BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Setiap perusahaan dalam menjalankan usahanya bertujuan untuk mendapatkan

keuntungan sebesar-besarnya. Hal tersebut dapat terwujud apabila semua unsur
dalam perusahaan bersinergi dengan baik. Baik itu berupa sumber daya modal
maupun sumber daya manusiannya. Kinerja yang baik dari sumber daya manusia
yang mengelola sumber daya modal perusahaan sangat penting. (Nana Rubianti,
2013;2).

Makalah ini berfokus atas ukuran-ukuran kinerja keuangan. Bagian pertama

menjelaskan bagaimana varians antara data aktual dan data anggaran dihitung
untuk unit bisnis. Karena anggaran beban dan pendapatan merupakan bagian dari
anggaran untuk unit bisnis, makalh ini dapat diperluas untuk mencakup pusat
beban dan pusat pendapatan. Bagian kedua menjelaskan bagaimana laporan dari
varians-varians ini digunakan oleh managemen senior untuk mengevaluasi
kinerja unit bisnis.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun latar belakang diatas mempunyai perumusan masalah yakni

mengidentifikasi penyebab varians antara laba yang dianggarkan dan jumlah
yang berkaitan pada masing-masing penyebab.

1.3 Tujuan Masalah

Mampu menjelaskan secara terperinci mengenai analisis penyebab varians

tersebut.

1.4 Manfaat Masalah

Diharapkan dapat mengetahui dan memahami tentang Analisis Laporan Kinerja

Keuangan.

1
 BAB 2

TINJAUAN

1. Laporan Keuangan

1) Pengertian Laporan Keuangan

Menurut Harahap (2013 : 105) laporan keuangan menggambarkan kondisi

keuangan dan hasil usaha suatu perusahaan pada saat tertentu atau jangka
waktu tertentu. Adapun jenis laporan keuangan yang lazim dikenal adalah
neraca, laporan laba rugi, atau hasil usaha, laporan arus kas, laporan perubahan
posisi keuangan.

Pengertian laporan keuangan menurut Ikatan Akuntan Indonesia (2015) dalam

Standar Akuntansi Keuangan (SAK) No. 1 dikemukakan bahwa Laporan
keuangan merupakan bagian dari proses pelaporan keuangan dan laporan
keuangan adalah suatu penyajian terstruktur dari posisi keuangan dan kinerja
keuangan suatu entitas. Laporan keuangan yang lengkap biasanya meliputi
neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan posisi keuangan (yang dapat
disajikan dalam berbagai cara misalnya, sebagai laporan arus kas, atau laporan
arus dana), catatan dan laporan lain serta materi penjelasan yang merupakan
bagian integral dari laporan keuangan. Di samping itu termasuk juga skedul
dan informasi tambahan yang berkaitan dengan laporan tersebut, misalnya
informasi keuangan segmen industri dan geografis serta pengungkapan
pengaruh perubahan harga.

2) Tujuan Laporan Keuangan

Tujuan laporan keuangan menurut Hans (2016 : 126) adalah memberikan

informasi mengenai posisi keuangan, kinerja keuangan, dan arus kas entitas
yang bermanfaat bagi sebagian besar pengguna laporan keuangan dalam
membuat keputusan ekonomi. Laporan keuangan juga merupakan wujud
pertanggung jawaban manajemen atas penggunaan sumber daya yang
dipercayakan kepada mereka dalam mengelola suatu entitas. Dengan demikian
laporan keuangan tidak dimaksudkan untuk tujuan khusus, misalnya dalam
rangka likuidasi entitas atau menentukan nilai wajar entitas untuk tujuan

2
 merger dan akuisisi. Juga tidak disusun khusus untuk memenuhi kepentingan
suatu pihak tertentu saja misalnya pemilik mayoritas. Pemilik adalah
pemegang instrumen yang diklasifikasikan sebagai ekuitas

Menurut Hutauruk (2017 : 10) tujuan laporan keuangan adalah menyediakan

informasi yang menyangkut posisi keuangan, kinerja serta perubahan posisi
keuangan suatu entitas yang bermanfaat bagi sejumlah besar pengguna dalam
pengambilan keputusan ekonomi. Laporan keuangan yang disusun untuk
tujuan ini memenuhi kebutuhan bersama sebagian besar pengguna. Namun
demikian, laporan keuangan tidak menyediakan semua informasi yang
mungkin dibutuhkan pengguna dalam pengambilan keputusan ekonomi karena
secara umum menggambarkan pengaruh keuangan dari kejadian di masa lalu,
dan tidak diwajibkan untuk menyediakan informasi non keuangana
3) Karakteristik Laporan Keuangan
Menurut Ikatan Akuntan Indonesia (2009:5-8), laporan keuangan yang
berguna bagi pemakai informasi bahwa harus terdapat empat karakteristik
kualitatif pokok yaitu :
a) Dapat dipahami
b) Relevan
c) Keandalan (Realible)
d) Dapat dibandingkan
e) Bersifat historis dan menyeluruh
4) Jenis – Jenis Laporan Keuangan
Menurut Harahap (2013 : 106) jenis laporan keuangan perusahaan yang
merupakan informasi utama bagi pengguna laporan keuangan adalah neraca
dan laba rugi. Berikut merupakan penjelasan mengenai neraca dan laba rugi :
a) Neraca
b) Laporan Laba Rugi
c) Laporan Perubahan Modal
d) Laporan Arus Kas
e) Laporan Catatan atas laporan keuangan
Jenis laporan catatan atas laporan keuangan merupakan laporan yang
memberikan informasi apabila ada laporan keuangan yang
memerlukan penjelasan tertentu.

3
2. Analisis Laporan Keuangan

1) Pengertian Analisis Laporan Keuangan

Menurut Munawir (2010:35), analisis laporan keuangan adalah analisis laporan
keuangan yang terdiri dari penelaahan atau mempelajari daripada hubungan dan
tendensi atau kecenderungan (trend) untuk menentukan posisi keuangan dan
hasil operasi serta perkembangan perusahaan yang bersangkutan. Sedangkan
menurut (Harahap, 2015) Analisis laporan keuangan adalah menguraikan pos-
pos laporan keuangan (financial statement) menjadi unit informasi yang lebih
kecil dan melihat hubungannya yang bersifat signifikan atau yang mempunyai
makna antara satu dengan yang lain baik antara data kuantitatif maupun data
nonkuantitatif dengan tujuan untuk mengetahui kondisi keuangan lebih dalam
yang sangat penting dalam proses menghasilkan keputusan yang tepat.
menghasilkan keputusan yang tepat.
2) Tujuan Analisis Laporan Keuangan
Menurut Ikatan Akuntansi Indonesia (2009:3), tujuan laporan keuangan adalah
menyediakan informasi yang menyangkut posisi keuangan, kinerja, serta
perubahan posisi keuangan suatu perusahaan yang bermanfaat bagi sejumlah
besar pemakai dalam pengambilan keputusan ekonomi.Sedangkan menurut
(Kariyoto, 2017) analisis laporan keuangan mencakup pengaplikasian berbagai
instrumen dan teknik analisis pada laporan dan data keuangan dalam rangka
untuk mendapatkan ukuran-ukuran dan hubunganhubungan yang berarti dan
bermanfaat dalam proses decision making. Fungsi pertama dan yang terutama
dari analisis laporan keuangan adalah untuk convert data into information.
Tujuan-tujuan analisis laporan keuangan:
a) Alat screening awal dalam memilih alternatif investasi atau merger
b) Alat forcasting (meramalkan) mengenai kondisi dan kinerja keuangan di
masa datang
c) Sebagai proses diagnostik terhadap masalah-masalah manajemen,
operasi atau masalah lainnya.
d) Alat evaluasi terhadap manajemen.
e) Mengurangi dan mempersempit lingkup ketidakpastian yang tidak bisa
dielakan pada setiap proses pengambilan keputusan.

4
 f) Memberikan dasar yang layak dan sistematis dalam menggunakan
pertimbangan-pertimbangan.
3) Teknik Analisis Laporan Keuangan
Menurut Kasmir (2012:70), adapun jenis-jenis teknik analisis laporan keuangan
yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :
a) Analisis perbandingan antara laporan keuangan
Analisis perbandingan antara laporan keuangan merupakan analisis yang
dilakukan dengan membandingkan laporan keuangan lebih dari satu
perode.
b) Analisis trend
Merupakan analisis laporan keuangan yang biasanya dinyatakan dalam
persentase tertentu. Analisis ini dilakukan dari periode ke periode
sehingga akan terlihat apakah perusahaan mengalami perubahan yaitu
naik, turun atau tetap serta seberapa besar perubahan tersebut yang
dihitung dalam persentase
c) Analisis persentase perkomponen
Merupakan analisis yang dilakukan untuk membandingkan antara
komponen yang ada dalam suatu laporan keuangan baik yang ada di
neraca maupun laporan laba rugi.
d) Analisis sumber dan penggunaan dana
Merupakan analisis yang dilakukan untuk mengetahui sumber-sumber
dana perusahaan dan penggunaan dana dalam suatu periode, serta untuk
mengetahui jumlah modal kerja dan sebab – sebab berubahnya modal
kerja perusahaan dalam suatu periode.
e) Analisis sumber dan penggunaan kas
Merupakan analisis yang digunakan untuk mengetahui sumber-sumber
kas perusahaan dan penggunaan uang kas dalam suatu periode, serta
untuk mengetahui sebab-sebab berubahnya jumlah uang kas dalam
periode tertentu.
f) Analisis rasio
Teknik analisis untuk mengetahui hubungan dari pos-pos dalam laporan
posisi keuangan dan laporan laba rugi secara individu atau kombinasi
antara kedua laporan tersebut.
g) Analisis kredit

5
 Merupakan analisis yang digunakan untuk menilai layak tidaknya suatu
kredit dikucurkan oleh lembaga keuangan seperti bank.
h) Analisis laba kotor
Merupakan analisis yang digunakan untuk mengetahui jumlah laba kotor
dari periode ke satu periode dan untuk mengetahui sebabsebab
berubahnya laba kotor tersebut antara periode.
i) Analisis break event point
Tujuan analisis ini adalah untuk mengetahui pada kondisi berapa
penjualan produk dilakukan dan perusahaan tidak mengalami kerugian.
Kegunaan analisis ini adalah untuk menentukan jumlah keuntungan pada
berbagai tingkat penjualan.
4) Analisis Laporan keuangan Variant

3. Menghitung Varians

Meskipun fokus dari bagian ini adalah pada perbandingan antara kinerja
aktual dengan anggaran, manajer operasi yang kompeten juga mengadopsi
mentalitas perbaikan yang kontinu, atau Kaizen. Mereka tidak berasumsi bahwa
kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran. Hampir semua
perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan
beban aktual serta anggaran untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi
keseluruhan.
Beberapa perusahaan hanya melaporkan jumlah dari varians-varians
tersebut, seperti pada tampilan “Laporan kinerja, Januari (dalam ribuan)”.
Laporan ini menunjukkan bahwa laba aktual $52.000 lebih besar dibandingkan
dengan anggaran. Laporan ini tidak menunjukkan mengapa pendapatan lebih
besar atau apakah ada perbedaan signifikan yang saling meniadakan dari varians
dari pos-pos beban yang secara total menurunkan angka keseluruhan.

Aktual Anggaran Aktual Lebih baik (Buruk)

daripada Anggaran
Penjualan $875 $600 $275
HPP Variabel 583 370 (213)
Kontribusi 292 230 62
Overhead Tetap 75 75 -
Laba Kotor 217 155 62
Beban Penjualan 55 50 (5)
Beban Administrasi 30 25
6 (5)
Laba Sebelum $132 $80 $52
Pajak
 Tampilan 10.1 Laporan kinerja, Januari ($000)

Analisis yang seksama mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebut

dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif
mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians
bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan yang
dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban.
1. varians pendapatan : varians volume dan varians harga untuk unit bisnis
keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggungjawab pemasaran dalam unit
tersebut. varian tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik
penjualan.
2. varians beban : beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi dapat
dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik.

Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan

manajer individual yang bertanggungjawab untuk itu. Analisis jenis ini adalah
alat yang sangat ampuh. Tanpanya, kemanjuran anggaran laba akan sangat
terbatas. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-
ide berikut ini:
1. mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba
2. merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci
tersebut.
3. fokus pada dampak laba laba dari varians dalam setiap faktor penyebab.
4. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari
setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara
faktor-faktor lainnya dianggap konstan.
5. Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat
“akal sehat” yang paling mendasar (“mungupas bawang”).

7
 6. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat
yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai
faktor-faktor penyebab yang endasari varians laba keseluruhan.

4. Varians Pendapatan

Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga,

volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini
produk, dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung
total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut
mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians
yang negatif adalah tidak menguntungkan.

A. Varians harga penjualan

Dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar
dengan volume aktual. Perhitungan ini ditunjukkan dalam tampilan 10.4 yang
menunjukkan bahwa varians harga tersebut adalah tidak menguntungkan
sebesar $75.000.
Tampilan 10.4 Varians harga penjual, januari ($000)

Produk Total
A B C
Volume aktual (dalam unit) 100 200 150
Harga aktual per unit $0,90 $2.05 $2.50
Harga anggaran per unit 1,00 2,00 3,00
Kelebihan/kekurangan Aktual terhadap anggaran per unit (0,10) 0,05 -0.5
Varians harga yang menguntungkan / tidak -10 10 -75 -75

8
B. Varians Bauran dan Volume

Sering kali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk
gabungan dari varians bauran dan volume adalah:
bauran dan volume = (Volume aktual - Volume yang dianggarakan) *
Kontribusi per unit yang dianggarkan
Perhitungan dari varians bauran dan volume ditunjukkan dalam tampilan 10.5
, varians tersebut adalah menguntungkan sebesar $150.000.
Tampilan 10.5 Varians volume dan bauran penjualan, januari ($000)

1 2 3 4 5 6
Produk Volume Volume Selisih Kontribusi Varians
actual anggaran (2) - (3) per unit 4×6
A 100 100 -
B 200 100 100 $0,90 $0,90
C 150 100 50 1.20 60
Total 450 300 - $150

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada

yang dianggrakan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proprosi produk
yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. . Karena setiap produk
memperoleh kontribusi per unit yang berbeda, maka penjualan proporsi
produk yang berbeda dari yang dianggarkan akan menghasilkan suatu
varians. Jika unit bisnis tersebut memiliki bauran yang “lebih kaya”, laba
aktual akan lebih tinggi dari yang dianggarkan, dan jika unit bisnis tersebut
memiliki bauran yang “lebih ramping” maka laba akan menjadi lebih rendah.
Karena varians volume dan bauran bersifat gabungan, maka teknik
untuk memisahkan keduanya adalah sesuatu yang bersifat arbitrer. Salah satu
tekniknya dijelaskan dibawah ini :
- Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan
berikut:
Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang
dianggarkan) - (Volume penjualan aktual)]* Kontribusi
per unit yang dianggarkan.

9
 Perhitungan dari varians bauran ditunjukkan dalam tampilan 10.6.
Dalam contoh ini terlihat bahwa proporsi produk B yang lebih tinggi dari
proporsi produk A yang lebih rendah terjual. Karena produk B memiliki
kontribusi per unit yang lebih tinggi dari produk A, maka varians baurannya
adalah menguntungkan sebesar $ 35.000.
Tampilan 10.6 Varians bauran, januari ($000)
1 2 3 4 5 6 7
produk Produk Anggaran Penjualan Selisih Kontribusi Varians
anggarn bauran pada aktual 4-3 per unit 5×6
volume
aktual
A 1/3 150* 100 (50) $0,20 $ (10)
B 1/3 150 200 50 $0,90 45
C 1/3 150 150 - - -
Total 450 450 $35

* 150 = 1/3 × 450

- Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran
dari gabungan antara varians bauran dan varians volume.
Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase
yangdianggarkan)] - [(Penjualan yang dianggarkan)
*(Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

10
 Perhitungan varians volume ditunjukkan dalam tampilan 10.7 Varians
volume penjualan, januari ($000)

1 2 3 4 5 6
Produk Anggaran Volume Selisih Kontribusi Varians
C.
bauran pada anggaran (2) - (3) per unit volume
volume aktual
A 150 100 50 $0,20 $10
B 150 100 50 $0,90 45
C 150 100 50 1.20 60
Total 450 300 150 $1.15
Analisis Pendapatan Lainnya

Varians pendapatan dapat dibagi-bagi lebih lanjut. Dalam kasus ini

menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengklasifikasikannya per
produk. Klasifikasi seperti ini ditunjukkan dalam tampilan 10.8 varians
pendapatan berdasarkan produk, januari ($000)

Produk Total
A B C
Varians harga $(10) $ 10 $ (75) $ (75)
Varians bauran (10) 45 - 35
Varians volume 10 45 60 115
Total $(10) $100 $(15) $75

D. Penetrasi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians
bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam
pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume
produksi. Prinsipnya adalah bahwa manager unit bisnis bertanggungjawab
alas pangsa pasar, tetapi mereka tidak bertanggung jawab atas volume
industry karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh kondisi ekonomi. Untuk
membuat perhitungan ini, data penjualan industry harus tersedia. Persamaan
berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume
industry untuk varians bauran dan volume:

11
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri)]
* Penetrasi pasar yang dianggarkan
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
Untuk membuat perhitungan ini , data penjualan industri harus tersedia.
Perhitungan ini ditunjukkan dalam tampilan 10.9. Bagian A dalam tampilan
10.9 menyediakan asumsi asumsi yang dibuat dalam anggaran awal. Dan
bagian B menyediakan rincian dari volume industri dan pangsa pasar aktual
untuk bulan januari. Varians Pangsa pasar dihitung untuk setiap produk
secara terpisah. Dan varians total adalah jumlah perhitungan secara aljabar.
Perhitungan tersebut ditunjukkan dalam bagian C. Bagian tersebut
menunjukkan bahwa $ 104.000 dari varians bauran dan volume yang
menguntungkan sebesar $150.000 disebabkan karena penetrasi pasar ternyata
lebih baik dari anggaran. Sisanya sebesar $46.000 disebabkan karena volume
dollar industri aktual ternyata lebih tinggi dari jumlah yang diasumsikan
dalam anggaan. Varians volume industri sebesar $46.000 juga dapat dihitung
untuk setiap produk sebagai berikut :
Varians volume industri = (Volume industri aktual - Volume industri yang
dianggarkan) *Penetrasi pasar yang dianggarkan
* Kontribusi per unit yang dianggarkan.

Perhitungan varians karena volume industri ini ditunjukkan pada bagian D

A. Anggaran jumlah penjualan

Produk Total
A B C
Estimasi volume
833 500 1.667 3000
industri (unit)
Pangsa pasar yang
12% 20% 6% 10%
dianggarkan
Volume dalam
100 100 100 300
anggaran

B. Pangsa pasar aktual

Produk Total
A B C
volume industri
1000 1000 1000 3000
aktual (unit)
Penjualan aktual 12
100 200 150 450
(unit)
Pangsa pasar aktual 10% 20% 15% 15%
 C. Varians karena pangsa pasar

Produk Total
A B C
penjualan aktual (dalam unit) 100 200 150 450
pangsa pasar yang dianggarkan
120 $200 $60 380
pada volume industri aktual
selisih 1-2 -20 90 70
kontribusi per unit yang dianggarkan $0,20 $0,90 $1.20
varians karena pangsa pasar (3×4) (4,00) 108 $104

D. Varians karena volume insdustri

Produk Total
A B C
volume industri aktual 1000 1000 1000 3000
volume industri yang dianggarkan 833 500 $1,667 3000
selisih 1-2 167 500 667
pangsa pasar yang dianggarkan 12% 20% 6%
(3×4) 20 100 -40
kontribusi per unit (anggaran) $0,20 $0,90 $1.20
total 5×6 4,00 90,00 (48,00) $46

5. Varians Beban

A. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap actual dengan yang dianggarkan didapat dari
pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak di pengaruhi baik oleh volume

13
 penjualan maupun volume produksi. Perhitungan ini diperlihatkan dalam
tampilan 10.10 varians biaya tetap , januari ($000)

Aktual anggaran Varians menguntungkan

/ tidak menguntungkan
Overhead tetap $75 $75 $-
Beban penjualan 55 50 $(5)
Beban adm 30 25 (5)
total $160 $150 $(10)

B. Biaya Variabel
Biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume.
Biaya produksi variable yang dianggarkan harus disesuakan dengan volume
produksi actual. Asumsikan bahwa produksi dan biaya produksi bulan Januari
adalah sebagai berikut:

produk A, 150.000 unit Bahan Baku, $470.000

produk B, 20.000 unit Tenaga Kerja $65.000
produk C, 200.000 unit Overhead produksi variable, $90.000

Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya

dikeluarkan pada tinkinerja actual gkat produksi actual dengan cara
mengalihkan setai elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan
volume produksi untuk produk tersebut. Perhitungan ini diperlihatkan dalam
tampilan 10.11 varians beban manufaktur variabel, januari ($000)

produk total aktual Varians menguntungkan

A B C
/tidak menguntungkan
Bahan baku $75 $84 $300 459 $470 $(11)
Tenaga 15 18 20 53 65 (12)
kerja
overhead 30 30 40 100 90 10
total $120 $132 $360 $612 $625 $(13)

14
6. Variasi dalam Praktik

A. Periode Waktu Dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan

kinerja aktual untuk saru tahun penuh menunjukan seberapa dekat manajer
unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Disisi lain
kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada dibawah anggaran
untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan
berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda
secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Mendapatkan estimasi yang
realistis tidak mudah.
Manajer Unit bisnis cenderung optimis terhadapa kemampuan mereka
untuk berkinerja dibulan-bulan selanjutnya, karena bila mereka pesimis, maka
hal tersebut akan membuat kemampuan mereka untuk mengelola diragukan.
Sampai tingkat tertentu, kecenderungan ini dapat diatasi dengan
mengharuskan adanya pembuktian oleh manajer unit bisnis untuk
menunjukkan bahwa tren saat ini dalm jumlah, margin, dan biaya tidak akan
berlanjut. Suatu alternatif untuk mengurangi masalah ini adalah dengan
melaporkan kinerja baik untuk tahun tersebut samapi dengan tanggal tertentu
maupun untuk satu tahun penuh.

B. Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-

faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga
jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin
kotor harga yang dianggarkan yaitu, penyebaran yang konstan antara biaya
dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan memiliki varians harga
jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu
analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga
jual. Sebaliknya akan ada varians margin kotor
Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya
produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan
perubahan dalam biaya produksi yangdisebabkan oleh perubahan dalam tarif

15
 upah dan harga bahan baku. Biaya standar tersebut, dan bukan biaya
aktualnya, digunakan agar ketidakefisienan produksi tidak memengaruhi
kinerja dari organisasi pemasaran.

C. Standar Evaluasi

Dalam system pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalan

evaluasi laporan atas aktivitas aktul dan terdiri atas tiga jenis, yaitu :
i. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka
merupakan standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap
mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Seandainya
angka-angka anggaran didaptkan secara acak, maka tentu saja angka-angka
tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.
ii. Standar Historis
Ini merupakan catatan kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan
berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya atau dengan
hasil dari bulan yang sama ditahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki
dua kelemahan yang serius:
(1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut
sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan
(2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.

iii. Standar Eksternal

Ini adalah merupakan standar yang diturunkan dari kinerja pusat
tanggung jawab lain atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang
sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan
dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Bila kondisi-kondisi
dari kedua pusat tanggung jawab tersebut adalah serupa, maka
perbandingan semacam itu dapat menghasilkan dasar yang bisa diterima
untuk mengevaluasi kinerja. Beberapa perusahaan mengidentifikasi
perusahaan yang diyakini merupakan perusahaan yang dikelola paling baik
dalam industri tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan
tersebut-baik melalui kerjasama dengan perusahaan tersebut atau dari

16
 materi yang diterbitkan sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebut
benchmarking(pembanding).

D. Keterbatasan Standar

Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika
diturunkan dari standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu
pada varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini
mengimplikasikan bahwa standar adakah ukuran yang andal mengenai
bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan
merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya
dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat karena salah satu atau kedua alasan:
(1) standar tersebut tidak ditetapkan dengan selayaknya, atau
(2) walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada
pada waktu itu.

E. Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki system biaya penuh( full-cost system), baik

biaya overhead variable maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada
biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan
persediaan awal , sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode
tersebut tetap akan tinggal di persediian dan bukannya mengalir ke harga
pokok penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan turun selama periode
tersebut, lebih baynyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok
penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode
tersebut.

F. Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara

total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis
varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.
Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk
individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat yang lainnya ini sering disebut
dengan “mengupas bawang” yaitu lapisan demi lapisan dikupas, dan proses

17
 tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap
berharga.

G. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan

indikasi dari kinerja yang baik: yaitu semakin rendah biayanya maka semakin
baik kinerjanya. Hal ini tergantung pada kualifikasi bahwa kualitas
pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai
memuaskan apabila beban aktual hamper setara dengan jumlah yang
dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih rendah. Hal ini disebabkan
karena varians yang menguntungkandapat mengindikasikan bahwa pusat
tanggung jawab tersebut tidak melaksanakan dengan mencukupi fungsi-
fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen
dalam pusat beban kebijakan secara fakta merupakan beban teknik (misalnya;
fungsi pembukuan dalam organisasi kontroler), varians yang menguntungkan
adalah benar-benar menguntungkan elemen-elemen ini.

7. Keterbatasan Analisis Varians

Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa meski analisis ini

mengidentifikasikan dimana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa
varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Misalnya, Laporan
tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak
menguntukan dalam beban pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan
varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Tetapi, laporan tersebut
tidk menjelaskan mengapa beban promosi penjualan tinggi dan apa, jika ada,
tindakan yang sedang dilakukan. Penjelasan naratif, yang melengkapi laporan
kinerja, seharusnya memberikan penjelasan semacam itu.
Keterbatasan kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan
apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk
menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan anatar kinerja aktual dan
standar untuk beberapa proses tertentu. Teknik-teknik ini disebut sebagai

18
 pengendalian mutu secara statistik, namun teknik-teknik tersebut hanya dapat
diterapkan jika proses itu diulang dalam interval yang sering, seperti operasi dari
suatu alat mesin dalam proses produksi.
Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan
kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat
menyesatkan pembacanya.Demikian pula, ketika varians menjadi semakin
teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-
penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Para manajer pabrik mengetahui apa
yang terjadi di pabrik mereka dan debgan mudah menjelaskan penyebab dari
varians.
Akhirnya, laporan itu hanya menunjukan apa yang telah terjadi. Lapotan
tersebut tidak menunjukan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah
diambil oleh manajer. Sebagai contoh, mengurangi jumlah yang dikeluarkan
untuk pelatihan pegawai akan meningkatkan profitabilitas saat ini, tetapi hal
tersebut dapat menimbulkan konsekuensi yang buruk dimasa depan. Selain itu
laporan tersebut hanya menunjukkan kejadian-kejadian yang tercatat dalm akun-
akun, dan banyak krjadian penting tidak tercermindalam transaksi akuntansi saat
ini.

8. Tindakan Manajemen

Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal:

Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi
yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, fax, e-mail,
atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal
mengonfirmasikan pesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari
sumber-sumber tersebut. Berdasarkan informasi ini ia dapat bertindak sebelum
menerima laporan formal.
Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan
tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer ditingkat yang lebih
rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri. Lebih
lanjut lagi, informasi dari sumber-sumber tidak resmi mungkin tidak lengkap atau
disalahfahami, sementara angka-angka dalam laporan formal memberikan
informasi yang lebih akurat. Dan laporan tersebut dapat mengonfirmasi atau

19
meragukan informasi yang diterima dari sumber-sumber tidak resmi. Laporan
formal juga digunakan sebagai suatu dasar dalam analisis karena informasi dari
sumber-sumber tidak resmi seringkali bersifat umum dan tidak tepat.
Laporan Laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada
tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja telah dilakukan
dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses”, atau
tindakan ketenaga kerjaan yang lebih drastis lagi. Tetapi, tindakan-tindakan ini
tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik,
pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakkan orang tidak
mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.

20
 BAB III

KASUS 10 – 3

GLAVOR COMPANY

Sewaktu Barsac menggantikan Chambertin sebagai kontroler Galvor di bulan April

1974,pada usia 11 tahun, ia menjadi yang pertama dari grup manajemen senior baru
yang dihasilkan dari akuisisi oneh universal Electric Adalah fakta yang diterima
bahwa, dalam sebuah organisasi yang besar dan luas, departement kontroler
mewakili fungsi kunci Barsac, yang adalah seorang akuntan ahli, memiliki
pengalam 10 tahun di anak perusahaan pancis dari Universa ia mengigat hari hari
pertamnya di Galvour dengan jelas dan mengakui bahwa mereka sangat sibuk%
Saya tiba di Galvour pada awal bulan April 1974, beberapa hari setelah Chambertin
pergi Saya merupakan orang universal pertama di Bordeaux dan saya dengan
tenggelam dalam semua permasalahan yang ada di sekitar pergantian kepemilikan ini
misalnya saya tidak ada laporan keuangan tidak ada laporan keuangan yang dapat
dikerjakan untuk dua tahun sebelumnya hal ini membuat persiapan rencan bisnis
yang hennessy dan saya mulai di bulan juni menjadi sangat sulit rencana ini
meliputi semua aspek bisnis, tetapi kerahasiaan perubahaan membuatnya hampir tidak
mungkin bagi siapa pun untuk menolong kami%
Tugas Barisca dapat dibagi secara kasar menjadi dua bidang utama pertama
persiapan sejumlah laporan yang diminta oleh universal, dan kedua, mengawasi
fungsi akuntansi internal Galvour. Sementaa kedua bidang ini saling berkaitan, adalah
sangat berguna untuk memisahkannya dalam menjelaskan fungsi akuntansi dan fungsi
pengendalian sebagaimana dikembangkan setelah akuisisisi Galvour oleh universal
untuk mengendalikan unit unit operasinya, universal sangat bergantung pada sistem
pelaporan keuangan yang sangar ekstensif universal mengatakan bahwa kontribusi
terbesar atas kesuksesannya dalam tahun tahun belakangan ini adalah dari sistem
tersebut% Sistem ini dipandang oleh kontroler eropa universal, m.Boundry sebagai
alat untuk memtiksa unit unit operasinya menurut M.Boudry Selain untuk mengukur
kemajuan kami dalam hal hal konvensional seperti penjualan laba, dan tingkat
pengembalian atas investasi,kami percaya sistem pelaporan tersebut membuat para
pekerja operasi memfokuskan perhatian mereka pada area area penting yang mungkin

21
tidak akan menerima perhatian utama mereka Sistem ini juga memaksa orang untuk
berpikir mengenai masa depan dan mengomitmenkan diri mereka sendiri terhadap cita
cita tertentu untuk masa depan kebanyakan perkerja operasi terligat dalam masalah
masalah hari ini kami percaya bahwa suatu alat diperlukan untuk memaksa mereka
melihat melampaui masalah yang sekarang ada dan untuk mempertimbangkan tujuan,
dan strategi jangka panjang Anda dapat mengatakan bahwa kami memandang sistem
pelaporan tersebut sebagai alat pelatihan pendidikan yang efektif.

Latar Belakang
Perusahaan Galvor didirikan pada tahaun1946 oleh Georges Latour yang melanjutka
sebagai pemilik dan presidenya sampai tahun 1974% Sepanjang sejarahnya
perusahaan ini telah bertindak sebagai fabrikator, membeli komponen komponen dan
merakitnya menjadi peralatan pengukur serta pengujian elektrik dan elektronik
dengan biaya menengah% dalam sektornya sendiri di industri elektroni instrumen
pengukuran Galvor merupakan salah satu perusahaan pransis utama, tetapi ada
banyak perusahaan elektronik di sector yang lebih canggih dalam industri tersebut
yang jauh lebih besar dari Galvo. Periode pertumbuhan tertinggi dari Galvor dimulai
sekitar tahun 1960 Antara tahun 1960 dan tahun 1997, penjualan tumbuh dari 2,2 juta
di tahun 1971 menjadi 12 uta, dan laba setelah pajak dari 120.000 franc baru di tahun
1997 ke 1.062.000 Aktiva per tanggal 31 Desember 1971, totalnya sebesar 8,8 jut
franc baru. Satu franc baru tahun 1971 = $0,20 perusahaan ini menimbulkan
sejumlah tawaran untuk pendiriannya bahwa hanya jika ia memiliki Galvor secara
penuh maka ia dapat mengaturnya dengan bebas Sebagai pemilik/presiden,latour
selama bertahun tahun terus terlibat secara pribadi dalam setiap rincian dari
operasi perusahaan, termasuk menandatangani semua cek penting perusahaan.
pada awal tahun 1972 Latour memikirkan mengenai pengembangan manajemen
pengganti yang memadai untuk Galavor pada januari 1972 Latour memperkerjaka
“direktur teknik” sebagai asisten khususnya, tetapi orang ini mengundurkan diri pada
bulan November 1972 Setelah pembentukan serikat buruh Galvor pada tahun 1973
yang ditentang Latour, Latour pada saat itu berusia 54 tahun mulai memikirkan secara
serius ide untuk menjual perusahaan tersebut dan mengabdikan dirinya pada keluarga,
hobi, dan kehidupan sosialnya pada tanggal 1 april 1974, Gailvor dijual ke universal
electric Company senilai $4.5 juta saham UE. Latour Menjadi ketua dewan Galvor

22
dan David Hannessy ditunjuk sebagai manager utama Galvor Hennessy pada saat itu
berusia 38 tahun dan telah bersama dengan Universal Electric selama 9 tahun.

Rencana Bisnis
Inti dari sistem pelaporan dan pengendalian Universal adalah dokumen yang sangat
komprehenif rencana Bisnis yang dibuat secara tahunan oleh masing masing unit
operasi rencana Bisnis adalah standar untama untuk mengevaluasi kinerja dari
manajer unit, dan segala sesuatu yang mungkin telah dilakukan oleh manajemen
puncak Universal guna memberikan wewenang pada rencana tersebut. Setiap bulan
januari, kantor pusat Universal di jenewa menetapkan tujuan tentif untuk dua tahun
berikutnya bagi setiap unit operasi Eropanya. Ini merupakan gambaran pertama
suatu usaha untuk menyediakan pernyataan yang luas dari tujuan tujuan yang akan
memungkinkan tiap unit operasi untuk mengmbangkan rincian rencana bisnis
mereka menghasilkan lebih dari satu lini produk, tujuan ditetapkan baik untuk unit
tersebut secara keseluruhan maupun untuk tiap lini produk tanggung jawab utama
untuk menetapkan tujuan tujuan tentative ini berada pada delapan manajer lini produk
yang berlokasi di jenewa yang masing masing bertangggung jawab untuk
sekekelompok lini produk% Berdasarkan pengetahuannya mengenai lini produk
tersebut dan penilaian terbaiknya menganai potensi pasar dari produk tersebut,
tiap manajer lini produk menetapkan tujuan tetatif untuk lini produknya untuk
tujan pelaporan niversal mempertimbangkan bahwa Galvor mewakili satu lini
produk, walaupun eksektif Galvor sendiri memandang bahwa produk perusahaan
terbagi menjadi tiga lini yang berbeda multimeter, panel meter, dan instrmen
elektronik. Untuk masing masing lebih dari 300 jenis produk universal di Eropa
tujuan ditetapkan untuk lima ukuran kunci.
1. Penjualan
2. Laba bersih
3. Total Aktiva
4. Total Karyawan
5. Pengeluaran Modal
Dari bulan januari sampai april tujuan tujuan tentative ini di negosiasikan antara
kantor pusat di Jenewa dengan manajemen operasi. Pertemuan formal di adakan
jenewa selesaikan perbedaan antara manjer operasi dan lini produk atau karyawan
kator pusat lainnya. Negosiasi juga terjadi pada waktu yang sama untuk produk yang

23
akan dihentikan Hennesy menjelaskan proses ini sebagai latihan canggih yang
meliputi analisis yang hati hati atas dampak terhadap biaya overhead dari
penghentian satu produk serta mengetahui biaya penyimpanan suatu barang dalam
persediaan ini merupakan analisis yang baik dan suatu metode yang digunakan oleh
universal untuk menekan kami selama bulan mei tujuan yang dinegosiasikan ditinjau
ulang dan disetujui oleh kantor pusat universal Eropa di Jenewa dan kantor pusat
korporat di Amerika Serikat tinjauan tinjauan fini terutama focus pada lima ukuran
kunci yang disebut diatasi pada tahun 1976 tujuan untuk pengeluaran modal dan
untuk total jumlah karyawan diawasi secara ketat tujuan yang disetujui merupakan
dasar bagi persiapan rencan bisnis. Pada bulan juni dan juli, glavor mempersiapkan
rencana bisnisnya rencana itu, yang tebalnya 100 halaman, menjelaskan secara
rinci mengenai bagaimana Galvor berusaha untuk mencapai tujuannya untuk
rencana itu juga mencankup suatu prediksi, secara garis besar, untuk tahun ke 5
(misalnya untuk tahun 1981 dalam kasus di mana rencana disiapkan pada tahun 1976)
Laporan Rangkuman
Lingkup yang luas dari rencana bisnis dapat dipahami dengan lebih baik melalui
penjelasan atas jenis informasi yang ada di dalamnya tersebut dimulai dengan
rangkuman keuangan dan operasi secara singkat setebal satu halama yang berisi data
perbandingan untuk :
Data tahun lalu (data actual)
Data tahun depan (prediksi)
Dua Tahun ke depan (prediksi)
Lima Tahun kedepan (prediksi)
Rangkuman setebal satu halaman ini bersi dara padat yang berkaitan dengan ukuran
ukuran berikut ini untuk masing masing dari lima tahun tersebut :
Laba bersih
Penjualan
Total Aktiva
Total modal yang di gunakan Jumlah utang jangka panjang dan nilai bersih)
Piutang
Persediaan
Pabrik, property, dan peralatan
Pengeluaran modal
Provinsi untuk penyusutan

24
Persentase tingkat pengembalian atas penjualan
Persentase tingkat pengembalian atas aktiva
Persentase atas modal yang di gunakan
Persentase total aktiva terhadap penjualan
Persentase piutang terhadap penjualan
Persentase persediaan terhadap pejualan
Pesanan yang di terima
Pesanan yang ada
Rata rata jumlah karyawan penuh waktu
Total biaya kompensasi karyawan
Penjualan per $ 1000 kompensasi karyawan
Laba bersih $ 1000 kompensasi karyawan
Penjualan perseribu kaki persegi luas lantai
Laba bersih perseribu kaki persegi luas lantai
Antisipasi perubahan dalam laba bersih untuk tahun berjalan dan untuk masing
masing dari dua tahun ke depan dirangkum sesuai dengan penyebabnya sebagai
berikut :
Volume penjualan
Bauran produk
Harga Penjualan
Harga Pembelian Bahan Baku
Program Pengurangan Biaya
Perubahan akutntansi dan penyebab lainnya
Analisis atas penyebab perubahan dalam laba bersih ini memaksa manajemen operasi
untuk menilai dengan hati hati implikasi laba dari semua tindakan manajemen yang
memengaruhi harga, biaya, volume, atau bauran produk
Laporan Keuangan
Laporan rangkuman yang padat ini diikuti dengan sekelompok laporan keuangan
proyeksi yang lengkap laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas untuk tahun
berjalan dan untuk masing masing dari dua tahun ke depan. Tiap tiap pos utama pada
laporan keuangan ini kemudian dianalisis secara rinci dalam laporan laporan terpisah,
yang mencangkup masalah malsalah seperti transaksi dengan kantor pusat, usulan
pendanaan dari luar, investasi dalam piutang, jumlah karyawan dan kompensasi
karyawan, pengeluaran modal, dan penghapusan aktiva yang tidak berulang%

25
Tindakan Manajemen
Rencana Bisnis berisi deskripsi dari tindakan tindakan utama manajemen yang
direncanakan untuk dua tahun ke depan, dengan estimasi mengenai dampak
yang menguntungkan atau tidak menguntungkan dari tiap tindakan terhadap total
penjualan, laba bersih, dan total aktiva. diantara beberapa tindakan utama menejemen
yang dijelaskan dalam rencana Bisnis Galvor tahun 1976 dibuat pada pertengahan
tahun 1975 adalah sebagai berikut :
1. Implementasi sistem biaya standar
2. Revisi Harga
3. Memotong barang barang lama dengan mergin rendah dari lini produk
4. Standarisasi dan penyederhanaan desain produk
5. Menciptakan rencana penelitian dan pengembangan yang maju
6. Menerapkan perencanaan produk

Rencana terpisah disajikan untuk setiap area fungsioanal pemasaran produksi

penelitian dan pengembangan, pengendalian keuangan, dan hubunagn karyawan
rencana fungsional ini diawali dengan laporan misi dari fungsi suatu analisasi atas
masalah dan kesempatan saat ini, dan laporan mengenai tindakan tertentu yang
direncanakan untuk diambil dalam dua tahun mendatang di antara tujuan yang
ditetapkan untuk area pengendalian dalam rencana Bisnis tahun 1976 Barsad
menyatakan bahwa ia mengharapkan : Distribusi pekerjaan yang lebih baik
Penggunaan peralatan IBM yang lebih intensif
Menggantikan karyawan yang tidak memiliki kualifikasi dengan orang orang yang
terlatih lebih baik dan lebih dinamis rencana Bisnis ditutup dengan serangkaian
laporan keuangan komparatif yang menggambarkan dampak pos per pos yang
diestimasikan jika penjualan turun menjadi 60 persen atau menjadi 80 persen atau
meningkat menjadi 120 persen dari prediksi untuk masing masing dari tingkat
penjualan yang mungkin, biaya dibagi menjadi tiga kategori biaya tetap, biaya
variable yang tidak dapat dihindari, dan biaya diskresioner manajemen. Manajemen
menjelaskan tindakan tertentu yang akan diambil untuk mengendalikan karyawan,
total aktiva, dan pengeluaran modal dalam kasus terjadi penurunan dalam
penjualan, dan kapan tindakan tindakan tersebut akan dilaksanakan dalam rencana
Bisnisnya tahun 1976, Galvor mengindikasikan bahwa programnya untuk
penciutan akan

26
Dilaksanakan jika pesanan yang masuk turun di bawah 60 persen dari anggaran dalam
dua minggu, 70 persen dalam 4 minggu, atau 80 persen dalam 8 minggu dinyatakan
bahwa aktiva akan di potong persen dalam tahun dengan tingkat pencapaian 80
persen, karena modernisasi ulang dari bisnis kami terlalu penting bagi kelangsungan
hidup kami untuk dapat dikurangi lebih banyak lagi.

Persetujuan Rencana
Paada pertengahan musim panas, rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor pusat
universal dan pada awal musim gugur, pertemuan diadakan di Jenewa untuk
meninjau kembali rencana Bisnis dari setiap perusahaan Setiap rencana harus di
justifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan ini, yang dihadiri oleh eksekutif senior
baik dari universal eropa maupun kantor pusat Amerika oleh manajer umum serta
manajer fungsional dari banyak unit operasional universal memandang pertemuan
pertemuan ini sebagai elemen penting dalam usahan yang terus menerus untuk
mendorong manajemen operasi guna membagi pengalaman mereka dalam
memecahkan masalah masalah umum% Sebelum persetujuan akhir atas rencana
Bisnis suatu perusahaan pada pertemuan peninjauan di Jenewa, perubahan sering
kali diajukan oleh manajemen puncak universal msalnya saja pada bulan September
1976 prediksi tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih dalam rencana Bisnis
Galvor di setujui tetapi prediksi tahun akhir untuk total karyawan dan total aktiva
dikurangi masing masing sekitar 9 persen dan 1 persen. Untuk pengeluaran modal
Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen suatu pengurangan yang terutama
disebabkan oleh batasa yang ditetapkan oleh Universal untuk semua unit operasi di
seluruh perusahaan tersebut. rencana Bisnis yang disetujui menjadi dasar untuk
anggaran tahun berikutnya, yang harus diserahkan ke jenewa pada pertengahan
November desain umum dari anggaran menyerupai desain rencana Bisnis, kecuali
bahwa berbagai variasi jumlah dolar, yang di sajikan dalam rencana Bisnis secara
tahunan, dirinci menjadi perbulan perubahan kecil antara prediksi hasil kunci
keseluruhan dalam rencana Bisnis dengan yang dicerminkan secara lebih rinci dalam
anggaran tidak diperbolehkan permintaan untuk perubahan besar harus diserahkan
kejenewa sebelum pertengahan bulan oktober

Penilaian Kinerja Universal

27
Setiap unit universal di Eropa harus mencerahkan laporan periodik ke jenewa
menurut jadwal yang telah ditetapkan Semua unit di universal, baik yang berbasis di
Amerika Serikat atau tempat lainnya, harus mengikuti system pelaporan yang
sama Bentuk dan nomor akun yang sama digunakan di seluruh organisasi universal
karena sistem pelaporan tidak membedakan antara unit unit dengan ukuran yang
berlainan, Galvor mencerahkan laporan yang sama seperti suatu unit yang
penjualannya jauh lebih besar pemprosesan komputer dari laporan laporan ini
memfasilitasi penggabungan ntara hasil operasi universal Eropa untuk tinjauan
segera di jenewa dan transmisi ke kantor pusat di Amerika Serikat fokus utama di
sebagian besar laporan yang diserahkan ke universal adalah pada varians antara hasil
aktual maupun hasil yang dianggarkan data penjualan dan beban disajikan baik untuk
bulan terakhir maupun untuk satu tahun sampai bulan tersebut perbedaan antara
tahun berjalan dan tahun sebelumnya juga dilaporkan, karena ini adalah angka
angka yang diserahkan per kuartal kepada pemegang saham universal dan koran serta
jasa pelaporan keuangan lainnya.
Deskripsi Laporan
Tiga belas laporan berbeda diserahkan oleh kontroler secara bulanan, berkisar
dan laporan laba bersih pendahuluan, yang harus diserahkan dalam minggu pertama
setelah penutupan setiap bulan, sampai laporan atas status proyek modal yang harus
diserahkan pada hari terakhir dari setiap bulan 5laporan bulanan ini meliputi :
Laporan laba bersih pendahuluan
Laporan laba rugi
Neraca
Laporan perubahan dalam laba ditahan laporan arus kas
Statistik karyawan
Status pesanan yang diterima, dibatalkan, dan masih belum dikirim laporan transaksi
antar perusahaan
Laporan transaksi dengan kantor pusat
Analisis persediaan
Status proye modal
Peninjauan bulanan yang dilakukan kontroler atas operasional dan keuangan.
Laporan terakhir, yaitu tinjauan bulanan yang dilakukan kontroler atas operasi
dan keuanagan, sering kali setebal 20 halaman atau lebih. Laporan tersebut berisi
penjelasan menganai varians yang signifkan dari anggaran, serta komentar umum

28
mengenai masalah masalah keuangan dari unit tersebut selain laporan laporan yang
diserahkan secara bulanan, kira kira ada 12 laporan lainnya yang diminta larang, baik
kuartalan, semesteran, atau tahunan.

Biaya Dari System

Sistem pengendalian dan pelaporan, termasuk persiapan rencana Bisnis tahunan,
merupakan beban yang berat baik dalam hal waktu maupun uang bagi manajemen
dari unit operasi Barsac mengomentari aspek ini dari sistem dalam bagian rencana
Bisnis tahun 1976 Galvor yang membahas mengena pengendalian area
fungsional. Manajer administrative Galvor sebelumnya kontroler yang merupakan
seorang ahli perpajakan, harus menyiapkan neraca dan laporan laba rugi setahun
sekali Akuntansi biaya, penilaian persediaan secara pertual, pengendalian
persediaan, pengendalian produksi, pengendalian piutang konsumen, penyusunan
anggaran, dan sebagainya tidak ada. Tidak ada informasi yang diberikan kepada
kepala departemen lain mengenai hasil penjualan, biaya, dan beban perubahan
menjadi sistem pelaporan bulanan yang normal sangat sulit untuk direalisasikan
karena tingkat pelatihan karyawan yang rendah, banyak tugas, seperti konsolidasi,
laporan bulanan dan kuartalan, anggaran, rancana Bisnis, implementasi
sistem biaya baru, berbagai analisis, pernyataan kembali atas akun tahun sebelumnya,
yang dengan demikian menghabiskan 80 persen dari waktu penuh mereka meskipun
mereka bekerja 55-60 jam seminggu jumlah karyawan di depertemen kontroler dalam
tahun tahun berikutnya tidak akan bergantung pada volume aktivitas glavor tetapi
pada kebutuhan universal. pada volume aktivitas Galvor, tetapi pada kebutuhan
universal implementasi dari Sistem pengendalian Biaya dan produksi universal secara
lengkap dalam suatu perusahaan di mana hal hal tersebut tidak ada sebelumnya
adalah tugas yang sangat besar, yang melibatkan penetapan 8000 standar waktu
mesin dan 3000 standar waktu perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen
sewaktu diwawancara pada tahun 1997, Barsac menyatakan menyerahkan data secara
tepat waktu ke universal terus menjadi masalah kami tidak memiliki orang orang yang
memahami sistem pelaporan dan tujuannya laporan laporan ini semua dalam bahasa
inggris dan hanya sedikit orang saja yang berbicara bahasa iggris demikian pula,
metode akuntansi Amerika berbeda dengan prosedur prsedur yang biasa
digunakan di pranci masalah lain yang tidak terlalu serius berkaitan dengan kebutuhan
untuk mengonversi semua catatan internal kami, yang menggunakan franc menjadi

29
dolar ketika melapor ke universal Saya khususnya khawatir bahwa dari laporan
laporan yang kami buat untuk universal berguna untuk karyawan operasi kami di
Bordeaux Hennessy tentunya menggunakan laporan laporan tersebut, sama seperti
satu atau dua orang lainnya Saya melakukan semua yang saya bisa untuk
mendorong penggunaan yang lebih luas dan laporan laporan ini. Tugas saya tidak
hanya menyediakan fakta tetapi !uga membantu para manajer untuk memahami dan
menggunakan angka angka yang tersedia% kami baru baru ini mulai menerbitkan
laporan dan beban bulanan untuk masing masing departemen yang menunjukkan
varians dari anggaran laporan ini telah diterima dengan baik hennesy juga
mengomentari mengenai memenuhi permintaan yang ditimbulkan oleh sistem
pelaporan universal tanpa kebutuhan untuk melapor ke universal, kami akan
melakukan beberapa hal dengan cara yang kurang formal atau pada waktu yang
berbeda universal memutuskan bahwa seluruh organisasi harus bergerak ke tujuan
tertentu pada tanggal yang telah ditentukan Ada biaya ekstra yang terlibat untuk
memenuhi tenggat waktu tersebut juga harus
diperhatikan, bahwa permintaan yang dibuat atas departemen kontroler tersebut
disebarkan ke bagian bagian lain, seperti pemasaran, teknik, dan produksi. Boudr",
kontroler dari universal eropa, mengakui bahwa biaya dari system perencanaan dan
pelaporan tersebut adalah tinggi, khususnya untuk unit unit yang lebih kecil sistem ini
dirancang untuk perusahaan besar kami berfikir bahwa volume penjualan tahunan
minimum untuk unit individual guna mendukung sistem tersebut adalah sekitar %5
juta tetapi, kami lebih menyukai paling sedikit juta dengan standar ini, Galvor
tidak termasuk di dalamnya kami tidak mengetahui jika biaya dari sistem ini
memebani dalam hal bahwa sistem tersebut memerlukan informasi yang tidak
sepadan dengan biayanya estimasi wajar mungkin adalah bahwa sekitar 50 persen
dari informasi tersebut akan diperlukan oleh bisnis independen yang dikelola dengan
cerdik dengan ukuran yang sebanding, 25 persen lainya diperlukan untuk kebutuhan
khusus universal, persenya lagi mungkin hanyalah sampah yang harus di buang
idealnya setiap lima tahun kami harus membuang sistem tersebut dan memulai
dengan yang baru lagi Sebagai indikasi dari beberapa aktivitas rutin departemennya,
Barsac menyatakan bahwa pada akhir tahun 1976 Galvor menyiapkan sekitar 200
faktur tiap hari ker!a pada saat itu perusahaan mempunyai konsumen akti& sekitar
12.000 orang pada awal tahun 1977, 42 orang dipekerjakan di departemen kontroler
organisasi dari departemen tersebut digambarkan dalam tampilan 1.

30
Tinjauan Kinerja Kantor Pusat
Dalam hal laporan keuangan berkala, Galvor meneruskan laporan tersebut ke boudry
di Jenewa. Laporan itu pertama-tama ditinjau oleh asisten Boudry, satu dari empat
analisis keuangan yang bersama-sama meninjau semua laporan yang di terima dari
unit operasi Universal di Eropa.
Pada awal tahun 1997, Boudry menjelaskan tujuan dari tinjauan tersebut:
Tinjauan ini fokus pada perbandingan kinerja terhadap anggaran untuk ukuran-ukuran
kunci-penjualan, laba bersih, total aktiva, total karyawan, dan penheluaran modal. Hal
ini dinyatakan sebagai angka yang jelas. Kami mencoba untuk mendeteksi titik-titik
masalah atau tren yang tampaknya sedang berkembang. Ttentunya, porsi tertulis dari
laporan tersebut juga ditinjau dengan seksama, khususnya penjelasan tentang varians
dari anggaran. Jika semua berjalansesuai dengan rencana, maka kami tidak akan
melakukan apa-apa.

Laporan tersebut mungkin berisi revisi bulan per bulan atas prediksi sampai akhir
tahun, tetapi jika tujuan yang direncanakan untuk tahun tersebut tidak tercapai maka
kami menganggap situasi tersebut adalah serius.
Jika seorang manajer unit memiliki masalah dan meminta bantuan, maka hal tersebut
akan menjadi masasalh umum. Ia mungkin menghadapi hari buruk untuk menjelaskan
bagaimana hal itu terjadi, tetapi ia juga dapat mengharapkan adanya bantuan.
Bergantung dari sifat pada permasalahan tersebut, baik Forrester, manajer lini produk
Galvor, atau salah satu staf ahli kami akan pergi ke Bourdeaux. Selain analisis
keuangan, salah satunya yang mengikuti laporan Galvor secara ketat, kami memiliki
spesialis tentang sistem dan analisis biaya, pengendalian persediaan, kredit, dan
teknik industri.
Kami tidak memberikan kepada Galvor bantuan yang dibutuhkan dan patut
diterimanya dalam pemrosesan data, tetapi kami memiliki staf yang terbatas di
Jenewa dan kami tidak dapat memenuhi semua kebutuhan. Kami berharap untuk
meningkatkan jumlah staf ini sewlama tahun 1997.
Tampilan 1 Organisasi dari departemen Kontroler (januari 1997)

31
 Kontroler
Barsac
Usia : 34 tahun
Akuntan terampil dan teliti
Kemampuan berbahasa inggris yang baik
Bergabung pada galvol pada bulan april 1974
Dipekerjakan oleh universal sejak tahun 1964
Mantan asisten bendahara anak perusahaan universal

Pemrosesan data Sistem Pengendalian

Perrier 8 orang internal dan prosedur Kepala akuntan Bagian
Blanc Dussex Hukum kosong
Usia : 32 tahun Usia : 32 tahun
SMU Usia : 32 tahun Akuntan terlatih dan
Tidak mempunnyai SMU terampil
kemampuan bahsa Kemampuan berbahasa Membaca bahasa inggris,
inggris baik inggris dan spanyol cukup sedikit kemampuan tulis
Bergabung dengan galvor Bergabung ke Galvor tahun atau lisan
awal tahun 1974 1975 Bergabung ke galvor pada
13 tahun pengalaman Pengalaman sebelumnya musim gugur tahun 1975
sistem bergabung dengan anak Sebelumnya bekerja selama
Bekerja pada biro servis perusahaan unilever 3 tahun di anak
IBM perusahaan universal

Akuntan umum Akuntankas

Parrel-6 orang Rekening dan bagian Mathez-12 orang
Usia : 21 tahun konsumen Usia : 25 tahun
Pendidikan terbatas Mme. Cardinaux-12 orang Tidak memiliki kemampuan
Tidak memiliki kemampuan Tidak memiliki kemampuan berbahsa inggris
berbahasa inggris berbahsa inggris Di galvor sejak musim gugur
Di galvor sudah 5 tahun Di galvor sudah 8 tahun tahun 1974
Sebelumnya kasir gaji Karyawan adm yang baik Mantan guru akuntansi di
Asli Bourdeaux SMU

Tampilan 2 Teleks dari poulet ke Hennessy, tentang level inventor

Untuk Hennesy Galvor

Dari Poulet-UE
Tanggal 26 September 1976
Berikut adalah model penjualan dan inventori juli dan agustus dengan perbedaanya dari
anggaran ($000)
Anggran Anggaran
Aktual Juli Varians Aktual Agustus Varians
Inventori 2.010 1.580 (430) 2.060 1.600 (450)
Penjualan 3.850 3.900 (50) 4.090 4.150 (60)
Perkiraan penjualan terakhir agustus menunjukkan penurunan pada penjualan akhir tahun
sebesar 227 terhadap kenaikan 168 pada inventori akhir tahun pada anggaran.
Permintaan teleks terakhir inventori dan perkiraan penjualan per bulan dari september
sampai desember penjelasan dari varians dalam inventori dengan anggaran dan tindakan
perbaikan yang anda rencanakan untuk mencapai hasil akhir tahun, termasuk pengurangan
personel, pembelian bahan, pembatalan, dan sebagainya.

Poulet

32
Dengan referensi tentang kinerja galvor baru baru ini, boudry menyatakan:
Galvor adalah kecil dan kami tidak memberikan banyak waktu dan bantuan kecuali
jika variansnya, tampak sangat besar. Hal ini terjadi pada pertengahan tahun 1976,
ketika kami semakin khawatir dengan tingkat persediaan galvor. Serangkaian teleks
tentang masalah ini antara hennessy dan poulet, direktur produksi kami di Jenewa
mengilustrasikan bagaimana laporan-laporan tersebut digunakan(Tampilan 2-5)
Kami rasa situasinya terkendali dan perkiraan untuk galvor adalah baik
meskipunkinerja yang rata selama tahun 1973-1975 dan penurunan di tahun 1976.
Perusahaan kembali naik dan tahun 1977 terlihat menjajikan.
Meskipun sistem pelaporan dan pengendalian yang komprehensif menunjukkan
bahwa universal adalah organisasi yang sangat tersentralisasi , manajemen dari
berbagai unit operasi mempunnyai otonomi yang cukup besar. Sebagai contoh
Hennessy yang hanya dinilai berdasarkan kinerja galvor, bebas untuk membeli
komponen dari unit universal lain atau dari sumber lain di luar. Tidak ada harga *
dalam perusahaan* yang lebih baik. Hanya sedikit insentif yang ditawarkan oleh
universal untuk mendorong transaksi seperti itu dengan tidak membebankan biaya
kantor pusat, yang berjumlah sekitar 2 persen dari penjualan , terhadap unit yang
menjual.

33
Tampilan 3 Teleks dari Hennessy kepada Poulet Tentang level Inventori

Kepada Poulet-ue
Dari : Hennesy Galvor

Tanggal 27 September 1976

Tanggal sebelumnya 26.9.76
Prediksi inventory bulan Desember dengan kategori sebagau berikut ($000)
Sep.30 Okt.31 Nov.30 Des.31
Bahan mentah 53 51 50 50
Pembelian suku cadang 180 185 190 195
Produksi suku cadang 95 93 93 91
Proses pengerjaan 838 725 709 599
Penyelesaian barang 632 694 683 705
Inventori lainnya 84 84 82 80
Proses mesin 55 58 48 44
Pemesan (14) (14) (14) (20)
indica 50 52 55 55
TOTAL 1.973 1.928 1.896 1.799

Penjelasan utama dari varians ini adalah kebijakan yang ada pada akhir tahun 1975 dan dibahas
pada surat bulanan tapi mengakibatkan anggaran desember 1976 menjadi rendah. Pertama untuk
mempunnyai jumlah yang masuk akal untuk penjualan stok yang tidak dapat kami capai
peningkatan
Tampilan 19% dalam
4 Teleks penjualan
dari Poulet yang
kepada kami buat
Hennessy untuk level
Tentang produksi yang lama.
Inventori
Kebijakan kedua adalah untuk membuat seri yang lebih lama dari tiap model dengan
Tentang level Inventori
menggandakannya dimana penjualan dapat mengambilnya atau banyak dari biaya pengurangan
kami hampir nil. Ini berarti program produksi kami tiap bulan mungkin berisi nilai 5 bulan dari
15 model dibandingkan dengan nilai 10 minggu bernilai 30 model. Ketiga adalah kebijakan baru
untuk penguranganpembelian pesanan dengan menjaga stok minimum dari banyak produk
bernilai rendah yang anda setuju akan dan telah menaikkan stok sebelum perolehan pertama
tetapi kami telah mengadakan pengurangan sedikit. Beberapa tindakan perbaikan termasuk
menjalankan 55 orang dibawah anggaran dan sekitar 63 orang pada akhir tahun ditambah
tinjauan ulang dan mengurangi beberapa seri model yang akan memberikan sedikit pemasukan
pada tahun 1976 ditambah yang ditunda oleh konsumen. Ini tidak akan mempunnyai efek yang
berarti. Semua seri ini harus didapatkan dan dibuat untuk pasar tertentu tetapi beberapa dapat
disimpan dalam bentuk kecil sampai januari. Kami mengawasi dengan hati-hati pada model stok
yang keluar lambat dan mempunnyai penyelesaian yang lebih bersih akhit tahun 1975.
Kekhawatiran akhir adalah proses akhir dari ketepatan dan penyelesaian produk penilaian sejak
kami memulai sistem biaya standar. Perhitungan inventori sementara ditambah varians nilai
masih tidak sesuai dengan keseimbangan menunjukkan pada 4 bulan pertama dari sistem untuk
sejumlah kekeliruan dan 4 bulan terakhir hampir terselesaikan pada saat kami melanjutkan
penyulingan.
Staf ahli inventori anda sadar terhadap masalah ini dan berjanji akan membantu jika pihak lain
mengizinkan kami akan mengabari mereka pada perkembangan yang dimulai dengan merekam
semua bagian dan memulai keseimbangan yang baru dengan standar yang baru dan berkaitan
dengan masalah pada operasi ini. Kami hanya dapat memaksa sedikit tanpa menyewa pekerja
yang tidak tetap.
Hennessy

34
Tampilan 4 Teleks dari Poulet kepada Hennessy Tentang level Inventori

Untuk Hennesy Galvor

Dari : Poulet-ue
Tanggal 10 September 1976
Inventori september naik kembali sampai 64.000 dibandingkan dengan agustus sementara
penjualan september 145.000 di bawah anggaran berdasarkan telex terakhir anda pada 27
desember di mana anda telah merinci perkiraan september. Detail penjelasan yang diminta tentang
tidak tercapainya prediksi dibandingkan dengan tindakan perbaikan anda saat ini :
Prediksi inventory bulan Desember dengan kategori sebagau berikut ($000)
September Perkiraan anda aktual varians
Bahan mentah 53 96 (43)
Pembelian suku cadang 180 155 25
Produksi suku cadang 95 108 (13)
Proses pengerjaan 838 917 (79)
Penyelesaian barang 632 723 (91)
Inventori lainnya 84 87 (3)
Proses mesin 55 52 3
Pemesan (14) (14) -
indica 50 52 (1)
TOTAL 1.973 2.175 (202)

Untuk mencapai prediksi desember anda sebesar 1.779, proses pengerjaan anda harus dikurangi
sampai 318. Ini berarti pengurangan sekitar 100 per bulan dari september sampai 31 desember
karena itu, saya ingin pencapaian aktual dan pengurangan pabrik lebih lanjut selama oktober,
november, dan desember, berkaitan dengan poin yang ada pada telex anda yang sama pada 27
september. Pertimbangan tindakan agresif pada area tertentu :
1.Jadwal asli pada master produksi
2.Jangka pendek kontrol fiskal untuk menjamin pengiriman
3.Analisis proses pekerjaan dari semua pesanan untuk mencapai pengeluaran yang terjual
4.Pengurangan sumber daya manusia
5.Penghilangan dari semua penjualan keliling. Apakah anda telah menyarankan pada cabang
universal lainnya untuk tidak mengirim sebelum jadwal anda kecuali jika mendapat izin ?
6.Buat detail penuh pada semua pemotongan saat ini dari cabang universal lainnya yang
bertanggung jawab untuk pembuatan inventori.
Poulet

Secara serupa, Universal tidak berusaha untuk menggeser laba kena pajak ke negara-
negara yang menetapkan tarif pajak rendah. Tiap unit dipandang seolah-olah seperti
perusahaan independen yang tunduk pada perpajakan dan peraturan lokal. Universal
percaya bahwa cita-cita memaksimalkan laba untuk tiap unit individual pada akhirnya
akan memaksimalkan laba universal. Memaksa setiap unit untuk memaksimalkan

35
labanya menghalangi penggunaan harga transfer arbitrer untuk transaksi “dalam
perusahaan”.

Pembahasan Kasus

1. Apa Penilaian keseluruhan Anda terhadap efektivitas sistem perencanaan UE

sebagaimana yang diterapkan di Galvor Company?
Jawaban :
Dalam menerapkan sistem yang berlaku di United Electrics pada perusahaan
Galvor ada beberapa permasalahan yang harus di selesaikan terlebih dahulu
antara lain :
A.  Pegawai yang tidak terlatih dan professional
Sistem baru yang diminta oleh United Electrics membutuhkan pengetahuan yang
baru mengenai beberapa hal. Hal ini mengingat United electrics meminta
pelaporan yang cukup banyak (laporan laba bersih, laparan laba rugi, Neraca,
Laporan Perubahan dalam laba ditahan dll) dalam periode satu bulan selian itu
ada 12 laporan lainnya yang jarang diminta baik kuartalan semeteran atau
tahunan. Sementara selama ini Galvor Company hanya menyiapkan neraca dan
laporan laba rugi setahun sekali.  Akuntansi biaya, penilaian persediaan,
pengendalian piuatang konsumen, penyusunan anggaran dsb tidak ada. Hal ini
membutuhkan penyesuaian dan karyawan yang mempunyai skilled yang baik
mengenai akuntansi dan pelaporan.

B. Keterbatasan waktu dan uang

Dikarenakan laporan keuangan hanya menyiapkan neraca dan laporan laba rugi
setahun maka banyak data yang dibutuhkan untuk mengaplikasikan sistem yang
ada, oleh karena waktu banyak terbuang untuk mencari data mengenai laporan-
laporan terbaru. 80% dari waktu penuh mereka bekerja 55-60 jam seminggu
digunakan untuk memenuhi laporan-laporan yang baru.

Implementasi dari sistem pengendalian Biaya dan Produksi Universal secara

lengkap dalam suatu perusahaan dimana hal-hal tersebut tidak ada sebelumnya

36
 adalah tugas yang sangat berat, yang melibatkan 8.000 standar waktu mesin dan
3.000 standar perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen

C. Sebenarnya tidak ada sistem/menggunakan sistem sederhana

Pada tahun 1971 tersebut Latour merasa jika ia memiliki Galvor secara penuh
maka ia dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai pemilik/presiden, Latour
selama bertahun-tahun terus terlibat dalam setiap rincian dari operasi perusahaan,
termasuk menandatangani semua cek perusahaan.

D. 80% waktunya digunakan untuk pelaporan

Implementasi dari sistem pengendalian Biaya dan Produksi Universal secara
lengkap dalam suatu perusahaan dimana hal-hal tersebut tidak ada sebelumnya
adalah tugas yang sangat berat, yang melibatkan 8.000 standar waktu mesin dan
3.000 standar perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen.

E. Masalah Bahasa
Pada saat di wawancara tahun 1997, Barsac mneyatakan  Kami tidak memiliki
orang-orang yang memahami sistem pelaporan dan tujuannya. Laporan-laporan
ini semua dalam bahasa inggris dan hanya sedikit orang saya yang berbicara
bahasa Inggris

E. Perbedaan Sistem Akuntansi

Demikian pula, metode akuntansi Amerika berbeda dengan prosedur-prsedur
yang biasa digunakan di Prancis. Masalah lain yang tidak terlalu serius berkaitan
dengan kebutuhan untuk mengonversi semua catatan internal k ami, yang
menggunakan franc, menjadi dolar ketika melapor ke Universal

2. Identifikasi, sebanyak mungkin, semua sistem manajemen baru dan teknik yang
diterapkan UE terhadap Galvor. Khususnya, temukan langkah-langkah yang
dilakukan Galvor dalam mempersiapkan rencana jangka panjang dan rencana
tahunan
Jawaban :

37
 Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara
lain  
A.  Merubah dari system struktur yang sederhan ke system struktur yang
sentralisasi. Seperti diketahui, pada awalnya Galvor adalah sebuah perusahaan
keluarga dimana pendirinya mempunyai kekuasaan yang sangat besar dan
mengurus semuanya. Awalnya sistem yang digunakan adalah sistem sederhana
dimana Mr. latour mengurus semuanya, dengan adanya akuisisi, maka sistem
yang berlaku adalah sistem pusat yaitu United Electrics.

B. Planning & Controlling System

Galvor diwajibkan membuat perencanaan secara periodic, yang nanti dilaporkan
ke manajemen pusat di Swiss. Berbagai jenis laporan harus disampaikan ke Pusan
kemudian di Analisa yang akan dilakukan berdasarkan analisa variance dimana
membandingkan perencaan dengan aktulannya.

C. Galvor harus berubah sesuai dengan Perusahaan Induknya

Manajemen, pelaporan dan kegiatan Galvor, di berikan oleh perusahaan Induknya
yaitu United electrics. Maka Galvor harus beradaptasi dan emngikuti semua
kebijakan perusahaan induknya.

D. Tenaga Ahli untuk anak perusahaan yang baru.

Dikarenakan Galvor merupakan anak perusahaan yang baru dari United Electrics
maka United Electric mengirimkan manajemer ahlinya yaitu Mr. Barsac untuk
memperbaiki kondisi Galvor pasca akuisisi.

E. Keseragaman laporan dan sistem pengendalian

Sistem laporan dan sistem pengendalian yang harus mengikuti kebijakan
perusahaan United Electrics.

3. Apa pendapatmu dari keefektifan hubungan kerja antara Hennessy dan eksekutif
UE di Geneva? Apa yang kamu simpulkan dari teleks mengenai otonomi
Hennessy sebagai pimpinan manajemen

Jawaban :

38
 Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE
dilakukan dengan saling mengirim telex.
 Komunikasi dilakukan sebagai wujud hubungan kerja antara atasa bawahan.
Dimana kantor pusat meminta laporan kepada pihak Galvor kemudian Galvor
memberikan laporan kepada kantor pusat. Kantor pusat menganalisanya
kemudian menetapkan kebijakan.
 Kantor pusat memberikan otonomi yang terbatas kepada Galvor.
Ini dilihat dari beberapa hal yang dilaporkan kemudian diberikan langkah solusi
dimana kondisi tersebut pihak Galvor harus mencapainya.

4. Lihatlah dari sudut pandang Galvor. Andaikanlah Galvor sebagai perusahaan

independen dan kamu menjadi konsultan perusahaan tersebut, bagaimanakah
kamu akan merekomendasikan rencana manajemen dan pengendalian perusahaan
tersebut yang berbeda dari perusahaan – perusahaan yang telah dipengaruhi oleh
UE?
Jawaban :
Jika Galvor diberikan kesempatan menjadi perusahaan independent maka saya
akan menyarankan :
A. Sistem harus simple
Hal ini berkaitan dengan kondisi perusahaan. Dapat dilihat dari penjualan
dimana Boudry, kontroler dari Universal Eropa, mengakui bahwa biaya dari
sistem perencanaan dan pelaporan tersebut adalag tinggi, khususnya untuk unit-
unit yang lebih kecil. Sistem ini dirancang untuk perusahaan besar. Bodri berfikir
bahwa volume penjualan tahunan minimum untuk unit individual guna
mendukung sistem tersebut adalah sekirat 15 juta; tetapi, kami lebih menyukai
paling sedikit $30 juta. Dengan standar ini, Galvor tidak termasuk di dalamnya.
Kami tidak mengetahui jika biaya dari sistem ini memebani dalam hal bahwa
sistem tersebut memerlukan informasi yang tidak sepadan dengan biayanya.
B. Informal
Dikarenakan volume perusahaan yangmasih kecil, maka komunikasi antara para
manajer dapat dilakukan secara informal. Komunikasi ini bertujuan untuk
mengatasi permasalahan-permasalahan yang timbul dalam kegiatan perusahaan.

C. Desentralisasi

39
 Perusahaan dapat membuat responsibility centre dimana dalam responsibility
centre ini ada manajer yang bertanggung jawab. Sehingga tidak setiap maslaah
muncul dalam rapat dan penyelesaian permasalahan dapat dilakukan dengan
cepat.
D. Staff perencanaan yang lebih sedikit
Dalam struktur organisasi controller terdapat 41 pegawai dibawha controller. Hal
ini terlalu banyak. Perlu adanya pengurangan pegawai di bawah controller.
E. Pelaporan Dilakukan 4 bulan sekali
Pelaporan yang sekarang adalah satu bulan sekali. Hal ini sangat tiak efektif
dimana lebih dari 80% jam pegawai digunakan untuk mengerjakan laporan.
F. Training dalam 2 bahasa
Bahasa adalah hal yang sangat penting. Untuk menyesuaikan dengan
perkembangan jabatan maka para pegawai harus mengerti minimal 2 bahasa yaitu
perancis dan inggris.

5. Dan juga lihatlah dari sistem yang ada pada sudut pandang UE. Bagaimanakah
penilian anda pengaruh sistem UE dalam praktek perencanaan dan pengendalian
di Galvor (sebagai anak perusahaan) dibandingkan dengan yang dilakukan oleh
Galvors sebagai perusahaan independen ?
Jawaban :
Perbedaan sistem perencanaan dan pengendalian Galvor dan UE

Galvor United Electrics

  Tidak ada laporan keuangan operasional selama  Sistem Pelaporan setiap bulan
2 tahun. Laporan keuangna hanya rugi laba dan
neraca dan tidak ada sistem pelapoiran
Kerahasian Laporan keuangan terus dipertahankan Setiap keputusan diambil oleh Manajemen Puncak

  Data Keuangan – hanya Neraca dan Rugi Laba     Laporan setiap bulan yaitu :
yang dilaporkan setahun sekali -          Laporan laba bersih
-          Rugi Laba
-          Neraca
-          Perubahan laba ditahan

40
 -          Laporan Arus Kas
-          dll

6. Laporan apa saja yang menjadi dasar atau andalan perusahaan-perusahaan besar
untuk mengetahui sistem pelaporan keuangan dan pengendalian comprehensive
telah mencapai target strategiknya ?
Jawaban :
Laporan yang harus menjadi dasar adalah :
 Sistem Pelaporan keuangan harus menjadi dasar dalam setiap keputusan
Laporan keuangan menjadi ukuran yang objektif dalam menentukan langkah
strategi bagi perusahaan untuk mencapai targetnya.
 Mengerjakan Laporan kwartalan
Laporan bulanan adalah hal yang baik bagi perusahaan. Akan tetapi waktunya
terlalu cepat sehingga para manajer hanya berkonstrasi pada laporan. Oleh karena
itu laporan secara kwartalan menjadi dasar anak perusahaan untuk melaporkan
aktivitasnya ke pusat
7. Perubahan semacam apakah, apabila memang ada, yang harus dilakukan
didalam
sistem perencanaan UE? Bagaimanakah dengan sistem manajemennya, apakah
perlu perubahan pula? Dan apabila diperlukan peningkatan didalam proses
manajemen, bagaimanakah kamu akan merubahnya?
Jawaban:
Perubahan yang harus dilakukan adalah sebagai berikut :
 Dengan keharusan membuat laporan sebanyak lebih dari 10 laporan, maka
seharusnya Perusahaan induk memberikan kemudahan, misalnya kelonggaran
waktu atau pengurangan jenis laporan, atau
 Peramalan bisnis harus dilakukan untuk waktu yang lebih lama.

Dalam hal perusahaan yang baru dengan adaptasi sistem yang baru, maka
peramalan bisnis dilakukannya menyesuaikan dengan adaptasi sistem yang baru.
Jika tidak maka hal ini bisa mempengaruhi perusahaan baik secara anggaran
maupun target.

41
 BAB IV

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Para manager unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada

managemen senior secara teratur, biasanya perbulan. Laporan formal terdiri dari
perbandingan antara pendapatan dan biaya aktual dengan jumlah yang
dianggarkan. Selisihnya, atau varians, antara kedua jumlah ini dapat dianalisis
pada beberapa tingkatan yang rinci. Analisis ini mengidentifikasikan penyebab
varians antara laba yang dianggarkan dan jumlah yang berkaitan dengan masing-
masing penyebab.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N., & Govindarajan, v. Sistem Pengendalian Manajemen (Edisi 12, jilid
2)

42