Gary Dessler - Human Resource Management-Pearson (2020) - 601-625

Machine Translated by Google
Jonathan Weiss/Shutterstock
Mengelola Manusia Global

17 Sumber Daya
TUJUAN PEMBELAJARAN
Perusahaan
Setelah Anda selesai mempelajari bab ini, Anda seharusnya Tujuan strategis
dapat:
17-1 Buat daftar tantangan SDM dalam bisnis

internasional.
Kompetensi Pegawai
17-2 Ilustrasikan dengan contoh bagaimana perbedaan antar

negara mempengaruhi MSDM.
dan Perilaku yang Diperlukan
agar Perusahaan dapat mencapainya
Tujuan Strategis Ini
17-3 Sebutkan dan jelaskan secara singkat metode

utama penempatan staf di organisasi global.
17-4 Diskusikan beberapa isu penting yang perlu

diingat dalam pelatihan, penilaian, dan kompensasi EM
Re
ee
aku
halT_ yo _
aku
NS
o
saya
karyawan internasional. TSR

N A
TA Hai eT E
g N
Diskusikan persamaan dan perbedaan dalam
Saya
17-5 S ay
Saya
C Rsaya
N A NHai
keterlibatan karyawan di seluruh dunia.
e
P M N
D
M Kebijakan dan Praktik SDM L e
e TN
C G
Diperlukan untuk Menghasilkan
17-6
Jelaskan dengan contoh bagaimana menerapkan
A
aku
Kompetensi Pegawai
manajemen sumber daya manusia global
dan Perilaku
program. NT Re P
P eaND
Hai m
C aku
TM eNT
C e
r au
De eNSaya
aku Saya
NG N
Saya
_
TAN
aSaya
TRv D
Strategi modal mencakup menjadi apa

Hyundai
disebut sebagai “Perusahaan Global”. Misalnya saja
DIMANA KITA SEKARANG . . .
sedang menyatukan struktur organisasi, produk dan layanan,
Saat ini semakin banyak manajer yang mengelola
serta praktik manajemennya di seluruh dunia.1 Its orang secara internasional. Tujuan bab ini adalah
Grup SDM memerlukan strategi sumber daya manusia baru untuk melakukannya untuk meningkatkan efektivitas Anda dalam
menerapkan pengetahuan dan keterampilan
juga memastikan bahwa praktik sumber daya manusianya sesuai
sumber daya manusia ketika menghadapi
negara-negara di seluruh dunia telah distandarisasi. Dengan baik tantangan global. Topik-topik yang akan kita
lihat apa yang mereka lakukan. diskusikan meliputi Tantangan Global Manajer,
Menyesuaikan Aktivitas Sumber Daya Manusia
dengan Perbedaan Antarnegara, Menjadi Staf di
Organisasi Global, Melatih dan
Mempertahankan Karyawan di Luar Negeri, Keterlibatan Karya
Mengelola SDM Secara Lokal: Bagaimana
Menerapkan Sistem SDM Global.
563
564 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TUJUAN BELAJAR 17-1 Tantangan Global Manajer

Buat daftar tantangan SDM dalam Anda tidak perlu menggali terlalu jauh untuk melihat betapa pentingnya bisnis internasional bagi
bisnis internasional.
perusahaan di dalam dan luar negeri. Misalnya, total impor dan ekspor AS meningkat dari $562 miliar
pada tahun 1980, menjadi sekitar $5,2 triliun baru-baru ini.2 Pertumbuhan tersebut merupakan hal yang
bagus untuk semua jenis bisnis, namun juga menghadapkan para manajer dengan tantangan khusus.
Salah satu alasannya adalah para manajer harus merumuskan dan melaksanakan rencana pemasaran,
produk, dan produksi mereka secara global. Ford Motor, misalnya, memiliki strategi yang bertujuan untuk
menawarkan kendaraan Ford serupa secara global.
“Menjadi global” juga memerlukan penanganan permasalahan manajemen sumber daya manusia
internasional. Misalnya, “Haruskah kita mengelola kantor lokal kita di Jepang dengan manajer lokal atau
AS?” Dan, “Bagaimana seharusnya kita menilai dan membayar karyawan kita di Tiongkok?”
Seperti yang akan kita lihat nanti, tantangan dalam mengelola SDM secara global adalah apa yang
berhasil di satu negara belum tentu berhasil di negara lain. Pengusaha menghadapi serangkaian
perbedaan politik, sosial, hukum, dan budaya antar negara dan masyarakat di luar negeri. Oleh karena
itu, misalnya, memberi tahu karyawan di Rusia bahwa mereka “diberdayakan” dan harus menggunakan
inisiatif mereka mungkin akan memicu sikap diam, sementara saran yang sama di Kanada akan memicu
inisiatif dan ide. Jarak menambah tantangan. Misalnya, bagaimana seharusnya chief HR Officer
Starbucks, yang berbasis di Seattle, memantau manajer sumber daya manusia Starbucks di Tiongkok?
Namun, menantang atau tidak, perusahaan memerlukan cara untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
tersebut.
sumber daya manusia internasional Apa Itu Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional?
manajemen (IHRM) Pengusaha mengandalkan manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM) untuk menghadapi
Konsep dan teknik manajemen sumber daya
tantangan SDM global seperti ini.3 Kita dapat mendefinisikan IHRM sebagai konsep dan teknik manajemen
manusia yang digunakan pengusaha untuk
sumber daya manusia yang digunakan pengusaha untuk mengelola aspek sumber daya manusia dalam
mengelola aspek sumber daya manusia dalam
operasi internasional mereka, termasuk perolehan, pelatihan, menilai, dan memberi kompensasi kepada
operasi internasional mereka, termasuk
karyawan, dan memperhatikan hubungan kerja, kesehatan dan keselamatan, serta masalah keadilan.
perolehan, pelatihan, penilaian, dan kompensasi
karyawan, serta memperhatikan
Manajer IHR menjawab pertanyaan seperti “Langkah apa yang dapat kita ambil untuk mendukung strategi
hubungan kerja, kesehatan dan keselamatan, global perusahaan?” “Apa cara terbaik bagi kami untuk membayar karyawan asing?” dan “Bagaimana
serta masalah keadilan. kita dapat mengatur tugas kita di luar negeri dengan sebaik-baiknya jika kita dipimpin oleh para pemimpin
global?”4
NHAI W LE D
G
K
Menyesuaikan Kegiatan Sumber Daya Manusia ke Antarnegara
E
BA SE Perbedaan
Seperti yang telah kami katakan, tantangan pengelolaan sumber daya manusia internasional tidak hanya
TUJUAN BELAJAR 17-2
berasal dari jarak yang ada (walaupun hal ini penting). Masalah yang lebih besar adalah perbedaan
Ilustrasikan dengan contoh
budaya, politik, hukum, dan ekonomi antar negara dan masyarakatnya. Dampaknya adalah apa yang
bagaimana perbedaan antar negara
mempengaruhi MSDM. berhasil di satu negara bisa saja gagal di negara lain.
Perusahaan yang beroperasi hanya di Amerika Serikat umumnya mempunyai kemewahan dalam
berurusan dengan variabel ekonomi, budaya, dan hukum yang relatif terbatas.
Secara ekonomi Amerika Serikat adalah masyarakat kapitalis dan kompetitif. Meskipun tenaga kerja di
AS mencerminkan beragam latar belakang budaya dan etnis, nilai-nilai yang dimiliki bersama (seperti
apresiasi terhadap demokrasi) membantu mengaburkan perbedaan budaya. Negara bagian dan kota
yang berbeda tentunya memiliki undang-undang ketenagakerjaan mereka sendiri. Namun, kerangka
dasar federal membantu menghasilkan serangkaian pedoman hukum yang dapat diprediksi mengenai
hal-hal seperti diskriminasi ketenagakerjaan dan hubungan perburuhan.
Sebuah perusahaan yang mengoperasikan banyak unit di luar negeri tidak menghadapi homogenitas
seperti itu. Misalnya, hari libur minimum yang diwajibkan secara hukum berkisar dari tidak ada hari libur
di Inggris hingga 5 minggu di Luksemburg. Italia tidak memiliki persyaratan formal untuk perwakilan
karyawan di dewan direksi, namun hal tersebut biasanya diwajibkan di Denmark. Intinya adalah para
manajer harus menyesuaikan kebijakan dan praktik sumber daya manusia mereka dengan negara tempat
mereka beroperasi. Gambar 17-1 merangkum perbedaan-perbedaan penting antarnegara.
BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 565
GAMBAR 17-1 Kritis

Perbedaan Antar Negara
Pengaruh Itu Kultural
Praktik SDM Internasional
Tenaga kerja
Politik Hubungan
Antar negara
perbedaan
mempengaruhi
internasional
praktik SDM
Hukum Ekonomis
Faktor Budaya
Misalnya saja, setiap negara mempunyai budaya yang berbeda-beda—dengan kata lain, dalam hal nilai-nilai
dasar, asumsi, dan pemahaman yang dimiliki oleh warga negaranya.5 Nilai-nilai dan asumsi masyarakat cenderung
mendorong tindakan mereka, sehingga perbedaan budaya terwujud dalam cara mereka melakukan tindakan.
orang-orang di berbagai negara berpikir dan bertindak. Misalnya, seorang eksekutif Michelin mengatakan bahwa
ketika dia memberikan umpan balik kinerja di Perancis, para karyawan merasa tidak perlu menyebutkan apa yang
benar karena mereka tahu apa yang telah mereka lakukan dengan benar. Dia malah berfokus pada apa yang
salah.6 Pendekatan ini akan mengejutkan sebagian besar karyawan AS, sehingga ada kecenderungan bagi para
manajer AS untuk menutup-nutupi apa yang salah.
Di Tiongkok, para pimpinan perusahaan cenderung memandang karyawan sebagai anggota keluarga mereka,
namun pada gilirannya menuntut banyak dari mereka.7
Contoh lain, seorang pakar mengatakan bahwa para pekerja di seluruh dunia cenderung memiliki sikap yang
berbeda terhadap otoritas dan pengambilan keputusan.8 Sehubungan dengan otoritas, negara-negara berkisar
dari egaliter hingga hierarkis. Misalnya, di Amerika Serikat dan Kanada yang lebih egaliter, para manajer
menekankan pada pemberdayaan pekerja dan meminta masukan, sementara di negara-negara yang hierarkis
seperti Arab Saudi dan Rusia, otoritas jelas berada di tangan para manajer puncak. Demikian pula, perbedaan
dalam cara mereka mengambil keputusan menjadi ciri budaya di seluruh dunia. Oleh karena itu, di Amerika Serikat
dan Meksiko, pengambilan keputusan dari atas ke bawah cenderung menjadi aturan, sedangkan di Swedia dan
Jepang penekanannya adalah pada keputusan konsensus.
Perbedaan tersebut dapat menimbulkan kekhawatiran bagi perusahaan multinasional. Misalnya saja,
karyawan di negara yang memiliki hierarki seperti Indonesia mungkin akan bereaksi negatif terhadap manajer asal
AS yang meminta pendapat mereka. Demikian pula, karyawan di negara-negara egaliter seperti Swedia, (di mana
bahkan anak-anak sekolah memanggil guru mereka dengan nama depan) mungkin bereaksi negatif terhadap
atasan dari luar negeri yang menekankan “kebosannya.”
STUDI HOFSTEDE Studi yang dilakukan Profesor Geert Hofstede lebih lanjut menggambarkan perbedaan
budaya internasional. Hofstede mengatakan masyarakat berbeda dalam lima nilai, yang disebutnya jarak
kekuasaan, individualisme, maskulinitas, penghindaran ketidakpastian, dan orientasi jangka panjang. Misalnya,
jarak kekuasaan mewakili sejauh mana orang-orang yang kurang berkuasa menerima distribusi kekuasaan yang
tidak merata di masyarakat.9 Ia menyimpulkan bahwa penerimaan terhadap kesenjangan tersebut lebih tinggi di
beberapa negara (seperti Meksiko) dibandingkan di negara lain (seperti Swedia). 10 Pada gilirannya, perbedaan-
perbedaan tersebut terwujud dalam perilaku yang berbeda-beda.
Untuk melihat perbandingan budaya negara Anda dengan negara lain, kunjungi https://geerthofstede
.com/culture-geert-hofstede-gert-jan-hofstede/6d-model-of-national-culture/.
Perbedaan budaya tersebut mempengaruhi kebijakan dan praktik sumber daya manusia.
Misalnya, penekanan orang Amerika pada individualitas dapat membantu menjelaskan mengapa para
manajer di Eropa memiliki lebih banyak kendala, misalnya dalam memecat pekerja.11 Contoh lain, di negara-
negara dengan sejarah pemerintahan otokratis, para pekerja sering kali harus membocorkan informasi. Di
sini, peraturan pelapor kurang populer.12
N HAIW LE D
G
K E Faktor Hukum
Pengusaha yang melakukan ekspansi ke luar negeri juga harus memahami undang-undang ketenagakerjaan
BA SE di negara yang mereka masuki. Misalnya, di India, perusahaan dengan lebih dari 100 pekerja memerlukan
izin pemerintah untuk memecat siapa pun.13 Di Brasil, memecat seseorang tanpa “alasan yang adil” dapat
dikenakan denda sebesar 4% dari jumlah total penghasilan yang diterima pekerja tersebut.14
Demikian pula, praktik ketenagakerjaan sesuka hati di AS tidak terjadi di Eropa, karena pemecatan
atau PHK biasanya memakan biaya yang besar. Sebuah perusahaan di sana mempekerjakan seseorang
sebagai kontraktor independen, namun belakangan mereka mengetahui bahwa mereka berhutang pajak
dan denda sebesar ratusan ribu dolar kepada orang tersebut karena kesalahan klasifikasi orang tersebut.15
dewan kerja Dan di banyak negara Eropa, dewan pekerja —kelompok perwakilan pekerja formal yang dipilih oleh
Kelompok perwakilan pekerja formal yang dipilih karyawan—bertemu setiap bulan dengan para manajer mengenai berbagai topik mulai dari kebijakan
oleh karyawan. larangan merokok hingga PHK.16 Penentuan kode etik adalah aturan di Jerman dan beberapa negara
lainnya. Penetapan kode berarti para pekerja mempunyai hak untuk memiliki wakil-wakil mereka sendiri
penentuan kode
yang dipilih dalam dewan pengawas perusahaan.17
Karyawan mempunyai hak hukum untuk
bersuara dalam menetapkan kebijakan perusahaan.
Sistem Ekonomi
Demikian pula, perbedaan dalam sistem ekonomi diterjemahkan ke dalam perbedaan praktik SDM antar
negara. Dalam perekonomian pasar (seperti Amerika Serikat), pemerintah memainkan peran yang relatif
terbatas dalam memutuskan apa yang akan diproduksi dan dijual pada harga berapa. Dalam perekonomian
terencana (seperti Korea Utara), pemerintah memutuskan dan merencanakan apa yang akan diproduksi dan
dijual pada harga berapa. Di negara dengan perekonomian campuran (seperti Tiongkok), banyak perusahaan
yang masih dimiliki oleh negara, sementara yang lainnya mengambil keputusan berdasarkan permintaan
pasar.
Perbedaan sistem ekonomi cenderung menyebabkan perbedaan kebijakan pengelolaan sumber daya
manusia. Misalnya, memecat karyawan di Tiongkok atau Eropa lebih sulit dibandingkan di Amerika Serikat.
Biaya tenaga kerja juga sangat bervariasi. Misalnya, biaya kompensasi per jam (dalam dolar AS) untuk
pekerja produksi berkisar dari
Pengusaha perlu
menyesuaikan praktik SDM
mereka dengan budaya
negara tempat mereka menjalankan bisnis.
ahtlP
ao
tfco
luqyo/kim A
S
$2,10 di Filipina menjadi $9,46 di Taiwan, $35,67 di Amerika Serikat, $45,79 di Jerman, hingga $63,86 di Norwegia.18
NHAI W LE
D
G
K E HR Luar Negeri Contoh: Uni Eropa
Untuk mengapresiasi dampak ketenagakerjaan dari perbedaan budaya, ekonomi, dan hukum seperti ini, pertimbangkan
BA SE
Eropa dan Tiongkok. Negara-negara bekas Komunitas Eropa (EC) bersatu menjadi pasar bersama untuk barang, jasa,
modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (UE). Tarif untuk perpindahan barang melintasi perbatasan dari
satu negara UE ke negara UE lainnya umumnya dihilangkan, dan pekerja pada umumnya berpindah dengan bebas antar
pekerjaan di negara-negara UE. Pengenalan mata uang tunggal (euro) oleh sebagian negara-negara UE semakin
mengaburkan perbedaan-perbedaan tersebut. Meskipun (atau mungkin sebagian karena) masalah fiskal Yunani, negara-
negara UE saat ini sedang mendiskusikan langkah menuju peningkatan integrasi ekonomi.
Perusahaan yang melakukan bisnis di Eropa harus menyesuaikan kebijakan dan praktik sumber daya manusia
mereka dengan arahan (undang-undang) UE, serta undang-undang ketenagakerjaan yang spesifik di negara tersebut.
Arahan ini mengikat semua negara anggota, namun setiap negara dapat menerapkannya sesuai keinginan mereka.
Beberapa undang-undang diterapkan dengan cara yang hampir sama di seluruh Eropa. Misalnya, Jerman memiliki
hambatan yang tinggi terhadap pemecatan, di Italia kinerja yang buruk bukanlah alasan pemecatan, dan di Norwegia,
pemecatan harus dibenarkan berdasarkan bukti.19 (Whirlpool Corporation menghabiskan lebih dari 3 tahun mencoba
menghilangkan 500 pekerjaan di Italia , sementara [baik atau buruk] dibutuhkan waktu kurang dari satu tahun untuk
memberhentikan 1.000 orang di Arkansas.)20 Rincian lainnya, seperti apakah tawaran pekerjaan harus dibuat secara
tertulis, dan apakah ada upah minimum wajib (ya di Jerman, tidak ada di Austria) berbeda-beda di antara negara-negara
Eropa.21
HR Luar Negeri Contoh: China

Selama bertahun-tahun, pengusaha mengandalkan tenaga kerja Tiongkok yang besar untuk menyediakan produk dan
layanan dengan biaya rendah. Salah satu alasan rendahnya biaya tenaga kerja adalah tidak adanya undang-undang
ketenagakerjaan yang mengatur hal-hal seperti pesangon, upah minimum, dan tunjangan.
Tapi banyak hal berubah. Salah satu penyebabnya adalah jumlah angkatan kerja di Tiongkok, meskipun masih besar,
namun pertumbuhannya tidak begitu cepat. Alasan lainnya adalah Tiongkok memberlakukan undang-undang
ketenagakerjaan. Hal ini menambah banyak perlindungan ketenagakerjaan baru bagi pekerja, dan menjadikannya lebih
mahal bagi pengusaha di Tiongkok untuk menerapkan tindakan kepegawaian seperti PHK. Perusahaan-perusahaan
multinasional yang melakukan bisnis di Tiongkok berpendapat bahwa undang-undang tersebut akan meningkatkan biaya
tenaga kerja dan mempersulit pemecatan karyawan, dengan menerapkan aturan paket pesangon baru.22 Perusahaan-
perusahaan lokal, termasuk perusahaan-perusahaan milik negara lainnya, cenderung menggunakan lebih sedikit
manajemen sumber daya manusia modern. alat yang lebih baik dibandingkan perusahaan multinasional swasta Tiongkok
seperti Lenovo, namun mereka semua harus menghadapi dampak dari undang-undang ketenagakerjaan. Oleh karena itu
terdapat variasi yang luas dalam cara perusahaan di Tiongkok menangani masalah SDM seperti berikut ini.23
PEREKRUTAN Dibandingkan dengan beberapa negara Barat, masih relatif sulit untuk merekrut, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan yang baik. Undang-undang kontrak kerja di Tiongkok mengharuskan, antara lain, pemberi
kerja melaporkan nama, jenis kelamin, nomor identifikasi, dan ketentuan kontrak seluruh pekerja yang mereka pekerjakan
dalam waktu 30 hari setelah perekrutan ke biro tenaga kerja setempat.24
Di Tiongkok, efektivitas perekrutan bergantung pada permasalahan manajemen sumber daya manusia non-
perekrutan. Karyawan tertarik pada perusahaan yang memberikan pelatihan dan peluang peningkatan karier terbaik.25
Perusahaan seperti Siemens China, dengan program pelatihan dan pengembangan yang mengesankan, memiliki kesulitan
paling kecil dalam menarik kandidat yang baik. Perburuan karyawan adalah masalah serius di Tiongkok. Majikan harus
memverifikasi bahwa pelamar bebas menandatangani perjanjian kerja baru.
SELEKSI Metode seleksi karyawan yang dominan melibatkan analisis resume pelamar dan kemudian mewawancarainya.
Cara ideal untuk melakukan hal ini adalah dengan melakukan proses wawancara terstruktur, seperti yang dilakukan oleh
banyak perusahaan asing di Tiongkok.
KOMPENSASI Meskipun banyak manajer mendukung pembayaran berbasis kinerja di Tiongkok, pengusaha lain, untuk
menjaga keharmonisan kelompok, menjadikan pembayaran insentif sebagai bagian kecil dari paket gaji. Dan, seperti di
wilayah Asia lainnya, insentif tim sangat disarankan.26
SERIKAT BURUH Fasilitas IBM, PepsiCo, Walmart, dan lainnya di Tiongkok telah mengalami pemogokan besar-besaran yang
dilakukan oleh para pekerja Tiongkok.27 Ada beberapa hal yang mungkin berkontribusi terhadap pemogokan tersebut. Undang-
undang ketenagakerjaan baru Tiongkok memperluas hak-hak pekerja. Populasi yang menua di Tiongkok berarti berkurangnya
pasokan pekerja pabrik. Dan pemerintah Tiongkok mungkin melihat pemogokan ini sebagai cara untuk meningkatkan pendapatan
pekerja dan dengan demikian meningkatkan belanja konsumen.
Federasi Serikat Buruh Seluruh Tiongkok mempunyai hubungan erat dengan pemerintah.
N HAIW LE D
G
K E
Menjadi Staf Organisasi Global
BA SE Fokus pengusaha internasional saat ini semakin tertuju pada pengelolaan aktivitas sumber daya manusia secara lokal. Dengan kata
lain, perhatian utama mereka adalah menyeleksi, melatih, menilai, dan mengelola karyawan dalam negeri tempat mereka
TUJUAN BELAJAR 17-3 menjalankan bisnis. Namun, keputusan apakah akan mengisi posisi lokal dengan karyawan lokal atau ekspatriat (“impor”) masih
menjadi kekhawatiran utama.
Sebutkan dan jelaskan secara singkat
metode utama penempatan staf di
organisasi global.
Tindakan SDM di Hotel Paris Saat meninjau data, Lisa dan CFO menyadari bahwa praktik sumber daya
manusia global yang dilakukan perusahaan mungkin menghambat Hotel Paris menjadi perusahaan
layanan tamu kelas dunia seperti yang diharapkan. Untuk melihat bagaimana mereka menangani hal ini,
lihat kasus di halaman 585 bab ini.
Kepegawaian Internasional: Rumah atau Lokal?

Secara umum, kami dapat mempekerjakan karyawan di perusahaan internasional yang terdiri dari ekspatriat, warga negara orang
28
tua (atau negara asal), penduduk lokal (warga negara tuan rumah), atau warga negara negara ketiga. Ekspatriat
ekspatriat (ekspatriat)
Bukan warga negara dari negara-negara di (ekspatriat) adalah warga negara yang bukan warga negara tempat mereka bekerja. Dalam kaitannya dengan asal mereka,
karyawan mana yang sedang bekerja. ekspatriat bisa juga merupakan orang tua atau warga negara asal, warga negara di mana perusahaan tersebut berkantor pusat.
Ekspatriat juga dapat merupakan warga negara ketiga —warga negara selain negara induk atau negara tuan rumah—misalnya,
orang tua atau warga
seorang eksekutif Perancis yang bekerja di kantor IBM di Beijing. (Dan tidak semua ekspatriat dikirim ke sana oleh pemberi kerja;
negara asal
banyak lulusan baru, akademisi, dan profesional bisnis memutuskan untuk pindah, tinggal, dan bekerja di luar negeri.)29 Penduduk
Warga negara di mana perusahaan
multinasional tersebut berkantor pusat.
lokal (juga dikenal sebagai warga negara tuan rumah) bekerja untuk perusahaan di luar negeri dan merupakan warga negara
negara tempat mereka bekerja.
warga negara negara ketiga

Warga negara dari suatu negara selain
negara induk atau negara tuan rumah.
Tahap Internasionalisasi, Nilai, dan Kebijakan Kepegawaian
penduduk setempat Apakah akan menggunakan ekspatriat, penduduk lokal, atau jenis lainnya umumnya bergantung pada pertimbangan yang dapat
Warga negara di mana diukur (seperti biaya). Namun, bukan hanya fakta nyata yang mempengaruhi keputusan tersebut.
karyawan sedang bekerja; juga disebut Kecenderungan pribadi manajemen puncak dan tahapan internasionalisasi perusahaan juga mempengaruhi keputusan ini.
warga negara tuan rumah. Akibatnya, beberapa perusahaan lebih berorientasi ekspatriat atau lokal. Para ahli di sini membedakan antara perusahaan
etnosentris, polisentris, atau global .
etnosentris
Dalam perusahaan yang berorientasi etnosentris , perusahaan cenderung menempatkan karyawan di luar negeri dengan
Di sini perusahaan mengatur posisinya di luar
karyawan dari kantor pusatnya—dengan kata lain, dengan warga negara dari negara induk.30 Perusahaan polisentris menempatkan
negeri dengan karyawan dari kantor
pusatnya—dengan kata lain, dengan warga karyawan di luar negeri dengan karyawan lokal atau negara tuan rumah. Dan perusahaan global ini bertujuan untuk menarik
negara asal. kandidat-kandidat terbaik secara global, termasuk secara bebas menggunakan warga negara ketiga untuk mengisi posisi-posisinya
di seluruh dunia dengan orang-orang terbaik yang tersedia.
polisentris
Di sini posisi staf perusahaan di luar negeri
Tahapan perusahaan dalam internasionalisasi dan kecenderungan manajernya mempengaruhi apakah perusahaan cenderung
sama dengan karyawan lokal atau negara
menjadi etnosentris, polisentris, atau global dalam penempatan stafnya.31 Perusahaan yang baru memasuki arena internasional
tuan rumah.
mungkin menjalankan operasi internasionalnya dari unit “internasional” di dalam perusahaan. kantor pusat perusahaan mereka.32
global
Perusahaan global ini bertujuan untuk menarik Di sini, kebutuhan praktis untuk segera mentransfer pengetahuan ke luar negeri dan mempertahankan budaya perusahaan yang
kandidat-kandidat terbaik secara global, termasuk terpadu serta kontrol yang lebih ketat mendukung pendekatan etnosentris:33
secara bebas menggunakan warga negara ketiga
Perusahaan memindahkan orang-orang (sebagai ekspatriat) ke luar negeri yang dikenalnya dengan baik.
untuk mengisi posisi-posisinya di seluruh
Struktur “internasional” tersebut dapat berkembang menjadi struktur “multinasional”, di mana anak perusahaan di luar negeri
dunia dengan sumber daya manusia terbaik
(seringkali dengan unit SDM mereka sendiri) sebagian besar mengendalikan diri mereka sendiri. Hal ini cenderung mendukung
yang tersedia.
pendekatan kepegawaian polisentris, dimana karyawan lokal di negara tuan rumah, yang paling mengetahui kondisi lokal, akan
ditempatkan di posisi lokal perusahaan.
Saat ini, bagi banyak perusahaan, trennya adalah menjadi perusahaan “global”. Perusahaan global berupaya untuk
terintegrasi sepenuhnya. Misalnya, mobil yang akan dijual di seluruh dunia mungkin dirancang di Perancis dan diproduksi
di Tiongkok dan Amerika Serikat dengan suku cadang dari Jepang. Tidak mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan
global cenderung menggunakan filosofi global dalam mengatur posisi mereka di seluruh dunia, dengan mengisi posisi-
posisi dengan orang-orang terbaik—baik warga negara tuan rumah, penduduk lokal, atau warga negara ketiga.
EKSPAT VERSUS LOKAL Ada pertimbangan lain dalam menggunakan ekspatriat dibandingkan penduduk lokal.
Pengusaha mungkin tidak dapat menemukan kandidat lokal dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perusahaan seperti GE
secara tradisional memandang kesuksesan di luar negeri sebagai langkah yang diperlukan dalam mengembangkan
manajer puncak. Selain itu, manajer di negara asal sudah mendalami kebijakan dan budaya perusahaan, sehingga lebih
cenderung menerapkan cara kantor pusat dalam melakukan sesuatu. Para ekspatriat mungkin juga merasa lebih mudah
untuk berkoordinasi dengan mantan rekan kerja mereka di kantor pusat di negara induk dibandingkan dengan rekan kerja
di negara tuan rumah.34
Namun, penempatan ekspatriat di luar negeri membutuhkan biaya yang mahal, masalah keamanan membuat calon
ekspatriat berhenti sejenak, ekspatriat yang kembali sering kali berangkat ke perusahaan lain dalam waktu satu atau dua
tahun, dan fasilitas pendidikan menghasilkan kandidat berkualitas tinggi di luar negeri. Akibatnya, postingan ekspatriat baru
cenderung turun. Sebuah survei yang dilakukan beberapa tahun lalu menemukan bahwa sekitar 47% perusahaan
multinasional AS mempertahankan jumlah tenaga kerja ekspatriatnya, 18% meningkatkannya, dan 35% menguranginya.35
Namun, sekitar separuh perusahaan global dalam survei lain mengatakan jumlah mereka meningkat dua kali lipat. jumlah
ekspatriat yang mereka kirim ke negara-negara dengan pertumbuhan pesat seperti Tiongkok.36
Dari sudut pandang praktis, sebagian besar karyawan adalah penduduk lokal, karena alasan yang baik.
Pertama, biaya yang harus dikeluarkan untuk menggunakan tenaga kerja asing biasanya jauh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang harus dikeluarkan untuk menggunakan tenaga kerja lokal.37
Selain itu, dalam sebuah survei, pemberi kerja melaporkan tingkat pengurangan pekerja asing sebesar 21%, dibandingkan
dengan 10% pada populasi pekerja pada umumnya.38 Masyarakat lokal mungkin juga akan lebih baik dalam menangani
isu-isu politik lokal dibandingkan ekspatriat.39
TREN YANG MEMBENTUK SDM: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL
Papan Pekerjaan di Luar Negeri
Meskipun beberapa lembaga pemberi kerja yang berbasis di AS (seperti Indeed, dan Monster) bersifat global, sebagian
besar negara memiliki lembaga pemberi kerja utama masing-masing. Misalnya, ada www.51job.com di Tiongkok,
www.careerone.com.au di Australia dan Selandia Baru, dan www.laborum.cl di Amerika Latin.40 ÿ
SOLUSI LAIN Pilihannya bukan hanya antara pekerja ekspatriat versus pekerja lokal.
Misalnya, ada solusi “commuter”, yang melibatkan seringnya perjalanan internasional namun tidak ada relokasi formal.41
Sebuah survei menemukan bahwa sekitar 78% pengusaha yang disurvei mempunyai kebijakan “lokalisasi”. Ini
adalah kebijakan untuk memindahkan pegawai warga negara asal ke anak perusahaan di luar negeri sebagai “penerima
pengalihan permanen.”42 Misalnya, pegawai IBM AS yang berasal dari India akhirnya mengisi sebagian besar dari 5.000
pekerjaan yang dipindahkan IBM dari Amerika Serikat ke India. Para karyawan ini memilih untuk kembali ke India, meskipun
dengan upah lokal di India. Tim sumber daya manusia perlu mengendalikan pengeluaran ekspatriat, seperti yang dijelaskan
dalam fitur Pusat Laba.
PENINGKATAN KINERJA: SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN
Mengurangi Biaya Ekspatriat
Mengingat biaya pengiriman karyawan ke luar negeri untuk penugasan di luar negeri, tim sumber daya manusia pemberi
kerja berperan besar dalam mengendalikan dan mengurangi biaya ekspatriat. Sebuah survei menunjukkan beberapa
langkah yang diambil manajer SDM untuk mengurangi biaya-biaya ini.43
Pertama, perusahaan meningkatkan jumlah penugasan jangka pendek yang mereka lakukan. Hal ini memungkinkan
mereka menggunakan ekspatriat jangka pendek untuk menggantikan beberapa ekspatriat jangka panjang (dan keluarga mereka)
yang harus dipertahankan perusahaan di luar negeri untuk waktu yang lama. Lima puluh persen perusahaan yang
disurvei juga mengganti penempatan tenaga kerja asing dengan tenaga kerja lokal. Dengan tujuan untuk
memangkas biaya, banyak pengusaha juga meninjau kebijakan perusahaan mereka mengenai hal-hal seperti
perumahan, pendidikan, dan cuti pulang, serta tunjangan dan premi ekspatriat (tunjangan biaya hidup dan mobilitas/
kualitas pekerjaan). premi hidup).44
Intinya adalah ada banyak hal yang dapat dilakukan manajer sumber daya manusia untuk memangkas biaya dan meningkatkan keuntungan
dengan mengelola penugasan ekspatriat dengan lebih baik. ÿ
Manajemen MyLab Membicarakannya 1

Jika profesor Anda yang menugaskannya, buka bagian Tugas di www.pearson.com/
lab saya/manajemen untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Apa lagi yang akan Anda lakukan untuk memotong biaya
ekspatriat?
OFFSHORING Seperti yang telah kami jelaskan di Bab 5, offshoring—memindahkan proses bisnis seperti
manufaktur atau operasi call-center ke luar negeri, dan dengan demikian mempekerjakan karyawan lokal di luar
negeri untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik perusahaan—adalah
pilihan penempatan staf lainnya.
IBM Business Consulting Services mensurvei para pemberi kerja untuk melihat peran apa yang dimainkan
oleh HR dalam pengambilan keputusan pemilihan lokasi di luar negeri dan di luar negeri.45 Di sini, manajer sumber
daya manusia membantu manajemen puncak:46
• Untuk memahami pasar tenaga kerja lokal, misalnya, dalam hal ukuran, tingkat pendidikan, dan serikat pekerja.
• Untuk memahami bagaimana reputasi perusahaan saat ini terkait ketenagakerjaan di tingkat lokal
dapat mempengaruhi outsourcing ke sini.
• Untuk memutuskan seberapa besar perusahaan harus mengintegrasikan tenaga kerja lokal ke dalam
organisasi perusahaan induk. Misalnya, insinyur sebaiknya menjadi karyawan. Pihak lain (seperti call center)
sebaiknya tetap menjadi karyawan perusahaan vendor.
• Untuk mengatasi kekurangan keterampilan.47 Hal ini sering kali memerlukan penggunaan bonus penandatanganan, yang lebih tinggi
upah, dan peningkatan peluang promosi.
• Untuk mengidentifikasi cara mengurangi gesekan. Hal ini mungkin mencakup lebih banyak pelatihan dan
pengembangan, kompensasi yang lebih baik, dan peluang karir yang lebih baik.
TREN YANG MEMBENTUK SDM: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL
Menggunakan Tim Virtual Global
Kemajuan dalam bidang telekomunikasi saat ini mempermudah pelaksanaan proyek dan operasi internasional
tim virtual menggunakan tim virtual global. Tim virtual global adalah kelompok rekan kerja yang tersebar secara geografis
Sekelompok rekan kerja yang tersebar dan umumnya memiliki tingkat yang sama yang bertemu dan berinteraksi menggunakan teknologi informasi untuk
secara geografis dan umumnya memiliki menyelesaikan tugas organisasi.48 Misalnya, dua perusahaan farmasi multinasional menggunakan tim multinasional
tingkat yang sama yang bertemu dan
dengan anggota dari empat benua untuk menangani pascamerger secara terperinci. masalah integrasi operasional.
berinteraksi menggunakan teknologi
informasi untuk menyelesaikan tugas organisasi.
Di dunia Skype dan FaceTime, tim virtual bersifat praktis dan populer. Sistem perangkat lunak kolaboratif
seperti sistem konferensi Microsoft NetMeeting,49 Cisco WebEx,50 dan GoToMeeting51 memungkinkan tim virtual
untuk mengadakan tinjauan dan diskusi proyek secara langsung, berbagi dokumen dan pameran, dan menyimpan
sesi di situs Web proyek. Alat berbasis cloud seperti Huddle52 memungkinkan anggota tim untuk hadir dari mana
pun mereka berada menggunakan perangkat seluler, Microsoft Project memungkinkan anggota tim proyek
mengelola tugas dan menandai masalah dan risiko,53 dan Dropbox54 memfasilitasi penyimpanan dokumen
berbasis cloud. Jika perlu, alat layar besar seperti Cisco Immersive TelePresence55 membuat anggota tim seolah-
olah berada bersama di ruangan yang sama, meskipun jaraknya mungkin ribuan mil.
Tantangan utama yang dihadapi tim virtual sering kali berkaitan dengan manusia. Tantangannya antara lain
membangun kepercayaan, kohesi, dan identitas tim, serta mengatasi isolasi antar tim
anggota. Demikian pula, jika sebagian besar anggota tim tinggal di satu negara, anggota tim lainnya mungkin berasumsi
bahwa kekuatan sebenarnya juga ada di negara tersebut. Di sini solusinya adalah dengan menekankan bahwa tim
mempunyai tujuan yang terpadu dan tujuan yang sama.56 Intinya adalah bahwa manajemen sumber daya manusia
memainkan peranan penting dalam keberhasilan tim tersebut. Memilih anggota tim virtual untuk keterampilan interpersonal
mereka, dan kemudian melatih mereka untuk menghadapi potensi masalah seperti penghindaran konflik dan cara
membangun kepercayaan adalah hal yang penting. ÿ
Memilih Manajer Internasional

Dalam banyak hal, menyaring manajer untuk mendapatkan pekerjaan di luar negeri sama dengan menyaring mereka untuk
pekerjaan di dalam negeri. Kandidat memerlukan pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan, serta
kecerdasan dan keterampilan manusia yang dibutuhkan. Pengujian banyak digunakan.
Namun, penugasan ke luar negeri berbeda. Ekspatriat dan keluarganya harus menghadapi dan beradaptasi dengan
rekan kerja yang budayanya mungkin sangat berbeda dengan budaya mereka. Dan, ada stres berada di negeri asing.
Ironisnya, sebuah penelitian beberapa waktu lalu menyimpulkan, “Secara tradisional, sebagian besar seleksi ekspatriat
tampaknya dilakukan semata-mata berdasarkan catatan keberhasilan kinerja pekerjaan di negara asal.”57
Kemampuan kandidat untuk beradaptasi dengan budaya baru sering kali dinomorduakan. Itu justru berbanding terbalik
dengan apa yang seharusnya.
ULASAN REALISTIS Idealnya, seleksi penerima tugas internasional harus mencakup tinjauan realistis, dan prosedur
58 Bahkan di negara yang paling akrab sekalipun
penyaringan kemampuan beradaptasi.
mencoba akan ada kendala bahasa, dan tantangan bagi keluarga termasuk rasa rindu akan kampung halaman dan
kebutuhan untuk beradaptasi dengan teman baru. Penting untuk mengurangi ekspektasi yang tidak realistis dan membiasakan
ekspatriat dengan potensi tantangan dan manfaatnya.59 Oleh karena itu, gambaran realistis tentang apa yang diharapkan,
yang mencakup masalah dan manfaat, sangatlah penting. Banyak perusahaan yang memiliki calon keluarga ekspatriat
yang bertemu dengan ekspatriat yang baru kembali dan pasangannya untuk mendapatkan informasi semacam itu. Selain
itu, media sosial seperti www.linkedin.com (lihat jaringan ekspatriat globalnya) dan www.expatfinder.com adalah sumber
informasi, saran, dukungan, dan petunjuk serta koneksi ketenagakerjaan yang sangat baik bagi ekspatriat atau bagi mereka
yang mempertimbangkan untuk bekerja di luar negeri. pekerjaan di luar negeri. Tautan umum yang akan Anda temukan di
situs tersebut adalah https://www.linkedin.com/company/aramco-expats.60
penyaringan kemampuan beradaptasi PEMERIKSAAN KEMAMPUAN ADAPTASI Sama pentingnya dengan penyaringan kemampuan beradaptasi
Sebuah proses yang bertujuan untuk menilai harus menjadi bagian dari proses penyaringan. Pengusaha sering menggunakan psikolog untuk ini.
kemungkinan keberhasilan penerima tugas Penyaringan kemampuan beradaptasi bertujuan untuk menilai kemungkinan keberhasilan penerima tugas (dan pasangannya)
(dan pasangannya) dalam menangani transfer dalam menangani perpindahan ke luar negeri, dan untuk mengingatkan mereka akan permasalahan (seperti dampaknya
ke luar negeri.
terhadap anak-anak) yang mungkin timbul dari perpindahan tersebut. Di sini, perusahaan sering kali mencari kandidat dari
luar negeri yang memiliki pengalaman kerja dan non-kerja, pendidikan, dan keterampilan bahasa yang menunjukkan hidup
dan bekerja dengan budaya yang berbeda. Bahkan beberapa kali perjalanan musim panas ke luar negeri atau mengikuti
program studi di luar negeri dapat memberikan dasar untuk meyakini bahwa kandidat dapat menyesuaikan diri di luar negeri.
PENGUJIAN Pengujian seleksi berguna untuk seleksi ekspatriat. Dari segi kepribadian, orang yang mudah bergaul, ramah,
dan teliti tampaknya lebih cenderung cocok dengan lingkungan budaya baru.61
Demikian pula, ekspatriat yang merasa lebih puas dengan pekerjaannya di luar negeri akan lebih mudah beradaptasi dengan
penugasan di luar negeri.62 Pengusaha telah menggunakan Overseas Assignment Inventory (OAI) selama bertahun-tahun
untuk membantu menilai, menyeleksi, dan mengembangkan ekspatriat untuk penugasan di luar negeri. OAI adalah penilaian
online yang mengukur atribut-atribut penting untuk keberhasilan adaptasi terhadap budaya lain.63 Sebagai contoh lain,
keberhasilan ekspatriat juga memerlukan “pola pikir internasional.” Pengusaha terkadang mengukur hal ini dengan
“Inventarisasi Pola Pikir Global.” Contoh pertanyaannya mencakup “Tahu cara bekerja dengan baik dengan orang-orang
dari berbagai belahan dunia?” Dan “Menikmati penjelajahan berbagai belahan dunia?”64
Keberagaman Penting: Mengirim Manajer Wanita ke Luar Negeri

Meskipun perempuan mewakili sekitar separuh manajer menengah di perusahaan-perusahaan AS, mereka hanya mewakili
sekitar 20% manajer yang dikirim ke luar negeri.65 Jumlah ini meningkat dari sekitar 3% pada tahun 1980an dan 15% pada
tahun 2005, namun masih tetap rendah.66 Apa yang menyebabkan hal ini?
Salah satu penyebabnya adalah banyaknya kesalahan persepsi.67 Manajer lini yang melakukan penugasan ini,
dan banyak yang mungkin masih beranggapan bahwa banyak perempuan tidak ingin bekerja di luar negeri, atau tidak
bisa mengajak pasangannya untuk bergabung dengan mereka. Namun, survei terhadap perempuan ekspatriat
menemukan antusiasme. Mengapa mereka mengambil tugas mereka? “Pengembangan karir” adalah nomor satu.
Alasan lainnya mencakup “pemahaman budaya”, “mendapatkan pengalaman”, “melakukan sesuatu yang berbeda”,
“tujuan pribadi”, dan “pembelajaran pengembangan.”68
Ketakutan akan prasangka budaya terhadap perempuan adalah masalah lain. Di beberapa budaya, perempuan
memang harus mengikuti aturan yang berbeda, misalnya dalam hal pakaian. Namun seperti yang dikatakan seorang
ekspatriat, “Bahkan di budaya yang lebih keras sekalipun, begitu mereka menyadari bahwa perempuan bisa . hal ini
pekerjaan itu. . tidak lagi menjadi masalah.”69 Keselamatan juga menjadi perhatian. Pengusaha melakukan
cenderung berasumsi bahwa perempuan di luar negeri lebih besar kemungkinannya menjadi korban kejahatan. Namun,
sebagian besar ekspatriat perempuan yang disurvei mengatakan bahwa keselamatan tidak lagi menjadi masalah bagi
perempuan dibandingkan dengan laki-laki.70
Pengusaha dapat mengambil beberapa langkah untuk mengidentifikasi lebih banyak perempuan yang akan
ditugaskan di luar negeri. Misalnya, meresmikan proses untuk mengidentifikasi karyawan yang bersedia mengambil
tugas di luar negeri. (Di Gillette, misalnya, supervisor menggunakan tinjauan kinerja untuk mengidentifikasi minat karier
bawahannya, termasuk penugasan di luar negeri.) Melatih para manajer untuk memahami bagaimana perasaan
karyawan mereka sebenarnya tentang pergi ke luar negeri. Dan biarkan ekspatriat perempuan yang sukses membantu
merekrut calon ekspatriat perempuan. Dan memberikan bantuan pekerjaan kepada pasangan ekspatriat tersebut .
71 ÿ
MASALAH HUKUM Ada berbagai pertimbangan hukum ketika merekrut untuk penugasan di luar negeri. Misalnya,
seperti yang kami jelaskan di Bab 2 (Kesempatan yang Sama), undang-undang kesempatan kerja yang setara di
Amerika, termasuk Judul VII, ADEA, dan ADA, memang memengaruhi karyawan yang memenuhi syarat dari perusahaan
AS yang melakukan bisnis di luar negeri, dan perusahaan asing yang melakukan bisnis di Amerika. Negara bagian atau
wilayahnya. Jika undang-undang kesempatan kerja yang setara bertentangan dengan undang-undang di negara tempat
perusahaan AS beroperasi, maka undang-undang di negara setempat biasanya akan diutamakan.72
Menghindari Kepulangan Ekspatriat Dini

Sebagai aturan, “ekspatriat biasanya mengalami peningkatan bertahap dalam penyesuaian kerja seiring berjalannya
waktu.”73 Namun, banyak penugasan ekspatriat yang gagal, biasanya berakhir dengan pengembalian awal yang tidak
direncanakan. Menentukan mengapa penugasan ekspatriat yang berkualifikasi teknis ke luar negeri gagal adalah
sebuah hal yang tidak bisa dipungkiri, namun ada dua faktor yang perlu diperhatikan—kepribadian ekspatriat tersebut,
dan tekanan keluarga.
Sebagaimana telah disebutkan, sebagian besar permasalahannya adalah bagaimana mereka dipilih.
Kecenderungannya adalah memilih ekspatriat karena keahlian teknis dan prestasi kerja mereka yang sukses, namun
pergi ke luar negeri sebenarnya membutuhkan keahlian yang lebih luas (termasuk kemampuan beradaptasi). Misalnya
saja, seperti disebutkan di atas, orang-orang yang mudah bergaul, terbuka, dan teliti tampaknya lebih mudah
menyesuaikan diri dengan lingkungan budaya baru.74 Penelitian juga menunjukkan bahwa bukan perbedaan budaya
antara negara tuan rumah dengan negara asal orang tersebut yang menyebabkan masalah; yang terpenting adalah
kesadaran lintas budaya dan kemampuan seseorang untuk beradaptasi.75 Beberapa orang begitu nyaman secara
budaya sehingga mereka bisa dipindahkan ke mana saja; yang lain akan gagal di mana pun.76
Oleh karena itu, pemilihan yang cermat harus dilakukan.
Pelanggaran terhadap apa yang dianggap ekspatriat sebagai kontrak psikologisnya dengan pemberi kerja
(peraturan, perjanjian, dan ekspektasi tidak tertulis yang mengatur posisi orang tersebut di luar negeri) dapat menambah
kegagalan ekspatriat.77 Demikian pula, ekspatriat yang lebih puas dengan pekerjaannya di luar negeri lebih banyak
mengalami kegagalan. cenderung beradaptasi dengan penugasan di luar negeri.78
Oleh karena itu, pratinjau yang realistis dan kemudian pemantauan dan komunikasi dengan ekspatriat adalah penting.
TEKANAN KELUARGA Namun, biasanya bukan faktor teknis atau kepribadian melainkan faktor keluarga dan pribadi
yang melemahkan penerima tugas internasional. Salah satu solusinya adalah dengan memberikan gambaran realistis
tentang apa yang diharapkan di luar negeri, penyaringan yang cermat (baik calon ekspatriat dan pasangannya), dan
peningkatan orientasi (misalnya, diskusi dengan migran yang kembali baru-baru ini tentang tantangan penempatan di
luar negeri). Saran lain termasuk: mempersingkat
lamanya penugasan;79 dan membentuk program “teman global” , di mana manajer lokal dan pasangan mereka membantu
ekspatriat baru dan keluarga mereka dengan memberikan nasihat mengenai hal-hal seperti politik kantor, norma perilaku,
dan perawatan medis darurat.80 Sebagian besar ekspatriat dan keluarga mereka memanfaatkan perawatan medis selama
berada di luar negeri; perhatian utama mereka bukanlah pada biaya, namun pada kualitas layanan kesehatan.81
Memberikan orientasi spesifik lokasi dan pelatihan bahasa juga merupakan hal yang berharga. Fitur Alat HR merangkum
beberapa saran.
MENINGKATKAN KINERJA: ALAT SDM UNTUK MANAJER LINE

DAN USAHA KECIL
Beberapa Solusi Praktis untuk Tantangan Ekspatriat

Kegagalan ekspatriat itu mahal; manajer dapat mengambil beberapa langkah praktis untuk meningkatkan kesuksesan
ekspatriat di luar negeri.
ÿ Pilih ekspatriat dengan hati-hati, menggunakan kriteria yang relevan dengan ekspatriat seperti kemampuan bersosialisasi dan
kemampuan beradaptasi, bukan hanya keterampilan teknis.
ÿ Berikan gambaran realistis tentang apa yang diharapkan di luar negeri, penyaringan yang cermat (keduanya
calon ekspatriat dan pasangannya), peningkatan orientasi, dan peningkatan paket tunjangan .
ÿ Mempersingkat durasi tugas.

ÿ Membentuk program “teman global”. Di sini manajer lokal membantu ekspatriat baru
dengan nasihat mengenai hal-hal seperti politik kantor, norma perilaku, dan di mana menerima bantuan medis
darurat.82
ÿ Gunakan pelatih eksekutif untuk membimbing dan bekerja dengan manajer ekspatriat.83 ÿ

Jika profesor Anda yang menugaskannya, buka bagian Tugas di www.pearson.com/
lab saya/manajemen untuk menyelesaikan topik diskusi ini. Pilih satu negara di luar negeri, dan tulislah 200
kata mengenai topik ini: “Inilah yang harus kami liput dalam pratinjau realistis kami kepada seseorang yang
akan kami kirim ke negara ini.”
NHAIW LE
D
G
K E Pelatihan dan Mempertahankan Karyawan di Luar Negeri
BA SE Orientasi dan Pelatihan Karyawan pada Penugasan Internasional
Ketika berbicara tentang orientasi dan pelatihan yang diperlukan untuk keberhasilan ekspatriat di luar negeri, praktik yang
TUJUAN BELAJAR 17-4 dilakukan oleh banyak perusahaan di AS lebih banyak mencerminkan omongan daripada substansi. Para eksekutif
Diskusikan beberapa isu penting sepakat bahwa penerima tugas internasional akan memberikan hasil terbaik jika mereka menerima pelatihan khusus
yang perlu diingat dalam (dalam hal-hal seperti bahasa dan budaya) yang mereka perlukan. Hanya sedikit yang menyediakannya.
pelatihan, penilaian, dan
Banyak vendor menawarkan pelatihan prakeberangkatan yang dikemas. Secara umum, program ini menggunakan
kompensasi karyawan internasional.
ceramah, simulasi, video, dan bacaan online dan offline untuk mempersiapkan peserta pelatihan.
Penawaran mereka menggambarkan tujuan dan isi program tersebut. Salah satu program bertujuan untuk memberikan
peserta pelatihan (1) dasar-dasar sejarah, politik, norma bisnis, sistem pendidikan, dan demografi negara baru; (2)
pemahaman tentang bagaimana nilai-nilai budaya mempengaruhi persepsi, nilai-nilai, dan komunikasi; dan (3) contoh
mengapa pindah ke negara baru bisa jadi sulit, dan bagaimana mengatasi tantangan ini.84 Tantangan lainnya bertujuan
untuk membangun pemahaman lintas budaya, hubungan dan kepercayaan lintas budaya, serta kemampuan seseorang
untuk berkomunikasi lintas budaya.85 Global Kursus “Hidup dan Bekerja dengan Sukses” LT (https://global-lt.com/)
“memungkinkan individu ekspatriat dan keluarga mereka untuk memperoleh pemahaman komprehensif tentang budaya
dan praktik bisnis di negara tujuan mereka. Kursus ini akan membantu penerima tugas lebih siap menyesuaikan diri
dengan gaya kerja dan budaya negara tujuan penugasan internasional.”86
Beberapa perusahaan menggunakan manajer yang kembali untuk menumbuhkan pola pikir global dari mereka yang
akan keluar. Misalnya, Bosch mengadakan seminar rutin, di mana pekerja yang baru kembali menyampaikan pengalaman
mereka kepada manajer dan keluarga mereka yang bepergian ke luar negeri.
PELATIHAN BERKELANJUTAN Selain pelatihan pra-keberangkatan, banyak perusahaan

memberikan pelatihan lanjutan, lintas budaya dalam negeri, dan pelatihan lainnya, terutama pada
tahap awal penugasan ke luar negeri.
Misalnya saja, para manajer di luar negeri (baik ekspatriat maupun lokal) masih memerlukan pengembangan
yang berorientasi pada keterampilan tradisional. Di banyak perusahaan, termasuk IBM, hal ini mencakup penugasan
bergilir, yang membantu manajer luar negeri tumbuh secara profesional. IBM dan perusahaan lain juga memiliki
pusat pengembangan manajemen di seluruh dunia tempat para eksekutif dapat mengasah keterampilan mereka.
Dan program kelas (seperti yang ada di London Business School atau INSEAD di Perancis) memberikan peluang
pendidikan bagi para eksekutif di luar negeri (untuk memperoleh gelar MBA, misalnya) yang dimiliki rekan-rekan
mereka di Amerika. PepsiCo mendorong ekspatriat untuk terlibat dalam kegiatan sosial lokal, seperti turnamen
tenis meja di Tiongkok, untuk membantu mereka lebih cepat menyesuaikan diri dengan budaya lokal.87 Starbucks
membawa peserta pelatihan manajemen baru dari luar negeri ke kantor pusatnya di Seattle, Washington. Hal ini
memberi mereka “rasa gaya hidup Pantai Barat dan budaya informal perusahaan,” serta pengetahuan teknis yang
dibutuhkan untuk mengelola toko lokal mereka.88
Kegiatan pembangunan internasional dapat memberikan manfaat lain yang tidak terlalu nyata. Misalnya,
merotasi tugas membantu manajer membentuk ikatan dengan rekan kerja di seluruh dunia. Hal ini dapat membantu
para manajer membentuk jaringan informal yang mereka perlukan untuk membuat keputusan lintas batas negara
dengan lebih cepat.
Etika dan Kode Etik

Pengusaha juga perlu memastikan karyawannya di luar negeri mematuhi kode etik perusahaannya. Namun,
mengekspor aturan etika perusahaan memerlukan lebih dari sekedar memberikan versi buku pegangan karyawan
AS kepada karyawan di luar negeri. Misalnya, hanya sedikit negara di luar negeri yang menganut “pekerjaan sesuka
hati.” Oleh karena itu, bahkan buku pegangan yang menyatakan, “Kita dapat memecat karyawan sesuka hati” tidak
akan memungkinkan seseorang untuk memberhentikan karyawan.89 Daripada mengekspor buku pegangan
karyawan, beberapa pihak malah mendistribusikan dan mempublikasikan kode etik global.
Seringkali, perhatian utama pengusaha adalah menetapkan standar global untuk mematuhi undang-undang
AS yang berdampak lintas negara. Misalnya, IBM membayar $10 juta untuk menyelesaikan tuduhan bahwa mereka
telah menyuap pejabat Tiongkok dan Korea Selatan untuk mendapatkan $54 juta dalam kontrak pemerintah.90
Pengusaha global memerlukan kode etik global mengenai hal-hal seperti diskriminasi, pelecehan, penyuapan, dan
Sarbanes–Oxley.
Penilaian Kinerja Manajer Internasional

Mengingat tingginya biaya kegagalan ekspatriat, menilai ekspatriat adalah hal yang penting.91 Namun, ada beberapa
hal yang mempersulit penilaian kinerja ekspatriat. Perbedaan budaya adalah satu. Misalnya saja, pertukaran jujur
sering kali merupakan hal yang lumrah di Perancis, namun terkadang hal tersebut tidak terjadi di Jepang, karena
“wajah” menjadi perhatian. Selain itu, “jarak budaya” dalam hal nilai-nilai dasar dan cara melakukan sesuatu jauh
lebih lebar antara beberapa negara (seperti antara Jepang dan Afrika Selatan) dibandingkan negara lain (seperti
antara Amerika Serikat dan Inggris). Dengan semakin banyaknya orang yang terlibat, perbedaan budaya tersebut
dapat mendistorsi umpan balik multisumber atau “360 derajat” yang diperoleh dari rekan kerja dan bawahan. Oleh
karena itu, khususnya bagi karyawan ekspatriat, “penilaian rekan kerja dan bawahan harus digunakan untuk umpan
balik terkait pengembangan, dan hanya penilaian supervisor yang boleh digunakan untuk membuat keputusan
administratif SDM seperti penilaian kinerja dan pembayaran prestasi.”92
Selanjutnya, siapa yang melakukan penilaian? Manajer lokal harus mempunyai masukan, namun, sekali lagi,
perbedaan budaya dapat merusak penilaian. Di sisi lain, manajer rumah-kantor mungkin kehilangan kontak sehingga
mereka tidak dapat memberikan masukan yang berguna. Alternatif yang masuk akal mungkin adalah membiarkan
keduanya memberikan masukan, namun sebagian besar perusahaan mungkin menekankan pendapat manajer
lokal. Beberapa saran untuk meningkatkan proses penilaian ekspatriat antara lain sebagai berikut:
1. Menyesuaikan kriteria kinerja dengan pekerjaan dan situasi setempat.

2. Evaluasi lebih mengarah pada penilaian manajer lapangan dibandingkan penilaian terhadap penilaian tersebut
manajer lokasi rumah.
3. Jika manajer rumah-kantor melakukan penilaian, mintalah dia menggunakan yang pertama
ekspatriat dari lokasi yang sama di luar negeri untuk meminta nasihat.
Banyak perusahaan global

mengumpulkan manajer
internasional mereka
secara berkala untuk
mengikuti seminar pelatihan.
e2C
/FtyeRhlu3ta Y
1
Memberikan Kompensasi kepada Manajer di Luar Negeri
Sebagaimana dibahas dalam Bab 11 (Kompensasi), cara yang biasa dilakukan untuk memformulasikan upah ekspatriat
adalah dengan menyamakan daya beli antar negara, suatu teknik yang dikenal sebagai pendekatan neraca ; sekitar 78%
responden dalam sebuah survei menggunakannya.93 Ide dasarnya adalah bahwa setiap ekspatriat harus menikmati standar
hidup yang sama dengan yang mereka dapatkan di rumah. Beberapa negara menggunakan kebijakan kompensasi lokalisasi
—mereka membayar ekspatriat yang masuk dengan gaji yang sebanding dengan gaji penduduk setempat, namun
menambahkannya dengan pembayaran agar ekspatriat tersebut dapat mempertahankan standar hidup di negara asalnya.94
Dalam kasus apa pun, kelompok terbawah Intinya adalah bahwa rencana pembayaran harus cukup kompetitif agar orang
tersebut dapat pindah.
Dalam praktiknya, hal ini biasanya mengarah pada peningkatan total kompensasi ekspatriat dalam lima atau enam
komponen terpisah. Tabel 17-1 mengilustrasikan pendekatan neraca. Dalam kasus ini, pendapatan tahunan manajer adalah
$160.000, dan dia dikenakan tarif pajak pendapatan AS sebesar 28%. (Perpajakan di beberapa negara bisa menjadi masalah.
Responden sering kali menyebut “kepatuhan pajak” sebagai tantangan utama dalam mengirim karyawan ke luar negeri.)95
Biaya lainnya didasarkan pada indeks biaya hidup di luar negeri yang dipublikasikan di “US
Indeks Biaya Hidup di Luar Negeri, Tunjangan Perempat, dan Perbedaan Kesulitan dari Departemen Luar Negeri,” tersedia
melalui situs web www.state.gov.96
Untuk membantu ekspatriat mengelola kewajiban keuangannya di dalam dan luar negeri, sebagian besar pemberi kerja
menggunakan pendekatan pembagian gaji ; mereka membayar, katakanlah, setengah dari gaji aktual seseorang dalam mata
uang negara asal dan setengahnya lagi dalam mata uang lokal.97 Untuk memberikan kompensasi kepada negara tuan rumah
TABEL 17-1 Pendekatan Neraca (Asumsi Gaji Pokok AS sebesar $160.000)
Penugasan Rumah Shanghai, Tiongkok

Biaya Tahunan Chicago, AS (Setara dengan US$) Uang saku
Perumahan dan utilitas $35.000 $44.800 $9.800

Barang dan jasa 6.000 7.680 1.680
Pajak 44.800 57.344 12.544
Pendapatan tambahan 10.000 12.800 2.800
Total $95.800 $122.624 $26.824
Di tingkat nasional, pemberi kerja cenderung menggunakan proses serupa dengan yang mereka gunakan di negara asal mereka,
yaitu metode seperti penilaian pekerjaan untuk menciptakan rencana upah yang adil dan disesuaikan dengan kondisi pasar setempat.98
Menentukan tingkat gaji di luar negeri tidaklah mudah. Meskipun terdapat banyak sekali data survei kompensasi yang
tersedia di Amerika Serikat, data tersebut tidak mudah diperoleh di luar negeri. Oleh karena itu, beberapa perusahaan multinasional
melakukan survei kompensasi tahunan lokal mereka sendiri. Misalnya, Kraft telah melakukan salah satu kompensasi total di
Eropa.
Namun, sebagian besar pemberi kerja di luar negeri mungkin membeli satu atau lebih dari berbagai survei gaji internasional
seperti Call Center Remuneration Report/Australia, dari Aon Hewitt, atau International Salary Survey Database/United Arab
Emirates, dari Executive Resources Limited.99
CONTOH PEMBAYARAN EKSPATRIASI Sebagai salah satu contoh pembayaran ekspatriat, mereka yang bekerja di perusahaan
CEMEX (perusahaan perlengkapan bangunan multinasional)
. . . mendapatkan premi dinas luar negeri sebesar kenaikan gaji sebesar 10%. Beberapa mendapat premi kesulitan,
tergantung negaranya; berkisar dari nol pada postingan yang relatif nyaman hingga, misalnya, 30% di Bangladesh.
Kami membayar perumahan mereka. Kami membiayai sekolah anak-anaknya hingga perguruan tinggi. Ada cuti pulang
—tiket pulang ke negara asal untuk seluruh keluarga setahun sekali. Ada pelajaran bahasa untuk pasangan. Dan kami
menjumlahkan gaji semua ekspatriat, untuk menghilangkan potensi dampak undang-undang perpajakan setempat.
Katakanlah Anda memiliki seorang eksekutif yang berpenghasilan $150.000. Orang ini akan berharga hampir $300,000
sebagai ex-pat.100
INSENTIF Pengusaha menggunakan berbagai insentif untuk mendorong pekerjanya bekerja di luar negeri.101 Misalnya, premi
premi jasa luar negeri jasa luar negeri adalah pembayaran finansial yang melebihi gaji pokok reguler. Biasanya berkisar antara 10% hingga 30% dari
Pembayaran keuangan melebihi gaji pokok gaji pokok, dan muncul sebagai tambahan gaji mingguan atau bulanan. Tunjangan kesulitan memberikan kompensasi kepada
reguler, biasanya berkisar antara 10% dan ekspatriat atas kondisi hidup dan kerja yang sulit di lokasi asing tertentu. (Diplomat AS yang ditugaskan di Irak menerima kenaikan
30% dari gaji pokok.
gaji pokok sekitar 70%, di antara insentif lainnya.)102 Premi mobilitas biasanya merupakan pembayaran sekaligus sebagai
imbalan bagi karyawan yang berpindah dari satu tugas ke tugas lainnya. Setidaknya dalam satu hal, sistem kompensasi eksekutif
tunjangan kesulitan
di seluruh dunia menjadi semakin serupa.103 Secara khusus, perusahaan-perusahaan AS yang menawarkan insentif jangka
Pembayaran yang memberikan kompensasi
kepada ekspatriat atas kondisi hidup dan panjang kepada manajer di luar negeri sering kali menggunakan kriteria kinerja perusahaan secara keseluruhan (seperti laba di
kerja yang sangat sulit di lokasi tertentu. seluruh dunia) ketika memberikan pembayaran insentif.
premi mobilitas
Biasanya, pembayaran sekaligus untuk LANGKAH-LANGKAH MEMBANGUN SISTEM PEMBAYARAN GLOBAL Menyeimbangkan konsistensi global dalam
memberi penghargaan kepada karyawan karena
kompensasi dengan pertimbangan lokal dimulai dengan menetapkan program penghargaan yang masuk akal dalam kaitannya
berpindah dari satu tugas ke tugas lainnya.
dengan tujuan strategis pemberi kerja.104 Kemudian pemberi kerja beralih ke isu-isu yang lebih mikro, seperti bagaimana kita
Apakah gaji karyawan kita di luar negeri kompetitif?105 Langkah-langkah yang harus diikuti dalam menciptakan sistem gaji global
mencakup hal-hal berikut:106
Langkah 1. Tetapkan strategi. Pertama, merumuskan tujuan strategis jangka panjang, misalnya dalam
dalam hal meningkatkan produktivitas atau meningkatkan pangsa pasar.
Langkah 2. Identifikasi perilaku eksekutif yang penting. Selanjutnya, buatlah daftar tindakan yang Anda harapkan akan
dilakukan oleh eksekutif Anda untuk mencapai tujuan strategis tersebut.
Langkah 3. Kerangka filosofi global. Selanjutnya, mundurlah dan tanyakan bagaimana Anda ingin setiap komponen gaji
(gaji, bonus, insentif, dan sebagainya) berkontribusi dalam mendorong tindakan eksekutif tersebut.
Langkah 4. Identifikasi kesenjangan. Selanjutnya, tanyakan, “Sejauh mana rencana pembayaran kami di seluruh dunia
saat ini mendukung tindakan ini, dan perubahan apa yang diperlukan jika ada?”
Langkah 5. Sistematisasikan sistem pembayaran. Selanjutnya, ciptakan praktik penilaian kinerja yang lebih konsisten,
dan tetapkan persyaratan pekerjaan dan ekspektasi kinerja yang konsisten untuk pekerjaan serupa di seluruh
dunia.
Langkah 6. Sesuaikan kebijakan pembayaran. Terakhir, tinjau kebijakan pembayaran global Anda (untuk menetapkan
tingkat gaji, insentif, dan sebagainya). Melakukan survei dan analisis untuk menilai praktik pembayaran lokal.
Kemudian sesuaikan kebijakan pembayaran global Anda agar masuk akal untuk setiap lokasi.
Hubungan Serikat Pekerja di Luar Negeri
Seorang manajer yang terbang dari Amerika Serikat ke Timur atau Barat kemungkinan besar akan mendarat di
negara dengan gerakan serikat pekerja yang jauh lebih kuat daripada di Amerika Serikat. Misalnya, Walmart
berhasil menetralisir upaya serikat pekerja di Amerika Serikat, namun harus menerima serikat pekerja di Tiongkok.
Dan perundingan bersama di Eropa Barat cenderung bersifat industri, sedangkan di Amerika Serikat umumnya
terjadi di tingkat perusahaan atau pabrik. Selain itu, pengakuan serikat pekerja di Eropa tidak seketat di Amerika
Serikat. Misalnya, meskipun satu serikat pekerja mewakili 80% pekerja di suatu perusahaan, serikat pekerja lain di
Eropa dapat mencoba mengorganisir 20% pekerja lainnya. Intinya, seperti disebutkan sebelumnya, adalah bahwa
para manajer harus menguatkan diri mereka untuk melakukan negosiasi perundingan bersama yang lebih kuat di
luar negeri daripada yang biasa mereka lakukan di Amerika Serikat.
Keamanan di Luar Negeri
Pengusaha perlu mengatasi setidaknya dua hal dalam mengembangkan kebijakan dan praktik keselamatan
internasional mereka.
Pertama adalah pertanyaan tentang keselamatan pekerja lokal. Baru-baru ini, misalnya, di sebuah pabrik
yang memproduksi casing iPhone tidak jauh dari Shanghai Tiongkok, para pekerja dilaporkan menggunakan bahan
kimia berbahaya, terkadang tanpa alat pelindung diri yang memadai.107
Amerika Serikat sering kali memimpin dalam hal keselamatan kerja. Namun, negara-negara lain mempunyai
undang-undang serupa yang harus dipatuhi oleh semua pemberi kerja. Dan dalam kasus apa pun, sulit untuk
menyatakan bahwa kita kurang sadar akan keselamatan atau tidak adil terhadap pekerja di luar negeri dibandingkan
dengan pekerja di dalam negeri.
Hal kedua adalah melindungi penerima tugas internasional dan pelancong internasional. (Secara hukum,
pemberi kerja mempunyai kewajiban untuk melindungi penerima tugas internasional dan tanggungan mereka serta
pelancong bisnis internasional.)108 Misalnya, ancaman terorisme mendorong lebih banyak pemberi kerja untuk
menggunakan alat keselamatan bergerak khusus untuk melacak dan berkomunikasi dengan pekerja secara real-
time. 109 Perusahaan keamanan International SOS menyediakan peralatan online dan telepon pintar kepada
kliennya. Hal ini memungkinkan klien dengan cepat memberi tahu karyawan yang bepergian ke luar negeri tentang
potensi masalah dan apa yang harus dilakukan untuk mengatasinya. Banyak perusahaan menggunakan badan
intelijen untuk memantau potensi ancaman teroris di luar negeri.
Pimpinan sebuah perusahaan intelijen memperkirakan biaya layanan tersebut sekitar $10.000 per tahun.110
Beberapa perusahaan tetap menggunakan layanan tim manajemen krisis. Mereka kemudian memanggil tim-tim
ini, misalnya, ketika penjahat menculik salah satu manajer mereka.
Mempekerjakan tim krisis dan membayar uang tebusan bisa menjadi sangat mahal bagi semua perusahaan,
kecuali perusahaan terbesar, sehingga banyak perusahaan yang membeli asuransi penculikan dan tebusan (K&R).
Berbagai peristiwa dapat memicu pembayaran berdasarkan kebijakan tersebut, termasuk penculikan/
situasi penyanderaan, pemerasan, dan penahanan.
Fitur Praktik SDM di Seluruh Dunia memberikan beberapa saran praktis.
ÿ MENINGKATKAN KINERJA: PRAKTIK SDM DI SELURUH DUNIA
Bisnis perjalanan
Menjaga keselamatan pelancong bisnis adalah suatu hal yang istimewa, namun saran yang ada di sini mencakup 111
ÿ Memberikan pelatihan kepada ekspatriat tentang tempat yang mereka tuju, sehingga mereka lebih berorientasi.
ÿ Beritahu mereka untuk tidak menarik perhatian pada fakta bahwa mereka orang Amerika—dengan mengenakan kaos bergambar Amerika
nama, misalnya.
ÿ Minta wisatawan untuk tiba di bandara sedekat mungkin dengan waktu keberangkatan dan menunggu di tempat yang jauh dari waktu keberangkatan
arus lalu lintas utama.
ÿ Lengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan.

ÿ Memberi tahu karyawan untuk memvariasikan waktu keberangkatan dan kedatangan serta mengambil rute yang berbeda.
ÿ Selalu memberikan informasi terkini kepada karyawan tentang kejahatan dan masalah lainnya dengan memeriksa secara
rutin, misalnya, nasihat dan peringatan perjalanan Departemen Luar Negeri di http://travel.state.gov.112 Klik pada
“Peringatan Perjalanan” dan “Informasi Negara.”
ÿ Menyarankan karyawan untuk bertindak percaya diri setiap saat. Bahasa tubuh dapat menarik perhatian pelaku, dan itu
yang terlihat seperti korban seringkali menjadi korban.113
Meningkatnya terorisme di seluruh dunia menyebabkan semakin banyak pengusaha menggunakan alat keselamatan perjalanan khusus
untuk melacak dan berkomunikasi dengan pekerja secara real time.114 Misalnya, seperti disebutkan, International SOS menyediakan
alat online dan telepon pintar kepada kliennya.

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/
pengelolaan untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Pernahkah Anda bepergian ke luar negeri dan melanggar salah satu
saran berikut? Yang? Maukah Anda melakukan sesuatu secara berbeda sekarang, dengan mengetahui apa yang Anda ketahui?
Repatriasi: Masalah dan Solusinya

Terlalu banyak pengusaha yang menyia-nyiakan investasi yang telah mereka lakukan pada karyawan yang mereka kirim ke luar
negeri. Salah satu alasannya, seperti yang kami rangkum dalam Tabel 17.1, penugasan tiga tahun ke luar negeri untuk seorang
karyawan dengan gaji sekitar $160.000 mungkin akan membebani pemberi kerja sebesar $800.000 atau lebih, ditambah biaya
hidup tambahan dan pajak, (ditambah transportasi dan biaya hidup). tunjangan reguler anak laki-laki) ditambahkan. Selain itu,
kehilangan pekerja yang kembali juga berarti kehilangan pengetahuan dan pengalaman yang diperolehnya selama berada di
luar negeri.115 Sebuah survei beberapa tahun yang lalu menemukan bahwa beberapa perusahaan kehilangan 30% atau lebih
ekspatriat yang kembali (walaupun tingkat pengurangan pekerja di sebagian besar perusahaan jauh lebih rendah. ).116
Mengingat besarnya investasi, jelas masuk akal untuk mempertahankan karyawan tersebut di perusahaan. Program
repatriasi formal bermanfaat. Misalnya saja, sebuah survei menemukan bahwa dari para pemberi kerja yang memiliki tingkat
pengurangan pekerja asing yang kembali secara berlebihan, sekitar dua pertiganya tidak memiliki rencana repatriasi resmi.117
Sekitar seperempat dari pemberi kerja bahkan tidak mengetahui apakah pekerja asing mereka yang baru kembali berhenti dalam
waktu 12 bulan sejak mereka kembali ke negaranya. kembali.118
LANGKAH-LANGKAH DALAM REPATRIASI Program repatriasi yang berhasil mempunyai beberapa karakteristik.
Cara terbaik untuk memulai sebelum orang tersebut dikirim ke luar negeri adalah dengan memastikan bahwa posisi tersebut
merupakan bagian integral dari rencana karir yang masuk akal.119 Diskusi mengenai kepulangan harus dimulai 6–12 bulan atau
lebih sebelum repatriasi yang sebenarnya, dan termasuk diskusi mengenai langkah karir selanjutnya bagi orang tersebut.120
Penting agar ekspatriat dan keluarganya tidak merasa bahwa perusahaan telah melupakan mereka.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan mempunyai program repatriasi yang terdiri dari tiga bagian.121
Adalah bijaksana untuk

memastikan bahwa karyawan
selalu merasa bahwa dia
masih “mengikuti
perkembangan” dengan
apa yang terjadi di kantor pusat.
1o
k/c sehW
ehue
6tdsnrletts ilD
S
o
Pertama, perusahaan tersebut mencocokkan ekspatriat dan keluarganya dengan psikolog yang terlatih dalam
masalah repatriasi. Psikolog bertemu dengan keluarga sebelum mereka pergi ke luar negeri.
Psikolog mendiskusikan tantangan yang akan mereka hadapi di luar negeri, menilai seberapa baik mereka beradaptasi
dengan budaya baru, dan tetap berhubungan dengan mereka selama penugasan.
Kedua, program ini memastikan bahwa karyawan selalu merasa bahwa dia masih “dalam lingkaran rumah-
kantor.” Misalnya, ekspatriat mendapatkan mentor, dan melakukan perjalanan kembali ke kantor pusat secara
berkala untuk rapat.
Ketiga, ketika pekerja ekspatriat dan keluarganya sudah waktunya pulang, ada layanan repatriasi formal.
Sekitar enam bulan sebelum penugasan ke luar negeri berakhir, psikolog dan perwakilan SDM bertemu dengan
ekspatriat dan keluarganya untuk mulai mempersiapkan mereka untuk kembali. Misalnya, mereka membantu
merencanakan langkah karier karyawan berikutnya, membantu orang tersebut memperbarui resumenya, dan mulai
menghubungkan orang tersebut dengan penyelia di negara asalnya.122
Pada akhirnya, mungkin hal paling sederhana yang dapat dilakukan pengusaha untuk mempertahankan pekerja
yang kembali adalah menghargai pengalaman ekspatriat tersebut. Seperti yang dikatakan salah satu migran yang
kembali: “Menurut pandangan saya, perusahaan saya agak acuh tak acuh terhadap pengalaman saya di Tiongkok
sebagaimana dibuktikan dengan kurangnya imbalan uang, peningkatan positif, atau pengaruh terhadap karier saya
dalam hal apa pun.” Perasaan seperti ini mendorong mantan ekspatriat untuk mencari tempat lain.123 Memiliki sistem
yang memfasilitasi pencatatan karyawan saat mereka berpindah dari satu posisi ke posisi lain dalam organisasi global
sangatlah penting. Salah satu alasan tingginya tingkat penghentian pekerja yang kembali adalah karena pemberi kerja
lupa akan keterampilan dan kompetensi baru yang dimiliki pekerja yang kembali tersebut.124
TUJUAN BELAJAR 17-5 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Diskusikan persamaan
dan perbedaan dalam
Keterlibatan di Seluruh Dunia
keterlibatan karyawan di seluruh dunia. Sebuah survei mengenai keterlibatan karyawan di seluruh dunia memberikan beberapa pengamatan yang berguna.125
Rata-rata, persentase karyawan yang terlibat (termasuk sangat terlibat dan cukup terlibat) adalah 70% di
Amerika Latin, 65% di Amerika Utara, 61% di Asia/
Pasifik dan Afrika/Timur Tengah, dan 57% di Eropa. Persentase karyawan yang tidak terlibat secara aktif tertinggi
berada di Eropa (19%), terendah di Amerika Latin (12%), dan 15%–16% di Amerika Utara, Asia/Pasifik, dan Afrika/
Timur Tengah. Tren keterlibatan karyawan (keterlibatan tinggi dan sedang) di seluruh wilayah di dunia berada pada
kisaran rata-rata global saat ini yaitu sekitar 61% karyawan terlibat.
Jadi, para pekerja di mana pun mulai terlibat secara setara.

Apa saja faktor pendorong utama keterlibatan karyawan di seluruh dunia? Peluang karir adalah pendorong
utama keterlibatan karyawan di seluruh wilayah di dunia, yang menggarisbawahi pentingnya menyediakan peluang
tersebut secara universal.
Namun di luar kesepakatan tersebut, faktor pendorong utama lainnya berbeda-beda berdasarkan wilayah geografis.
Misalnya, menetapkan tujuan/mengelola kinerja adalah pendorong utama keterlibatan karyawan nomor dua di
Amerika Utara, namun kurang penting di Eropa; reputasi organisasi ini nomor dua di Eropa, gaji nomor dua di Asia/
Pasifik, dan pengakuan nomor dua di Amerika Latin. Jadi, tindakan pengelolaan yang mendorong keterlibatan
berbeda-beda di setiap wilayah.
Satu hal yang tampaknya tidak banyak berbeda adalah pentingnya keterlibatan karyawan secara global.
Karyawan perusahaan dengan kinerja terbaik berada di kuartil teratas dalam keterlibatan karyawan.
TUJUAN BELAJAR 17-6 Mengelola SDM Secara Lokal: Bagaimana Mempraktikkannya secara Global
Jelaskan dengan contoh
bagaimana menerapkan program
Sistem SDM
manajemen sumber daya manusia global. Seperti disebutkan sebelumnya, perusahaan cenderung berevolusi dari menjalankan operasi internasionalnya dari
unit “internasional” yang berbasis di dalam negeri, menjadi struktur “multinasional” di mana anak perusahaan di luar
negeri mengendalikan sebagian besar perusahaannya, hingga menjadi perusahaan “global” yang sepenuhnya bersatu.
dengan struktur manajemen terpadu di seluruh dunia. Di sini, misalnya, sebuah mobil yang akan dijual ke
seluruh dunia mungkin dirancang di Prancis dan diproduksi di Tiongkok dan Amerika dengan suku cadang
dari Jepang.126
Menjadi “global” mempengaruhi cara perusahaan mengatur dan mengelola fungsi manajemen sumber
daya manusianya. Penekanan perusahaan global ini kemungkinan besar adalah pada standarisasi praktik
SDM di seluruh dunia. Dalam praktiknya, teknologi—dan khususnya komputasi awan—
berarti sebagian besar perusahaan beralih ke fungsi SDM global yang terpadu.127 Misalnya, BP baru-baru
ini mengadopsi “Workday HCM” (Manajemen Modal Manusia) berbasis cloud untuk mendukung strategi
modernisasi SDM global BP.128 Antara lain, mengadopsi Workday HCM memungkinkan BP untuk
menstandardisasi proses manajemen sumber daya manusianya di seluruh dunia, dan memberi karyawan
di seluruh dunia akses terhadap informasi seperti status tunjangan mereka. Hal ini juga memberikan
manajemen puncak wawasan yang lebih baik mengenai tingkat kepegawaian di seluruh dunia dan kinerja
karyawan. Dan, hal ini memungkinkan staf manajemen sumber daya manusia BP untuk melakukan transisi
dari melakukan tugas-tugas administratif HR menjadi mendukung inisiatif strategis BP. Fitur Konteks
Strategis memberikan contoh lain.129
ÿ MENINGKATKAN KINERJA: KONTEKS STRATEGIS
Ibukota Hyundai
Hyundai Capital secara strategis beralih ke apa yang disebutnya “Perusahaan Satu Global.” Misalnya, mereka menyatukan
struktur organisasi, produk dan layanan, serta praktik manajemen di seluruh dunia.130
Untuk menstandarkan praktik SDM secara global, perusahaan baru-baru ini memindahkan sistem manajemen sumber daya
manusianya dari sistem yang mengandalkan sistem SDM terpisah di berbagai wilayah di seluruh dunia, ke sistem terpadu
berdasarkan Oracle HCM (Human Capital Management) Fusion Cloud. Sistem baru ini, misalnya, memungkinkan karyawan
di seluruh dunia untuk memperbarui data SDM mereka dan mengakses pelatihan, orientasi, dan alat manajemen bakat
lainnya yang lebih baik. Sistem Oracle juga membantu pengusaha beradaptasi terhadap perbedaan hukum dan hubungan
kerja di seluruh dunia. Misalnya, mereka menangani berbagai perjanjian serikat pekerja dan pekerja di berbagai negara,
dan membantu manajemen membuat keputusan perekrutan dan pemberhentian lokal sesuai dengan undang-undang setempat.

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/
pengelolaan untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Masalah apa yang Anda perkirakan akan dihadapi
Hyundai Capital dalam mencapai standarisasi? Bagaimana menurut Anda agar mereka menanganinya?
Namun, bahkan dengan komputasi awan, seseorang dapat bertanya, “Dengan adanya perbedaan
lintas budaya yang besar, apa cara terbaik untuk menerapkan sistem manajemen sumber daya manusia
yang terstandarisasi di fasilitas kami di seluruh dunia? Sebuah penelitian yang dilakukan beberapa tahun
lalu mengungkap hal ini. Singkatnya, hasil studi ini menunjukkan bahwa pengusaha mungkin harus tunduk
pada manajer lokal dalam menyempurnakan kebijakan pengelolaan sumber daya manusia.
Dalam studi ini, para peneliti mewawancarai personel sumber daya manusia dari enam perusahaan
global—Agilent, Dow, IBM, Motorola, Procter & Gamble, dan Shell Oil Co.—serta konsultan sumber daya
manusia internasional.131 Kesimpulan keseluruhan studi ini adalah bahwa pemberi kerja yang berhasil
menerapkan sistem SDM global, melakukannya dengan menerapkan beberapa praktik terbaik. Ide
dasarnya adalah untuk mengembangkan sistem yang dapat diterima oleh karyawan di unit-unit di seluruh
dunia, dan sistem yang dapat diterapkan oleh pemberi kerja dengan lebih efektif. Gambar 17-2 merangkum
hal ini.
Mengembangkan Sistem SDM Global yang Lebih Efektif

Pertama, para pengusaha ini menerapkan dua praktik terbaik dalam mengembangkan kebijakan dan praktik
sumber daya manusia mereka di seluruh dunia.
Membentuk jaringan SDM global. Untuk mencegah penolakan, manajer sumber daya manusia
di seluruh dunia harus merasa menjadi bagian dari tim manajemen sumber daya manusia global
perusahaan. Perlakukan manajer sumber daya manusia lokal sebagai mitra setara. Misalnya,
membentuk tim global untuk mengembangkan sistem sumber daya manusia yang baru. Membuat
GAMBAR 17-2 Terbaik

Praktek untuk Menciptakan
Sistem SDM Global
Menerapkan Mengembangkan
sistem dan praktik sistem SDM
SDM internasional, internasional, misalnya

misalnya dengan dengan membentuk global
mengalokasikan sumber daya yang memadai Tim dan jaringan SDM
Ambil langkah-langkah untuk

memastikan
sistem tersebut dapat
diterima oleh mereka yang
harus menerapkannya, seperti
dengan menyelidiki tekanan untuk membedakan praktik-praktik
“infrastruktur mitra di seluruh dunia yang Anda gunakan untuk memberikan dukungan, untuk
menerima, untuk mengatur kegiatan lokal, dan untuk membantu Anda lebih memahami sistem
mereka dan tantangan mereka.”132
Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandardisasi tujuan dan kompetensi daripada
metode tertentu. Misalnya, IBM menggunakan proses rekrutmen dan seleksi yang pada dasarnya
terstandarisasi di seluruh dunia. Namun, “rincian seperti siapa yang melakukan wawancara (manajer
perekrutan vs. perekrut), atau apakah pemeriksaan pendahuluan dilakukan melalui telepon atau secara
langsung, berbeda-beda di setiap negara.”133
Menjadikan Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima

Berikutnya, pengusaha menerapkan tiga praktik terbaik sehingga sistem sumber daya manusia global yang
mereka kembangkan dapat diterima oleh manajer lokal di seluruh dunia. Praktek-praktek ini adalah
Ingatlah bahwa organisasi yang benar-benar global akan lebih mudah menerapkan sistem global.
Misalnya, manajer mereka bekerja dalam tim global, dan perusahaan mengidentifikasi, merekrut,
dan menempatkan karyawan secara global. Seperti yang dikatakan oleh salah satu manajer Shell,
“Jika Anda benar-benar global, maka Anda merekrut orang-orang di sini [Amerika Serikat]
yang akan segera pergi dan bekerja di Den Haag, dan sebaliknya.”134 Melakukan hal ini akan
memudahkan para manajer di mana pun untuk menerima kebijaksanaan memiliki sistem manajemen
sumber daya manusia yang terstandarisasi.
Selidiki tekanan untuk membedakan dan menentukan legitimasinya. Manajer lokal akan
bersikeras, “Anda tidak dapat melakukan hal tersebut di sini, karena budaya kami berbeda.”
“Perbedaan” ini biasanya tidak meyakinkan. Misalnya, ketika Dow ingin menerapkan alat rekrutmen dan
seleksi online di luar negeri, manajer perekrutan di sana mengatakan bahwa manajer mereka tidak akan
menggunakannya. Setelah menyelidiki dugaan hambatan budaya, Dow berhasil menerapkan sistem
baru tersebut.135
Namun, hati-hati menilai dulu apakah itu budaya lokal atau perbedaan lainnya
mungkin sebenarnya melemahkan sistem baru. Memiliki pengetahuan tentang permasalahan
hukum setempat, dan bersedia untuk membedakan jika diperlukan.
Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. Perusahaan yang melakukan
hal ini akan lebih mudah mendapatkan persetujuan di antara karyawan yang berjauhan. Misalnya,
karena cara P&G merekrut, memilih, melatih, dan memberi penghargaan kepada mereka, para manajernya
memiliki rasa yang kuat terhadap nilai-nilai bersama. Misalnya, anggota baru dengan cepat belajar berpikir
dalam kerangka “kita” dan bukan “saya”. Mereka belajar menghargai ketelitian, konsistensi, disiplin diri,
dan pendekatan metodis. Adanya kebulatan suara global akan memudahkan penerapan praktik sumber
daya manusia yang terstandarisasi.
Menerapkan Sistem SDM Global

Terakhir, ada dua praktik terbaik yang membantu memastikan keberhasilan penerapan kebijakan dan praktik
sumber daya manusia yang konsisten secara global.
“Anda tidak bisa berkomunikasi dengan cukup.” “Ada kebutuhan untuk terus menjalin kontak dengan
para pengambil keputusan di setiap negara, serta orang-orang yang akan menerapkan dan menggunakan
sistem ini.”136
Mendedikasikan sumber daya yang memadai. Misalnya, tidak mewajibkan kantor manajemen sumber daya
manusia setempat untuk menerapkan prosedur analisis pekerjaan baru kecuali kantor pusat menyediakan
sumber daya yang memadai untuk aktivitas tambahan tersebut.
Manajemen MyLab Terapkan!

Bagaimana sebenarnya cara perusahaan mengelola fungsi manajemen sumber daya manusia
internasionalnya? Jika profesor Anda menugaskan kegiatan ini, buka bagian Tugas di www.pearson
.com/mylab/management untuk menyelesaikan latihan video.
Tinjauan Bab
Ringkasan Bagian Bab
17-1. Menghadapi tantangan sumber daya manusia global sebagai 17-4. Setelah memilih karyawan yang akan dikirim ke luar negeri,
seorang manajer tidaklah mudah. Pengusaha menghadapi perhatian beralih ke pelatihan dan pemeliharaan karyawan
serangkaian perbedaan politik, sosial, hukum, dan asing Anda.
budaya antar negara di luar negeri. Apa yang berhasil di Dalam hal persiapan sebelum keberangkatan, pelatihan-
suatu negara belum tentu berhasil di negara lain. Upaya-upaya yang dilakukan idealnya pertama-tama
mencakup dampak perbedaan budaya; kemudian, fokusnya
17-2. Kebutuhan untuk mengadaptasi aktivitas sumber daya beralih untuk membuat peserta memahami bagaimana sikap
manusia terhadap perbedaan antar negara mempengaruhi mempengaruhi perilaku, memberikan pengetahuan faktual
proses sumber daya manusia di perusahaan. Misalnya, warga tentang negara target, dan mengembangkan keterampilan di
negara yang berbeda menganut nilai-nilai yang berbeda, dan berbagai bidang seperti bahasa dan penyesuaian diri.
setiap negara mempunyai sistem ekonomi yang berbeda Dalam memberikan kompensasi kepada ekspatriat, sebagian
serta sistem hukum, politik, dan hubungan perburuhan yang besar pemberi kerja menggunakan pendekatan neraca; hal ini
berbeda. berfokus pada empat kelompok pengeluaran: pajak penghasilan,
BA7B
1
17-3. Penempatan staf di organisasi global merupakan perumahan, barang dan jasa, dan pengeluaran diskresi, dan
sebuah tantangan besar. Perusahaan dapat bertujuan untuk memastikan bahwa standar hidup pekerja di luar
menggunakan ekspatriat, warga negara asal, penduduk lokal, negeri sama dengan standar hidup di negara asal mereka.
atau warga negara ketiga. Perusahaan etnosentris
cenderung menekankan sikap negara asal, perusahaan Dengan adanya ancaman terorisme, sebagian besar
polisentris lebih fokus pada karyawan di negara tuan rumah, pengusaha saat ini mengambil tindakan perlindungan, termasuk
dan perusahaan global berusaha memilih kandidat terbaik dari membeli asuransi penculikan dan uang tebusan.
mana pun mereka berada. Program repatriasi yang dipikirkan dengan matang
Memilih karyawan agar berhasil bekerja di luar negeri bergantung menekankan agar karyawan selalu mengetahui apa yang terjadi
pada beberapa hal, yang paling penting adalah penyaringan di kantor asal mereka, membawa mereka kembali ke kantor
kemampuan beradaptasi dan memastikan bahwa setiap secara berkala, dan menyediakan layanan repatriasi formal
pasangan dan keluarga karyawan mendapatkan gambaran bagi ekspatriat dan keluarganya untuk memulai persiapan.
realistis dan dukungan yang diperlukan untuk melakukan transisi. ing mereka untuk kembalinya.
17-5. Tren di seluruh dunia adalah untuk karyawan 17-6. Dengan semakin banyaknya pengusaha yang mengandalkan tenaga kerja lokal
keterlibatan karyawan mencapai rata-rata global daripada karyawan asing, penting bagi manajer untuk
saat ini yaitu sekitar 61% karyawan terlibat. memahami bagaimana menerapkan sistem SDM
Peluang karir adalah pendorong utama keterlibatan global. Pendekatan dasarnya meliputi: (1)
karyawan di seluruh wilayah di dunia, dan hal ini Mengembangkan sistem SDM global yang lebih efektif;
menunjukkan pentingnya hal ini secara universal. (2) Menjadikan sistem SDM global lebih dapat diterima;
dan (3) Menerapkan sistem global.
Pertanyaan Diskusi
17-1. Anda adalah presiden sebuah bisnis kecil. 17-4. Anda adalah manajer SDM di sebuah perusahaan
Apa sajakah yang Anda harapkan dari “go international” akan mengirim karyawan pertamanya ke luar negeri untuk menjadi
akan mempengaruhi aktivitas SDM di bisnis Anda? staf di anak perusahaan baru. Atasan Anda, presiden, menanyakan
mengapa penugasan seperti itu sering kali gagal, dan apa yang Anda
17-2. Apa sajakah inter- rencanakan untuk dilakukan untuk menghindari kegagalan tersebut.
aktivitas nasional yang biasanya dilakukan oleh manajer Bagaimana tanggapan Anda?
SDM internasional? 17-5. Sebagai manajer SDM, program apa yang akan Anda buat
17-3. Perbedaan antar negara apa yang mempengaruhi MSDM? untuk mengurangi masalah repatriasi bagi ekspatriat
Berikan beberapa contoh bagaimana masing-masing dapat yang kembali dan keluarganya?
mempengaruhi HRM.
BAB
Kegiatan Individu dan Kelompok
17-6. Bekerja secara individu atau kelompok, buat garis besar Dalam kelompok yang terdiri dari beberapa siswa,
rencana ekspatriasi dan repatriasi untuk profesor Anda, lakukan empat hal: (1) meninjau Lampiran A dan/
yang akan dikirim sekolah Anda ke Bulgaria untuk atau B; (2) mengidentifikasi materi dalam bab ini yang
mengajar SDM selama 3 tahun ke depan. berkaitan dengan daftar pengetahuan yang diperlukan
17
17-7. Berikan tiga contoh spesifik perusahaan multinasional Lampiran A dan/atau B; (3) tulis empat soal ujian
perusahaan di daerah Anda. Periksa di Internet atau di pilihan ganda pada materi ini yang Anda yakini
masing-masing perusahaan untuk menentukan di negara cocok untuk dimasukkan dalam ujian HRCI dan/atau
mana perusahaan tersebut beroperasi. Jelaskan sifat ujian SHRM; dan (4) jika waktu mengizinkan, mintalah
dari beberapa operasi mereka, dan rangkum apa seseorang dari tim Anda menempelkan pertanyaan
pun yang dapat Anda ketahui tentang kebijakan tim Anda di depan kelas, sehingga siswa di semua tim
seleksi dan pelatihan SDM internasional mereka. dapat menjawab pertanyaan ujian yang dibuat oleh
tim lain.
17-8. Pilih tiga sifat yang berguna untuk memilih penerima tugas 17-11. Edisi Majalah HR memuat artikel berjudul “Gempa
internasional, dan buatlah tes langsung untuk menyaring Susulan Perang,” yang mengatakan bahwa tentara
kandidat yang memiliki sifat-sifat ini. yang kembali ke pekerjaannya dari Irak kemungkinan
17-9. Gunakan perpustakaan atau sumber internet untuk menentukan besar memerlukan bantuan HR dalam mengatasi
biaya hidup relatif di lima negara pada tahun ini, dan jelaskan “trauma emosional yang tertunda.” Istilah trauma
implikasi perbedaan tersebut dalam menyusun rencana gaji emosional tertunda mengacu pada perubahan
bagi manajer yang dikirim ke masing-masing negara. kepribadian seperti kemarahan, kecemasan, atau mudah
tersinggung yang terkadang dipicu oleh paparan
17-10. Lampiran A dan B di akhir buku ini (halaman 614–634) peristiwa traumatis perang pada veteran yang
mencantumkan pengetahuan yang harus dimiliki seseorang kembali. Asumsikan Anda adalah manajer SDM
yang belajar untuk ujian sertifikasi HRCI (Lampiran untuk perusahaan John Smith, yang akan kembali
HAIW LE
D
N
K G A) atau SHRM (Lampiran B) di setiap bidang bekerja minggu depan setelah 1 tahun di Irak.
manajemen sumber daya manusia (seperti di
E
Berdasarkan apa yang Anda baca di bab ini, langkah
BA SE Strategis apa yang akan Anda ambil untuk membantu
Manajemen dan Perencanaan Tenaga Kerja). memperlancar reintegrasi John ke dalam dunia kerja Anda?
Latihan Pengalaman
Masalah Perpajakan bagi Karyawan Asing kewajiban pajak pendapatan federal AS dari ekspatriat tersebut.
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD.
Kunjungi situs Web Internal Revenue Service, https://www
.irs.gov/individuals/international-taxpayers/taxpayers- tinggal-
Tujuan: Tujuan dari latihan ini adalah untuk memberi Anda di luar negeri. Tim Anda adalah gugus tugas kompensasi
latihan mengidentifikasi dan menganalisis beberapa faktor karyawan ekspatriat untuk perusahaan Anda, dan perusahaan
yang mempengaruhi gaji ekspatriat. Anda akan mengirim beberapa manajer dan insinyur ke,
misalnya, Jepang, Inggris, dan Hong Kong. Informasi apa
Pemahaman yang Diperlukan: Anda harus benar- yang Anda temukan di situs ini yang akan membantu tim Anda
benar memahami bab ini dan situs web www.irs.gov. merumuskan kebijakan pajak dan kompensasi ekspatriat?
Berdasarkan hal tersebut, apa tiga hal penting yang harus
Cara Menyiapkan Latihan/Instruksi: Bagilah kelas menjadi
tim yang terdiri dari empat atau lima siswa. Setiap anggota tim diperhatikan perusahaan Anda dalam merumuskan kebijakan
kompensasi bagi karyawan yang akan Anda kirim ke luar negeri?
harus membaca yang berikut ini: Salah satu aspek tersulit
dalam menghitung gaji ekspatriat berkaitan dengan pertanyaan tentang
Kasus Aplikasi
“Bos, Menurutku Kita Punya Masalah” Aspek-aspek lain dari aktivitas SDM internasionalnya juga sama bermasalahnya. Fisher
mengasingkan dua manajer penjualannya di AS dengan mengirim mereka ke Eropa untuk
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. sementara menjalankan operasi di Eropa, namun mengabaikan paket kompensasi yang dapat
menutupi biaya hidup mereka yang relatif tinggi di Jerman dan Belgia. Salah satunya akhirnya
Central Steel Door Corporation telah menjalankan bisnisnya selama sekitar 20 tahun, berhasil
bertahan hampir sepanjang tahun, dan Mr. Fisher sangat terkejut saat diberitahu oleh pemerintah
menjual lini pintu baja kelas industri. Perusahaan ini secara bertahap meningkatkan kehadirannya
Belgia bahwa manajer penjualannya berhutang pajak daerah sebesar ribuan dolar. Kedua
dari wilayah Kota New York, pertama ke New England dan kemudian ke Pesisir Atlantik,
manajer tersebut telah mempekerjakan sekitar 10 orang lokal untuk menjadi staf di dua pusat
kemudian melalui Midwest dan Barat, dan akhirnya ke Kanada. Strategi dasar ekspansi
distribusi. Namun tingkat penjualannya mengecewakan sehingga Fisher memutuskan memecat
perusahaan selalu sama: Pilih area, buka pusat distribusi, pekerjakan manajer penjualan
sekitar separuh karyawan pusat distribusi. Saat itulah dia mendapat panggilan telepon darurat
regional, lalu biarkan manajer penjualan regional tersebut membantu staf pusat distribusi dan
dari manajer penjualan sementaranya di Jerman: “Saya baru saja diberitahu bahwa semua
pekerjakan tenaga penjualan lokal.
karyawan ini seharusnya memiliki perjanjian kerja tertulis dan bahwa dalam hal apa pun kami
tidak dapat memecat siapa pun tanpa setidaknya 1 pemberitahuan tahun ini, dan pihak berwenang
Sayangnya, kesuksesan tradisional perusahaan dalam mendapatkan bantuan penjualan
setempat di sini benar-benar angkat tangan.
tidak meluas ke operasinya di luar negeri, ketika Mel Fisher, presiden Central Steel Door,
memutuskan untuk memperluas perusahaannya ke Eropa. Dia mencoba selama 3 minggu untuk
mencari manajer penjualan dengan beriklan di International New York Times, yang dibaca oleh
Bos, menurutku kita punya masalah.”
para pebisnis di Eropa dan ekspatriat Amerika yang tinggal dan bekerja di Eropa.
Pertanyaan
Meskipun iklan yang ditempatkan di Times juga ditayangkan selama sekitar satu bulan di situs
17-12. Berdasarkan bab ini dan kejadian kasus, susunlah daftar
Times , Mr. Fisher sejauh ini hanya menerima lima lamaran. Satu berasal dari kandidat yang 10 kesalahan HR internasional yang telah dilakukan Mr. Fisher sejauh ini.
mungkin layak, sedangkan empat berasal dari kandidat yang Mr. Fisher sebut sebagai “jiwa yang
17-13. Bagaimana cara Anda mempekerjakan manajer penjualan Eropa? Mengapa?
hilang”—
orang-orang yang sepertinya menghabiskan sebagian besar waktunya bepergian tanpa tujuan
17-14. Apa yang akan Anda lakukan sekarang jika Anda adalah Tuan Fisher?
dari satu negara ke negara lain, menyeruput espresso di kafe pinggir jalan. Ketika ditanya apa
BA7B
1
yang telah dia lakukan selama 3 tahun terakhir, salah satu dari mereka mengatakan kepada Mr.
Fisher bahwa dia telah “berjalan-jalan.”
Melanjutkan Kasus
menghabiskan waktu di Mexico City dan terkejut dengan kurangnya toko pembersih, terutama
Perusahaan Pembersih Carter
mengingat besarnya polusi udara. Dalam perjalanan ke utara, dia melewati Juarez, Meksiko, dan
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. juga terkejut dengan relatif sedikitnya toko pembersih yang dia temukan di sana. Saat dia
berkendara kembali ke Texas, dan kembali ke rumah, dia mulai memikirkan apakah sebaiknya
Pergi ke luar negeri mempertimbangkan untuk memperluas jaringan tokonya ke Meksiko.
Jack Carter memutuskan untuk mengambil liburan panjang pertamanya setelah bertahun-tahun dan
pergi ke Meksiko selama sebulan beberapa tahun yang lalu. Apa yang dia temukan mengejutkannya: Dia
Selain keuntungan ekonomi yang mungkin didapat, dia menyukai apa yang dilihatnya di 17-16. Bagaimana cara Anda memilih manajer untuk toko baru di Meksiko jika Anda adalah
Meksiko. Memulai bisnis baru lagi juga menarik baginya. “Saya kira kewirausahaan ada dalam Jack atau Jennifer? Misalnya, apakah Anda akan mempekerjakan seseorang
darah saya,” begitulah yang ia ungkapkan. secara lokal atau mengirim seseorang dari salah satu toko Anda yang ada?
Saat dia pulang ke rumah untuk makan malam bersama Jennifer, dia mulai merumuskan Mengapa?
pertanyaan-pertanyaan yang harus dia tanyakan sebelum memutuskan apakah akan berekspansi 17-17. Biaya hidup di Meksiko jauh di bawah biaya hidup di tempat Carter sekarang
ke luar negeri. berada: Bagaimana cara Anda mengembangkan rencana gaji untuk manajer
baru Anda jika Anda memutuskan untuk mengirim ekspatriat ke Meksiko?
Pertanyaan
17-15. Dengan asumsi mereka memulai dengan membuka hanya satu atau dua toko di
17-18. Sajikan penjelasan rinci tentang faktor-faktor yang Anda inginkan
Meksiko, apa yang Anda lihat sebagai tantangan utama terkait SDM yang harus
carilah calon manajer ekspatriat Anda untuk menjalankan toko di Meksiko.
diatasi oleh Jack dan Jennifer?
Menerjemahkan Strategi ke dalam Kebijakan dan Praktik SDM Kasus*,§

* Peta strategi yang menyertai bab ini ada di Manajemen MyLab; peta keseluruhan di bagian dalam sampul belakang teks ini menguraikan hubungan yang terlibat.
Meningkatkan Kinerja di Hotel Paris kinerja pada kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan secara strategis seperti
kehadiran, semangat kerja, komitmen, dan perilaku berorientasi layanan. Untuk mengatasi
Mengelola Sumber Daya Manusia Global kebutuhan ini, ia menerima persetujuan untuk membuat kontrak dengan sebuah perusahaan
Strategi kompetitif Hotel Paris adalah, “Menggunakan layanan tamu yang unggul untuk yang mengintegrasikan, melalui Internet, sistem SDM hotel yang terpisah, termasuk administrasi
membedakan properti Hotel Paris, dan dengan demikian meningkatkan lama menginap dan tingkat sumber daya manusia dan tunjangan, pelacakan pelamar dan pemindaian resume, serta survei
kepulangan tamu, sehingga meningkatkan pendapatan dan profitabilitas.” Manajer SDM Lisa Cruz dan kinerja semangat kerja karyawan. penilaian.
sekarang harus merumuskan kebijakan dan aktivitas fungsional yang mendukung strategi
kompetitif ini dan meningkatkan kinerja dengan memunculkan perilaku dan kompetensi karyawan Dia juga mengontrak perusahaan pelatihan SDM internasional untuk menawarkan pelatihan
yang dibutuhkan. ekspatriat bagi karyawan Hotel Paris dan keluarganya sebelum mereka berangkat ke luar negeri,
dan untuk memberikan dukungan jangka pendek setelah mereka tiba. Perusahaan pelatihan
Dengan hotel-hotel di 11 kota di Eropa dan Amerika Serikat, Lisa paham bahwa tersebut juga membantu mengadakan serangkaian “Seminar Manajer” selama seminggu. Diadakan
perusahaannya harus melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengelola sumber daya setiap 6 bulan sekali di hotel berbeda di kota berbeda, acara ini memberikan kesempatan kepada
BAB
manusia globalnya. Misalnya, tidak ada cara formal untuk mengidentifikasi atau melatih karyawan manajer terpilih dari seluruh sistem Hotel Paris untuk bertemu dan mempelajari lebih lanjut tentang
manajemen untuk bertugas di luar negeri (bagi mereka yang pergi ke Amerika Serikat atau Eropa). berbagai program dan praktik SDM baru yang Lisa dan timnya telah terapkan selama ini. bertujuan
Contoh lain, setelah menghabiskan lebih dari $200.000 untuk mengirim seorang manajer Amerika untuk mendukung tujuan strategis perusahaan. Dengan bantuan spesialis kompensasi mereka,
dan keluarganya ke luar negeri, mereka harus memulangkannya secara tiba-tiba ketika keluarga Lisa dan timnya juga menerapkan program insentif baru untuk setiap manajer lokal perusahaan,
tersebut mengeluh kehilangan teman-teman mereka di rumah. Lisa tahu ini bukanlah cara untuk untuk memfokuskan perhatian mereka secara lebih penuh pada tujuan strategis perusahaan yang
menjalankan bisnis multinasional. Dia mengalihkan perhatiannya untuk mengembangkan praktik berorientasi pada layanan.
17
SDM yang dibutuhkan perusahaannya untuk menjalankan bisnis internasional secara lebih efektif.
Pada akhir tahun, kinerja Hotel Paris berdasarkan metrik seperti persentase ekspatriat yang
Saat meninjau data, Lisa dan CFO menyadari bahwa praktik sumber daya manusia global menerima pemeriksaan, pelatihan, dan konseling sebelum keberangkatan berada pada atau di
yang dilakukan perusahaan mungkin menghambat Hotel Paris untuk menjadi perusahaan layanan atas kinerja perusahaan serupa yang berkinerja tinggi. Dia dan CFO yakin bahwa mereka telah
tamu kelas dunia seperti yang diharapkan. Misalnya, perusahaan jasa dan perhotelan berkinerja mulai mengendalikan sistem SDM global mereka.
tinggi memiliki program pelatihan keberangkatan formal untuk setidaknya 90% karyawan yang
mereka kirim ke luar negeri; Hotel Paris tidak memiliki program seperti itu. Demikian pula, dengan
Pertanyaan
setiap hotel di kota yang mengoperasikan sistem informasi SDM hotel lokalnya sendiri, tidak ada
17-19. Berikan ringkasan satu halaman tentang apa yang harus diketahui oleh masing-
cara mudah bagi Lisa, CFO, atau CEO perusahaan untuk mendapatkan laporan mengenai metrik
masing manajer hotel agar karyawan yang masuk dari luar negeri lebih
seperti pergantian, ketidakhadiran, atau biaya kompensasi pekerja di semua hotel yang berbeda. .
mungkin beradaptasi dengan lingkungan baru mereka.
Seperti yang dirangkum oleh CFO, “Jika kita tidak dapat mengukur kinerja masing-masing hotel
berdasarkan metrik sumber daya manusia seperti ini, maka tidak ada cara untuk mengelola
17-20. Dalam bab sebelumnya dari Dessler Manajemen Sumber Daya Manusia
aktivitas-aktivitas ini, sehingga tidak dapat diketahui seberapa besar hilangnya keuntungan dan
Anda merekomendasikan berbagai praktik sumber daya manusia yang harus
upaya sia-sia yang terjadi. menurunkan kinerja masing-masing hotel.” Lisa menerima persetujuan
digunakan oleh Hotel Paris. Pilih salah satu di antaranya, dan jelaskan mengapa
untuk melembagakan program dan praktik sumber daya manusia global yang baru.
Anda yakin mereka dapat membawa program ini ke luar negeri, dan bagaimana
Anda menyarankan mereka melakukannya.
17-21. Pilih salah satu praktik sumber daya manusia Hotel Paris yang Anda yakini penting bagi
perusahaan khususnya untuk mencapai tujuan layanan berkualitas tinggi, dan
Dalam melembagakan program dan praktik baru ini, Lisa mempunyai beberapa tujuan. Dia
jelaskan bagaimana Anda akan menerapkan praktik tersebut di berbagai hotel
menginginkan sistem informasi sumber daya manusia (HRIS) terintegrasi yang memungkinkan
milik perusahaan tersebut di seluruh dunia.
dia dan manajer puncak perusahaan memantau dan menilai, secara berkelanjutan, kinerja global
perusahaan.
§ Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD.

Manajemen Lab Saya

Kunjungi www.pearson.com/mylab/management untuk pertanyaan penulisan dengan penilaian otomatis
serta pertanyaan penulisan dengan penilaian berbantuan berikut:
17-22. Pelatihan khusus apa yang dibutuhkan kandidat luar negeri? Dalam hal apa pelatihan
tersebut serupa dan berbeda dengan pelatihan keberagaman tradisional?
17-23. Bos Anda ingin Anda pindah dari kantor pusat di Columbus, Ohio, ke kantor perusahaan di
Moskow, Rusia. Anda cukup yakin bahwa Anda cocok untuk bekerja di luar negeri,
namun yang pasti Anda memutuskan untuk menulis esai pendek berdasarkan apa
yang Anda pelajari dalam bab berjudul “Mengapa Saya Berpikir Saya Akan Sukses dalam
Penugasan di Luar Negeri.” Apa yang akan Anda katakan dalam esai Anda?
17-24. Hanya Manajemen MyLab—tugas penulisan komprehensif untuk ini
bab.
Manajemen MyLab Cobalah!

Bagaimana Anda menerapkan konsep dan keterampilan yang Anda pelajari dalam bab ini? Jika
profesor Anda menugaskan aktivitas ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/management
untuk menyelesaikan simulasi.
PRIBADI
PENILAIAN INVENTARISASI PRIBADI PIA INVENTARIS
PENILAIAN
Manajer ekspatriat harus peka terhadap antar budaya. Kunjungi www.pearson.com/mylab/management

untuk menyelesaikan Penilaian Inventaris Pribadi yang terkait dengan bab ini.
Istilah-Istilah Utama
manajemen sumber daya manusia orang tua atau warga negara polisentris, 568 tunjangan kesulitan, 576
internasional (IHRM), 564 asal, 568 global, 568 premi mobilitas, 576
dewan kerja, 566 warga negara negara ketiga, 568 tim virtual, 570
penentuan kode, 566 penduduk setempat, 568 penyaringan kemampuan beradaptasi, 571
ekspatriat (ekspatriat), 568 etnosentris, 568 premi jasa luar negeri, 576
Catatan akhir
1. “Hyundai Capital Memilih Tinjauan Manajemen 26 (2016), Tinjauan Tiga Dekade, Multilevel, Majalah, Februari 2016,
Solusi Oracle HCM Cloud hlm.285–297. Multi-Analitik terhadap Dimensi hlm.47–51.
untuk Transformasi 4. Lihat, misalnya, Helen Deresky, Nilai Budaya Hofstadter,” Jurnal 16. Lihat, misalnya, “Dewan Kerja
SDM Global,” http://markets Manajemen Internasional Psikologi Terapan 95, no. 3 di Uni Eropa (UE),” http://
.businessinsider.com/news/stocks/ (Boston: Pearson, 2017), hal. 286. (2010), hlm.405–439. www.acc .com/legalresources/
hyundai-capital-selects-Oracle-hcm- 5. Deresky, hal. 77. quickcounsel/
BA7B
1
cloud-solutions-for-global-hr- 6. “Suara dari Garis Depan,” 11. Chris Brewster, “Perspektif Eropa wciteu.cfm, diakses 20
transformation-1011612997, diakses Tinjauan Bisnis Harvard, tentang Manajemen Sumber Daya Agustus 2018.
16 Juli 2018; “Oracle Global Human September 2014, hlm.77–83. Manusia,” Tinjauan Manajemen 17. Deresky, op cit, hal. 140.
Resources Cloud,” https:// 7. Thomas Hout dan David Sumber Daya Manusia 14 (2004), 18. Angka 2012, International
cloud.Oracle .com/en_US/global- Michael, “Pendekatan Cina terhadap hal. 365–382. Comparisons of Hourly
human-resources-cloud/ Manajemen,” Harvard Business 12. “Kepatuhan SOX, Kode Etik Compensation Costs, 2012,
features, diakses 12 April Review, September 2014, hlm.103– Perusahaan Dapat https://www.bls.gov/fls/ichcc .pdf,
2018. 107. Menciptakan Tantangan bagi AS diakses 12 April 2018.
2. www.census.gov/foreign- 8. Erin Meyer, “Menjadi Bos di Multinasional,” Buletin BNA untuk 19. “Panduan Internasional untuk
trade/statistics/historical/ Brussels, Boston, dan Manajemen, 28 Maret 2006, hal. Hukum Ketenagakerjaan di
gands.pdf, diakses 9 Beijing,” Harvard Business 97. 28 Negara—Sorotan Eropa,”
Maret 2018. Review, Juli–Agustus 2017, 13. “Di India, 101 Karyawan Clyde & Co., https://
3. Misalnya, lihat Chris Brewster, hlm. 70–78. Menimbulkan Masalah Besar,” www.lexology.com/library/
Wolfgang Mayrhofer, 9. www.geert-hofstede.com/, Bloomberg Businessweek, detail.aspx?
dan Adam Smale, “Crossing the diakses 12 April 2018. 17-23 Januari 2011, hal. 13.
Streams: HRM in 10. Lihat Vas Taras, Bradley 14. “Employer Beware,” The g=6e59f071-8bdf-4ee8-8003-523daf192c4a, diakses 12 Apri
Multinational Enterprises Kirkman, dan Piers Steel, Economist, 12 Maret 2011, hal. 43. 20. Deborah Ball dan James
and Comparative HRM,” “Menelaah Dampak 15. Stephenie Overman, “Memanfaatkan Haggerty, “Bagaimana Cara Memutuskan
Sumber Daya Manusia Konsekuensi Budaya: Bakat di Seluruh Dunia,” HR Pekerjaan di Italia? Tunggu, dan Tunggu Beberapa

Gary Dessler - Human Resource Management-Pearson (2020) - 601-625

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gary Dessler - Human Resource Management-Pearson (2020) - 601-625

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Mengelola Manusia Global

17-1 Buat daftar tantangan SDM dalam bisnis

17-2 Ilustrasikan dengan contoh bagaimana perbedaan antar

Tujuan Strategis Ini

17-3 Sebutkan dan jelaskan secara singkat metode

17-4 Diskusikan beberapa isu penting yang perlu

karyawan internasional. TSR

Strategi modal mencakup menjadi apa

564 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TUJUAN BELAJAR 17-1 Tantangan Global Manajer

BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 565

GAMBAR 17-1 Kritis

566 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 567

HR Luar Negeri Contoh: China

568 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Kepegawaian Internasional: Rumah atau Lokal?

warga negara negara ketiga

BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 569

TREN YANG MEMBENTUK SDM: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL

Papan Pekerjaan di Luar Negeri

PENINGKATAN KINERJA: SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Mengurangi Biaya Ekspatriat

570 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen MyLab Membicarakannya 1

TREN YANG MEMBENTUK SDM: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL

Menggunakan Tim Virtual Global

BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 571

Memilih Manajer Internasional

Keberagaman Penting: Mengirim Manajer Wanita ke Luar Negeri

572 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Menghindari Kepulangan Ekspatriat Dini

BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 573

MENINGKATKAN KINERJA: ALAT SDM UNTUK MANAJER LINE

Beberapa Solusi Praktis untuk Tantangan Ekspatriat

ÿ Mempersingkat durasi tugas.

Manajemen MyLab Membicarakannya 2

574 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PELATIHAN BERKELANJUTAN Selain pelatihan pra-keberangkatan, banyak perusahaan

Etika dan Kode Etik

Penilaian Kinerja Manajer Internasional

1. Menyesuaikan kriteria kinerja dengan pekerjaan dan situasi setempat.

BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 575

Banyak perusahaan global

Memberikan Kompensasi kepada Manajer di Luar Negeri

TABEL 17-1 Pendekatan Neraca (Asumsi Gaji Pokok AS sebesar $160.000)

Penugasan Rumah Shanghai, Tiongkok

Perumahan dan utilitas $35.000 $44.800 $9.800

576 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 577

Hubungan Serikat Pekerja di Luar Negeri

Keamanan di Luar Negeri

ÿ MENINGKATKAN KINERJA: PRAKTIK SDM DI SELURUH DUNIA

ÿ Lengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan.

578 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen MyLab Membicarakannya 3

Repatriasi: Masalah dan Solusinya

Adalah bijaksana untuk

BAB 17 • Pengelolaan Sumber Daya Manusia Global 579

TUJUAN BELAJAR 17-5 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Jadi, para pekerja di mana pun mulai terlibat secara setara.

580 BAGIAN 5 • TOPIK PENGAYAAN DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA