup teks dan DVD. Pilihan perguruan tinggi/universitas menyediakan interaksi kelas
dengan instruktur dan siswa lainnya.
Pengembangan Kepemimpinan di GE
General Electric dikenal karena kemampuannya mengembangkan bakat eksekutif. Gabungan program
pengembangan eksekutif mereka saat ini menggambarkan apa yang tersedia:114
Program kepemimpinan:Program pelatihan multi-tahun ini merotasi sekitar 3.000

karyawan per tahun melalui berbagai fungsi dengan tujuan memungkinkan orang
menjalankan bisnis GE yang besar.
Sesi C:Ini adalah proses penilaian kinerja multi-level GE yang intens. CEO secara
pribadi meninjau 625 pejabat tertinggi GE setiap tahunnya.
Crotonville:Ini adalah kampus pelatihan korporat GE di New York dan menawarkan perpaduan
pembelajaran di kelas konvensional dan pelatihan berbasis tim serta perjalanan budaya.
Boca Raton:Pada pertemuan tahunan yang dihadiri 625 pejabat tinggi GE ini, mereka berjejaring,
berbagi ide-ide terbaik, dan memahami strategi perusahaan untuk tahun mendatang.
Hal besar berikutnya:Baik itu peningkatan produktivitas dan kualitas

melalui Six Sigma atau inovasi, GE memfokuskan karyawannya pada tema
atau inisiatif utama.
Makan malam bulanan:Jeffrey Immelt, CEO GE, bertemu secara berkala saat makan malam dan
sarapan untuk mempelajari lebih lanjut tentang para eksekutif puncaknya dan untuk memperkuat
hubungannya dengan tim puncaknya.115
Membaca dengan teliti halaman pengembangan Situs Web GE (http://www.ge.com/careers/

students/entry-level.html) menggambarkan luasnya peluang pelatihan dan pengembangan
yang ditawarkan GE kepada karyawannya. Misalnya,
Program Pengembangan Teknik Edison (EEDP) mengembangkan keterampilan

pemecahan masalah teknis melalui kursus lanjutan dalam proyek teknik dan
teknis serta presentasi kepada pimpinan senior yang selaras dengan tujuan
bisnis.
Program Manajemen Keuangan (FMP) mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan
analitis melalui pelatihan kelas dan penugasan utama. Pengalaman langsung dapat
mencakup perencanaan keuangan, akuntansi, analisis operasi, audit, peramalan,
pengelolaan perbendaharaan/kas, dan keuangan komersial.
Manajemen Bakat dan Karyawan Penting: Penugasan

Pengembangan Diferensial
Mungkin praktik terbaik manajemen bakat yang paling khas adalah melakukan hal inimengelola karyawan secara
aktif. Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, praktik SDM tradisional yang mengalokasikan kenaikan gaji,
peluang pengembangan, dan sumber daya langka lainnya secara menyeluruh atau sebagian besar didasarkan
pada kinerja tidak lagi dapat diterapkan. Pengusaha perlu memikirkan cara mengalokasikan sumber daya
tersebut dengan cara yang paling masuk akal sesuai dengan tujuan strategis mereka. Oleh karena itu, masuk
akal jika perusahaan yang berorientasi pada manajemen talenta lebih memfokuskan sumber daya
pengembangan mereka pada karyawan yang memiliki misi penting, yang dianggap penting bagi pertumbuhan
perusahaan di masa depan.
Kita akan melihat lebih dekat bagaimana pengusaha melakukan hal ini pada bab berikutnya. Namun, di sini
berguna untuk menggambarkan bagaimana pengusaha menerapkan pendekatan diferensial ini dengan
beberapa contoh pelatihan dan pengembangan.
* Sebuah perusahaan telekomunikasi sebelumnya membagi gaji dan uang pengembangan secara merata kepada 8.000
karyawannya. Ketika resesi baru-baru ini terjadi, para pemimpin perusahaan mulai mengelompokkan talenta mereka ke
dalam empat kelompok: dampak bisnis, karyawan berkinerja tinggi, karyawan berpotensi besar, dan keterampilan penting.
Kemudian mereka mengalihkan dana mereka dari perusahaan-perusahaan yang kinerjanya rendah dan tidak memberikan
dampak. Meskipun perusahaan kehilangan beberapa karyawan yang berkinerja rendah, perusahaan yang berkinerja tinggi
dan karyawan berpotensi besar merasa mereka akhirnya mendapat pengakuan.116
* Salah satu produsen besar memberikan akses khusus kepada para bintang baru ke papan diskusi
online, yang dipimpin oleh CEO, yang didedikasikan untuk tantangan terbesar perusahaan. Hal ini
mendorong para pemimpin baru untuk mengunjungi dewan setiap hari untuk berbagi ide dan
pendapat serta melamar penugasan.117
* Peserta berpotensi besar dalam program pengembangan kepemimpinan LeAD khusus

Johnson & Johnson menerima saran dan penilaian rutin dari pelatih yang didatangkan dari
luar perusahaan. Sebagai proyek khusus, mereka juga harus mengembangkan produk atau
layanan baru, atau model bisnis baru, yang dimaksudkan untuk menciptakan nilai bagi
masing-masing unitnya.118
pusat pengembangan internal pelatih eksekutif

Sebuah metode berbasis perusahaan untuk memaparkan calon Konsultan luar yang menanyakan rekanan eksekutif
manajer pada latihan realistis untuk mengembangkan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
keterampilan manajemen yang lebih baik. eksekutif, dan kemudian memberi nasihat kepada
eksekutif tersebut sehingga dia dapat
memanfaatkan kekuatan tersebut dan mengatasi
kelemahannya.
* Beberapa perusahaan berbagi strategi masa depan secara istimewa dengan para pemimpin yang sedang
naik daun. Misalnya, karyawan berpotensi besar ini menerima pembaruan email yang merinci kinerja
perusahaan dan perubahan strategis. Beberapa mengundang mereka ke pertemuan triwulanan dengan
para eksekutif tingkat tinggi; beberapa menyediakan akses ke portal online di mana para pemimpin yang
sedang naik daun dapat meninjau strategi dan metrik penting perusahaan.119
8 Buat daftar dan diskusikan secara

MENGELOLA PROGRAM PERUBAHAN ORGANISASI
singkat pentingnya delapan Beberapa tahun lalu, Intel Corp. melakukan reorganisasi besar-besaran yang menurut seorang penulis mungkin
langkah dalam memimpin
telah merusak perkembangan karyawan, moral, dan budaya inovasi perusahaan.120Mengelola perubahan
perubahan organisasi.
adalah hal yang penting dalam lingkungan yang penuh tantangan saat ini. Profesor Edward Lawler mengatakan
bahwa semakin banyak pengusaha menghadapi perubahan persaingan yang cepat,
berfokus pada strategi, pengembangan organisasi, dan perubahan organisasi adalah aktivitas
dengan imbalan tinggi bagi organisasi SDM.121
Perubahan besar dalam organisasi seperti ini tidak pernah mudah, namun mungkin bagian tersulit dalam
memimpin perubahan adalah mengatasi penolakan terhadap perubahan tersebut. Individu, kelompok, dan
bahkan seluruh organisasi mungkin menolak perubahan, mungkin karena mereka terbiasa dengan cara biasa
dalam melakukan sesuatu atau karena mereka merasa ada ancaman terhadap pengaruh mereka, atau alasan
lainnya.122
Apa yang Harus Diubah

Pertanyaan pertama adalah, Apa yang harus kita ubah? Misalnya, beberapa tahun yang lalu, Nokia
adalah pemimpin dunia dalam bidang telepon genggam dan telepon pintar. Kemudian, Apple
memperkenalkan iPhone pertamanya. Dalam setahun, pangsa pasar ponsel pintar Nokia anjlok,
dan penjualannya semakin bergantung pada ponsel berharga murah. Pada tahun 2010, dewan
direksi Nokia menyadari bahwa sesuatu harus dilakukan. Mereka menunjuk CEO baru dengan
pengalaman Silicon Valley, Stephen Elop (foto).123Dia tahu Nokia menghadapi masalah mendesak.
Pangsa ponsel pintarnya turun, dan bisnis ponsel murahnya kalah dari pesaingnya di Asia.
Penelitian dan Pengembangan Nokia sudah ketinggalan zaman. Sistem operasi seluler Symbian-
nya tidak dapat menangani banyak aplikasi terkemuka yang dapat ditangani oleh sistem Apple dan
Microsoft. Nokia terlalu lambat dalam melaksanakan perubahan strategis. Dia harus memulai
kembali Nokia.
Menghadapi situasi seperti ini, manajer seperti Stephen Elop dapat
mengubah satu atau lebih dari lima aspek perusahaannyastrategi, budaya,
struktur, teknologi, atau itusikap dan keterampilandari para karyawan.
PERUBAHAN STRATEGISPerubahan haluan organisasi sering kali dimulai

dengan perubahan dalam strategi, misi, dan visi perusahaanperubahan
strategis. Misalnya, Elop memulai strategi untuk memperbarui Nokia dengan
menyederhanakan proses pengembangan produk Nokia dan menjalin
kemitraan dengan Microsoft dengan tujuan memperkenalkan ponsel pintar
baru berbasis Microsoft dalam waktu satu tahun.
PERUBAHAN LAINNYACEO baru Nokia melakukan perubahan organisasi

lainnya. Dengan kondisistruktur,Nokia membagi tanggung jawab atas ponsel
pintar dan ponselnya menjadi dua unit baru. Dia menggantikan manajer di unit
telepon seluler dan unit pasar Nokia. Di dalamteknologi,Elop mengurangi peran
sentral sistem operasi Symbian di ponsel cerdasnya, menggantikannya dengan
sistem operasi seluler Microsoft. Dengan itubudaya, Elop meminta tim
. Sumber:Gambar Kevin Wolf/AP.
manajemen barunya mengubah budaya perusahaan, misalnya, dengan

memberi kesan kepada karyawan Nokia perlunya menghilangkan pengambilan
keputusan birokrasi dan melaksanakan strategi baru Nokia.
Tentu saja, perubahan strategis, budaya, struktural, dan teknologi, betapapun logisnya,
akan gagal tanpa dukungan aktif dari karyawan. Sebagai salah satu contoh, sebuah distributor
minuman berskala nasional menghadapi tentangan dari tenaga penjualannya beberapa tahun
CEO Nokia Stephen Elop. yang lalu ketika distributor tersebut beralih dari penjualan berbasis kertas
sistem manajemen ke laptop nirkabel.124Oleh karena itu, perubahan organisasi selalu melibatkan upaya
mewujudkannyaperubahan pada para karyawandiri mereka sendiri dan dalam sikap, keterampilan, dan
perilaku mereka.125
Sayangnya, mendapatkan dukungan aktif dari karyawan lebih mudah diucapkan daripada dilakukan.
Perubahan ini mungkin memerlukan kerja sama dari lusinan atau bahkan ratusan manajer dan penyelia,
yang sebagian besar mungkin menganggap perubahan tersebut merugikan ketenangan pikiran mereka.
Oleh karena itu, perlawanan mungkin sangat besar. Mengetahui cara menghadapi hambatan tersebut
adalah inti dari penerapan perubahan organisasi.
Proses Perubahan Lewin

Psikolog Kurt Lewin merumuskan model untuk merangkum apa yang dia yakini sebagai proses dasar untuk
menerapkan perubahan dengan perlawanan minimal. Bagi Lewin, semua perilaku dalam organisasi merupakan
produk dari dua jenis kekuatan: kekuatan yang berusaha mempertahankan status quo dan kekuatan yang
mendorong perubahan. Dengan demikian, menerapkan perubahan berarti mengurangi kekuatan-kekuatan yang
mendukung status quo atau membangun kekuatan-kekuatan untuk melakukan perubahan. Proses Lewin terdiri
dari tiga langkah:
1.Mencairkanberarti mengurangi kekuatan-kekuatan yang berusaha mempertahankan status

quo, biasanya dengan menghadirkan masalah atau peristiwa yang provokatif agar masyarakat
menyadari perlunya perubahan dan mencari solusi baru.
2.Bergerakberarti mengembangkan perilaku, nilai, dan sikap baru. Manajer dapat mencapai
hal ini melalui perubahan struktur organisasi, melalui pelatihan konvensional dan
aktivitas pengembangan, dan terkadang melalui teknik pengembangan organisasi
lainnya (seperti pembentukan tim) yang akan kita bahas nanti.
3.Membekukan kembaliberarti membangun penguatan untuk memastikan organisasi tidak
kembali ke cara-cara sebelumnya dalam melakukan sesuatu.
Memimpin Perubahan Organisasi126

Tentu saja tantangannya ada pada detailnya. Seorang CEO seperti Stephen Elop dari Nokia memerlukan proses
untuk memimpin perubahan tersebut. Berikut adalah proses 8 langkah untuk memimpin perubahan organisasi.
127
Tahap Pencairan
1.Ciptakan rasa urgensi. Kebanyakan manajer memulai dengan menciptakan rasa urgensi. Hal ini
seringkali membutuhkan kreativitas. Misalnya, CEO mungkin memberikan laporan analis (fiktif)
kepada para eksekutif yang menggambarkan kehancuran perusahaan yang akan segera terjadi.
2.Memobilisasi komitmenmelalui diagnosis masalah bersama. Setelah menetapkan rasa urgensi, pemimpin
kemudian dapat membentuk satu atau lebih gugus tugas untuk mendiagnosis masalah yang dihadapi
perusahaan. Tim-tim tersebut dapat menghasilkan pemahaman bersama mengenai apa yang dapat dan
harus mereka tingkatkan, dan dengan demikian memobilisasi komitmen.
Panggung Bergerak
3.Ciptakan koalisi pemandu. Tidak ada seorang pun yang dapat menerapkan perubahan besar dalam organisasi
sendirian. Kebanyakan CEO menciptakan koalisi pemandu yang terdiri dari orang-orang berpengaruh. Mereka
bekerja sama sebagai sebuah tim untuk bertindak sebagai misionaris dan pelaksana.
4.Kembangkan dan komunikasikan visi bersama. Pembaruan organisasi Anda mungkin memerlukan
komunikasi visi baru. Misalnya, visi Stephen Elop adalah Nokia yang ramping dan bergerak cepat
dalam membangun ponsel pintar canggih berdasarkan sistem operasi Microsoft. Pedomannya di
sini adalahtetap sederhana(misalnya, Kami akan menjadi lebih cepat dibandingkan siapa pun di
industri kami dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. ),menggunakan banyak forum(pertemuan,
email, interaksi formal dan informal), danMenurut contoh.128
5.Bantu karyawan melakukan perubahan. Apakah ada hambatan untuk melakukan perubahan? Apakah
kurangnya keterampilan menghalangi? Apakah kebijakan, prosedur, atau organisasi perusahaan
mempersulit tindakan? Apakah manajer yang keras kepala membuat karyawannya enggan
bertindak? Jika ya, atasi hambatannya. Misalnya, Elop dengan cepat menggantikan banyak manajer
tingkat atas dan menengah di Nokia.
6.Konsolidasikan keuntungandan menghasilkan lebih banyak perubahan. Bertujuan untuk pencapaian

jangka pendek yang dapat dicapai. Gunakan kredibilitas dari hal ini untuk mengubah sistem,
struktur, dan kebijakan yang ada yang tidak sesuai dengan visi baru perusahaan.129
Tahap Pembekuan Kembali
7.Perkuat cara-cara baru dalam melakukan sesuatudengan perubahan sistem dan prosedur
perusahaan. Misalnya, gunakan sistem penilaian dan insentif baru untuk memperkuat
perilaku yang diinginkan. Perkuat budaya baru dengan memastikan bahwa manajer
perusahaan menjadi teladan nilai-nilai baru perusahaan.
8.Terakhir, pemimpin harus melakukan hal tersebutmemantau dan menilai kemajuan. Singkatnya, hal
ini melibatkan perbandingan posisi perusahaan saat ini dengan posisi seharusnya, berdasarkan
pencapaian yang dapat diukur. Di Nokia, misalnya, Berapa banyak produk baru yang diperkenalkan
perusahaan ini? Berapa pangsa pasar smartphone dan handset kita?
Menggunakan Pengembangan Organisasi

9 Jawab pertanyaannya, Apa yang
dimaksud dengan pengembangan Ada banyak cara untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan. Di antara banyak saran yang ada
organisasi dan apa bedanya adalah agar manajer memberikan penghargaan atau sanksi yang memandu perilaku karyawan,
dengan pendekatan tradisional
menjelaskan mengapa perubahan diperlukan, bernegosiasi dengan karyawan, memberikan pidato yang
terhadap perubahan organisasi?
menginspirasi, atau meminta karyawan membantu merancang perubahan.130Pengembangan organisasi
(OD) memanfaatkan yang terakhir.Pengembangan organisasiadalah proses perubahan di mana
karyawan merumuskan perubahan yang diperlukan dan menerapkannya, sering kali dengan bantuan
konsultan terlatih. OD memiliki beberapa ciri yang membedakan:
1.Biasanya melibatkanpenelitian tindakan, yang berarti mengumpulkan data tentang suatu kelompok,
departemen, atau organisasi, dan memberikan informasi tersebut kembali kepada karyawan
sehingga mereka dapat menganalisisnya dan mengembangkan hipotesis tentang apa masalahnya.
2.Ini menerapkan pengetahuan ilmu perilaku untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
3.Ini mengubah organisasi ke arah tertentu menuju pemberdayaan, peningkatan
pemecahan masalah, daya tanggap, kualitas kerja, dan efektivitas.
Ada empat kategori dasar penerapan PO: proses manusia, teknostruktural, manajemen sumber
daya manusia, dan penerapan strategis (lihat Tabel 8-2). Penelitian tindakan yang meminta
karyawan sendiri untuk meninjau data yang diperlukan dan merancang serta menerapkan solusi
adalah dasar dari keempat hal tersebut. Kami akan melihat masing-masing.
TABEL 8-2Contoh Intervensi PO
Proses Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia
Grup-T Penetapan tujuan
Konsultasi proses Penilaian kinerja

Intervensi pihak ketiga Sistem penghargaan
Membangun tim Perencanaan dan pengembangan karir
Pertemuan konfrontasi organisasi Mengelola keragaman tenaga kerja
Penelitian survei Kesehatan karyawan
Teknostruktural Strategis
Perubahan struktural formal Diferensiasi Manajemen strategis terpadu
dan integrasi Proyek manajemen serikat Perubahan budaya
koperasi Lingkaran kualitas Perubahan strategis
Organisasi yang merancang sendiri
Manajemen kualitas total

Desain kerja
APLIKASI PROSES MANUSIATujuan dari teknik OD proses manusia adalah untuk memberikan karyawan
wawasan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menganalisis perilaku mereka sendiri dan orang lain
dengan lebih efektif, sehingga mereka kemudian dapat memecahkan masalah antarpribadi dan
antarkelompok. Masalah-masalah ini mungkin termasuk, misalnya, konflik antar karyawan. Penerapannya
di sini mencakup pelatihan sensitivitas, pembentukan tim, dan penelitian survei.
Sensitivitas, laboratorium, ataugrup-t(ituTadalah untuk pelatihan ) tujuan dasar pelatihan adalah untuk
meningkatkan wawasan peserta mengenai perilakunya sendiri dengan mendorong ekspresi perasaan secara
terbuka dalam kelompok-t yang dipandu oleh pelatih. Biasanya, 10 hingga 15 orang bertemu, biasanya di luar
pekerjaan, tanpa agenda khusus. Sebaliknya, fokusnya adalah pada perasaan dan emosi anggota kelompok pada
pertemuan tersebut. Fasilitator mendorong peserta untuk menggambarkan diri mereka sesuai dengan apa yang
mereka rasakan di dalam kelompok dan bukan berdasarkan perilaku di masa lalu. Keberhasilan kelompok-t
bergantung pada umpan balik yang diperoleh masing-masing orang dari kelompok lainnya, dan pada kesediaan
peserta untuk berterus terang.131
Pelatihan kelompok T masih kontroversial. Sifat pribadinya menunjukkan bahwa partisipasi harus bersifat
sukarela. Beberapa orang menganggapnya tidak etis karena Anda tidak dapat mempertimbangkan partisipasi
disarankan oleh atasan seseorang sebagai sukarela. Demikian pula, beberapa praktisi meminta peserta
pelatihan kelompok T untuk mengikuti tes kepribadian, misalnya memberi mereka huruf, seperti D untuk
dominasi dan C untuk kesadaran.132Yang lain berpendapat bahwa hal ini bisa berbahaya jika dipimpin oleh
pelatih yang tidak kompeten.
Membangun timadalah pilihan lain. Menurut pakar French dan Bell, pertemuan pembentukan tim
pada umumnya dimulai dengan konsultan mewawancarai setiap anggota kelompok dan pemimpin
sebelum pertemuan.133Mereka ditanyai apa masalahnya, bagaimana menurut mereka fungsi kelompok,
dan hambatan apa yang menghalangi kelompok untuk bekerja lebih baik. Konsultan kemudian
mengkategorikan data wawancara ke dalam tema-tema (seperti komunikasi yang tidak memadai) dan
menyajikan tema-tema tersebut kepada kelompok di awal pertemuan. Kelompok mengurutkan tema
berdasarkan tingkat kepentingannya, dan tema yang paling penting menjadi agenda pertemuan.
Kelompok tersebut kemudian mengeksplorasi dan mendiskusikan isu-isu tersebut, mengkaji penyebab
mendasar dari masalah tersebut, dan mulai merancang solusi.
Penelitian survei, teknik OD proses manusia lainnya, mengharuskan karyawan di seluruh organisasi
menyelesaikan survei sikap. Fasilitator kemudian menggunakan data tersebut sebagai dasar analisis
masalah dan perencanaan tindakan. Survei adalah cara mudah untuk mencairkan suasana hati
manajemen dan karyawan perusahaan. Mereka memberikan gambaran komparatif dan grafis tentang
fakta bahwa organisasi memang mempunyai masalah yang harus dipecahkan.134
INTERVENSI TEKNOLOGIPraktisi PO juga terlibat dalam perubahan struktur, metode, dan

desain pekerjaan perusahaan, dengan menggunakan beragam intervensi teknostruktural.
Misalnya, dalam aperubahan struktural formalprogram, karyawan mengumpulkan data
mengenai struktur organisasi perusahaan yang ada; mereka kemudian bersama-sama
mendesain ulang dan menerapkan yang baru.
APLIKASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAPraktisi PO menggunakan penelitian tindakan

untuk memungkinkan karyawan menganalisis dan mengubah praktik sumber daya manusia di
perusahaan mereka. Sasaran perubahan di sini mungkin mencakup penilaian kinerja dan sistem
penghargaan, serta penerapan program keberagaman.
APLIKASI OD STRATEGISIntervensi strategisbertujuan untuk menggunakan penelitian

tindakan untuk meningkatkan manajemen strategis perusahaan.Manajemen strategis
terpaduadalah salah satu contohnya. Ini terdiri dari empat langkah: manajer dan karyawan
(1) menganalisis strategi dan struktur organisasi saat ini, (2) memilih strategi dan struktur
organisasi yang diinginkan, dan (3) merancang rencana perubahan strategis rencana
tindakan untuk mengubah organisasi dari strateginya saat ini. dan desain organisasi untuk
strategi dan desain masa depan yang diinginkan.135Terakhir, (4) tim mengawasi penerapan
perubahan strategis dan meninjau hasilnya.136
pengembangan organisasi
Pendekatan khusus terhadap perubahan organisasi
di mana karyawan sendiri yang merumuskan dan
melaksanakan perubahan yang diperlukan.
MENGEVALUASI UPAYA PELATIHAN

Dengan penekanan pada pengukuran hasil, sangat penting bagi manajer untuk
mengevaluasi program pelatihan. Ada beberapa hal yang bisa diukur: partisipan reaksike
program, apa (jika ada) peserta pelatihanterpelajardari program tersebut, dan sejauh mana
pekerjaan merekaperilakuatauhasilberubah akibat program tersebut. Dalam sebuah survei
terhadap sekitar 500 organisasi di AS, 77% mengevaluasi program pelatihan mereka
berdasarkan reaksi yang muncul, 36% mengevaluasi pembelajaran, dan sekitar 10% hingga
15% menilai perilaku dan/atau hasil program.137Komputerisasi memfasilitasi evaluasi.
Misalnya, Bovis Lend Lease menggunakan perangkat lunak sistem manajemen pembelajaran
untuk memantau karyawan mana yang mengikuti kursus tertentu, dan sejauh mana mereka
meningkatkan keterampilan mereka.138
Ada dua permasalahan mendasar yang harus diatasi ketika mengevaluasi program pelatihan.
Yang pertama adalah desain studi evaluasi dan, khususnya, apakah akan menggunakan
eksperimen terkontrol. Persoalan kedua adalah, Apa yang harus kita ukur?
Merancang Studi
Dalam mengevaluasi program pelatihan, pertanyaan pertama yang harus diajukan adalah bagaimana
merancang studi evaluasi. Keprihatinan mendasar Anda di sini adalah: Bagaimana kita dapat yakin bahwa
pelatihan tersebut memberikan hasil? Itudesain deret waktuadalah salah satu pilihan. Di sini, seperti pada
Gambar 8-3, Anda melakukan serangkaian pengukuran kinerja sebelum dan sesudah program pelatihan. Hal ini
setidaknya dapat memberikan gambaran awal mengenai efektivitas program.139Namun, Anda tidak dapat yakin
dari analisis ini bahwa pelatihan tersebut (bukannya, misalnya, rencana pembayaran baru) menyebabkan
perubahan.
Eksperimen terkendalioleh karena itu merupakan proses evaluasi pilihan. Eksperimen
terkontrol menggunakan kelompok pelatihan dan kelompok kontrol yang tidak menerima
pelatihan. Data (misalnya, kuantitas penjualan atau kualitas layanan) diperoleh sebelum dan
sesudah kelompok tersebut diberikan pelatihan dan sebelum dan sesudah masa kerja terkait di
kelompok kontrol. Hal ini memungkinkan untuk menentukan sejauh mana perubahan dalam
kinerja kelompok pelatihan disebabkan oleh pelatihan tersebut, dan bukan akibat perubahan
organisasi secara keseluruhan seperti kenaikan gaji. (Kenaikan gaji seharusnya memberikan
dampak yang sama terhadap karyawan di kedua kelompok.)140
Pendekatan terkendali ini mungkin dilakukan, namun sekali lagi, hanya sedikit perusahaan yang menggunakannya. Cara yang
paling sederhana adalah dengan mengukur reaksi peserta pelatihan terhadap program; beberapa juga mengukur prestasi kerja
peserta pelatihan sebelum dan sesudah pelatihan.141
GAMBAR 8-3Menggunakan Grafik 24

Rangkaian Waktu untuk Menilai 23
Dampak Program Pelatihan 22
21
20
19
18
17
16
Performa (kualitas item)
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sebelum pelatihan 10 11 12 13 14 15
Setelah latihan
Minggu
Efek Pelatihan untuk Diukur

Manajer dapat mengukur empat kategori dasar hasil pelatihan:
1. Reaksi.Evaluasi reaksi peserta pelatihan terhadap program tersebut. Apakah mereka menyukai program ini? Apakah
menurut mereka hal itu bermanfaat?
2. Belajar.Uji peserta pelatihan untuk menentukan apakah mereka mempelajari prinsip, keterampilan,
dan fakta yang seharusnya mereka pelajari.
3. Perilaku.Tanyakan apakah perilaku peserta pelatihan di tempat kerja berubah

karena program pelatihan. Misalnya, apakah karyawan di bagian pengaduan toko
lebih sopan terhadap pelanggan yang tidak puas?
4. Hasil.Mungkin yang paling penting adalah bertanya, Hasil apa yang kita capai, sehubungan dengan
tujuan pelatihan yang telah ditetapkan sebelumnya? Misalnya, apakah jumlah keluhan pelanggan
berkurang? Reaksi, pembelajaran, dan perilaku itu penting. Namun jika program pelatihan tidak
membuahkan hasil yang terukur, kemungkinan besar program tersebut belum mencapai tujuannya.
142
Mengevaluasi semua hal ini sangatlah mudah. Misalnya, Gambar 8-4 menyajikan satu
halaman dari sampel kuesioner evaluasi untuk dinilaireaksi. Atau, Anda mungkin menilai peserta
pelatihansedang belajardengan menguji pengetahuan baru mereka. Pengusaha juga dapat
dengan mudah menilai peserta pelatihanperubahan perilaku. Misalnya, menilai efektivitas
program pelatihan penilaian kinerja pengawas dengan bertanya kepada bawahan orang tersebut,
Apakah atasan Anda meluangkan waktu untuk memberikan contoh kinerja yang baik dan buruk
ketika dia menilai kinerja Anda baru-baru ini? Terakhir, Anda bisa langsung menilai suatu program
pelatihanhasildengan mengukur, misalnya, persentase panggilan telepon yang kemudian dijawab
dengan benar oleh peserta call center. Fitur SDM sebagai Pusat Laba yang menyertainya
GAMBAR 8-4Pelatihan menggambarkan pengukuran dampak suatu program.
Formulir evaluasi
Kantor Manajemen Personalia

HAIP M HANDOUT INSTRUKTUR Amerika Serikat
FORMULIR EVALUASI PELATIHAN
TANGGAL PELATIHAN
JUDUL KURSUS: Masalah Pekerjaan dan Keluarga Modul untuk Supervisor dan Manajer Dimulai:____________
NAMA INSTRUKTUR: Berakhir:______________
NAMA: JUDUL/TINGKAT POSISI:

(Opsional)
AGEN: TELEPON KANTOR: ALAMAT KANTOR:

(Opsional) (Opsional)
Nilai Pengetahuan dan Tingkat Keterampilan Anda Secara keseluruhan, bagaimana Anda menilai kursus ini?
(Lingkari penilaian Anda)
Sebelum kursus ini Rendah ---------------------------------------Tinggi __ Luar biasa __Sangat Bagus __ Bagus
12345
Setelah kursus ini Rendah ---------------------------------------Tinggi __ Cukup __ Buruk

12345
EVALUASI KURSUS
(Centang kotak yang sesuai)
HAL-HAL EVALUASI Bagus sekali Sangat Bagus Adil Miskin Tak dapat diterapkan
Bagaimana kursus ini mempertajam pengetahuan atau keterampilan Anda dalam: Bagus
1. Apa saja program kerja dan keluarga
2. Siapa yang menggunakan program kerja dan keluarga
3. Bagaimana mengenali/menyelesaikan permasalahan pekerjaan/keluarga
4. Membantu Anda mengambil langkah-langkah praktis dalam pekerjaan
(Lanjutan)
eksperimen yang terkontrol

Metode formal untuk pengujian
program pelatihan, pengujian
sebelum dan sesudah, dan
274BAGIAN 3 PELATIHAN
GAMBAR 8-4 PERINGKAT INSTRUKTUR

(Lanjutan)
1. Presentasi, pengorganisasian, penyampaian
2. Pengetahuan dan penguasaan mata pelajaran
3. Penggunaan audio visual atau alat bantu pelatihan lainnya
4. Stimulasi pertukaran ide, partisipasi, & interaksi kelompok secara terbuka
POIN KEKUATAN KURSUS
POIN LEMAH KURSUS
DATA TAMBAHAN YANG INGIN ANDA CANTUMKAN DALAM KURSUS
KOMENTAR TAMBAHAN/ATAU REKOMENDASI
SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Menilai Dampak Pelatihan
Perbandingan yang cermat antara biaya dan manfaat program pelatihan dapat memungkinkan
tim sumber daya manusia menghitung laba atas investasi program. Kalkulator online seperti
yang ditunjukkan di bawah ini tersedia untuk memfasilitasi analisis tersebut.
Sumber:www.training.com.au (Departemen Pendidikan, Ketenagakerjaan dan Hubungan Tempat Kerja, Pemerintah Australia), diakses pada
September 2011.

Gary Dessler-Human Resource Management 2015.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gary Dessler-Human Resource Management 2015.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

BAGIAN KETIGA|PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

2.Sebutkan dan jelaskan secara singkat masing-masing dari empat langkah

dalam proses pelatihan.

3.Jelaskan dan ilustrasikan bagaimana Anda akan mengidentifikasi

5.Diskusikan bagaimana Anda akan memotivasi peserta pelatihan.

6.Jelaskan cara menggunakan lima teknik pelatihan.

7.Sebutkan dan diskusikan secara singkat empat program pengembangan

Akses sejumlah alat bantu pembelajaran interaktif di

ORIENTASI DAN ONBOARDING KARYAWAN BARU

Tujuan Orientasi/Onboarding Karyawan

BUKU PEDOMAN KARYAWANPerhatikan bahwa dalam kondisi tertentu, pengadilan mungkin

DAFTAR PERIKSA ORIENTASI DEPARTEMEN KARYAWAN BARU

NAMA: TANGGAL PEREKRUTAN: SSN: JUDUL PEKERJAAN:

DEPARTEMEN: TANGGAL BARU: ORIENTASI DEPARTEMEN DIISI OLEH:

TEMA TANGGAL T/A

1. INFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA

2. INFORMASI DEPARTEMEN A. ____________

3. INFORMASI KESELAMATAN A. ____________

Saya telah berorientasi pada item yang tercantum di atas__________________________________________________________________

H1999(R7-01) PUTIHCatatan SDM (8912) KuningDepartemen Mempertahankan

GAMBAR 8-1Daftar Periksa Orientasi Departemen Karyawan Baru

Sumber:Digunakan dengan izin dari UC San Diego Medical Center.

TEKNOLOGI ORIENTASIPengusaha menggunakan teknologi untuk mendukung orientasi. Misalnya,

GAMBARAN UMUM PROSES PELATIHAN

Menyelaraskan Strategi dan Pelatihan

Pelatihan dan Kinerja

2 Sebutkan dan jelaskan secara singkat

Menganalisakebutuhan pelatihan. Desain

program pelatihan secara keseluruhan.

Mengembangkankursus (benar-benar merakit/membuat materi pelatihan).

Evaluasiefektivitas kursus. Kami akan

melihat setiap langkah selanjutnya.

Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan

pelatihan pelatihan lalai

MANAJEMEN TALENT: MENGGUNAKAN PROFIL DAN MODEL KOMPETENSI Manajemen bakat

Strategi Perilaku Karyawan Kompetensi Pegawai Pelatihan dan pengembangan

TABEL 8-1Contoh Formulir Catatan Analisis Tugas

Kapan dan Kuantitas dan Kondisi Keterampilan atau

Daftar tugas Dilakukan Pertunjukan Dilakukan Diperlukan Terpelajar

1. Mengoperasikan pemotong kertas 4 kali sehari Ruang pers yang bising:

1.2 Atur jarak pemotongan ± toleransi Baca pengukur Pada pekerjaan

sebesar 0,007 inci.

bahkan untuk mencegah benar

1.4 Dorong kertas hingga ke pemotong Harus genap Pada pekerjaan

tangan kiri untuk keamanan keamanan berlatih dulu dengan

tangan kanan kedua tangan berlatih dulu dengan

untuk keamanan kedua tangan berlatih dulu dengan

1.9 Tarik kembali kertas Tunggu sampai Sedang bekerja tapi

pemotong memendek berlatih dulu dengan

1.10 Matikan 100% waktu, Sedang bekerja tapi

untuk keamanan berlatih dulu dengan

2. Mengoperasikan mesin cetak

2.1 Mulai motornya

analisis tugas model kompetensi analisis kinerja

kekurangan tersebut dan menentukan apakah pemberi kerja harus memperbaiki

* Observasi oleh supervisor atau spesialis lainnya

Merancang Program Pelatihan

Sebagian besar pemberi kerja dapat

Sumber:Gambar Kim Kulish/Corbis.

MEMBUAT PEMBELAJARAN BERMANFAATPeserta didik selalu lebih termotivasi untuk

MEMBUAT TRANSFER KETERAMPILAN JELAS DAN MUDAHPermudahlahtransfer keterampilan

1.Maksimalkan kesamaan antara situasi pelatihan dan situasi kerja.