Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Tang dewei - bayangkanchina/AP Images

3
Sumber daya manusia
Strategi Manajemen
dan Kinerja
 TUJUAN PEMBELAJARAN
Perusahaan

Setelah Anda selesai mempelajari bab ini, Anda Tujuan strategis

seharusnya dapat:

3-1 Membericontoh masing-masing dari tujuh

langkah dalam proses manajemen strategis.

3-2
Kompetensi Pegawai
Daftardengan contoh jenis strategi
dan Perilaku yang Diperlukan
utama. bagi Perusahaan untuk

3-3
Mencapai Tujuan Strategis Ini
Mendefinisikanmanajemen sumber daya manusia yang

strategis, dan berikan contoh manajemen sumber daya

manusia strategis dalam praktiknya.

3-4
a
TeGSCaAyNDLeGAa
STRA NaSR
Memberisetidaknya lima contoh metrik SDM. aeNT ku
ya
HNyai
M
E

Re PaAkCue
3-5
HaNaSyia u
aeim

CRk MeNT
Memberilima contoh apa yang dapat dilakukan

aeu

SaTM
EMPaHkk

amyeaNT
ReaAkTSu
pengusaha untuk memiliki sistem berkinerja tinggi.

u AND
Kebijakan dan Praktik SDM

3-6
Diperlukan untuk Menghasilkan
Menjelaskanbagaimana Anda merancang program
Kompetensi Pegawai
untuk meningkatkan keterlibatan karyawan.
dan Perilaku

De RASa
ia
aNay

aey y
T
TSH a
NSNHkPauM
SA aGyA i eNT
PieN

W
a
Ha
M aND
C
Ketika Ritz-Carlton Company mengambil alih pengelolaan

Hotel Portman di Shanghai, Tiongkok, hotel tersebut telah

memiliki reputasi yang baik di kalangan pelancong bisnis. Namun,

DIMANA KITA SEKARANG . . .
banyak hotel mewah yang dibuka di sana. Agar tetap kompetitif, Bagian berikutnya dari buku ini, Bagian 2, membahas

manajer baru Portman memutuskan untuk mengubah posisi hotel seluk-beluk manajemen sumber daya manusia,

termasuk aktivitas seperti menganalisis pekerjaan dan

dengan strategi baru, yang menekankan layanan pelanggan yang
merekrut serta menyeleksi karyawan. Idealnya, aktivitas
luar biasa. Namun mereka tahu bahwa meningkatkan layanan seperti ini harus menghasilkan perilaku dan kompetensi

memerlukan perilaku karyawan yang baru, sehingga diperlukan karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai

tujuan strategisnya. Oleh karena itu, tujuan utama bab

kebijakan dan praktik seleksi, pelatihan, dan pembayaran yang
ini adalah untuk menjelaskan bagaimana manajer
baru. Kami akan melihat apa yang mereka lakukan. merumuskan strategi sumber daya manusia untuk

perusahaan mereka. Kami akan membahasnyaProses

Manajemen Strategis, Jenis Strategi, Manajemen

Sumber Daya Manusia Strategis, Metrik dan

Benchmarking SDM, Sistem Kerja Berkinerja Tinggi,Dan

Keterlibatan Karyawan. Pada bab berikut, kita akan

membahas cara menganalisis pekerjaan dan merekrut

karyawan.

70
 BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 71

TUJUAN BELAJAR 3-1 Proses Manajemen Strategis

Membericontoh masing-masing Pengusaha tidak dapat dengan cerdas merancang kebijakan dan praktik sumber daya manusia
dari tujuh langkah dalam proses
mereka tanpa memahami peran kebijakan dan praktik tersebut dalam mencapai tujuan strategis
manajemen strategis.
perusahaan mereka. Dalam bab ini, kita melihat bagaimana manajer merancang rencana strategis
dan sumber daya manusia, dan bagaimana mereka mengevaluasi hasil rencana mereka. Kita mulai
dengan gambaran umum proses perencanaan manajemen dasar.

Proses Perencanaan Manajemen

Proses perencanaan manajemen dasar terdiri dari lima langkah: menetapkan tujuan, membuat
perkiraan perencanaan dasar, meninjau tindakan alternatif, mengevaluasi opsi mana yang
terbaik, dan kemudian memilih dan menerapkan rencana Anda. Arencana menunjukkan arah
tindakan untuk mencapai tujuan dari posisi Anda saat ini.Perencanaan selalu “mengarah pada
tujuan” (seperti, “menggandakan pendapatan penjualan menjadi $16 juta pada tahun fiskal
2020”).
Di perusahaan, merupakan hal yang lazim untuk memandang tujuan dari puncak perusahaan
hingga karyawan garis depan sebagai sebuah rantai atauhierarki tujuan. Gambar 3-1
mengilustrasikan hal ini. Di posisi teratas, presiden menetapkan tujuan jangka panjang atau
“strategis” (seperti “menggandakan pendapatan penjualan menjadi $16 juta pada tahun fiskal 2020”).
Wakil presidennya kemudian menetapkan tujuan untuk unit mereka yang berasal dari, dan masuk
akal dalam mencapai tujuan presiden (lihat Gambar 3-1). Kemudian bawahan mereka menetapkan
W LE tujuan, dan seterusnya.1
AI
K NH

DG

Kebijakan dan prosedurmemberikan panduan sehari-hari yang dibutuhkan karyawan untuk

E

melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang konsisten dengan rencana dan tujuan perusahaan.
B A SE
Kebijakan menetapkan pedoman luas yang menggambarkan bagaimana karyawan harus bertindak.
Misalnya, “Adalah kebijakan perusahaan ini untuk mematuhi semua undang-undang, peraturan, dan
prinsip perilaku etis.”Prosedurjelaskan apa yang harus dilakukan jika situasi tertentu muncul.
Misalnya:

Setiap karyawan yang meyakini kebijakan ini telah dilanggar harus melaporkan keyakinan tersebut
kepada atasan langsung karyawan tersebut. Jika hal tersebut tidak dapat dilakukan, karyawan
tersebut harus mengajukan laporan tertulis kepada Direktur Sumber Daya Manusia. Tidak boleh ada
pembalasan dalam bentuk apa pun.2

Pengusaha menulis kebijakan dan prosedurnya sendiri, atau mengadaptasi kebijakan dan prosedur dari sumber yang
ada (atau keduanya). Misalnya, sebagian besar perusahaan memiliki manual karyawan yang mencantumkan

Presiden
“Penjualan ganda
pendapatan menjadi $16

juta dalam tahun fiskal

2020”

Wakil Presiden dari Wakil Presiden dari

Wakil Presiden dari
Penjualan Produksi
Sumber daya manusia
“Penjualan ganda masuk “Tambahkan satu yang baru
“Tambahkan, latih 6
Timur, Barat, dan jalur produksi di
tenaga penjualan”
wilayah selatan” tanaman"

Manager Penjualan, Manager Penjualan, Manager Penjualan, Perekrutan Manajer pelatihan

Wilayah Selatan Wilayah Timur Wilayah Barat Pengelola “Latih 6 baru
“Pekerjakan 4 orang baru “Penjualan tiga kali lipat ke “Pindahkan 6 Nevada “Identifikasi dan tarik tenaga penjualan dan

tenaga penjualan, tambahkan 18 pemerintah tenaga penjualan ke 20 penjualan bagus latih kembali semua orang lain di dalamnya

pelanggan” agensi” pasar Kalifornia” kandidat” 4 bulan"

GAMBAR 3-1Contoh Diagram Hirarki Sasaran Perusahaan

72 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN

kebijakan dan prosedur sumber daya manusia perusahaan. Pencarian online untuk manual
kebijakan SDM yang dikemas akan menghasilkan pilihan (misalnya kunjungi
www.bizmanualz.com/, lalu klik Manual Kebijakan dan Prosedur HR).3
W LE

AI
K NH

DG
Apa Itu Perencanaan Strategis?

E
B A SE Menetapkan tujuan perusahaan biasanya dimulai dari atas, dengan merumuskan rencana strategis
perusahaan secara keseluruhan. Arencana Strategisadalah rencana keseluruhan perusahaan mengenai
rencana Strategis bagaimana perusahaan akan mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman
Rencana perusahaan tentang bagaimana eksternal untuk mempertahankan posisi kompetitif. Perencana strategis bertanya, “Di manakah posisi kita
mencocokkan kekuatan dan kelemahan sekarang sebagai sebuah bisnis, dan di mana kita ingin berada?” Dia kemudian merumuskan rencana
internalnya dengan peluang dan ancaman strategis untuk membantu memandu perusahaan mencapai titik akhir yang diinginkan.4Ketika Walmart
eksternal untuk mempertahankan
membeli Jet.com untuk berekspansi secara online, dan WeWork mulai menyewakan seluruh fasilitas kepada
keunggulan kompetitif.
perusahaan seperti IBM, mereka terlibat dalam perencanaan strategis.

strategi Astrategiadalah suatu tindakan. Baik PepsiCo maupun Coca-Cola menghadapi masalah mendasar yang
Suatu tindakan yang dapat dilakukan perusahaan
sama—orang-orang mengurangi konsumsi minuman bergula. Namun, mereka masing-masing memilih
untuk mencapai tujuan strategisnya. strategi berbeda untuk menghadapi hal ini. PepsiCoterdiversifikasidengan menjual lebih banyak makanan
seperti keripik. Coca-Colapekatpada minuman manis, dan meningkatkan iklan untuk (semoga) meningkatkan
penjualan Coke.5
manajemen strategis Akhirnya,manajemen strategisadalah proses mengidentifikasi dan
Proses mengidentifikasi dan melaksanakan rencana strategis organisasi dengan mencocokkan kemampuan
melaksanakan rencana strategis perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan tuntutan lingkungannya (misalnya
organisasi dengan mencocokkan pesaing, pelanggan, dan pemasok).
kemampuan perusahaan dengan
tuntutan lingkungannya.
Proses Manajemen Strategis
Gambar 3-2 merangkum proses manajemen strategis. Tujuh langkahnya meliputi (1) bertanya,
“Bisnis apa yang kita jalani sekarang?”; (2) mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman internal dan eksternal perusahaan; (3) merumuskan arah bisnis baru; (4) memutuskan
tujuan strategis; dan (5) memilih strategi atau tindakan tertentu. Langkah (6) dan (7) adalah
mengimplementasikan dan kemudian mengevaluasi rencana strategis.
Proses manajemen strategis dimulai (langkah 1) dengan menanyakan, “Bisnis apa yang kita
jalani?” Di sini manajer mendefinisikan bisnis perusahaan saat ini. Secara khusus, “Produk apa
yang kami jual, di mana kami menjualnya, dan apa perbedaan produk atau layanan kami
dengan pesaing kami?” Misalnya, Perusahaan Coca-Cola sebagian besar menjual minuman
manis seperti Coke dan Sprite, sedangkan PepsiCo menjual minuman tetapi juga makanan
W LE seperti Quaker Oats dan keripik Frito.
AI
K NH

DG

Langkah kedua adalah bertanya, “Apakah kita berada dalam bisnis yang tepatmengingat kekuatan dan
E

kelemahan kita serta tantangan yang kita hadapi?” Untuk menjawab hal ini, manajer “mengaudit” atau
B A SE
mempelajari lingkungan perusahaan serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Itulembar kerja
pemindaian lingkunganpada Gambar 3-3 adalah panduan untuk mengumpulkan informasi

Langkah 1: Langkah 2: Langkah 3: Langkah 4: Langkah 5: Langkah 6: Langkah 7:

Itu tidak Melakukan Merumuskan a Menerjemahkan Merumuskan Melaksanakan Evaluasi

saat ini luar baru itu strategi untuk itu pertunjukan
bisnis Dan arah misi mencapai strategi
intern menjadi strategis strategis
audit sasaran sasaran

Strategis Strategis
Perencanaan strategis
Eksekusi Evaluasi

GAMBAR 3-2Proses Manajemen Strategis

GAMBAR 3-3Lembar kerja
untuk Lingkungan Tren Ekonomi
Memindai (seperti resesi, inflasi, lapangan kerja, kebijakan moneter)

Tren Kompetitif dan Pasar

(seperti tren pasar/pelanggan, masuk/keluarnya pesaing, produk baru dari pesaing)

Tren Politik
(seperti legislasi dan regulasi/deregulasi)

Tren Teknologi
(seperti pengenalan teknologi produksi/distribusi baru, tingkat keusangan produk, tren
ketersediaan pasokan dan bahan mentah)

Tren Sosial
(seperti tren demografi, mobilitas, pendidikan, nilai-nilai yang berkembang)

Tren Geografis
(seperti pembukaan/penutupan pasar baru, faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan lokasi pabrik/fasilitas
kantor saat ini)

tentang lingkungan perusahaan. Seperti yang Anda lihat, hal ini mencakup tren ekonomi,
persaingan, dan politik yang mungkin memengaruhi perusahaan. Itugrafik SWOTpada Gambar
3-4 banyak digunakan. Manajer menggunakannya untuk mengumpulkan dan mengatur
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Audit ini mungkin juga mencakup
analisis faktor-faktor yang disebut PEST. Hal ini mencakup faktor-faktor politik seperti peraturan
pemerintah dan undang-undang ketenagakerjaan; Faktor ekonomi termasuk pengangguran
dan pertumbuhan ekonomi; Faktor sosial seperti perubahan demografi dan tren kesadaran
kesehatan; dan Faktor teknologi seperti media sosial, digitalisasi, dan kendaraan tanpa
pengemudi. Bagaimanapun, tujuan manajer adalah menciptakan rencana strategis yang masuk
akal dalam kaitannya dengan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan.

Selanjutnya, berdasarkan analisis ini (dengan kata lain, analisis pemindaian lingkungan, SWOT, dan
PEST), tugas pada langkah 3 adalah memutuskanapa yang seharusnya menjadi bisnis baru kita, dalam hal
apa yang kami jual, di mana kami akan menjualnya, dan perbedaan produk atau layanan kami
74 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN
GAMBAR 3-4Matriks SWOT,
dengan Contoh Umum
pernyataan visi
Pernyataan umum mengenai arah
tujuan perusahaan; hal ini
menunjukkan, secara luas, “kita ingin
menjadi apa.”
pernyataan misi
Meringkas jawaban atas pertanyaan,
“Bisnis apa yang kita geluti?”
TUJUAN BELAJAR 3-2
Daftardengan contoh jenis
strategi utama.
strategi tingkat perusahaan
Jenis strategi yang mengidentifikasi
portofolio bisnis yang secara total
membentuk perusahaan dan cara bisnis-
bisnis tersebut berhubungan satu sama
lain.
Kekuatan Potensial Peluang Potensial
• Kepemimpinan pasar • Pasar luar negeri yang baru
• Penelitian dan pengembangan yang kuat • Gagalnya hambatan perdagangan
• Produk berkualitas tinggi • Pesaing gagal
• Keuntungan biaya • Diversifikasi
• Paten • Perekonomian kembali pulih
Potensi Kelemahan Potensi Ancaman
• Persediaan dalam jumlah besar • Kejenuhan pasar
• Kelebihan kapasitas pasar • Ancaman pengambilalihan
• Pergantian manajemen • Persaingan asing yang berbiaya rendah
• Citra pasar yang lemah • Pertumbuhan pasar yang lebih lambat
• Kurangnya kedalaman pengelolaan • Meningkatnya peraturan pemerintah
produk dan layanan pesaing? Beberapa manajer mengungkapkan inti dari bisnis baru mereka
dengan apernyataan visi. Apernyataan visimerupakan pernyataan umum mengenai arah
tujuan perusahaan; hal ini menunjukkan, secara luas, “kita ingin menjadi apa.”6Misalnya, visi
PepsiCo adalah mengejar kinerja dalam kerangka tujuan yang bertanggung jawab secara sosial.
Oleh karena itu, CEO PepsiCo Indra Nooyi dan para eksekutifnya memilih bisnis mana yang akan
dijalankan berdasarkan visi tersebut yang fokus pada keberlanjutan manusia, kelestarian
lingkungan, dan keberlanjutan bakat.7Misalnya, visi tersebut mendorong PepsiCo untuk
menambahkan Quaker Oats dan Gatorade yang sehat ke dalam jajaran produknya.
Sedangkan pernyataan visi menggambarkan secara luas apa yang seharusnya menjadi
bisnis, perusahaanpernyataan misimerangkum apa tugas utama perusahaan saat ini.
Beberapa tahun yang lalu, Ford mengadopsi pernyataan misi Ford yang kuat selama beberapa
tahun—menjadikan “Pekerjaan Berkualitas”.
Bagaimanapun, langkah selanjutnya (langkah 4) adalah menerjemahkan arah baru yang
diinginkantujuan strategis. Di Ford, misalnya, apa sebenarnya arti “Pekerjaan Berkualitas” bagi setiap
departemen dalam kaitannya dengan cara mereka meningkatkan kualitas? Jawabannya dituangkan
dalam sasaran seperti “tidak lebih dari 1 cacat awal per 10.000 mobil.”
Selanjutnya, (langkah 5) pengelolamemilih strategi—tindakan-tindakan—yang akan memungkinkan
perusahaan mencapai tujuan strategisnya. Misalnya, bagaimana Ford dapat mencapai targetnya yaitu tidak
lebih dari 1 cacat awal per 10.000 mobil? Mungkin membuka dua pabrik baru yang berteknologi tinggi, dan
menerapkan prosedur seleksi, pelatihan, dan penilaian kinerja karyawan yang baru dan ketat.
Langkah 6,eksekusi strategi,berarti menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Ini berarti
mempekerjakan (atau memecat) orang, membangun (atau menutup) pabrik, dan menambah (atau
menghilangkan) produk dan lini produk.
Terakhir, pada langkah 7, manajermengevaluasihasil perencanaan dan
pelaksanaannya. Segalanya tidak selalu berjalan sesuai rencana. Semua manajer harus
secara berkala menilai kemajuan keputusan strategis mereka.
Jenis Strategi
Dalam praktiknya, manajer terlibat dalam tiga jenis atau tingkat perencanaan strategis,tingkat
perusahaanperencanaan strategis,unit bisnis(ataukompetitif) perencanaan strategis, danfungsional
(ataudepartemen) perencanaan strategis (lihat Gambar 3-5).
Strategi perusahaan
Untuk bisnis apa pun, strategi perusahaan menjawab pertanyaan, “Bisnis apa yang akan
kita jalani?” Secara khusus,strategi tingkat perusahaanmengidentifikasi portofolio bisnis
yang, secara total, membentuk perusahaan dan bagaimana bisnis ini berhubungan satu
sama lain. Misalnya dengan akonsentrasi(bisnis tunggal) strategi perusahaan,
 BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 75

Tingkat Perusahaan

Strategi
“Bisnis apa
apakah kita ikut?”

Bisnis 1/ Bisnis 2/ Bisnis 3/

Strategi Kompetitif Strategi Kompetitif Strategi Kompetitif
“Bagaimana kita bersaing?” “Bagaimana kita bersaing?” “Bagaimana kita bersaing?”

Bisnis 1 Fungsional Bisnis 1 Fungsional Bisnis 1 Fungsional

Strategi Strategi Strategi
Departemen penjualan Departemen produksi Departemen Sumber Daya Manusia

“Bagaimana kita mendukung “Bagaimana kita mendukung “Bagaimana kita mendukung

bisnis yang kompetitif bisnis yang kompetitif bisnis yang kompetitif
strategi?" strategi?" strategi?"

GAMBAR 3-5Jenis Strategi di Setiap Tingkat Perusahaan

perusahaan menawarkan satu produk atau lini produk, biasanya dalam satu pasar. Perusahaan WD-40
adalah salah satu contohnya. Dengan satu pelumas semprot, cakupan produknya sempit. A
diversifikasistrategi korporat berarti perusahaan akan melakukan ekspansi dengan menambah lini
produk baru. Di sini cakupan produknya lebih luas. PepsiCo terdiversifikasi. Oleh karena itu, PepsiCo
menambahkan keripik Frito-Lay dan Quaker Oats ke dalam bisnis minumannya, dan baik Google
(dengan divisi Waymo) maupun Apple beralih ke bisnis mobil tanpa pengemudi.8
Aintegrasi vertikalStrategi berarti perusahaan melakukan ekspansi dengan, mungkin,
memproduksi bahan mentahnya sendiri, atau menjual produknya secara langsung. Maka, Apple
membuka toko Apple sendiri. Dengankonsolidasistrategi, perusahaan mengurangi ukurannya.
Denganperluasan geografis, perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar teritorial baru, misalnya
dengan membawa bisnisnya ke luar negeri.

strategi kompetitif
Sebuah strategi yang mengidentifikasi
bagaimana membangun dan memperkuat
posisi kompetitif bisnis jangka panjang di
pasar.
keunggulan kompetitif
Faktor apa pun yang memungkinkan
organisasi membedakan produk atau
layanannya dari pesaingnya untuk
meningkatkan pangsa pasar.
Strategi Kompetitif
Setelah manajer memutuskan bisnis apa yang akan dijalankan, setiap bisnis memerlukan
landasan untuk bersaing. Misalnya, di dalam PepsiCo, setiap bisnisnya (seperti Pepsi dan
Frito-Lay) harus memiliki astrategi tingkat bisnis/kompetitif(sekali lagi, lihat Gambar 3-5).
Itustrategi kompetitifmengidentifikasi bagaimana membangun dan memperkuat posisi
kompetitif bisnis di pasar.9Hal ini menjawab pertanyaan, misalnya, Bagaimana seharusnya
Pizza Hut bersaing dengan Papa John's? atau Bagaimana Walmart bersaing dengan Target?
Manajer membangun strategi kompetitif mereka berdasarkan keunggulan kompetitif bisnis
mereka.Keunggulan kompetitifberarti segala faktor yang memungkinkan suatu perusahaan
membedakan produk atau jasanya dari produk atau jasa pesaingnya untuk meningkatkan
pangsa pasar. Coca-Cola memiliki “formula rahasia” yang menunjukkan cara membuat minuman
terkenalnya. Namun keunggulan kompetitif tidak harus nyata. Misalnya, berikut adalah cara
mantan wakil presiden sumber daya manusia di fasilitas Toyota Motor Manufacturing di
Georgetown, Kentucky, menggambarkan pentingnya sumber daya manusia sebagai keunggulan
kompetitif:

Orang-orang berada di balik kesuksesan kami. Mesin tidak mempunyai ide-ide baru, memecahkan
masalah, atau menangkap peluang. Hanya orang-orang yang terlibat dalam pemikiran yang dapat
membuat perbedaan. . . . Setiap pabrik mobil di Amerika pada dasarnya mempunyai mesin yang
sama. Namun cara orang dimanfaatkan dan dilibatkan sangat bervariasi dari satu perusahaan ke
perusahaan lainnya. Tenaga kerja memberi perusahaan mana pun keunggulan kompetitifnya.10
76 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN
strategi fungsional
Strategi yang mengidentifikasi aktivitas
luas yang akan dilakukan setiap
departemen untuk membantu bisnis
mencapai tujuan kompetitifnya.
W LE
AI
K NH
DG
E
B A SE
TUJUAN BELAJAR 3-3
Mendefinisikanmanusia yang strategis
pengelolaan sumber daya, dan berikan
contoh manajemen sumber daya
manusia strategis dalam praktiknya.
manajemen sumber daya
manusia yang strategis
Merumuskan dan melaksanakan kebijakan
dan praktik sumber daya manusia yang
menghasilkan kompetensi dan perilaku
karyawan yang dibutuhkan perusahaan
untuk mencapai tujuan strategisnya.
Manajer biasanya mengadopsi satu atau lebih dari tiga strategi kompetitif standar, yaitu
kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus—untuk mencapai keunggulan kompetitif.Kepemimpinan
biayaberarti menjadi pemimpin berbiaya rendah dalam suatu industri; Walmart adalah contohnya.
Dengandiferensiasi,perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi yang
dihargai secara luas oleh pembeli.11Oleh karena itu, Volvo menekankan keselamatan mobilnya, dan
Artisan Pizza menekankan bahan-bahan segar.Fokusmengukir ceruk pasar. Jadi Jopwell.com adalah
“Platform kemajuan karir terkemuka untuk pelajar dan profesional kulit hitam, Latin, dan penduduk
asli Amerika.”12
Strategi Fungsional
Setiap departemen harus beroperasi dalam kerangka strategi kompetitif bisnisnya.Strategi fungsional
mengidentifikasi apa yang harus dilakukan setiap departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan
strategisnya. Jadi, misalnya, agar P&G menjadikan produk perawatan kulit Olay sebagai merek papan atas,
departemen pengembangan produk, produksi, pemasaran, penjualan, dan sumber daya manusianya harus
terlibat dalam aktivitas yang konsisten dengan misi kualitas tinggi unit ini.13Produk inferior, kemasan
murahan, atau tenaga penjualan yang ceroboh tidak akan berhasil.
Peran Manajer dalam Perencanaan Strategis
Merancang rencana strategis perusahaan secara keseluruhan adalah tanggung jawab manajemen puncak.
Namun, hanya sedikit eksekutif puncak yang merumuskan rencana strategis tanpa masukan dari manajer
tingkat bawah. Tidak ada orang yang mengetahui lebih banyak tentang tekanan persaingan perusahaan,
tren produk dan industri, serta kemampuan karyawan selain manajer departemen perusahaan.
Misalnya, manajer sumber daya manusia berada dalam posisi yang baik untuk memberikan
“intelijen kompetitif”—informasi tentang pesaing. Rincian mengenai rencana insentif pesaing,
survei opini karyawan tentang keluhan pelanggan, dan informasi tentang undang-undang yang
tertunda seperti undang-undang ketenagakerjaan adalah contohnya. Manajer sumber daya
manusia juga harus menjadi ahli informasi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan
perusahaan mereka.
Dalam praktiknya, merancang rencana strategis perusahaan secara keseluruhan melibatkan diskusi
yang sering dilakukan antara manajer tingkat atas dan bawah. Manajer puncak kemudian menggunakan
informasi ini untuk menyusun rencana strategis mereka.
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Manajer puncak perusahaan memilih strategi perusahaan secara keseluruhan, dan kemudian memilih
strategi kompetitif untuk setiap bisnis perusahaan. Kemudian manajer departemen dalam masing-
masing bisnis merumuskan strategi fungsional untuk departemen mereka. Tujuan mereka haruslah
memiliki strategi fungsional yang akan mendukung strategi kompetitif dan tujuan strategis
perusahaan secara keseluruhan. Departemen pemasaran akan memiliki strategi pemasaran.
Departemen produksi akan memiliki strategi produksi. Departemen manajemen sumber daya
manusia (“SDM”) akan melakukannyastrategi manajemen sumber daya manusia.
HR beraksi di Hotel ParisDimulai sebagai sebuah hotel tunggal di pinggiran kota Paris pada tahun 1995, Hotel Paris kini
menjadi jaringan sembilan hotel, dengan dua di Perancis, masing-masing satu di London dan Roma, dan lainnya di New York,
Miami, Washington, Chicago, dan Los Angeles . Untuk melihat bagaimana manajer menggunakan manajemen sumber daya
manusia strategis untuk meningkatkan kinerja, lihat Kasus Hotel Paris di halaman 92–93 dan jawab pertanyaannya.
Apa Itu Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis?
Kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusia setiap perusahaan harus masuk akal dalam
kaitannya dengan tujuan strategis perusahaan. Misalnya, hotel kelas atas seperti Shanghai Portman
akan memiliki kebijakan seleksi, pelatihan, dan pembayaran karyawan yang berbeda dibandingkan
dengan motel kecil di pinggir jalan karena pelanggan Shanghai mengharapkan layanan yang luar
biasa.Manajemen sumber daya manusia yang strategisberarti merumuskan dan melaksanakan
kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan
yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Fitur Konteks Strategis berikut
menggambarkan hal ini.
 BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 77

- MENINGKATKAN KINERJA:KONTEKS STRATEGIS

Hotel Ritz-Carlton Portman Shanghai
Ketika Perusahaan Ritz-Carlton mengambil alih pengelolaan Hotel Portman di Shanghai, Tiongkok, manajemen baru meninjau
kekuatan dan kelemahan Portman serta pesaing lokalnya yang berkembang pesat. Mereka memutuskan bahwa untuk bersaing,
mereka harus meningkatkan tingkat pelayanan hotel. Untuk mencapai hal tersebut berarti merumuskan rencana manajemen
sumber daya manusia baru untuk merekrut, melatih, dan memberi penghargaan kepada karyawan hotel. Hal ini berarti
menerapkan strategi sumber daya manusia baru untuk Hotel Portman, yang bertujuan untuk meningkatkan layanan pelanggan.
Strategi SDM mereka melibatkan pengambilan langkah-langkah berikut:

● ●Secara strategis, mereka menetapkan tujuan untuk menjadikan Shanghai Portman luar biasa dengan menawarkan layanan pelanggan
yang unggul.
● ●Untuk mencapai hal ini, karyawan Shanghai Portman harus mengadakan pameran baruketerampilan dan perilaku,
misalnya, dalam hal cara mereka memperlakukan dan menanggapi tamu.
● ●Untuk menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan tersebut, manajemen menerapkan manajemen sumber daya
manusia yang barurencana, kebijakan, dan prosedur. Misalnya, mereka memperkenalkan Ritz-Carlton Company's sistem
sumber daya manusiakepada Portman: “Pilihan kami [sekarang] berfokus pada bakat dan nilai-nilai pribadi karena ini adalah
hal-hal yang tidak dapat diajarkan. . . ini tentang kepedulian dan menghormati orang lain.”14Pada tahun 2017 Ritz-Carlton
menjadi bagian dari Marriott, namun kredo “Standar Emas” Ritz-Carlton tetap sama. Isinya antara lain: “Kami berjanji untuk
memberikan layanan dan fasilitas pribadi terbaik bagi para tamu kami yang akan selalu menikmati suasana hangat, santai,
namun berkelas.”15

Upaya manajemen membuahkan hasil. Rencana dan praktik sumber daya manusia mereka yang baru membantu
menghasilkan perilaku karyawan yang diperlukan untuk meningkatkan tingkat layanan Portman, sehingga menarik tamu baru.
Publikasi perjalanan segera menyebutnya sebagai “hotel bisnis terbaik di Asia”, “hotel bisnis terbaik secara keseluruhan di Asia”,
dan “hotel bisnis terbaik di Tiongkok”, pengakuan yang berlanjut hingga hari ini.16Keuntungan melonjak, sebagian besar
disebabkan oleh manajemen sumber daya manusia yang strategis dan efektif.

Manajemen Lab SayaBicara Tentang Ini 1

Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/manajemen
untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Budaya Asia berbeda dengan budaya di Amerika Serikat.
Misalnya, insentif tim cenderung lebih menarik bagi masyarakat di Asia dibandingkan insentif individu.
Menurut Anda bagaimana perbedaan budaya ini akan mempengaruhi cara manajemen baru hotel
memilih, melatih, menilai, dan memberi kompensasi kepada karyawan Shanghai Portman?

Ide dasar manajemen sumber daya manusia strategis adalah sebagai berikut: Dalam
merumuskan kebijakan dan kegiatan pengelolaan sumber daya manusia, manajer harus merumuskan
kebijakan yang menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan
untuk mencapai tujuan strategisnya.17
Strategi SDM bersifat dinamis, tidak statis. Dengan kata lain, manajer harus menentukan di
mana setiap aktivitas SDM (perekrutan, dan sebagainya) saat ini, dan di mana aktivitas tersebut
harus dilakukan untuk mendukung tujuan strategis perusahaan. Kunci keberhasilannya adalah
memikirkan bagaimana manajer akan mengubah berbagai aktivitas SDM agar selaras dan
mendukung prioritas strategis perusahaan.18Intinya adalah bahwa manajer tidak boleh
merancang aktivitas SDM apa pun tanpa memahami dengan jelas kebutuhan strategis bisnis,
dan bagaimana menyelaraskan aktivitas SDM dengan kebutuhan strategis tersebut.

Gambar 3-6 menguraikan gagasan ini. Pertama, manajer merumuskanrencana strategisdan

tujuan. Selanjutnya, dia bertanya, “Apaketerampilan dan perilaku karyawanapakah kita perlu
mencapai rencana dan tujuan ini?” Dan terakhir, dia bertanya, “Khususnya apa itu rekrutmen, seleksi,
pelatihan, dan lain-lainKebijakan dan praktik SDMharuskah kita menerapkannya untuk menghasilkan
keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan?” Manajer sering kali merujuk pada kebijakan
dan praktik SDM spesifik mereka sebagaistrategi sumber daya manusia.19Fitur SDM sebagai Pusat
Laba yang menyertainya menyajikan contoh manajemen sumber daya manusia strategis lainnya.
78 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN

GAMBAR 3-6Model
MENINGKATKAN KINERJA:SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN
Strategi SDM
Catatan:Gambar ini membuka setiap Cara Zappos “WOW”.
bab buku ini dan mengatakan ini:
Kebijakan dan praktik SDM Ketika strategi Anda melibatkan penjualan sepatu dan pakaian secara online kepada orang-orang
perusahaan harus menghasilkan yang tidak dapat mencobanya, Anda memerlukan karyawan yang bersemangat dan menikmati apa
kompetensi dan perilaku karyawan
yang mereka lakukan—Zappos (bagian dari Amazon) ingin karyawan memberikan “WOW” melalui
yang dibutuhkan perusahaan untuk
layanan.20Itu sebabnya para pendiri Zappos tahu bahwa mereka memerlukan metode khusus untuk
mencapai tujuan strategisnya.
merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan, dan itulah yang mereka ciptakan.
Seperti yang tertulis di situs Web mereka, “Ini bukan HR ibumu! Perekrutan, tunjangan, dan
hubungan karyawan membuat kapal pesiar ini tetap bertahan dengan menyenangkan dan inventif
cara untuk membuat karyawan termotivasi dan terdidik tentang perusahaan Keluarga
Perusahaan Zappos, manfaatnya, dan hal menyenangkan lainnya yang terjadi di sini!”21
Tujuan strategis Meskipun mungkin tidak menarik bagi semua orang, “teknik yang menyenangkan dan inventif”
ini mencakup mewawancarai pelamar kerja dalam acara yang tampak seperti acara bincang-bincang,
meminta karyawan untuk mengirimkan desain mereka sendiri untuk sepatu Steve Madden, dan
(selama acara tahunan Zappos “Bald & Blue Day”) yang meminta beberapa karyawan secara sukarela
mencukur rambut atau mewarnai rambut mereka menjadi biru.22Dan, jika Anda tidak senang bekerja
di Zappos, perusahaan akan membayar Anda untuk keluar—perusahaan tidak menginginkan siapa
Kompetensi Pegawai pun di sana yang tidak benar-benar ingin berada di sana. Zappos juga meyakini apa yang disebutnya
dan Perilaku yang Diperlukan
“Holacracy”, yaitu mendorong setiap karyawan untuk berinovasi.23
bagi Perusahaan untuk
Sekali lagi, ini mungkin tidak cocok untuk semua orang, tetapi ini berhasil untuk Zappos. Perusahaan
Mencapai Tujuan Strategis Ini
mengetahui bahwa berjualan online secara menguntungkan membutuhkan karyawan yang bersemangat
dan benar-benar menikmati apa yang mereka lakukan. Manajemen menggunakan praktik SDM khusus ini
untuk menumbuhkan lingkungan yang penuh energi dan menyenangkan yang dibutuhkan Zappos untuk
menjalankan strateginya, dan jika dilihat dari keberhasilan Zappos, hal tersebut tampaknya berhasil.-
a
TeGSCaAyNDLeGAa
STRA NaSR
ya
HN MaeNT ku
yai Manajemen Lab SayaBicara Tentang Ini 2
E
Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/
Re PaAkCue
HaNaSyia u
aeim

CRk MeNT

managementuntuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Menurut Anda mengapa manajer puncak
aeu

SaTM
EMPaHkk

Zappos percaya bahwa sangat penting bagi karyawan untuk memberikan faktor “WOW” dalam bisnis
amyeaNT
ReaAkTSu

u AND

Kebijakan dan Praktik SDM mereka?

Diperlukan untuk Menghasilkan

Kompetensi Pegawai Keberlanjutan dan Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategis
dan Perilaku
Penekanan hari ini padakeberlanjutanmemiliki konsekuensi penting bagi manajemen sumber
De RASa

daya manusia.Manajemen sumber daya manusia yang strategisberarti memiliki kebijakan dan
ia
aNay

aey y
T

a
TSH

NSNHkPauM praktik sumber daya manusia yang menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang
SA aGyA i eNT
PieN diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan, dan hal ini sering kali mencakup
a

Ha
M aND
C
tujuan keberlanjutan.
Misalnya, PepsiCo ingin memberikan “Kinerja dengan Tujuan.”
Hal ini berarti mencapai kinerja keuangan sekaligus mencapai keberlanjutan sumber daya manusia,
kelestarian lingkungan, dan keberlanjutan sumber daya manusia.24Manajer sumber daya manusia PepsiCo
dapat membantu perusahaan mencapai tujuan ini.25Misalnya, mereka dapat bekerja dengan manajemen
puncak untuk melembagakanpengaturan kerja yang fleksibelyang membantu melestarikan lingkungan
dengan mengurangi perjalanan. Mereka bisa menggunakansistem insentifuntuk memotivasi karyawan untuk
mencapai tujuan keberlanjutan PepsiCo.26Intinya adalah bahwa kebijakan dan praktik SDM dapat
mendukung strategi dan tujuan keberlanjutan perusahaan.

Manajemen Lab SayaTerapkan!

Bagaimana Anda mengevaluasi proses yang digunakan para manajer untuk merumuskan rencana strategis
mereka? Jika profesor Anda telah menugaskan aktivitas ini, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/
manajemenuntuk menyelesaikan latihan video.

Alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajer menggunakan beberapa alat untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke
dalam kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia. Alat-alat ini mencakup peta
strategi, kartu skor SDM, dan dasbor digital.
 BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 79

peta strategi
Alat perencanaan strategis yang menunjukkan
“gambaran besar” tentang bagaimana kinerja setiap
departemen berkontribusi terhadap pencapaian
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan.
Kartu skor SDM
Suatu proses untuk menetapkan tujuan
PETA STRATEGIItupeta strategimerangkum bagaimana kinerja masing-masing departemen berkontribusi
terhadap pencapaian tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Ini membantu manajer dan setiap
karyawan memvisualisasikan dan memahami peran departemennya dalam mencapai rencana strategis
perusahaan. Pakar manajemen terkadang mengatakan bahwa peta memperjelas “garis pandang” karyawan.
Hal ini dilakukan dengan menghubungkan upaya mereka secara visual
dengan tujuan akhir perusahaan.27
Gambar 3-7 menyajikan contoh peta strategi untuk Southwest Airlines. Target tingkat atas adalah mencapai
sasaran profitabilitas, biaya, dan pendapatan. Kemudian peta strategi menunjukkan rangkaian kegiatan yang
membantu Southwest Airlines mencapai tujuan tersebut. Seperti Walmart, Southwest memiliki strategi pemimpin
berbiaya rendah. Jadi, misalnya, untuk meningkatkan pendapatan dan profitabilitas, Southwest harus menerbangkan
lebih sedikit pesawat (untuk menekan biaya), mempertahankan harga rendah, dan mempertahankan penerbangan
tepat waktu. Pada gilirannya (di bagian bawah peta strategi), penerbangan yang tepat waktu dan harga yang murah
memerlukan penyelesaian yang cepat. Hal ini, pada gilirannya, membutuhkan awak darat dan penerbangan yang
termotivasi. Peta strategi yang dihasilkan membantu setiap departemen memahami apa yang perlu dilakukan untuk
mendukung strategi berbiaya rendah Southwest.28Misalnya, langkah apa yang harus diambil oleh tim sumber daya

atau metrik finansial dan nonfinansial pada
rantai aktivitas terkait manajemen sumber
daya manusia yang diperlukan untuk
mencapai tujuan strategis perusahaan dan
untuk memantau hasil.
manusia Southwest untuk meningkatkan motivasi dan dedikasi kru darat?
KARTU SKOR SDMBanyak pengusaha yang mengukur dan mengkomputerisasi aktivitas peta strategi.
Kartu skor SDM membantu mereka melakukan hal tersebut. ItuKartu skor SDMbukan kartu skor. Ini
mengacu pada proses untuk menetapkan tujuan atau metrik finansial dan nonfinansial

GAMBAR 3-7Peta Strategi

Strategis/Finansial
untuk Southwest Airlines
Sasaran/Hasil
Tabel pro
Sumber:Berdasarkan TeamCHRYS-
ALIS.com, diakses Juli 2006; http://
mcknightkaney.com/
Strategy_Maps_Primer.html;
www.strategymap.com.au/home/ Biaya lebih rendah
Peningkatan pendapatan

StrategyMapOverview.html.

Berbasis Pelanggan
HasilDiperlukan Lebih banyak pelanggan

untuk Menghasilkan Yang Diinginkan

Strategis/Finansial
Hasil
Tarif rendah Tepat waktu selamat datang

Intern
Proses bisnis Terbang lebih sedikit pesawat Minimalkan makanan dan embel-embel

Diperlukan untuk Menghasilkan

Finansial yang Diinginkan

Hasil

Minimalkan perputaran pesawat di darat

Organisasi
dan Karyawan Benar-benar terlibat

Kemampuan
dan kru darat
Diperlukan untuk Mendukung

Bisnis
Proses
Mendukung, berkinerja tinggi
Diperlukan
praktik SDM
Kebijakan SDM

dan Praktik

Strategi Secara Singkat Pemimpin berbiaya rendah, layanan pelanggan berkualitas

tinggi, efisiensi operasional
80 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN

Dasbor digital
menyajikan manajer
dengan grafik dan bagan Menarik dan menjaga Tepat waktu selamat datang

desktop, yang menunjukkan pelanggan: 2008 penumpang hingga saat

ini
gambaran terkomputerisasi 2.5

tentang kinerja perusahaan 2.0

Penumpang (dalam juta)

pada semua metrik dari 1.5

proses kartu skor SDM. 1.0

0,5
0% 100%
0,0
Januari-2008 Juni-2014
Tren semangat kerja karyawan
berdasarkan survei triwulanan
Waktu penyelesaian pesawat
30 Juni 2014

Sangat Memuaskan edisi

Edisi memuaskan

18 55

Edisi Sangat Tidak Puas

ke rantai peta strategi terkait manajemen sumber daya manusia dari aktivitas yang diperlukan untuk
mencapai tujuan strategis perusahaan.29(Metrik untuk Southwest mungkin mencakup waktu
penyelesaian pesawat, persentase penerbangan tepat waktu, dan produktivitas awak darat.) Idenya
adalah untuk mengambil peta strategi dan mengukurnya.
Manajer menggunakan perangkat lunak kartu skor khusus untuk memfasilitasi hal ini. Proses
kartu skor yang terkomputerisasi membantu manajer mengukur hubungan antara (1) aktivitas SDM
(jumlah pengujian, pelatihan, dan sebagainya), (2) perilaku karyawan yang dihasilkan (layanan
pelanggan, misalnya), dan (3) hasil yang dihasilkan. hasil dan kinerja strategis perusahaan (seperti
kepuasan pelanggan dan profitabilitas).30HR scorecard berasal dari pendekatan perencanaan
“balanced scorecard”, yang bertujuan untuk menyeimbangkan data keras seperti ukuran keuangan
dengan data lunak seperti kepuasan pelanggan dalam menilai kinerja perusahaan.

DAsbor DIGITALPepatah mengatakan “sebuah gambar bernilai ribuan kata” menjelaskan tujuan dari

dasbor digital
Menyajikan grafik dan bagan desktop
kepada manajer, dan menunjukkan
gambaran terkomputerisasi tentang posisi
perusahaan berdasarkan semua metrik
tersebut dari proses kartu skor SDM.
dashboard digital. Adasbor digitalmenyajikan grafik dan bagan desktop kepada manajer, yang
menunjukkan gambaran terkomputerisasi tentang kinerja perusahaan pada semua metrik dari proses
kartu skor SDM. Seperti pada ilustrasi sebelumnya, dashboard manajer puncak Southwest Airlines
mungkin menampilkan tren real-time untuk berbagai aktivitas peta strategi, seperti perputaran cepat
dan penerbangan tepat waktu. Hal ini memungkinkan manajer untuk mengambil tindakan korektif.
Misalnya, jika awak darat saat ini membuat pesawat berputar lebih lambat, maka hasil keuangan
besok mungkin menurun kecuali manajer mengambil tindakan.
Gambar 3-8 merangkum tiga alat perencanaan strategis.

Peta Strategi Kartu Skor SDM Dasbor Digital

Alat grafis yang merangkum Sebuah proses untuk menugaskan keuangan Memberi manajer grafik
rantai kegiatan yang berkontribusi dan tujuan atau metrik non-keuangan dan bagan desktop, jadi
terhadap keberhasilan perusahaan, pada rantai aktivitas terkait manajemen dia mendapatkan gambaran tentang
dan dengan demikian menunjukkan kepada sumber daya manusia yang diperlukan keberadaan dan arah perusahaan
karyawan “gambaran besar” tentang kinerja mereka untuk mencapai strategi perusahaan selama ini, dalam kaitannya dengan
berkontribusi untuk mencapai tujuan tujuan dan untuk memantau hasil. setiap aktivitas di peta strategi.
strategis perusahaan secara keseluruhan.

GAMBAR 3-8Tiga Alat SDM Strategis yang Penting

 BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 81
W LE

AI
K NH

DG
Metrik SDM, Tolok Ukur, dan Analisis Data

E
B A SE
TUJUAN BELAJAR 3-4
Memberisetidaknya lima contoh
metrik SDM.
metrik sumber daya manusia
Ukuran kuantitatif aktivitas manajemen
sumber daya manusia, seperti
pergantian karyawan, jam pelatihan per
karyawan, atau pelamar yang
memenuhi syarat per posisi.
Kita telah melihat bahwa manajemen sumber daya manusia strategis berarti merumuskan
kebijakan dan praktik SDM yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang
dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Mampu mengukur hasil sangat
penting untuk proses ini. Misalnya, akan sia-sia bagi manajer Ritz-Carlton Portman Shanghai
untuk menetapkan “layanan pelanggan yang lebih baik” sebagai tujuan jika mereka tidak dapat
mengukur layanan pelanggan.31Pengukuran yang relevan dapat mencakup, misalnya, jam
pelatihan per karyawan, produktivitas per karyawan, dan (melalui survei pelanggan) kepuasan
pelanggan.
Manajer sumber daya manusia menggunakan banyak tindakan seperti itu (atau“metrik sumber daya
manusia”). Misalnya, terdapat (rata-rata) satu karyawan sumber daya manusia per 100 karyawan
perusahaan untuk perusahaan dengan 100–249 karyawan. Rasio SDM terhadap karyawan turun menjadi
sekitar 0,79 untuk perusahaan dengan 1.000–2.499 karyawan dan menjadi 0,72 untuk perusahaan dengan
lebih dari 7.500 karyawan.32Gambar 3-9 mengilustrasikan metrik manajemen sumber daya manusia lainnya.
Ini termasuk masa kerja karyawan, biaya per karyawan, dan tingkat turnover tahunan secara keseluruhan.33

Pembandingan
Hanya mengukur kinerja seseorang (misalnya, dalam hal produktivitas karyawan) jarang cukup untuk
memutuskan apa (jika ada) yang perlu diubah. Sebaliknya, sebagian besar manajer ingin mengetahuinya

Data Organisasi Data Ketenagakerjaan

• Pendapatan • Jumlah Posisi yang Diisi

• Pendapatan per FTE • Waktu untuk Mengisi

• Laba Bersih Sebelum Pajak • Biaya-Per-Sewa

• Laba Bersih Sebelum Pajak per FTE • Masa Kerja Karyawan
• Jabatan yang Termasuk dalam Rencana Suksesi Organisasi • Tingkat Perputaran Keseluruhan Tahunan
• Tingkat Perputaran Sukarela Tahunan
Data Departemen SDM • Tingkat Perputaran Tidak Sukarela Tahunan

• Jumlah Staf SDM

Harapan untuk Pendapatan dan Perekrutan Organisasi
• Rasio SDM terhadap Karyawan
• Persentase Staf SDM yang Berperan Pengawasan • Persentase Organisasi yang Mengharapkan Perubahan Pendapatan pada
• Persentase Staf SDM dalam Peran Profesional/Teknis Tahun Berjalan Dibandingkan Tahun Sebelumnya
• Persentase Staf SDM dalam Peran Pendukung Administratif • Persentase Organisasi yang Mengharapkan Perubahan dalam Perekrutan pada
• Struktur Pelaporan Kepala SDM Tahun Ini Dibandingkan Tahun Sebelumnya
• Jenis Posisi SDM yang Diharapkan Dipekerjakan Organisasi pada tahun ini
Metrik untuk Organisasi yang Lebih Menguntungkan
Data Pengeluaran SDM
• Jumlah Staf SDM
• Biaya SDM • Rasio SDM terhadap Karyawan
• Rasio Beban SDM terhadap Beban Operasional • Biaya SDM
• Rasio Beban SDM terhadap FTE • Rasio Beban SDM terhadap Beban Operasional
• Rasio Beban SDM terhadap FTE
Data Kompensasi • Kenaikan Gaji Tahunan
• Kenaikan Gaji Tahunan • Target Bonus untuk Non-Eksekutif
• Gaji sebagai Persentase Beban Operasional • Target Bonus untuk Eksekutif
• Target Bonus untuk Non-Eksekutif • Penggantian Biaya Maksimum yang Diizinkan untuk Biaya
• Target Bonus untuk Eksekutif Pendidikan/Per-Tahun
• Persentase Karyawan yang Mengikuti Program Penggantian
Data Uang Kuliah/Pendidikan Biaya Pendidikan/SPP
• Penggantian Biaya Kuliah/Pendidikan Maksimum yang • Waktu untuk Mengisi

Diizinkan per Tahun • Biaya-Per-Sewa

• Persentase Karyawan yang Mengikuti Program Penggantian • Tingkat Perputaran Keseluruhan Tahunan

Biaya Pendidikan/SPP

GAMBAR 3-9Metrik untuk SHRM®Laporan Tolok Ukur Sumber Daya Manusia yang Disesuaikan 2017
Sumber:Dicetak ulang dengan izin dari Masyarakat Manajemen Sumber Daya Manusia. Seluruh hak cipta.
82 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN

“Bagaimana kabar kita?”sehubungan dengan sesuatu. Misalnya, apakah tingkat kecelakaan di negara kita meningkat atau
menurun? Demikian pula, manajer mungkin menginginkannyatolok ukurhasilnya—bandingkan hasil perusahaan berkinerja
tinggi dengan hasil perusahaan Anda, untuk memahami apa yang membuat mereka lebih baik.34
Layanan benchmarking Society for Human Resource Management (SHRM) memungkinkan
pemberi kerja membandingkan metrik SDM mereka dengan metrik SDM perusahaan lain. Pengusaha
dapat meminta angka (patokan) yang sebanding tidak hanya berdasarkan industri, namun juga
berdasarkan ukuran pemberi kerja, pendapatan perusahaan, dan wilayah geografis. (Lihat http://
shrm.org/research/benchmarks/.)
Gambar 3-10 mengilustrasikan salah satu dari sekian banyak ukuran tolok ukur yang dapat dibandingkan
dalam SHRM. Ini menunjukkan berapa banyak yang dibelanjakan pemberi kerja untuk program penggantian biaya
sekolah.

Metrik Berbasis Strategi

Benchmarking memberikan satu perspektif tentang kinerja sistem manajemen sumber daya manusia
di perusahaan Anda.35Ini menunjukkan bagaimana kinerja sistem manajemen sumber daya manusia
Anda dibandingkan dengan pesaing. Namun, mungkin saja demikianbukanmengungkapkan sejauh
mana praktik SDM perusahaan Anda mendukung tujuan strategisnya. Jadi, jika strategi tersebut
memerlukan penggandaan keuntungan dengan meningkatkan layanan pelanggan, sejauh mana
praktik pelatihan baru kita membantu meningkatkan layanan pelanggan?
metrik berbasis strategi Manajer menggunakanmetrik berbasis strategiuntuk menjawab pertanyaan seperti itu.Metrik berbasis
Metrik yang secara khusus berfokus pada strategimengukur aktivitas yang berkontribusi terhadap pencapaian tujuan strategis perusahaan.36Jadi,
pengukuran aktivitas yang berkontribusi untuk Portman Shanghai, metrik SDM strategis mungkin mencakup 100% pengujian karyawan, 80%
terhadap pencapaian tujuan strategis
pengembalian tamu, pembayaran insentif sebagai persentase dari total gaji, dan peningkatan penjualan
perusahaan.
50%. Jika perubahan dalam praktik SDM seperti peningkatan pelatihan memberikan dampak yang
diharapkan, maka metrik strategis seperti pengembalian tamu juga akan meningkat.
W LE
AI
K NH

DG

Apa Itu Audit SDM?

E

B A SE
Audit SDM
Audit SDM adalah analisis
kelengkapan, efisiensi, dan
efektivitas fungsi SDM organisasi,
termasuk kebijakan, praktik,
proses, dan metrik SDM yang
relevan.
Manajer sumber daya manusia sering kali menilai hal-hal seperti pergantian karyawan dan
keselamatan melalui audit sumber daya manusia. SebuahAudit SDMadalah analisis
kelengkapan, efisiensi, dan efektivitas fungsi SDM organisasi, termasuk kebijakan, praktik,
proses, dan metrik SDM yang relevan.37Hal ini umumnya melibatkan penggunaan daftar periksa
untuk meninjau fungsi sumber daya manusia perusahaan (perekrutan, pengujian, pelatihan,
dan sebagainya), serta memastikan bahwa perusahaan mematuhi peraturan, undang-undang,
dan kebijakan perusahaan. Auditor SDM pertama-tama dapat meninjau data penggajian,
dengan fokus pada apa dan kapan setiap karyawan dibayar. Ia kemudian akan menanyakan
apakah catatan sumber daya manusia sudah rapi (misalnya, apakah catatan medis disimpan
terpisah dari resume?). Ia juga akan meninjau buku pegangan dan kebijakan perusahaan,
misalnya memeriksa kebijakan akomodasi bagi penyandang disabilitas, kebijakan media sosial,
dan kebijakan cuti keluarga dan medis.38

GAMBAR 3-10SHRM
Manusia yang Disesuaikan Data Uang Kuliah/Pendidikan
Pembandingan Modal
tanggal 25 ke-75
Laporan
N Persentil median Persentil Rata-rata
Sumber:“Data Pengeluaran SDM,”
dariLaporan Tolok Ukur Sumber
Penggantian biaya yang maksimal 32 $1.000 $5.000 $7.500 $6.000
Daya Manusia yang Disesuaikan diperbolehkan untuk biaya kuliah/

SHRM. Dicetak ulang dengan izin biaya pendidikan per tahun

dari Masyarakat Manajemen Persentase karyawan yang 32 1,0% 3,0% 5,0% 4,0%
Sumber Daya Manusia. Seluruh hak berpartisipasi dalam program
cipta. www.shrm. org/Penelitian/
penggantian biaya sekolah/
benchmark/Dokumen/
pendidikan
sample_humnba_
capital_report.pdf.
 BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 83

Selain itu, audit SDM memiliki cakupan yang bervariasi. Area umum yang diaudit meliputi:39

1.Peran dan jumlah karyawan (termasuk deskripsi pekerjaan, dan karyawan yang dikategorikan berdasarkan
pengecualian/tidak dikecualikan dan penuh atau paruh waktu)
2.Kepatuhan terhadap undang-undang federal, negara bagian, dan lokal terkait ketenagakerjaan
3.Rekrutmen dan seleksi (termasuk penggunaan alat seleksi, pemeriksaan latar belakang, dan
sebagainya)
4.Kompensasi (kebijakan, insentif, prosedur survei, dan sebagainya)
5.Hubungan karyawan (perjanjian serikat pekerja, manajemen kinerja, prosedur
disipliner, pengakuan karyawan)
6.Tunjangan yang diwajibkan (Jaminan Sosial, asuransi pengangguran, kompensasi pekerja,
dan sebagainya)
7.Tunjangan kelompok (asuransi, cuti, tunjangan fleksibel, dan sebagainya)
8.Penggajian (seperti kepatuhan hukum)
9.Dokumentasi dan pencatatan. Misalnya, apakah file kami mencakup resume dan lamaran,
surat penawaran, deskripsi pekerjaan, evaluasi kinerja, formulir pendaftaran tunjangan,
pemberitahuan perubahan penggajian, dan dokumentasi yang berkaitan dengan tindakan
personel seperti pengakuan buku pegangan karyawan?40
10.Pelatihan dan pengembangan (orientasi karyawan baru, pengembangan, teknis dan
keselamatan, perencanaan karir, dan sebagainya)
11.Komunikasi karyawan (buku pegangan karyawan, buletin, program
pengakuan)
12.Kebijakan dan praktik penghentian dan transisi

TREN YANG MEMBENTUK SDM:MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL

Data seperti biaya penggajian bulanan memang menarik tetapi relatif tidak berguna sampai diubah menjadi
informasi.Informasiadalah data yang disajikan dalam bentuk yang berguna untuk pengambilan keputusan.
Misalnya, mengetahui biaya per perekrutan adalah hal yang menarik. Namun, menyajikan data biaya per
sewa yang menunjukkan apakah tren biaya naik atau turun memberikan informasi yang dapat Anda
gunakan untuk mengambil keputusan.41
Analisis databerarti menggunakan analisis statistik dan matematis untuk menemukan hubungan dan
membuat prediksi. Misalnya, ketika toko buku online menggunakan algoritme untuk memprediksi buku
mana yang kemungkinan besar akan Anda beli berdasarkan hal-hal seperti buku apa yang sudah Anda beli
dan kesamaan antara Anda dan kelompok lain, mereka menggunakan analisis data.42Analisis data
bergantung pada penambangan data.Penambangan datamenyaring sejumlah besar data karyawan untuk
mengidentifikasi korelasi yang kemudian digunakan pemberi kerja untuk meningkatkan seleksi karyawan
dan praktik lainnya.Penambangan dataadalah “serangkaian aktivitas yang digunakan untuk menemukan
pola baru, tersembunyi, atau tidak terduga dalam data.”43
Data besarpada dasarnya adalah analisis data tentang steroid. Ide dasarnya (menganalisis
data secara ilmiah untuk menemukan hubungan dan membuat prediksi) adalah sama. Namun,
dengan “data besar” volume, kecepatan, dan variasi data yang dianalisis jauh lebih besar.
Dengan kondisivolume,misalnya, Walmart kini mengumpulkan sekitar 2,5 petabyte data—2,5
juta gigabyte—setiap jamdari transaksi pelanggannya.44Demikian pula dalam halkecepatan,
semua data ini dibuat kurang lebih secara instan (seperti di Walmart); hal ini berarti perusahaan
dapat menggunakannya untuk lebih cepat beradaptasi secara real-time (misalnya, siapa yang
membeli produk apa, dan bagaimana menyesuaikan promosi online). Yang terakhir, big data
memanfaatkan hal-hal yang sangat besarvariasidata yang sekarang tersedia. Misalnya, data
tidak hanya berasal dari transaksi Walmart tetapi juga dari ponsel pelanggan, GPS, dan jejaring
sosial.

Analisis Bakat
Alat analisis data seperti ini memungkinkan pemberi kerja untuk menganalisis bersama-sama
data karyawan (seperti demografi karyawan, pelatihan, dan peringkat kinerja) dari sumber
tradisional seperti catatan karyawan, serta data dari sumber baru (seperti situs media sosial
internal perusahaan, pelacakan GPS, dan aktivitas email).45Pengusaha kemudian menggunakan
analisis bakat(analisis data yang diterapkan pada masalah SDM) untuk menjawab pertanyaan itu
84 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN

dulu mereka tidak bisa menjawab, atau tidak bisa menjawab juga. Misalnya, konsultan sumber
daya manusia Aon Hewitt memiliki “mesin analitik” yang menganalisis data karyawan dan kinerja
kliennya. Dasbor komputer kemudian memungkinkan kliennya menjawab pertanyaan seperti
“Apakah ada potensi tren turnover yang harus kita analisis lebih lanjut untuk mencegah potensi
masalah?”46“Faktor apa yang mendorong tenaga penjualan kami yang berkinerja tinggi?” Dan,
“orang seperti apa yang paling mungkin mengalami kecelakaan dan mengajukan klaim?”

Analisis bakat dapat memberikan hasil profitabilitas yang luar biasa. Misalnya, Best Buy menggunakan
analisis bakat untuk menemukan bahwa peningkatan keterlibatan karyawan sebesar 0,1% menghasilkan
peningkatan pendapatan operasional tahunan toko Best Buy sebesar lebih dari $100.000.47
Pengusaha menggunakan analisis bakat untuk menjawab beberapa jenis pertanyaan
manajemen bakat:

● ●Fakta Sumber Daya ManusiaMisalnya, “Apa saja indikator utama kesehatan organisasi
saya secara keseluruhan?” JetBlue menemukan bahwa keterlibatan karyawan berkorelasi
dengan kinerja keuangan.
● ●SDM analitisMisalnya, “Unit, departemen, atau individu mana yang memerlukan

perhatian?” Lockheed Martin mengumpulkan data kinerja untuk mengidentifikasi unit

yang memerlukan perbaikan.
● ●Analisis Investasi Sumber Daya ManusiaMisalnya, “Tindakan manakah yang memiliki dampak
terbesar terhadap bisnis saya?” Dengan memantau tingkat kepuasan karyawan, Cisco
meningkatkan tingkat retensi karyawan dari 65% menjadi 85%, menghemat hampir $50 juta
bagi perusahaan dalam biaya rekrutmen, seleksi, dan pelatihan. Tim analisis bakat Google
menganalisis data tentang latar belakang, kemampuan, dan kinerja karyawan.48Hal ini
mengidentifikasi faktor-faktor (seperti karyawan yang merasa kurang dimanfaatkan) yang
mungkin menyebabkan karyawan tersebut keluar—dan dengan demikian membantu
mengurangi keluarnya karyawan. Microsoft mengidentifikasi korelasi antara sekolah dan
perusahaan asal karyawannya dan kinerja karyawan selanjutnya. Hal ini membantunya
meningkatkan praktik rekrutmen dan seleksi.49 -

Manajemen Lab SayaBicara Tentang Ini 3

Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/manajemen
untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Bisakah Best Buy atau beberapa perusahaan lain membuat
penemuan yang sama tanpa menggunakan alat analisis bakat? Bagaimana?

Alat digital seperti analisis bakat memungkinkan manajer SDM menjadi lebih ilmiah dan
analitis. Dan, mereka sering kali menggeser “siapa yang melakukan HR”daridepartemen sumber
daya manusia kedepartemen lain (seperti keuangan), dan terkadang kepada manajer lini seperti
kepala departemen (misalnya, dasbor digital Aon Hewitt menunjukkan manajer lini ketika ada
masalah pergantian karyawan).
Alat digital seperti ini menunjukkan harapan besar. Dalam sebuah penelitian, 82% organisasi berkinerja
tinggi memberikan data tenaga kerja analitis kepada pemimpin manajemen sumber daya manusia,
dibandingkan dengan 33% organisasi berkinerja rendah.50

TREN YANG MEMBENTUK SDM:ILMU PENGETAHUAN DALAM MANAJEMEN BAKAT

Analisis data memfasilitasi pengambilan keputusan berdasarkan tinjauan situasi yang terukur
dan obyektif. Manajer punya nama untuk ini.Manajemen sumber daya manusia berbasis bukti
berarti menggunakan data, fakta, analisis, ketelitian ilmiah, evaluasi kritis, dan penelitian/studi
kasus yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung proposal, keputusan, praktik, dan
kesimpulan manajemen sumber daya manusia.51
Anda mungkin merasa bahwa berbasis bukti mirip dengan ilmiah, dan jika ya, Anda
benar. Aulasan Bisnis HarvardArtikel tersebut bahkan berpendapat bahwa manajer harus
menjadi lebih ilmiah dan “berpikir seperti ilmuwan” ketika membuat keputusan bisnis.52

TUJUAN BELAJAR 3-5
Memberilima contoh apa yang dapat
dilakukan pengusaha untuk memiliki
sistem berkinerja tinggi.
pekerjaan berkinerja tinggi
sistem (HPWS)
Seperangkat kebijakan dan praktik
manajemen sumber daya manusia yang
meningkatkan efektivitas organisasi.
BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 85
Namun bagaimana manajer bisa berpikir seperti ilmuwan? Objektivitas, eksperimen, dan prediksi
adalah jantungnya sains. Dalam mengumpulkan bukti, ilmuwan (atau manajer) harus terlebih dahulu
melakukannyaobjektif, atau tidak ada cara untuk mempercayai kesimpulan mereka. Baru-baru ini, sebuah
sekolah kedokteran mendisiplinkan beberapa profesor. Mereka tidak mengungkapkan bahwa mereka digaji
oleh perusahaan obat yang memasok obat-obatan tersebut, yang hasilnya sedang dipelajari oleh para
dokter. Siapa yang dapat mempercayai objektivitas atau kesimpulan mereka?
Menjadi ilmiah juga membutuhkanpercobaan.Eksperimen adalah pengujian yang dilakukan sedemikian
rupa untuk memastikan bahwa dia memahami alasan atas hasil yang diperoleh. Misalnya, di merekaulasan
Bisnis HarvardDalam artikel, “Panduan Langkah-demi-Langkah untuk Eksperimen Bisnis Cerdas,” para
penulis berpendapat bahwa jika Anda ingin menilai dampak rencana insentif baru terhadap keuntungan
perusahaan, jangan mulai dengan menerapkan rencana tersebut pada seluruh karyawan. Sebaliknya,
terapkan dengan kelompok “eksperimental” (yang mendapat rencana insentif) Dandengan kelompok
“kontrol” (kelompok yang melakukanbukanmendapatkan rencana insentif). Melakukan hal ini akan
membantu Anda mengukur apakah peningkatan kinerja berasal dari insentif atau penyebab lain (misalnya
program pelatihan baru di seluruh perusahaan).53Dan, itu akan memungkinkan Anda melakukannya
meramalkanbagaimana perubahan rencana insentif akan mempengaruhi kinerja.
Bagi para manajer, tujuan menjadi “ilmiah” adalah membuat keputusan yang lebih baik dengan memaksa Anda
mengumpulkan fakta. “Apakah rencana insentif penjualan ini benar-benar meningkatkan penjualan?” “Kami telah
menghabiskan $40,000 dalam 5 tahun terakhir untuk rencana pengembalian uang sekolah kami; apa (jika ada) yang
kita dapatkan darinya?” Apa buktinya?
Manajer SDM yang sukses harus bersikap ilmiah saat ini. Sebagai contoh, perusahaan kimia BASF
Corp. menggunakan analisis bakat untuk menganalisis data tentang hubungan antara stres,
kesehatan, dan produktivitas pada 15.000 staf kantor pusatnya di AS. Berdasarkan analisis tersebut,
perusahaan menerapkan program kesehatan yang menurut perhitungan mereka akan memberikan
manfaat lebih berupa peningkatan produktivitas dengan mengurangi stres.54
Sepanjang buku ini kami akan menunjukkan contoh bagaimana manajer menggunakan bukti untuk membuat
keputusan manajemen sumber daya manusia yang lebih baik. Misalnya: Sumber rekrutmen manakah yang
menghasilkan kandidat terbaik kita? Apakah menggunakan program pengujian ini berbayar? Dan apakah program
keselamatan kita benar-benar mengurangi kecelakaan?-
Manajemen Lab SayaBicarakan Tentang Ini 4
Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/manajemenuntuk
menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Jika tampaknya mudah untuk melakukan apa yang dilakukan BASF untuk
mengukur potensi manfaat program kesehatan, mengapa lebih banyak perusahaan yang tidak melakukan hal tersebut?
Sistem Kerja Berkinerja Tinggi
Salah satu alasan untuk mengukur, membuat tolok ukur, dan menganalisis praktik SDM secara ilmiah adalah
untuk mendorong praktik kerja berkinerja tinggi. Asistem kerja berkinerja tinggi (HPWS) adalah
seperangkat kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia yang bersama-sama menghasilkan
kinerja karyawan yang unggul.
Apa sebenarnya praktik kerja berkinerja tinggi ini? Dalam sebuah penelitian, peneliti
mengumpulkan data dari 359 perusahaan sebelum, selama, dan setelah resesi 2007-2009. Mereka
menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan staf dan pelatihan yang lebih efektif
mengungguli pesaingnya sebelum, selama, dan setelah resesi.55
Studi lain mengamati 17 pabrik, beberapa di antaranya mengadopsi praktik sistem kerja
berkinerja tinggi. Pabrik dengan kinerja tinggi membayar lebih banyak (upah rata-rata $16 per jam
dibandingkan dengan $13 per jam untuk semua pabrik), memberikan pelatihan lebih banyak,
menggunakan praktik rekrutmen dan perekrutan yang lebih canggih (misalnya tes dan wawancara
tervalidasi), dan menggunakan lebih banyak pengelolaan mandiri. tim kerja.56Mereka yang memiliki
praktik SDM berkinerja tinggi memiliki kinerja yang jauh lebih baik dibandingkan mereka yang tidak
memiliki praktik tersebut. Perusahaan jasa (seperti hotel) khususnya mendapatkan keuntungan dari
sistem dan praktik kerja berkinerja tinggi tersebut.57
86 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN

Studi seperti ini menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik sistem kerja berkinerja tinggi memang
berbeda dengan sistem kerja yang kurang produktif (Tabel 3-1). Misalnya, perusahaan berkinerja tinggi
merekrut lebih banyak calon pekerja, menggunakan lebih banyak tes seleksi, dan menghabiskan lebih
banyak waktu untuk melatih karyawan. Tabel 3-1 menggambarkan tiga hal.
Pertama, ini menunjukkan contohmetrik sumber daya manusiaseperti jam pelatihan per karyawan, atau
pelamar yang memenuhi syarat per posisi. (Pada Tabel 3-1, metrik untuk “Jumlah pelamar yang memenuhi
syarat per posisi” adalah 37 di perusahaan berkinerja tinggi.) Manajer menggunakan metrik ini untuk menilai
kinerja perusahaan mereka dan membandingkan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.58
Kedua, ini menggambarkanapa yang harus dilakukan oleh pemberi kerjauntuk memiliki sistem berkinerja
tinggi. Misalnya, perusahaan dengan kinerja tinggi memiliki lebih dari empat kali jumlah pelamar yang memenuhi
syarat per pekerjaan dibandingkan dengan perusahaan dengan kinerja rendah. Mereka juga merekrut berdasarkan
tes seleksi yang divalidasi, dan melatih karyawan secara ekstensif.
Ketiga, Tabel 3-1 menunjukkan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi biasanyabercita-cita untuk
mendorong keterlibatan karyawan dan manajemen diri.Dengan kata lain, tujuan dari perekrutan,
penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber daya manusia lainnya yang berkinerja tinggi adalah untuk
membina tenaga kerja yang terlibat, terlibat, mendapat informasi, berdaya, dan memiliki motivasi diri.
59

TABEL 3-1Contoh yang Dipilih dari Beberapa Studi tentang Perbedaan Perekrutan, Seleksi, Pelatihan, Penilaian,
Gaji, dan Praktik Lainnya di Perusahaan Berkinerja Tinggi dan Berkinerja Rendah

Rata-rata Praktik SDM Perusahaan Rata-rata Praktik SDM Perusahaan

dengan Kinerja Lebih Rendah dengan Kinerja Lebih Tinggi
(misalnya, kinerja perusahaan (misalnya, kinerja perusahaan dalam
dalam hal penjualan/karyawan, hal penjualan/karyawan, inovasi, dan
inovasi, dan retensi karyawan)* retensi karyawan)*

Pengerahan:Jumlah rata-rata pelamar yang memenuhi syarat 8 37

per posisi
Pilihan:Persentase rata-rata karyawan yang dipekerjakan 4% 30%
berdasarkan yang telah divalidasipilihantes

Pelatihan:Jumlah rata-rata jampelatihanuntuk yang baru 35 jam 117 jam

karyawan
Penilaian:Persentase rata-rata karyawan yang menerima 41% 95%
biasapenilaian kinerja
Praktek Pembayaran:Persentase rata-rata angkatan kerja 28% 84%
memenuhi syarat untukpembayaran insentif

Penggunaan Tim:Persentase rata-rata angkatan kerja 11% 42%

secara rutin bekerja di semua tim: tim
semiotonom, lintas fungsi, atau proyek
Tim yang Diarahkan Sendiri:Persentase perusahaan dengan 9% 70%
semiotonom atau otonomtim kerja
Pembagian Informasi Operasional:Karyawan menerima 62% 82%
informasi kinerja operasi yang relevan
Pembagian Informasi Keuangan:Karyawan menerima 43% 66%
informasi kinerja keuangan yang relevan

*Temuannya dibulatkan.
Berdasarkan “Perbandingan Praktik SDM di Perusahaan Berkinerja Tinggi dan Berkinerja Rendah,” oleh BE Becker, dkk., dari Kartu Skor SDM:
Menghubungkan Orang, Strategi dan Kinerja(Boston: Harvard Business School Press, 2001); Barry Macy, Gerard Farias, Jean-Francois Rosa, dan
Curt Moore, “Dibangun untuk Perubahan: Sistem Kerja Berkinerja Tinggi dan Tim Kerja yang Mengarahkan Diri Sendiri—Studi Lapangan
Longitudinal,”Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi,16, hlm.339–418, 2007; James Gathrie, Wenchuan Liu, Patrick Flood, dan
Sarah MacCurtain, “Sistem Kerja Berkinerja Tinggi, Produktivitas Tenaga Kerja, dan Inovasi: Perbandingan Perusahaan MNC dan Perusahaan
Pribumi,” Seri Makalah Kerja Pusat Penelitian Pembelajaran, Inovasi dan Pengetahuan (LINK), WP 04-08, 2008. Michael C. Campion, dan Malika
Masimova, “Taksonomi Praktik Kerja Berkinerja Tinggi: Mengintegrasikan Sastra dan Mengarahkan Penelitian Masa Depan,”Jurnal Manajemen, 39,
tidak. 5, Juli 2013, hlm.1184–1220.

TUJUAN BELAJAR 3-6
Menjelaskanbagaimana Anda merancang
program untuk meningkatkan keterlibatan
karyawan.
BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 87
Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer:
Keterlibatan dan Kinerja Karyawan
Keterlibatan karyawanmengacu pada keterlibatan secara psikologis, terhubung, dan
berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan. Karyawan yang terlibat “mengalami konektivitas
tingkat tinggi dengan tugas-tugas pekerjaan mereka,” dan bekerja keras untuk mencapai tujuan
terkait tugas mereka.60
Keterlibatan karyawan penting karena mendorong kinerja dan produktivitas.
Misalnya, berdasarkan survei Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan
karyawan tertinggi memiliki peluang 83% untuk berkinerja di atas perusahaan.
median; mereka yang memiliki keterlibatan karyawan terendah hanya memiliki peluang 17%.61
Menurut salah satu tinjauan bukti, keterlibatan karyawan berkorelasi dengan produktivitas layanan
pelanggan karyawan, dan peningkatan dalam keterlibatan karyawan dikaitkan dengan peningkatan
signifikan dalam penjualan, kualitas produk, produktivitas, insiden keselamatan di tempat kerja,
retensi dan ketidakhadiran, serta pertumbuhan pendapatan.62Sebuah perusahaan konsultan
memperkirakan bahwa peningkatan keterlibatan karyawan sebesar 5% berkorelasi dengan
peningkatan margin operasi sebesar 0,7%.63Perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat juga
kecil kemungkinannya untuk berserikat.64Dalam sebuah survei, karyawan yang sangat terlibat hanya
kehilangan produktivitas sekitar 7,5 hari per tahun, dibandingkan dengan sekitar 14 hari bagi
karyawan yang tidak terlibat.65Sebuah survei yang dilakukan oleh konsultan Watson Wyatt Worldwide
menyimpulkan bahwa perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat memiliki pendapatan per
karyawan 26% lebih tinggi.66
Masalah Keterlibatan Karyawan
Masalahnya, berdasarkan studi yang dilakukan, hanya sekitar 21–30% pekerja secara nasional yang
terlibat.67Gallup membedakan antara karyawan yang terlibat “yang bekerja dengan semangat dan
merasakan hubungan yang mendalam dengan perusahaan mereka,” karyawan yang tidak terlibat
yang pada dasarnya “diperhatikan,” dan karyawan yang secara aktif tidak terlibat. Yang terakhir
“menunjukkan ketidakbahagiaan mereka” dengan meremehkan pencapaian rekan kerja mereka yang
terlibat.68Gallup menemukan bahwa sekitar 30% karyawan terlibat, 50% tidak terlibat, dan 20% tidak
terlibat secara aktif.
Apa yang Dapat Dilakukan Manajer untuk Meningkatkan Keterlibatan Karyawan?
Manajer meningkatkan keterlibatan karyawan dengan mengambil langkah nyata untuk melakukannya. Kita
akan melihat lebih dekat bagaimana mereka melakukan hal ini sebentar lagi, tapi ada satu aktivitas yang
penting adalah memberikan supervisi yang suportif.Misalnya, survei Gallup menemukan bahwa manajer
yang memfokuskan dukungan dan pembinaan mereka pada kekuatan karyawannya dapat “secara praktis
menghilangkan pelepasan aktif”; sebaliknya, “bos dari neraka” mematikan keterlibatan karyawan.69Langkah-
langkah lain yang dapat diambil manajer untuk mendorong keterlibatan termasuk memastikan karyawan (1)
memahamibagaimana departemen mereka berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan, (2)lihat
bagaimana upaya mereka berkontribusiuntuk mencapai tujuan perusahaan, (3) mendapatkan arasa
pencapaiandari bekerja di perusahaan,70dan (4) sangatterlibat— seperti ketika bekerja dalam tim yang
mengatur diri sendiri.71Pengusaha juga harusmeminta pertanggungjawaban manajeruntuk keterlibatan
karyawan. Misalnya, Perusahaan WD-40 meminta manajernya bertemu secara berkala dengan karyawannya
untuk mendiskusikan cara meningkatkan keterlibatan karyawan.72
Bagaimana Mengukur Keterlibatan Karyawan
Perusahaan seperti Gallup (www.gallup.com), dan Towers Watson (buka www.towerswatson.com/en-
US, lalu klik Solusi, lalu Survei) menawarkan layanan survei keterlibatan karyawan yang komprehensif.
Namun, memantau keterlibatan karyawan tidaklah rumit. Dengan sekitar 180.000 karyawan di seluruh
dunia, perusahaan konsultan Accenture menggunakan tiga bagian metode “singkatan” yang disebut
“katakan, bertahan, dan berusaha.” Pertama, Accenture menilai seberapa positif karyawan tersebut
berbicara tentang perusahaan dan merekomendasikannya kepada orang lain. Kedua, melihat siapa
yang tetap bekerja di perusahaan, dan
88 BAGIAN 1 • PENDAHULUAN

Mengapa. Ketiga, pendekatan ini membahas tentang “berjuang.” Misalnya, “apakah karyawan mengambil peran aktif dalam
keberhasilan organisasi secara keseluruhan dengan melakukan lebih dari sekadar melakukan tugas, tetapi melakukan lebih
dari yang diharapkan?”73
Bagian Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer dalam bab ini dan bab berikutnya akan
menunjukkan bagaimana manajer menggunakan aktivitas sumber daya manusia untuk meningkatkan
keterlibatan karyawan.

Bagaimana Kia Motors (Inggris) Meningkatkan Kinerja dengan Strategi SDM yang
Bertujuan Meningkatkan Keterlibatan Karyawan
Kia Motors adalah produsen mobil sukses yang mempekerjakan puluhan ribu karyawan di
seluruh dunia, dan terkenal dengan garansi 10 tahun serta kualitas dan nilai produknya. Namun,
Kia tidak selalu sukses. Pada bulan Juli 1997, Kia berada di bawah perlindungan kebangkrutan
dan mengalami kesulitan membayar utangnya sebesar $10,6 miliar.74Pada tahun 1998, Hyundai
Motorcar Company of Korea membeli 51% saham Kia. Hal ini memicu program multi-tahun yang
bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasional Kia. Saat ini, Hyundai memiliki sekitar
sepertiga saham Kia Motors, meskipun Kia masih menjadi bagian erat dari Hyundai Motor
Group.

TANTANGANSetelah beberapa tahun memperbaiki kondisi operasi di bawah Hyundai Motor Group,
Kia (serta sebagian besar produsen mobil di seluruh dunia) menghadapi tantangan besar
karena pengetatan kredit dan konsumen mengurangi pengeluaran sekitar tahun 2006. Melihat
situasi pada tahun 2006–2007, ketua Kia, menulis dalam laporan tahunan perusahaan
mengatakan,

Dalam industri otomotif saat ini, persaingan begitu ketat sehingga bahkan mereka yang berjiwa berani
sekalipun, jika memiliki informasi yang cukup, akan ragu untuk memprediksi pemenang pasar mobil di
masa depan. Perusahaan-perusahaan mobil Jepang tidak henti-hentinya mengambil tindakan terhadap
kami, sementara perusahaan-perusahaan yang terlambat, seperti Tiongkok, berupaya mengejar
ketertinggalan kami sejauh yang mereka bisa. Stagnasi dan pertumbuhan ekonomi dunia, ditambah
dengan risiko nilai tukar dan ancaman besar lainnya, menghadirkan kondisi perekonomian yang tidak
menguntungkan bagi pemain global mana pun.75

Dalam menghadapi tantangan-tantangan tersebut, sang ketua kemudian menjabarkan apa yang akan menjadi
strategi Kia dalam menghadapi persaingan global yang ketat ini. Seperti yang dia katakan:

Kami bermaksud mendasarkan pertumbuhan di masa depan pada peningkatan kompetensi kami
sebagai pembuat global di semua bidang termasuk produksi, penjualan, pemasaran, branding, serta
sebelum dan sesudah servis. Kami juga akan berkonsentrasi pada manajemen kualitas global yang
telah kami dorong sejauh ini. Pertama-tama, kami akan memperkuat daya saing dasar kami dalam
hal biaya produksi dan produk akhir. Kedua, kami akan mengecualikan semua elemen yang tidak
perlu dari manajemen melalui sistem yang canggih untuk mendasari perolehan keuntungan yang
stabil. Ketiga, kami akan berinvestasi secara efisien pada bisnis-bisnis baru di masa depan melalui
penelitian dan pengembangan khusus serta basis produksi global.76

Juga pada tahun 2006–2007, anak perusahaan Kia Motor di Inggris (Kia UK), yang mempekerjakan sekitar
2.500 orang, menghadapi keadaan yang sangat mengerikan; hal ini termasuk penurunan penjualan yang
cepat, peningkatan kerugian finansial, dan rendahnya tingkat keterlibatan karyawan. Pergantian karyawan
adalah 31%. Kerugian langsung bagi perusahaan dari omset 31% saja diperkirakan mencapai 600.000
poundsterling Inggris (sekitar $1 juta) pada tahun 2006 (karena biaya rekrutmen, hukum, dan pemecatan
karyawan yang lebih tinggi dari yang diperlukan).77

STRATEGI PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG BARUGary Tomlinson, Kia Inggris yang baru
ditunjuk sebagai kepala SDM, percaya bahwa rendahnya keterlibatan karyawan Kia UK mungkin merupakan
penyebab dan dampak dari buruknya kinerja unit tersebut. Faktanya, survei terhadap karyawan Kia UK telah
mengidentifikasi banyak masalah personel termasuk kemungkinan buruknya semangat kerja dan
komunikasi. Dia tahu Kia UK memerlukan strategi SDM baru untuk mengatasi hal ini. Ia juga mengetahui
bahwa strategi ini harus mendukung strategi perusahaan induk yang mendasarkan “pertumbuhan masa
depan pada peningkatan kompetensi kita sebagai pembuat global dalam
 BAB 3 • STRATEGI DAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 89

semua bidang termasuk produksi, penjualan, pemasaran, branding, serta sebelum dan sesudah
servis.”
Tomlinson (dengan dukungan manajemen puncak Kia UK) dengan bijak memutuskan untuk
mengembangkan, seperti yang ia katakan, “strategi keterlibatan karyawan untuk meningkatkan semangat
kerja karyawan dan mengatasi tingginya tingkat pergantian karyawan.”78Singkatnya, idenya adalah, dengan
(1) menerapkan kebijakan dan praktik SDM baru yang bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan karyawan,
ia dapat (2) mengubah perilaku karyawan Kia UK (misalnya, meningkatkan kinerja dan mengurangi
pergantian karyawan), dan dengan demikian (3) mendukung strategi perusahaan induk untuk
“meningkatkan kompetensi kami sebagai pembuat global di segala bidang.” Berikut ini menunjukkan apa
yang sebenarnya dia lakukan untuk meningkatkan keterlibatan karyawan.

BAGAIMANA MELAKUKAN STRATEGI KETERLIBATAN KARYAWANSebenarnya mengeksekusi Kia UK

keterlibatan karyawan Strategi SDM melibatkan enam langkah (dan langkah-langkah ini memberikan
peta jalan untuk setiap upaya tersebut). Pertama, set Kia UKtujuan yang terukuruntuk program
tersebut. Tujuan-tujuan ini termasuk meningkatkan setidaknya 10% skor umpan balik survei untuk
perilaku manajer lini dalam hal komunikasi, kualitas umpan balik penilaian yang mereka berikan
kepada bawahan langsung, pengakuan atas pekerjaan yang telah dilakukan, dan rasa hormat antara
manajer dan karyawan.79Tujuan lainnya termasuk mengurangi biaya pergantian karyawan (misalnya
biaya perekrutan) setidaknya 10% per tahun.
Kedua, Kia UK menggelar ekstensifpengembangan kepemimpinanprogram. Misalnya, mereka mengirimkan
semua manajer untuk mengikuti pelatihan guna meningkatkan keterampilan manajemen mereka. Kia kemudian
menguji keterampilan baru tersebut dengan alat penilaian “360 derajat” (meminta atasan, rekan kerja, dan bawahan
manajer menilai keterampilan kepemimpinan baru para manajer).
Ketiga, Kia UK baru dilembagakanprogram pengakuan karyawan.Hal ini termasuk, misalnya,
memberikan “Penghargaan Luar Biasa” kepada karyawan terpilih setiap tiga bulan, dan kartu “Terima kasih
Kia” untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik.80
Keempat, Kia Inggriskomunikasi internal yang lebih baik.Misalnya, mereka mengadakan
pengarahan karyawan setiap triwulan dan penggunaan penilaian kinerja yang lebih luas, dan
meluncurkan intranet perusahaan baru yang disebut Kia Vision (ini memberikan informasi bisnis
penting dan komunike berguna lainnya kepada seluruh karyawan). Berdasarkan masukan dari
karyawan, Kia UK juga memutuskan, sebagai bagian dari peningkatan komunikasi, untuk
melembagakan forum karyawan.Ini terdiri dari satu perwakilan dari masing-masing departemen;
forum ini pada dasarnya memberdayakan dan melibatkan karyawan dengan memungkinkan mereka
mengungkapkan pendapat, saran, dan kekhawatiran tentang pekerjaan mereka.
Kelima, Kia melembagakan yang baruprogram pengembangan karyawan.Hal ini melibatkan
penggunaan proses penilaian perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan. Kia
kemudian membuat rencana pelatihan untuk setiap karyawan. Rencana ini didasarkan pada kebutuhan Kia
dan aspirasi karir karyawan tersebut.
Keenam, Kia UK melakukan sejumlah perubahan pada besutannyakompensasi dan kebijakan lainnya.
Misalnya saja, kebijakan ini menghilangkan bonus dan menggantikan kenaikan gaji berbasis persentase
dengan suku bunga tetap. Mereka juga menulis ulang seluruh buku pegangan karyawan serta semua
kebijakan dan prosedur SDM “untuk memastikan semuanya selaras dengan nilai-nilai budaya [Kia UK yang
baru].”81

HASILHasil dari program keterlibatan karyawan yang baru sangat mengesankan. Survei karyawan mengenai
keterlibatan karyawan dan komunikasi manajer lini serta perilaku lainnya meningkat secara nyata;
pergantian karyawan turun dari 31% pada tahun 2006 menjadi 15% pada tahun 2007, menjadi 5% pada
tahun 2008, dan menjadi di bawah 2% pada akhir tahun 2009. Biaya perekrutan dan pergantian karyawan
turun lebih dari 400.000 poundsterling Inggris dalam waktu dua tahun, penurunan sebesar 71%. .82

Sebelumnya kami mengatakan itumanajemen sumber daya manusia yang strategisberarti memiliki
kebijakan dan praktik SDM yang akan menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan
perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Program keterlibatan karyawan Kia UK menggambarkan
bagaimana sebuah perusahaan sebenarnya melakukan hal ini.