Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Dasar-dasar untuk Sukses

Strategi

T babnya mengulas dasar-dasar strategi bisnis yang sukses. Beberapa pembaca

mungkin telah mempelajari bagian dari materi ini dalam kursus strategi bisnis atau
kebijakan bisnis. Bagi yang lain, ide dan konsepnya akan baru. Apa pun tingkat
keakraban Anda dengan topik ini, kami menyarankan Anda meninjau bab ini karena sisa
analisis kami dalam teks dibangun di atas konsep yang kami perkenalkan di sini.
Strategi bisnis adalah akar dari pengukuran dan pengendalian kinerja yang efektif
karena dua alasan. Pertama, pengukuran kinerja dan sistem kontrol menyediakan
disiplin analitik dan saluran komunikasi untuk memformalkan strategi bisnis dan
memastikan bahwa tujuan strategis dikomunikasikan di seluruh bisnis. Kedua,
pengukuran kinerja dan sistem kontrol adalah kendaraan utama untuk memantau
penerapan strategi ini.
Teknik dan sistem yang kita bahas dalam teks ini membantu manajer semua organisasi
menjawab dua pertanyaan kritis:

1.Bagaimana kita bisa yakin bahwa orang-orang memahami apa yang ingin kita capai?
2.Bagaimana kita dapat memastikan bahwa kita mencapai tujuan strategis kita?

STRATEGI PERUSAHAAN DAN STRATEGI BISNIS

Strategi adalah kata yang digunakan dalam berbagai cara dalam bisnis dan pengaturan
organisasi lainnya. Perbedaan pertama yang penting untuk tujuan kita adalah perbedaan
antara strategi perusahaan dan strategi bisnis.
Strategi perusahaanmendefinisikan cara perusahaan berusaha untuk memaksimalkan nilai
sumber daya yang dikendalikannya. Keputusan strategi perusahaan berfokus padadi manasumber daya
perusahaan akan diinvestasikan. Pertanyaan seperti “Di bisnis apa kita harus bersaing?” atau “Tingkat
sumber daya apa yang harus kita investasikan di seluruh portofolio bisnis kita?” adalah tipikal keputusan
alokasi sumber daya tingkat perusahaan. Misalnya, manajer di Boston Retail dapat memilih untuk
bersaing dalam pakaian wanita atau dalam beberapa kategori produk yang sama sekali berbeda. Mereka
mungkin ingin bercabang menjadi pakaian pria, atau bahkan perabot rumah tangga. Pada waktunya,
dimungkinkan untuk memanfaatkan sumber daya distribusi yang ada untuk memasuki bisnis yang sama
sekali tidak terkait, seperti manufaktur pakaian jadi atau distribusi grosir. Keputusan ini—bisnis dan
segmen pasar mana yang akan bersaing—diperlukan setiap kali perusahaan memutuskan untuk
memperluas cakupannya di luar pasar produk tunggal.

Dari Bab 2 dariPengukuran Kinerja dan Sistem Kontrol untuk Menerapkan Strategi: Teks dan Kasus, Edisi pertama. Robert
Simon. Hak Cipta © 2000 oleh Pearson Education, Inc. Diterbitkan oleh Pearson Prentice Hall. Seluruh hak cipta.
26
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

Strategi bisnis,sebaliknya, berkaitan denganbagaimanauntuk bersaing di pasar produk tertentu.

Setelah manajer memutuskan untuk bersaing di pasar pakaian wanita di Boston, mereka harus menarik
pelanggan dan membangun pangsa pasar. Bagaimana mereka membedakan diri mereka dari pesaing
untuk menciptakan nilai di pasar? Bagaimana mereka dapat menawarkan sesuatu yang unik dan
berharga kepada pelanggan sasaran mereka? Ini adalah pertanyaan-pertanyaan yang kita atasi dalam
bab ini.
Gambar 1 mengilustrasikan perbedaan antara strategi perusahaan dan strategi bisnis.
Pengukuran kinerja dan teknik kontrol penting untuk keberhasilan penerapan strategi
perusahaan dan strategi bisnis. Mayoritas topik dalam teks ini berfokus pada penciptaan nilai
di pasar produk tertentu, yang merupakan masalah utama bagi manajer yang menjalankan
bisnis. Namun, untuk perusahaan yang beroperasi di beberapa pasar, sistem pengukuran
dan kontrol khusus diperlukan untuk menerapkan strategi tingkat perusahaan secara efektif.

Proses formal untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi bisnis dapat

ditangkap dalam hierarki berjenjang yang diilustrasikan pada Gambar 2. Perumusan dan
implementasi strategi adalah konsep multifaset. Hirarki cascading pada Gambar 2
mengilustrasikan bahwa misi—tujuan yang luas dari keberadaan organisasi—membimbing
pembentukan strategi bisnis. Strategi bisnis, pada gilirannya, menentukan tujuan dan ukuran
kinerja, dan, pada akhirnya, pola tindakan.

GAMBAR 1 Strategi Perusahaan dan Bisnis

Strategi perusahaan

SE
BUA LL E S
RmCu
H
HAC a
I k
AI
T Sa SH
SEB

HyAN E
UA

TE R
H
aI HAF
I C HARI P HARI SEBUAH

Bisnis Bisnis Bisnis Bisnis

Strategi Strategi Strategi Strategi

Produk dan layanan Produk dan layanan Produk dan layanan Produk dan layanan
untuk Menciptakan untuk Menciptakan untuk Menciptakan untuk Menciptakan
Nilai di Pasar Produk A Nilai di Pasar Produk B Nilai di Pasar Produk C Nilai di Pasar Produk D

27
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

GAMBAR 2 Hirarki Strategi Bisnis

Kompetitif Spesifik Perusahaan

Pasar KERJA KERAS Sumber daya dan

Dinamika Kemampuan

Perspektif. . . . Misi

Posisi. . . . . . Strategi bisnis

Sasaran Kinerja
Rencana. . . . . . . .
dan Langkah-langkah

Pola. . . . . . tindakan

Sebelum mereka mengembangkan strategi bisnis tertentu, manajer harus menganalisis dan
memahami (1) dinamika pasar yang kompetitif dalam industri mereka dan (2) sumber daya dan
kemampuan perusahaan mereka sendiri. Jadi, tahap pertama analisis kita harus menghubungkan
intern kekuatan dan kelemahan perusahaan untukluarpeluang dan ancaman di pasar. Kedua
masukan untuk proses strategi diilustrasikan sebagai oval di bagian atas Gambar 2.

KERJA KERASadalah akronim yang berguna untuk mengingat tujuan analisis ini. SWOT adalah
singkatan dari:Strengths,Wkelebihan,HAIpeluang, danTancaman. Tujuan dari analisis SWOT adalah untuk
menghubungkan kekuatan dan kelemahan spesifik perusahaan dengan peluang dan ancaman industri.
Hanya dengan begitu kita dapat memahami konteks di mana strategi yang berhasil dapat dirumuskan.

DINAMIKA PASAR KOMPETITIF

Apa sifat pasar? Siapa pesaing utama? Apa aturan mainnya? Seberapa besar
potensi keuntungannya? Ini adalah pertanyaan yang semua manajer

28
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

harus menjawab ketika mereka berusaha untuk menciptakan keunggulan kompetitif di pasar tertentu. Analisis
"lima kekuatan" memberikan kerangka kerja dan daftar periksa yang berguna untuk menganalisis dinamika
persaingan industri mana pun.1
Itufilima kekuatanyang menentukan tingkat dan sifat persaingan (seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 3) adalah (1) pelanggan, (2) pemasok, (3) produk pengganti, (4) pendatang baru, dan (5)
persaingan kompetitif. Dalam industri apa pun, kekuatan-kekuatan ini secara individu dan kolektif
memengaruhi dinamika persaingan dan berpotensi menciptakan peluang atau hambatan bagi
persaingan yang efektif.
Dalam upaya memahami dinamika pasar di tingkat industri, pertanyaan-pertanyaan berikut
harus dianalisis secara rinci untuk memahami sepenuhnya peluang dan ancaman:

Pelanggan
• Siapa pelanggan kita? Berapa masing-masing membeli dari kami? Apakah mereka bersedia
membeli lebih banyak? Dalam keadaan apa?
• Apakah ada pelanggan atau kelompok pelanggan yang sangat penting bagi kita?
• Bagaimana kita menarik segmen pasar yang berbeda? Mengapa mereka membeli produk atau layanan kita? Apa
keuntungan yang ditawarkannya kepada mereka?
• Seberapa sensitif mereka terhadap harga? Untuk kualitas? Untuk melayani? Untuk faktor lain?

GAMBAR 3 Lima Kekuatan Pasar Kompetitif

Potensi
Peserta Pasar

Pemasok dari
Persaingan di antara pembeli dan
Masukan dan
Pesaing yang ada Pelanggan
Sumber daya

Produk Pengganti atau

Jasa
Sumber:Diadaptasi dari Michael E. Porter,Strategi Kompetitif(New York: The Free Press, 1980), 4.

1Untuk perawatan lengkap, lihat Michael E. Porter,Strategi Kompetitif(New York: The Free Press, 1980).

29
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

Pemasok
• Siapa pemasok utama kita? Berapa banyak yang kita beli dari masing-masing? Apakah kita bersedia membeli
lebih banyak atau lebih sedikit? Dalam keadaan apa?
• Apakah ada pemasok atau kelompok pemasok yang sangat penting bagi kita?
• Faktor pasokan apa yang penting bagi kita—kualitas, harga, keandalan, layanan, dan sebagainya?
• Seberapa mahal bagi kita untuk beralih ke pemasok atau sumber alternatif?

Produk pengganti
• Pengganti apa untuk produk atau layanan kita yang ada di pasar?
• Apa perbedaannya dari penawaran kami dalam hal harga, kualitas, dan kinerja?
• Seberapa besar kemungkinan pelanggan kita beralih ke produk atau layanan pesaing?

Pendatang Baru
• Apa hambatan masuk untuk menghalangi pesaing baru memasuki pasar kita?
• Seberapa kuat waralaba merek kita?
• Seberapa sulit bagi pesaing baru untuk meniru cara kita berbisnis?

Persaingan yang kompetitif

• Apakah industri tumbuh atau menyusut?

• Apakah ada sedikit atau banyak pesaing?
• Apakah ada kelebihan kapasitas?

• Berapa biaya peralihan bagi pelanggan yang mungkin mempertimbangkan untuk membeli barang dan
jasa dari perusahaan pesaing?
• Bagaimana struktur kepemilikan perusahaan pesaing? Seberapa penting pasar kita bagi mereka masing-
masing?

Di Boston Retail, para manajer telah menargetkan segmen pelanggan tertentu: pelajar
muda yang sadar mode. Namun, karena pendapatan yang terbatas, banyak dari pelanggan
ini sensitif terhadap harga, sehingga barang dagangan harus mutakhir dan bersaing dengan
harga. Untuk mencapai tujuan ini, Boston Retail telah menemukan pemasok non-tradisional
—beberapa di antaranya adalah perusahaan baru—yang bersedia memasok barang-barang
modis dengan harga yang wajar. Pemasok ini sangat penting untuk strategi Boston Retail.

Ada banyak pengganti di pasar dan persaingan sangat ketat. Untuk mencapai kemakmuran, para
manajer di Boston Retail telah memutuskan untuk mengikuti strategi khusus dan memperluas hanya ke
wilayah yang memiliki demografi pelanggan yang serupa, tetapi mereka harus memilih medan perang
mereka dengan hati-hati. Untungnya, kegagalan pesaing—bisnis yang menawarkan lini lengkap pakaian
wanita dan pria di seluruh New England—telah membuka kemungkinan untuk memperbesar bisnis.

Berbekal wawasan tentangpeluangdanancamandi pasar tertentu, manajer siap untuk menetapkan

strategi. Namun, sebelum mereka dapat membuat rekomendasi definitif untuk strategi yang sukses,
mereka harus menilai internalkekuatandankelemahandari bisnis. Tidak ada gunanya memasuki arena
persaingan kecuali perusahaan memiliki sumber daya untuk memperebutkan pangsa pasar dan peluang
yang masuk akal untuk menghasilkan laba.

30
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN BISNIS

Oleh karena itu, tahap selanjutnya dari analisis SWOT, yang ditunjukkan di bagian atas Gambar 2, adalah menganalisis
sumber daya dan kemampuanperusahaan untuk menentukan apa yang dilakukan bisnis dengan baik dan apa yang tidak
dilakukan dengan baik.
Sebagai langkah pertama dalam menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, kita dapat
melihat neraca perusahaan untuk mempelajari lebih lanjut tentang sumber daya yang tersedia
untuk persaingan. (Dalam diskusi ini, kami hanya fokus pada sisi aset neraca, meninggalkan
pertimbangan sisi utang dan ekuitas neraca untuk kursus keuangan dan analisis laporan
keuangan.) Saat kami melakukan analisis ini, kami perlu mengingat bahwa akuntan menerapkan
serangkaian tes untuk menentukan sumber daya mana yang dapat dicatat di neraca. Dalam
akuntansi, sebuahasetdidefinisikan sebagaisumber daya, yang dimiliki atau dikendalikan oleh
entitas, yang akan menghasilkan manfaat ekonomi masa depan.Contohnya termasuk pabrik,
peralatan, kas di bank, dan persediaan. Untuk tujuan perumusan strategi, asumberlebih luas
didefinisikan sebagaikekuatan bisnis yang diwujudkan dalam aset berwujud atau tidak berwujud
yang terikat secara semipermanen dengan perusahaan.2Seperti yang akan kita lihat, sumber daya
mungkin atau mungkin tidak muncul sebagai aset di neraca.

Aset Neraca
Aset berikut biasanya dicatat di neraca. Aset akuntansi ini digunakan oleh
perusahaan untuk menghasilkan pendapatan dan akan menjadi fokus, teknik
analitik untuk pengukuran kinerja dan pengendalian strategi.

Aset lancar
Kategori pertama di neraca adalah aset lancar.Aset lancartermasuk uang tunai dan
aset lainnya yang akan diubah menjadi uang tunai selama siklus akuntansi biasanya
satu tahun. Aset lancar meliputi:

• uang tunai

• surat berharga
• piutang
• inventaris
• biaya dibayar dimuka

Setiap strategi membutuhkan arus kas yang cukup untuk mendanainya. Uang tunai diperlukan untuk
membayar tagihan, membeli inventaris, membayar penyedia layanan, dan memenuhi kewajiban utang saat ini.
Arus kas, berdasarkan penjualan dan konversi persediaan menjadi kas, harus direncanakan dengan cermat
terlebih dahulu untuk memastikan bahwa tingkat kas akan memadai, terutama dalam bisnis yang sedang
berkembang. Cadangan kas yang besar dapat memberikan kebebasan untuk mendanai strategi pertumbuhan
atau akuisisi. Oleh karena itu, perencanaan laba dan teknik pengukuran kinerja kami harus mencakup analisis
arus kas, cadangan kas, dan prakiraan kas yang dibutuhkan untuk mendanai strategi tertentu.

2B. Wernerfelt, "Pandangan Perusahaan Berbasis Sumber Daya,"Jurnal Manajemen Strategis5 (1984): 171 – 180.

31
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

Aset Produktif
Kategori aset utama kedua di neraca adalahaset produktif.Aset ini digunakan untuk memproduksi
barang dan jasa bagi pelanggan. Aset produktif mewakili teknologi, mesin, dan infrastruktur yang
diperlukan untuk bersaing. Beberapa aset ini berkontribusi langsung pada produksi—seperti
mesin dalam proses manufaktur. Aset produktif lainnya berkontribusi secara tidak langsung
terhadap produksi—seperti perangkat keras dan perangkat lunak komputer yang digunakan untuk
mendukung agen gerbang di terminal maskapai penerbangan.
Contoh aset produktif meliputi:
• komputer dan peralatan teknologi informasi
• bangunan
• peralatan manufaktur

Aset produktif harus cukup—baik dalam jumlah maupun jenisnya—untuk mendukung strategi
bisnis. Sebagai bagian dari perangkat pengukuran dan pengendalian kinerja kami, kami akan
membahas teknik untuk menganalisis perolehan aset produktif dan mengukur pemanfaatannya
yang efektif.

Aset Tak Berwujud

Kategori terakhir dari aset di neraca adalahaset tidak berwujud.Ini termasuk:

• hak cipta, paten, dan merek dagang

• niat baik
• lisensi berharga (misalnya, hak siar)
• sewa

Untuk setiap aset — baik berwujud atau tidak berwujud — untuk diakui di neraca,
akuntan memberlakukan dua tes. Pertama, aset harus dimilikiNilai masa depanke
perusahaan. Kedua, nilai itu harusterukur dengan presisi yang wajar.Aset berwujud,
seperti bangunan dan peralatan, atau aset keuangan, seperti uang tunai dan wesel
tagih, dengan mudah lulus tes ini dan, oleh karena itu, dimasukkan dalam neraca
perusahaan. Namun, untuk aset tidak berwujud, kondisi kedua—kemampuan untuk
mengukur nilai dengan presisi—biasanya hanya terpenuhi jika nilai tersebut diberi
harga secara independen melalui transaksi pihak ketiga. Contoh transaksi wajar yang
secara implisit memberi harga pada nilai aset tidak berwujud termasuk pembelian
lisensi siaran, penandatanganan perjanjian sewa, pemberian paten berdasarkan
investasi masa lalu dalam penelitian kepemilikan, atau penciptaan niat baik atas
pembelian tersebut. dari anak perusahaan. Aset tak berwujud lainnya yang mungkin
menumpuk dari waktu ke waktu, seperti reputasi atau kontak dealer, jauh lebih
bermasalah untuk tujuan akuntansi.

Sumber Daya Tak Berwujud

Sumber daya tak berwujud seringkali merupakan salah satu aset bisnis yang paling berharga. Sumber daya tidak
berwujud ini dapat mencakup, misalnya:

32
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

• kemampuan internal yang khas

• waralaba pasar
• jaringan dan hubungan dengan pemasok dan pelanggan

Di pasar yang sangat kompetitif, ketiga kategori sumber daya inilah yang memberikan
perbedaan penting antara kesuksesan dan kegagalan. Mereka sangat penting untuk
mencapai tujuan dan strategi laba, namun mereka tidak diakui dalam laporan keuangan
perusahaan. Karena sumber daya tidak berwujud adalah fokus utama perhatian manajemen,
analisis kami tentang pengukuran kinerja dan sistem kontrol harus memperhitungkan
kualitas dan sifat sumber daya tidak berwujud ini. Mari kita tinjau secara singkat sifat dari
ketiga kategori sumber daya ini.

Kemampuan Internal yang Khas

Kemampuan bisnis yang khas—terkadang disebutintiataukompetensi khusus-mengacu kepadasumber
daya khusus dan pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif di
pasar.Kemampuan khastermasuk kemampuan untuk melakukan penelitian kelas dunia (misalnya, Merck
& Company), keunggulan dalam desain produk (misalnya, Apple Computer), keterampilan pemasaran
yang unggul (misalnya, Coca-Cola Company), kemampuan untuk mengelola biaya (misalnya, Vanguard
Mutual Dana), teknologi informasi hak milik (misalnya American Airlines), keterampilan manufaktur
berpemilik (misalnya, Intel Corporation), dan seterusnya. Kemampuan khas terdiri dari tiga jenis:
keterampilan fungsional, keterampilan pasar, dan sumber daya yang tertanam.

Keterampilan fungsionalmengacu pada kekuatan (dan kelemahan) di area fungsional

utama bisnis, seperti penelitian dan pengembangan, teknologi informasi, produksi dan
manufaktur, serta pemasaran dan penjualan. Masing-masing fungsi ini dapat menjadi
sumber peluang penting di pasar. Penelitian dan pengembangan menciptakan nilai di
Minnesota Mining & Manufacturing (3M), kualitas manufaktur memungkinkan diferensiasi di
pasar bagi banyak perusahaan mobil Jepang, dan keterampilan pemasaran di perusahaan
barang kemasan konsumen seperti General Mills memungkinkan persaingan yang sukses.
Seperti namanya, keterampilan fungsional berada dalam fungsi internal bisnis. Wakil
presiden fungsional—seperti wakil presiden pemasaran atau manufaktur—biasanya
bertanggung jawab untuk mengelola kompetensi penting ini.
Keterampilan pasarmengacu pada kemampuan bisnis untuk merespon dengan cepat dan
efektif kebutuhan pasar. Daripada menganalisis sumber daya dan kompetensi berdasarkan fungsi,
unit analisis yang tepat adalah pelanggan atau segmen pasar. Di sini, analisis berfokus pada (1)
memahami atribut produk atau layanan apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan
(2) menilai kemampuan bisnis untuk menyediakan atribut tersebut. Ketanggapan adalah kunci
untuk tuntutan harga, kualitas, fleksibilitas, keandalan, layanan, atau apa pun yang mungkin
penting dalam menciptakan nilai di mata pelanggan atau segmen pasar yang ditentukan. Contoh
perusahaan terkenal dengan keterampilan pasar yang kuat termasuk American Express Company
(layanan perjalanan dan keuangan), Johnson & Johnson (produk perawatan kesehatan), dan
Nordstrom (ritel mode).
Kategori terakhir dari kemampuan khas adalahsumber daya tertanam—sumber
daya nyata yang sulit diperoleh dan/atau diganti. Pabrik fisik, saluran distribusi, dan
teknologi informasi adalah semua aset tertanam yang mewakili potensi

33
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

kekuatan dan kelemahan. Meskipun harga transaksi historis mereka mungkin muncul di
neraca, aset ini jauh lebih berharga daripada yang disarankan neraca karena kemampuan
khusus yang mereka berikan. Sebuah pabrik mungkin baru atau lama—efisien atau tidak
efisien—menghasilkan kekuatan atau kelemahan kompetitif di pasar. Demikian pula,
keunggulan teknologi informasi atas pesaing mungkin menjadi kekuatan (atau kelemahan
jika lama dan ketinggalan zaman), seperti halnya jaringan kontrak dealer yang sudah lama
ada.3
Kemampuan bisnis yang khas—baik dari keterampilan fungsional, keterampilan pasar, atau sumber daya yang
tertanam—sering kali berkembang dalam jangka waktu yang lama. Pikirkan perusahaan-perusahaan yang tercantum di
atas dan tanyakan pada diri Anda sendiri berapa lama waktu yang dibutuhkan perusahaan-perusahaan ini untuk
memperoleh kemampuan khas mereka. Berapa lama Merck membangun kemampuan penelitian kelas dunianya? Atau
Coca-Cola untuk memperoleh kecakapan pemasarannya yang luar biasa?
Perhatikan juga betapa sulitnya kemampuan ini untuk disalin. Seberapa sulit untuk meniru salah satu dari
perusahaan-perusahaan ini dalam apa yang mereka lakukan dengan sangat baik? Bayangkan mencoba untuk
"mengeluarkan" Coca-Cola, atau mengalahkan Merck dalam mengembangkan obat hipertensi generasi
berikutnya? Memiliki kemampuan yang berbeda adalah sumber daya unik yang sering memberikan keunggulan
kompetitif yang substansial bagi bisnis (dan menempatkan pesaing pada kerugian yang substansial).
Dalam beberapa kasus, kapabilitas diciptakan dengan menjadi yang pertama dalam sesuatu—"penggerak
pertama"—dan mengunci pesaing. Sebagai contoh, banyak maskapai penerbangan AS membangun jaringan
distribusi yang efisien pada awal 1980-an dengan menciptakan hub regional yang berfungsi sebagai pintu
gerbang untuk semua rute domestik penghubung mereka. Dengan memperoleh hak kontraktual untuk sebagian
besar gerbang di hub ini, maskapai besar dapat memperoleh keuntungan penggerak pertama yang signifikan
atas pesaing regional di pasar yang sama. Dengan demikian, Delta Air Lines memiliki 72% pangsa pasar di
Atlanta, Northwest memiliki 80% pangsa di Minneapolis, dan United memiliki 70% pangsa pasar di Denver.4

Kemampuan bisnis adalah sumber kehidupan setiap perusahaan yang beroperasi di

pasar yang kompetitif dan merupakan salah satu aset yang paling berharga. Meskipun
kapabilitas bisnis terkadang muncul di neraca—seperti pusat distribusi skala besar atau
investasi dalam teknologi informasi berpemilik—kebanyakan kapabilitas bisnis mewakili aset
tak berwujud yang biasanya tidak dinilai di neraca perusahaan. Mereka adalah "aset tak
terlihat."5
Manajer harus memahami keberadaan dan sifat sumber daya yang tidak terlihat ini jika
mereka ingin mengukur efektivitasnya dalam mencapai tujuan dan strategi laba. Ukuran
kinerja harus fokus pada pendorong utama kesuksesan. Selain itu, kemampuan ini bersifat
dinamis; mereka terus berubah. Kemampuan baru dikembangkan, kompetensi sebelumnya
berhenti berkembang, orang dan keterampilan datang dan pergi, teknologi baru muncul,
dan aliansi baru terbentuk. Pengukuran kinerja dan sistem kontrol memberikan umpan balik
penting untuk memungkinkan manajer memantau kesehatan sumber daya khusus ini.

3Untuk pembahasan lengkap tentang topik ini, lihat Pankaj Ghemawat,Komitmen: Dinamika Strategi(New

York: Pers Bebas, 1991).

4Michael J. McCarthy, “Mayor Airlines Menemukan Hub 'Benteng' Mereka Tidak Dapat Ditembus,”Jurnal Wall Street,

6 Februari 1996, A1.

5Hiroyuki Itami,Memobilisasi Aset Tak Terlihat(Boston: Harvard University Press, 1987).

34
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

Unilever vs. Mars

Sejak akhir 1980-an, Unilever plc, perusahaan barang konsumen Anglo Belanda, dan Mars,
perusahaan AS, telah memperebutkan pasar Irlandia untuk membeli es krim impulsif. Mars
memasuki pasar Irlandia pada akhir 1980-an, di mana saat itu Unilever memiliki 85% pangsa
pasar. Pangsa pasar utama Unilever adalah karena kepemilikannya atas freezer di toko-toko
ritel. Sebagian besar pengecer hanya bersedia membawa satu freezer es krim karena ruang
lantai yang terbatas, sehingga Unilever memiliki kekuasaan atas pengecer untuk memberi
tahu mereka produk mana yang akan dibawa (baik secara langsung atau dengan mengisi
freezer dengan es krim Unilever). Untuk melindungi pangsa pasarnya, dan mencegah
masuknya Mars di pasar Irlandia, Unilever mencoba mengeluarkan produk Mars dari
freezernya. Akibatnya, Mars mampu menjual produknya hanya melalui 400 dari kemungkinan
1.920 gerai.
Mars menafsirkan kebijakan ini sebagai penggunaan kekuatan pasar yang anti persaingan
dan berhasil mengajukan petisi untuk penyelidikan tentang masalah "eksklusivitas freezer" oleh
Komisi Eropa. Tujuan Mars adalah untuk mendapatkan ruang freezer di freezer Unilever untuk
memungkinkannya bersaing dengan pijakan yang sama.

Sumber:J. Willman, “Surat Unilever yang Disita Menunjukkan Strategi untuk Membekukan Mars,”Waktu
keuangan, 22 Juni 1998, 22.

Waralaba Pasar
Waralaba pasaradalah kategori kedua dari sumber daya tidak berwujud. Istilah waralaba
digunakan dua cara dalam bisnis. Dalam arti sempit, waralaba adalahperjanjian kontraktual yang
memungkinkan pihak independen untuk menggunakan nama dagang atau menjual produk
tertentu milik orang lain.Sebuah perjanjian waralaba menamaipemilik waralaba—pemilik nama
merek—danpenerima waralaba—siapa yang membeli hak untuk menggunakan nama merek di
bawah kondisi yang ditetapkan dalam perjanjian waralaba (misalnya, standar yang terkait dengan
kontrol kualitas, harga, dll.). Restoran cepat saji Amerika Utara yang ada di mana-mana, seperti
McDonald's dan Burger King, biasanya dioperasikan sebagai waralaba. Begitu juga pusat perbaikan
mobil (mis. Midas) dan agen persewaan mobil (mis., Grup Anggaran). Dalam setiap kasus ini,
pemilik/operator independen dari unit ritel adalah penerima waralaba yang telah membeli hak
untuk menjual produk atau layanan di bawah nama merek pemilik waralaba.
Penerima waralaba bersedia membayar biaya dan terikat oleh persyaratan ketat perjanjian
waralaba karena dia menerima sesuatu yang berharga sebagai imbalannya—nama merek dan
rangkaian produk atau layanan yang diakui (“waralaba”) yang dapat diharapkan untuk menarik
pelanggan.
Dengan demikian, penggunaan istilah yang lebih umumwaralabaantara manajer bisnis
mengacu padakemampuan khas bisnis untuk menarik pelanggan yang bersedia membeli produk
dan layanan bisnis berdasarkan persepsi nilai di seluruh pasar.Sebuah bisnis dikatakan "memiliki
waralaba" ketika nama merek itu sendiri merupakan sumber pendapatan yang penting

35
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

dan nilai bisnis. Misalnya, konsumen mungkin mencari dan bersedia membayar mahal
untuk komputer IBM, Johnson & Johnson Band-Aids, kartu kredit Citibank, sereal
sarapan Cheerios, Coke, parfum Calvin Klein, atau sejumlah produk yang telah dibuat.
waralaba pasar melalui kesadaran pelanggan dan loyalitas merek.
Tak perlu dikatakan, waralaba adalah salah satu aset bisnis yang paling penting dan berharga.
Waralaba yang sehat menghasilkan aliran pendapatan dan profitabilitas yang berumur panjang.
Akibatnya, saham perusahaan dengan waralaba yang kuat sering kali diperdagangkan dengan harga/
penghasilan yang berlipat ganda. Manajer dengan iri menjaga waralaba merek mereka dan berinvestasi
besar-besaran dalam merek mereka untuk memastikan persepsi nilai yang berkelanjutan di mata
pelanggan saat ini dan calon pelanggan. Oleh karena itu, biasanya di perusahaan konsumen untuk
tingkat manajemen tertinggi—seringkali CEO—untuk secara pribadi meninjau semua iklan merek baru
untuk memastikan bahwa iklan yang salah arah tidak melemahkan atau merusak citra merek.
Sayangnya, neraca, yang didasarkan pada akuntansi untuk transaksi biaya historis,
tidak banyak membantu dalam menentukan nilai waralaba merek perusahaan. Karena nilai
suatu merek tidak dapat diukur dengan tepat, standar akuntansi keuangan di Amerika Utara
tidak mengizinkan pengakuan nilai waralaba pada laporan keuangan perusahaan. Berapa
nilai nama merek LL Bean? Ini jelas memiliki nilai yang besar, tetapi Anda tidak akan
menemukan nilainya dilaporkan dalam laporan keuangannya.6
Pengecualian aturan ini terjadi ketika bisnis dibeli dan dijual oleh pemilik
perusahaan. Ketika satu perusahaan membeli yang lain, itu membeli lebih dari
aset fisik bisnis, seperti bangunan dan peralatannya. Perusahaan juga membeli
waralaba—nama merek, basis pelanggan, dan niat baik di pasar. Dengan
demikian, harga pembelian suatu akuisisi seringkali jauh lebih tinggi daripada
nilai yang dinilai dari aset berwujudnya. Untuk membuat debit sama dengan
kredit, akuntan entah bagaimana harus mendamaikan perbedaan antara harga
pembelian bisnis, yang mencakup nilai waralaba, dan biaya historis yang
ditunjukkan pada neraca, yang menghilangkannya. Residu ini—selisih antara
harga beli dan nilai aset yang dapat diidentifikasi—diklasifikasikan sebagai “niat
baik,
Terlepas dari keterbatasan akuntansi keuangan, pengukuran kinerja dan sistem kontrol
yang efektif harus memantau penggunaan yang efektif dari:semuaaset bisnis yang signifikan. Oleh
karena itu, saat kita memikirkan teknik untuk mencapai sasaran dan strategi laba, kita harus
memberikan perhatian khusus untuk memastikan bahwa pengukuran kinerja dan sistem kontrol
kita menangkap dan melindungi nilai waralaba merek.

Hubungan dan Jaringan

Selain kemampuan khas dan waralaba pasar, bisnis yang sukses juga harus menciptakan dan
memelihara hubungan jangka panjang dengan pemasok dan pelanggan penting. Hubungan ini
adalah sumber daya tak berwujud yang penting untuk strategi yang sukses.
Pemasok input faktor—bahan mentah, layanan teknis, suku cadang, dan dukungan
administratif—sangat penting untuk keberhasilan bisnis apa pun. Hubungan dengan pemasok
dapat menjadi sangat penting jika:

6Di negara-negara seperti Inggris yang berangkat dari model akuntansi berbasis biaya yang disukai di Amerika

Utara, nilai waralaba dapat diperkirakan dan ditampilkan secara eksplisit di neraca.

36
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

• ada beberapa pemasok yang bisa dipilih

• hanya ada sedikit pengganti untuk produk atau layanan yang disediakan pemasok
• produk atau layanan pemasok penting bagi keberhasilan kompetitif bisnis
• beralih ke sumber pasokan alternatif itu mahal7

Dalam situasi ini, hubungan baik dengan pemasok merupakan sumber daya yang penting untuk dipantau dan
dikelola dengan hati-hati.
Demikian pula, hubungan dengan pembeli menjadi penting untuk keberhasilan kompetitif jika:

• pelanggan membeli dalam jumlah besar dibandingkan dengan total penjualan bisnis
• produk atau layanan standar atau tidak berbeda (memungkinkan pelanggan membeli dengan
mudah dari orang lain)
• pembeli dapat beralih ke pemasok alternatif dengan sedikit biaya8

Di banyak industri, akses distribusi merupakan prasyarat untuk sukses. Produk dijual kepada
pedagang grosir yang menyimpan dan mengirimkan produk ke toko eceran; pengecer pada
gilirannya menjual produk kepada pelanggan. Hal ini berlaku dalam industri pembuatan bir,
misalnya, di mana Pabrik Bir Miller menjual bir dalam jumlah besar ke pedagang grosir regional.
Perwakilan penjualan yang merupakan karyawan grosir mengunjungi perusahaan ritel (restoran
dan toko minuman keras) setiap minggu untuk mengirimkan produk, rak stok, dan menerima
pesanan untuk pengiriman nanti. Tanpa distributor ini, sifat posisi kompetitif Miller akan rusak
parah. Dalam industri seperti ini, akses ke saluran distribusi yang efisien yang memfasilitasi aliran
barang dan jasa dari produsen ke konsumen akhir merupakan sumber daya yang sangat berharga.

Seperti segala sesuatu yang lain di dunia modern kita, media elektronik telah mengubah secara
dramatis sifat hubungan pelanggan. Sekarang sudah umum untuk menghubungkan produsen,
distributor, dan pelanggan secara elektronik sehingga pesanan dapat langsung dikirimkan dari pembeli
ke penjual, dengan pembaruan pesanan pembelian, catatan inventaris, dan tanggal pengiriman secara
real-time. Keterkaitan elektronik ini dapat menjadi sumber daya tak berwujud yang sangat berharga yang
memberikan keunggulan kompetitif.

STRATEGI 4 Ps
Lihat kembali Gambar 2. Analisis SWOT kami sekarang telah mempertimbangkan kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang diciptakan oleh interaksi antara dinamika pasar kompetitif
dan sumber daya dan kemampuan spesifik perusahaan. Hal inilah yang melatarbelakangi atau
konteks pembentukan dan implementasi strategi bisnis. Selanjutnya, untuk merumuskan dan
menerapkan strategi secara efektif, kita harus memahami implikasi desain dari masing-masing dari
empat kotak kaskade yang ditunjukkan pada Gambar 2. Memahami pandangan strategi yang
berbeda ini akan menjadi penting untuk pengukuran kinerja dan teknik kontrol yang
dikembangkan kemudian. Di sisa bab ini, kami menganalisis strategi dari empat sudut yang
berbeda: strategi sebagai perspektif, strategi sebagai posisi, strategi sebagai rencana, dan strategi
sebagai pola tindakan. Ini adalah empat P strategi.9

7Porter,Strategi Kompetitif,27 – 28.

8ibid,24 – 26.
9Henry Mintzberg, "Lima Ps untuk Strategi,"Tinjauan Manajemen California(musim gugur 1987). "P" kelima, yang tidak
dibahas dalam bab ini, adalah strategi sebagai taktik.

37
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

Teknologi Informasi di Wal-Mart

Wal-Mart, raksasa ritel AS senilai $100 miliar, terus mencari cara untuk meningkatkan
keuntungannya melalui penggunaan teknologi informasi yang canggih. Dengan 65 juta
transaksi ritel seminggu, bahkan peningkatan bertahap dapat memberikan dampak yang
signifikan.
Wal-Mart menjaga pengeluaran teknologi informasi tetap ramping (0,5% dari
penjualan dibandingkan dengan pesaing 1,0% hingga 1,4% dari penjualan) dan
mengembangkan aplikasi in-house. Wal-Mart biasanya memiliki 350 aplikasi TI baru,
yang membutuhkan pelatihan ulang 600.000 kasir setiap dua minggu. Misalnya, sistem
informasi SMART Wal-Mart, (Perdagangan Toko melalui Teknologi Ritel Terapan),
mencakup lebih dari 1.000 aplikasi yang dapat diakses oleh karyawan toko melalui unit
genggam.
Sistem "Store Manager Workbench" milik Wal-Mart menyediakan analisis profitabilitas terkini
dan skenario "bagaimana jika" untuk pengambilan keputusan berbasis toko. Sistem ini
memungkinkan kantor pusat menghitung profitabilitas hingga ke tingkat keranjang belanja individu
dan menggabungkannya dengan data penjualan akhir pekan, margin kotor, dan penggajian—
semuanya tersedia untuk 3.017 tokonya di tujuh negara pada pukul 6 pagi pada hari Senin.

Untuk mempertahankan profitabilitas di bawah strategi "Harga Rendah Setiap Hari", Wal-Mart
menggunakan daya belinya untuk mendapatkan persyaratan yang menguntungkan dari vendor. Pada
gilirannya, ia mengintegrasikan mereka ke dalam sistem teknologi informasinya. Dengan janji biaya
persediaan yang lebih rendah, Wal-Mart menyediakan data perkiraan penjualan mingguan ke lebih dari
3.500 dari 5.000 pemasoknya.

Sumber:Bruce Calwell, "Wal-Mart Meningkatkan Kecepatan,"minggu informasi,9 Desember 1996, 37 – 51.

Menciptakan Misi—Strategi sebagai Perspektif

Misi adalah titik awal untuk analisis kami tentang perumusan dan implementasi strategi
bisnis.Misimengacu pada tujuan yang luas, atau alasan, bahwa bisnis ada. Pada tingkat
paling dasar, misi perusahaan dicatat dalam piagam hukum atau anggaran dasar. Namun,
manajer senior biasanya menyusun versi misi bisnis mereka sendiri untuk
mengomunikasikan pandangan pribadi mereka tentang cita-cita dan nilai-nilai inti kepada
karyawan di seluruh organisasi.
Misi yang baik memberikan inspirasi dan arah untuk masa depan. Sony
Corporation, misalnya, didirikan pada tahun 1945 dengan tujuan sebagai berikut:

• Mendirikan tempat kerja di mana para insinyur dapat merasakan kegembiraan inovasi teknologi,
menyadari misi mereka kepada masyarakat, dan bekerja sepuasnya.
• Untuk mengejar kegiatan dinamis dalam teknologi dan produksi untuk rekonstruksi
Jepang dan peningkatan budaya bangsa.
• Menerapkan teknologi canggih dalam kehidupan masyarakat umum.10

10James C. Collins dan Jerry I. Porras,Dibangun tetap kokoh(New York: Harper Business, 1994), 50.

38
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

Misi Sony dimaksudkan untuk menginspirasi karyawan untuk melakukan upaya patriotik dan membuat setiap
karyawan bangga akan hubungannya dengan perusahaan dan nilai-nilainya.
Misi sering ditulis dalam dokumen formal yang dikenal sebagaipernyataan misiyang beredar luas
di seluruh perusahaan. Pernyataan misi mengomunikasikan nilai-nilai inti bisnis. Beberapa perusahaan
mungkin mengadopsi nama yang berbeda untuk pernyataan misi mereka seperti:kredo,ataupernyataan
tujuan,tetapi mereka semua melayani tujuan yang sama: untuk mengkomunikasikan tujuan yang lebih
besar dari organisasi dan menginspirasi kebanggaan peserta.
Kredo Johnson & Johnson direproduksi dalam Tampilan 1. Perhatikan bahwa baik dalam contoh
Sony maupun Johnson & Johnson—serta misi sebagian besar perusahaan berkinerja tinggi—
memaksimalkan keuntungan adalahbukanalasan utama keberadaan. Menghasilkan laba tidak pernah
menjadi definisi yang cukup untuk misi perusahaan; cita-cita yang lebih tinggi diperlukan untuk
menanamkan kebanggaan dan memotivasi upaya produktif dari karyawan. Tentu saja, setiap perusahaan
harus mendapatkan keuntungan—sama seperti kita masing-masing membutuhkan oksigen dan air untuk
bertahan hidup. Namun, bernapas dan memuaskan dahaga kita bukanlah tujuan utama kita
mendefinisikan keberadaan manusia kita. Seperti keuntungan, mereka diperlukan, tetapi tidak cukup,
kondisi untuk sukses.
Misi perusahaan memberikan gambaran yang menyeluruhperspektifterhadap segala
aktivitasnya. Berakar pada sejarah bisnis, budayanya, dan nilai-nilai manajer seniornya, pernyataan
misi memberikan pedoman yang memungkinkan semua karyawan memahami bagaimana
perusahaan merespons peluang yang mengelilinginya. Bisakah Anda bayangkan Jaguar
memperkenalkan mobil entry level murah untuk bersaing dengan Hyundai Motor Company? Atau
McDonald's Corporation membuka restoran Prancis yang modis? Atau Rolex Watch Company
memproduksi jam tangan plastik murah? Atau Swatch Group AG menawarkan jam tangan seharga
$5.000? Tentu saja tidak. Di masing-masing perusahaan ini, perspektif menyeluruh membingkai
peluang yang dikejar manajer dan jenis keputusan yang mereka buat ketika dihadapkan dengan
pilihan yang bersaing. Perspektif ini adalah lensa di mana strategi bisnis didefinisikan.
Misi Boston Retail direproduksi dalam Exhibit 2. Bagaimana menurut Anda? Apa
kekuatan dan kelemahannya? (Ingat, tujuannya adalah untuk menginspirasi, menanamkan
kebanggaan, dan memberikan arah dan perspektif menyeluruh kepada karyawan di semua
tingkat bisnis.)

Memilih Cara Bersaing—Strategi sebagai Posisi

Dengan misi bisnis yang memberikan perspektif keseluruhan—latar belakang untuk
merumuskan strategi—langkah selanjutnya adalah berfokus pada dua pertanyaan kunci
tentangposisi bisnisdi pasar yang kompetitif: (1) Bagaimana kita menciptakan nilai bagi
pelanggan kita? dan (2) bagaimana kita membedakan produk dan layanan kita dari para
pesaing kita?
Manajer perusahaan pesaing mungkin menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan cara yang sangat
berbeda. Beberapa perusahaan mungkin memilih untuk menciptakan nilai dengan menawarkan barang dan jasa
mereka dibiaya rendah, berharap dapat menarik pelanggan yang peka terhadap harga; perusahaan lain mungkin
bersaing denganmembedakanproduk dan layanan mereka dengan cara yang menambah manfaat unik bagi
pelanggan, atau denganmenyesuaikanpenawaran produk untuk menanggapi kebutuhan khusus segmen
pelanggan tertentu. Dalam industri reksa dana, misalnya, Fidelity Investments berhasil

39
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

PAMERAN 1
Kredo Johnson & Johnson

40
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

PAMERAN 2
Misi Ritel Boston

Boston Retail Clothing didirikan untuk menawarkan kepada pelanggan berjiwa muda yang terbaik
dalam mode, nilai, dan kesenangan. Karyawan kami bekerja sama sebagai sebuah tim
untuk mendengarkan, belajar, dan melayani dengan kemampuan terbaik kita. Kami
tidak akan menjual produk yang tidak akan kami banggakan untuk dimiliki dan dipakai
diri.
Kami mengantisipasi tren mode dan memastikan bahwa produk kami memimpin.

berhasil membedakan dirinya dengan memberikan layanan tingkat tinggi dan pengembalian
investasi yang sangat baik atas dana yang dikelola secara aktif. Kemampuan manajer dananya
untuk mengungguli indeks pasar sangat penting untuk strategi diferensiasinya. Karena sejarah
pengembalian yang unggul dan tingkat layanan yang tinggi, banyak pelanggan bersedia
membayar Fidelity dengan biaya yang lebih tinggi daripada beberapa pesaing lain di industri ini.
Sebaliknya, Reksa Dana Vanguard bersaing berdasarkan harga dan menarik pelanggannya dengan
menawarkan biaya manajemen serendah mungkin. Vanguard tidak berusaha untuk mengungguli
pasar, melainkan mengkhususkan diri dalam dana indeks yang mencerminkan naik turunnya pasar
saham. Akhirnya, beberapa reksa dana khusus menargetkan penawaran mereka hanya pada
kelompok pelanggan tertentu, seperti pendapatan Guru dan dana Anuitas,

Perspektif dan Posisi di British Petroleum

John Browne, CEO British Petroleum, menjelaskan aspek kunci untuk sukses dalam
bisnisnya:

Sebuah bisnis harus memiliki tujuan yang jelas. Tujuan yang jelas memungkinkan perusahaan
untuk memfokuskan upaya pembelajarannya untuk meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Apa yang
kita maksud dengan tujuan? Tujuan kita adalah siapa kita dan apa yang membuat kita berbeda. Itulah yang
ingin kami capai sebagai perusahaan, dan apa yang ingin kami lakukan untuk mencapainya. Kami berada di
hanyaempat komponen bisnis energi: eksplorasi dan produksi minyak dan gas; pemurnian dan pemasaran;
petrokimia; dan fotovoltaik, atau surya. Kami adalah perusahaan publik yang harus bersaing untuk
mendapatkan modal, yang berarti kami harus memberikan pengembalian yang kompetitif kepada
pemegang saham. Namun, dalam mengejar kinerja luar biasa dan pertumbuhan berkelanjutan, ada
batasan keuangan tertentu yang tidak akan kami lewati dan nilai yang tidak akan kami langgar. Nilai-nilai
itu menyangkut etika; kesehatan, keselamatan, dan lingkungan; cara kita memperlakukan karyawan; dan
hubungan eksternal.

Sumber:Steven E. Prokesch, “Melepaskan Kekuatan Pembelajaran: Wawancara dengan John Browne dari British
Petroleum,”ulasan Bisnis Harvard75 (September/Oktober 1997): 146 – 168.

41
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

Menetapkan Sasaran Kinerja—Strategi sebagai Rencana

Setelah menentukan misi dan posisi strategis yang diinginkan untuk bisnis (dengan
menganalisis dinamika persaingan dan sumber daya dan kemampuan), penyusunan rencana
dan tujuan mewakili sarana formal dimana manajer (a) mengkomunikasikan strategi bisnis
kepada organisasi dan (b) mengkoordinasikan sumber daya internal untuk memastikan
bahwa strategi dapat dicapai. Ketika manajer ditanya, "Apa strategi Anda?", mereka akan
sering merujuk pada rencana strategis mereka—dokumen di mana strategi ditulis.
Tujuan utama mempersiapkan rencana adalah untuk mengkomunikasikanstrategi yang dimaksudkan.Dengan
kesepakatan di antara manajer puncak tentang bagaimana bersaing di pasar, penting bagi mereka untuk
mengomunikasikan arah ini kepada organisasi secara luas. Rencana dan tujuan dapat digunakan untuk
mengkomunikasikan strategi dan mengkoordinasikan tindakan. Keterkaitan tersebut dapat divisualisasikan seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 4.
Sasaran,sebagaimana tercermin dalam rencana laba dan rencana operasi, adalahtujuan
atau hasil yang ingin dicapai manajemen dalam mengimplementasikan strategi bisnis.Contoh
sasaran untuk Boston Retail dapat mencakup:

• meningkatkan pangsa pasar

• membuka toko baru
• meluncurkan lini produk baru
• mengurangi pengeluaran

• mengembangkan kemampuan teknologi informasi

• meningkatkan kepuasan pelanggan

Namun, tujuan menjadi dapat ditindaklanjuti hanya ketika kerangka waktu dan indikator
kuantitatif keberhasilan ditambahkan. Tanpa indikator kinerja dan kerangka waktu, manajer tidak dapat
melacak kemajuan dan mengevaluasi keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan. Misalnya, agar dapat
ditindaklanjuti, sasaran kinerja yang tercantum di atas dapat ditulis ulang sebagai berikut:

• meningkatkan pangsa pasar sebesar 4% dalam waktu 18 bulan

• membuka dua toko baru selama tahun depan

• meluncurkan lini produk baru pada 1 Juli
• mengurangi pengeluaran sebesar 5% selama tahun depan

• pasang sistem inventaris otomatis baru dalam enam bulan ke depan

• meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 12%

GAMBAR 4 Menghubungkan Strategi dengan Tindakan

Misi
p
Strategi yang Dimaksud
p
Tujuan dan Rencana
p
Ukuran Kinerja
p
tindakan

42
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

Persyaratan terakhir untuk komunikasi yang efektif dan implementasi tujuan adalah:mengukur
atau skalayang dapat digunakan oleh manajer untuk memantau kemajuan menuju tujuan ini. Misalnya,
saat mengemudikan mobil Anda dalam perjalanan jauh, Anda dapat menetapkan target untuk
menempuh jarak 100 mil lagi sebelum berhenti untuk mengisi bensin. Namun, tanpa odometer dan
pengukur bahan bakar, Anda tidak memiliki cara untuk melacak kesuksesan Anda dalam mencapai tujuan
itu. Ukuran sama pentingnya untuk setiap bisnis. Untuk tujuan dan sasaran bisnis yang tercantum di atas,
kami dapat mengukur:

• jumlah unit produk yang dikirim

• jumlah pembukaan toko baru
• jumlah peluncuran produk baru
• tingkat pengeluaran dalam dolar
• peringkat kepuasan pelanggan pada skala 1 sampai 10

Rencana dapat digunakan untuk mengkomunikasikan strategi, menetapkan tujuan, dan

mengoordinasikan sumber daya. Kami akan membahas sifat informasi yang digunakan untuk pengukuran dan
pengendalian kinerja, dan kemudian kami akan mempelajari secara rinci bagaimana: membangun rencana laba,
mengevaluasi kinerja terhadap rencana tersebut, memastikan bahwa sumber daya yang memadai tersedia untuk
mendukung keberhasilan penerapan strategi, menghubungkan kinerja tujuan dengan pasar, dan merancang
sistem pengukuran yang seimbang untuk berkomunikasi dan memantau pencapaian tujuan strategis.

Umpan Balik dan Penyesuaian—Strategi sebagai Pola dalam Tindakan

Hirarki darimisi:strategi:sasaran:Pengukuran:tindakan(ditunjukkan pada Gambar 4)
mengilustrasikan konsep cascading — dari misi inspirasional umum hingga ukuran kesuksesan
kuantitatif tertentu. Seperti yang telah kita bahas secara singkat, hierarki ini didukung oleh rencana
strategis berdasarkan serangkaian teknik analitik seperti SWOT. Namun, ini adalah gambaran yang
tidak lengkap dari proses strategi. Tidak semua strategi yang berhasil direncanakan. Banyak yang
muncul secara spontan. Perhatikan cerita berikut:

Robert Stage, presiden Hamilton Bank, berbicara kepada sekelompok mahasiswa MBA di Harvard
Business School. Hamilton Bank adalah pesaing penting dalam industri perbankan swasta. Bank
mengkhususkan diri dalam memenuhi kebutuhan perbankan pribadi dan perusahaan dari
individu kaya yang memiliki bisnis mereka sendiri.
Seorang siswa mengangkat tangannya dan bertanya, “Tuan. Stage, Anda telah memberi tahu kami bahwa
strategi private banking Anda baru. Dari mana asalnya? Ide siapa itu?”

Stage menjawab, “Denise, itu pertanyaan yang bagus. Anda mungkin berpikir bahwa sekelompok dari
kami—komite eksekutif Hamilton—berkumpul dan mengerjakannya berdasarkan peluang pasar dan
penilaian atas kemampuan kami sendiri. Tapi itu tidak terjadi seperti itu. Seperti yang saya jelaskan
kepada Anda, strategi kami sebelumnya jauh lebih luas. . . dan tidak terlalu berhasil. Kami telah
menjadwalkan serangkaian pertemuan tinjauan kinerja dengan manajer kunci di seluruh dunia—kepala
negara dari pasar utama. Masing-masing datang ke pertemuan untuk meninjau rencana laba mereka
untuk tahun mendatang dan mendiskusikan kinerja tahun-ke-tanggal.

“Yang mengejutkan kami adalah betapa banyak manajer negara menggambarkan ceruk menguntungkan yang
mereka ciptakan untuk melayani pemilik bisnis kaya di negara lokal mereka. Selama pertemuan, kami mulai
mempertanyakan seberapa banyak jenis bisnis ini yang kami miliki di seluruh dunia. Tidak ada yang tahu. Jadi
kami menugaskan penelitian untuk mencari tahu.

43
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

“Setelah kerja keras beberapa bulan, kami terkejut menemukan bahwa, di negara demi negara,
manajer lokal kami telah membangun waralaba yang sangat solid dan menguntungkan yang
melayani segmen pasar ini. Setelah mencerna ini sebentar, dan melihat momentum yang telah
dibangun, kami memutuskan bahwa ini bisa menjadi kunci keberhasilan strategi di masa depan.
Setelah analisis lebih lanjut dan banyak pemikiran, kami membuang strategi lama dan
mengadopsi yang baru ini. Kami masih dalam proses meluncurkannya. Strategi ini tidak datang
dari atas—tetapi muncul dari bawah organisasi ketika manajer lokal secara mandiri menemukan
cara untuk menciptakan nilai di pasar mereka.”

Kisah ini tidak biasa. Banyak strategi yang berhasil muncul dari eksperimen dan replikasi lokal.
Pendekatan baru dicoba—dan banyak yang gagal. Namun, beberapa inisiatif bekerja dengan cara yang
tidak terduga dan menyarankan ide-ide baru kepada manajer tentang cara memposisikan ulang bisnis.
Eksperimen, coba-coba, dan kadang-kadang sekadar keberuntungan mengarah pada taktik dan cara baru
untuk bersaing. Jika inovasi ini direplikasi, manajer dapat belajar dari waktu ke waktu bagaimana
mengubah dan/atau meningkatkan strategi mereka. Strategi “bottom-up” ini diilustrasikan pada Gambar
5.
Pentingnyastrategi yang munculdan pembelajaran sama benarnya dalam kehidupan secara
umum seperti halnya dalam bisnis. Baca biografi setiap pebisnis yang sukses (atau siapa pun, dalam hal
ini) dan tanyakan pada diri sendiri seberapa banyak kesuksesan mereka yang direncanakan dan berapa
banyak yang disebabkan oleh kebetulan dan kesediaan untuk menerima keadaan baru yang muncul di
sekitar mereka.
Dengan demikian, strategi dapat direncanakan—seperti yang telah kita bahas panjang lebar dalam
analisis kita tentang strategi sebagai posisi dan rencana—tetapi juga dapat muncul dengan cara yang
tidak terduga dan tidak terduga. Di Boston Retail, keputusan untuk fokus pada mahasiswa tidak
direncanakan. Toko pertama perusahaan menyediakan berbagai macam barang dagangan: pakaian
untuk pria dan wanita, serta bermacam-macam barang rumah tangga. Namun, mahasiswi yang bekerja
di toko itu menarik perhatian teman-teman yang senang memadukan aksesori fesyen yang tidak biasa
untuk menciptakan pernyataan yang berani. Seiring waktu, toko ini dikenal di kalangan mahasiswi
setempat sebagai sumber unik aksesori fesyen. Tanpa banyak pemikiran sebelumnya oleh

GAMBAR 5 Strategi Bottom-Up atau Emergent

Strategi

Sedang belajar

Taktik

tindakan

44
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

pemilik, volume dalam kategori ini tumbuh dengan mantap. Pada waktunya, keputusan dibuat oleh
pemilik/presiden untuk berspesialisasi dalam ceruk mode perguruan tinggi dan menghilangkan lini
produk lainnya. Meniru formula ini, bisnis menjadi makmur dan toko tambahan dibuka.

Profesor Henry Mintzberg menjelaskan bagaimana ini bisa terjadi di tempat lain yang tidak terduga
cara:

Di lapangan, seorang salesman mengunjungi seorang pelanggan. Produknya kurang tepat, dan bersama-sama
mereka mengerjakan beberapa modifikasi. Penjual kembali ke perusahaannya dan melakukan perubahan; setelah dua
atau tiga putaran lagi, mereka akhirnya bisa melakukannya dengan benar. Produk baru

Strategi Muncul di 3M
Inovasi adalah kekuatan pendorong dalam strategi 3M. Pada tahun 1997, 30% penjualan berasal dari
produk yang berumur kurang dari empat tahun, naik dari 26% pada tahun 1994. Namun, inovasi pada
dasarnya tidak dapat direncanakan sebelumnya. Selama bertahun-tahun, 3M telah menciptakan budaya
unik dan serangkaian proses yang mempromosikan daya ciptanya yang produktif.
Semua karyawan 3M dilatih dalam pengambilan risiko, dan semua ilmuwan diharapkan
mencurahkan 15% waktu mereka untuk proyek di luar tanggung jawab mereka saat ini. Jika sebuah proyek
gagal mendapatkan persetujuan di dalam unit bisnis, para ilmuwan secara rutin mencari pendanaan di luar
organisasi mereka sendiri. 3M bertekad untuk mengikuti ke mana para ilmuwan dan pelanggannya
memimpin mereka. Ilmuwan 3M bekerja sama dengan tim pelanggan utama untuk menangani persyaratan
yang diungkapkan dan untuk mengidentifikasi serta memecahkan kebutuhan yang tidak diartikulasikan.
3M mempromosikan fertilisasi silang pengetahuan dan ide dengan seringnya berganti pekerjaan. Misalnya,
ketika produk "Post-It Note" diluncurkan, 3M untuk sementara menugaskan manajer produk Post-It Note
untuk mengembangkan jalur memancing baru.
3M mengejar program perusahaan untuk berinvestasi dalam teknologi baru dengan
aplikasi komersial terbatas saat ini tetapi dengan potensi untuk mengubah dasar persaingan
dalam suatu industri. Pada tahun 1961, misalnya, 3M mengembangkan teknologi yang
disebut "mikroreplikasi" untuk menutupi permukaan dengan jutaan struktur yang dibuat
dengan tepat seperti kubus atau bola. Pada tahun 1981, mikroreplikasi digunakan dalam satu
bisnis 3M kecil untuk membuat lensa untuk sistem pencahayaan, tetapi lebih banyak lagi unit
bisnis yang bereksperimen dengan teknologi ini untuk aplikasi baru. Menyadari
penerapannya yang lebih luas, 3M melakukan investasi besar dalam teknologi.
Microreplication sekarang bertanggung jawab atas penjualan lebih dari $1 miliar, dengan
prediksi pertumbuhan eksplosif.
Menjadi investor yang sabar bukan tanpa risiko. Misalnya, 3M terus berinvestasi dalam
inovasi dalam bisnis penyimpanan magnetiknya sementara teknologi mengikuti kurva biaya yang
menurun tajam yang dengan cepat mengubah produk berteknologi tinggi menjadi komoditas. Pada
tahun 1994, 3M menghapus $600 juta, memberhentikan ribuan pekerja, dan menghentikan operasi
yang terkait dengan investasi ini.

Sumber:Diadaptasi dari Thomas A. Stewart, “3M Fights Back,”Harta benda,5 Februari 1996, 94 – 99; Laporan
Tahunan 3M 1997 Surat Ketua.

45
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

muncul, yang akhirnya membuka pasar baru. Perusahaan telah mengubah arah
strategis.11

Potensi strategi baru untuk muncul dengan cara yang tidak terduga mengharuskan manajer
untuk selalu sadar akan perubahanpola tindakandalam bisnis mereka. Misalnya, pada 1980-an,
Intel Corporation mengubah strateginya dari produsen memori komputer komoditas menjadi
produsen mikroprosesor bernilai tambah tinggi. Perubahan ini tidak direncanakan dari atas;
melainkan didorong oleh manajer tingkat menengah dan orang-orang operasi yang membuat
keputusan sehari-hari yang bertujuan untuk memaksimalkan nilai kapasitas produksi yang langka.
Namun, manajer puncak siap untukmempelajari.Mereka waspada terhadap perubahan pola dalam
bisnis dan mampu merangkul strategi baru ketika terbukti dari tindakan karyawan tingkat bawah
bahwa pendekatan baru ini dapat membuka jalan yang menguntungkan ke masa depan.12

Untuk menangkap manfaat dari strategi yang muncul, manajer harus mendorong
pembelajaran organisasi—kemampuan organisasi untuk memantau perubahan dalam
lingkungannya dan menyesuaikan proses, produk, dan layanannya untuk memanfaatkan
perubahan tersebut. Mereka harus menggunakan pengukuran kinerja dan sistem kontrol untuk
mendorong karyawan agar terus berinovasi dan mencari tanda-tanda perubahan dalam bisnis.
Manajer harus mendorong karyawan untuk bereksperimen, menemukan peluang baru, dan
menguji ide-ide baru. Dan, mungkin yang paling penting, mereka harus memastikan bahwa
pengukuran kinerja dan sistem kontrol menciptakan saluran komunikasi yang efektif untuk
memindahkan informasi ini dari karyawan ke manajer senior di kantor pusat. Umpan balik menjadi
penting untuk pembelajaran: memungkinkan manajer untuk menyempurnakan dan, terkadang,
secara radikal mengubah strategi bisnis mereka.

RINGKASAN BAB
Mendapatkan strategi yang tepat tidaklah sederhana—jika demikian, manajer puncak tidak akan
memerintahkan gaji dan bonus tinggi yang merupakan imbalan keberhasilan. Menerapkan strategi yang
sukses membutuhkan kemampuan untuk melakukan analisis SWOT terhadap dinamika pasar dan
kemampuan internal. Kemudian, manajer harus mampu mengendalikan berbagai dimensi strategi yang
tercermin dalam empat P implementasi strategi (lihat Gambar 6).
Cita-cita, nilai, dan sejarah harus dijalin bersama ke dalam perspektif keseluruhan yang menyediakan
lensa untuk melihat peluang yang mengelilingi bisnis. Ini adalah strategi sebagaiperspektif.Manajer juga harus
memiliki pemahaman yang mendalam—keintiman yang mendalam—tentang dinamika pasar di industri mereka.
Mereka harus menggunakan analisis lima kekuatan untuk memahami pelanggan, pemasok, produk, dan
pesaing. Berdasarkan penilaian SWOT terhadap kekuatan dan kelemahan bisnis mereka sendiri, mereka harus
memilih bagaimana menciptakan nilai bagi pelanggan. Akankah mereka bersaing dalam harga? Pada kualitas?
Pada layanan? Pada fitur produk? Ini adalah strategi sebagaiposisi.Setelah strategi ditetapkan, manajer harus
memiliki alat untuk mengimplementasikannya. Mereka harus menyiapkan rencana, mengkomunikasikan tujuan,
mengkoordinasikan

11Henry Mintzberg, "Strategi Kerajinan,"ulasan Bisnis Harvard(Juli – Agustus 1987).

12 Robert Burgelman, "Pandangan Proses Keluarnya Bisnis Strategis: Implikasi untuk Perspektif Evolusioner pada
Strategi,"Jurnal Manajemen Strategis17 (Musim Panas 1996): 193 – 214.

46
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES

GAMBAR 6 Dasar-dasar Implementasi Strategi yang Sukses

sumber daya, memotivasi orang, dan mengukur dan memantau implementasi. Ini adalah strategi sebagai
rencana.Akhirnya, untuk berhasil dalam jangka panjang, para manajer harus tetap fokus pada pelanggan dan
pesaing dan telinga mereka ke bawah. Mereka harus mendengarkan dan belajar. Mereka harus mendorong
karyawan untuk bereksperimen dan terus-menerus menantang bawahan untuk berbagi ide dan keberhasilan
mereka sehingga informasi ini dapat digunakan untuk menyelaraskan kembali strategi dari waktu ke waktu. Ini
adalah strategi yang munculpolatindakan.

BACAAN LEBIH LANJUT

1. Andrews, KR 1987.Konsep strategi
perusahaan.edisi ke-3 Homewood,
Sakit.: Irwin.
2. Burgelman, R. 1996. Sebuah pandangan
proses keluar bisnis strategis: Implikasi
untuk perspektif evolusioner pada
strategi.Jurnal Manajemen Strategis17:
193 – 214.
3. Collins, JC, dan JI Porras. 1994. Dibangun
tetap kokoh.New York: Bisnis Harper.
4. Collis, DJ, dan CA Montgomery. 1998.
Menciptakan keunggulan perusahaan.
ulasan Bisnis Harvard76 (3): 70 – 83.
10. Mintzberg, H., dan J. Waters. 1985. Dari
5. Collis, DJ, dan CA Montgomery. 1997.
Strategi perusahaan: Sumber Daya
dan ruang lingkup perusahaan.Chicago: Irwin.
6. Ghemawat, P. 1991.Komitmen:
Dinamika strategi.New York: Pers
Bebas.
7. Itami, H. 1987.Memobilisasi aset tak
terlihat.Boston, Massa.: Harvard
University Press.
8. Mintzberg, H. 1987. Konsep strategi I:
Lima P untuk strategi.Tinjauan
Manajemen California30 (1): 11 – 24.
9. Mintzberg, H. 1987. Strategi kerajinan.
ulasan Bisnis Harvard65 (4): 66 – 75.
strategi, disengaja dan muncul.Jurnal
Manajemen Strategis6 (3): 257 – 272.

47
 DASAR-DASAR UNTUK STRATEGI SUKSES
11. Porter, SAYA 1980.Strategi
kompetitif: Teknik untuk
menganalisis industri dan pesaing.
New York: Pers Bebas.
12. Porter, ME 1985.Keunggulan
kompetitif.New York: Pers Bebas.
13. Quinn, JB, dan H. Mintzberg. 1991.
Proses strategi.Englewood Cliffs, NJ:
Prentice –Hall.
14. Quinn, JB 1980.Strategi untuk
perubahan: Inkrementalisme logis.
Homewood, Sakit.: Irwin.
48
15. Rumelt, RP, DE Schendel, dan
DJ Teece, eds. 1994.Isu-isu fundamental
dalam strategi: Sebuah agenda penelitian.
Boston, Mass.: Pers Sekolah Bisnis
Harvard.
16. Teece, DJ, G. Pisano, dan A. Shuen.
1997. Kemampuan dinamis dan
manajemen strategis.Jurnal
Manajemen Strategis18 (7): 509 – 533.
17. Wernerfelt, B. 1984. Pandangan berbasis
sumber daya dari perusahaan.Jurnal
Manajemen Strategis5 (2): 171 – 180.
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
 Pengorganisasian untuk Kinerja

Setelah strategi bisnis telah ditetapkan, manajer harus memutuskan bagaimana mengatur
SEBUAH
orang dan sumber daya untuk mencapai strategi tersebut. Seperti yang akan kita lihat, ada
banyak cara potensial untuk mengatur bisnis, tetapi beberapa cara lebih disukai daripada yang
lain. Dalam bab ini, kita menjawab pertanyaan, Bagaimana manajer mengatur orang dan sumber
daya ke dalam unit kerja? dan Apa implikasi dari pilihan ini untuk menerapkan strategi?
Kita mulai dengan melihat blok bangunan dasar dari desain organisasi—unit kerja.
Kemudian kami mengeksplorasi struktur akuntabilitas yang berbeda dan kriteria dimana
manajer dapat memilih satu struktur di atas yang lain. Memahami desain organisasi penting
karena pengukuran kinerja dan sistem pengendalian manajemen harus selaras dengan
struktur organisasi yang mendasarinya.
Organisasi terdiri dari individu-individu yang bekerja sama dalam kelompok. Grup
mungkin besar atau kecil, termasuk tim, gugus tugas, shift, departemen, fungsi, pabrik,
divisi, unit bisnis, dan sebagainya. Masing-masing kelompok ini melakukan fungsi spesifik
yang mendukung strategi perusahaan.

TUJUAN STRUKTUR
Kamus mendefinisikan struktur sebagai cara di mana bagian atau elemen individu diatur
atau disatukan untuk membentuk keseluruhan. Saat mendesainstruktur organisasi,
"bagian" adalah blok bangunan dasar organisasi—yaitu, pengelompokan orang ke dalam
unit kerja—dan "keseluruhan" adalah hubungan kerja di antara kelompok-kelompok ini yang
secara kolektif membentuk bisnis.
Dalam organisasi, manajer berusaha memaksakan struktur karena dua alasan utama: (1) untuk
memfasilitasi alur kerja dan (2) untuk memusatkan perhatian. Yang pertama berkaitan dengan aliran fisik
bahan dan informasi, yang terakhir ke tempat orang memfokuskan waktu dan energi mereka.

Pola dalam alur kerja dicapai dengan penataan:kegiatan.Misalnya, manajer harus

memilih langkah perakitan apa yang akan dimasukkan ke dalam lini produksi tertentu dan
dalam urutan apa. Mereka juga harus memutuskan di mana informasi tentang pesanan baru
harus diarahkan saat diterima dari tenaga penjualan. Dalam kedua kasus ini, desain aliran
kerja—dalam satu kasus aliran produk ke jalur perakitan; dalam kasus lain, aliran informasi
melalui sistem komputer jaringan—menentukan bagaimana nilai akan ditambahkan pada
setiap tahap spesifik dari proses produksi, penagihan, dan pengumpulan.
Manajer juga harus menyusunperhatiandari orang-orang yang bekerja di organisasi mereka.
Dalam hal ini, alih-alih berurusan dengan arus kerja itu sendiri, manajer berusaha untuk

Dari Bab 3 dariPengukuran Kinerja dan Sistem Kontrol untuk Menerapkan Strategi: Teks dan Kasus, Edisi pertama. Robert
Simon. Hak Cipta © 2000 oleh Pearson Education, Inc. Diterbitkan oleh Pearson Prentice Hall. Seluruh hak cipta.
50
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

mempengaruhi apa yang orang pikirkan, khawatirkan, kumpulkan informasi, dan

buat keputusan. Aspek struktur organisasi ini mengakui bahwa kreativitas dan
energi para manajer dan pekerja di seluruh bisnis harus tersalurkan agar semua
energi bisa seproduktif mungkin.
Penataan perhatian dicapai dengan tiga pengungkit utama: desain unit kerja,
rentang kendali, dan rentang akuntabilitas.

DESAIN UNIT KERJA

Blok bangunan dasar untuk desain organisasi adalah pengelompokan aktivitas kerja terkait
dalam unit kerja. SEBUAHunit kerjamewakilipengelompokan individu yang memanfaatkan
sumber daya perusahaan dan bertanggung jawab atas kinerjanya.Fasilitas pemeliharaan, tim
produksi, dan departemen sejarah universitas adalah contoh unit kerja.
Individu dikelompokkan ke dalam unit kerja untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Di
lantai mesin pabrik, misalnya, kelompok pekerja diatur di sekitar jalur produksi; di
departemen pengontrol utilitas gas, staf akuntansi dikelompokkan bersama untuk
menyediakan pemrosesan transaksi dan layanan akuntansi; dalam perusahaan produk
konsumen internasional, unit bisnis terpisah dibuat untuk memproduksi dan mengirimkan
produk ke pasar geografis tertentu.
Akuntabilitasmendefinisikan (1) output yang diharapkan dihasilkan oleh unit kerja dan
(2) standar kinerja yang diharapkan dipenuhi oleh manajer dan karyawan unit tersebut. Sebagian
besar perusahaan membuat gambar, atau diagram, unit akuntabilitas mereka yang disebutbagan
organisasi.Bagan organisasi adalah alat referensi visual yang berguna karena memungkinkan
anggota organisasi untuk memahami bagaimana orang dan sumber daya dikelompokkan dan
siapa yang bertanggung jawab untuk mengarahkan aktivitas dan menerima informasi
pertanggungjawaban—yaitu, informasi untuk pengukuran dan pengendalian kinerja.

Saat kita berpindah dari unit kerja terkecil (tim) ke unit kerja terbesar (bisnis), kita
melihat hierarki pengorganisasian yang mencerminkan fondasi desain organisasi. Unit kerja
kecil dikelompokkan bersama menjadi unit kerja yang lebih besar; lini produksi berbasis tim
dikelompokkan bersama menjadi sebuah pabrik; tiga pabrik dikelompokkan menjadi satu
divisi produksi; divisi produksi dikelompokkan dengan pemasaran dan penjualan ke dalam
unit geografis yang melayani pasar Kanada; unit Kanada dikelompokkan dengan unit
internasional lainnya untuk membentuk divisi internasional; divisi internasional
dikelompokkan dengan divisi AS untuk membentuk pengelompokan tingkat tertinggi—
seluruh bisnis.

PILIHAN DESAIN DASAR

Ada dua tipe dasar unit kerja: (1) kelompok orang dan sumber daya yang terlibat dalam
pekerjaan serupaproses kerja,dan (2) kelompok orang dan sumber daya yang berfokus pada
pasar.Yang pertama sering disebut fungsi; yang terakhir ini sering disebut divisi atau unit
bisnis.

51
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

Unit yang Dikelompokkan berdasarkan Proses Kerja

Ketika organisasi baru dibuat, dan karena itu cukup kecil, karyawan biasanya bekerja sebagai "jack-of-all-
trade." Ketika toko Ritel Boston pertama dibuka, misalnya, setiap karyawan melakukan apa pun yang
perlu dilakukan tanpa memperhatikan jabatan atau spesialisasi tugas. Pikirkan siapa pun yang Anda kenal
yang telah memulai bisnisnya sendiri. Pada awalnya, mereka harus melakukan semuanya sendiri—mulai
dari menjual, membeli, menyimpan catatan, hingga menegosiasikan kontrak dan memperoleh izin.
Namun, ketika bisnis tumbuh dan karyawan dipekerjakan, pendekatan ini menjadi semakin tidak efisien
karena dua alasan. Pertama, beberapa orang lebih baik dalam tugas-tugas tertentu daripada yang lain.
Ini berarti bahwa efisiensi dapat diperoleh denganspesialisasi—Mencocokkan individu tertentu dengan
tugas-tugas yang mereka sukai dan di mana mereka dapat unggul. Tidak masuk akal untuk meminta
tenaga penjual yang berbakat menghabiskan waktu mereka untuk pembukuan, dan sebaliknya. Untuk
memaksimalkan produktivitas dan kontribusi mereka, orang-orang tertentu harus menghabiskan seluruh
waktu mereka untuk menjual; orang lain harus menghabiskan seluruh waktu mereka menyimpan
catatan. Kedua, pergantian terus-menerus antara tugas-tugas yang berbeda dapat mengakibatkan waktu
yang terbuang dan adifusi perhatianketika karyawan memfokuskan kembali pada serangkaian kegiatan
baru. Dengan karyawan yang sering mengubah perhatian mereka pada permintaan atau krisis terbaru,
tidak ada satu aktivitas pun yang menerima perhatian dan keahlian penuh yang layak.

Oleh karena itu, seiring pertumbuhan bisnis, adalah hal yang biasa bagi para manajer untuk
merampingkan alur kerja dan memusatkan perhatian dengan mengelompokkan pekerja berdasarkan proses
atau fungsi kerja. SEBUAHfungsi adalah komponen organisasi yang paling dasar, terdiri dari sekelompok
manajer dan karyawan yang mengkhususkan diri dalam proses kerja tertentu.
Contoh fungsi berdasarkan proses kerja antara lain:

• unit pemasaran dan penjualan

• departemen pengontrol
• departemen teknologi informasi
• unit produksi

Dalam organisasi "fungsional"—di mana unit kerja dikelompokkan berdasarkan aktivitas,

kelompok individu tertentu mengkhususkan diri dalam memesan barang dagangan dan
memelihara persediaan yang memadai, yang lain berspesialisasi dalam menjual kepada
pelanggan, dan yang lain berspesialisasi dalam akuntansi dan pencatatan. Dalam setiap kasus, unit
kerja melakukan fungsi khusus (karena itu namanya) yang dibutuhkan oleh bisnis: menghasilkan
pendapatan (penjualan dan pemasaran), merancang produk baru (riset dan pengembangan),
menyediakan pemrosesan transaksi dan layanan akuntansi (departemen pengontrol), memasok
daya komputasi jaringan (teknologi informasi), atau memproduksi barang untuk dijual
(departemen produksi).
Manajer mengatur berdasarkan fungsi untuk memanfaatkan manfaat spesialisasi dan dengan
demikian menciptakan skala ekonomi dalam produksi, penelitian dan pengembangan (R&D), dan
pemasaran. Dengan spesialisasi, sumber daya skala besar dapat digunakan secara efektif untuk
memaksimalkan efisiensi dan efektivitas. Sumber daya khusus, pengetahuan khusus, dan fungsi
dukungan khusus semuanya dapat berfokus pada pencapaian keluaran maksimum untuk tingkat
masukan yang telah ditentukan sebelumnya.

52
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

Dalam kasus di mana spesialisasi dilakukan secara ekstrim, organisasi sering mengelompokkan
proses kerja berdasarkan pengetahuan.1Di rumah sakit dan universitas, misalnya, para ahli yang sangat
terlatih diatur oleh spesialisasi. Di rumah sakit, setiap spesialisasi medis dikelompokkan sebagai unit kerja
yang terpisah: dokter kandungan diatur bersama; ahli jantung dikelompokkan secara terpisah, dan
seterusnya. Demikian pula, di sekolah bisnis universitas, fakultas keuangan dikelompokkan sebagai satu
unit, seperti halnya fakultas akuntansi dan kontrol. Dalam kasus ini, pelatihan pascasarjana profesional
dan pemagangan (dari seorang dokter atau profesor) memberikan pengetahuan khusus khusus yang
dapat dimanfaatkan dengan baik oleh ahli pengelompokan yang bekerja bersama dalam serangkaian
tugas umum menggunakan metode dan teknik yang serupa.
Unit kerja fungsional biasanya menerima tujuan finansial dan nonfinansial dan
bertanggung jawab untuk lini tertentu pada laporan laba rugi bisnis. Misalnya, organisasi
pemasaran dan penjualan dapat dimintai pertanggungjawaban karena berhasil meluncurkan
produk baru (tujuan nonfinansial) dan jumlah pendapatan penjualan yang dihasilkannya.

PSA Merasionalisasi Manufaktur

Pada 1 Oktober 1997, Jean-Martin Folz menjadi CEO PSA Peugeot Citroën, perusahaan mobil Prancis
yang dibentuk pada 1970-an ketika Peugeot dan Citroën bergabung untuk menciptakan salah satu
pembuat mobil terbesar di Eropa. Selama lebih dari 20 tahun, perusahaan telah memisahkan
manufaktur untuk kedua merek tersebut. Folz percaya bahwa perusahaan dapat mengurangi biaya
dengan menggabungkan produksi untuk kedua merek tersebut. Tujuan Folz adalah untuk
mengurangi jumlah platform (kelompok komponen serupa) dari tujuh menjadi tiga untuk mobil dan
satu platform untuk suku cadang mobil. Pada saat yang sama, Folz bermaksud untuk membedakan
pemasaran, penjualan, dan otonomi gaya masing-masing merek.
Peugeot dan Citroën telah berbagi fungsi seperti keuangan, sistem informasi,
teknik, pembelian, dan pembuatan komponen utama termasuk mesin. Selain itu,
preseden untuk merasionalisasi fasilitas manufaktur ada di antara pesaing PSA
seperti Volkswagen dan Fiat. Untuk menerapkan strategi barunya, Folz
mereorganisasi perusahaan menjadi tiga divisi fungsional: satu operasi manufaktur
grup (bertanggung jawab atas semua pabrik grup) dan dua divisi penjualan
terpisah, satu untuk Citroën dan yang lainnya untuk Peugeot.
Reorganisasi perusahaan secara penuh, yang diselesaikan enam bulan kemudian,
menciptakan tiga divisi tambahan untuk mendukung strategi pengembangan produk PSA:
divisi inovasi dan kualitas baru untuk mengubah dan memisahkan identitas merek Citroën
dari Peugeot, sebuah divisi platform dengan tanggung jawab untuk mengelola biaya dan
kualitas, dan divisi teknik dan pembelian.

Sumber:Stephane Farhi, “Manajer PSA Memasuki Era Folz,”Berita otomotif Eropa,2 Maret 1998, 8; “Peugot Memulai
Perubahan untuk Meningkatkan Citra dan Penjualan,”Wall Street Jurnal Eropa,22 Januari 1998, 3; “Peugot Prancis
Menggabungkan Produksi Core Auto Brands,”Berita Daring Dow Jones,21 Januari 1998.

1Henry Mintzberg,Penataan Organisasi(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979), 108.

53
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

menghasilkan (tujuan keuangan yang mewakili garis atas laporan laba rugi). Departemen
manufaktur bertanggung jawab atas indeks kualitas produk (tujuan nonfinansial), serta
harga pokok penjualan dan varians produksi yang relevan pada laporan laba rugi. Bahkan di
rumah sakit dan organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO), dokter bertanggung jawab atas
indeks perawatan pasien serta pengendalian biaya dan pemanfaatan sumber daya.

Unit yang Dikelompokkan berdasarkan Fokus Pasar

Cara utama kedua untuk mengelompokkan individu dan sumber daya perusahaan adalah dengan pasar. Unit kerja yang
berfokus pada pasar biasanya ditemukan dalam salah satu dari tiga konfigurasi dasar: unit yang dikelompokkan
berdasarkan produk, unit yang dikelompokkan berdasarkan pelanggan, dan unit yang dikelompokkan berdasarkan
geografi.

Unit yang Dikelompokkan berdasarkan Produk

Di tingkat perusahaan, perusahaan yang hanya memiliki satu produk sudah dikelompokkan
berdasarkan produk: Semua energi organisasi—baik orang maupun sumber daya—
difokuskan pada produksi dan pemasaran satu kategori produk. Boston Retail, misalnya,
hanya bersaing di satu segmen pasar—busana busana wanita muda.
Namun, strategi banyak perusahaan mengarahkan mereka untuk menghasilkan produk
untuk berbagai segmen pasar. Perusahaan multiproduk ini sering memilih untuk
mengelompokkan pekerja dan fasilitas menurut subset produk yang ditentukan sehingga
karyawan di setiap unit memusatkan perhatian mereka secara eksklusif pada rangkaian produk
mereka. Dengan demikian, IBM Corporation telah membuat unit terpisah untuk produk komputer
mainframenya, unit lain untuk produk komputer pribadinya, unit lain untuk produk jaringannya,
dan seterusnya. Dalam kasus seperti itu, setiap unit kerja, yang terdiri dari fasilitas produksi dan
karyawan khusus, disebut a divisi produk.
Perusahaan memilih untuk mengatur berdasarkan produk karena dua alasan. Pertama,
spesialisasi produk dapat menciptakanekonomi dalam produksi(misalnya, dengan mengizinkan
fasilitas pabrik khusus dan khusus untuk produk komputer pribadi),ekonomi dalam R&D(ilmuwan
dan insinyur dapat menghabiskan seluruh waktu mereka untuk meningkatkan produk perangkat
lunak yang ada atau menciptakan produk baru untuk pasar sasaran yang ditentukan), danekonomi
dalam distribusi dan pemasaran(saluran distribusi dan kampanye pemasaran dapat difokuskan
untuk memenuhi kebutuhan segmen pelanggan ritel yang ditentukan). Ekonomi ini mungkin
disebabkan oleh: skala ekonomi—memungkinkan bisnis untuk memanfaatkan sumber daya skala
besar yang efisien untuk menurunkan biaya unit—atauruang lingkup ekonomi—memanfaatkan
sumber daya yang sama (seperti saluran distribusi) di beberapa produk atau aktivitas untuk
meningkatkan throughput untuk jumlah tertentu dari sumber daya tersebut. Skala ekonomi
tercapai ketika Ford Motor Company membangun semua minivan Windstar di satu pabrik dan oleh
karena itu dapat memasang dan mendedikasikan peralatan produksi volume tinggi yang efisien
untuk tujuan tunggal ini. Ruang lingkup ekonomi dapat dilihat pada truk distribusi yang membawa
stok segar ke toko serba ada. Perusahaan seperti PepsiCo dapat menggunakan jaringan distribusi
mereka yang luas dan sangat efisien untuk mengirimkan beberapa kategori produk (seperti
minuman ringan dan keripik kentang) dalam satu truk. Karena potensi ekonomi ini, banyak
perusahaan mereorganisasi bisnis mereka di sekitar lini produk selama gelombang "perampingan"
yang terjadi pada 1990-an.

54
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

Alasan kedua untuk klaster berbasis produk adalah untuk meningkatkanpengembalian

manajemen ketika pengetahuan dan spesialisasi produk adalah kunci keberhasilan kompetitif. Tanpa
gangguan yang tidak semestinya, para manajer dapat mencurahkan perhatian penuh mereka untuk
memahami ancaman dan peluang kompetitif yang terkait dengan serangkaian peluang pasar produk
yang sempit dan terdefinisi dan bekerja untuk menciptakan nilai di mata pelanggan sasaran. Mereka
dapat mencurahkan seluruh energi mereka untuk memahami pelanggan dan pesaing dan menerapkan
strategi dengan efektivitas dan efisiensi maksimal.
Jadi, meskipun Fidelity Investments memiliki layanan limusin—Boston Coach—dan
portofolio besar surat kabar komunitas, operasi ini dipisahkan menjadi divisi produk
terpisah yang tidak mengalihkan perhatian manajer investasi dari bisnis reksa dana
utama Fidelity. Demikian pula, banyak produsen mobil AS telah pindah dari organisasi
fungsional yang menekankan efisiensi ke struktur divisi produk untuk memastikan
fokus yang memadai pada pasar produk yang berbeda (misalnya, penggerak roda
depan kecil, penggerak roda belakang, dan truk rekreasi).
Tidak seperti fungsi, di mana manajer hanya bertanggung jawab atas pendapatan atau
biaya yang berkaitan dengan aktivitas spesifik mereka—biasanya satu baris pada laporan
laba rugi—manajer divisi produk bertanggung jawab atas seluruh laporan laba rugi.
Seringkali, divisi produk juga bertanggung jawab untuk mengelola aset di neraca mereka.

Unit yang Dikelompokkan oleh Pelanggan

Pengelompokan umum kedua berdasarkan fokus pasar terjadi ketika bisnis dikelompokkan
menurut pelanggan atau jenis pelanggan. Jenis pengaturan organisasi ini paling sering ditemukan
ketika perusahaan memiliki sejumlah kecil pelanggan besar dan penting, masing-masing

Reorganisasi di Compaq Computers

Pada tahun 1991, Compaq kehilangan pangsa pasar karena ketidakmampuannya untuk
bersaing di pasar komputer pribadi (PC) yang baru dan sensitif terhadap harga. Pada kuartal
ketiga, ia melaporkan kerugian $70 juta dan CEO-nya dipecat. Sebuah tim manajemen baru,
yang dipimpin oleh Eckhard Pfeiffer, harus membalikkan keadaan perusahaan dan
mengendalikan biaya kembali. Pfeiffer mengubah struktur Compaq dari struktur fungsional
(berdasarkan manufaktur, penjualan, dll.) menjadi struktur divisi produk untuk memfokuskan
setiap bisnis pada kompetensi utamanya. Setiap divisi produk diberi tanggung jawab untung
rugi. Operasi PC, di mana biaya rendah sangat penting untuk sukses, menjadi salah satu divisi
baru. Tujuan divisi PC adalah memangkas biaya sebesar 35% hingga 50%. Pfeiffer
mengirimkan pesan ini berulang kali untuk memastikan bahwa orang-orang memahami
dengan jelas strategi baru tersebut. Produk dengan konten teknologi yang lebih tinggi
dikelompokkan dalam divisi lain. Ketika keahlian tidak tersedia dalam organisasi, kemitraan
dibentuk, termasuk serikat divisi server dengan Corollary, yang perangkat lunaknya
memungkinkan delapan prosesor untuk berjalan secara bersamaan.

Sumber:C. Arnst dan SA Forest, “Compaq: Bagaimana Itu Membuat Langkahnya Mengesankan Keluar dari
Kelesuan,”Minggu Bisnis,4 November 1992, 146 dan E. Nee, “Compaq Computer,”Forbes,12 Januari 1998, 90.

55
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

dengan kebutuhan dan atribut yang berbeda. Bisnis seperti General Electric Corporation yang menjual kepada
pelanggan industri dan pemerintah sering kali mengatur orang dan sumber daya mereka sehingga satu unit
organisasi mengkhususkan diri dalam produksi dan penjualan kepada pemerintah, dan yang lain
mengkhususkan diri dalam produksi dan penjualan kepada pelanggan industri. Demikian pula, penerbit buku
teks mengelompokkan aktivitas mereka ke dalam unit bisnis terpisah yang berfokus pada pelanggan yang
mengkhususkan diri dalam memproduksi dan memasarkan buku untuk sekolah dasar, perguruan tinggi empat
tahun, sekolah pascasarjana, dan sebagainya.
Unit kerja berbasis pelanggan dapat mengambil dua bentuk. Yang pertama
adalah organisasi penjualan dan pemasaran terpisah yang didedikasikan untuk
melayani kebutuhan pelanggan besar dan penting. IBM telah mengikuti
pendekatan ini dengan membuat unit terpisah dari "Eksekutif Klien" yang
menerima pelatihan khusus dan didedikasikan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan korporat besar yang spesifik yang kepadanya masing-masing
ditugaskan. Pendekatan kedua, dan skala yang lebih besar, adalah membentuk
keseluruhan organisasi—mulai dari pengadaan, produksi, hingga penjualan dan
pemasaran—yang didedikasikan untuk satu pelanggan atau kategori pelanggan.
Hal ini paling sering ditemui dalam bisnis seperti General Dynamics yang
melakukan banyak pekerjaan dengan pemerintah AS dan mendirikan unit bisnis
khusus untuk melayani kebutuhan khusus pelanggan penting ini. Demikian pula,2
Perusahaan mengelompok berdasarkan jenis pelanggan ketika kebutuhan pasar dari setiap
segmen pelanggan cukup unik sehinggakeahlian dan pengetahuan khusustentang pelanggan itu
penting untuk kesuksesan kompetitif di pasar. Untuk melayani efek pelanggan yang besar

Penataan untuk Layanan Pelanggan di Ford Motor Company

Tuntutan pelanggan memaksa manajer organisasi fungsional dan hierarkis tradisional untuk
mengelompokkan unit secara horizontal di sekitar proses kunci yang berorientasi pada
pelanggan. Di Departemen Layanan Pelanggan Ford Motor Company, para manajer
menyadari bahwa mereka berada di belakang pesaing Amerika dan Jepang dalam penilaian
kepuasan pelanggan. Dengan demikian, divisi 6.200 karyawan direorganisasi di sekitar empat
proses utama: (1) memperbaikinya dengan benar pertama kali tepat waktu; (2) mendukung
dealer dan menangani pelanggan; (3) mobil rekayasa dengan mempertimbangkan
kemudahan layanan; dan (4) mengembangkan perbaikan layanan lebih cepat. Perubahan
dalam hubungan dealer sangat dramatis. Melalui pengenalan tim lapangan, jumlah orang
Ford yang harus dihubungi dealer untuk menyelesaikan masalah pelanggan turun dari 25
menjadi tiga—manajer operasi divisi, insinyur lapangan,

Sumber:Rahul Jacob dan Rajiv M. Rao, “Perjuangan untuk Menciptakan Organisasi untuk Abad ke-21,”Harta
benda,3 April 1995, 90 – 99.

2Richard W. Stevenson, "Suara Senat 96 - 2 Pada Persetujuan Akhir untuk Mengubah IRS,"Waktu New York,10 Juli

1998, A1.

56
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

mungkin memerlukan tenaga penjualan yang berdedikasi, saluran distribusi khusus, atau perhatian
khusus pada undang-undang dan peraturan yang hanya dapat diberikan oleh unit organisasi yang
terpisah dan berbeda. Unit kerja yang berfokus pada pelanggan memberikan perhatian dan spesialisasi
ini. Manajer yang ingin meningkatkan pertumbuhan pendapatan (terutama setelah perampingan yang
didorong oleh biaya) sering mengatur ulang bisnis mereka untuk membuat unit berbasis pelanggan.
Dengan memfokuskan unit kerja di sekitar berbagai segmen pelanggan (berdasarkan industri, ukuran
pelanggan, dll.), organisasi menjadi lebih berpengetahuan tentang kebutuhan pelanggan tertentu dan
kekuatan dan kelemahan pesaingnya di setiap segmen pasar. Keintiman pelanggan ini dapat
menghasilkan lebih banyak peluang untuk melakukan bisnis dengan pelanggan ini (tetapi seringkali
dengan mengorbankan efisiensi perusahaan yang dijelaskan sebelumnya).

Unit yang Dikelompokkan berdasarkan Geografi

Jenis terakhir dari klaster yang berfokus pada pasar terjadi ketika perusahaan mengorganisir berdasarkan
wilayah atau geografi. Bisnis yang baru pertama kali merambah ke luar negeri seringkali dilakukan
dengan membuat unit kerja berbasis regional yang fokus pada wilayah tertentu. Misalnya, sebuah
perusahaan yang berbasis di AS dapat mendirikan organisasi terpisah untuk melayani Kanada, Eropa, dan
Asia-Pasifik. Tugas dari masing-masing unit bisnis ini, sering disebut sebagaibisnis daerah,adalah
memasarkan dan menjual (dan terkadang memproduksi) produk perusahaan di wilayah geografis yang
ditentukan. Sekali lagi, spesialisasi diperlukan untuk memahami dan menanggapi bahasa, selera, dan

Pengorganisasian untuk Layanan Global

Ketika berekspansi di luar "negara asal" mereka, perusahaan jasa sering mengadopsi pendekatan
pengorganisasian yang berbeda tergantung pada analisis manajemen terhadap dinamika industri
kompetitif dan SWOT. Manajer di perusahaan ini umumnya menggunakan tiga jenis struktur
pengorganisasian atau "jaringan":

• Jaringan merek—Digunakan ketika merek relatif kuat, kebutuhan pelanggan bersifat

lokal, dan strategi dapat disesuaikan dengan geografi tertentu. Unit diatur
berdasarkan geografi dengan sistem operasional inti yang disalin dari negara asal.
Contoh: Video McDonald's dan Blockbuster.
• Jaringan distribusi—Digunakan ketika pelanggan yang bepergian ke berbagai wilayah atau
negara menginginkan produk atau layanan yang sama di setiap lokasi tersebut dengan
standar tinggi yang sama secara konsisten. Unit diatur dengan layanan terpusat yang
memberikan konsistensi global. Contoh: British Airways dan Hotel Marriott.
• Jaringan pengetahuan—Digunakan ketika perusahaan bersaing dengan kemampuannya
untuk mentransfer pengetahuan secara global dan untuk menawarkan solusi praktik
terbaik kepada klien di seluruh dunia. Struktur organisasi global memerlukan koordinasi
yang signifikan pada dua dimensi: lini bisnis dan geografi. Praktik dan kebijakan
organisasi seperti perekrutan dan kompensasi ditentukan secara terpusat. Contoh:
McKinsey & Company dan Citibank.

Sumber:Gary Loveman, “Internasionalisasi Layanan: Empat Strategi yang Mendorong Pertumbuhan Lintas Batas,”
Boston: Harvard Business School, Catatan 897 – 081, 1996.

57
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

preferensi, undang-undang pengemasan, dan peraturan bisnis. Selain itu, pengaturan unik seringkali
diperlukan untuk mendukung distribusi produk di negara-negara di mana perusahaan tidak memiliki
infrastruktur sendiri. Seperti semua unit yang berfokus pada pasar, semua energi cluster difokuskan
untuk melayani geografi yang ditentukan dan pasar lokalnya.

HIERARKI AKUNTABILITAS
Dari pembahasan sebelumnya, harus jelas bahwa pengelompokan orang dan sumber daya ke
dalam unit kerja memerlukan pilihan. Manajer harus memilih, misalnya, apakah mengelompokkan
aktivitas bisnis berdasarkan fungsi, pelanggan, atau geografi. Namun, pertanyaan ini rumit karena
biasanya tertanam dalam hierarki desain organisasi. Pada satu tingkat di organisasi mana pun, unit
dikelompokkan berdasarkan fungsi; di tingkat lain, mereka dikelompokkan berdasarkan fokus
pasar.
Desain paling dasar adalah organisasi fungsional, dengan unit kerja berbeda yang
bertanggung jawab untuk pemasaran, penjualan, produksi, akuntansi, R&D, dan sebagainya.
Misalnya, bagan organisasi pada Gambar 1 untuk bisnis menengah yang memproduksi radio
konsumen mencerminkan pengelompokan fungsionalnya.
Di dalam organisasi fungsional ini, bagaimanapun, fungsi pemasaran pada gilirannya dapat
dikelompokkan menjadi tiga unit yang berbeda, masing-masing melayani wilayah geografis yang berbeda.
Dengan demikian, unit terpisah mungkin bertanggung jawab atas penjualan dan pemasaran Amerika Utara,
penjualan dan pemasaran Eropa, serta penjualan dan pemasaran Asia-Pasifik. Bagan organisasi sekarang terlihat
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.
Gambar 1 dan 2 mewakili bisnis yang berdiri sendiri. Namun, di perusahaan yang lebih besar dan
lebih terdiversifikasi, bisnis ini mungkin salah satu dari beberapa bisnis, masing-masing diorganisasikan
di sekitar produk atau rangkaian produk yang berbeda. Dengan demikian, bagan organisasi pada
Gambar 3 menggambarkan perusahaan dengan tiga divisi produk (radio konsumen, avionik, dan telepon
seluler), yang masing-masing diatur secara fungsional. Dalam setiap organisasi, fungsi penjualan dan
pemasaran dibagi lagi seperti sebelumnya menjadi unit-unit terpisah yang berfokus pada wilayah
geografis yang berbeda.

GAMBAR 1 Bagan Organisasi untuk Organisasi Fungsional

Manajemen Puncak

Pemasaran Produksi Penelitian dan Keuangan dan

Perkembangan Administrasi

Pasar Radio Konsumen

58
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

GAMBAR 2 Organisasi Fungsional dengan Perluasan Penjualan dan Pemasaran

Manajemen Puncak

Pemasaran Produksi Penelitian dan Keuangan dan

Perkembangan Administrasi

Utara Eropa Asia

Amerika Penjualan dan Pasifik
Penjualan dan Pemasaran Penjualan dan

Pemasaran Pemasaran

Hibrida pada desain dasar ini juga dimungkinkan. Misalnya, Ford Eropa telah mengorganisir untuk
menciptakan sebuah perusahaan penjualan nasional di setiap negara yang terpisah (berfokus pada pasar), tetapi
tetap mempertahankan satu divisi manufaktur besar yang terpusat yang memproduksi mobil dan truk untuk
semua pasar Eropa (spesialisasi fungsional).
Setelah tinjauan singkat tentang kemungkinan desain dalam hal pengelompokan
organisasi—berdasarkan fungsi atau fokus pasar—dan hierarki unit kerja, pertanyaannya

GAMBAR 3 Bagan Organisasi Organisasi Divisi Produk

Manajemen Puncak

Konsumen Avionik Seluler

Radio Produk Telepon
Produk Divisi Divisi Produk
Divisi

Pemasaran Produksi Riset Keuangan

dan dan
Perkembangan Administratif

Eropa Utara Asia

merica Pasifik

59
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

muncul, "Bagaimana manajer memutuskan desain organisasi yang optimal?" Seperti yang diilustrasikan
oleh contoh-contoh ini, ada banyak cara berbeda untuk mengelompokkan orang dan sumber daya.
Namun, ada cara sistematis untuk mengevaluasi pilihan ini.

SPESIALISASI DAN TANGGUNG JAWAB PASAR

Sebagai titik awal dalam analisis kami, ada dua generalisasi tentang desain unit kerja yang benar dalam hampir
semua kasus. Pertama, setiap perusahaan—apa pun strukturnya—bila diambil secara keseluruhanadalah entitas
yang berfokus pada pasar. Misi dan strategi perusahaan berfokus pada penciptaan nilai bagi pelanggan dan
membedakan produk dan layanan di pasar yang ditentukan. Dengan demikian, perusahaan radio konsumen
yang diilustrasikan pada Gambar 1 diatur berdasarkan fungsi, tetapi, pada tingkat perusahaan, semua
aktivitasnya berfokus pada produksi dan penjualan radio kepada konsumen. Sebagai perusahaan total, ini
berfokus pada pasar.
Kedua, juga harus jelas bahwa, pada tingkat organisasi terendah, semua aktivitas dikelompokkan
berdasarkan fungsi untuk memungkinkan spesialisasi. Hal ini berlaku bahkan di perusahaan terbesar.
Misalnya, di pusat perusahaan terdiversifikasi bernilai miliaran dolar, Anda akan menemukan fungsi
khusus untuk produksi, penelitian, akuntansi, dan sebagainya. Dengan demikian, pilihan dasar bagi
manajer berhubungan dengan penataan tingkat organisasi menengah—yaitu antara puncak organisasi
dan bawah. Untuk tingkat menengah ini, kita harus bertanya: kapan manajer memilih untuk
mengelompokkan orang dan sumber daya berdasarkan?proses kerja,dan kapan mereka memilih
pengelompokan berdasarkanfokus pasar?
Setiap pilihan—pengelompokan berdasarkan fungsi atau pengelompokan berdasarkan fokus
pasar—membawa manfaat dan biaya yang berbeda. Manfaat pengelompokan berdasarkan proses kerja
terutama berasal dari manfaat spesialisasi: skala dan cakupan ekonomi dalam produksi, R&D, dan
pemasaran dan distribusi. Ekonomi ini dapat membawa peningkatan efektivitas dan efisiensi yang
tercermin dalam biaya yang lebih rendah dan/atau kualitas yang lebih tinggi.
Manfaat pengelompokan berdasarkan pasar berasal dari peningkatan respons terhadap
pelanggan dan pesaing. Banyak perusahaan produk konsumen seperti Colgate – Palmolive Company
sangat responsif terhadap perubahan kondisi pasar dan dapat meluncurkan produk baru serta
menyesuaikan harga, promosi, dan pengemasan dengan sangat cepat untuk mempertahankan pangsa
pasar. Jika setiap orang dalam suatu unit—terlepas dari fungsinya—hanya berfokus pada satu jenis
produk, satu jenis pelanggan, atau satu wilayah geografis, maka semua energi di unit tersebut dapat
dicurahkan untuk mengumpulkan informasi tentang produk, pelanggan, atau wilayah tersebut. Informasi
ini kemudian dapat digunakan untuk menyebarkan sumber daya dengan cepat dan merespons dengan
cepat terhadap perubahan ancaman dan peluang.
Namun, ada trade-off penting yang harus dilakukan di sini.Sebuah unit dapat menjadi
seefisien mungkin atau seresponsif mungkin—tetapi, sayangnya, tidak keduanya.Kecuali
dalam keadaan sulit dari organisasi matriks, manajer harus memilih salah satu dari yang lain.
3Bagaimana mereka memilih?

Manajer mengelompokkan unit berdasarkan fungsinya ketika manfaat spesialisasi lebih

besar daripada manfaat responsivitas pasar.Jika strategi perusahaan bergantung pada ekonomi

3Pembaca yang tertarik dengan cara kerja organisasi matriks dapat merujuk ke Chris Bartlett dan Robert Simons,

“Asea Brown Boveri,” Boston: Harvard Business School, Case No. 192 – 139, 1992.

60
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

skala dan ruang lingkup—untuk mendorong variabel kinerja penting seperti harga rendah,
kualitas tinggi, R&D padat modal, atau distribusi standar—maka manajer akan memilih
organisasi fungsional. Dengan demikian, perusahaan farmasi besar seperti Merck selalu
diorganisir berdasarkan fungsi untuk memperoleh spesialisasi ekonomi dalam R&D,
produksi, dan pemasaran. Spesialisasi ini sangat penting untuk keberhasilan strategi mereka.
Kami dapat menggeneralisasi dan menerapkan aturan ini ke semua organisasi:Bekerja
dari inti organisasi mana pun ke luar, unit kerja dikelompokkan berdasarkan fungsi selama
manfaat spesialisasi lebih besar daripada manfaat respons pasar.Secara umum, manfaat
spesialisasi lebih besar daripada manfaat umpan balik yang berfokus pada pasar di tingkat
organisasi terendah. Jadi, sebagian besar pabrik diorganisasikan sebagai unit fungsional—
manfaat menyatukan pengetahuan dan sumber daya khusus dalam satu kelompok lebih
besar daripada manfaat berfokus pada kecerdasan pasar dan daya tanggap. Individu dalam
inti organisasi umumnya tidak berinteraksi langsung dengan pelanggan dan pasar.
Sebaliknya, setiap orang di divisi manufaktur dapat memusatkan perhatian penuh mereka
untuk menghasilkan barang dengan kualitas terbaik dengan biaya terendah. Bayangkan apa
yang akan terjadi jika supervisor lini perakitan diminta untuk menghabiskan 50% waktu
mereka untuk bertemu dengan pelanggan dan ilmuwan riset: Manfaat spesialisasi akan
hilang, dan keuntungan potensial dalam respons pelanggan akan sedikit. Sebaliknya, unit
lain lebih cocok untuk tugas berinteraksi dengan pelanggan dan ilmuwan. Pertukaran yang
mendukung kepentingan relatif spesialisasi juga berlaku untuk fungsi staf. Karena manfaat
dari pengetahuan dan pelatihan khusus lebih besar daripada manfaat responsivitas pasar,
unit staf seperti akuntansi, hukum, dan hubungan manusia selalu dikelompokkan
berdasarkan aktivitas kerja.
Namun, pada titik tertentu saat kita bergerak lebih tinggi dalam organisasi mana pun, tuntutan
kekuatan pasar harus menang.Manajer mengelompokkan unit kerja berdasarkan fokus pasar (yaitu,
produk, pelanggan, atau geografi) ketika manfaat responsivitas pasar lebih besar daripada manfaat
spesialisasi.(Untuk alasan ini, keseluruhan perusahaan itu sendiri—organisasi yang berinteraksi dengan
lingkungan persaingannya—selalu merupakan unit yang berfokus pada pasar.) Manfaat pengelompokan
berdasarkan pasar terutama berasal dari peningkatan fokus pada pelanggan dan kemampuan untuk
menciptakan nilai melalui produk dan diferensiasi layanan. Unit yang berfokus pada pasar mencurahkan
seluruh energi mereka untuk menyelaraskan sumber daya internal untuk menanggapi kebutuhan
pelanggan dan mengubah kondisi persaingan. Misalnya, perusahaan makanan di seluruh dunia seperti
Nestlé diatur berdasarkan geografi karena rasa dan persyaratan kemasan untuk produk makanan sangat
berbeda di seluruh dunia. Pengelola bisnis ini harus mampu merespon permintaan pasar lokal. Unit yang
berfokus pada pasar dirancang untuk memindai dan memproses informasi pasar yang kompetitif dengan
cepat—dan untuk bertindak berdasarkan informasi tersebut.

Manfaat dari masing-masing pilihan ini—spesialisasi dan daya tanggap pasar—bukan tanpa biaya
yang sesuai. Biaya ini timbul terutama dari kebutuhan untuk membuat dan menggunakan informasi
untuk koordinasi, kontrol, dan pembelajaran. Untuk unit yang dikelompokkan berdasarkan fungsi,
spesialisasi menciptakan kebutuhan untuk mengintegrasikan proses yang sangat saling bergantung:
prakiraan penjualan harus diintegrasikan dengan rencana produksi; Pengeluaran R&D harus
dikoordinasikan dengan prototipe produksi; program pemasaran harus dikoordinasikan dengan tingkat
persediaan untuk memastikan bahwa lonjakan permintaan dapat ditangani. Secara harfiah ribuan
keputusan dan tindakan sehari-hari harus dikoordinasikan antara fungsional

61
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

unit kerja yang masing-masing berfokus terutama pada pelaksanaan proses kerja khusus mereka
dengan efisiensi maksimum. Dalam bisnis ini, manajer tingkat yang lebih tinggi harus memastikan
bahwa pengukuran kinerja dan sistem kontrol dapat secara efektif mengoordinasikan input dan
output antara unit khusus yang berbeda di dalam setiap bisnis.
Selain itu, dengan fungsi terpisah yang dikelola sebagai unit yang berdiri sendiri, fertilisasi
silang ide dan inovasi dapat terhambat. Kreativitas dan pembelajaran dapat dikorbankan dalam
mengejar efisiensi.
Koordinasi input, output, dan arus informasi dari fungsi independen dicapai terutama
melalui formalrencana operasi dan anggaran.Target kinerja—baik keuangan maupun non-
keuangan—ditetapkan oleh manajer senior untuk menentukan tingkat kinerja yang dapat diterima.
Karena output dari departemen pemasaran, R&D, pengadaan, dan produksi ditransfer secara
internal dan tidak dapat dengan mudah diterjemahkan ke dalam harga pasar yang sesuai, manajer
harus memantau tingkat pengeluaran untuk mendapatkan jaminan bahwa setiap unit fungsional
memberikan nilai sesuai dengan sumber daya yang dikonsumsi. Namun, sistem pemantauan ini
mahal, baik dalam hal biaya pembuatan informasi, maupun dalam perhatian manajemen yang
dikonsumsi untuk memastikan bahwa unit-unit tersebut bekerja secara efektif dalam mendukung
strategi bisnis.
Untuk unit yang dikelompokkan berdasarkan pasar, investasi dalam sistem untuk koordinasi
internal tidak terlalu diperlukan. Standar kinerja dibuat secara alami dengan menjual barang atau jasa ke
pasar (misalnya, pangsa pasar, pertumbuhan pendapatan, margin kotor), sehingga evaluasi kinerja dapat
didasarkan pada pencapaian tingkat keuntungan yang dapat diterima dari aset yang digunakan dalam
menjalankan bisnis. Alih-alih memantau laporan pengeluaran baris demi baris, manajer dapat meninjau
keseluruhan rencana laba dan pencapaiannya untuk meyakinkan diri mereka sendiri bahwa bisnis
tersebut menghasilkan pengembalian yang memadai.
Namun, unit yang berfokus pada pasar membuat pengukuran dan pengendalian kinerja menjadi mahal
dalam dua cara. Pertama, ada kebutuhan kritis untuk mengirimkan intelijen pasar dan informasi praktik terbaik
ke unit lain di dalam perusahaan sehingga mereka dapat belajar darinya. Jika tidak ada kemungkinan untuk
mempelajari atau mentransfer praktik terbaik dari satu unit berbasis pasar ke unit berikutnya, hanya ada sedikit
alasan bagi unit-unit ini untuk berada di perusahaan yang sama. Oleh karena itu, investasi harus dilakukan dalam
mentransfer informasi secara vertikal—ke tingkat manajemen yang lebih tinggi—dan secara horizontal ke unit
organisasi lainnya.
Kedua, sejauh ada aliran produk antara unit-unit yang berfokus pada pasar (yaitu,
output dari satu unit menjadi input bagi unit lain), sistem harga transfer internal harus
dibuat dan dikelola.

AKUNTABILITAS DAN RENTANG KONTROL

Sejauh ini dalam bab ini, kita telah membahas pengaturan organisasi yang digambarkan dalam
bagan organisasi bisnis—bagaimana bagian-bagian itu disatukan untuk membentuk keseluruhan.
Hubungan pelaporan ini diilustrasikan oleh garis-garis padat yang menghubungkan fungsi atau
unit bisnis. Namun, kami belum memperkenalkan bagian terpenting dari struktur organisasi—the
manajeryang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan strategi laba. Bagaimanapun, kita
harus ingat bahwa kita berbicara tentang pengelompokan orang. Oleh karena itu, penting untuk
memahami bahwa garis vertikal yang solid mewakilipertanggungjawaban-

62
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

itymanajer individu—mereka yang memiliki wewenang formal untuk mengarahkan bawahan dalam
aktivitas mereka dan yang pada akhirnya bertanggung jawab atas keberhasilan upaya mereka dalam
menciptakan nilai bagi perusahaan.
Jadi, alih-alih berfokus pada fungsi atau unit bisnis, kita dapat menggambar ulang diagram
ini untuk menunjukkan secara lebih tepat hubungan pelaporan dari masing-masing manajer.
Misalnya, Gambar 4 menunjukkan bahwa direktur regional unit Penjualan dan Pemasaran Eropa
melapor kepada wakil presiden pemasaran, yang selanjutnya melapor kepada presiden
perusahaan.
Tersembunyi di dalam bagan organisasi mana pun adalah tiga "rentang" terkait yang
penting dalam memahami peran pengukuran kinerja dan sistem kontrol. Mereka adalah rentang
kendali, rentang akuntabilitas, dan rentang perhatian. Seperti yang akan kita lihat, pengelompokan
unit (dibahas di bagian sebelumnya), rentang kendali, dan rentang akuntabilitas adalah pengungkit
utama yang memengaruhi rentang perhatian manajer (yaitu, apa yang dia perhatikan).

Rentang Kendali dan Rentang Akuntabilitas

Ketika bagan organisasi digambar berdasarkan hubungan pelaporan manajer individu, garis solid yang
menghubungkan individu menggambarkan:rentang kendaliuntuk setiap manajer dalam bagan
organisasi. Rentang kendali menunjukkan berapa banyak (dan mana) bawahan dan fungsi yang melapor
kepada setiap manajer dalam organisasi. Rentang kendali, pada dasarnya, menggambarkan sumber daya
—dalam hal orang dan unit kerja—secara langsungdi bawah kendali seorang manajer. Rentang kendali
bisa luas, dengan banyak orang dan berbagai sumber daya melapor kepada seorang manajer, atau
sempit, dengan sedikit orang dan rentang sumber daya yang sempit di bawah kendali langsung seorang
manajer (lihat Gambar 5).
Namun, rentang kendali seperti yang ditunjukkan pada bagan organisasi hanyalah bagian dari
cerita. Ini menguraikan hubungan pelaporan—siapabertanggung jawab kepada siapa — tetapi rentang
kendali tidak memberi tahu kamiApamereka bertanggung jawab. Untuk ini, kita membutuhkan yang lain

GAMBAR 4 Bagan Organisasi yang Menunjukkan Akuntabilitas

Manajer Perorangan

Presiden

Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden

Pemasaran Produksi Penelitian dan Keuangan dan
Perkembangan Administrasi

daerah daerah daerah

Direktur Direktur Direktur
Utara Eropa Asia
Amerika Penjualan dan Pasifik
Penjualan dan Pemasaran Penjualan dan

Pemasaran Pemasaran

63
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

GAMBAR 5 Perbandingan Dua Rentang Kontrol Yang Berbeda

Rentang Kontrol yang Sempit Rentang Kontrol yang Luas

konsep-rentang akuntabilitas.Rentang akuntabilitas menggambarkan berbagai ukuran kinerja

yang digunakan untuk mengevaluasi pencapaian seorang manajer.Pada tingkat yang paling dasar,
rentang akuntabilitas mendefinisikan item laporan keuangan yang menjadi tanggung jawab
manajer.4Misalnya, manajer dapat dimintai pertanggungjawaban atas berbagai kombinasi laporan
laba rugi dan neraca bisnis mereka. Beberapa manajer mungkin bertanggung jawab atas
pendapatan saja (manajer penjualan dan pemasaran), untuk biaya saja (manajer pabrik
manufaktur), untuk laba bersih sebelum bunga dan pajak (manajer divisi produk), atau untuk
pengembalian aset (manajer bisnis yang berdiri sendiri yang mengendalikan neracanya sendiri).
Kami sekarang mempertimbangkan dua konfigurasi akuntabilitas keuangan yang paling umum—
pertanggungjawaban pusat biayadanakuntabilitas pusat laba.

Akuntabilitas Pusat BiayaPusat biaya mewakili rentang terkecil akuntabilitas unit kerja yang
ditemui di sebagian besar perusahaan. Manajer pusat biaya hanya bertanggung jawab atas tingkat
pengeluaran unit mereka. Biasanya, manajer pusat biaya diberikan anggaran biaya

Rentang Kontrol di GE

Pada tahun 1981, John Welch mengambil alih General Electric. Lima tahun kemudian, dia telah
mereorganisasi 14 bisnisnya menjadi tiga "lingkaran strategis": manufaktur inti, produk
intensif teknologi, dan layanan. Di bawah kepemimpinan Welch, GE juga mencapai target
tempat pertama atau kedua di hampir semua pasar di seluruh dunia.
Langkah selanjutnya yang lebih sulit adalah merampingkan proses komunikasi dan
pengambilan keputusan perusahaan. Welch pertama-tama membongkar lapisan manajemen
menengah sehingga 14 bisnis terpisah akan melapor langsung kepadanya dan beberapa wakil
ketua. “Lapisan menyembunyikan kelemahan,” klaim Welch. “Lapisan topeng biasa-biasa saja. Saya
sangat yakin bahwa seorang eksekutif yang terlalu terbebani dan kewalahan adalah eksekutif
terbaik karena dia tidak punya waktu untuk ikut campur, berurusan dengan hal-hal sepele,
mengganggu orang.”

Sumber:Nichy, Noel dan Charan, Ram, "Kecepatan, Kesederhanaan, Percaya Diri: Wawancara dengan Jack Welch,"
ulasan Bisnis Harvard(September –Oktober 1989): 112 – 120.

4Konsep
rentang akuntabilitas juga berlaku untuk tujuan nonfinansial dan ukuran kinerja, tetapi kami
menundanya.

64
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

dan diminta untuk memberikan tingkat barang atau jasa yang diinginkan dalam batasan
pengeluaran tersebut. Untuk melakukannya, manajer pusat biaya hanya perlu memantau jalur
pengeluaran tertentu dari laporan laba rugi bisnis mereka. Sebagian besar unit fungsional—ruang
surat, pabrik produksi, lab R&D, atau grup staf audit internal—ditetapkan sebagai pusat biaya.

Akuntabilitas Pusat LabaManajer pusat laba memiliki rentang akuntabilitas yang lebih luas
daripada manajer pusat biaya. Dia tidak hanya bertanggung jawab untuk biaya, tetapi juga untuk
pendapatan dan, seringkali, untuk aset juga. Setiap fungsi atau unit bisnis yang memperhitungkan
pendapatan dan pengeluarannya sendiri pada laporan laba rugi dapat menjadi pusat laba.
Misalnya, fungsi sistem informasi (IS) dapat menjadi pusat laba jika ia membebankan biaya ke unit
lain untuk layanannya, seperti halnya pabrik pemrosesan—selama ia menerima pendapatan untuk
barang dan jasa yang disediakan.
Implikasi penting adalah bahwa manajer pusat laba diminta untuk membuat pertukaranantara
biaya dan pendapatan untuk mencapai tujuan labanya. Sementara manajer pusat biaya hanya perlu fokus
pada meminimalkan biaya (atau memaksimalkan output untuk tingkat input tertentu), manajer pusat laba
dengan rentang akuntabilitas yang lebih luas harus mempertimbangkan dampak tingkat pengeluaran
terhadap pendapatan dan laba. Misalnya, manajer pusat laba mungkin memutuskan untuk meningkatkan
pengeluaran untuk meningkatkan pendapatan (misalnya, dengan meningkatkan iklan).

Meskipun semua manajer pusat laba, menurut definisi, bertanggung jawab atas laporan
laba rugi, rentang akuntabilitas dapat sangat berbeda secara dramatis di berbagai perusahaan dan
pusat laba yang berbeda. Di beberapa pusat laba, manajer hanya bertanggung jawab untuk
mengelola pendapatan, biaya, dan laba bersih. Di sisi lain, manajer juga bertanggung jawab atas
pemanfaatan aset yang efisien seperti yang tercatat di neraca unit mereka. Manajer ini memiliki
rentang akuntabilitas terluas.5Intinya, mereka dimintai pertanggungjawaban untuk
mengoperasikan unit mereka sebagai bisnis yang tidak terpisahkan. Dengan demikian, mereka
tidak hanya harus membuat trade-off antara biaya dan pendapatan, mereka juga harus membuat
trade-off antara biaya aset yang mereka gunakan dan nilai yang diberikan aset tersebut ke bisnis.

RENTANG PERHATIAN
Kami telah memperkenalkan tiga pengungkit desain struktural yang digunakan manajer senior untuk
mengatur bisnis mereka: (1) unit kerja—pengelompokan berdasarkan fungsi atau pasar untuk
mendorong spesialisasi atau respons pasar, (2) rentang kendali—bawahan dan sumber daya di bawah
arahan langsung seorang manajer. pengendalian, dan (3) rentang akuntabilitas—kisaran ukuran kinerja
di mana seorang manajer bertanggung jawab kepada atasan. Sekarang kita siap untuk membuat titik
kritis. Ketiga mekanisme ini digunakan untuk satu tujuan utama: untuk mempengaruhirentang
perhatian.Rentang perhatian mengacu pada domain kegiatan yang berada dalam bidang pandang
manajer.Rentang perhatian mendefinisikan apa yang akan dicoba oleh seorang individu untuk
mengumpulkan informasi dan pengaruhnya. Secara sederhana, itulah yang dipedulikan orang

5Beberapa buku teks mengacu pada akuntabilitas neraca sebagai "pusat investasi" untuk menunjukkan akuntabilitas pengembalian
investasi. Nomenklatur ini jarang ditemukan dalam praktik. Sebaliknya, manajer menggunakan istilah pusat laba seperti yang telah kami
definisikan di atas.

65
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

tentang dan memperhatikan. Manajer harus dapat mempengaruhi rentang perhatian di

semua tingkat organisasi jika mereka ingin sukses dalam mencapai tujuan dan strategi laba
mereka.
Seperti rentang kendali dan rentang akuntabilitas, rentang perhatian bisa sempit atau luas.
Misalnya, seorang manajer pabrik dengan rentang perhatian yang sempit mungkin memiliki sedikit
minat pada bagian bisnis mana pun di luar tembok pabrik. Atau, dia mungkin sangat peduli
dengan tingkat kepuasan pelanggan yang terkait dengan produk yang diproduksi di pabriknya.
Demikian pula, seorang manajer R&D dengan rentang perhatian yang sempit mungkin tidak terlalu
peduli dengan pertumbuhan perusahaan—hanya berfokus pada program penelitian tertentu—
atau, dia mungkin sangat tertarik untuk mengetahui bagaimana permintaan pelanggan cenderung
membentuk tuntutan teknologi. tahun depan.
Rentang perhatian pada dasarnya berbeda dari rentang kendali atau rentang
akuntabilitas. Rentang kendali dan rentang akuntabilitas adalah konsep top-down.
Mereka ditentukan oleh atasan. Bagaimanapun, atasanlah yang menentukan hubungan
pelaporan untuk bawahannya dan dimensi kinerja yang akan dievaluasi oleh bawahan
tersebut. Rentang perhatian, sebaliknya, berasal daridalam seorang manajer individu,
karena semua karyawan dan manajer harus membentuk penilaian mereka sendiri
tentang apa yang mereka yakini penting. Rentang perhatian, bagaimanapun, dapat—
dan harus—dipengaruhi oleh atasan.
Rentang perhatian untuk setiap manajer individu ditentukan oleh tiga pengungkit yang telah
kami perkenalkan sejauh ini: (1) unit kerja di mana manajer itu berada, (2) orang-orang dan fungsi-
fungsi di bawah kendali langsung manajer, dan (3) ukuran kinerja dimana manajer bertanggung
jawab kepada atasan. Mari kita pertimbangkan secara singkat bagaimana setiap tingkat
mempengaruhi rentang perhatian.

Desain Unit KerjaQRentang PerhatianSecara umum, orang memberikan banyak perhatian pada
pekerjaan unit mereka sendiri, tetapi relatif sedikit perhatian pada pekerjaan yang berada di luar
bidang pandang mereka. Seperti yang telah kita diskusikan, unit kerja adalah kelompok orang yang
disatukan untuk berkonsentrasi pada spesialisasi fungsional atau daya tanggap pasar. Orang-
orang di unit bekerja menuju tujuan bersama. Tujuan ini mungkin untuk memperkenalkan
teknologi terbaru dan terbaik untuk produk radio di seluruh dunia (spesialisasi fungsional), untuk
melayani pelanggan pemerintah di Eropa Timur (fokus pasar), atau untuk memproses transaksi
akuntansi untuk seluruh bisnis seefisien mungkin (spesialisasi fungsional). Kehadiran di pameran
dagang, rapat, laporan, dan diskusi lorong semuanya ditentukan oleh jenis pekerjaan dan tujuan
yang ditugaskan ke unit tempat seseorang berada.

Rentang kendaliQRentang PerhatianRentang kendali adalah penentu yang kuat dari berbagai kegiatan
yang ada dalam bidang pandang seorang manajer. Manajer menggunakan sumber daya di bawah
kendali langsung mereka—orang, fungsi, dan unit bisnis—untuk mencapai tujuan bisnis mereka. Mereka
harus berpikir hati-hati tentang bagaimana menyebarkan sumber daya tersebut secara efektif. Untuk
melakukan ini, manajer dipaksa untuk mencurahkan perhatian pada kebutuhan bawahan yang melapor
kepada mereka. Tujuan harus ditetapkan, sumber daya harus dialokasikan, kinerja harus dipantau, dan
kemajuan harus dievaluasi. Kegiatan ini, dan banyak tatap muka

66
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

pertemuan tatap muka, panggilan telepon, dan email yang diperlukan untuk
mendukung hubungan atasan-bawahan, memerlukan banyak perhatian.

Rentang AkuntabilitasQRentang PerhatianRentang perhatian dipengaruhi oleh rentang akuntabilitas

karena satu fakta sederhana: manajer memperhatikan apa yang diukur. Seperti pepatah lama, "Apa yang
diukur, akan dikelola." Jika manajer senior ingin bawahan mencurahkan seluruh energi dan perhatiannya
untuk meningkatkan penjualan, mereka akan membuat manajer tersebut bertanggung jawab hanya
untuk mencapai tujuan pendapatan. Jika manajer senior menginginkan perhatian yang diarahkan pada
pertukaran antara pengeluaran pemasaran dan peningkatan pendapatan, maka seorang manajer akan
dimintai pertanggungjawaban atas laba bersih seperti yang didefinisikan dalam laporan laba rugi. Jika
manajer senior ingin bawahan memfokuskan energi mereka pada penggunaan aset yang paling
produktif, maka ukuran laba atas aset bersih akan digunakan, dengan meminta manajer unit
bertanggung jawab atas kinerja baik pada laporan laba rugi maupun neraca.

Rentang Perhatian dan Desain Organisasi

Membentuk rentang perhatian adalah salah satu tujuan utama dari desain organisasi. Struktur adalah
salah satu alat utama yang digunakan manajer untuk memastikan bahwa orang-orang berkonsentrasi
pada hal yang benar—hari demi hari—karena mereka menghadapi banyak tuntutan yang bersaing untuk
waktu mereka. Rentang perhatian menentukan siapa yang mengkhawatirkan apa. Tujuan dan strategi
laba hanya dapat dicapai jika manajer mampu memotivasi bawahan untuk mencurahkan waktu dan
perhatian yang cukup untuk tugas-tugas kritis. Rentang perhatian—sebagaimana ditentukan oleh tugas
unit kerja, rentang kendali, dan rentang akuntabilitas—merupakan unsur penting dalam formula
kesuksesan.
Rentang perhatian adalah inti dari konsep sentralisasi dan desentralisasi. SEBUAH
organisasi terpusatdirancang sedemikian rupa sehingga manajer unit memiliki rentang
perhatian yang sempit. Mengapa? Dalam organisasi terpusat, manajer senior ingin
memastikan bahwa bawahan tidak terganggu oleh informasi dan peristiwa yang dapat
menarik perhatian mereka dari memaksimalkan efisiensi melalui spesialisasi. Unit biasanya
dikelompokkan berdasarkan spesialisasi fungsional, dan manajer unit bertanggung jawab
untuk bagian sempit dari laporan laba rugi seperti yang didefinisikan oleh tanggung jawab
pusat biaya mereka. Koordinasi fungsi individu dan kegiatan bisnis dicadangkan untuk
manajer tingkat yang lebih tinggi. Jadi, dalam organisasi yang tersentralisasi, akuntabilitas
untuk trade-off antara akun laporan laba rugi dan neraca terletak di bagian atas organisasi,
di mana fungsi individu berkumpul untuk membentuk pusat laba.
Organisasi yang terdesentralisasi,sebaliknya, dirancang sedemikian rupa sehingga
manajer memiliki rentang perhatian yang luas. Organisasi yang terdesentralisasi sangat penting
ketika strategi bisnis menuntut respons yang cepat dan gesit terhadap pelanggan dan pasar.
Dalam organisasi yang terdesentralisasi, unit bisnis berbasis pasar, dengan karyawan unit
berinteraksi langsung dengan pelanggan dan pasar. Akuntabilitas untuk trade-off antara laporan
laba rugi utama dan akun neraca didelegasikan rendah dalam organisasi. Manajer unit tingkat
rendah menjalankan pusat laba. Mereka membuat trade-off untuk memaksimalkan tujuan
bersaing di beragam kegiatan. Rentang kendali juga luas, dengan banyak individu dan basis
sumber daya yang luas melapor kepada manajer individu.

67
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

RINGKASAN BAB
Manajer harus memutuskan bagaimana mengatur bisnis mereka untuk mencapai tujuan dan
strategi laba. Berfungsinya suatu organisasi tergantung pada pekerjaan dan arus informasi. Desain
unit kerja, rentang kendali, dan rentang akuntabilitas adalah alat struktural utama untuk
mempengaruhi dan mengarahkan perhatian organisasi untuk memastikan bahwa setiap orang
bekerja menuju tujuan bersama.
Namun, struktur organisasi—seperti yang dibahas dalam bab ini—adalah konsep statis
sampai kami memperkenalkan arus informasi yang diperlukan untuk mendukung alur kerja dan
akuntabilitas. Informasi tentang rencana, tujuan, dan hasil harus dibuat dan ditransmisikan.
Informasi tentang pelanggan, pasar, pesaing, dan praktik terbaik harus dikumpulkan, disimpan,
dan disebarluaskan. Di atas segalanya, manajer harus memastikan saluran informasi yang
konsisten dan andal untuk memungkinkan semua orang dalam bisnis bekerja sama dan belajar
bersama saat mereka berusaha mencapai tujuan bisnis bersama.

BACAAN LEBIH LANJUT

1. Baiman, S., Larcker, DF, dan Rajan,
MV 1995. Desain organisasi untuk
unit bisnis.Jurnal Riset Akuntansi
33 (2): 205 – 29.
2. Chandler, AD, Jr. 1962.Strategi dan
struktur: Bab dalam sejarah
perusahaan industri Amerika.
Cambridge, Mass.: MIT Press.
3. Bruns, WJ, dan JH Waterhouse. 1975.
Pengendalian anggaran dan
struktur organisasi.Jurnal Riset
Akuntansi13:177 – 203.
4. Bruns, WJ, Jr., dan SM McKinnon.
1993. Informasi dan manajer:
Sebuah studi lapangan.Jurnal Riset
Akuntansi Manajemen5: 84 – 89.
5. Chappe, ED, dan LR Sayles. 1961.
Ukuran manajemen. New York:
Macmillan.
6. Cyert, RM, dan JG March. 1963.
Sebuah teori perilaku perusahaan.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice –Hall.
7. Galbraith, J. 1973.Merancang
organisasi yang kompleks.Membaca,
Mass.: Addison-Wesley.
8. Gordon, LA, dan VK Narayanan. 1984.
Sistem akuntansi manajemen
tems, ketidakpastian lingkungan yang
dirasakan dan struktur organisasi:
Sebuah penyelidikan empiris.Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat9 (1): 33 – 47.
9. Lawrence, PR, dan JW Lorsch. 1969.
Organisasi dan lingkungan.
Homewood, Sakit.: Irwin.
10. Maret, JG, ed. 1988.Keputusan dan
organisasi.New York: Basil
Blackwell.
11. March, JG, dan HA Simon. 1958.
Organisasi.New York: Wiley.
12. Miles, RE, dan CC Salju. 1978.
Strategi, struktur, dan proses
organisasi.New York: McGraw-Hill.
13. Mintzberg, H. 1979.Penataan
organisasi.Englewood Cliffs, NJ:
Prentice –Hall.
14. Nadler, DA, dan ML Tushman. 1997.
Bersaing dengan desain.New York:
Pers Universitas Oxford.
15. Ouchi, WG 1977. Hubungan antara
struktur organisasi dan pengendalian
organisasi.Triwulanan Ilmu
Administrasi22: 95 – 113.

68
 PENGORGANISASIAN UNTUK KINERJA

16. Perrow, C. 1986.Organisasi: Sebuah 18. Vancil, RF 1979.Desentralisasi: Ambiguitas

esai kritis.edisi ke-3 New York: Rumah manajemen berdasarkan desain.
Acak. Homewood, III.: Dow Jones-Irwin.
17. Thompson, J. 1967.Organisasi dalam
tindakan.New York: McGraw-Hill.

69