Human Resource Management Ed 16 - Gary Dessler-316-427

Machine Translated by Google
Andriy Popov/123RF
Pertunjukan
Manajemen 9
dan Penilaian
TUJUAN PEMBELAJARAN
Perusahaan
Setelah Anda selesai mempelajari bab ini, Anda seharusnya dapat: Tujuan strategis
Menjelaskan penilaian kinerja

9-1 proses.
Kompetensi Pegawai
Diskusikan pro dan kontra dari setidaknya delapan
9-2 metode penilaian kinerja tradisional.
dan Perilaku yang Diperlukan
agar Perusahaan dapat mencapainya
Tujuan Strategis Ini

Berikan contoh bagaimana menangani potensi
9-3 masalah kesalahan penilaian.
9-4
Buat daftar langkah-langkah yang harus diambil dalam wawancara penilaian.
TRA N NG AND
Saya
Saya
Deaye PMeNT
aku
Hai
Jelaskan poin-poin penting dalam cara

D C
9-5 menggunakan wawancara penilaian untuk
TN ATN
N
e
Hai
M
eP
N
meningkatkan keterlibatan karyawan. eC emMT S
A
N Hai
T
Kebijakan dan Praktik SDM
Saya
kamu A Saya
ReCR
P uka
Jelaskan bagaimana Anda akan mengambil Diperlukan untuk Menghasilkan
9-6 pendekatan manajemen kinerja terhadap penilaian.

Kompetensi Pegawai
dan Perilaku
T
aku
MeNLeGA Re
Eaku
AT
N D Hai M
Paku NS
ENayR CAN eokamu
saya
o
g Saya
eaku e
STRAT
“
Deloitte” adalah nama
profesional ribuan
di perusahaan independen sekitar
dunia menyediakan audit, konsultasi, perpajakan, dan layanan terkait

DIMANA KITA SEKARANG …
kepada klien.1 Perusahaan Deloitte yang tersebar ini,
Bab 6–8 menjelaskan pemilihan, pelatihan, dan
sementara semuanya berada di bawah payung Deloitte, bersifat independen pengembangan karyawan. Setelah karyawan bekerja
selama beberapa waktu, Anda harus menilai kinerja

perusahaan tidak bertanggung jawab atas kewajiban masing-masing. Di dalam
mereka. Tujuan bab ini adalah untuk menunjukkan kepada
Amerika Serikat, Deloitte USA LLP berupaya mewujudkannya
Anda bagaimana melakukan hal tersebut. Topik utama
kepada banyak kliennya, hasil yang dapat diukur dan yang kami bahas mencakup Dasar-dasar Penilaian
Kinerja, Alat untuk Menilai Kinerja, Mengatasi

abadi. Sebagai perusahaan yang menawarkan audit kompleks
Masalah Kesalahan Penilaian Penilai, Wawancara Penilaian,
dan layanan konsultasi kepada perusahaan-perusahaan terkemuka Amerika,
Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer, dan
memberikan hasil seperti itu secara konsisten bergantung pada kepemilikan Manajemen Kinerja. Perencanaan karir adalah
konsekuensi logis dari penilaian: Kita akan beralih ke

strategi sumber daya manusia yang didedikasikan untuk mendapatkan
perencanaan karir di Bab 10.
terbaik dari para karyawannya. Terutama dengan meningkatnya-
khususnya tenaga kerja milenial, hal ini memerlukan tenaga kerja yang efektif
sistem manajemen kinerja. Kita akan lihat apa
mereka lakukan.
278
BAB 9 • Manajemen Kinerja dan Penilaian 279
NHAIW LE D
Dasar-dasar Penilaian Kinerja
G
K E
BA SE Hanya sedikit hal yang dilakukan supervisor yang lebih berisiko daripada menilai kinerja bawahan. Karyawan
cenderung terlalu optimis terhadap penilaian mereka. Dan mereka tahu kenaikan gaji, karier, dan ketenangan
pikiran mereka mungkin bergantung pada cara Anda menilai mereka. Seolah-olah itu belum cukup, hanya
TUJUAN BELAJAR 9-1
sedikit proses penilaian yang seadil yang dipikirkan oleh pemberi kerja. Banyak permasalahan yang terlihat
Menjelaskan proses penilaian
jelas dan tidak terlalu kentara (seperti kecenderungan untuk menilai setiap orang “rata-rata”) yang mendistorsi
kinerja.
proses tersebut.2 Namun, meskipun ada bahayanya, penilaian kinerja memainkan peran besar dalam
mengelola sumber daya manusia.
Proses Penilaian Kinerja

penilaian kinerja Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau masa lalu sehubungan dengan
Mengevaluasi kinerja karyawan standar kinerjanya. Anda mungkin menyamakan bentuk penilaian seperti Gambar 9-1 dengan “penilaian
saat ini dan/atau masa lalu sehubungan kinerja”, namun penilaian melibatkan lebih dari sekedar bentuk. Hal ini juga memerlukan penetapan standar
dengan standar kinerjanya. kinerja, dan mengasumsikan bahwa karyawan menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif yang diperlukan
untuk menghilangkan kekurangan kinerja. Jika ditilik dari esensinya, penilaian kinerja selalu melibatkan tiga
langkah proses penilaian kinerja: (1) menetapkan standar kerja; (2) menilai kinerja aktual karyawan
penilaian kinerja dibandingkan dengan standar tersebut (hal ini sering kali melibatkan beberapa bentuk penilaian); dan (3)
proses memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantunya menghilangkan kekurangan kinerja
Proses penilaian tiga langkah atau terus melakukan kinerja di atas par.
yang melibatkan (1) menetapkan
standar kerja, (2) menilai kinerja Penilaian yang efektif sebenarnya dimulai sebelum penilaian sebenarnya, dengan manajer menentukan
aktual karyawan dibandingkan
kriteria pekerjaan dan kinerja karyawan. Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan
dengan standar tersebut, dan (3)
bawahan Anda menyetujui tugas dan standar pekerjaannya serta metode penilaian yang akan Anda gunakan.
memberikan umpan balik kepada
karyawan dengan tujuan membantunya
menghilangkan kesalahan. kekurangan kinerja atau melanjutkan
untuk tampil di atas par.
Mengapa Menilai Kinerja?
Ada lima alasan untuk menilai kinerja bawahan.
• Pertama, kita akan melihat bahwa meskipun banyak perusahaan mengganti atau melengkapi tinjauan
tahunan dengan diskusi informal yang sering dilakukan antara manajer dan karyawan,3 sebagian
besar perusahaan mendasarkan keputusan gaji, promosi, dan retensi sebagian besar pada penilaian
karyawan.
• Penilaian memainkan peran penting dalam program manajemen kinerja perusahaan.
cess. Manajemen kinerja berarti terus-menerus memastikan bahwa kinerja setiap karyawan masuk akal
dalam kaitannya dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
• Penilaian memungkinkan manajer dan bawahan mengembangkan rencana untuk memperbaiki
kekurangan, dan memperkuat kekuatan.
• Penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karier karyawan secara menyeluruh
tentang kekuatan dan kelemahannya. Kami membahas perencanaan karir di Bab 10.
• Penilaian memungkinkan supervisor untuk mengidentifikasi apakah ada kebutuhan pelatihan, dan
pelatihan yang diperlukan.
GAMBAR 9-1 Contoh

Survei Evaluasi Fakultas Petunjuk: Evaluasi yang bijaksana membantu anggota fakultas lebih memahami dan meningkatkan praktik
Sumber: Hak Cipta Gary Dessler, pengajarannya. Untuk masing-masing dari delapan item berikut, silakan berikan skor, berikan skor tertinggi
PhD. Anda sebesar 7 untuk Luar Biasa, skor 4 untuk Rata-rata, skor terendah Anda sebesar 1 untuk Peningkatan
Kebutuhan, dan NA jika pertanyaan tersebut tidak berlaku:
Item Evaluasi
____ 1. Instruktur bersiap untuk perkuliahannya.
____ 2. Kursus ini konsisten dengan tujuan kursus.
____ 3. Instrukturnya adil dalam menilai saya.
____ 4. Instruktur merencanakan dan mengatur kursus ini dengan cermat.
____ 5. Instruktur tersedia selama jam kantornya.
____ 6. Instruktur menanggapi pertanyaan online dengan tepat waktu.
____ 7. Dari segi pengetahuan dan/atau pengalaman, instruktur berkompeten untuk mengajar mata kuliah ini.
____ 8. Secara keseluruhan, bagaimana Anda menilai kursus ini?
280 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
NHAIW LE
D
G
K E Menentukan Tujuan dan Standar Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja harus membandingkan “apa yang seharusnya” dengan “apa yang ada”. Manajer menggunakan satu
BA SE atau lebih dari tiga landasan—tujuan, dimensi atau sifat pekerjaan , dan perilaku atau kompetensi—untuk menentukan
terlebih dahulu standar kinerja seseorang.
Pertama, manajer dapat menilai sejauh mana karyawan tersebut mencapai tujuan numeriknya. Sasaran tersebut
harus berasal dari sasaran profitabilitas, pengurangan biaya, atau efisiensi perusahaan secara keseluruhan. Misalnya,
sasaran pengurangan biaya sebesar 10% di seluruh perusahaan harus diterjemahkan ke dalam sasaran bagaimana
masing-masing karyawan dan/atau tim akan memangkas biaya. Diskusi HR sebagai Profit Center menunjukkan sebuah
contoh.
PENINGKATAN KINERJA: SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN
Menetapkan Sasaran Kinerja di Ball Corporation

Ball Corporation memasok kemasan logam kepada pelanggan seperti pengolah makanan dan produsen cat di seluruh
dunia.4 Tim manajemen di salah satu pabrik Ball menyimpulkan bahwa hal ini dapat meningkatkan kinerja pabrik dengan
menerapkan proses yang lebih baik dalam menetapkan tujuan dan memastikan bahwa perilaku karyawan pabrik berada
dalam kondisi yang baik. selaras dengan tujuan-tujuan ini.5 Program baru ini dimulai dengan melatih para pemimpin
pabrik tentang cara meningkatkan kinerja, dan mengkomunikasikan tujuan kinerja sehari-hari. Mereka kemudian
mengkomunikasikan dan melacak pencapaian tujuan harian dengan membagikan kartu skor tim kepada tim kerja pabrik.
Karyawan pabrik menerima pembinaan dan pelatihan khusus untuk memastikan mereka memiliki keterampilan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan. Dalam waktu 12 bulan, pabrik tersebut meningkatkan produksi sebesar 84 juta kaleng,
mengurangi keluhan pelanggan sebesar 50%, dan memperoleh laba atas investasi lebih dari $3 juta.6 ÿ
Manajemen MyLab Membicarakannya 1

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/
pengelolaan untuk menyelesaikan diskusi ini. Jelaskan perilaku proses penilaian kinerja apa yang
termasuk dalam program Ball.
Manajer sering mengatakan bahwa tujuan yang efektif adalah “SMART.” Mereka spesifik dan dengan jelas
menyatakan hasil yang diinginkan. Nilai-nilai tersebut dapat diukur dan menjawab pertanyaan, “Berapa?” Hal tersebut
dapat dicapai. Hal ini relevan dan secara jelas mencerminkan apa yang ingin dicapai perusahaan. Dan mereka tepat
waktu, dengan tenggat waktu dan pencapaian.7 Penelitian memberikan wawasan dalam menetapkan tujuan motivasi.
Diskusi HR Tools yang menyertainya merangkum hal ini.
MENINGKATKAN KINERJA: ALAT SDM UNTUK MANAJER LINE

DAN USAHA KECIL
Bagaimana Menetapkan Tujuan yang Efektif
Studi penelitian ilmu perilaku menyarankan empat pedoman untuk menetapkan tujuan kinerja:
1. Tetapkan tujuan tertentu. Karyawan yang menerima tujuan tertentu biasanya melaksanakannya
lebih baik dibandingkan mereka yang tidak. Jangan hanya mengatakan, “lakukan yang terbaik.”
2. Tetapkan tujuan yang terukur. Tetapkan tujuan dalam istilah kuantitatif, dan sertakan tanggal/tenggat waktu
target. Jika hasil yang terukur tidak tersedia, maka “penyelesaian yang memuaskan”—seperti “lokakarya yang
dihadiri dengan memuaskan”—tidak masalah.
3. Tetapkan tujuan yang menantang namun bisa dilakukan. Sasaran harus menantang, namun tidak terlalu sulit
sehingga tampak tidak realistis.
4. Mendorong partisipasi. Manajer sering kali menghadapi pertanyaan ini: Haruskah saya memberi tahu karyawan
saya apa tujuan mereka, atau membiarkan mereka berpartisipasi bersama saya dalam menetapkan tujuan
mereka? Bukti menunjukkan bahwa penetapan tujuan secara partisipatif tidak secara konsisten menghasilkan
kinerja yang lebih tinggi dibandingkan tujuan yang ditetapkan, begitu pula dengan tujuan yang ditetapkan
secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan kinerja partisipatif. Hanya ketika
tujuan yang ditetapkan secara partisipatif ditetapkan lebih tinggi dari tujuan yang ditetapkan maka tujuan yang
ditetapkan secara partisipatif menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Karena cenderung lebih mudah untuk
menetapkan standar yang lebih tinggi ketika karyawan Anda berpartisipasi, partisipasi cenderung meningkatkan
kinerja.8

pengelolaan untuk melengkapi pertanyaan diskusi ini. “Mengapa tidak disarankan untuk sekadar memberi tahu karyawan untuk
'melakukan yang terbaik' saat menugaskan suatu tugas?”
Dasar kedua untuk menilai seseorang adalah dengan formulir yang memiliki dimensi atau sifat pekerjaan dasar
seperti “komunikasi” atau “kerja tim”. Asumsinya adalah bahwa “kerja tim yang baik” adalah standar yang berguna untuk
“apa yang seharusnya terjadi.”
Pilihan ketiga adalah menilai karyawan berdasarkan penguasaan kompetensi (keterampilan, pengetahuan, dan/
atau perilaku pribadi) yang dibutuhkan pekerjaan tersebut. Misalnya, kita melihat di Bab 4 bahwa divisi eksplorasi BP
menilai keterampilan karyawan menggunakan matriks keterampilan (lihat Gambar 4-11, halaman 124). Matriks ini
menunjukkan keterampilan dasar yang akan dinilai (seperti “keahlian teknis”), dan tingkat minimum setiap keterampilan
yang dibutuhkan suatu pekerjaan. Karyawan dengan tingkat keahlian masing-masing yang diperlukan memenuhi syarat
untuk mengisi posisi tersebut.
Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

Penilaian oleh atasan langsung masih menjadi inti dari sebagian besar penilaian. Ini masuk akal. Supervisor biasanya
mempunyai posisi terbaik untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja bawahannya, dan bertanggung jawab atas kinerja
orang tersebut.
Departemen sumber daya manusia adalah penasihat. Umumnya, mereka memberikan saran mengenai alat penilaian
apa yang akan digunakan, namun menyerahkan keputusan akhir mengenai prosedur kepada manajer operasional. Tim
sumber daya manusia juga harus melatih supervisor untuk meningkatkan keterampilan penilaian mereka, memantau
efektivitas sistem penilaian, dan memastikan bahwa sistem tersebut mematuhi undang-undang EEO.
Mengandalkan penilaian supervisor saja tidak disarankan. Misalnya, supervisor mungkin tidak menghargai cara
pelanggan dan kolega melihat kinerja karyawannya.
Selalu ada bahaya bias. Jika demikian, manajer mempunyai beberapa pilihan.
PENILAIAN TEMAN Sejawat Penilaian sejawat—penilaian yang dilakukan oleh rekan sejawat—adalah hal yang populer.
Militer Amerika mengharuskan para jenderal dan laksamana untuk dievaluasi oleh rekan-rekan mereka (dan
bawahannya).9 Facebook meminta karyawannya menyusun tinjauan sejawat setiap 6 bulan.10 Karyawan Google
menerima masukan tahunan dari atasan dan rekan-rekan mereka.11 Di satu perangkat lunak di perusahaan, karyawan
saling mengenali dengan “kemenangan” dan “penyelesaian proyek” selama rapat video bulanan.12
Biasanya, seorang karyawan yang akan menjalani penilaian rekan memilih ketua penilaian.
Yang terakhir (mungkin dengan masukan dari karyawan) kemudian memilih seorang supervisor dan beberapa rekan untuk
mengevaluasi pekerjaan karyawan tersebut.
Penilaian rekan kerja berguna. Rekan kerja melihat aspek diri seseorang yang mungkin tidak pernah dilihat
atasannya, sehingga pendapat rekan kerja bisa berguna. Mengetahui kolega Anda akan menilai Anda juga dapat
mengubah perilaku. Dalam sebuah penelitian, melakukan penilaian sejawat mempunyai “dampak positif langsung pada
[meningkatkan] persepsi komunikasi terbuka, motivasi tugas, kemalasan sosial, kelangsungan kelompok, kohesi, dan
kepuasan.”13
Penilaian Kerumunan Alat media sosial memungkinkan hampir semua orang di perusahaan (“kerumunan,” seperti dalam
“penilaian kerumunan”) untuk terus menilai pekerjaan rekan-rekan mereka. Rypple (dimiliki oleh salesforce.com)
menggambarkan salah satu “platform manajemen kinerja sosial.”14 Karyawan dan manajer menggunakannya untuk
memberikan umpan balik dan pengakuan.15 Misalnya, karyawan LivingSocial yang berbasis di Washington menggunakan
Rypple untuk mengomentari pekerjaan satu sama lain. LivingSocial kemudian menggunakan komentar-komentar ini
sebagai masukan untuk penilaian formal karyawannya.16 Pengusaha sering menggabungkan ulasan tersebut dengan
Globoforce (www.globoforce
.com)–jenis situs penghargaan, untuk mengotomatiskan pemberian penghargaan dan pengakuan terhadap rekan kerja.17
Permainan Virtual Banyak perusahaan yang melakukan penilaian sejawat dengan menggunakan permainan penilaian
virtual. Misalnya, sebuah perusahaan menciptakan permainan virtual yang membantu karyawan mengevaluasi dan
memberi penghargaan satu sama lain. Setiap karyawan memiliki avatar. Mereka menggunakan ini untuk memberikan
umpan balik secara real-time satu sama lain, bersama dengan hadiah dan poin virtual.18
KOMITE PEMERINTAH Komite pemeringkat biasanya terdiri dari atasan langsung karyawan dan tiga atau
empat penyelia lainnya.19
Menggunakan banyak penilai akan menguntungkan. Hal ini membantu menghilangkan masalah seperti
bias di pihak penilai individu.20 Hal ini juga dapat membantu mengetahui aspek-aspek berbeda dari kinerja
karyawan yang diamati oleh penilai yang berbeda.21 Oleh karena itu, akan menguntungkan jika memperoleh
penilaian dari supervisor, atasannya, dan setidaknya satu manajer lain yang memahami pekerjaan karyawan
tersebut. Minimal, mengharuskan atasan supervisor menandatangani penilaian apa pun yang dilakukan
supervisor.
PENILAIAN DIRI Beberapa perusahaan memperoleh penilaian diri karyawannya, biasanya bersamaan
dengan penilaian penyelia. Masalahnya, tentu saja, karyawan biasanya menilai diri mereka sendiri lebih tinggi
dibandingkan supervisor atau rekan kerja mereka.22 Sebuah studi terdahulu menemukan bahwa, ketika
diminta untuk menilai kinerja pekerjaan mereka sendiri, 40% karyawan di semua jenis pekerjaan menempatkan
diri mereka di posisi yang sama. 10% teratas, dan hampir seluruh karyawan yang tersisa menilai diri mereka
berada di 50% teratas; beberapa orang percaya bahwa karyawan yang tidak kompeten tidak mampu menilai
diri mereka sendiri secara objektif.23 Mungkin yang terbaik adalah meminta bawahan untuk membuat daftar
pencapaian mereka pada periode tersebut, sebelum manajer melakukan penilaian.24
PENILAIAN OLEH SUBORDINAT Banyak pengusaha yang bawahannya menilai manajer mereka, biasanya
untuk tujuan perkembangan dan bukan untuk tujuan gaji. Google, misalnya, meminta bawahannya menilai
manajer mereka dua kali setahun dengan pertanyaan seperti “manajer saya menunjukkan perhatian terhadap
saya sebagai pribadi.”25 Tidak mengherankan, anonimitas memengaruhi umpan balik. Manajer yang menerima
umpan balik dari bawahan yang mengidentifikasi dirinya memandang proses umpan balik ke atas dengan
lebih positif. Namun, bawahan yang mengidentifikasi dirinya cenderung memberikan penilaian yang
berlebihan.26
Bukti menunjukkan bahwa umpan balik ke atas memang meningkatkan kinerja manajer.
Satu studi berfokus pada 252 manajer selama lima administrasi tahunan ke atas
Banyak pengusaha menggunakan

komite pemeringkatan untuk
menilai karyawan.
m
/r/sasebdyeg a
ontvn lG
m
ae
tsceeaD
Bd
L
JI
program umpan balik. Manajer yang pada awalnya diberi peringkat buruk atau sedang “menunjukkan peningkatan yang
signifikan dalam peringkat umpan balik [mereka] selama periode lima tahun.”27
Tentu saja, karyawan tidak lagi membutuhkan majikannya untuk menilai atasannya—
situs seperti Glassdoor dan aplikasi seperti Memo memungkinkan karyawan mengirim komentar anonim.28
UMPAN BALIK 360 DERAJAT Dengan umpan balik 360 derajat, pemberi kerja mengumpulkan informasi kinerja di
sekitar karyawan—dari supervisor, bawahan, rekan kerja, dan pelanggan internal atau eksternal—umumnya untuk
tujuan perkembangan, bukan untuk tujuan gaji.29
Proses yang biasa dilakukan adalah meminta semua penilai menyelesaikan survei penilaian online. Sistem yang
terkomputerisasi kemudian mengkompilasinya menjadi laporan individual kepada penerima tarif.
Hasilnya beragam. Sebuah studi yang lebih tua menemukan bahwa umpan balik dari berbagai sumber
menghasilkan peningkatan yang “umumnya kecil” dalam penilaian berikutnya oleh supervisor, rekan kerja, dan
bawahan.30 Di sisi lain, umpan balik seperti itu dapat menyadarkan seseorang. Seorang manajer, terkejut karena rekan-
rekannya dan orang lain memanggilnya “Attila si Hun,” mengubah perilakunya yang tidak menyenangkan.31 Dalam hal
apa pun, pastikan umpan balik yang diterima orang tersebut produktif, tidak memihak, dan berorientasi pada
pengembangan.32 Dan, mengumpulkan umpan balik multisumber dengan menggunakan sistem online seperti Umpan
Balik 360 Derajat Sumtotal.33
N HAI W LE D
G
K E
Alat Tradisional untuk Menilai Kinerja
BA SE Kita akan melihat banyak perusahaan menggunakan alat online seperti Layanan Cloud Manajemen Kinerja TBE Oracle
untuk mengotomatisasi proses penilaian/manajemen kinerja. Dengan dasbor digitalnya, alat ini memantau, melaporkan,
TUJUAN BELAJAR 9-2 dan memperbaiki penyimpangan kinerja secara real-time. Namun banyak perusahaan yang masih menggunakan alat
penilaian kinerja tradisional seperti yang dijelaskan selanjutnya, sering kali dilengkapi dengan pelatihan rutin dan/atau
Diskusikan pro dan kontra dari
setidaknya delapan metode umpan balik berkelanjutan melalui platform seluler.34
penilaian kinerja tradisional.
Metode Skala Penilaian Grafis

N HAI W LE D Skala penilaian grafis adalah metode paling sederhana dan terpopuler untuk menilai kinerja. Anda akan menemukan
G
K E beberapa variasi. Seperti pada Gambar 9-2, skala tersebut dapat mencantumkan beberapa dimensi atau sifat pekerjaan
(seperti “komunikasi” atau “kerja tim”) dan serangkaian nilai kinerja (dari “di bawah ekspektasi” hingga “panutan” atau
BA SE “tidak memuaskan). ” hingga “luar biasa”) untuk setiap sifat. Supervisor menilai setiap bawahan dengan melingkari atau
memeriksa skor yang paling menggambarkan kinerja bawahan untuk setiap sifat, dan menjumlahkan penilaian tersebut.
skala penilaian grafis
Skala yang mencantumkan sejumlah sifat
dan rentang kinerja untuk masing-
Skala penilaian grafis berbasis kompetensi (atau keterampilan atau perilaku) adalah pilihan lain.35
masingnya. Karyawan tersebut
Gambar 9-3 (halaman 285) menunjukkan sebagian bentuk koki pizza. Bentuk penilaian ini menilai kompetensi dan
kemudian dinilai dengan mengidentifikasi
keterampilan seseorang. Di sini pemberi kerja ingin menilai keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan seorang
skor yang paling menggambarkan
tingkat kinerjanya untuk setiap sifat. koki pizza, salah satunya adalah: “Mampu menjaga persediaan adonan pizza yang memadai.” Sebagai contoh lain,
Bagian I pada Gambar 9-4 (halaman 286) berfokus pada kompetensi perilaku. Di sini “Memimpin dan memotivasi
perawat secara efektif” adalah kompetensi perilaku yang diperlukan untuk seorang supervisor perawat. Beberapa
perusahaan menggunakan penilaian diri berdasarkan kompetensi, yang kemudian didiskusikan oleh pekerja dengan
atasannya.36
Yang terakhir, skala tersebut dapat menilai (seperti pada Bagian II Gambar 9-4) seberapa baik kinerja karyawan
dalam mencapai sasaran keuntungan, biaya, atau efisiensi tertentu. “Unit keperawatan tidak mengalami kesalahan
pengobatan pasien dalam satu periode” adalah salah satu contohnya.
Metode Pemeringkatan Bergantian

Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan suatu sifat atau sifat adalah pilihan
metode peringkat bergantian lain. Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan terburuk dan terbaik, metode pemeringkatan
Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik bergantian adalah yang paling populer. Pertama, daftarkan semua bawahan yang akan dinilai, lalu coretlah nama-nama
hingga yang terburuk berdasarkan sifat tertentu, memilih yang tidak cukup dikenal untuk diberi peringkat. Kemudian, pada formulir seperti pada Gambar 9-5 (halaman 287),
yang tertinggi, lalu yang terendah, hingga semuanya tunjukkan pegawai yang paling tinggi pada dimensi kinerja yang diukur dan yang paling rendah. Kemudian pilih yang
diberi peringkat.
tertinggi berikutnya dan terendah berikutnya, bergantian antara yang tertinggi dan terendah hingga semua karyawan
telah diberi peringkat.
Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Nama karyawan Level: Karyawan tingkat pemula
Nama Manajer
Tanggung Jawab Pekerjaan Utama Hasil/Tujuan yang Ingin Dicapai

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Komunikasi
1 2 3 4 5
Dibawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan
Bahkan dengan panduan, gagal mempersiapkan Dengan bimbingan, persiapannya lugas Secara mandiri mempersiapkan komunikasi,
komunikasi langsung, termasuk formulir, komunikasi, termasuk formulir, dokumen, seperti formulir, dokumen, dan catatan, dalam a
dokumen, dan catatan, secara tepat waktu dan dan mencatatnya secara tepat waktu dan akurat; tepat waktu, jelas, dan akurat; produk
cara yang akurat; dibutuhkan produk produk memerlukan koreksi minimal. memerlukan sedikit, jika ada, koreksi.
koreksi yang cukup besar.
Dengan bimbingan, sesuaikan gaya dan bahan Menyesuaikan gaya dan bahan secara mandiri
Bahkan dengan bimbingan, gagal beradaptasi gaya dan mengkomunikasikan informasi secara langsung. mengkomunikasikan informasi.
bahan untuk berkomunikasi secara lugas
informasi.
Pengetahuan Organisasi
1 2 3 4 5
<standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini>
Efektivitas Pribadi
1 2 3 4 5
Kerja tim
1 2 3 4 5
Mencapai Hasil Bisnis

1 2 3 4 5
GAMBAR 9-2 Contoh Formulir Penilaian Kinerja Grafis dengan Contoh Perilaku
Sumber: Direproduksi dengan izin dari SHRM Foundation.
GAMBAR 9-3 Satu

Item dari Formulir Penilaian Posisi: Koki Pizza
Menilai Karyawan Kompetensi/Keterampilan 1 : Mampu mempertahankan
Kinerja pada Spesifik persediaan adonan pizza yang memadai Setiap Peringkat
Keterampilan Terkait Pekerjaan
adonan pizza bulat harus berukuran masing-masing Perlu Memuaskan Luar Biasa
antara 12 dan 14 ons, diremas setidaknya 2 menit sebelum perbaikan
dimasukkan ke dalam pendingin dengan suhu dan
kelembapan yang dikontrol, dan disimpan di sana
setidaknya selama 5 jam sebelum digunakan. Seharusnya
jumlahnya cukup, tapi tidak lebih, untuk kebutuhan setiap hari.
Metode Perbandingan Berpasangan
metode perbandingan berpasangan Metode perbandingan berpasangan membuat metode pemeringkatan menjadi lebih tepat. Untuk setiap sifat
Memberi peringkat karyawan dengan (kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan sebagainya), Anda membandingkan setiap karyawan dengan
membuat bagan semua kemungkinan karyawan lainnya. Misalnya, dengan lima karyawan untuk menilai, Anda menggunakan bagan seperti pada
pasangan karyawan untuk setiap sifat dan Gambar 9-6 (halaman 287) yang berisi semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat. Kemudian
menunjukkan karyawan mana yang lebih baik
pilih siapa karyawan yang lebih baik dari pasangan tersebut. Pada Gambar 9-6, Maria menduduki peringkat
dari pasangan tersebut.
tertinggi (memiliki nilai + terbanyak) untuk kualitas karya, sedangkan Seni menduduki peringkat tertinggi untuk
kreativitas.
Metode Distribusi Paksa

metode distribusi paksa Metode distribusi paksa mirip dengan penilaian pada kurva. Di sini, manajer menempatkan persentase orang
Mirip dengan penilaian pada kurva; yang dinilai ke dalam kategori kinerja. Di Lending Tree, 15% penerima bunga tertinggi adalah “1”, 75% di
persentase penerima tarif yang telah tengah adalah “2”, dan 10% terbawah adalah “3” dan “pertama”. GE menggunakan 20% teratas, 70%
ditentukan sebelumnya ditempatkan dalam menengah, dan 10% terbawah untuk para manajernya, dan sebagian besar dari 10% terbawah kehilangan
berbagai kategori kinerja.
pekerjaan mereka.37 (GE tidak lagi secara ketat menganut pembagian 20/70/10. Sistem mereka saat ini
dilaporkan lebih informal dan mengurangi stres.)38
Keuntungan besar dari distribusi paksa adalah mencegah supervisor memberikan penilaian “memuaskan”
atau “tinggi” kepada seluruh atau sebagian besar karyawan. Namun seperti yang diketahui siswa, dengan
metode ini Anda akan berada di 5% atau 10% teratas (dan mendapatkan nilai “A”), atau tidak. Sistem distribusi
yang dipaksakan juga dapat meningkatkan risiko dampak buruk yang bersifat diskriminatif.39
Sebuah survei menemukan bahwa 77% pemberi kerja setidaknya “cukup puas” dengan pemeringkatan yang
dipaksakan, sementara 23% sisanya merasa tidak puas. Keluhan terbesar: 44% mengatakan hal ini merusak
moral.40 Distribusi yang dipaksakan memotivasi upaya dan mungkin kinerja, namun membuat banyak
karyawan merasa bahwa penilaian mereka tidak berfungsi.41
Beberapa penulis menyebutnya “Rank and Yank.”42 Selain itu, membedakan antara 80% yang berkinerja
terbaik dan terbawah biasanya tidak menjadi masalah: “Tantangannya adalah untuk membedakan secara
bermakna antara 80% lainnya.”43 Oleh karena itu, sebuah komite harus meninjau setiap kinerja yang ada.
peringkat karyawan yang rendah.
Selama bertahun-tahun, Microsoft menilai karyawan satu sama lain dalam apa yang disebut karyawan
sebagai “tumpukan”.44 Sekarang Microsoft sering menggunakan penilaian kualitatif.
Metode Insiden Kritis

metode insiden kritis Dengan metode insiden kritis, supervisor menyimpan catatan contoh positif dan negatif (insiden kritis) dari
Mencatat contoh-contoh perilaku karyawan perilaku bawahan yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap 6 bulan atau lebih, supervisor dan bawahan
yang berhubungan dengan pekerjaan yang bertemu untuk membahas kinerja bawahan, dengan menggunakan insiden sebagai contoh. Satu penelitian
sangat baik atau tidak diinginkan dan melibatkan 112 supervisor lini pertama. Kesimpulan dari penelitian ini dan penelitian serupa adalah bahwa
meninjaunya bersama karyawan tersebut mengumpulkan insiden-insiden kritis yang terjadi akan menjadi landasan bagi penilaian akhir dalam kenyataan
pada waktu yang telah ditentukan.
dan dengan demikian meningkatkan hasil penilaian.45
Oleh karena itu, disarankan untuk membuat catatan harian tentang insiden-insiden tersebut.46 Hal ini
memberikan contoh yang dapat digunakan supervisor untuk menjelaskan penilaian orang tersebut. Hal ini
membuat supervisor memikirkan penilaian bawahannya sepanjang tahun (sehingga penilaian tidak hanya
mencerminkan kinerja terkini karyawan tersebut). Sisi negatifnya adalah insiden seperti ini tidak menghasilkan
peringkat relatif untuk tujuan kenaikan gaji.
Bagian I: Kompetensi: Apakah karyawan ini menunjukkan kompetensi inti yang dibutuhkan pekerjaannya?
Menunjukkan Kompetensi Kepemimpinan
Memimpin dan memotivasi perawat secara efektif: Membangun budaya yang terbuka dan reseptif terhadap peningkatan pelayanan klinis; menetapkan tujuan yang jelas bagi perawat; adalah
mendukung perawat; memotivasi perawat untuk mencapai tujuannya.
Umumnya melebihi ekspektasi Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan
__________ __________ __________
Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Teknis
Mengawasi aktivitas teknis perawat secara efektif: Menunjukkan penguasaan pengetahuan dan keterampilan teknis keperawatan yang diperlukan untuk mengawasi perawat
secara efektif, seperti, memastikan bahwa perawat memberikan obat secara akurat, merawat pasien, melakukan intervensi secara efektif terhadap ekspresi gejala
pasien, dan melaksanakan tugas dokter secara akurat. instruksi.
__________ __________ __________
Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Manajerial
Mengelola unit secara efektif: Mengembangkan rencana tahunan, bulanan, mingguan, dan harian dalam konteks rencana rumah sakit; mengatur dan menugaskan
pekerjaan perawat secara efektif; mempertahankan tingkat staf perawat yang dibutuhkan dan melatih perawat; secara efektif memantau dan mengendalikan kinerja unit
keperawatan menggunakan metrik yang disetujui rumah sakit.
__________ __________ __________
Menunjukkan Kompetensi Komunikasi
Berkomunikasi secara efektif: Secara aktif mendengarkan dan memahami apa yang dikatakan orang lain; efektif menyampaikan fakta dan gagasan secara tertulis dan lisan.
__________ __________ __________
Menunjukkan Kompetensi Pengambilan Keputusan
Secara efektif mengenali dan memecahkan masalah serta mengambil keputusan: menggunakan data untuk menganalisis alternatif dan mendukung kesimpulan; mampu
memecahkan masalah-masalah yang kompleksitasnya sedang hingga tinggi.
__________ __________ __________
Bagian II: Sasaran: Apakah karyawan ini mencapai sasarannya pada periode yang Anda penilaian?
Sasaran utama yang ingin dicapai Peringkat Penjelasan dan/atau contoh

karyawan pada periode ini 5 Melebihi target
(Catatan: cantumkan sasaran 3 Memenuhi tujuan
spesifik) 1 Tidak mencapai tujuan
Tujuan 1 54321 Unit keperawatan mengalami nol
Nol kesalahan pengobatan pasien kesalahan pengobatan pasien.
Tujuan 2 54321
Tujuan 3 54321
Tujuan 4 54321
Tujuan 5 54321
Nama karyawan dan tanda Orang yang melakukan penilaian Tanggal penilaian
tangan
Sumber: Hak Cipta Gary Dessler, PhD.
GAMBAR 9-4 Kompetensi Rumah Sakit Pearson Pennsylvania dan Formulir Penilaian Berbasis
Tujuan untuk Perawat-Supervisor
GAMBAR 9-5 Pergantian
Metode Pemeringkatan SKALA PERINGKAT ALTERNATIF
Sifat:
Untuk sifat yang Anda ukur, cantumkan semua karyawan yang ingin Anda rangking. Cantumkan nama pegawai dengan
peringkat tertinggi pada baris 1. Cantumkan nama pegawai dengan peringkat terendah pada baris 20. Kemudian tuliskan
peringkat tertinggi berikutnya pada baris 2, peringkat terendah berikutnya pada baris 19, dan seterusnya. Lanjutkan
sampai semua nama ada pada skala.
Karyawan dengan peringkat tertinggi
1. 11.
2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
8. 18.
9. 19.
10. 20.
Karyawan dengan peringkat terendah
Pada Tabel 9-1, salah satu tugas asisten manajer pabrik adalah mengawasi pengadaan
dan meminimalkan biaya inventaris. Log insiden kritis menunjukkan bahwa dia membiarkan
biaya penyimpanan inventaris naik 15%; ini memberikan contoh kinerja apa yang perlu
ditingkatkan.
Bentuk Narasi
Seluruh atau sebagian penilaian tertulis dapat berbentuk naratif, seperti pada Gambar 9-7.
Di sini atasan seseorang menilai kinerja masa lalu karyawan tersebut dan bidang-bidang
perbaikan yang diperlukan. Penilaian naratif supervisor membantu karyawan memahami
di mana kinerjanya baik atau buruk, dan bagaimana meningkatkan kinerja tersebut.
GAMBAR 9-6 Berpasangan Catatan: + berarti “lebih baik dari.” – berarti “lebih buruk dari.” Untuk setiap bagan, jumlahkan jumlah tanda + di dalamnya
Metode Perbandingan setiap kolom untuk mendapatkan karyawan dengan peringkat tertinggi.
UNTUK SIFAT “KUALITAS KERJA” UNTUK SIFAT “KREATIVITAS”
Peringkat karyawan: Peringkat karyawan:
Sebagai Sebagai
Dibandingkan A B C D E Dibandingkan A B C D E
ke: Seni Maria Membuang Diane Jose ke: Seni Maria Membuang Diane Jose
A – – A – – – –
+ +
Seni Seni
B – – – – B –
+ + +
Maria Maria
C – – C –
+ + + + +
Membuang Membuang
D – D – –
+ + + + +
Diane Diane
E – E – –
+ + + + +
Jose Jose
Maria menempati peringkat tertinggi di sini Seni menempati peringkat tertinggi di sini
TABEL 9-1 Contoh Insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik

Tugas Berkelanjutan Target Insiden Kritis
Jadwalkan produksi untuk pabrik dengan pemanfaatan 90% personel Melembagakan sistem
dan mesin di pabrik; pesanan dikirimkan penjadwalan produksi baru;
tepat waktu mengurangi pesanan yang terlambat
sebesar 10% bulan lalu; peningkatan
pemanfaatan mesin di pabrik sebesar 20% bulan lalu
Mengawasi pengadaan bahan baku Meminimalkan biaya persediaan Biarkan biaya penyimpanan inventaris naik
sementara bahan dan pengendalian persediaan
menjaga persediaan yang memadai 15% bulan lalu; bagian "A" dan "B" yang
dipesan berlebih sebesar 20%;
bagian "C" yang kurang dipesan sebesar 30%
Mengawasi pemeliharaan Tidak ada penghentian karena Melembagakan sistem pemeliharaan

mesin mesin rusak preventif baru untuk pabrik; mencegah
kerusakan mesin dengan menemukan
bagian yang rusak
skala penilaian yang didasarkan pada

perilaku (BARS) Skala Penilaian yang Berlabuh Secara Perilaku
Sebuah metode penilaian yang Skala penilaian berdasarkan perilaku (BARS) adalah alat penilaian yang mengaitkan skala penilaian
bertujuan menggabungkan numerik dengan contoh ilustratif spesifik mengenai kinerja yang baik atau buruk.
manfaat narasi insiden kritis dan Mengembangkan BARS biasanya melibatkan lima langkah:
penilaian terukur dengan
mengaitkan skala terukur dengan 1. Tuliskan kejadian kritis. Mintalah pemegang pekerjaan dan/atau supervisor untuk menulis
ilustrasi
contoh narasi spesifik mengenai kinerja yang baik spesifik (insiden kritis) mengenai kinerja efektif dan tidak efektif dalam pekerjaan.
dan buruk.
GAMBAR 9-7
Contoh Formulir Penilaian Narasi Penilaian Pengawasan Karyawan: Bentuk Narasi
Sumber: Hak Cipta Gary
Nama karyawan Departemen Posisi saat ini
Dessler, PhD.
Tanggal Penilaian Nama/Judul Pengawas Periode Kinerja
Supervisor-Penilai: Pertama, jelaskan secara singkat hasil untuk setiap tujuan karyawan tahun ini.
Kemudian, sebaiknya dengan menggunakan contoh spesifik, jelaskan tingkat pengetahuan pekerjaan karyawan,
keterampilan, dan kemampuan. Kemudian, bersama-sama tetapkan tujuan untuk periode mendatang dan jelaskan karyawan yang dibutuhkan
pelatihan dan pengembangan di masing-masing bidang. Terakhir, jelaskan penilaian Anda secara keseluruhan mengenai hal ini
pekerjaan karyawan periode ini.
Tujuan, Pelatihan,
Kriteria Penilaian Penilaian Narasi & Perkembangan
Tujuan Terkait Pekerjaan
1. ___________________ ___________________ ___________________

2. ___________________ ___________________ ___________________
3. ___________________ ___________________ ___________________
Pengetahuan Pekerjaan Karyawan Pengetahuan Sam tentang kimia Bantu dia mempersiapkan diri untuk menghadapi lebih banyak hal
tekniknya luar biasa; tanggung jawab dengan mendaftar di a

rekan-rekannya menggunakan dia sebagai master teknik kimia
sumber daya ketika mereka punya program Sarjana.
pertanyaan.
Keterampilan Kerja Karyawan
Kemampuan Kerja Karyawan
Penilaian Keseluruhan
2. Mengembangkan dimensi kinerja. Mintalah orang-orang ini mengelompokkan insiden ke dalam lima
atau sepuluh dimensi kinerja, seperti “keterampilan menjual”.
3. Realokasi insiden. Untuk memverifikasi pengelompokan ini, mintalah tim lain yang juga
mengetahui pekerjaan tersebut merealokasikan insiden kritis asli ke cluster yang menurut mereka
paling sesuai. Pertahankan insiden kritis jika sebagian besar tim kedua menugaskannya ke klaster yang
sama seperti yang dilakukan tim pertama.
4. Skalakan insiden. Kelompok kedua ini kemudian menilai perilaku yang dijelaskan oleh insiden tersebut
mengenai seberapa efektif atau tidak efektifnya perilaku tersebut mewakili kinerja pada dimensi
tersebut.
5. Mengembangkan instrumen akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh insiden sebagai
jangkar perilaku dimensi kinerja.47 Gambar 9-8 mengilustrasikan BARS, untuk seorang penjual mobil.
Tiga peneliti mengembangkan BARS untuk petugas kasir kelontong.48 Mereka mengumpulkan banyak
insiden kritis petugas kasir, dan kemudian mengelompokkannya ke dalam delapan dimensi kinerja: Pengetahuan
dan Penilaian; Kehati-hatian; Keterampilan dalam Hubungan Manusia;
GAMBAR 9-8 Perilaku

Skala Peringkat Berlabuh Keterampilan Penjualan Mobil
Membujuk calon pembeli untuk membeli salah satu kendaraan kita; gunakan manfaat kendaraan kami untuk
mendorong orang untuk membeli; menggunakan keterampilan keahlian menjual untuk mengatasi alasan yang dinyatakan pembeli
untuk tidak membeli; menyesuaikan promosi penjualan dengan kebutuhan pembeli.
10
Seorang calon pelanggan berkata bahwa dia hanya akan membeli salah satu mobil convertible mewah kami atau akan melakukannya
membeli mobil pesaing. Ketika perusahaan keuangan menolak lamarannya,

tenaga penjualan membandingkan mobil kami yang berharga lebih rendah dengan mobil pesaing dan
meyakinkannya untuk membeli model kami yang berharga lebih rendah.
9
Tenaga penjual bertanya kepada calon pembeli apa yang dia cari di a
kendaraan dan alasannya, dengarkan baik-baik pembeli, lalu jelaskan bagaimana cara kami
kendaraan memenuhi kebutuhan tersebut dan alasannya.
7
Prospek tersebut mengatakan bahwa dia sedang mencari mobil yang dapat dia gunakan untuk mengangkut perahunya
dan untuk keperluan off-road, dan penjualnya menekankan kendaraan kami
harga dan kualitas rendah dalam promosi penjualan.
5
Calon pembeli tersebut mengaku sangat ingin memesan mobil dengan spesifikasi khusus
warna dan fasilitas yang tidak biasa, dan penjual mengatakan dia akan lebih baik
tidak menunggu 2 bulan dan harus puas dengan model standar.
3
2
Prospek mengatakan dia tidak “menyukai tampilan” kendaraan kami, dan
tenaga penjualan mengatakan kepadanya "gaya adalah gaya" dan mungkin dia akan melakukannya
lebih bahagia dengan kendaraan pesaing.
1
Keterampilan dalam Pengoperasian Register; Keterampilan dalam Mengantongi; Kemampuan Organisasi

Pekerjaan Checkstand; Keterampilan dalam Transaksi Moneter; dan Kemampuan Observasi.
Mereka kemudian mengembangkan skala penilaian berdasarkan perilaku untuk masing-masing delapan
dimensi tersebut. Masing-masing berisi skala vertikal (mulai dari 1 hingga 9) untuk menilai kinerja dari “sangat
buruk” hingga “sangat baik.” Kemudian mereka menyisipkan kejadian-kejadian penting yang spesifik (seperti
“dengan mengetahui harga suatu barang, pemeriksa ini diharapkan dapat mencari barang-barang yang salah
tanda dan tidak diberi tanda”) untuk mengaitkan atau mengilustrasikan setiap tingkat kinerja.
Metode BARS mempunyai beberapa keunggulan. Yang paling penting, insiden-insiden kritis di sepanjang
skala tersebut menggambarkan apa yang harus dicari dalam hal kinerja unggul, rata-rata, dan buruk. Mereka
juga memudahkan untuk menjelaskan penilaian kepada penilai. Dan, pengelompokan insiden kritis serupa ke
dalam beberapa dimensi kinerja (seperti “keterampilan menjual”) membantu menjadikan dimensi kinerja lebih
independen satu sama lain. (Misalnya, penilai cenderung tidak memberi penilaian tinggi pada karyawan dalam
semua dimensi hanya karena karyawan tersebut dinilai tinggi dalam “keterampilan menjual.”)49
Manajemen berdasarkan Tujuan

Istilah manajemen berdasarkan tujuan (MBO) biasanya mengacu pada program penetapan tujuan dan penilaian
multi-langkah di seluruh perusahaan. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan spesifik yang
terukur dan relevan secara organisasi dengan setiap karyawan, dan kemudian secara berkala mendiskusikan
kemajuan karyawan menuju tujuan tersebut. Langkah-langkahnya adalah
1. Tetapkan tujuan organisasi. Tetapkan rencana seluruh perusahaan untuk tahun depan dan
menentukan tujuan.
2. Tetapkan tujuan departemen. Kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama menetapkan
tujuan untuk departemen mereka.
3. Diskusikan tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen dengan
bawahannya dan meminta mereka mengembangkan tujuan individu mereka sendiri.
Mereka harus bertanya, “Bagaimana setiap karyawan dapat membantu departemen mencapai
tujuannya?”
4. Tentukan hasil yang diharapkan (tetapkan tujuan individu). Kepala departemen dan
bawahannya menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan.
5. Melakukan tinjauan kinerja. Setelah suatu periode, kepala departemen membandingkan hasil aktual
dan hasil yang diharapkan dari setiap karyawan.
6. Berikan umpan balik. Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja berkala dengan
bawahan. Di sini mereka mendiskusikan kinerja bawahan dan membuat rencana untuk memperbaiki
atau melanjutkan kinerja orang tersebut.
Program MBO formal memerlukan banyak pertemuan yang memakan waktu, dan penggunaannya sudah
berkurang.50 Namun, beberapa perusahaan berhasil menggunakan versi yang disederhanakan. Misalnya,
CEO Google menetapkan “OKR” (tujuan dan hasil utama) di seluruh perusahaan setiap tiga bulan. Semua
karyawan Google kemudian memastikan tujuan mereka selaras dengan tujuan CEO. Semua tujuan karyawan
diposting di situs internal Google di samping nama mereka.51
Penilaian dalam Praktek: Menggunakan Formulir, Perangkat Lunak yang Terinstal, atau Sistem Berbasis Cloud
Pengusaha menggunakan formulir cetak, paket perangkat lunak penilaian yang diinstal, atau sistem berbasis
cloud untuk benar-benar melakukan penilaian. Banyak perusahaan skala kecil menggunakan formulir cetak yang
tersedia di vendor seperti Staples dan HR Direct.52 Formulir mudah digunakan, namun memakan waktu seiring
bertambahnya jumlah karyawan.
Komputerisasi mempercepat penilaian. Jadi dengan satu paket awal, Penilai Karyawan, manajer melihat
skala penilaian grafis dengan contoh-contoh yang didasarkan pada perilaku (seperti “menyajikan ide dengan
jelas” dan “tidak memiliki struktur”). Manajer memilih frase terbaik, dan Penilai Karyawan menghasilkan penilaian
dengan teks contoh.53
Sebagian besar paket penilaian yang terkomputerisasi saat ini (baik diinstal secara lokal atau berbasis
cloud) adalah modul—komponen sistem manajemen talenta yang juga
Banyak perusahaan saat

ini menggunakan penilaian
terkomputerisasi atau
online untuk
mengevaluasi kinerja karyawan.
aaG
lthte
wbaym
/nara P
mencakup, misalnya, sistem pelacakan pelamar. Misalnya, dengan Bamboo HR (lihat www.bamboohr.com) pemberi kerja
dapat mengadopsi sistem HR bambu secara penuh atau hanya modul penilaian. Modul ini tersedia sebagai layanan cloud,
atau diinstal pada sistem Mac atau Windows.54
Pemantauan Kinerja Elektronik

pemantauan kinerja Sistem pemantauan kinerja elektronik (EPM) memungkinkan manajer memantau kecepatan, keakuratan, dan waktu
elektronik (EPM) yang dihabiskan karyawan untuk bekerja secara online.55
Meminta supervisor untuk EPM dapat meningkatkan produktivitas, namun tampaknya juga meningkatkan stres karyawan. Namun, seorang
memantau secara elektronik jumlah peneliti menyimpulkan bahwa pemantauan kinerja elektronik “mewakili masa depan umpan balik kinerja di mana
data terkomputerisasi yang supervisor dapat memantau secara elektronik jumlah dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh seorang karyawan dan
diproses oleh seorang karyawan
memiliki indikator obyektif mengenai kinerja karyawan yang segera tersedia dan terlihat.”56
per hari, dan juga kinerjanya.
Demikian pula, beberapa perusahaan melacak kinerja pekerja melalui perangkat yang dapat dikenakan. Misalnya,
pengecer Inggris Tesco mewajibkan pekerja gudang mengenakan ban lengan. Hal ini melacak barang tertentu yang
dipindahkan oleh setiap pekerja dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas tersebut, serta
menghitung dan melaporkan hal-hal seperti berapa lama waktu yang dibutuhkan setiap pekerja untuk memenuhi setiap pesanan.57
Hari Percakapan
Ketika karyawan di Juniper Networks Inc. menyatakan kekhawatirannya mengenai tinjauan kinerja tahunan mereka dan
kurangnya umpan balik positif, Juniper mengubah prosesnya.
Alih-alih melakukan tinjauan kinerja setahun sekali, kini ada “hari percakapan” setengah tahunan. Penekanan dalam
percakapan manajer-karyawan ini adalah pada bidang-bidang yang perlu ditingkatkan dan dikembangkan, serta pada
penetapan sasaran luas yang selaras dengan kepentingan karier karyawan. Tidak ada penilaian kinerja yang eksplisit. GE
juga bereksperimen dengan menggantikan penilaian tradisional dengan percakapan yang sering dilakukan.
Menggunakan Berbagai Metode

Alat penilaian mana yang digunakan? Dalam praktiknya, sebagian besar menggunakan formulir penilaian yang
menggabungkan beberapa pendekatan. Misalnya, Gambar 9-2 (halaman 284) memiliki skala penilaian grafik numerik
yang disertai dengan insiden perilaku seperti “Bahkan dengan panduan, gagal untuk….” Fitur Konteks Strategis (halaman
302) menunjukkan bagaimana seorang pemberi kerja menciptakan sistem penilaian baru.
TREN YANG MEMBENTUK SDM: MANAJEMEN BAKAT YANG DISESUAIKAN
Biasanya ada beberapa penyesuaian penilaian. Misalnya, menilai seorang tenaga penjualan berdasarkan apakah dia
mencapai sasaran penjualannya mengasumsikan dia mempunyai sasarannya sendiri yang harus dicapai.
Saat ini, beberapa perusahaan menyesuaikan penilaian mereka dengan cara lain. Misalnya, beberapa
perusahaan menyesuaikan penilaian dan penghargaan mereka dengan seberapa penting karyawan mereka terhadap
keberhasilan strategis perusahaan—karyawan mereka yang “sangat penting”. Oleh karena itu, GE memprioritaskan
pekerjaan dan berfokus pada apa yang disebutnya sebagai “pengubah permainan” (game changer) bagi
karyawannya.58 Unilever memasukkan 15% karyawan per tingkat manajemen dalam daftar karyawan berpotensi besar setiap tahunnya
Shell Tiongkok menunjuk “pengurus karir” untuk bertemu secara teratur dengan “pemimpin baru.”60
McKinsey & Co. merekomendasikan untuk membatasi “kelompok berpotensi besar di mana perusahaan melakukan
investasi besar, yaitu tidak lebih dari 10 hingga 20% staf manajerial dan profesional.”61
Gambar 9-9 mengilustrasikan salah satu cara untuk menyesuaikan penilaian. Satu perusahaan mungkin
menggunakan matriks 3 * 3 untuk memplot karyawan berdasarkan Kinerja (tinggi, rata-rata, rendah) dan Nilai bagi
Organisasi (penting, penting, tidak kritis). Pertimbangkan sebuah perusahaan teknik kimia.
Dalam hal ini, insinyur perusahaan yang berpengalaman mungkin merupakan orang yang “penting”, insinyur yang sedang magang,
penjualan, akuntansi, dan sumber daya manusia “penting”, dan karyawan yang dapat dialihdayakan seperti bagian pemeliharaan “tidak penting”.
Perusahaan ini kemudian akan mengaitkan gaji, pengembangan, pemecatan, dan keputusan personalia lainnya untuk
masing-masing karyawan dengan posisi masing-masing karyawan dalam matriks, dengan kata lain, pada peringkat kinerja dan
tingkat kritis mereka terhadap perusahaan (jadi, bukan tidak mungkin, seseorang dengan lebih keterampilan kritis mungkin
mendapat lebih banyak pengembangan dibandingkan seseorang yang “tidak kritis”). Perusahaan ini mungkin juga merancang
insentif, promosi, dan kenaikan gaji untuk mendukung, bukannya mematikan para insinyur yang mempunyai misi penting.62 ÿ
Fitur Gig Economy menunjukkan bagaimana Uber menilai pengemudinya.
ÿ SDM DAN EKONOMI GIG: PERINGKAT PENGEMUDI UBER63
Sistem pemeringkatan pengemudi Uber menilai pengemudi berdasarkan tiga metrik—bagaimana penumpang menilai pengemudi, berapa persentase
perjalanan yang diterima pengemudi, dan berapa banyak yang dibatalkan. Uber dilaporkan ingin pengemudi mempertahankan setidaknya tingkat
penerimaan 80–90% dan tingkat pembatalan perjalanan tidak lebih dari 5%.
Seperti yang diketahui sebagian besar pengguna Uber, setelah setiap perjalanan, Uber meminta penumpang untuk menilai pengemudi dengan
skala 1–5 bintang. Pengemudi baru dimulai dengan peringkat bintang 5. Kemudian, seiring dengan semakin banyaknya penumpang yang menilai
pengemudi, maka rata-rata penilaian pengemudi cenderung berubah. Peringkat pengemudi umumnya merupakan rata-rata dari 500 perjalanan
terakhirnya. Untuk pengemudi, rata-rata di bawah 4,6 dilaporkan menempatkan pengemudi di “zona berbahaya” untuk kemungkinan penonaktifan.
Hanya sekitar 2–3% pengemudi yang terjatuh di sini. Peringkat satu atau dua bintang sering kali mencerminkan pertengkaran atau pelecehan.
Pengemudi mendapatkan email mingguan berisi pemberitahuan jika aktivasi mereka dalam bahaya.
Potensi Masalah Pemeringkatan

Seperti kebanyakan sistem pemeringkatan, penilaian pengemudi mungkin mengungkapkan lebih banyak tentang penumpang daripada tentang
pengemudi. Misalnya, orang mungkin menganggap peringkat bintang 4 sebagai “B”, padahal di Uber, peringkatnya gagal.
Selain itu, sebagian besar perusahaan berusaha meminimalkan penilaian yang bias dari supervisor: hal ini akan lebih sulit dihindari jika penilai
bukan seorang karyawan (dan mungkin orang asing). Selain itu, faktor-faktor luar (seperti lonjakan harga) dapat memicu penurunan peringkat.
Cara Mendapatkan Peringkat Pengemudi yang Lebih Baik
Bagaimanapun, pengemudi Uber dan Uber mencantumkan beberapa hal yang dapat dilakukan pengemudi untuk mendapatkan peringkat yang lebih
baik. Beberapa hal yang harus dihindari antara lain memiliki sikap, tidak tahu jalan, mengemudi ugal-ugalan, dan mengirim pesan teks saat
mengemudi. Beberapa hal yang harus dilakukan bagi pengemudi adalah menawarkan air kemasan kepada penumpang, membukakan pintu,
menawarkan untuk membawa tas, menjaga kebersihan mobil—dan tidak meminta peringkat bintang lima.

Jika profesor Anda yang menugaskannya, buka bagian Tugas di www.pearson.com/
lab saya/manajemen untuk membahas hal berikut. Tulislah sebuah paragraf yang menjawab pertanyaan: “Apa
(berdasarkan apa yang saya baca di bab ini) yang baik mengenai sistem penilaian pengemudi Uber, dan apa
yang dapat dilakukan Uber untuk memperbaikinya?”
KINERJA KARYAWAN
Betapa Pentingnya Orang Ini Tinggi Rata-rata Rendah
Posisi di Perusahaan Kita?
Orang ini berada dalam posisi yang sangat Memberikan pengalaman dan penghargaan Memberikan pengalaman dan Pertimbangkan pelatihan tambahan
penting bagi kelangsungan hidup dan pengembangan tambahan penghargaan pengembangan untuk meningkatkan kinerja
pertumbuhan perusahaan kita tambahan
Posisi orang ini berfungsi Memberikan pengalaman pengembangan Pertimbangkan pelatihan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan, atau
BAGAIMANA
peran penting namun tidak penting tambahan untuk berpindah ke peran penggantian
bagi kelangsungan hidup dan yang lebih penting
pertumbuhan perusahaan kita
Orang ini berada dalam posisi yang Pertimbangkan untuk memberikan Pertimbangkan pelatihan tambahan Pertimbangkan pemecatan atau
tidak kritis dan (misalnya) pelatihan dan pengembangan outsourcing
dapat dialihdayakan tambahan untuk beralih ke peran yang lebih penting
GAMBAR 9-9 Salah Satu Cara Menyesuaikan Penilaian
TUJUAN BELAJAR 9-3 Mengatasi Masalah Penilaian Kesalahan Penilai

Berikan contoh bagaimana Di dunia yang sempurna, semua pengusaha akan menggunakan sistem penilaian kinerja dengan tujuan yang
menangani potensi masalah
jelas, penilaian yang adil, umpan balik yang cepat, dan pelatihan yang bermanfaat. Sayangnya, hal ini jarang
kesalahan penilaian.
terjadi.64 Formulir pemeringkatan tipe grafis khususnya rentan terhadap beberapa masalah “kesalahan
penilai”. Ini adalah kesalahan sistematis dalam penilaian yang terjadi ketika orang mengevaluasi satu sama
lain: standar yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, keringanan hukuman atau ketegasan, dan
bias.
Potensi Masalah Pemeringkatan

standar yang tidak jelas STANDAR TIDAK JELAS Tabel 9-2 menggambarkan permasalahan standar yang tidak jelas . Skala
Sebuah penilaian yang terlalu terbuka penilaian ini terkesan objektif. Namun, hal ini mungkin akan menghasilkan penilaian yang tidak adil, karena
untuk ditafsirkan. sifat dan tingkat kelayakannya tidak jelas. Misalnya, supervisor yang berbeda mungkin mendefinisikan kinerja
“baik”, kinerja “adil”, dan sebagainya, secara berbeda. Hal yang sama juga berlaku pada ciri-ciri seperti
“kualitas pekerjaan.”65
Cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan memasukkan frasa deskriptif yang mendefinisikan
atau mengilustrasikan setiap sifat, seperti pada Gambar 9-2. Formulir tersebut menguraikan apa arti
sebenarnya dari tindakan seperti “Peranan” atau “Di Bawah Ekspektasi”. Kekhususan ini menghasilkan
penilaian yang lebih konsisten dan lebih mudah dijelaskan.
efek halo EFEK HALO Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai “pengaruh kesan umum penilai terhadap penilaian
Dalam penilaian kinerja, masalah yang kualitas tertentu yang dinilai.”66 Misalnya, supervisor sering kali menilai karyawan yang tidak ramah lebih
terjadi ketika penilaian supervisor rendah dalam semua sifat, bukan hanya dalam “dapat bergaul dengan baik dengan orang lain.” Menyadari
terhadap bawahannya pada satu sifat masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya. Pelatihan supervisor juga dapat meringankan masalah,
membuat bias penilaian orang tersebut
seperti halnya penggunaan BARS (yang mengingat dimensi kinerja biasanya lebih independen satu sama
pada sifat-sifat lainnya.
lain).
TABEL 9-2 Skala Penilaian Grafis dengan Standar Tidak Jelas
Bagus sekali Bagus Adil Miskin
Kuantitas pekerjaan
Kualitas pekerjaan
Kreativitas
Integritas
Catatan: Misalnya, apa sebenarnya yang dimaksud dengan “baik”, “kuantitas pekerjaan”, dan sebagainya?
Supervisor harus familiar

dengan teknik penilaian,
memahami dan menghindari
permasalahan yang dapat melumpuhkan
penilaian, dan tahu caranya
untuk melakukan penilaian secara adil.
sde
/eyE/yn ib
ahyng tK
etaian
a rlisG
sam
le B
S
A
aI
kecenderungan sentral TENDENSI PUSAT Tendensi sentral berarti penilaian rata-rata seluruh karyawan. Misalnya, jika skala penilaian berkisar
Kecenderungan untuk menilai semua karyawan dengan antara 1 sampai 7, penilai cenderung menghindari nilai tertinggi (6 dan 7) dan terendah (1 dan 2) dan menilai sebagian besar
cara yang sama, misalnya menilai mereka semua
orang di antara 3 dan 5. Hal ini akan mendistorsi evaluasi, membuat mereka kurang berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau
rata-rata.
konseling.
Memberi peringkat pada karyawan alih-alih menggunakan skala penilaian grafis dapat mengurangi masalah ini, karena
pemberian peringkat berarti Anda tidak dapat menilai mereka semua dengan rata-rata.
KELEBIHAN ATAU KEKETASAN Supervisor lain cenderung memberi peringkat tinggi (atau rendah) kepada semua
ketegasan/kelonggaran bawahannya, seperti halnya beberapa instruktur yang terkenal memiliki nilai tinggi atau rendah. Ketegasan ini /
Masalah yang terjadi ketika seorang supervisor masalah keringanan hukuman sangat parah terutama pada skala penilaian grafis. Pemeringkatan memaksa pengawas untuk
mempunyai kecenderungan untuk menilai semua membedakan antara yang berkinerja tinggi dan rendah.
bawahannya baik tinggi atau rendah.
Ada solusi lain. Pengusaha dapat merekomendasikan agar supervisor menghindari memberikan penilaian yang tinggi
(atau rendah) kepada seluruh karyawannya. Yang kedua adalah mewajibkan adanya distribusi—misalnya, sekitar 10%
masyarakat harus dinilai “sangat baik”, 20% “baik”, dan seterusnya. (Tetapi ingat, hal ini mungkin bukan suatu kesalahan sama
sekali, seperti ketika semua bawahan benar-benar atasan.)67
EFEK KETERKINIAN Keterkinian berarti membiarkan apa yang telah dilakukan karyawan baru-
baru ini membutakan Anda terhadap kinerjanya selama setahun. Solusi utamanya adalah
dengan mengakumulasi insiden kritis sepanjang tahun.
Keanekaragaman Penting: Masalah Bias

Penilaian yang bias (bias berarti kecenderungan untuk membiarkan perbedaan individu seperti usia, ras, dan jenis kelamin
mempengaruhi penilaian penilaian yang diterima karyawan) memiliki berbagai penyebab. Salah satunya adalah kepribadian
bias
penilai. Misalnya, penilai yang mendapat nilai lebih tinggi dalam hal “kesadaran” cenderung memberikan penilaian yang lebih
Kecenderungan untuk membiarkan perbedaan
rendah kepada rekan-rekannya—dengan kata lain, mereka lebih ketat; mereka yang lebih “menyetujui” memberikan peringkat
individu seperti usia, ras, dan jenis kelamin
yang lebih tinggi—mereka lebih lunak.68 Lebih jauh lagi, “penilaian kinerja memperkuat kualitas hubungan pribadi antara
mempengaruhi penilaian penilaian yang diterima
atasan dan karyawan. Hubungan yang baik cenderung menciptakan pengalaman [penilaian] yang baik, hubungan yang buruk
karyawan.
menghasilkan pengalaman yang buruk.”69
Sayangnya, ciri-ciri demografis bawahan (usia, ras, jenis kelamin, dan sebagainya) juga mempengaruhi peringkat.
Misalnya saja, sering kali ada argumen bahwa “langit-langit kaca” menjelaskan sedikitnya jumlah perempuan yang menempati
posisi manajemen puncak. Sebuah penelitian menunjukkan sesuatu yang lebih meresahkan.
Studi tersebut menyimpulkan bahwa “semua hal dianggap sama, seorang evaluator akan memberikan
evaluasi kinerja yang lebih rendah kepada bawahan perempuan yang memiliki sinyal kompetensi yang lebih
kuat dibandingkan dengan bawahan perempuan yang sinyal kompetensinya lebih lemah.”70 Dengan kata lain,
semakin baik seorang karyawan perempuan, dalam hal dilihat dari kinerja sebenarnya serta pendidikan dan
pengalaman kerjanya, semakin besar kemungkinan dia akan mendapat peringkat lebih rendah.
Apakah itu mungkin? Sayangnya, berdasarkan penelitian ini, ya. Tidak semua evaluator rentan terhadap
bias negatif ini. Hanya “evaluator laki-laki yang memiliki tingkat SDO yang tinggi [mereka yang cenderung
dominan secara sosial] dan mengevaluasi bawahan perempuan yang berkinerja tinggi yang tampaknya
rentan.”71 Namun jika pengusaha tidak waspada terhadap bias seperti itu, mereka akan membiarkan promosi
dan gaji yang bias. keputusan terhadap beberapa karyawan mereka yang berkinerja tertinggi dan berpotensi
tertinggi.
Bias adalah salah satu alasan untuk menggunakan banyak penilai, meminta atasan supervisor
untuk meninjau penilaian, dan/atau mengadakan pertemuan “kalibrasi” di mana supervisor menjelaskan
sendiri penilaian yang mereka berikan.72 ÿ
Perlunya Keadilan
Jadi, karena ketidakmampuan supervisor atau ketidak-adilan yang melekat pada metode penilaian, banyak
penilaian yang tidak adil. Standar karyawan harus jelas, karyawan harus memahami dasar penilaian Anda, dan
penilaian harus objektif.73 Berikan kesempatan kepada karyawan untuk mengutarakan pendapatnya.
Dalam praktiknya, kualitas hubungan interpersonal antara supervisor dan karyawan akan menentukan
dampak penilaian. Supervisor harus dilatih dalam aspek teknis dan interpersonal dalam menilai karyawan dan
memberikan umpan balik.74
Mereka harus memahami cara membangun kepercayaan, terlibat dalam diskusi kinerja yang berkesinambungan,
mendiagnosis dan mengatasi masalah kinerja secara produktif, serta menyampaikan dan bereaksi terhadap
umpan balik secara konstruktif.75 Untuk memfasilitasi hal ini, pemberi kerja harus mengevaluasi supervisor
sebagian berdasarkan efektivitas mereka dalam mengelola kinerja. 76
Gambar 9-10 mencantumkan praktik terbaik untuk memastikan penilaian yang adil. Tabel 9-3 merangkum
kelebihan dan kekurangan masing-masing metode penilaian.
KETAHUI HUKUM KETENAGAKERJAAN ANDA
Menilai Kinerja
Penilaian kinerja sering kali berperan dalam tuntutan hukum ketenagakerjaan, seperti ketika karyawan
menyatakan bahwa mereka dipecat karena kinerja buruk yang melanggar kontrak, atau menyatakan bahwa
mereka dicemarkan nama baik selama atau dalam suatu penilaian.77 Demikian pula, pengadilan sering kali
mendapati bahwa penilaian tidak memadai sistem ini merupakan akar dari diskriminasi ilegal
GAMBAR 9-10 Daftar

Praktik Terbaik untuk • Mendasarkan tinjauan kinerja pada tugas dan standar dari analisis pekerjaan.
• Cobalah untuk mendasarkan tinjauan kinerja pada perilaku kerja yang dapat diamati atau data kinerja yang obyektif.
Menyelenggarakan Pameran
• Perjelas terlebih dahulu apa ekspektasi kinerja Anda.
Penilaian Kinerja
• Gunakan prosedur peninjauan kinerja yang terstandarisasi untuk seluruh karyawan.
• Pastikan siapa pun yang melakukan tinjauan mempunyai kesempatan sering untuk mengamati tinjauan karyawan
kinerja pekerjaan.
• Gunakan beberapa penilai atau mintalah supervisor penilai mengevaluasi hasil penilaian.
• Memasukkan mekanisme banding.
• Mendokumentasikan proses dan hasil review penilaian.
• Diskusikan hasil penilaian dengan karyawan.
• Beri tahu karyawan sebelumnya bagaimana Anda akan melakukan peninjauan.
• Biarkan karyawan tersebut memberikan masukan terkait penilaian Anda terhadap dirinya.
• Tunjukkan apa yang perlu dilakukan karyawan untuk melakukan perbaikan.
• Melatih supervisor yang akan melakukan penilaian. Pastikan mereka memahami prosedur yang digunakan, bagaimana
masalah (seperti keringanan hukuman dan ketegasan) muncul, dan cara mengatasinya.
TABEL 9-3 Keuntungan dan Kerugian Penting Alat Penilaian

Alat Keuntungan Kekurangan
Skala penilaian grafis Mudah digunakan; memberikan peringkat Standar mungkin tidak jelas; efek halo,
kuantitatif untuk setiap karyawan. tendensi sentral, keringanan hukuman,
bias juga bisa menjadi masalah.
BAR Memberikan “jangkar” perilaku. Sulit untuk dikembangkan.
BARS sangat akurat.
Peringkat bergantian Mudah digunakan (tetapi tidak Dapat menimbulkan perbedaan pendapat di
sesederhana skala penilaian grafis). antara karyawan dan mungkin tidak adil
Menghindari tendensi sentral jika semua karyawan pada
dan masalah skala penilaian lainnya. kenyataannya sangat baik.
Metode distribusi paksa Berakhir dengan jumlah atau % orang yang Hasil penilaian karyawan
telah ditentukan di masing-masingnya bergantung pada titik batas pilihan Anda.
kelompok.
Metode kejadian kritis Membantu menentukan apa yang “benar” Sulit untuk menilai atau mengurutkan
dan “salah” mengenai kinerja karyawan satu sama lain.
karyawan; memaksa supervisor untuk
mengevaluasi bawahan pada suatu
secara berkelanjutan.
MBO Terikat pada tujuan kinerja yang Memakan waktu.

disepakati bersama.
tindakan, misalnya dalam kasus-kasus yang berkaitan dengan PHK, pemberhentian, atau pembayaran yang pantas.78
Misalnya, dalam satu kasus klasik, pengadilan memutuskan bahwa pemberi kerja melanggar Pasal VII ketika memecat
beberapa karyawan bermarga Hispanik berdasarkan peringkat kinerja yang buruk. Pengadilan mengatakan praktik tersebut
ilegal karena: perusahaan mendasarkan penilaiannya pada observasi pengawasan subjektif; lembaga ini tidak mengelola dan
menilai penilaian dengan cara yang terstandarisasi; dan dua dari tiga supervisor evaluator tidak melakukan kontak harian
dengan karyawan yang mereka nilai. Bias pribadi, penilaian tinggi atau rendah yang tidak masuk akal terhadap setiap orang,
dan hanya mengandalkan kejadian terkini adalah beberapa alasan lain yang digunakan pengadilan untuk menyatakan proses
penilaian sebagai sesuatu yang tidak adil.79
Langkah-langkah untuk memastikan penilaian Anda dapat dipertahankan secara hukum meliputi hal-hal berikut:
• Mendasarkan penilaian tugas dan kriteria pada analisis pekerjaan.

• Memberikan standar kinerja kepada karyawan secara tertulis.
• Jangan hanya memberikan satu penilaian keseluruhan; menilai beberapa dimensi (kualitas, kuantitas
tity, dll.) dan memiliki sistem untuk menggabungkannya.
• Seorang penilai tidak boleh mempunyai wewenang mutlak untuk menentukan seseorang
tindakan.
• Dokumentasikan semuanya.80
• Melatih supervisor. Setidaknya berikan instruksi tertulis kepada penilai tentang cara menggunakannya
skala penilaian.
• Dalam peninjauan ulang keputusan pengadilan AS, tindakan yang mencerminkan keadilan dan proses hukum adalah hal
yang paling penting.81
• Terakhir, untuk membantu meminimalkan dampak diskriminatif dalam penilaian kinerja,
“perlakukan semua orang dengan cara yang persis sama.”82 ÿ
TUJUAN BELAJAR 9-4 Mengelola Wawancara Penilaian

Buat daftar langkah-langkah yang harus
Penilaian berkala biasanya berujung pada wawancara penilaian. Di sini manajer dan bawahan meninjau penilaian dan
diambil dalam wawancara penilaian.
membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan memperkuat kekuatan. Wawancara ini seringkali tidak nyaman. Hanya
sedikit orang yang suka menerima—atau memberi—umpan balik negatif. Persiapan yang cukup dan efektif
wawancara penilaian implementasi sangatlah penting. Supervisor menghadapi empat jenis situasi penilaian, masing-masing dengan tujuan
Wawancara di mana supervisor dan uniknya:83
bawahan meninjau penilaian dan
membuat rencana untuk memperbaiki • Memuaskan—Dapat dipromosikan adalah wawancara yang paling mudah: Kinerja seseorang memuaskan dan
kekurangan dan memperkuat kekuatan. promosi akan segera terjadi. Tujuan Anda adalah mengembangkan rencana pengembangan yang spesifik.
• Memuaskan—Tidak dapat dipromosikan bagi karyawan yang kinerjanya buruk

memuaskan tetapi bagi mereka promosi tidak mungkin dilakukan. Tujuannya di sini adalah untuk mempertahankan
kinerja yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah mencari insentif yang mempertahankan kinerja,
seperti waktu istirahat tambahan, bonus kecil, atau pengakuan.
• Ketika kinerja seseorang tidak memuaskan namun dapat diperbaiki, tujuan wawancara adalah untuk menyusun
rencana tindakan/pengembangan untuk memperbaiki kinerja yang tidak memuaskan tersebut.
• Terakhir, wawancara dimana karyawan dan situasinya tidak memuaskan

tidak dapat diperbaiki mungkin sangat menegangkan. Pemecatan seringkali merupakan pilihan yang biasa.
Bagaimana Melakukan Wawancara Penilaian

Wawancara yang berguna dimulai sebelum wawancara. Sebelumnya, tinjau uraian pekerjaan orang tersebut, bandingkan
kinerja dengan standar, dan tinjau penilaian sebelumnya.
Berikan pemberitahuan seminggu kepada karyawan tersebut untuk meninjau pekerjaannya. Tetapkan waktu untuk
wawancara. Wawancara dengan personel tingkat rendah seperti pekerja administrasi harus memakan waktu kurang dari
satu jam. Wawancara dengan karyawan manajemen seringkali memakan waktu 1 atau 2 jam. Lakukan wawancara
secara pribadi tanpa interupsi.
Wawancara yang efektif memerlukan keterampilan pembinaan yang efektif. Melatih tidak berarti memberi tahu
seseorang apa yang harus dilakukan. Sebaliknya, ini adalah sebuah proses.84Persiapan berarti memahami masalah dan
karyawannya. Di sini manajer akan mengawasi karyawan di tempat kerja untuk melihat apa yang dia lakukan, meninjau
data produktivitas, dan mengamati alur kerja.
Merencanakan solusinya adalah yang berikutnya. Hal ini memerlukan tercapainya kesepakatan mengenai masalah
tersebut, dan menyusun rencana perubahan dalam bentuk langkah-langkah yang harus diambil, ukuran keberhasilan,
dan tanggal penyelesaian.
Dengan adanya kesepakatan mengenai suatu rencana, manajer dapat memulai pembinaan yang sebenarnya.
Seorang penulis mengatakan, “Seorang Pembina yang efektif menawarkan ide-ide dan nasihat sedemikian rupa sehingga
bawahan dapat mendengarnya, menanggapinya, dan menghargai nilainya.”85 Pedoman yang berguna mencakup hal-
hal berikut:
1. Bicara dalam hal data kerja yang obyektif. Gunakan contoh seperti ketidakhadiran, keterlambatan, dan
produktivitas.
2. Jangan bersifat pribadi. Jangan berkata, “Anda terlalu lambat dalam membuat laporan seperti itu.”
Sebaliknya, bandingkan kinerja orang tersebut dengan suatu standar. (“Laporan ini biasanya harus selesai
dalam waktu 10 hari.”) Demikian pula, jangan bandingkan kinerja seseorang dengan kinerja orang lain. (“Dia lebih
cepat darimu.”)
3. Dorong orang tersebut untuk berbicara. Berhenti dan dengarkan apa yang dikatakan orang tersebut; ajukan
pertanyaan terbuka (seperti, “Menurut Anda, apa yang dapat kita lakukan untuk memperbaiki situasi?”).
Gunakan perintah seperti “Lanjutkan.” Nyatakan kembali poin terakhir orang tersebut sebagai sebuah pertanyaan,
seperti, “Menurut Anda, Anda tidak dapat menyelesaikan pekerjaan itu?”
4. Dapatkan persetujuan. Pastikan orang tersebut pergi dengan mengetahui secara spesifik apa yang dia atau
dia melakukan hal yang benar dan salah, dan dengan kesepakatan tentang bagaimana hal-hal akan diperbaiki,
dan memiliki rencana tindakan dengan target dan tanggal.
JADIKANLAH SEBUAH DIALOG Apakah bawahan mengungkapkan kepuasannya terhadap wawancara penilaian
tergantung pada tidak adanya perasaan terancam, adanya kesempatan untuk menyampaikan perasaannya, dan mampu
mempengaruhi jalannya wawancara.
Misalnya, para peneliti merekam 48 wawancara penilaian tahunan yang sebenarnya.86 Mereka menganalisisnya
berdasarkan komunikasi yang terjadi antara supervisor dan karyawan. Beberapa supervisor menggunakan perilaku yang
lebih berorientasi pada hubungan dalam wawancara, dengan memberikan komentar seperti “Saya setuju dengan itu,”
dan “itu ide yang bagus.” Lainnya
supervisor tidak. Para peneliti menemukan bahwa komentar yang berorientasi pada hubungan menghasilkan
tanggapan positif dari karyawan, seperti “Saya mengerti maksud Anda, bisakah kita melakukan ini?”
Hasilnya menunjukkan bahwa wawancara penilaian terbaik bukanlah wawancara monolog di mana supervisor
hanya terpaku pada naskah tentang apa yang dilakukan karyawan dengan benar atau salah. Sebaliknya, menurut
para peneliti, wawancara penilaian terbaik adalah dialog antara orang yang sederajat
mitra.
Cara Menangani Bawahan yang Defensif

Ketika seorang supervisor memberi tahu seseorang bahwa kinerjanya buruk, reaksi pertama sering kali adalah
penolakan. Penyangkalan adalah mekanisme pertahanan. Dengan menyangkal kesalahannya, orang tersebut
terhindar dari keharusan mempertanyakan kompetensinya sendiri.
Oleh karena itu, menangani sikap defensif adalah keterampilan penilaian yang penting. Dalam bukunya Efektif
Psikologi untuk Manajer, psikolog Mortimer Feinberg menyarankan hal berikut:
1. Sadarilah bahwa perilaku defensif adalah hal yang normal.

2. Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang. Jangan mencoba untuk “menjelaskan seseorang pada
dirinya sendiri” (misalnya, “Kamu tahu alasan kamu menggunakan alasan itu adalah karena kamu tidak
tahan disalahkan.”). Sebaliknya, berkonsentrasilah pada fakta (“penjualan turun”).
3. Menunda tindakan. Terkadang yang terbaik adalah tidak melakukan apa pun. Karyawan mungkin bereaksi
terhadap ancaman yang tiba-tiba dengan bersembunyi di balik pertahanan mereka. Jika diberi waktu yang cukup,
reaksi yang lebih rasional akan mengambil alih.
4. Kenali keterbatasan Anda. Supervisornya (mungkin) bukan psikolog.

Menawarkan pemahaman adalah satu hal; mencoba mengatasi masalah psikologis adalah hal lain.
Bagaimana Mengkritik Bawahan

Bila perlu, kritiklah dengan cara yang membuat orang tersebut menjaga martabatnya—
secara pribadi dan konstruktif. Berikan contoh insiden kritis dan saran spesifik. Hindari “penyebaran kritis” yang
dilakukan sekali dalam setahun dengan memberikan umpan balik secara berkala, sehingga tinjauan formal tidak
mengandung kejutan. Jangan pernah mengatakan orang tersebut “selalu” salah.
Kritik harus objektif dan bebas dari bias pribadi.
Ketika karyawan tersebut tidak bekerja dengan baik, manajer harus memutuskan seberapa jujurnya dia. Mantan CEO
GE Jack Welch pernah berkata bahwa mengatakan hal itu kepada seseorang yang biasa-biasa saja adalah hal yang kejam
pekerjaan mereka memuaskan.88 Seseorang yang mungkin telah mengubah haluan mungkin malah menghabiskan
waktu bertahun-tahun dalam pekerjaan yang buntu, hanya untuk dipecat ketika atasan yang lebih menuntut datang.
Beberapa manajer memang mengambil tindakan keras. Tidak semua karyawan dapat diselamatkan, dan tidak
semua manajer akan menghabiskan waktu untuk mengatasi kesalahan karyawan. Misalnya, ketika salah satu manajer
Netflix meminta rencana peningkatan kinerja untuk seorang pekerja, kepala SDM saat itu pada dasarnya berkata,
“Jangan buang waktu Anda.” Posisinya adalah, mengapa membuang-buang waktu untuk melatih orang ini jika dia
mungkin tidak akan pernah melakukan pekerjaannya dengan benar?89
Di sisi lain, banyak pengusaha kini lebih menekankan pujian dibandingkan kritik.
Ada yang mengatakan kepada para manajernya untuk tidak menyentuh lebih dari dua bidang yang memerlukan
perbaikan, melainkan menekankan kekuatan bawahan. Sebagian besar perusahaan Fortune 500 menggunakan alat
Gallup StrengthsFinder (www.galllupstrengthscenter.com) untuk membantu karyawan mengidentifikasi dan
membangun kekuatan mereka. Facebook telah menggunakan StrengthsFinder untuk membantu melatih supervisor
dengan gaya yang lebih sesuai dengan sebagian besar stafnya yang berusia Milenial. Tampaknya untuk menarik,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan baru saat ini, pendekatan penilaian yang kurang kritis mungkin lebih
disarankan.90
MENDAPATKAN PERSETUJUAN TENTANG RENCANA Tujuan penilaian haruslah untuk meningkatkan kinerja
yang tidak memuaskan (dan/atau memperkuat kinerja yang patut dicontoh). Oleh karena itu, penilaian harus
menghasilkan rencana (Gambar 9-11) mengenai apa yang harus dilakukan karyawan untuk meningkatkan upayanya.
Bagaimana Menangani Peringatan Tertulis

Kinerja karyawan mungkin sangat lemah sehingga memerlukan peringatan tertulis. Peringatan tersebut memiliki dua
tujuan: (1) untuk menyadarkan karyawan Anda dari kebiasaan buruknya, dan (2) untuk membantu Anda
mempertahankan penilaian Anda kepada atasan Anda sendiri dan (jika diperlukan) ke pengadilan.
GAMBAR 9-11 Sampel

Pengembangan Karyawan CONTOH RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN : Nama Pegawai
Rencana
Tujuan utama Apakah karyawan Pelatihan atau Tanggal
karyawan pada sepenuhnya tindakan lain apa penyelesaian:
periode ini: mencapai yang diperlukan
tujuan (termasuk untuk
penilaian dari meningkatkan
formulir penilaian, kinerja dalam mencapai tujuan ini?
dari Buruk hingga Berprestasi)?
1.
2.
3.
4.
5.
Tanda tangan karyawan Tanda Tangan Manajer
Peringatan tertulis harus mencantumkan standar-standar karyawan, memperjelas bahwa

karyawan tersebut mengetahui standar tersebut, menyebutkan segala kekurangan yang berhubungan
dengan standar tersebut, dan menunjukkan bahwa karyawan tersebut mempunyai kesempatan untuk
memperbaiki kinerjanya.
Gambar 9-12 memberikan daftar periksa wawancara penilaian.
Daftar Periksa Wawancara Penilaian
Item Wawancara: Apakah Anda ya Tidak
1. Tinjau deskripsi pekerjaan karyawan, penilaian sebelumnya, tujuan, dan standar pekerjaan saat
ini sebelum wawancara?
2. Sediakan waktu yang cukup dan lingkungan yang pribadi, ramah, dan tidak mengancam
wawancara?
3. Fokuskan diskusi dan komentar Anda pada data kerja yang obyektif?
4. Mendorong penilai untuk berbicara (menyatakan kembali komentar terakhir sebagai pertanyaan, dll.), dan
jelaskan bahwa Anda mendengarkan (mengangguk, dll.)?
5. Memberikan kesempatan kepada penilai untuk mempresentasikan gagasan dan perasaannya secara utuh?
6. Secara sadar menghindari menyerang pertahanan penilai?
7. Mengkritik dengan cara yang memungkinkan penilai menjaga martabatnya?
8. Diskusikan evaluasi Anda terhadap setiap tugas dan/atau tujuan pekerjaan penilai?
9. Mencapai kesepakatan mengenai pelatihan dan pengembangan yang diperlukan untuk meningkatkan
kinerja penilai?
10. Diskusikan, bila perlu, langkah-langkah yang mungkin diambil oleh pemberi kerja untuk mencapai tujuan perbaikan
tidak bertemu?
11. Diskusikan kinerja penilai berdasarkan aspirasi kariernya?
GAMBAR 9-12 Daftar Periksa Wawancara Penilaian

TUJUAN BELAJAR 9-5 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Jelaskan poin-poin penting dalam cara
Gunakan Wawancara Penilaian untuk Membangun Keterlibatan
menggunakan wawancara penilaian
untuk meningkatkan keterlibatan karyawan. Manajer dapat menggunakan wawancara penilaian untuk meningkatkan keterlibatan karyawan mereka.
Berikut adalah temuan dan implikasi yang relevan.
1. Karyawan yang memahami bagaimana mereka dan departemennya berkontribusi terhadap kesuksesan
perusahaan akan lebih terlibat.91 Oleh karena itu, gunakan kesempatan ini untuk menunjukkan kepada
karyawan bagaimana upaya mereka berkontribusi pada “gambaran besar”—kepada timnya dan perusahaan.
kesuksesan.
2. Studi lain menemukan bahwa keterlibatan karyawan meningkat ketika mereka mengalami apa yang disebut
para peneliti sebagai “kebermaknaan psikologis” (yaitu, persepsi bahwa peran seseorang dalam organisasi
bermanfaat dan bernilai).92 Gunakan wawancara untuk menekankan kebermaknaan dalam organisasi.
perusahaan tentang apa yang dilakukan karyawan tersebut.
3. Karyawan yang mengalami “keamanan psikologis” (persepsi bahwa itu adalah keselamatan).
aman untuk membawa diri ke suatu peran tanpa takut rusaknya citra diri, status, atau karier) lebih terlibat.93
Oleh karena itu, bersikaplah jujur dan obyektif namun lakukan hal tersebut dengan penuh dukungan dan
94
tanpa merusak citra diri karyawan secara tidak perlu.
4. Kemanjuran mendorong keterlibatan, jadi gunakan wawancara untuk memastikan karyawan Anda
memiliki apa yang dia butuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.95
5. Manajer harus berterus terang dan jujur, namun jangan terlalu menekankan hal-hal negatif. Melakukan hal ini
akan melemahkan keterlibatan karyawan. Dalam sebuah survei, Gallup meminta sekitar 1.000 karyawan AS
untuk menanggapi dua pernyataan: “Atasan saya berfokus pada kekuatan atau karakteristik positif saya” dan
“Atasan saya berfokus pada kelemahan atau karakteristik negatif saya.” Ditemukan bahwa sekitar tiga kali
lebih banyak karyawan yang manajernya berfokus pada kekuatan terlibat, dibandingkan dengan mereka
yang berfokus pada kelemahan.96
6. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan membiarkan karyawan menyuarakan pendapatnya

meningkatkan keterlibatan karyawan.97 Gunakan wawancara sebagai kesempatan untuk menunjukkan
kepada karyawan Anda bahwa Anda mendengarkan ide-ide mereka dan menghargai kontribusi mereka.
7. Keterlibatan meningkat ketika karyawan mempunyai kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya
karir.98 Selama wawancara, diskusikan evaluasi orang tersebut dalam konteks
99
di mana dia melihat dirinya menuju karier yang bijaksana.
8. Penelitian menunjukkan “hubungan positif yang signifikan antara (1) distributif
dimensi keadilan [imbalan apa yang diperoleh orang] dan informasional [informasi apa yang mereka peroleh],
dan (2) keterlibatan karyawan.”100 Intinya: Pastikan orang yang diwawancara memandang penilaian dan
imbalan atau tindakan perbaikan sebagai hal yang adil.
HAI
N W LE D
G
K E
Manajemen kinerja
BA SE Penilaian kinerja secara teori baik-baik saja, namun dalam praktiknya penilaian tidak selalu berjalan mulus. Sasaran
belum ditetapkan, “penilaian” berupa formulir yang diperoleh dari toko peralatan kantor, dan masukan tahunan, jika
TUJUAN BELAJAR 9-6 ada, mungkin akan menyulitkan, karena kedua peserta melarikan diri sebelum pelatihan apa pun dilakukan. Ini
Jelaskan bagaimana Anda akan

bertentangan dengan akal sehat. Karyawan harus tahu apa tujuannya, umpan balik kinerja harus bermanfaat, dan jika
mengambil pendekatan manajemen ada masalah, waktu untuk mengambil tindakan adalah segera, bukan 6 bulan kemudian.
kinerja terhadap penilaian.
Manajemen Mutu Total dan Penilaian Kinerja

Pakar manajemen telah lama berpendapat bahwa sebagian besar penilaian kinerja tidak memotivasi karyawan atau
memandu perkembangan mereka.101 Beberapa pendukung gerakan manajemen kualitas total (TQM) bahkan
berpendapat untuk menghilangkan penilaian kinerja sama sekali.102 Program manajemen kualitas total (TQM)
mendukung seluruh organisasi -gram yang mengintegrasikan seluruh fungsi dan proses bisnis sedemikian rupa
sehingga seluruh aspek bisnis termasuk desain, perencanaan, produksi, distribusi, dan layanan lapangan ditujukan
untuk memaksimalkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan terus-menerus.103
Program TQM dibangun berdasarkan filosofi yang dikemas dalam beberapa prinsip, seperti: menghentikan
ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas; bertujuan untuk perbaikan berkelanjutan; melembagakan
pelatihan ekstensif; menghilangkan rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif; menghilangkan
hambatan yang merampas kebanggaan karyawan dalam bekerja (khususnya,
peringkat prestasi tahunan); dan melembagakan program perbaikan diri yang gencar.104 Pada dasarnya,
para pendukung TQM berpendapat bahwa organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bagian-bagian
yang saling terkait, dan kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari hal-hal seperti pelatihan, komunikasi,
alat, dan pengawasan. daripada motivasi mereka.
Seperti apa penilaian kinerja di perusahaan seperti itu? Pengunjung pabrik Camry di Lexington,
Kentucky, Toy-ota Motor akan menemukan sistem seperti itu. Tim karyawan memantau hasil mereka sendiri,
umumnya tanpa campur tangan manajer. Dalam pertemuan yang sering dilakukan, anggota tim terus
menyelaraskan hasil tersebut dengan standar tim kerja dan dengan sasaran kualitas dan produktivitas pabrik
secara keseluruhan. Anggota tim yang membutuhkan pembinaan dan pelatihan menerimanya. Prosedur
yang perlu diubah diubah.
Apa Itu Manajemen Kinerja?

Itulah tindakan manajemen kinerja. Dalam membandingkan manajemen kinerja dan penilaian kinerja,
“perbedaannya adalah perbedaan antara (1) peristiwa akhir tahun (penyelesaian formulir penilaian) dan (2)
proses yang mengawali tahun dengan perencanaan kinerja dan merupakan bagian integral dari cara penilaian
kinerja. orang-orang dikelola sepanjang tahun.”105 Manajemen kinerja adalah proses berkelanjutan dalam
manajemen kinerja mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu dan tim serta menyelaraskan
Proses berkelanjutan dalam
mengidentifikasi, mengukur, 106
kinerja mereka dengan tujuan organisasi . Kita dapat merangkum enam elemen
dan mengembangkan kinerja dasar manajemen kinerja sebagai berikut:107
individu dan tim serta
• Berbagi
menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan arahan berarti mengkomunikasikan tujuan perusahaan kepada seluruh karyawan dan
organisasi.
kemudian menerjemahkannya ke dalam tujuan departemen, tim, dan individu.
• Penyelarasan tujuan berarti memiliki metode yang memungkinkan manajer dan karyawan melihat
hubungan antara tujuan karyawan dan tujuan departemen serta perusahaan mereka.
• Pemantauan kinerja yang berkelanjutan biasanya berarti sistem terkomputerisasi untuk

mengukur kemajuan tim dan/atau karyawan secara terus menerus dalam mencapai tujuan kinerja.
• Ongoing feedback artinya pemberian umpan balik secara tatap muka dan terkomputerisasi secara terus menerus
umpan balik mengenai kemajuan menuju tujuan.
• Dukungan pembinaan dan pengembangan harus menjadi bagian dari proses umpan balik.
• Pengakuan dan penghargaan harus memberikan insentif untuk mempertahankan tujuan karyawan.
mengarahkan kinerja pada jalurnya.
TREN YANG MEMBENTUK SDM: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL
Pengusaha sering menggunakan teknologi untuk mendukung manajemen kinerja. Misalnya, dengan Layanan
Cloud Manajemen Kinerja TBE Oracle, manajemen kinerja melibatkan:
• Pertama, tetapkan tujuan finansial dan nonfinansial (tujuan yang mendukung tujuan strategis
perusahaan secara keseluruhan) pada aktivitas masing-masing tim. Misalnya, sebuah maskapai
penerbangan mungkin mengukur waktu penyelesaian pesawat awak darat dalam istilah “meningkatkan
waktu penyelesaian menjadi 26 menit per pesawat tahun ini.”
• Kedua, informasikan tujuan mereka kepada semua tim dan karyawan .
• Selanjutnya, gunakan teknologi (perangkat lunak manajemen kinerja berbasis cloud, kartu skor
SDM, dan dasbor digital) untuk terus menampilkan, memantau, dan menilai kinerja setiap tim
dan karyawan (lihat Gambar 9-13). Layanan Cloud Manajemen Kinerja Oracle TBE menggambarkan
hal ini.108 Karena sasaran berada “di cloud” dan bukan dicetak dalam dokumen, manajer tidak
perlu menunggu hingga tinjauan tahunan atau setengah tahunan untuk merevisinya. Dan dasbor
portabel sistem ini memungkinkan para manajer untuk terus memantau kinerja setiap tim atau karyawan,
memungkinkan karyawan memperbarui kemajuan menuju pencapaian tujuan, dan memungkinkan
karyawan dan manajer mencatat komentar sehingga prosesnya berlangsung secara real-time dan
interaktif. Untuk lebih jelasnya, lihat www.Oracle.com/taleo-tbe.
• Terakhir, jika terdapat pengecualian, ambil tindakan korektif sebelum keadaan berubah
kendali. ÿ
MANAJEMEN TUJUAN KINERJA
Kartu Laporan Tautan Sunting Pilihan Menyalin
Detail - Kartu Skor Sasaran Kinerja 2018 Sedang Berlangsung (01/01/2018 - 31/12/2018)
Tujuan untuk Coklat, Lisa Skor 4,5
Sasaran Kinerja Individu Karyawan

Sasaran Target Berat Skor Tanggal
Mencapai Peningkatan Penjualan 10%. 8 45 7.0 Juni 2018
Peningkatan Peringkat Kepuasan Pelanggan 4.2 25 4.0 Juni 2018

Memenuhi Batasan Anggaran 5 15 2.5 Juni 2018
Peningkatan Peringkat Kepemimpinan 4.8 15 4.5 Juni 2018
Sasaran Kinerja Departemen

Sasaran Target Berat 50 Skor Tanggal
Mencapai Peningkatan Penjualan 15%. 5 3,5 Juni 2018
Meningkatkan Penjualan Online 10% 3.5 25 2.8 Juni 2018
Memenuhi Batasan Anggaran 5 10 4.2 Juni 2018
Semua Karyawan Dilatih Silang tentang Semua Produk 4.5 15 3.5 Juni 2018
GAMBAR 9-13 Ringkasan Laporan Manajemen Kinerja

Sumber: Berdasarkan “Manajemen Sasaran Pribadi” dari Situs Web Strategi Aktif. Hak Cipta © 2012 oleh ActiveStrategy, Inc.
Manajemen MyLab Terapkan!

Siapa yang melakukan penilaian oleh perusahaan ini? Jika profesor Anda menugaskan aktivitas ini, buka
bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/management untuk menyelesaikan latihan video.
Manajemen Kinerja dalam Tindakan

Tren saat ini adalah memberikan umpan balik kinerja secara real-time.109 Misalnya, GE mulai
menggunakan aplikasi ponsel pintar yang disebut PD@GE agar supervisor dapat menilai karyawan
secara terus-menerus, bukan setahun sekali.110 IBM Corp. memperkenalkan aplikasi baru- tinjauan
kinerja berbasis yang disebut Checkpoint.111 Hal ini memungkinkan pemantauan kinerja dan umpan balik
yang lebih berkelanjutan.
Goldman Sachs masih menggunakan tinjauan tahunan, namun menambahkan sistem baru di mana
karyawan juga mendapatkan umpan balik terus menerus. Goldman juga mengumpulkan umpan balik 360
derajat terhadap karyawannya. Morgan Stanley tidak lagi menggunakan penilaian penilaian numerik,
melainkan menekankan umpan balik kualitatif.112
“Manajemen kinerja” bukan berarti sebuah perusahaan tidak bisa tangguh. Selama bertahun-tahun,
Kimberly-Clark Corp. dilaporkan dikenal karena pekerjaannya seumur hidup dan mempertahankan
karyawan yang berkinerja buruk sekalipun. Kemudian perusahaan menerapkan sistem manajemen kinerja
baru, termasuk tinjauan kinerja online yang berkelanjutan untuk melacak kinerja karyawan secara cermat
sesuai dengan tujuan mereka. Omset naik drastis.113
Fitur Konteks Strategis menunjukkan bagaimana satu perusahaan mengembangkan sistem
manajemen kinerja untuk mendukung strateginya.
ÿ MENINGKATKAN KINERJA: KONTEKS STRATEGIS
Proses Manajemen Kinerja Baru Deloitte114

Misi Deloitte LLP dan Deloitte USA LLP adalah memberikan hasil yang dapat diukur dan bertahan lama. Bagi
perusahaan yang menyediakan jasa audit dan konsultasi yang kompleks kepada banyak perusahaan terbesar
di Amerika, memberikan “hasil yang bertahan lama” memerlukan sistem manajemen kinerja yang efektif.
Meskipun umpan balik subyektif yang sering muncul dalam inti manajemen kinerja patut dipuji, banyak
sistem manajemen kinerja mempunyai satu kelemahan yang sangat buruk: pada akhirnya, perusahaan
memerlukan cara untuk membedakan karyawan dan memberikan upah yang besar. keputusan kenaikan gaji
dan promosi; Proses manajemen kinerja apa pun yang tidak dapat melakukan hal tersebut sangatlah tidak
praktis.
MASALAH Para manajer Deloitte tahu bahwa mereka dapat meningkatkan sistem manajemen kinerja mereka. Banyak
yang mempertanyakan apakah sistem ini meningkatkan kinerja. Mereka tahu bahwa penilaian kinerja tradisional sering
kali mengungkapkan lebih banyak tentang kepribadian manajer daripada kinerja karyawan.
Selain itu, dengan 65.000 karyawan, Deloitte mencurahkan dua juta jam per tahun untuk penilaian. Dan penilaiannya
lebih fokus pada sejarah dibandingkan bagaimana meningkatkan kinerja karyawan.
Manajemen memutuskan untuk mengubah prosesnya.
TUJUAN BARU Tim yang menciptakan proses manajemen kinerja baru menetapkan tiga tujuan: pertama, tim harus
mengakui kinerja karyawan, khususnya dalam hal bonus; kedua, proses baru harus secara jelas mencerminkan kinerja
karyawan. Ketiga, proses baru ini harus memberi semangat pada kinerja, dengan memantau kinerja secara cukup sering
sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka selama penugasan mereka. (Setiap tahun, karyawan Deloitte
dapat ditugaskan ke satu atau lebih tim yang mengerjakan tugas [seperti audit], untuk proyek klien tertentu.)
PROSES MANAJEMEN KINERJA BARU Proses manajemen kinerja Deloitte yang baru memiliki beberapa fitur. Pertama,
setiap anggota tim berinteraksi dengan pemimpin timnya secara berkala selama penugasan, untuk mendapatkan umpan
balik secara berkala mengenai kinerja karyawan dan cara meningkatkannya.
Kedua, di akhir penugasan, daripada pemimpin tim hanya menyampaikan pendapatnya tentang kinerja karyawan,
pemimpin tim memberikan “snapshot kinerja karyawan” dengan melaporkan bagaimana pemimpin tim berencana bertindak
terhadap karyawan tersebut, khususnya: (1) Dari apa yang saya ketahui tentang kinerja orang ini, jika itu adalah uang
saya, inilah cara saya memberikan kompensasi kepada orang tersebut; (2) berdasarkan apa yang Anda ketahui tentang
kinerja orang ini, apakah Anda ingin orang ini ada lagi di tim Anda; (3) apakah menurut Anda kinerja orang tersebut
sedemikian rupa sehingga dapat merugikan pelanggan atau tim; dan (4) apakah menurut Anda orang tersebut siap untuk
promosi hari ini?
Kemudian, di akhir tahun, Deloitte menyusun semua “snapshot” tugas tersebut dalam evaluasi akhir tahun. Evaluasi
tersebut, ditambah masukan dari pemimpin tim yang mengetahui kinerja karyawan secara pribadi, menentukan kompensasi
karyawan.

pengelolaan untuk menyelesaikan diskusi ini. Deloitte adalah perusahaan global.
Diskusikan dua perbedaan budaya antara Amerika Serikat dan negara lain yang menurut
Anda akan menyulitkan penerapan satu sistem.
Peran Manajer dalam Manajemen Kinerja

Teknologi tidak wajib bagi manajer yang ingin mengambil pendekatan manajemen kinerja. Yang
wajib adalah memiliki filosofi manajerial dan perilaku di tempat kerja yang benar. Sebagai sebuah
filosofi, manajemen kinerja mencerminkan prinsip-prinsip TQM yang tidak mengancam seperti
menghentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas, bertujuan untuk perbaikan
berkelanjutan, mengadakan pelatihan ekstensif, dan menghilangkan rasa takut sehingga setiap
orang dapat bekerja secara efektif. Oleh karena itu, perilaku manajer harus mencakup
menghubungkan tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan, memberikan umpan balik yang
berkelanjutan kepada karyawan, menyediakan sumber daya dan pelatihan yang diperlukan,
menghargai kinerja yang baik, dan mengingat bahwa kinerja karyawan mencerminkan lebih dari sekadar apa
Tindakan SDM di Hotel Paris Baik Lisa maupun CFO perusahaan merasa prihatin dengan terputusnya hubungan saat ini
antara (1) apa yang menjadi fokus proses penilaian mereka saat ini dan (2) apa yang ingin dicapai perusahaan dalam
kaitannya dengan tujuan strategisnya. Mereka ingin sistem manajemen kinerja baru perusahaan membantu menghidupkan
kinerja strategis perusahaan. Untuk melihat apa yang mereka lakukan, bacalah kasus halaman 306–307 bab ini.
Tinjauan Bab
Ringkasan Bagian Bab
9-1. Penilaian kinerja berarti mengevaluasi suatu memberikan pemberitahuan kepada bawahan, meninjau
kinerja karyawan saat ini atau masa lalu relatif terhadap standar uraian tugasnya dan kinerja masa lalunya, memilih tempat
kinerjanya. Manajer menilai kinerja bawahannya untuk yang tepat untuk wawancara, dan memberikan waktu yang
mendapatkan masukan mengenai pengambilan keputusan cukup untuk itu) adalah hal yang penting.
promosi dan kenaikan gaji, untuk mengembangkan rencana 9-5. Manajer dapat menggunakan wawancara penilaian
untuk memperbaiki kekurangan kinerja, dan untuk tujuan untuk meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan .
perencanaan karir. Peringkat pengawasan masih menjadi inti Misalnya, tunjukkan kepada karyawan bagaimana upayanya
dari sebagian besar proses penilaian. berkontribusi terhadap kesuksesan tim dan perusahaan;
menggunakan wawancara untuk menekankan kebermaknaan
9-2. Penilaian umumnya dilakukan dengan menggunakan satu atau lebih bagi perusahaan atas apa yang dilakukan karyawan
metode atau alat penilaian yang populer. Ini termasuk skala tersebut; dan menekankan dukungan daripada ancaman.
penilaian grafis, peringkat bergantian, perbandingan berpasangan,
distribusi paksa, insiden kritis, skala penilaian berdasarkan 9-6. Manajemen kinerja adalah proses berkelanjutan dalam
perilaku, MBO, penilaian kinerja terkomputerisasi, dan mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja
pemantauan kinerja elektronik. individu dan tim serta menyelaraskan kinerja mereka dengan
tujuan organisasi . Hal ini berarti interaksi dan umpan balik
9-3. Proses penilaian dapat ditingkatkan dengan menghilangkan yang berkelanjutan untuk memastikan peningkatan
masalah-masalah kronis yang seringkali melemahkan penilaian berkelanjutan dalam kapasitas dan kinerja karyawan dan
BAB
9
dan skala penilaian grafis pada khususnya. Masalah-masalah tim. Yang paling penting, hal ini perlu diingat bahwa kinerja
tersebut antara lain standar yang tidak jelas, efek halo, karyawan Anda biasanya mencerminkan lebih dari sekadar
tendensi sentral, keringanan hukuman atau keketatan, dan bias. apakah dia “termotivasi”.
9-4. Penilaian biasanya berpuncak pada wawancara penilaian.
Persiapan yang memadai (termasuk
Pertanyaan Diskusi
9-1. Apa tujuan penilaian kinerja? 9-5. Jelaskan dengan kata-kata Anda sendiri bagaimana Anda akan pergi
9-2. Jawablah pertanyaan, “Siapa yang harus tentang mengembangkan skala penilaian yang didasarkan pada
melakukan penilaian?” perilaku.
9-3. Diskusikan pro dan kontra dari empat alat penilaian 9-6. Jelaskan masalah yang harus dihindari dalam menilai
kinerja. kinerja.
9-4. Jelaskan bagaimana Anda akan menggunakan metode 9-7. Bandingkan dan kontraskan manajemen kinerja dan
pemeringkatan bergantian, metode perbandingan penilaian kinerja.
berpasangan, dan metode distribusi paksa.
Kegiatan Individu dan Kelompok

9-8. Bekerja secara individu atau kelompok, 9-11. Lampiran A dan B di akhir buku ini (halaman 614–
kembangkan skala penilaian grafis untuk pekerjaan 634) mencantumkan pengetahuan yang harus
berikut: sekretaris, profesor, sopir bus. W LE
HAI
N D dimiliki seseorang yang belajar untuk ujian
G
9-9. Bekerja secara individu atau kelompok, jelaskan K E sertifikasi HRCI (Lampiran A) atau SHRM
kelebihan dan kekurangan menggunakan metode penilaian (Lampiran B) di setiap bidang manajemen sumber
BA SE
distribusi paksa untuk profesor perguruan tinggi. daya manusia (seperti di Manajemen Strategis
dan Perencanaan Tenaga Kerja). Dalam kelompok
9-10. Bekerja secara individu atau kelompok, kembangkan, yang terdiri dari beberapa siswa, lakukan empat
selama periode seminggu, serangkaian insiden hal: (1) meninjau Lampiran A dan/atau B; (2) Identifikasi
penting yang mencakup kinerja kelas salah satu materi dalam bab ini yang berkaitan dengan Lampiran A
instruktur Anda. dan/atau B daftar pengetahuan yang dibutuhkan; (3) tulis empat
soal ujian pilihan ganda pada materi ini yang Anda yakini cocok "Anda dipecat!" Tinjau episode terbaru (atau arsip) The
untuk dimasukkan dalam ujian HRCI dan/atau ujian SHRM; dan Apprentice karya Donald Trump
(4) jika waktu mengizinkan, mintalah seseorang dari tim Anda dan jawab ini: Sistem penilaian kinerja apa yang digunakan
menempelkan pertanyaan tim Anda di depan kelas, Trump, dan menurut Anda apakah sistem tersebut
sehingga siswa di semua tim dapat menjawab pertanyaan ujian menghasilkan penilaian yang valid? Teknik apa yang
yang dibuat oleh tim lain. dibahas dalam bab ini yang tampaknya diterapkannya?
Bagaimana saran Anda agar dia mengubah sistem
9-12. Saat dia membawakan acara The Appren-tice, Donald penilaiannya agar lebih efektif?
Trump sering memberi tahu para peserta magang
BAB
Latihan Pengalaman
Menilai Profesor 9-14. Selanjutnya, kelompok Anda harus mengembangkan alatnya
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. sendiri untuk menilai kinerja seorang instruktur.
Putuskan alat penilaian yang mana (skala penilaian grafis,
Tujuan: Tujuan dari latihan ini adalah untuk memberi Anda latihan dalam pemeringkatan bergantian, dan sebagainya) yang akan Anda
mengembangkan dan menggunakan formulir penilaian kinerja. gunakan, lalu rancang instrumen itu sendiri.
9
9-15. Selanjutnya, mintalah seorang juru bicara dari masing-masing
Pemahaman yang Diperlukan: Anda akan mengembangkan formulir
kelompok menempelkan alat penilaian kelompoknya di papan tulis.
penilaian kinerja untuk seorang instruktur dan oleh karena itu harus benar-
Seberapa miripkah alat-alat tersebut? Apakah semuanya
benar memahami pembahasan penilaian kinerja dalam bab ini.
mengukur faktor yang sama? Faktor manakah yang paling
sering muncul? Menurut Anda, alat mana yang paling efektif?
Cara Menyiapkan Latihan/Instruksi: Bagilah kelas menjadi kelompok-

kelompok yang terdiri dari empat atau lima siswa. 9-16. Kelas harus memilih sepuluh faktor teratas dari semua alat
penilaian yang disajikan untuk menciptakan apa yang
9-13. Pertama, berdasarkan apa yang Anda ketahui sekarang tentang dianggap kelas sebagai alat yang paling efektif untuk menilai
penilaian kinerja, menurut Anda apakah Gambar 9-1 merupakan kinerja instruktur.
skala yang efektif untuk menilai instruktur? Mengapa atau
mengapa tidak?
Kasus Aplikasi
atau sekretarisnya untuk kualitas kinerja. Memo wakil presiden tersebut segera mendapat
Menilai Sekretaris di Sweetwater U perlawanan luas—dari para administrator, yang takut bahwa banyak sekretaris mereka
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. akan berhenti bekerja untuk pekerjaan yang lebih menguntungkan, dan dari para sekretaris,
yang merasa bahwa sistem baru ini tidak adil dan mengurangi peluang setiap sekretaris
Rob Winchester, yang baru diangkat sebagai wakil presiden urusan administrasi di
untuk menerima gaji maksimum. meningkatkan. Sejumlah sekretaris mulai melakukan aksi
Sweetwater State University, menghadapi masalah sulit tidak lama setelah karir
universitasnya dimulai. Tiga minggu setelah dia bergabung pada bulan September, protes di luar rumah presiden di kampus universitas. Pernyataan-pernyataan yang pedas
presiden Sweetwater, atasan Rob, mengatakan kepada Rob bahwa salah satu tugas dan pedas dari para administrator yang tidak puas, dan rumor akan adanya perlambatan
pertamanya adalah memperbaiki sistem penilaian yang digunakan untuk mengevaluasi yang dilakukan oleh para sekretaris (ada sekitar 250 orang di kampus) membuat Rob
kinerja kesekretariatan dan administrasi di Sweetwater U. Kesulitan utamanya adalah Winchester bertanya-tanya apakah dia telah mengambil keputusan yang tepat dengan
bahwa penilaian kinerja secara tradisional dikaitkan langsung dengan kenaikan gaji yang menetapkan pemeringkatan yang dipaksakan. Namun, dia tahu bahwa ada beberapa ahli
diberikan pada akhir tahun. Oleh karena itu, sebagian besar administrator kurang akurat penilaian kinerja di Fakultas Bisnis, jadi dia memutuskan untuk membuat janji dengan
ketika mereka menggunakan formulir penilaian grafis yang menjadi dasar evaluasi staf mereka untuk membahas masalah tersebut.
administrasi. Faktanya, yang biasanya terjadi adalah setiap administrator menilai pegawai Dia bertemu dengan mereka keesokan paginya. Dia menjelaskan situasi yang dia
atau sekretarisnya sebagai “sangat baik”. temukan: Sistem penilaian saat ini telah dibentuk ketika universitas pertama kali dibuka 10
Hal ini membuka jalan bagi mereka untuk menerima kenaikan gaji maksimum setiap tahun. tahun sebelumnya. Sebuah komite sekretaris telah mengembangkannya. Di bawah sistem
Namun anggaran universitas saat ini tidak mencakup cukup uang untuk mendanai tersebut, administrator Sweetwater mengisi formulir yang serupa dengan yang ditunjukkan
kenaikan gaji tahunan “maksimum” bagi setiap staf. Lebih jauh lagi, presiden Sweetwater pada Tabel 9-2. Penilaian yang dilakukan setahun sekali (pada bulan Maret) ini langsung
merasa bahwa kebiasaan memberikan umpan balik yang tidak valid kepada setiap menemui masalah karena sudah jelas sejak awal bahwa para administrator sangat
sekretaris mengenai kinerjanya selama satu tahun tidak produktif, sehingga dia meminta beragam dalam penafsiran mereka terhadap standar kerja, serta seberapa cermat mereka
wakil presiden yang baru untuk merevisi sistem tersebut. Pada bulan Oktober, Rob mengisi formulir dan mengawasi pekerjaan mereka. sekretaris mereka. Selain itu, pada
mengirim memo kepada semua administrator, memberitahu mereka bahwa di masa depan akhir tahun pertama menjadi jelas bagi semua orang bahwa kenaikan gaji setiap sekretaris
tidak lebih dari separuh sekretaris yang melapor kepada administrator tertentu dapat dinilai terkait langsung dengan penilaian bulan Maret. Misalnya saja
“sangat baik.” Tindakan ini, pada dasarnya, memaksa setiap supervisor untuk mulai menentukan peringkatnya
yang mendapat peringkat “sangat baik” menerima kenaikan maksimum, mereka yang harus dilakukan atas dasar lain selain penilaian kinerja, sehingga pengurus tidak ragu
mendapat peringkat “baik” menerima kenaikan yang lebih kecil, dan mereka yang tidak lagi untuk mengisi formulir penilaian dengan jujur.
diberi peringkat hanya menerima kenaikan standar biaya hidup secara keseluruhan.
Karena universitas-universitas pada umumnya—dan Sweetwater, khususnya—telah Rob berterima kasih kepada kedua ahli tersebut dan kembali ke kantornya untuk
memberikan gaji sekretaris yang lebih rendah dibandingkan gaji yang berlaku di industri memikirkan rekomendasi mereka. Beberapa rekomendasi (seperti mengganti formulir
swasta, beberapa sekretaris mengundurkan diri dengan perasaan kesal pada tahun pemeringkatan lama dengan formulir pemeringkatan baru) tampaknya masuk akal.
pertama. Sejak saat itu, sebagian besar administrator hanya menilai semua sekretaris Namun demikian, ia masih memiliki keraguan besar mengenai keefektifan bentuk
dengan sangat baik untuk mengurangi pergantian staf, sehingga memastikan kenaikan pemeringkatan grafis apa pun, terutama jika dibandingkan dengan pendekatan
gaji yang maksimal. Dalam prosesnya, mereka juga menghindari perasaan tidak enak pemeringkatan paksa yang awalnya disukainya. Rekomendasi kedua dari para ahli—
yang ditimbulkan oleh perbedaan kinerja signifikan yang disoroti oleh para administrator. untuk berhenti mengaitkan penilaian dengan kenaikan gaji otomatis—masuk akal, namun
Dua pakar Sweetwater sepakat untuk mempertimbangkan masalah ini, dan dalam setidaknya menimbulkan satu masalah praktis: Jika kenaikan gaji tidak didasarkan pada
2 minggu mereka kembali menemui wakil presiden dengan rekomendasi berikut. penilaian kinerja, maka apa yang mendasarinya?
Pertama, formulir yang digunakan untuk menilai sekretaris tidak memadai. Misalnya, Ia mulai bertanya-tanya apakah rekomendasi para ahli tidak hanya didasarkan pada teori
tidak jelas apa yang dimaksud dengan “sangat baik” atau “kualitas pekerjaan”. Mereka menara gading.
malah merekomendasikan formulir seperti pada Gambar 9-2. Selain itu, mereka
merekomendasikan agar wakil presiden membatalkan memo sebelumnya dan tidak lagi Pertanyaan
berupaya memaksa administrator universitas untuk secara sewenang-wenang menilai 9-17. Apakah menurut Anda rekomendasi para ahli akan cukup untuk membuat
setidaknya separuh sekretaris mereka sebagai orang yang kurang baik. Kedua konsultan sebagian besar administrator mengisi formulir pemeringkatan dengan benar?
tersebut menyatakan bahwa hal ini tidak adil, karena sangat mungkin bahwa administrator Mengapa atau mengapa tidak? Tindakan tambahan apa (jika ada) yang
tertentu mempunyai staf yang semuanya atau hampir semuanya sangat baik—atau menurut Anda perlu?
mungkin, meskipun kecil kemungkinannya, semuanya berada di bawah standar. Para 9-18. Apakah menurut Anda Wakil Presiden Winchester akan lebih baik jika tidak
ahli mengatakan bahwa cara untuk membuat semua administrator menganggap proses menggunakan formulir pemeringkatan grafis, dan menggantinya dengan
penilaian lebih serius adalah dengan berhenti mengaitkannya dengan kenaikan gaji. salah satu teknik lain yang kita bahas dalam bab ini, seperti metode
Dengan kata lain, mereka merekomendasikan agar setiap pengurus mengisi formulir pemeringkatan? Mengapa atau mengapa tidak?
seperti pada Gambar 9-2 untuk setiap sekretaris setidaknya setahun sekali dan kemudian 9-19. Sistem penilaian kinerja apa yang akan Anda kembangkan untuk sekretaris
menggunakan formulir ini sebagai dasar sesi konseling. Kenaikan gaji akan terjadi jika Anda menjadi Rob Winchester? Pertahankan milikmu
BAB
9
menjawab.
Melanjutkan Kasus
Demikian pula, Jack tidak pernah malu memberi tahu manajernya tentang masalah toko
Perusahaan Pembersih Carter
sehingga mereka juga mendapat masukan tentang pendirian mereka.
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. Meskipun terdapat masukan informal, Jennifer percaya bahwa pendekatan penilaian
yang lebih formal diperlukan. Ia berpendapat bahwa ada kriteria seperti kualitas,
Penilaian Kinerja kuantitas, kehadiran, dan ketepatan waktu yang harus dievaluasi secara berkala
Setelah menghabiskan beberapa minggu bekerja, Jennifer terkejut saat mengetahui meskipun seorang pekerja dibayar berdasarkan upah borongan.
bahwa ayahnya tidak secara resmi mengevaluasi kinerja karyawan mana pun selama Selain itu, dia sangat yakin bahwa para manajer perlu memiliki daftar standar kualitas
bertahun-tahun dia menjalankan bisnis tersebut. Pendirian Jack adalah bahwa dia untuk hal-hal seperti kebersihan toko, efisiensi, keamanan, dan kepatuhan terhadap
mempunyai “seratus hal dengan prioritas lebih tinggi yang harus diselesaikan,” seperti anggaran yang mereka tahu akan dievaluasi secara formal.
meningkatkan penjualan dan menurunkan biaya, dan, bagaimanapun juga, banyak
karyawan yang tidak bertahan cukup lama untuk dapat dinilai.
Lebih lanjut, menurut Jack, pekerja manual seperti mereka yang melakukan pengepresan
Pertanyaan
dan pembersihan memang secara berkala mendapat tanggapan positif berupa pujian 9-20. Apakah Jennifer benar tentang perlunya mengevaluasi pekerja secara formal?
dari Jack atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik, atau kritik, juga dari Jack, jika ada Para manajer? Mengapa atau mengapa tidak?
yang tidak beres dalam salah satu pekerjaannya. berayun melewati toko-toko. 9-21. Mengembangkan metode penilaian kinerja bagi para pekerja
dan manajer di setiap toko.
Menerjemahkan Strategi ke dalam Kebijakan dan Praktik SDM Kasus*,§

* Peta strategi yang menyertai bab ini ada di Manajemen MyLab; peta keseluruhan di bagian dalam sampul belakang teks ini menguraikan hubungan yang terlibat.
Meningkatkan Kinerja di Hotel Paris toko perlengkapan kantor dan membeli formulir penilaian kinerja. Jaringan hotel
menggunakan ini. Setiap formulir adalah halaman dua sisi.
Sistem Manajemen Kinerja Baru Supervisor menunjukkan apakah kinerja karyawan dalam berbagai ciri standar termasuk
Strategi kompetitif Hotel Paris adalah “Menggunakan layanan tamu yang unggul untuk kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan ketergantungan adalah sangat baik, baik,
membedakan properti Hotel Paris, dan dengan demikian meningkatkan lama menginap adil, atau buruk. Lisa mengetahui bahwa, di antara kekurangan lainnya, alat penilaian ini
dan tingkat kepulangan tamu, sehingga meningkatkan pendapatan dan profitabilitas.” tidak memaksa karyawan atau supervisor untuk memfokuskan penilaian pada sejauh
Manajer SDM Lisa Cruz sekarang harus merumuskan kebijakan dan aktivitas penilaian mana karyawan tersebut membantu Hotel Paris mencapai tujuan strategisnya. Dia
yang mendukung strategi kompetitif ini, dengan memunculkan perilaku dan kompetensi menginginkan sistem yang memusatkan perhatian karyawan dalam mengambil tindakan
karyawan yang dibutuhkan. yang akan berkontribusi membantu perusahaan mencapai tujuannya, misalnya dalam
Lisa tahu sistem penilaian kinerja Hotel Paris kurang memadai. Ketika para pendiri hal peningkatan layanan pelanggan.
membuka hotel pertama mereka, mereka pergi ke sana
§ Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD.

Baik Lisa maupun CFO perusahaan merasa prihatin dengan kesenjangan yang anggota kru pembersih rumah, mengatakan, “Martha tidak akan melakukan lebih dari tiga
ada saat ini antara (1) apa yang menjadi fokus proses penilaian saat ini dan (2) apa yang pelanggaran pembersihan kamar di tahun mendatang,” misalnya.)
ingin dicapai perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan strategisnya. Mereka Selain penilaian berdasarkan tujuan dan kompetensi, formulir manajemen kinerja
menginginkan sistem manajemen kinerja baru perusahaan untuk membantu menghidupkan Hotel Paris lainnya memaparkan upaya pengembangan yang akan dilakukan karyawan
kinerja strategis perusahaan, dengan memfokuskan perilaku karyawan secara khusus di tahun mendatang. Instruksi juga mengingatkan para supervisor bahwa, selain penilaian
pada kinerja yang akan membantu Hotel Paris mencapai tujuan strategisnya. tahunan dan tengah tahunan, mereka harus terus berinteraksi dan memberikan informasi
terbaru kepada karyawannya. Hasilnya adalah sistem manajemen kinerja yang
Lisa dan timnya menciptakan sistem manajemen kinerja yang berfokus pada komprehensif: Supervisor menilai karyawan berdasarkan tujuan dan kompetensi yang
kompetensi dan tujuan. Dalam merancang sistem baru, titik awal mereka adalah deskripsi didorong oleh kebutuhan strategis perusahaan. Dan, penilaian sebenarnya menghasilkan
pekerjaan yang mereka buat untuk karyawan hotel. Uraian ini masing-masing mencakup tujuan-tujuan baru untuk tahun mendatang, serta rencana pengembangan spesifik yang
kompetensi yang dibutuhkan. Akibatnya, dengan menggunakan formulir yang mirip masuk akal dalam kaitannya dengan kebutuhan dan preferensi perusahaan dan karyawan.
BAB
dengan Gambar 9-3, penilaian petugas meja depan kini fokus pada kompetensi seperti
“mampu memeriksa tamu masuk atau keluar dalam waktu 5 menit atau kurang.” Sebagian
besar karyawan layanan
penilaiannya mencakup kompetensi, “mampu menunjukkan kesabaran dan dukungan Pertanyaan
tamu bahkan ketika sibuk dengan aktivitas lain.” Ada kompetensi lain yang dibutuhkan. 9-22. Pilih satu pekerjaan, seperti petugas meja depan. Berdasarkan apapun
Misalnya, Hotel Paris ingin semua karyawan layanan menunjukkan inisiatif dalam informasi yang Anda miliki (termasuk deskripsi pekerjaan yang mungkin
membantu tamu, berorientasi pada pelanggan, dan menjadi pemain tim (dalam hal Anda buat di bab lain), tuliskan daftar tugas, kompetensi, dan standar kinerja
berbagi informasi dan praktik terbaik). Masing-masing kompetensi ini berasal dari tujuan untuk pekerjaan yang dipilih.
hotel untuk menjadi lebih berorientasi pada layanan. Setiap karyawan kini juga menerima 9-23. Berdasarkan hal tersebut, dan berdasarkan apa yang Anda baca di bab
9
satu atau lebih tujuan yang relevan secara strategis untuk tahun mendatang. (Satu, untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Dessler ini , buatlah formulir
a penilaian kinerja untuk menilai pekerjaan tersebut.
Manajemen Lab Saya

Kunjungi www.pearson.com/mylab/management untuk pertanyaan penulisan dengan penilaian otomatis serta
pertanyaan penulisan dengan penilaian berbantuan berikut:
9-24. Diskusikan pro dan kontra penggunaan penilai potensial yang berbeda untuk menilai a
kinerja seseorang.
9-25. Sebagai supervisor baru, Anda akan mengadakan wawancara penilaian pertama Anda
dengan salah satu bawahan Anda, seseorang yang kinerjanya tidak terlalu baik selama
6 bulan terakhir. Apa yang harus Anda ingat tentang mengelola wawancara penilaian
saat Anda memulai percakapan?
9-26. Hanya Manajemen MyLab—tugas penulisan komprehensif untuk ini
bab.
PRIBADI
PENILAIAN INVENTARISASI PRIBADI PIA INVENTARIS

PENILAIAN
Menurut Anda, gaya kepemimpinan seperti apa yang akan Anda tunjukkan dalam memimpin perubahan organisasi?
Kunjungi www.pearson.com/mylab/management untuk menyelesaikan Penilaian Inventaris Pribadi yang terkait dengan bab ini.
Istilah-Istilah Utama
penilaian kinerja, 279 metode perbandingan berpasangan, 285 kinerja elektronik ketegasan/kelonggaran, 294
proses penilaian kinerja, 279 metode distribusi paksa, 285 pemantauan (EPM), 291 bias, 294
metode insiden kritis, 285 standar yang tidak jelas, 293 wawancara penilaian, 297
skala penilaian grafis, 283 skala penilaian berdasarkan perilaku efek halo, 293 manajemen kinerja, 301
metode pemeringkatan bergantian, 283 (BARS), 288 tendensi sentral, 294
Catatan akhir
1. https://www2.deloitte tentang-deloitte, diakses Manajemen Perlu 3. Peter Cappelli dan Anna

.com/us/en/pages/about- 12 Maret 2018. Diperbaiki,” Review Tavis, “Revolusi
deloitte/articles/about- 2. Lihat, misalnya, Howard Kompensasi & Tunjangan 44, Manajemen Kinerja,”
deloitte. html?icid=bawah_ Risher, “Kinerja no. 4 (2014), hlm.191–194. Ulasan Bisnis Harvard,
Oktober 2016, https://hbr Tinjauan Kinerja Bersumber,” Sheri Ostroff, “Memahami Kesepakatan Temuan Empiris,”
.org/2016/10/the-kinerja -manajemen- Tinjauan Kompensasi & Manfaat 45, no. dengan Orang Lain: Melihat Karakteristik, Psikologi Personalia 58 (2005), hlm.33–
revolusi, diakses 31 Maret 6 (2013), hlm.320–323. Konteks, dan Hasil Penilai dan 36.
2018. 15. Rao, “Salesforce Debut Penerima Nilai,” 31. Harriet Edleson, “Lakukan 360
4. www.ball.com, diakses 9 'Work.com yang Didukung Rypple.'” Psikologi Personalia 57, no. 2 (Musim Evaluasi Berhasil?” http://www
September 2018. 16. Rachel Silverman dan Leslie Panas 2004), hlm.333–375; Dick .apa.org/monitor/2012/11/360-
5. “Menyelaraskan Orang dan Proses untuk Kwoh, “Ulasan Kinerja Gaya Grote, “Mari Kita Hapuskan Penilaian evaluasi.aspx, diakses 13 Maret
Peningkatan Kinerja,” Facebook,” The Wall Street Journal, 1 Diri,” Harvard Business Review, 11 2018.
TD 65, tidak. 3 (Maret 2011), Agustus 2012, hal. B6. Juli 2011, https:// 32. Jim Meade, “Visual 360: A
P. 80. 17. Toni Veranges, “Diadakan dengan hbr.org/2011/07/lets-abolish-self- Sistem Penilaian Kinerja Itu
6. Di tempat yang sama.
Hormat,” Majalah HR, appraisal.html , diakses 13 Maret 'Menyenangkan,'” Majalah HR,
7. “Jadilah CERDAS dalam Menetapkan November 2014, hlm. 54–56. 2018. Juli 1999, hlm. 118–119, www
Sasaran,” Asia Africa Intelligence Wire, Lihat juga, https://www.persistent 24. Dick Grote, op. cit. .halogensoftware.com/landing/
22 Mei 2005; Untuk contoh .com/media/siaran pers/ 25. Leah Fessler, Kuarsa, uji coba gratis/umpan balik 360-multirater?
menetapkan sasaran cerdas, persisten-sistem-emee- 21 Agustus 2017, https:// source=msn&c=Search-
lihat http://hrweb.mit.edu/ membantu-tcabs-launch-exclusive qz.com/1058760/manager- e360&kw=360%2520evaluations,
pengembangan kinerja/ -cab-miles-program/, diakses 23 April feedback-at-google-employees-are- diakses 28 Agustus 2014.
goal-setting-developmental- 2018. asked-13-questions-about-their- 33.http ://www.sumtotalsystems
planning/smart-goals, diakses 31 Maret 18. “Manajemen Kinerja yang Mengubah bosses-as-part-of-a-semi-annual- .com/solutions/talent/360-
2018. Permainan: Perusahaan review-goog-googl/ , diakses 13 derajat-umpan balik/, diakses 13
8. Lihat, misalnya, EA Locke dan GP Perangkat Lunak Membuat Maret 2018. Maret 2018.
Latham, “Membangun Teori Permainan di Luar Penilaian 26. David Antonioni, “Pengaruh Akuntabilitas 34.Martin Berman-Gorvine,
Penetapan Sasaran dan Motivasi Kinerja Tahunan,” TD 68, no. 1 Umpan Balik terhadap Peringkat “Tinjauan Tahunan Ditambah Pelatihan
Tugas yang Berguna Secara (Januari 2014), hal. 80. Penilaian Ke Atas,” yang Sering Meningkatkan
Praktis. Pengembaraan 35 Tahun,” 19. Lihat, misalnya, Brian Psikologi Personalia 47 (1994), hlm.349– Kinerja Kerja,” Buletin Bloomberg
Psikolog Amerika Hoffman dan David Woehr, 355. Demikian pula, penilai yang BNA kepada Manajemen, 10
57, tidak. 9 (2002), hal.705–717. “Menguraikan Arti Sumber Penilaian juga dinilai secara berkala oleh Oktober 2017.
Membiarkan karyawan membantu Kinerja Multisumber dan Faktor orang yang dinilainya cenderung 35. Lihat misalnya, Howard
menetapkan ukuran kinerja mereka Dimensi,” Psikologi Personalia memberikan peringkat kinerja Risher, “Menjadi Serius dalam
(dalam hal apa yang diukur, dan yang lebih tinggi kepada orang yang Manajemen Kinerja,”
bagaimana hal itu diukur ketika 62 (2009), hlm.735–765. dinilainya. Michael Harari dan Cort Tinjauan Kompensasi &
mereka dinilai) dikaitkan dengan 20. Sebuah penelitian menyimpulkan, “Jauh Rudolph, “Pengaruh Akuntabilitas Tunjangan, November/Desember
peningkatan kinerja pekerjaan. dari sumber varians kesalahan yang Lebih Besar pada Penilaian 2005, hlm. 18–26; “Memahami
Bianca Groen dkk., “Kinerja Kerja yang tidak berarti, perbedaan antara Kinerja: Tinjauan Meta-Analitik,” Tinjauan Tinjauan Penilaian Diri Kinerja
BAB
9
Tinggi melalui Pengukuran Kinerja penilaian dari berbagai perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia, Berbasis Kompetensi,” https://
Pengembangan Kode dengan sebenarnya dapat menangkap varians 27 (2017), hlm.121–133. docs.Oracle.com/cd/
Karyawan,” Manajemen Sumber yang berarti dalam kinerja manajerial 27. Alan Walker dan James Smither, E16582_01/doc.91/e15117/
Daya Manusia, 56, no. 1 (Januari– bertingkat.” In-Sue Oh dan “Studi Lima Tahun tentang Umpan Balik wrk_wi_emp_self_src_apprs
Februari 2017), hlm.111–132. Christopher Berry, “Model Lima Faktor Ke Atas: Apa yang Dilakukan Manajer .htm#EOAHR00194, diakses 31 Maret
Kepribadian dan Kinerja Manajerial: dengan Hasil Mereka Penting,” 2018.
9. Thom Shanker, “Perilaku yang Keuntungan Validitas Melalui Psikologi Personalia 36. “Memahami Review Penilaian Diri
Dimasalahkan sebagai Petugas Penggunaan Peringkat Kinerja 360°,” 52 (1999), hlm.393–423; dan Kinerja Berbasis Kompetensi,”
Peninjau Bawahan,” The New York Jurnal Psikologi Terapan 94, no. 6 Austin FR Smith dan Vincent J. https://
Times, 14 April 2013, hal. A1, A4. (2009), hal. 1510. Fortunato, “Faktor-Faktor yang docs.Oracle.com/cd/E16582_01/
10. www.quora.com/What-does- Mempengaruhi Niat Karyawan dok.91/e15117/wrk_wi_emp_
Facebooks-performance-review- untuk Memberikan Peringkat self_src_apprs.htm#
process-look-like , diakses 2 Umpan Balik yang Jujur,” Jurnal EEOAHR00194, diakses 31
April 2015. 21. Lihat, misalnya, Kevin Murphy dkk., “Penilai Psikologi Bisnis 22 (2008), hlm. Maret 2018.
11. Bock, Aturan Kerja! (New York: 12, yang Mengejar Tujuan Berbeda 37. Leslie Kwoh, “Peringkat dan
2015), hal. 171. Memberikan Penilaian Berbeda,” 28. Lindsay Gellman, “Memo Yank Mempertahankan Penggemar Vokal,”
12. Martin Berman-Gorvine, “Program Jurnal Psikologi Terapan 89, no. 1 Memungkinkan Pekerja Mengadu The Wall Street Journal, 31
Pengakuan Rekan Kerja (2004), hlm.158–164. Secara Anonim tentang Bosnya,” Januari 2012, hal. B12.
Menghasilkan Pengembalian Jurnal Wall Street, 38. https://qz.com/428813/ge-
Besar bagi Pengusaha,” Buletin 22. Temuan-temuan tersebut mungkin terkait 21 Januari 2015, hal. B7. performance-review-strategy- shift/,
Bloomberg BNA kepada Manajemen, dengan budaya. Sebuah studi 29. Lihat, misalnya, “360-Degree Feedback diakses 31 Maret 2018.
10 Januari 2017. membandingkan penilaian diri sendiri dan on the Rise Sur-vey Finds,” 39. Gary Giumetti, Amber
13. Vanessa Druskat dan Steven Wolf, supervisor dalam budaya “berorientasi Buletin BNA untuk Manajemen, 23 Schroeder, dan Fred Switzer III,
“Efek dan Waktu Penilaian orang lain” (seperti di sia, di mana nilai- Januari 1997, hal. 31; Leanne Atwater “Sistem Pemeringkatan Distribusi
Perkembangan Sejawat dalam nilai cenderung menekankan tim). dkk., “Umpan Balik Multisumber: Paksa: Kapan 'Rank and Yank'
Kelompok Kerja yang Pembelajaran dan Implikasinya
Ditemukan bahwa penilaian diri dan penyelia berhubungan. Menyebabkan Dampak Buruk?”
Mengelola Diri,” Jurnal Psikologi M. Audrey Korsgaard et al., terhadap Praktik,” Manajemen Jurnal Psikologi Terapan 100, no. 1
Terapan 84, no. 1 (1999), hlm.58– “Pengaruh Orientasi Lain pada Diri: Sumber Daya Manusia 46, no. 2 (2015), hlm.180–193.
74. Untuk ulasannya, lihat Erich Perjanjian Penilaian Supervisor,” (Musim Panas 2007), hal. 285.
Dierdorff dan Eric Sur-face, Jurnal Perilaku Organisasi 25, no. 40. “Survei Mengatakan Adanya Masalah
“Menempatkan Peringkat Sejawat 7 (November 2004), hlm.873–891. Namun, sejumlah kecil pengusaha Pemeringkatan yang Dipaksa Mencakup Semangat
dalam Konteks: Pengaruh Sistematis mulai menggunakan umpan balik yang Lebih Rendah dan Perputaran yang Mahal,”
di Luar Kinerja Penerima Nilai,” Lihat juga Heike Heidemeier dan 360 derajat untuk penilaian kinerja, Buletin BNA untuk Manajemen, 16
Psikologi Personalia 60, no. 1 Klaus Mosar, “Self-Other Agreement bukan hanya pengembangan. Lihat, September 2004, hal. 297; Martha
(Musim Semi 2007), hlm.93–126. in Job Performance Ratings: A Meta- misalnya, Tracy Maylett, “360° C. White, “Penggunaan Peringkat
14. Leena Rao, “Salesforce Meluncurkan Analytic Test of a Process Model,” Feedback Revisited: The Transition 'Stack' oleh Amazon untuk Pekerja
'Rypple-Powered Work.com' untuk Journal of Applied Psychology 94, from Development to Appraisal,” Mungkin Menjadi Bumerang, Kata Para
Membantu Perusahaan Mengelola no. 2 (2009), hal.353–370. Compensation & Benefits, Ahli,” https://www.nbcnews.com/
Bakat, Bermitra dengan Facebook,” September/Oktober 2009, hlm. 52– bisnis/berita-bisnis/trump-blocks-
19 September 2012, http:// 23. Hutan Jourden dan Chip 59. broadcom-takeover-bid- qualcomm-
techcrunch.com/2012/09/19/ Heath, “Kesenjangan Evaluasi dalam n856021, diakses 13 Maret 2018.
salesforce-debuts-rypple-power-work- Persepsi Kinerja: Persepsi Ilusi 30. James Smither dkk., “Apakah Kinerja
com-to-help-companies -manage- Kelompok dan Individu,” Jurnal Psikologi Meningkat Setelah Umpan 41. Sue Bulan, Steven Scullen,
talent/, diakses pada 5 April Terapan 81, no. 4 (Agustus 1996), Balik Multi-Skor? Model Teoritis, dan Gary Latham, “Berbahaya
2013; Eric Mosley, “Kekuatan hlm. 369–379; Analisis Meta, dan Tinjauan Kurva ke Depan: Pengaruh
Kerumunan Peringkat Distribusi Paksa
Sistem pada Kinerja Kerja,” Evaluasi,” Pengawasan, Agustus Pengemudi di Pusat Distribusi,” Manajemen Kinerja, hal. 178.
Tinjauan Manajemen Sumber 1997, hlm. 15–19; dan Hauenstein Jurnal Bisnis dan Psikologi 21 no.
Daya Manusia, 26 (2016), et al., “BARS dan Jangkar Tengah 4 (Musim Panas 2007), 68. Ted Turnasella, “Dagwood
hlm.166–179. yang Misterius dan Hilang.” hlm.541–558. Bumstead, Akankah Anda
42. Steve Bates, “Pemeringkatan yang Dicetak ulang dengan izin dari Mendapatkan Kenaikan Itu?”
Dipaksa: Mengapa Menilai 49. Kevin R. Murphy dan Joseph Springer Publishing. Diselesaikan Tinjauan Kompensasi & Manfaat, September–
Karyawan dalam Skala Relatif Constans, “Perilaku Jangkar sebagai melalui Pusat Izin Hak Cipta. Oktober 1995, hlm.25–27. Lihat
terhadap Satu Sama Lain Memaksa Sumber Bias dalam Penilaian,” juga Solomonson dan Lance,
Ketelitian dalam Menemukan Jurnal Psikologi Terapan 57. H. James Wilson, “Perangkat yang “Pemeriksaan Hubungan Antara
Penjaga, Yang Pecundang Bisa 72, tidak. 4 (November 1987), Dapat Dipakai di Tempat Kerja,” Halo Sejati dan Efek Halo,” hal.
Menjadi Menangis,” HR Maga- hlm.573–577; Aharon Tziner, Harvard Business Review, 665–674, dan Herman Aguinis,
zine 48, no. 6 (Juni 2003), hal. 62. “Perbandingan Tiga Metode Penilaian September 2013, hlm. 23–25. Manajemen Kinerja, hal. 178.
Lihat juga DJ Schleicher dkk., Kinerja Berkenaan dengan Properti 58. Diadaptasi atau dikutip dari
“Reaksi Penilai terhadap Sistem Sasaran, Persepsi Sasaran, dan “Next Generation Talent 69. Annette Simmons, “Ketika
BAB
Pemeringkatan Distribusi Paksa,” Kepuasan Penerima Nilai,” Management,” Hewitt.com, Tinjauan Kinerja Gagal,”
Jurnal Manajemen 35, no. 4 Manajemen Grup & Organisasi 25, diakses Juni 2010. Pelatihan & Pengembangan 57,
(Agustus 2009), hlm.899–927. no. 2 (Juni 2000), hlm.175–191. 59. Di tempat yang sama.
no. 9 (September 2003),
43. Clinton Wingrove, “Mengembangkan 60. Di tempat yang sama.
hlm.47–53.
Perpaduan Proses dan Teknologi BARS mirip dengan metode 61. Diadaptasi atau dikutip dari 70. M. Ena Inesi, dan Daniel
yang Efektif di Era Baru Manajemen penilaian lainnya, yaitu Skala Observasi Gunter Stahl et al., “Global Talent M. Cable, “Ketika Prestasi Kembali
Kinerja,” Perilaku (Behavioral Observation Scales/ Management: How Leading Menghantui Anda: Efek Negatif
Tinjauan Kompensasi & Manfaat, BOS), namun metode ini melibatkan Multinationals Build and Sinyal Kompetensi terhadap
Januari/Februari 2003, hal. 26. penilaian seberapa sering orang yang Sustain Their Talent Pipelines,” Evaluasi Kinerja Perempuan,”
44. Shira Ovide dan Rachel dinilai menunjukkan perilaku ilustratif. Kertas Kerja Fakultas dan Penelitian, Personnel Psychology, 68 (2015),
Feintzeig, “Microsoft 50. Banyak manajer mengatakan penetapan tujuan INSEAD, 2007. hlm. 615–657.
Meninggalkan 'Stack' yang Ditakuti,'” bukanlah obat mujarab, dan beberapa pekerjaan, 62. Herman Aguinis dan Ernest O'Boyle
9
Jurnal Wall Street, 13 misalnya di bidang Penelitian dan Pengembangan, Jr., “Pemain Bintang di Organisasi 71. Ibid., hal. 647
November 2013, hal. B1. mungkin tidak diukur dengan baik oleh tujuan. Abad 21,” 72. Joanne Sammer, “Mengkalibrasi
45. Juan Sanchez dan Phillip De La Howard Risher, “Tujuan Kinerja Psikologi Personalia 67 (2014), Konsistensi,” Majalah HR, Januari
Torre, “Pandangan Kedua Individu Bisa Bermasalah,” hlm.313–315. 2008, hlm. 73–74. Sebuah penelitian
pada Hubungan antara Tinjauan Kompensasi & Tunjangan 63. Berdasarkan Jon Younger dan menyimpulkan, “Jauh dari
Penilaian dan Akurasi Perilaku 45, no. 2 (2013), hlm.63–66. Norm Smallwood, “Performance sumber varians kesalahan yang
dalam Penilaian Kinerja,” Management in the Gig Economy,” tidak berarti, perbedaan antara
Jurnal Psikologi Terapan 81, no. 1 51. Laszlo Bock, Aturan Kerja! Harvard Business Review, 11 peringkat dari berbagai perspektif
(1996), hal. 7. Lihat juga “Cara… P. 155. Januari 2016, https://hbr.org/ sebenarnya dapat menangkap
Meningkatkan Penilaian,” 52. https://www.staples.com/ 2016/01/ varians yang berarti dalam kinerja
kinerja+penilaian+bentuk/ manajemen-kinerja-dalam manajerial bertingkat.” In-Sue Oh
Manajemen Manusia 15, no. 3 (29 direktori_kinerja+ -perekonomian-pertunjukan; Cath dan Christopher Berry, “Model
Januari 2009), hal. 57. penilaian+formulir; https://www Everett, “Apa Arti Gig Economy bagi Lima Faktor Kepribadian dan
46. Angelo DeNisi dan .hrdirect.com/forms-and- SDM?” Personil Hari Ini, 15 Kinerja Manajerial: Keuntungan
Lawrence Peters, “Organisasi recordkeeping/kinerja-manajemen- Februari 2016, Validitas Melalui Penggunaan
Informasi dalam Memori dan Proses forms/ http://www.personneltoday Peringkat Kinerja 360°,” Jurnal
Penilaian Kinerja: Bukti dari Lapangan,” formulir evaluasi/formulir penilaian .com/hr/gig-economy-apa artinya- Psikologi Terapan 94, no. 6
Jurnal Psikologi Terapan 81, no. karyawan dapat diunduh, diakses 4 untuk-hr/; Philip McCabe, “'Gig (2009), hal. 1510.
6 (1996), hlm.717–737. Lihat Agustus 2018 Economy': Bagaimana HR Perlu
juga A. Fox, “Curing What Ails 53. Lihat misalnya, http://www Beradaptasi dengan Karyawan
Performance Review,” Majalah HR .cnet.com/products/success- Baru Ini?” 73. G. R Weaver dan LK Treviño, “Peran
54, no. 1 (Januari 2009), hlm.52–56. factors-employee-appraiser- 5-0- Zona SDM, 28 Juli 2016, Sumber Daya Manusia dalam
deluxe/, diakses 4 http://www.hrzone.com/engage/ Manajemen Etika/Kepatuhan:
Agustus 2018. Employees/the-gig-economy-how- Perspektif Kewajaran,”
47. Berdasarkan Donald Schwab, 54.https://www.capterra does-hr-need-to-adapt-to -the-new- Tinjauan Manajemen Sumber Daya
Herbert Heneman III, dan .com/p/141446/BambooHR/, breed-of-employee, all accessed Manusia, 2001, hlm.113–134. Lihat
Thomas DeCotiis, “Behav-iorally diakses 4 Agustus 2018. March 11, 2017. juga, Julie McCarthy dkk., “Kemajuan
Anchored Scales: A Review of 55. Lihat, misalnya, Stoney 64. Lihat, misalnya, Yonatan Melalui Peringkat: Menilai Reaksi
the Literature,” Alder dan Maureen Ambrose, Segal, “Kesalahan Manajemen Karyawan terhadap Tes
Psikologi Personalia 28 (1975), “Menuju Pemahaman Penilaian Kinerja,” Majalah HR, November 2010, Ketenagakerjaan Beresiko Tinggi,”
hlm.549–562. Untuk diskusi, Kewajaran Terkait dengan hlm. 75–77. Psikologi Personalia
lihat juga Uco Wiersma dan Gary Pemantauan Kinerja Komputer: 65. Lihat, misalnya, Adrienne Fox, “Curing 62 (2009), hal. 826.
Latham, “The Practicality of Integrasi Penelitian Umpan Balik, What Ails Performance Review,” 74. Ini berdasarkan Howard
Behavioral Observation Scales, Keadilan, dan Pemantauan,” HR Magazine, Januari 2009, hal. 52– Risher, “Mendapatkan Manajemen
Behavioral Expectation Scales, and 55. Kinerja pada Jalurnya,”
Trait Scales,” Personnel Psychol- Tinjauan Manajemen Sumber Daya 66.Andrew Solomonson dan Tinjauan Kompensasi &
ogy 30, no. 3 (Musim Gugur Manusia 15, no. 1 (Maret 2005), Charles Lance, “Pemeriksaan Tunjangan 43, no. 5 (2011),
1986), hlm. 619–689; dan Neil MA hlm.43–67. Untuk analisis EPM, Hubungan antara True Halo dan hlm.273–281.
lihat Katherine JS Efek Halo dalam Peringkat 75. E. Pulakos dan R. O'Leary,
Hauenstein, Reagan D. Brown, dan Rogers, Michael J. Smith, dan Kinerja,” “Mengapa Manajemen Kinerja
Andrea L. Sinclair, “BARS dan Jangkar Pascale C. Sainfort, makalah Jurnal Psikologi Terapan Rusak? Psikologi Industri dan
Tengah yang Misterius dan Hilang,” “Electronic Performance 82, tidak. 5 (1997), hlm.665–674; Organisasi
Jurnal Bisnis dan Psikologi, 25, no.4, Monitoring, Job Design and lihat juga, Herman Aguinis, 4 (2011), hlm.146–164.
(2010), hlm. Psychological Stress,” tersedia di www Manajemen Kinerja 76. Di tempat yang sama.
.igi-global.com/chapter/ (Boston: Pearson, 2013), hal. 178. 77. Herman Aguinis, Manajemen Kinerja,
48. Lawrence Fogli, Charles Hulin, dan Milton elektronik-kinerja 67. Manuel London, Edward Mone, hlm.280–285.
Blood, “Perkembangan Kriteria -pemantauan-pekerjaan-desain/ dan John C. Scott, “Manajemen 78. David Martin dkk., “Dampak
Pekerjaan Perilaku Tingkat Pertama,” 45284, diakses 12 Oktober 2012. dan Penilaian Kinerja: Metode Hukum Penilaian Kinerja: Makna
Jurnal Psikologi Terapan 55 56. Alder dan Ambrose, “Menuju untuk Peningkatan Akurasi yang Berkembang,” Manajemen
(1971), hlm. Lihat juga Joseph Pemahaman Penilaian Kewajaran”; Penilai dan Penetapan Sasaran Personalia Publik 29, no. 3 (Musim
Maiorca, “Bagaimana dan David T. Goomas, “Pemantauan Karyawan,” Gugur 2000), hlm. 381–383;
Membangun Skala Penilaian Mandiri Kinerja Elektronik dan Manajemen Sumber Daya Herman Aguinis, Manajemen Kinerja,
Berlabuh Perilaku (BARS) untuk Rekayasa Standar Tenaga Kerja Manusia 43, no. 4 (Musim Dingin hlm.280–285.
Karyawan untuk 'Man-Up' 2004), hlm.319–336; Herman Aguinis,
79. Hal ini didasarkan pada Kenneth 89. Patty McCord, “How Netflix Reinvented 100. Vishal Gupta dan Sushil Kumar, “Dampak 107. Ini dikutip atau para-
L. Sovereign, Personalia Law HR,” Harvard Business Review, Keadilan Penilaian Kinerja diungkapkan dari Risher, “Menjadi
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Januari– pada Keterlibatan Karyawan: Sebuah Serius tentang Manajemen
Hall, 1994), hal. 113–114; Februari 2014, hlm.71–76. Studi terhadap Profesional India,” Kinerja,” hal. 19.
Herman Aguinis, Manajemen Kinerja, 90. Rachel Feintzeig, “Kamu Luar Biasa! Hubungan Karyawan 35, no. 1 (2013), 108. https://go.Oracle.com/LP=3174?
hlm.280–285. Perusahaan Membuang Umpan hlm.61–78. elqCampaignId=6310&src1=iklan:
Balik Negatif,” The Wall Street 101. Lihat, misalnya, Edward Lawler, pas:pergi:dg:tal&src2=wwmk1405
80. Austin dkk., “Persyaratan Journal, 11 Februari 2015, hlm. B1, “Performance Management: 4343mpp012&SC=sckw=
Hukum dan Pedoman Teknis,” hal. B5. The Next Generation,” WWMK14054343MPP012, diakses
282. 91. “Bekerja Hari Ini: Memahami Apa yang Compensation & Benefits Review, 4 April 2015.
81. Wayne Cascio dan H. John Mendorong Keterlibatan Karyawan,” Mei–Juni 1994, hal. 16. 109. Peter Cappelli dan Anna Tavis,
Bernardin, “Implikasi Litigasi dari TowersPerrin Talent Report “Revolusi Manajemen Kinerja,”
Penilaian Kinerja terhadap Keputusan tahun 2003. 102. Lihat, misalnya, Greg
Personalia,” Hak Cipta TowersPerrin. Boudreau, “Response: What TQM Tinjauan Bisnis Harvard, Oktober
Psikologi Personalia, Musim Panas 92. Jamie Gruman dan Alan Saks, Says about Performance Appraisal,” 2016, hal. 61; lihat juga “Umpan
1981, hlm.211–212; JM Werner dan MC “Manajemen Kinerja dan Keterlibatan Compensation & Benefits Review, Balik Kinerja Semakin Sering,”
Bolino, “Menjelaskan Keputusan Karyawan,” Juni 1994, hal. 20–24.
Pengadilan Banding AS yang Tinjauan Manajemen Sumber Daya Buletin BNA Bloomberg ke
Melibatkan Penilaian Kinerja: Manusia 21, no. 2 (2011), hal. 123. 103. Sebagian didasarkan pada Joel D. Manajemen, 2 Agustus 2016, hal. 246.
Akurasi, Kewajaran, dan Validasi,” 93. Di tempat yang sama.
Ross, Manajemen Kualitas Total:
Personnel Psychology, 50 (1997), hal 94. Di tempat yang sama. Teks, Kasus, dan Bacaan (Delray 110. “GE Menghapus Skala Penilaian
1–24; dan lihat Elaine Pulakos, 95. “Keterlibatan Karyawan Beach, FL: St. Karyawan karena Memikirkan
Manajemen Kinerja, SHRM Foundation, Berkelanjutan,” Pelatihan & Lucie Tekan, 1993), hal. 1. Kembali Tinjauan Tahunan,” Bloomberg BNA
2004. Pengembangan 67, no. 2 104. Ibid., hlm. 2–3, 35–36. Buletin Manajemen, 9 Agustus
(Februari 2013), hal. 20. 105. Howard Risher, “Mendapatkan 2016, hal. 251.
82. Herman Aguinis, Manajemen Kinerja, 96. “Mendorong Keterlibatan dengan Serius tentang Manajemen 111. Bravetta Hassell, “Pos Pemeriksaan
hal. 280. Berfokus pada Kekuatan,” Kinerja,” Tinjauan Kompensasi & Baru IBM Mencerminkan Preferensi
83. Berdasarkan Robert Johnson, Jurnal Bisnis Gallup: http:// Manfaat, November/ Karyawan,” Workforce, April
Panduan Wawancara Penilai BusinessJournal Desember 2005, hal. 19. Lihat 2016, hal. 12.
(New York: AMACOM, 1979), hlm.5– .Gallup.com/content/124214/ juga Marie-Helene Budworth, 112. Liz Hoffman, “Goldman Membuat
50; Judy Block, Penilaian Kinerja keterlibatan mengemudi, diakses 8 “Manajemen Kinerja: Ke Mana Kita Umpan Balik Bergeser,”
pada Pekerjaan: Membuatnya Maret 2014. Pergi dari Sini?” The Wall Street Journal, 22-23
Berhasil untuk Anda (New York: 97. Dilys Robinson, Sarah Perryman, dan Sue Tinjauan Manajemen Sumber April 2017, hlm. B1, B2.
Executive Enterprises Publications, Hayday, “The Drivers of Employee Daya Manusia 20, no. 1 (2011), 113. Lauren Weber, “Nowhere to Hide
BAB
9
1981), hlm. 58–62. Engagement,” Institute for Employment hal.81–84. for Deadwood Workers,” The
84. Hal ini didasarkan pada Richard Studies, April 2004. Lihat juga, 106. Peter Glendinning, Wall Street Journal, 22 Agustus
Luecke, Coaching dan Mentoring Kenneth Le Van, “Exploring the “Manajemen Kinerja: Pariah atau 2016, hal. A1, A10.
(Boston: Harvard Business School Relationships between Performance Mesias,” Manajemen Personalia
Press, 2004), hlm.8–9. Appraisal and Employee Engagement, Publik 31, no. 2 (Musim Panas 114. Berdasarkan Martin Buckingham dan
85. Ibid., hal. 9. ” Universitas Texas di Tyler, 25 2002), hlm.161–178. Lihat Ashley Goodall,
86. Annika Meinecke, Simone April 2017, https://scholarworks.uttyler juga Herman Aguinis, Manajemen “Reinventing Performance
Kauffeld, dan Nale Lehman-Wil-lenbrock, Kinerja, hal. 2; “Panduan Management,” Harvard Business Review,
“Apa yang Terjadi selama Wawancara Orientasi Manajemen Kinerja,” April 2015, hlm. 40–50.
Penilaian Tahunan? .edu/cgi/viewcontent.cgi? Manajemen Tenaga Kerja, Juli 115. Howard Risher, “Mendapatkan
Bagaimana Interaksi Pemimpin- artikel=1018&konteks=hrd_ 2012, hlm. 20–22; dan Angelo Kinicki, Serius tentang Manajemen
Pengikut Terungkap dan lulusan, diakses 31 Maret 2018. Kathryn Jacobson, Suzanne Peterson, Kinerja,” Tinjauan Kompensasi &
Mempengaruhi Hasil Wawancara,” 98. Dilys Robinson, Sarah dan Gregory Prussia, Manfaat, November/
Journal of Applied Psychology, 102, Perryman, dan Sue Hayday, “The “Pengembangan dan Validasi Kuesioner Desember 2005, hal. 45.
no. 7 (2017), hlm.1054–1074. Drivers of Employee Engagement,” Perilaku Manajemen Kinerja,”
87. Ibid., hal. 1069. Institute for Employment Psikologi Personalia 60, no. 6 (2013),
88. Jack Welch, wawancara siaran di Fairfield Studies, April 2004. hal. 4.
University, C-SPAN, 5 Mei 2001.
Ken Wolter/Shutterstock
Mengelola Karir
10 dan Retensi
TUJUAN PEMBELAJARAN
Perusahaan
10-1
Diskusikan apa yang dapat dilakukan pemberi kerja dan
supervisor untuk mendukung kebutuhan
pengembangan karir karyawan.
Kompetensi Pegawai
10-2
Jelaskan mengapa pengembangan karir dapat
meningkatkan keterlibatan karyawan. Tujuan Strategis Ini
10-3
Jelaskan pendekatan komprehensif untuk
mempertahankan karyawan.
TRA N NG AND
Saya
Saya
10-4
Buat daftar dan jelaskan secara singkat
Deaye PMeNT
aku
Hai
keputusan-keputusan utama yang harus diambil

D
N C
Hai
oleh pemberi kerja dalam mencapai promosi dan TN ATN M
keputusan karier siklus hidup karyawan lainnya.
e eP
N
eC emMT S
A
N Hai
T
Saya
kamu A Saya
10-5
Jelaskan masing-masing alasan utama
ReCuk_a
P
Diperlukan untuk Menghasilkan
pemecatan.
Kompetensi Pegawai
dan Perilaku
T
aku
MeNLeGA Re
Eaku
AT
N D Hai M
Paku NS
ENayR CAN eokamu
saya
o
g Saya
eaku e
STRAT
Dengan rantai
jaringan toko Publix,
seperti kelontong
dannasional
raksasa seperti
seperti Kroger's, lokal
Walmart dan
Amazon, tidak mudah menemukan pasar grosir tetapi Fresh Thyme Farmers
DIMANA KITA SEKARANG . . .
Market berhasil melakukannya.1 Mereka baru saja
Setelah berinvestasi dalam menyeleksi, melatih, dan
dalam bisnis sejak 2014, tetapi sudah memiliki lebih dari
menilai karyawan, pemberi kerja tentu saja ingin agar mereka
50 toko di 10 negara bagian, dengan rencana membuka 20 toko lagi tetap bekerja di perusahaan. Tujuan utama bab ini adalah
toko segera. Strategi mereka adalah menawarkan makanan menjelaskan cara mendukung kebutuhan pengembangan
karier karyawan Anda dan meningkatkan retensi

organik lokal yang segar, dengan sekitar setengah dari setiap toko khusus
karyawan. Topik utama yang akan kami bahas adalah
menjual produk segar. Toko-tokonya memiliki staf ahli diet, dan Manajemen Karir, Meningkatkan Keterlibatan Karyawan
karyawan bangga dapat menarik pelanggan Melalui Manajemen Karir, Mengelola Perputaran dan Retensi
Karyawan, Manajemen Siklus Hidup Karyawan, dan

makan yang sehat. Pertanyaannya adalah, bagaimana Anda menarik dan
Mengelola Pemecatan.
mempertahankan karyawan seperti itu. Kita akan lihat apa yang mereka lakukan.
312
BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 313
HAI
N
K
W LE D
G Manajemen Karir
Setelah menilai kinerja, sering kali penting untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan karir dan mendiskusikan
E
masalah ini dengan bawahan.

BA SE
Peran tradisional aktivitas personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian adalah untuk menempatkan
karyawan di perusahaan yang memiliki minat, kemampuan, dan keterampilan yang diperlukan. Namun sering kali, banyak
TUJUAN BELAJAR 10-1
pengusaha juga menggunakan aktivitas manajemen sumber daya manusia untuk membantu karyawannya mewujudkan
Diskusikan apa yang dapat dilakukan
potensi karier mereka sepenuhnya.2 Mereka melakukan hal ini bukan hanya karena mereka berpikir bahwa hal tersebut
pemberi kerja dan supervisor untuk
adalah hal yang benar untuk dilakukan, namun karena diharapkan semua orang mendapatkan keuntungan—para karyawan
mendukung kebutuhan pengembangan
karir karyawan. mendapatkan kepuasan yang lebih besar. karir, dan pemberi kerja dengan peningkatan hubungan, keterlibatan, dan
retensi karyawan. Kami akan membahas perencanaan karir dan topik terkait dalam bab ini.
Sebelum melanjutkan, kita harus mendefinisikan istilah-istilah penting yang akan kita gunakan sepanjang bab ini.
karier Kita dapat mendefinisikan karir sebagai posisi pekerjaan yang dipegang seseorang selama bertahun-tahun. Manajemen
Posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang karir adalah proses yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan
selama bertahun-tahun. minat karir mereka dan menggunakan keterampilan dan minat ini secara paling efektif baik di dalam perusahaan maupun
setelah mereka meninggalkan perusahaan.
manajemen karir
Pengembangan karir adalah rangkaian kegiatan seumur hidup (seperti lokakarya) yang berkontribusi terhadap
Proses yang memungkinkan karyawan untuk
lebih memahami dan mengembangkan
eksplorasi, pembentukan, kesuksesan, dan kepuasan karir seseorang. Perencanaan karir adalah proses yang disengaja
keterampilan dan minat karir mereka, dan melalui mana seseorang menjadi sadar akan keterampilan pribadi, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya;
untuk lebih menggunakan keterampilan dan minat inimemperoleh informasi tentang peluang dan pilihan; mengidentifikasi tujuan yang berhubungan dengan karir; dan
secara efektif. menetapkan rencana tindakan untuk mencapai tujuan tertentu.
pengembangan karir
Serangkaian aktivitas seumur hidup yang Aksi SDM di Hotel Paris Jika Hotel Paris menginginkan kepuasan tamu, mereka harus melibatkan karyawan
berkontribusi pada eksplorasi, yang melakukan pekerjaannya seolah-olah mereka adalah pemilik perusahaan, bahkan ketika supervisor
pendirian, kesuksesan, dan kepuasan karier tidak terlihat. Namun agar karyawan dapat terlibat, Lisa tahu bahwa Hotel Paris harus memperjelas bahwa
seseorang. perusahaan juga berkomitmen terhadap karyawannya. Untuk mengetahui apa yang mereka lakukan, lihat
kasusnya di halaman 336–337 bab ini.
rencana karir
Proses yang disengaja melalui mana
seseorang menjadi sadar
keterampilan pribadi, minat, pengetahuan, Karier Hari Ini

motivasi, dan karakteristik lainnya dan Orang-orang pernah memandang karier sebagai semacam jenjang pendakian dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, lebih
menetapkan rencana tindakan untuk sering terjadi pada satu atau beberapa perusahaan. Saat ini, banyak orang yang masih bergerak maju, namun banyak
mencapai tujuan tertentu. (atau sebagian besar) yang mendapati diri mereka harus mengubah diri mereka sendiri. Misalnya, tenaga penjualan, yang
diberhentikan oleh perusahaan penerbitan yang baru saja merger, mungkin akan menemukan kembali kariernya sebagai
account executive di perusahaan periklanan yang berorientasi media.3
Karir saat ini berbeda dalam beberapa hal dibandingkan beberapa tahun yang lalu. Dengan semakin banyaknya
perempuan yang mengejar karir profesional dan manajerial, keluarga harus menyeimbangkan tantangan yang terkait
dengan tekanan karir ganda. Apa yang diinginkan orang-orang dari karier mereka juga berubah. Generasi baby boomer
—mereka yang pensiun dalam beberapa tahun ke depan—cenderung berfokus pada pekerjaan dan pemberi kerja. Saat
ini, orang-orang yang memasuki pasar kerja sering kali mendambakan peluang untuk mendapatkan kehidupan kerja-
keluarga yang lebih seimbang.
Kontrak Psikologis
Salah satu implikasinya adalah apa yang diharapkan oleh pengusaha dan pekerja dari satu sama lain telah berubah. Apa
yang diharapkan oleh pemberi kerja dan karyawan satu sama lain adalah bagian dari apa yang oleh para psikolog disebut
sebagai kontrak psikologis. Ini adalah “kesepakatan tidak tertulis yang terjalin antara pemberi kerja dan pekerja.”4 Kontrak
psikologis mengidentifikasi harapan bersama masing-masing pihak. Misalnya, perjanjian yang tidak disebutkan adalah
bahwa manajemen akan memperlakukan karyawan secara adil dan memberikan kondisi kerja yang memuaskan, semoga
dalam hubungan jangka panjang. Karyawan diharapkan untuk merespons “dengan menunjukkan sikap yang baik,
mengikuti arahan, dan menunjukkan loyalitas kepada organisasi.”5
Masalahnya adalah dalam pasar tenaga kerja saat ini, baik pemberi kerja maupun pekerja tidak dapat mengandalkan
komitmen jangka panjang satu sama lain. Hal ini mengubah kontrak psikologis, dan membuat manajemen karier menjadi
lebih penting bagi karyawan, yang mungkin harus mempersiapkan waktu di mana ia harus melanjutkan pekerjaannya.
Peran Karyawan dalam Manajemen Karir

Karyawan, manajer, dan majikan semuanya memiliki peran dalam pengembangan karir karyawan. Misalnya,
manajer harus memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu dan obyektif, menawarkan tugas dan
dukungan pengembangan, dan melakukan diskusi pengembangan karier dengan karyawan. Dia harus
bertindak sebagai pelatih, penilai, penasihat, dan mentor, mendengarkan dan memperjelas rencana karir
karyawan, memberikan umpan balik, menghasilkan pilihan karir, dan menghubungkan karyawan dengan sumber
daya organisasi dan pilihan karir. Di sisi lain, pemberi kerja harus memberikan pelatihan, pengembangan, dan
peluang promosi yang berorientasi pada karir, menawarkan informasi karir dan program karir, dan memberikan
karyawan berbagai pilihan karir.
Namun pada akhirnya, karyawan tersebut bertanggung jawab atas kariernya sendiri. Ia harus menilai
minat, keterampilan, dan nilai-nilai; mencari sumber informasi karir; dan mengambil langkah-langkah untuk
memastikan karier yang bahagia dan memuaskan. Bagi karyawan, perencanaan karir berarti mencocokkan
kekuatan dan kelemahan individu dengan peluang dan ancaman pekerjaan. Dengan kata lain, orang tersebut
ingin menekuni pekerjaan, pekerjaan, dan karier yang memanfaatkan minat, bakat, nilai, dan keterampilannya.
Orang tersebut juga ingin memilih pekerjaan, pekerjaan, dan karier yang masuk akal sehubungan dengan
proyeksi permintaan pekerjaan di masa depan. Idealnya, dia harus memikirkan “diri” masa depan ideal yang
ingin dia perjuangkan.6
Sebagai salah satu contoh, pakar konseling karier John Holland mengatakan bahwa kepribadian (termasuk
nilai, motif, dan kebutuhan) merupakan penentu pilihan karier yang penting.
Misalnya, seseorang dengan orientasi sosial yang kuat mungkin tertarik pada karier yang memerlukan aktivitas
antarpribadi dibandingkan aktivitas intelektual atau fisik, dan pada pekerjaan seperti pekerjaan sosial. Holland
menemukan enam tipe atau orientasi kepribadian dasar.
Dengan sedikit biaya, individu dapat menggunakan tes Self-Directed Search (SDS) (tersedia online di www.self-
directed-search.com) untuk menilai orientasi pekerjaan dan pekerjaan pilihan mereka. SDS memiliki reputasi
yang sangat baik, namun sebuah penelitian terhadap 24 situs penilaian karir online gratis menyimpulkan bahwa
SDS mudah digunakan tetapi memiliki validasi dan kerahasiaan yang tidak memadai. Namun, sejumlah
instrumen penilaian karir online seperti Career Key (www.careerkey.org) dilaporkan memberikan informasi yang
tervalidasi.7 O*NET menawarkan sistem penilaian pekerjaan dan karir online gratis “My Next
Move” (www.onetcenter.org / langkah saya berikutnya.
html). Anda akan menemukan alat karier berguna lainnya dalam dua latihan berikut, dan dalam lampiran bab ini.
LATIHAN 1 Salah satu latihan yang berguna untuk mengidentifikasi keterampilan kerja adalah dengan membuka
halaman “Tugas Sekolah atau Pekerjaan yang Paling Saya Sukai.” Kemudian tulis esai singkat yang menjelaskan
tugas-tugas tersebut. Berikan sedetail mungkin tentang tugas dan tanggung jawab Anda, dan apa yang
menurut Anda menyenangkan dari setiap tugas. (Ini belum tentu merupakan pekerjaan paling menyenangkan
yang pernah Anda lakukan, namun tugas paling menyenangkan yang pernah Anda lakukan dalam pekerjaan
Anda.) Selanjutnya, di halaman lain, lakukan hal yang sama untuk dua tugas lainnya. Sekarang telitilah ketiga
esai tersebut. Garis bawahi keterampilan yang paling sering Anda sebutkan. Misalnya, apakah Anda sangat
menikmati waktu yang Anda habiskan di Internet untuk melakukan penelitian ketika Anda bekerja pada suatu
musim panas sebagai pekerja magang?8
LATIHAN 2 Latihan lain terbukti mencerahkan. Di satu halaman, jawablah pertanyaan: “Jika Anda bisa
mendapatkan pekerjaan apa pun, pekerjaan apa yang akan Anda pilih?” Ciptakan pekerjaan Anda sendiri jika
perlu, dan jangan khawatir tentang apa yang dapat Anda lakukan—hanya apa yang ingin Anda lakukan.9
ÿ SDM DAN EKONOMI GIG: KARIR PORTOFOLIO
karir portofolio Saat ini, semakin banyak orang—terutama generasi Milenial dan Generasi X—yang memilih karier portofolio,
Karier yang didasarkan pada penggunaan karir berdasarkan penggunaan keterampilan seseorang untuk menciptakan penghidupan dari berbagai sumber pendapatan, sering kali
keterampilan seseorang untuk menciptakan dari beberapa pekerjaan dengan bayaran berbeda.10 Misalnya, seseorang mungkin menggunakan keterampilan pemasarannya untuk
penghidupan dari berbagai sumber pendapatan, pekerjaan manajer pemasaran sementara, keterampilan menulis dan pemasarannya untuk menulis kolom dan blog, dan keterampilan
seringkali dari beberapa pekerjaan dengan bayaran berbeda. melatihnya untuk mengajar kursus online.
Apakah Karir Portofolio cocok untuk Anda?
Jutaan orang menghidupi diri mereka sendiri melalui karier portofolio saat ini, dan masing-masing orang mungkin melakukannya
karena alasannya masing-masing—mulai dari sekadar ingin mandiri, hingga tidak mendapatkan pekerjaan penuh waktu, atau
membutuhkan fleksibilitas dalam urusan keluarga.
APAKAH ANDA MEMILIKI APA YANG DIPERLUKAN UNTUK MELAKUKAN INI? Ada beberapa pertanyaan untuk ditanyakan
pada diri sendiri. Misalnya, apakah Anda merasa nyaman tidak memiliki pekerjaan yang sama setiap hari; apakah Anda pandai
menangani beberapa tugas besar yang berbeda; dan apakah Anda memiliki keterampilan sosial dan keahlian menjual untuk
keluar dan mengantre klien yang terus berubah? Dan tentu saja, keterampilan berharga apa yang Anda miliki sehingga seseorang
akan membayar Anda?
APAKAH PRAKTIS? Pikirkan baik-baik dulu. Tanyakan pada diri Anda siapa klien potensial Anda, berapa banyak penghasilan
yang bisa Anda peroleh, dan seberapa besar kemungkinan Anda bisa menggabungkan semuanya. Sampaikan ide Anda kepada
teman-teman, dan bicarakan dengan mereka tentang ide mana yang tampaknya lebih mungkin berhasil. (Di sisi lain, “tidak ada
yang berani, tidak ada keuntungan,” jadi jangan terlalu praktis! Salah satu manfaat karir portofolio adalah Anda dapat melakukan
penyesuaian sambil belajar.)
Peran Majikan dalam Manajemen Karir

Selain karyawan, manajer dan pemberi kerja juga mempunyai tanggung jawab manajemen karier. Hal ini sebagian
bergantung pada berapa lama karyawan tersebut telah bekerja di perusahaan tersebut.
Misalnya, sebelum merekrut, wawancara kerja yang realistis dapat membantu calon karyawan mengukur
dengan lebih akurat apakah pekerjaan tersebut cocok untuk mereka. Khususnya bagi lulusan perguruan tinggi baru-
baru ini, pekerjaan pertama dapat menjadi sangat penting untuk membangun kepercayaan diri dan gambaran
yang lebih realistis tentang apa yang dapat dan tidak dapat dilakukannya: memberikan pekerjaan pertama yang
menantang dan memiliki mentor berpengalaman yang dapat membantu orang tersebut mempelajari seluk-beluknya. penting.
kejutan kenyataan Beberapa orang menyebut hal ini sebagai pencegahan kejutan realitas, sebuah fenomena yang terjadi ketika
Hasil dari suatu periode yang mungkin ekspektasi dan antusiasme karyawan baru yang tinggi menghadapi realitas pekerjaan yang membosankan dan
terjadi pada awal masuk karir ketika tidak menantang. Rotasi pekerjaan secara periodik dapat membantu orang tersebut mengembangkan gambaran
ekspektasi kerja yang tinggi dari yang lebih realistis tentang keahliannya, dan dengan demikian pergerakan karier yang mungkin terbaik. Oleh
karyawan baru menghadapi kenyataan karena itu, Intuit menawarkan lulusan baru untuk mengikuti Program Pengembangan Rotasi.11 Ini adalah program
situasi kerja yang membosankan atau
2 tahun di mana karyawan pertama kali belajar tentang produk, pelanggan, karyawan, strategi, dan nilai-nilai Intuit.
tidak menarik.
Selanjutnya para karyawan menyelesaikan empat rotasi masing-masing 6 bulan, mendapatkan pengalaman di
berbagai unit bisnis Intuit dan berbagai fungsi, misalnya, manajemen produk, pemasaran, dan sumber daya
manusia. Seluruh peserta Program Pengembangan Rotasi dipasangkan dengan seorang penasihat eksekutif, yang
memberikan pembinaan dan pendampingan karir.
Terakhir, kita akan melihat bahwa ketika seseorang telah bekerja selama beberapa waktu, penilaian yang
berorientasi pada karier menjadi penting. Di sini manajer tidak hanya menilai karyawan tetapi juga menggunakan
hasilnya untuk membantu orang tersebut mencocokkan kekuatan dan kelemahannya dengan jalur karier yang
layak.
NHAIW LE D
G
K E Metode Manajemen Karir Pengusaha
BA SE Perusahaan termasuk AFLAC, American Express, dan Accenture menyadari bahwa membantu karyawan
meningkatkan karier mereka ada gunanya. Misalnya, American Express membuka beberapa pusat konseling karier
bagi para pekerja pusat panggilannya, dan baik Genentech maupun AFLAC mempekerjakan konselor karier, dan
lebih mempersiapkan manajer lini mereka untuk memberikan nasihat karier.12 Google memiliki karyawan yang
secara sukarela bertindak sebagai pelatih karier dan mentor bagi karyawan lain, dan yang secara resmi ditunjuk
oleh Google sebagai “ahli karier”. Dalam satu tahun, lebih dari 1.000 karyawan Google (Googler) menggunakan
layanan guru.13
Alat e-learning swadaya tampaknya merupakan layanan karier paling populer yang disediakan perusahaan,
diikuti dengan penilaian dan umpan balik karier, serta pelatihan di tempat.14 Alat semacam itu—yang membantu
pengguna mempelajari sendiri informasi karier dan sumber daya instruksional—sangat bermanfaat bagi perusahaan.
berguna ketika pengguna ingin meningkatkan karir mereka, dan ketika bimbingan konseling tersedia jika muncul
pertanyaan.15
Lokakarya perencanaan karir adalah “sebuah acara pembelajaran terencana yang pesertanya diharapkan untuk
terlibat secara aktif, menyelesaikan latihan dan inventarisasi perencanaan karir, serta berpartisipasi dalam sesi praktik
keterampilan karir.”16 Lokakarya pada umumnya mencakup latihan penilaian diri (keterampilan, minat, nilai-nilai) , dan
seterusnya), penilaian terhadap tren pekerjaan yang penting, serta segmen penetapan tujuan dan perencanaan tindakan.
Pembina karir umumnya membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun yang menunjukkan ke mana arah
karir mereka di perusahaan. Kemudian, pemberi kerja dan karyawan mendasarkan rencana pengembangan karyawan pada
apa yang mereka perlukan untuk maju.17 Pembina membantu masing-masing karyawan mengidentifikasi kebutuhan
pengembangan mereka dan mendapatkan pelatihan, pengembangan profesional, dan peluang jaringan yang mereka
perlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. .
Sistem pengembangan karir tidak perlu rumit. Bahkan hanya dengan menerima umpan balik kinerja dari supervisor,
memiliki rencana pengembangan individu, dan memiliki akses terhadap pelatihan sudah cukup bagi banyak karyawan.
Selain itu, penempatan pekerjaan, penilaian kinerja formal yang berorientasi pada karier, konseling dan pendampingan
formal dengan manajer, dan perencanaan suksesi individu untuk karyawan berpotensi besar juga sangat berharga.18
Gambar 10-1 mengilustrasikan bentuk perencanaan karir karyawan yang sederhana.
PENINGKATAN KINERJA: MELALUI HRIS
Mengintegrasikan Manajemen Talenta dan Perencanaan Karir dan Suksesi
Pengusaha harus berusaha untuk mengintegrasikan perencanaan karirnya dengan upaya aktivitas SDM lainnya. Sebagai
salah satu contoh, perencanaan karir dan rencana pengembangan karyawan harus mencerminkan peringkat penilaian
kinerja dan rencana pelatihannya. Demikian pula, sebagaimana dijelaskan dalam Bab 5 (halaman 138–139), rencana
suksesi harus mencerminkan kepentingan karier karyawan.
Perangkat lunak manajemen bakat yang terintegrasi membantu mencapai koordinasi tersebut.
Misalnya, Suksesi Halogen memungkinkan pemberi kerja untuk “mengidentifikasi keterampilan dan kompetensi yang
diperlukan untuk mendukung rencana strategis 3 hingga 5 tahun Anda dan mengembangkannya pada karyawan Anda yang
berpotensi tinggi dengan perencanaan karir dan pengembangan.”19
Keanekaragaman Penting: Menuju Kesuksesan Karir

Penyandang disabilitas cenderung kurang sukses dalam karier dibandingkan mereka yang bukan penyandang disabilitas.20
Beberapa hambatan mungkin disebabkan oleh diri mereka sendiri. Misalnya saja, beberapa penyandang disabilitas mungkin
memiliki ekspektasi karier yang lebih rendah, atau mungkin tidak secara proaktif mencari akomodasi yang menjadi hak
mereka berdasarkan undang-undang EEO.
Namun, masalahnya lebih sering mencerminkan asumsi dan tindakan yang tidak menguntungkan dari
manajer dan rekan kerja. Meskipun bermaksud baik, mereka mungkin menganggap penyandang disabilitas
tidak mampu melakukan berbagai pekerjaan, menilai mereka secara negatif sebagai orang yang tidak cocok
dengan pekerjaannya, dan berasumsi bahwa pekerjaan yang dirancang untuk mereka yang bukan penyandang
disabilitas tidak sesuai untuk penyandang disabilitas. Gambar 10-2 (halaman 318) menyajikan beberapa
strategi positif bagi penyandang disabilitas. ÿ
Manajer sebagai Mentor dan Pelatih

Jangan meremehkan dampak yang dapat ditimbulkan oleh seorang supervisor terhadap perkembangan karier karyawannya.
Dengan sedikit atau tanpa upaya tambahan selain tinjauan kinerja yang realistis dan nasihat karier yang jujur, supervisor
yang kompeten dapat membantu karyawan tersebut maju dan tetap berada di jalur karier yang benar. Di sisi lain, seorang
supervisor yang tidak suportif mungkin mengingat kembali pengalaman bertahun-tahun yang telah menghambat
perkembangan karier karyawannya. Dalam sebuah penelitian terhadap para pemimpin kelas dunia, seorang peneliti
mengatakan bahwa kejutan terbesarnya adalah sejauh mana mereka terlibat dalam “bimbingan tatap muka yang intensif
dan berkelanjutan” terhadap bawahan mereka.21
Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk menunjang kebutuhan pengembangan karir bawahannya. Ketika
bawahan pertama kali memulai, bantulah orang tersebut mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik. Jadwalkan penilaian kinerja secara berkala, dan tentukan apakah keterampilan dan kinerja
seseorang konsisten dengan aspirasi kariernya. Ajukan pertanyaan seperti “Dalam hal karier, apa yang Anda minati, di
keduanya
GAMBAR 10-1 Rencana Pengembangan Karir Pegawai

jangka pendek dan jangka panjang?”22 Sediakan setidaknya rencana pengembangan informal seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 10-1 kepada karyawan. Selalu memberikan informasi kepada bawahan tentang manfaat yang berkaitan
dengan karir saat ini di perusahaan, dan dorong mereka untuk menggunakannya.23
pendampingan Di sini manajer dapat bertindak sebagai mentor. Mentoring berarti memiliki orang-orang senior berpengalaman
Menasihati, menasihati, dan membimbing. yang memberikan nasihat, konseling, dan membimbing pengembangan karir jangka panjang karyawan.
GAMBAR 10-2 Karier

Strategi Impor Utama Strategi
Saran Pedoman bagi Menganut pola pikir positif dan menunjukkan sikap ekstrim Atasi kekhawatiran dan fokuslah
Penyandang Disabilitas tugas yang ada
kegigihan
Sumber: Strategi manajemen
karir penyandang disabilitas.
Membuat orang peka terhadap kemampuan dibandingkan disabilitas:
Manajemen Sumber Daya Manusia,
• Memberikan sinyal kemampuan dengan mempelajari keterampilan baru
Mei–Juni 2014 (53)3, hlm.455–456.
• Memberikan sinyal kemampuan dengan membantu rekan kerja melalui hal-hal baru Kalahkan stereotip mengenai
Dicetak ulang dengan izin
keterampilan yang diperoleh kompetensi
dari John Wiley & Sons, Inc.
• Memberi sinyal kemampuan dengan mencoba meningkatkan kinerja
Diselesaikan melalui Pusat Izin Hak
melalui pencarian umpan balik
Cipta.
Terlibat dalam advokasi disabilitas: Membuat orang lain peka terhadap kinerja
• Membangun kesadaran potensi seluruh penyandang disabilitas dan membantu seluruh penyandang disabilitas
• Mempengaruhi pembuatan kebijakan organisasi melakukan

ke akomodasi
Membangun, memanfaatkan, dan berkontribusi pada jaringan yang relevan: Membantu penyesuaian umum dan karier
• Membentuk jaringan yang terdiri dari penyandang disabilitas pertumbuhan diri dan penyandang disabilitas lainnya
• Mencari mentor bagi penyandang disabilitas

• Menjadi panutan atau mentor bagi penyandang disabilitas lainnya
Seorang karyawan yang bingung menentukan karir mana yang harus dikejar atau bagaimana menavigasi politik kantor mungkin
memerlukan bimbingan.
Pendampingan mungkin formal atau informal. Secara informal, manajer tingkat menengah dan senior mungkin secara
sukarela membantu karyawan yang kurang berpengalaman—misalnya, dengan memberi mereka nasihat karier dan membantu
mereka menavigasi politik kantor. Banyak perusahaan juga memiliki program pendampingan formal. Misalnya, pemberi kerja dapat
memasangkan anak didik dengan calon mentor, dan memberikan pelatihan untuk membantu mentor dan anak didik lebih memahami
tanggung jawab mereka masing-masing. Penelitian menunjukkan bahwa memiliki seorang mentor yang memberikan bimbingan
terkait karier dan bertindak sebagai dewan pemberi suara dapat meningkatkan kepuasan dan kesuksesan karier seseorang.24
Bagi supervisor, pendampingan adalah sesuatu yang berharga dan berisiko. Hal ini berharga sejauh Anda dapat mempengaruhi
karier bawahan dan kolega Anda yang kurang berpengalaman secara positif. Bahayanya adalah hal itu bisa menjadi bumerang.
pembinaan Pembinaan berfokus pada pengajaran tugas-tugas sehari-hari yang dapat Anda pelajari kembali dengan mudah, sehingga kelemahan
Mendidik, memberi instruksi, dan pembinaan biasanya terbatas. Pendampingan
melatih bawahan. berfokus pada masalah karir jangka panjang yang relatif sulit untuk diubah, dan sering kali menyentuh psikologi seseorang (motif,
dan cara seseorang bergaul dengan orang lain, misalnya).
Karena supervisor biasanya bukan seorang psikolog atau penasihat karir terlatih, dia harus berhati-hati dalam memberikan nasihat
mentoring.
Penelitian tentang apa yang dapat dilakukan supervisor untuk menjadi mentor yang lebih baik mengungkapkan sedikit kejutan.
Mentor yang efektif menetapkan standar yang tinggi, bersedia menginvestasikan waktu dan upaya yang diperlukan dalam hubungan
mentoring, dan secara aktif mengarahkan anak didik ke dalam proyek, tim, dan pekerjaan penting. Mereka mencontohkan perilaku
yang benar, dan memotivasi serta menginspirasi orang-orang yang mereka bimbing.25 Pendampingan yang efektif membutuhkan
kepercayaan, dan tingkat kepercayaan mencerminkan kompetensi profesional, konsistensi, kemampuan berkomunikasi, dan
kesiapan untuk berbagi kendali dari mentor.
26
Namun, penelitian menunjukkan bahwa pendampingan tradisional kurang efektif bagi perempuan dibandingkan laki-laki.
Misalnya, dalam sebuah survei terhadap karyawan yang memiliki “hubungan mentoring aktif” dalam satu tahun, 72% laki-laki
menerima satu atau lebih promosi dalam 2 tahun berikutnya, dibandingkan dengan 65% perempuan. Seorang CEO atau eksekutif
senior lainnya membimbing 78% laki-laki, dibandingkan dengan 69% perempuan.27
Oleh karena itu, beberapa perusahaan menugaskan karyawan perempuan untuk menjadi mentor yang memiliki pengaruh
lebih besar dalam organisasi. Misalnya, ketika Deutsche Bank mengetahui bahwa beberapa direktur pelaksana perempuan telah
meninggalkan perusahaannya untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik di pesaing, Deutsche Bank mulai memasangkan
mereka dengan mentor/sponsor dari komite eksekutif bank tersebut. Yang terakhir ini berada dalam posisi untuk mengadvokasi
perempuan untuk promosi.

Jelaskan mengapa
Manajemen Karir
pengembangan karir dapat
Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, gejolak pasar tenaga kerja telah mendorong banyak orang
meningkatkan keterlibatan karyawan.
bertanya mengapa mereka harus loyal kepada pemberi kerja. “Mengapa,” mereka mungkin bertanya, “saya
harus setia kepada Anda jika Anda akan mencampakkan saya begitu saja ketika Anda memutuskan untuk
memangkas biaya lagi?” Oleh karena itu, pengusaha saat ini harus memikirkan bagaimana mereka akan
mempertahankan keterlibatan karyawan, dan dengan demikian meminimalkan keluarnya karyawan secara
sukarela, dan memaksimalkan upaya karyawan.
Upaya Pengembangan Karir Berorientasi Komitmen

Mengingat pentingnya karier yang memuaskan dan sukses bagi kebanyakan orang, perencanaan dan
pengembangan karier dapat memainkan peran penting dalam keterlibatan karyawan. Jika dikelola secara
efektif, proses pengembangan karier pemberi kerja harus memberikan sinyal bahwa pemberi kerja peduli
terhadap kesuksesan karier karyawannya. Seperti disebutkan sebelumnya, hal ini tidak harus rumit. Misalnya,
penilaian kinerja memberikan peluang mudah untuk menghubungkan kinerja karyawan, minat karir, dan
kebutuhan pengembangan mental ke dalam rencana karir yang koheren. Dengan penilaian yang berorientasi
pada karir, supervisor dan karyawan bersama-sama menggabungkan kinerja masa lalu, preferensi karir,
dan kebutuhan perkembangan mereka ke dalam rencana karir formal.
Penilaian seperti itu tidak perlu dilakukan secara otomatis, namun tersedia sistem online. Misalnya,
Halogen eAppraisal™ membantu manajer mengidentifikasi aktivitas pengembangan karyawan yang sesuai
dengan kebutuhan pengembangan dan preferensi karier karyawan. Majikan kemudian mengatur kegiatan
pengembangan sesuai kebutuhan orang tersebut.
Pendekatan Jaringan Karir Manajemen JCPenney memberikan contoh bagus lainnya tentang apa
yang mungkin dilakukan (walaupun perubahan manajemen yang penuh gejolak beberapa tahun lalu
mengesampingkan sebagian besar upaya ini). Sebelum penilaian tahunan, rekanan dan manajernya
meninjau kisi-kisi karier Penney. Grid tersebut mencantumkan semua posisi pengawasan di Penney
(dikelompokkan berdasarkan pekerjaan operasi, pekerjaan barang dagangan, pekerjaan personel, dan
pekerjaan manajemen umum); itu juga mencakup jabatan tertentu seperti "manajer penjualan katalog
regional". Perusahaan juga menyediakan deskripsi pekerjaan kecil untuk semua pekerjaan jaringan listrik.
Jaringan tersebut juga mengidentifikasi rute promosi yang umum. Misalnya, ketika mempertimbangkan
penugasan berikutnya untuk rekanan manajemen, supervisor dapat mempertimbangkan tidak hanya posisi
barang dagangan tetapi juga posisi operasi dan personel. Proyeksi promosi jabatan dapat mencakup
keempat kelompok, serta satu atau dua tingkat pekerjaan. Misalnya, seorang manajer merchandising senior
mungkin diproyeksikan untuk dipromosikan menjadi asisten pembeli atau manajer barang dagangan umum.
Singkatnya, pendekatan grid Penney menunjukkan bagaimana pengusaha dapat menggunakan proses
penilaian yang berorientasi pada karir untuk membimbing karyawan dan manajer agar fokus pada kekuatan,
kelemahan, dan prospek serta rencana karir mereka.28
Pengusaha lain menggunakan program pelatihan dan pengembangan khusus untuk memfasilitasi
pengembangan karir karyawannya. Fitur HR Practices Around the Globe yang menyertainya memberikan
contoh.
ÿ MENINGKATKAN KINERJA: PRAKTIK SDM DI SELURUH DUNIA
Pengembangan Karir di Medtronic29

Medtronic adalah perusahaan teknologi medis global dengan lebih dari 85.000 karyawan di seluruh dunia.
Perusahaan menawarkan berbagai alat pendukung perencanaan dan pengembangan karier yang bertujuan
membantu karyawan memahami kekuatan dan kelemahan pekerjaan mereka serta mencapai potensi mereka.
Alat-alat ini mencakup rencana pengembangan yang disesuaikan, alat penilaian diri dan umpan balik,
program pendampingan, kelas komprehensif di tempat yang mencakup topik bisnis, teknik, dan sains,
beasiswa penggantian biaya sekolah, dan daftar pekerjaan online sehingga karyawan dapat mencari
peluang karir baru. dalam perusahaan.
Selain itu, karyawan MBA baru dapat berpartisipasi dalam Program Rotasi Pengembangan Kepemimpinan
perusahaan Medtronic. Ini adalah program 2 hingga 3 tahun. Ini mencakup penugasan 12 hingga 18 bulan di dua lokasi
geografis yang berbeda, sehingga memberikan peserta pemahaman luas tentang Medtronics, dan pengalaman fungsional
yang mendalam. Jalur fungsional mencakup klinis, pengembangan perusahaan, keuangan, dan sumber daya manusia,
misalnya.
Selain penugasan pekerjaan mereka, peserta terlibat dalam pengalaman perkembangan lainnya termasuk program
pendampingan sejawat, pelatihan fungsional, dan lokakarya kepemimpinan. Kandidat untuk program ini antara lain harus
memiliki pengalaman kerja profesional dan relevan selama 3 hingga 5 tahun dan gelar MBA (atau gelar master lainnya
yang sesuai) serta mobile dan bersedia mengejar peluang di luar negeri.

lab saya/manajemen untuk menyelesaikan diskusi ini. Perhatikan lebih dekat program ini (buka
www.Medtronic.com; lalu klik “Karier” dan “Pertumbuhan Karir”) atau program serupa dan diskusikan mengapa
program ini harus berdampak positif terhadap keterlibatan karyawan.
HAI
N W LE
D
G
K E Mengelola Perputaran dan Retensi Karyawan
BA SE Tidak semua rencana karir karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Turnover — tingkat keluarnya karyawan dari perusahaan—sangat bervariasi antar industri. Misalnya,
omzet di industri akomodasi dan jasa makanan sangat tinggi, dengan lebih dari separuh karyawan
TUJUAN BELAJAR 10-3
industri tersebut mengundurkan diri secara sukarela setiap tahunnya. Sebaliknya, pergantian sukarelawan
Jelaskan pendekatan
komprehensif untuk
di layanan pendidikan adalah sekitar 12%.30
mempertahankan karyawan. Lebih lanjut, angka tersebut hanya mencerminkan pegawai yang keluar secara sukarela. Hal ini
tidak mencakup pemisahan yang tidak disengaja, misalnya karena kinerja yang buruk.31 Menggabungkan
pergantian karyawan secara sukarela dan tidak sukarela menghasilkan beberapa statistik yang
mencengangkan. Misalnya, omset di banyak perusahaan jasa makanan adalah sekitar 100% per tahun.
Dengan kata lain, banyak restoran perlu mengganti hampir seluruh karyawannya setiap tahun! Perputaran
uang itu mahal, seperti yang ditunjukkan oleh diskusi HR sebagai Pusat Laba.
PENINGKATAN KINERJA: SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN
Perputaran dan Kinerja
Apa hubungan antara turnover dan kinerja organisasi? Sebuah penelitian menganalisis biaya pergantian
di sebuah call center dengan 31 agen dan 4 penyelia.32 Biaya nyata yang terkait dengan keluarnya
seorang agen mencakup biaya perekrutan, penyaringan, wawancara, dan pengujian pelamar, serta
biaya upah selama bekerja. agen baru itu berorientasi dan terlatih. Biaya tidak berwujud meliputi biaya
hilangnya produktivitas agen baru (yang awalnya kurang produktif), biaya pengerjaan ulang karena
kesalahan agen baru, dan biaya pengawasan untuk pembinaan agen baru. Para peneliti memperkirakan
biaya kepergian seorang agen sekitar $21,551. Call center ini memiliki rata-rata 18,6 lowongan per tahun
(tingkat turnover sekitar 60%). Oleh karena itu, para peneliti memperkirakan total biaya tahunan
pergantian agen sebesar $400,853. Mengambil langkah-langkah untuk mengurangi tingkat turnover,
katakanlah, setengahnya dapat menghemat sekitar $200.000 per tahun bagi perusahaan ini. Intinya
adalah bahwa praktik SDM dapat mempunyai pengaruh besar terhadap pergantian karyawan, dan juga
pada profitabilitas perusahaan.

pengelolaan untuk menyelesaikan diskusi ini. Diskusikan tiga langkah yang akan Anda ambil untuk mengurangi
kebutuhan memecat karyawan.
Mengurangi pergantian pekerja memerlukan pengidentifikasian dan pengelolaan penyebab pergantian pekerja
secara sukarela dan tidak sukarela.33 Kami akan membahas pengelolaan pergantian pekerja secara sukarela di sini, dan
mengelola pergantian pekerja secara paksa di bagian selanjutnya dalam bab ini.
Mengelola Perputaran Sukarela

Dalam mengurangi turnover, langkah logis untuk memulainya adalah dengan mengukur jumlah karyawan (terutama yang
berkinerja terbaik dan berpotensi besar) yang meninggalkan perusahaan.34 SHRM merekomendasikan perhitungan
turnover sebagai berikut: “Pertama, hitung turnover untuk setiap bulan dengan membagi angkanya jumlah pemutusan
hubungan kerja [sukarela] selama bulan tersebut dengan jumlah rata-rata karyawan selama bulan tersebut dan dikalikan
dengan 100. Kemudian hitung tingkat keluar masuk tahunan dengan menjumlahkan persentase keluar masuk selama 12
bulan.”35
Namun, mengidentifikasi alasan karyawan mengundurkan diri secara sukarela tidaklah mudah. Orang-orang yang
tidak puas dengan pekerjaannya lebih besar kemungkinannya untuk keluar, namun ada banyak sumber ketidakpuasan.
Dalam sebuah survei, lima alasan utama yang diberikan karyawan dengan kinerja terbaik untuk berhenti bekerja (diurutkan
dari tinggi ke rendah) adalah gaji, peluang promosi, keseimbangan kehidupan kerja, pengembangan karier, dan tunjangan
layanan kesehatan.36 Survei lain terhadap karyawan berdasarkan pada Wawancara keluar menemukan lima alasan utama
karyawan keluar adalah, pengembangan karier (22%), keseimbangan kehidupan kerja (12%), perilaku manajemen (11%),
kompensasi dan tunjangan (9%), dan kesejahteraan (9). %).37 Dari mereka yang mengundurkan diri karena
“pengembangan karir,” sebagian besar mengatakan mereka tidak menyukai pekerjaan yang mereka lakukan, sementara
yang lain menyalahkan kurangnya pertumbuhan dan perkembangan.38 Dalam studi lain, motivasi kerja, dukungan sosial,
dan kelelahan kor -terkait dengan niat berpindah.39 Alasan lain karyawan keluar adalah karena ketidakadilan, suara
mereka tidak didengar, dan kurangnya pengakuan.40
Pertimbangan praktis juga mempengaruhi turnover. Misalnya, tingginya angka pengangguran mengurangi perpindahan
pekerja secara sukarela, dan beberapa daerah mempunyai kesempatan kerja yang lebih sedikit (dan juga pergantian
pekerja). Selain itu, kehilangan karyawan yang berkinerja rendah tidak sesulit kehilangan karyawan yang berkinerja tinggi.
Jaringan restoran Applebee's memberikan insentif kepada manajer untuk mengurangi pergantian karyawan yang berkinerja
terbaik.41
Bagaimanapun, mengingat banyaknya hal yang mendorong karyawan untuk keluar, apa yang dapat dilakukan untuk
mengurangi pergantian karyawan secara sukarela? Kita akan membahas beberapa taktik, tetapi tidak ada solusi jitu.
Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah masalah manajemen bakat, dan oleh karena itu
strategi retensi terbaik bersifat multifungsi. Misalnya, karyawan yang tidak tertarik dengan pekerjaannya, merasa bahwa
dirinya tidak cocok dengan pekerjaannya, atau merasa diberi kompensasi yang rendah kemungkinan besar akan keluar
dari perusahaan. Pengusaha dapat mengatasi permasalahan tersebut hanya dengan menerapkan praktik manajemen
talenta (perekrutan, seleksi, pelatihan, penilaian, dan kompensasi) yang efektif dan terkoordinasi. Dengan kata lain,
pergantian pekerja (baik sukarela maupun tidak sukarela) sering kali dimulai dengan keputusan seleksi yang buruk,
ditambah dengan pelatihan yang tidak memadai, penilaian yang tidak sensitif, dan upah yang tidak adil. Mencoba
merumuskan “strategi retensi” tanpa mempertimbangkan seluruh praktik SDM adalah sia-sia.
Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan

Namun, mengidentifikasi masalah merupakan langkah awal yang penting. Wawancara keluar yang dilakukan secara efektif
memberikan wawasan yang berguna mengenai area masalah turnover. Banyak perusahaan yang secara rutin mengadakan
survei sikap untuk memantau karyawan mengenai hal-hal seperti pengawasan dan gaji. Kadang-kadang hanya bertanya,
“Setelah mempertimbangkan semua hal, seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan Anda?” bisa sama efektifnya dengan
meminta sikap karyawan terhadap berbagai aspek pekerjaan (seperti pengawasan dan gaji).42 Kebijakan pintu terbuka
dan “hotline” anonim membantu manajemen mengidentifikasi dan mengatasi masalah moral. Biasanya dilakukan oleh
manajer karyawan, tujuan wawancara tetap adalah untuk mencegah masalah retensi dengan mencari tahu “bagaimana
kinerja karyawan tersebut.” Pertanyaan yang umum diajukan antara lain, “Saat Anda berangkat kerja setiap hari, apa yang
Anda nantikan?” dan “Bagaimana cara terbaik saya mendukung Anda?” Berbeda dengan survei kelompok anonim,
wawancara langsung dilakukan satu lawan satu, dan dilaporkan memberikan informasi berguna untuk mengurangi
pergantian karyawan dan meningkatkan keterlibatan.43
Terkadang, menganalisis situasi menghasilkan solusi sederhana. Walmart menemukan bahwa hal ini dapat mengurangi
perpindahan sukarela secara signifikan dengan memberikan gambaran realistis yang agresif tentang tuntutan pekerjaan
dan jam kerja.44 Kemudian, setelah mengidentifikasi potensi masalah, pemberi kerja dapat mengambil langkah-langkah
seperti berikut untuk meningkatkan retensi karyawan.
MENINGKATKAN PEMBAYARAN Penjelasan paling jelas mengapa karyawan berhenti sering kali juga merupakan
penjelasan yang benar: gaji rendah. Khususnya bagi karyawan berkinerja tinggi dan karyawan kunci, peningkatan gaji
telah menjadi alat retensi pilihan bagi banyak perusahaan.45
HIRE SMART “Retensi dimulai dari awal, dengan pemilihan dan perekrutan karyawan yang tepat.”46 Hal ini
tidak hanya merujuk pada pekerja tetapi juga mempekerjakan supervisor yang tepat. Misalnya, FedEx
melakukan survei sikap karyawan secara berkala. Supervisor kemudian bertemu untuk meninjau hasilnya
bersama karyawannya untuk mengatasi masalah kepemimpinan yang muncul dari survei tersebut.
PEMBAHASAN KARIR Seorang pakar mengatakan, “Para profesional yang merasa perusahaannya peduli
terhadap perkembangan dan kemajuan mereka, kemungkinan besar akan bertahan.”47 Secara berkala
diskusikan dengan karyawan mengenai preferensi dan prospek karier mereka, dan bantu mereka menyusun
rencana karier.48
MEMBERIKAN ARAH Orang tidak dapat melakukan pekerjaannya jika mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan
atau apa tujuannya. Oleh karena itu, mempertahankan karyawan memerlukan kejelasan mengenai harapan Anda
mengenai kinerja mereka dan apa tanggung jawab mereka.
MENAWARKAN FLEKSIBILITAS Dalam sebuah survei, para pekerja mengidentifikasi “pengaturan kerja yang fleksibel”
dan “telecommuting” sebagai dua manfaat utama yang akan mendorong mereka untuk memilih satu pekerjaan
dibandingkan pekerjaan lainnya.
GUNAKAN PRAKTIK SDM BERKINERJA TINGGI Dalam sebuah penelitian, call center yang lebih banyak
menggunakan praktik kerja dengan keterlibatan tinggi (misalnya, pemberdayaan karyawan, kelompok penyelesaian
masalah, dan tim mandiri) memiliki tingkat berhenti, pemecatan, dan total karyawan yang lebih rendah. pergantian.
Begitu pula dengan mereka yang “berinvestasi” lebih banyak pada karyawannya (misalnya, dalam hal peluang promosi,
gaji yang relatif tinggi, dana pensiun, dan pekerjaan penuh waktu).49
USUL BALASAN? Jika seorang karyawan yang berharga mengatakan dia akan pergi, haruskah Anda
mengajukan penawaran balik? Banyak yang menolak melakukan hal tersebut, dan menyebutnya sebagai
“Pembalut untuk luka di kepala.”50 Pengusaha yang mengizinkan penawaran balik memerlukan kebijakan
yang merinci orang dan posisi apa saja yang memenuhi syarat untuk penawaran balik, peningkatan
kompensasi yang diperbolehkan, dan cara menentukan penawaran.51
Alat digital dan media sosial dapat meningkatkan proses retensi karyawan. Program retensi karyawan
perusahaan perangkat lunak SAS menyaring data karyawan berdasarkan sifat-sifat seperti keterampilan,
masa kerja, kinerja, pendidikan, dan persahabatan. Hal ini dapat memprediksi karyawan bernilai tinggi mana
yang lebih mungkin untuk berhenti dalam waktu dekat (memungkinkan SAS untuk mencoba mencegah hal
tersebut).52 Alliant Techsystems menciptakan “model risiko penerbangan” untuk menghitung kemungkinan
seorang karyawan akan berhenti dan mengambil tindakan korektif. tindakan.53 Berdasarkan analisis terhadap
hasil survei sebelumnya, survei “Googlegeist” Google berisi lima pertanyaan yang bertujuan untuk
mengidentifikasi Karyawan Google yang kemungkinan besar akan keluar; jika tanggapan tim berada di bawah
70% positif, Google akan mengambil tindakan perbaikan.54 Situs web seperti Globoforce (www.globoforce.com)
memungkinkan setiap kolega karyawan untuk mengomentari dan mengakui serta menghargai kontribusi
seseorang. Vendor menyatakan bahwa hal ini mengarah pada “peningkatan dramatis dalam keterlibatan
karyawan, retensi, dan penerapan budaya perusahaan yang terukur.”55
Pasar Petani Thyme Segar

Manajemen sumber daya manusia yang strategis berarti merumuskan kebijakan dan praktik SDM yang menghasilkan
keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Strategi Fresh Thyme
adalah dengan menawarkan makanan segar, lokal, dan organik, dengan sekitar setengah dari setiap toko khusus menjual produk segar.56
Para karyawannya adalah penginjil dalam mengajak pelanggan untuk mengonsumsi makanan sehat. Orang macam apa yang ingin direkrut
dan dipekerjakan oleh Fresh Thyme, dan apa yang mereka lakukan untuk mempertahankan mereka?
Perusahaan yang menjual “kesehatan dan kesadaran” membutuhkan karyawan yang senang berinteraksi dengan pelanggan,
khususnya tentang makanan segar dan sehat. Hal ini membantu bahwa pertumbuhan yang cepat berarti peluang besar bagi karyawan. Fresh
Thyme juga bekerja keras untuk mengembangkan karir karyawannya. Misalnya, mereka menawarkan pelatihan ekstensif, mulai dari
“mengantongi 101,” hingga kursus keuangan bagi para manajer. Intinya adalah Fresh Thyme memiliki serangkaian praktik rekrutmen, seleksi,
pelatihan, dan pengembangan karier terintegrasi yang mendukung strategi “segar dan sehat” sekaligus mendukung retensi karyawan.

lab saya/manajemen untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Apakah menurut Anda Fresh Thyme
harus menyusun rencana pengembangan karier untuk setiap karyawannya? Mengapa?
Penarikan Pekerjaan
Sayangnya, pergantian sukarela hanyalah salah satu cara karyawan menarik diri. Penarikan diri secara
umum berarti memisahkan diri dari situasi saat ini—ini adalah cara melarikan diri bagi seseorang yang
tidak puas atau takut. Di tempat kerja, penarikan diri dari pekerjaan didefinisikan sebagai “tindakan yang
dimaksudkan untuk menciptakan jarak fisik atau psikologis antara karyawan dan lingkungan kerja
mereka.”57
Ketidakhadiran dan pergantian sukarela adalah dua jenis pengunduran diri dari pekerjaan. Yang lain
mungkin kurang kentara jika tidak kalah korosifnya. Beberapa contohnya termasuk “mengambil istirahat
kerja yang tidak selayaknya, menghabiskan waktu dalam percakapan yang tidak berguna, dan
mengabaikan aspek-aspek pekerjaan yang wajib dilakukan.”58 Karyawan lain berhenti “muncul” secara
mental (“penarikan diri secara psikologis”), mungkin melamun di meja mereka sementara produktivitas menurun.59
Pegawainya ada, tapi mentalnya tidak ada. Faktanya, proses pengunduran diri dari pekerjaan cenderung
bersifat bertahap, seringkali berkembang dari melamun, tidak hadir, hingga berhenti: “Ketika seorang
karyawan merasa bahwa pengunduran diri sementara tidak akan menyelesaikan masalahnya, maka
karyawan tersebut cenderung memilih bentuk pengunduran diri yang lebih permanen. (yaitu, pergantian
karyawan, dengan asumsi bahwa peluang kerja alternatif tersedia).”60
Penelitian mengkonfirmasi tingginya biaya yang harus ditanggung oleh penghentian pekerjaan,
sehingga penting untuk memahami penyebabnya.61 Banyak orang pernah merasakan keinginan untuk
menarik diri—untuk “menjauh” dari suatu situasi—jadi mungkin tidak sulit untuk berempati dengan mereka
yang merasa harus melarikan diri. Beberapa orang menganggapnya sebagai rasa sakit versus
kesenangan. Orang cenderung bergerak menuju situasi yang membuat mereka merasa baik, dan
menjauhi situasi yang membuat mereka merasa buruk.62 Orang menolak situasi yang menghasilkan
emosi yang tidak menyenangkan dan tidak nyaman, dan tertarik pada situasi yang menghasilkan emosi
yang menyenangkan dan nyaman.63
Oleh karena itu, manajer dapat memikirkan strategi pengurangan penarikan diri dalam rangka
mengurangi dampak negatif pekerjaan, dan/atau meningkatkan dampak positifnya. Karena potensi
dampak negatif dan positif tidak terbatas, maka untuk mengatasi masalah penarikan diri memerlukan
pendekatan manajemen sumber daya manusia yang komprehensif.64 Potensi dampak negatif yang
dapat diilustrasikan mencakup, misalnya, pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk, gaji
yang rendah, intimidasi, kurangnya prospek karier, dan lain-lain. dan kondisi kerja yang buruk. Potensi
positifnya mencakup pengayaan pekerjaan, pengawasan yang suportif, gaji yang adil/tunjangan yang
ramah keluarga, proses disipliner/banding, peluang pengembangan karir, kondisi kerja yang aman, dan
rekan kerja yang bermoral tinggi.65 Wawancara, survei, dan observasi dapat membantu mengidentifikasi
permasalahan yang perlu ditangani. alamat.
Dengan semakin banyaknya karyawan yang pulang kerja melalui ponsel pintar dan iPad, “detasemen”
karyawan (bukan penarikan diri) tidak selalu merupakan hal yang buruk. Dua peneliti menemukan bahwa
melepaskan diri dari pekerjaan meningkatkan kehidupan keluarga. Mereka menyarankan untuk menyusun
sistem untuk memastikan waktu keluarga yang berkualitas. Misalnya, karyawan dan rekannya mungkin
“menyepakati aturan tertentu seperti tidak bekerja di akhir pekan, atau mematikan telepon seluler setelah
makan malam.”66
TUJUAN BELAJAR 10-4 Manajemen Karir Siklus Hidup Karyawan

Buat daftar dan jelaskan secara Masa kerja seorang karyawan di suatu perusahaan cenderung mengikuti siklus hidup, mulai dari wawancara
singkat keputusan-keputusan
kerja hingga pekerjaan pertama, promosi, transfer, dan mungkin pensiun. Kita akan melihat tiga hal terakhir di sini.
utama yang harus diambil oleh
pemberi kerja dalam mencapai promosi
dan keputusan karier siklus hidup karyawan lainnya.
Membuat Keputusan Promosi

Promosi secara tradisional berarti kemajuan ke posisi dengan tanggung jawab yang lebih besar.
N HAI W LED
K G Promosi itu penting. Ini jelas merupakan cara yang baik untuk menghargai kinerja.
E
Selain itu, mempekerjakan orang luar menjadi lebih mahal. Berdasarkan perkiraan, biaya perekrutan karyawan
BA SE baru saat ini sekitar 36% lebih mahal dibandingkan beberapa tahun lalu. (Hal ini sebagian disebabkan oleh
semakin banyaknya lowongan pekerjaan, dan sebagian lagi karena gig economy mengalihkan banyak calon
promosi karyawan untuk bekerja sendiri). Intinya adalah bahwa pengusaha memerlukan praktik dan kebijakan promosi
Kemajuan ke posisi dengan tanggung
yang dipikirkan dengan matang. Misalnya, ketidakadilan atau kerahasiaan mengenai alasan seseorang
jawab yang meningkat.
dipromosikan dapat merendahkan nilai proses promosi. Oleh karena itu, strategi promosi yang efektif mencakup
promosi yang efektif dari dalam sistem dan praktik, menyediakan lebih banyak promosi, dan memastikan bahwa
karyawan Anda mengetahui lowongan pekerjaan di perusahaan mereka sendiri seperti halnya di perusahaan
lain.67
Juga bahas cara menangani mereka yang tidak dipromosikan.68 Dalam sebuah penelitian, calon perwira
militer yang tidak dipromosikan lebih cenderung terlibat dalam perilaku kerja yang kontraproduktif (seperti agresi
verbal dan fisik, pencurian properti, dan tidur saat bertugas) dibandingkan mereka yang tidak dipromosikan.
dipromosikan.
Tetapkan Pedoman yang Jelas dalam Mengelola Promosi
Secara umum, proses promosi harus mematuhi undang-undang antidiskriminasi yang sama seperti halnya
prosedur perekrutan dan seleksi karyawan atau tindakan SDM lainnya.
Misalnya, Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 mencakup “syarat, ketentuan, atau hak istimewa
pekerjaan.” Demikian pula, berdasarkan Undang-Undang Diskriminasi Usia dalam Ketenagakerjaan tahun 1967,
“pemberi kerja yang dilindungi tidak boleh memilih individu untuk dipekerjakan, dipromosikan, atau dikurangi
jabatannya dengan cara yang secara tidak sah melakukan diskriminasi berdasarkan usia.”69
Pengusaha harus menetapkan perlindungan untuk memastikan bahwa keputusan promosi tidak menimbulkan
tuntutan diskriminasi, atau tuntutan pembalasan, seperti yang banyak terjadi. Misalnya, Pengadilan Banding
Wilayah Kelima di AS mengizinkan tuntutan pembalasan seorang perempuan untuk dilanjutkan ketika dia
menunjukkan bahwa dia ditolak untuk dipromosikan karena supervisor yang sebelumnya dia tuduh melakukan
pelecehan seksual membujuk atasannya saat ini untuk tidak mempromosikannya.70
Salah satu cara untuk melawan klaim tersebut adalah dengan memastikan prosedur promosi jelas dan
obyektif. Misalnya, Pengadilan Banding Wilayah AS yang Kedelapan menyatakan bahwa kegagalan perusahaan
dalam menetapkan pedoman dan prosedur obyektif untuk mempromosikan karyawan dapat menunjukkan adanya
diskriminasi kerja.71 (Dalam kasus ini, pengadilan menemukan bahwa organisasi tersebut, yaitu community
college, tidak melakukan hal tersebut. secara konsisten menggunakan prosedur yang sama untuk perekrutan dan
promosi, dan tidak menjelaskan kapan dan dalam kondisi apa posisi yang kosong diumumkan.) Dalam kasus lain,
pemberi kerja menolak promosi karyawan berusia 61 tahun karena orang yang mewawancarainya mengatakan
dia tidak “mendapatkan rasa percaya diri yang nyata” dari kandidat tersebut.72 Dalam kasus ini, “pengadilan
memperjelas bahwa meskipun alasan subyektif dapat membenarkan keputusan ketenagakerjaan yang merugikan,
pemberi kerja harus mengartikulasikan dasar faktual yang jelas dan masuk akal mengenai hal tersebut. yang
menjadi dasar keputusannya.” Dengan kata lain, miliki bukti objektif yang mendukung penilaian subjektif Anda
untuk promosi.
Keputusan penting terkait promosi mencakup hal-hal berikut.
KEPUTUSAN 1: APAKAH SENIORITAS ATAU KOMPETENSI ATURANNYA? Dalam menetapkan kebijakan

promosi, salah satu keputusannya adalah apakah akan mendasarkan promosi pada senioritas atau kompetensi,
atau kombinasi keduanya.
Fokus saat ini pada kinerja lebih mengutamakan kompetensi. Namun, hal ini bergantung pada beberapa hal.
Perjanjian serikat pekerja terkadang memuat klausul yang menekankan senioritas. Peraturan pegawai negeri yang
menekankan senioritas sering kali mengatur promosi jabatan di banyak organisasi sektor publik.
KEPUTUSAN 2: BAGAIMANA KITA MENGUKUR KOMPETENSI? Jika perusahaan memilih kompetensi, perusahaan
harus mendefinisikan dan mengukur kompetensi. Mendefinisikan dan mengukur kinerja masa lalu relatif mudah. Namun
promosi juga harus bertumpu pada prosedur untuk memprediksi kinerja kandidat di masa depan.
Baik atau buruk, sebagian besar pemberi kerja menggunakan kinerja sebelumnya sebagai panduan, dan berasumsi
bahwa (berdasarkan kinerja sebelumnya yang patut dicontoh) orang tersebut akan berhasil dengan baik di pekerjaan
barunya. Banyak yang menggunakan tes atau pusat penilaian, atau alat seperti 9-Box Grid
(Bab 8, halaman 258), untuk mengevaluasi karyawan yang dapat dipromosikan dan mengidentifikasi mereka yang
memiliki potensi eksekutif.
Misalnya, mengingat adanya masalah keselamatan publik, departemen kepolisian cenderung sangat sistematis
ketika mengevaluasi kandidat yang akan dipromosikan ke posisi komando.
Bagi polisi, tinjauan promosi tradisional mencakup tes pengetahuan tertulis, pusat penilaian, waktu masuk kelas
(misalnya, calon kapten polisi di Little Rock, Arkansas, memerlukan minimal 5 tahun sebagai petugas polisi, 2 tahun
sebagai sersan, dan 2 tahun sebagai letnan sebelum melamar promosi menjadi kapten),73 skor berdasarkan peringkat
penilaian kinerja terkini, dan tinjauan catatan personel. Yang terakhir ini mencakup evaluasi pendidikan dan pengalaman
terkait pengawasan, penilaian dari berbagai sumber, dan evaluasi sistematis terhadap bukti perilaku.74
KEPUTUSAN 3: APAKAH PROSES FORMAL ATAU INFORMAL? Banyak perusahaan memiliki proses promosi
informal. Mereka mungkin atau mungkin tidak memasang posisi terbuka, dan manajer kunci mungkin menggunakan
kriteria promosi mereka sendiri yang tidak dipublikasikan. Di sini karyawan (dan pengadilan) dapat menyimpulkan bahwa
faktor-faktor seperti “siapa yang Anda kenal” lebih penting daripada kinerja, dan bahwa bekerja keras untuk maju—
setidaknya di perusahaan ini—adalah sia-sia.
Pengusaha lain menetapkan kebijakan dan prosedur promosi formal. Karyawan menerima kebijakan promosi
formal yang menjelaskan kriteria yang digunakan perusahaan untuk memberikan promosi. Kebijakan penempatan
pekerjaan menyatakan bahwa perusahaan akan memasang posisi terbuka dan persyaratannya, dan menyebarkannya
kepada semua karyawan. Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 5 (Perencanaan dan Perekrutan Personalia), banyak
perusahaan juga memelihara bank data kualifikasi karyawan dan menggunakan bagan pengganti serta sistem informasi
karyawan yang terkomputerisasi untuk membantu perencanaan tersebut.
KEPUTUSAN 4: VERTIKAL, HORIZONTAL, ATAU LAINNYA? Promosi belum tentu naik.

Oleh karena itu, beberapa karyawan, seperti insinyur, mungkin memiliki sedikit atau tidak ada minat untuk dipromosikan
ke peran manajerial.
Beberapa pilihan tersedia. Beberapa perusahaan, seperti divisi eksplorasi British Petroleum (BP), menciptakan dua
jalur karier paralel, satu untuk manajer dan satu lagi untuk “kontributor individu” seperti insinyur berkinerja tinggi. Di BP,
kontributor individu dapat naik ke posisi senior non-penyelia, seperti “insinyur senior”. Pekerjaan-pekerjaan ini mempunyai
sebagian besar imbalan finansial yang melekat pada posisi jalur manajemen pada tingkat tersebut.
Pilihan lainnya adalah memindahkan orang tersebut secara horizontal. Misalnya, seorang karyawan produksi
mungkin beralih ke sumber daya manusia untuk mengembangkan keterampilannya dan untuk menguji serta menantang
bakatnya. Dalam arti tertentu, “promosi” dimungkinkan bahkan ketika orang tersebut meninggalkan pekerjaan yang
sama. Misalnya, Anda dapat memperkaya pekerjaan dan memberikan pelatihan untuk meningkatkan peluang memikul
lebih banyak tanggung jawab.
Bagaimanapun, ada langkah-langkah praktis yang harus diambil dalam merumuskan kebijakan promosi.75
Tetapkan persyaratan kelayakan, misalnya, dalam hal masa kerja minimum dan peringkat kinerja. Mewajibkan manajer
perekrutan untuk meninjau deskripsi pekerjaan, dan merevisinya jika perlu. Tinjau dengan cermat kinerja dan sejarah
semua kandidat. Sebaiknya promosikan hanya mereka yang memenuhi persyaratan pekerjaan. Dan menjangkau
karyawan yang mungkin sudah bercita-cita untuk mendapatkan promosi tetapi belum siap untuk dipromosikan. Mengutip
kata-kata Chief HR Officer Google, melakukan hal ini jauh lebih baik daripada membiarkan mereka berhenti atau
mengundurkan diri.76
Pentingnya Keberagaman: Kesenjangan Gender

Lebih dari 45% angkatan kerja terdiri dari perempuan, namun hanya menduduki kurang dari 2% posisi manajemen puncak.
Diskriminasi yang terang-terangan atau tidak kentara mungkin menjadi penyebab sebagian besar hal ini.
Dalam sebuah penelitian, perempuan yang dipromosikan harus menerima peringkat kinerja yang lebih tinggi dibandingkan laki-laki
yang dipromosikan agar bisa dipromosikan, “yang menunjukkan bahwa perempuan harus menerapkan standar yang lebih ketat dalam
promosi.”77 Perempuan melaporkan adanya hambatan yang lebih besar (misalnya dikucilkan dari jaringan informal) dibandingkan
laki-laki, dan lebih sulit mendapatkan tugas perkembangan. Banyak pengusaha menghalangi prospek promosi perempuan sejak awal.
Misalnya saja, perempuan merupakan hampir separuh dari karyawan tingkat pemula, namun 18% lebih kecil kemungkinannya
dibandingkan laki-laki untuk dipromosikan menjadi manajer.78
Meskipun ada beberapa pengecualian (misalnya, Ursula M. Burns adalah CEO Xerox, dan Indra Nooyi adalah CEO Pepsico),
perempuan minoritas tampaknya sangat berisiko. Sebuah survei yang lebih tua menanyakan kepada perempuan minoritas apa yang
mereka anggap sebagai hambatan karier.
Mereka mengatakan tidak memiliki mentor yang berpengaruh (47%), kurangnya jaringan informal dengan kolega yang berpengaruh
(40%), kurangnya panutan perusahaan bagi anggota dari kelompok ras atau etnis yang sama (29%), dan kurangnya visibilitas yang
tinggi. penugasan (28%).79 Namun survei terbaru dari McKinsey & Company dan LeanIn.org menghasilkan kesimpulan yang sama:
Manajer tidak melakukan advokasi terhadap hal tersebut, tidak membantu mereka mengelola politik perusahaan, memberikan nasihat,
atau memberi mereka penugasan tambahan. 80
Apa yang harus dilakukan mengenai hal ini? Berikut adalah saran-saran yang ditujukan untuk mengatasi temuan-temuan utama
survei McKinsey & Company/Lean In Women in the Workplace 2017:
81
“Wanita mencapai batas tertinggi lebih awal.” Perempuan 18% lebih kecil kemungkinannya untuk dipromosikan
menjadi manajer. Sadarilah hal ini sebagai potensi masalah, dan pastikan proses pelatihan dan penilaian dilakukan secara
proaktif dan tidak diskriminatif.
“Pria lebih cenderung mengatakan bahwa mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan tanpa harus
meminta.” Laki-laki lebih mungkin mendapatkan promosi dan kenaikan gaji, sehingga sudah merasa puas tanpa meminta
lebih. Pastikan Anda melaksanakan keputusan promosi dan kompensasi secara adil.
“Perempuan kurang mendapat dukungan untuk memajukan karier.” Perempuan cenderung tidak menerima nasihat dari
manajer mengenai cara untuk maju. Meningkatkan praktik mentoring dan jaringan. Misalnya, Marriott mengadakan
konferensi kepemimpinan untuk perempuan. Para pembicara menawarkan tips praktis untuk kemajuan karir, dan berbagi
pengalaman mereka. Konferensi ini juga memberikan kesempatan informal bagi perempuan Marriott untuk bertemu dan menjalin
hubungan bisnis.
“Perempuan kurang optimistis bisa mencapai puncak.” Perempuan mempunyai kemungkinan lebih kecil dibandingkan
laki-laki untuk bercita-cita menjadi manajemen puncak. Mintalah mentor untuk mendorong, jika diperlukan, memperluas
penugasan bagi karyawan perempuan dan mendorong mereka untuk melamar promosi jika diperlukan, dan memiliki panutan
bagi manajemen puncak perempuan. Juga, hilangkan hambatan. Misalnya, beberapa praktik (seperti pertemuan larut malam
yang diwajibkan) mungkin tampak netral gender namun pada kenyataannya memberikan dampak yang tidak proporsional
terhadap perempuan.
“Laki-laki kurang berkomitmen terhadap upaya keberagaman gender.” Laki-laki cenderung tidak menganggap
keberagaman gender sebagai prioritas; beberapa bahkan melihatnya sebagai penghambat kemajuan mereka sendiri.
Manajer puncak harus memperjelas bahwa dia berkomitmen penuh terhadap keberagaman gender.
“Banyak perempuan masih bekerja dalam shift ganda.” Sekitar 54% perempuan melakukan seluruh atau sebagian besar
pekerjaan rumah tangga, dibandingkan dengan 22% laki-laki. Melembagakan jalur karier (termasuk pengurangan jam kerja dan
jadwal kerja fleksibel) yang memungkinkan perempuan mengurangi waktu kerja mereka secara berkala, namun tetap berada
pada jalur pasangan. Ketika kantor akuntan Deloitte menyadari kehilangan auditor perempuan, perusahaan tersebut
menerapkan jadwal kerja baru yang fleksibel/dikurangi. Hal ini memungkinkan banyak ibu bekerja untuk tetap bekerja di
perusahaan tersebut.82 ÿ
Mengelola Transfer
transfer Pemindahan adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, biasanya tanpa perubahan gaji atau tingkatan .
Penugasan kembali ke posisi serupa Pengusaha dapat memindahkan pekerjanya untuk mengosongkan suatu posisi dimana dia tidak lagi dibutuhkan, untuk mengisi posisi
di bagian lain perusahaan. dimana dia dibutuhkan, atau secara lebih umum untuk mencari pekerjaan yang lebih cocok untuk pekerjaan tersebut.
karyawan di dalam perusahaan. Banyak perusahaan saat ini meningkatkan produktivitas dengan mengkonsolidasikan
posisi. Pemindahan adalah cara untuk memberikan kesempatan kepada karyawan yang dipindahkan untuk
mendapatkan tugas lain atau, mungkin, pengembangan pribadi. Karyawan mencari mutasi karena berbagai alasan,
termasuk pengayaan pribadi, pekerjaan yang lebih menarik, kenyamanan yang lebih besar—jam kerja yang lebih
baik, lokasi kerja, dan sebagainya—atau pekerjaan yang menawarkan kemungkinan kemajuan yang lebih besar.
Transfer demi kenyamanan perusahaan—yang dulu banyak digunakan—kini semakin jarang digunakan.
Mengelola Pensiun
Perencanaan pensiun merupakan isu penting bagi pemberi kerja.83 Di Amerika Serikat, jumlah penduduk berusia 25
hingga 34 tahun tumbuh relatif lambat, dan jumlah penduduk berusia 35 hingga 44 tahun menurun. Jadi, dengan
banyaknya karyawan berusia 60-an yang mendekati usia pensiun, pemberi kerja menghadapi masalah:
mempertahankan dan menarik calon pensiunan, atau menghadapi kemungkinan tidak mengisi semua posisi terbuka
mereka.
Banyak yang dengan bijak memilih untuk mengisi kesenjangan staf mereka dengan mempekerjakan para
pensiunan saat ini atau yang akan segera pensiun. Untungnya, 78% karyawan dalam sebuah survei mengatakan
mereka berharap untuk terus bekerja dalam kapasitas tertentu setelah usia pensiun normal (64% mengatakan
mereka ingin bekerja paruh waktu). Hanya sekitar sepertiga yang berencana untuk terus bekerja karena alasan
keuangan; sekitar 43% hanya ingin tetap aktif.84
Intinya adalah bahwa “perencanaan pensiun” tidak lagi hanya sekedar membantu karyawan saat ini memasuki
masa pensiun.85 Perencanaan pensiun juga harus membantu pemberi kerja untuk mempertahankan, dalam
kapasitas tertentu, keterampilan dan kekuatan otak mereka yang biasanya akan pensiun dan meninggalkan
perusahaan. Manajer SDM, karyawan, dan penyelia harus mempunyai masukan dalam proses pensiun perusahaan.86
LANGKAH-LANGKAH PROGRAM PENSIUN Langkah pertama yang masuk akal adalah melakukan analisis
numerik terhadap masa pensiun yang tertunda. Hal ini harus mencakup analisis demografi (termasuk sensus
karyawan perusahaan), menentukan usia pensiun rata-rata karyawan perusahaan saat ini, dan menilai bagaimana
pensiun akan mempengaruhi layanan kesehatan dan tunjangan pensiun pemberi kerja. Pengusaha kemudian dapat
menentukan sejauh mana “masalah pensiun” tersebut, dan mengambil langkah-langkah berdasarkan fakta untuk
mengatasinya.87
Pengusaha yang ingin menarik dan/atau mempertahankan pensiunan harus mengambil beberapa langkah. Ide
umumnya adalah untuk menerapkan kebijakan sumber daya manusia yang mendorong dan mendukung pekerja
yang lebih tua. Tidak mengherankan, penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang loyal cenderung bertahan
melebihi usia pensiun normal mereka.88 Oleh karena itu, hal ini membantu menciptakan budaya yang menghormati karyawan
Pengusaha lebih jarang

memindahkan karyawannya,
sebagian karena penolakan
keluarga.
e2C
/FtyeRhlu3ta Y
1
pengalaman. Misalnya, CVS mengetahui bahwa media perekrutan tradisional mungkin tidak menarik pekerja yang lebih
tua; CVS kemudian bekerja melalui Dewan Nasional Penuaan, lembaga kota, dan organisasi masyarakat untuk mencari
karyawan baru. Mereka juga menyambut pekerja yang lebih tua: “Saya terlalu muda untuk pensiun. [CVS] bersedia
mempekerjakan orang yang lebih tua. Mereka tidak melihat usia Anda, tapi pengalaman Anda,” kata seorang pekerja tua
yang penuh dedikasi.89 Pekerja lain mengubah prosedur seleksi. Misalnya, sebuah bank di Inggris berhenti menggunakan
tes psikometri dan menggantinya dengan latihan bermain peran untuk mengukur bagaimana kandidat menangani nasabah.
Teknik lain yang digunakan pengusaha untuk mempertahankan pekerja yang lebih tua adalah dengan menawarkan
mereka posisi paruh waktu, mempekerjakan mereka sebagai konsultan atau pekerja sementara, menawarkan pengaturan
kerja yang fleksibel, mendorong mereka untuk bekerja melewati usia pensiun tradisional, memberikan pelatihan untuk
meningkatkan keterampilan, dan melembagakan pekerjaan secara bertahap. program pensiun (jadwal kerja dikurangi
secara bertahap).90

Bagaimana sebenarnya seorang pengacara membimbing kliennya dalam hal pemecatan? Jika
profesor Anda menugaskan aktivitas ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/management
untuk menyelesaikan latihan video.
N W LE
HAI D
Mengelola Pemecatan
G
K E
BA SE Tidak semua pemisahan karyawan bersifat sukarela. Beberapa rencana dan penilaian karier tidak berakhir dengan
promosi atau pensiun yang wajar, melainkan pemecatan —pemutusan hubungan kerja secara paksa terhadap seorang
karyawan di perusahaan. Banyak pemecatan yang sebenarnya bisa dihindari. Misalnya, banyak pemecatan yang
TUJUAN BELAJAR 10-5
diakibatkan oleh keputusan perekrutan yang buruk. Menggunakan tes penilaian, pemeriksaan latar belakang, tes narkoba,
Jelaskan masing-masing alasan
dan pekerjaan yang didefinisikan dengan jelas dapat mengurangi pemecatan tersebut.91
utama pemecatan.
Alasan Pemecatan
pemecatan
Ada empat alasan pemecatan: kinerja yang tidak memuaskan, pelanggaran, kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan
Pemutusan hubungan kerja secara
tersebut, dan perubahan persyaratan (atau penghapusan) pekerjaan.
paksa terhadap seorang karyawan di
perusahaan. Kinerja yang tidak memuaskan mengacu pada kegagalan terus-menerus dalam melaksanakan tugas yang diberikan
atau memenuhi standar pekerjaan yang ditentukan.92 Alasan spesifiknya mencakup kurangnya produktivitas atau
kualitas kerja yang buruk, ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, atau sikap yang merugikan.
Pelanggaran adalah pelanggaran yang disengaja dan disengaja terhadap peraturan majikan dan mungkin termasuk
pencurian, perilaku gaduh, pelecehan seksual, dan kekerasan fisik atau ancaman di tempat kerja.
Kurangnya kualifikasi pekerjaan adalah ketidakmampuan seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan yang
ditugaskan, meskipun dia menginginkannya. Karena karyawan ini mungkin sedang berusaha melakukan pekerjaannya,
masuk akal untuk mencoba menyelamatkannya—mungkin melalui pelatihan lebih lanjut atau dengan menugaskan
karyawan tersebut ke pekerjaan lain.
Persyaratan pekerjaan yang berubah adalah ketidakmampuan karyawan dalam melakukan pekerjaan setelah sifat
pekerjaannya berubah. Demikian pula, Anda mungkin harus memecat seorang karyawan ketika pekerjaannya
diberhentikan. Sekali lagi, karyawan tersebut mungkin rajin, jadi masuk akal untuk melatih kembali atau memindahkan
orang tersebut, jika memungkinkan.
pembangkangan Pembangkangan, suatu bentuk pelanggaran, terkadang menjadi alasan pemecatan. Dua kategori dasar
Sengaja mengabaikan atau tidak menaati pembangkangan adalah keengganan untuk melaksanakan perintah manajer, dan perilaku tidak hormat terhadap manajer.
wewenang atasan atau perintah yang sah; (Hal ini mengasumsikan bahwa perintah tersebut sah, dan bahwa manajer tidak memicu reaksi melalui perilaku
mengkritik bos di depan umum. ekstremnya sendiri.) Contoh pembangkangan adalah sebagai berikut:93
1. Mengabaikan wewenang atasan secara langsung

2. Ketidaktaatan langsung atau penolakan untuk mematuhi perintah atasan, terutama di depan
dari yang lain
3. Pelanggaran yang disengaja terhadap kebijakan, peraturan, regulasi, dan peraturan perusahaan yang dinyatakan dengan jelas
Prosedur
4. Kritik masyarakat terhadap atasan
5. Mengabaikan instruksi yang masuk akal secara terang-terangan
6. Menunjukkan rasa tidak hormat yang menghina
7. Mengabaikan rantai komando

8. Partisipasi dalam (atau kepemimpinan) upaya untuk melemahkan dan memberhentikan atasan
dari kekuasaan
PERLINDUNGAN KEADILAN Pemecatan tidak pernah mudah. Namun, manajer dapat mengambil langkah-langkah
untuk menjadikannya adil.94 Pertama, izinkan karyawan tersebut menjelaskan mengapa dia melakukan tindakan
tersebut. Misalnya, karyawan tersebut “tidak mematuhi” perintah tersebut karena dia tidak memahaminya. Kedua, orang-
orang yang mendapat penjelasan lengkap tentang mengapa dan bagaimana keputusan pemutusan hubungan kerja
dibuat “lebih cenderung menganggap PHK mereka sebagai hal yang adil . dan menunjukkan bahwa mereka tidak ..
ingin membawa majikan lamanya ke pengadilan.”
Ketiga, mempunyai prosedur multilangkah formal (termasuk peringatan) dan proses banding.
Keempat, orang yang benar-benar melakukan pemecatan itu penting. Para karyawan dalam sebuah penelitian
yang manajernya memberi tahu mereka tentang akan terjadinya PHK, memandang pemecatan tersebut lebih adil
dibandingkan dengan apa yang diberitahukan oleh, misalnya, seorang manajer sumber daya manusia. Beberapa
pengusaha mengambil pendekatan yang kurang diplomatis. Sekitar 10% responden dalam sebuah survei mengatakan
mereka menggunakan email untuk memecat karyawan.95 Ketika JCPenney memecat ribuan karyawan pada tahun
2012, banyak yang dipecat dalam kelompok yang terdiri dari beberapa lusin hingga lebih dari 100 orang di sebuah
auditorium.96 Gunakan hak orang, dan memberhentikan secara manusiawi.
Kelima, karyawan yang dipecat karena merasa diperlakukan tidak adil secara finansial lebih besar kemungkinannya
untuk menuntut. Banyak pengusaha menggunakan uang pesangon untuk menumpulkan hal tersebut (Gambar 10-3).
Sebagian besar memberikan pesangon berdasarkan tingkat jabatan, gaji, dan masa jabatan, namun hanya sekitar
setengahnya yang memiliki kebijakan pesangon formal.97
Pengakhiran sesuka hati
Selama lebih dari 100 tahun, peraturan yang berlaku di Amerika Serikat adalah bahwa tanpa kontrak kerja, pemberi
mengakhiri sesuka hati kerja atau pekerja dapat memutuskan hubungan kerja sesuka hati . Dengan kata lain, pekerja dapat mengundurkan
Apabila tidak ada kontrak, baik diri atas alasan apa pun, sesuka hati, dan pemberi kerja juga dapat memecat pekerja atas alasan apa pun, atas
pemberi kerja maupun pekerja kemauannya sendiri. Namun saat ini, semakin banyak pekerja yang dipecat yang membawa kasus mereka ke
dapat memutuskan hubungan pengadilan, dan pemberi kerja menyadari bahwa mereka tidak lagi mempunyai hak untuk memecat.
kerja sesuka hati.
Ada tiga perlindungan utama terhadap pemecatan yang salah yang mengikis doktrin penghentian sesuka hati —
pengecualian menurut undang-undang, pengecualian hukum umum, dan pengecualian kebijakan publik.
Pertama, pengecualian menurut undang-undang mencakup undang-undang ketenagakerjaan dan tempat kerja
yang setara di tingkat federal dan negara bagian yang melarang pemecatan tertentu. Misalnya, Judul VII Undang-
Undang Hak Sipil tahun 1964 melarang pemecatan karyawan berdasarkan ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau
asal negara.98 Delapan belas negara bagian dan District of Columbia memiliki undang-undang yang melindungi pekerja
LGBT dari pemutusan hubungan kerja karena orientasi seksual. Namun, di 29 negara bagian, seseorang masih bisa
diberhentikan karena orientasi seksualnya.99 Bagi pegawai federal, EEOC menyatakan bahwa Judul VII Undang-
Undang Hak Sipil tahun 1964 berlaku untuk individu LGBT.100
Kedua, terdapat banyak pengecualian hukum umum . Pengadilan membuat pengecualian ini berdasarkan
preseden. Misalnya, pengadilan telah mengadakan buku pegangan karyawan tersebut
GAMBAR 10-3 Rata-rata RATA-RATA MINIMUM DAN MAKSIMUM MINGGU BERDASARKAN TINGKAT POSISI
Minggu Pembayaran Pesangon
Tingkat Posisi Minimal Rata-rata Rata-rata Maksimum
Minimum dan Maksimum
(Kelompok karyawan) # Minggu # Minggu
berdasarkan Tingkat Jabatan
Sumber: “Manfaat Pesangon & C-Suite 22.9 44.7
Pemisahan”, Edisi Ketujuh 2017– Manajemen senior 16.1 39.0
2018, Lee Hecht Harrison, https://
Direktur 8.9 32.2
www.lhh.com/us/en/
pengetahuan-kita/2018/pesangon- Manajer 6.0 29.3
dan-perpisahan-manfaat, diakses 17 Pengawas 5.2 27.4
Maret 2018. Hak Cipta 2018 oleh Lee
Profesional/Teknis 4.9 27.3
Hecht Harrison. Dicetak ulang dengan
izin Membebaskan 5.0 27.1
Tidak Ada Pengecualian 4.2 25.3

menjanjikan penghentian hanya “karena alasan yang adil” dapat menimbulkan pengecualian terhadap aturan sesuka
hati.101
Yang terakhir, berdasarkan pengecualian kebijakan publik, pengadilan telah menyatakan bahwa keputusan tersebut
salah jika hal tersebut bertentangan dengan kebijakan publik yang sudah mapan. Dengan demikian, pengecualian
kebijakan publik mungkin melarang pemberi kerja memecat karyawannya karena menolak melanggar hukum.
Menghindari Setelan Pembebasan yang Salah

Pemecatan yang salah (atau pemutusan hubungan kerja yang salah) terjadi ketika pemecatan seorang karyawan tidak
mematuhi hukum atau pengaturan kontrak yang dinyatakan atau tersirat oleh pemberi kerja. (Dalam tuntutan pemecatan
konstruktif yang salah , penggugat berpendapat bahwa dia terpaksa berhenti karena majikan membuat kondisi kerja tidak
dapat ditoleransi.)102
Menghindari tuntutan pemecatan yang salah memerlukan beberapa hal.103 Pertama, miliki kebijakan
ketenagakerjaan termasuk prosedur pengaduan yang membantu menunjukkan bahwa Anda memperlakukan karyawan
dengan adil. Gunakan juga pesangon untuk mengurangi dampak pemecatan.104 Tidak ada pemutusan hubungan kerja
yang menyenangkan, namun garis pertahanan pertama adalah menanganinya dengan adil.105
Kedua, meninjau dan menyempurnakan semua kebijakan, prosedur, dan dokumen terkait ketenagakerjaan.
untuk membatasi tantangan. Langkah-langkah prosedurnya antara lain sebagai berikut:106
• Mintalah pelamar menandatangani lamaran kerja. Pastikan surat tersebut memuat pernyataan bahwa “majikan dapat
memberhentikan kapan saja”.
• Tinjau manual karyawan Anda untuk menghapus pernyataan yang dapat melemahkan pembelaan Anda jika terjadi
kasus pemecatan yang salah. Misalnya, hapus “karyawan dapat diberhentikan hanya karena alasan yang wajar.”
• Memiliki peraturan tertulis yang mencantumkan pelanggaran yang mungkin memerlukan disiplin dan pemecatan.
• Jika ada peraturan yang dilanggar, sampaikan cerita dari pihak pekerja di hadapan para saksi, dan lebih baik jika
peraturan tersebut ditandatangani. Kemudian lihat ceritanya.
• Pastikan karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya setiap tahun. Jika seorang karyawan menunjukkan bukti
ketidakmampuan, berikan peringatan kepada orang tersebut. Berikan kesempatan untuk meningkatkan diri.
• Menyimpan catatan rahasia tentang semua tindakan seperti penilaian karyawan, peringatan atau pemberitahuan,
dan sebagainya.
• Terakhir, ajukan pertanyaan pada Gambar 10-4.
GAMBAR 10-4
Menghindari Klaim Pembebasan yang Salah: Beberapa Pertanyaan untuk Ditanyakan Sebelum Membuat
Menghindari Klaim Akhir Pemberhentian
Pembebasan yang Salah
Sumber: Berdaulat, KL (1999). Menghindari tuntutan pemecatan yang salah adalah sebuah permasalahan rumit yang melibatkan, misalnya, memastikan
Hukum pribadi (edisi ke-4). Hak Cipta © bahwa pemecatan tersebut dilakukan secara adil dan tidak melibatkan isu diskriminasi, pelecehan, pembalasan, atau
1999 Pearson Education, Inc. pelanggaran kontrak. Pertanyaan ilustratif untuk ditanyakan meliputi:
Dicetak ulang atas izin Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ; • Apakah karyawan dilindungi oleh perjanjian tertulis apa pun, termasuk perjanjian perundingan bersama?
Paket, A., & Capito, K. (2012, 11 • Apakah ada keterlibatan pekerja dalam hal kompensasi?
September). 8 pertanyaan yang harus • Apakah peraturan dan regulasi yang masuk akal telah dikomunikasikan dan ditegakkan?
ditanyakan oleh pemberi kerja • Apakah karyawan tersebut diberi kesempatan untuk menjelaskan pelanggaran peraturan atau mengoreksi kesalahan
sebelum mengambil tindakan pertunjukan?
ketenagakerjaan yang merugikan.
• Apakah ada bukti langsung atau tidak langsung (seperti pernyataan) bahwa karyawan tersebut memang demikian
www.dinsmore.com/adverse_
diberhentikan karena alasan diskriminatif?
jobs_action_steps, diakses 31 Mei
• Apakah karyawan serupa diperlakukan berbeda berdasarkan usia, jenis kelamin, ras, atau perlindungan lainnya
2017; Daftar periksa penghentian yang
kategori grup?
salah. http://
jobs.findlaw.com/losing-a-job/wrongful- • Apakah majikan melakukan rayuan seksual yang tidak diinginkan, meminta bantuan seksual, atau berupaya menjalin hubungan seksual
termination-checklist.html , diakses hubungan romantis atau seksual?

1 Mei 2017. • Sebelum dipecat, apakah karyawan tersebut melaporkan potensi pelanggaran di perusahaan kepada supervisor, rekan kerja,
departemen sumber daya manusia Anda, atau lembaga penegak hukum seperti OSHA?
• Apakah karyawan tersebut bekerja berdasarkan kontrak tertulis dan jika demikian, apakah terdapat alasan yang diperbolehkan untuk melakukan
pemutusan hubungan kerja atau prosedur pemutusan hubungan kerja?
• Apakah pemberi kerja, penyelia, atau atasan membuat janji lisan, seperti mengucapkan janji orang tersebut
pekerjaan itu “terjamin” atau memastikan “masa kerja” di tempat kerja?
• Sudah berapa lama karyawan tersebut bekerja di sini dan apakah ini masalah disiplin pertamanya?
• Apakah Anda yakin pernah ada peringatan sebelumnya?
• Apakah ada orang lain yang melakukan pelanggaran ini dan diperlakukan berbeda?
Tanggung Jawab Pengawas

Pengadilan dapat meminta pertanggungjawaban manajer secara pribadi atas tindakan pengawasan mereka, termasuk
atas pemecatan.107 Misalnya, Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan yang Adil mendefinisikan perusahaan sebagai
untuk memasukkan “setiap orang yang bertindak secara langsung atau tidak langsung demi kepentingan pemberi kerja
sehubungan dengan karyawan mana pun.”108 Hal ini dapat berarti penyelia individu.
Ada beberapa cara untuk mengurangi kemungkinan terjadinya tanggung jawab pribadi.
• Mengikuti kebijakan dan prosedur perusahaan. Seorang karyawan dapat mengajukan tuntutan terhadap supervisor
yang menurutnya tidak mengikuti kebijakan dan prosedur.
• Pertimbangkan dengan hati-hati dan dokumentasikan sepenuhnya dasar keputusan penghentian apa pun.
• Mengelola pemecatan dengan cara yang tidak menambah beban karyawan
kesulitan emosional (seperti meminta karyawan mengambil barang-barangnya di depan umum dan
meninggalkan kantor).
• Jangan bertindak dalam keadaan marah, karena hal itu akan merusak kesan objektivitas.
• Terakhir, gunakan departemen SDM untuk mendapatkan saran mengenai cara menangani kesulitan
situasi pemecatan.
Tindakan Keamanan
Majikan harus menggunakan daftar periksa untuk memastikan (misalnya) bahwa karyawan yang dipecat mengembalikan
semua kunci dan properti perusahaan, dan (seringkali) mereka didampingi keluar dari gedung.109 Misalnya, majikan
harus menonaktifkan akun-akun mantan karyawan yang berhubungan dengan Internet. karyawan, menutup lubang yang
memungkinkan mereka mendapatkan akses online ilegal, dan memiliki aturan pengembalian laptop dan perangkat
genggam perusahaan. Berdasarkan kebijakan, pemberi kerja harus segera memberi tahu departemen TI tentang
pemecatan karyawan yang akan terjadi, agar TI dapat mengambil tindakan yang diperlukan. Tindakan ini harus
mencakup, misalnya, menonaktifkan akses dan kata sandi serta mengubah alamat IP.110
NHAIW LE
D
G
K E Wawancara Penghentian dan Proses Keluar
BA SE Memecat seorang karyawan adalah salah satu tugas tersulit yang mungkin Anda hadapi di tempat kerja. Karyawan yang
dipecat, meskipun telah diperingatkan berkali-kali, mungkin akan bereaksi dengan tidak percaya atau bahkan melakukan
kekerasan. (Tinjau wawancara yang akan datang dengan seorang pengacara, jika Anda yakin karakteristik yang
dilindungi seperti jenis kelamin atau usia dapat menjadi masalah selama atau setelah wawancara.)111 Pedoman untuk
wawancara terminasi wawancara pemutusan hubungan kerja adalah sebagai berikut:112
Wawancara di mana seorang
karyawan diberitahu tentang fakta 1. Rencanakan wawancara.
bahwa dia telah dipecat.

• Pastikan karyawan menepati waktu janji temu.
• Memiliki perjanjian karyawan, file sumber daya manusia, dan pengumuman pelepasan
persiapan yang dipersiapkan sebelumnya.
• Siapkan nomor telepon untuk keadaan darurat medis atau keamanan.
2. Langsung pada intinya. Saat karyawan tersebut masuk, beri orang tersebut waktu sejenak untuk merasa
nyaman, lalu beri tahu dia tujuan rapat dan keputusan Anda.
3. Jelaskan situasinya. Secara singkat, dalam tiga atau empat kalimat, jelaskan mengapa orang tersebut dilepaskan.
Misalnya, “Produksi di wilayah Anda turun 4%, dan kami terus mengalami masalah kualitas. Kami telah
membicarakan masalah ini beberapa kali dalam 3 bulan terakhir, dan solusinya tidak ditindaklanjuti. Kita harus
melakukan perubahan.” Jangan mempersonalisasi situasi seperti, “Produksi Anda tidak sesuai standar.” Tekankan
bahwa keputusan tersebut tidak dapat dibatalkan. Sebutkan tanggal efektif pengakhiran. Menjaga martabat
karyawan itu penting.
Tekankan bahwa situasinya telah ditinjau secara cermat, namun tidak memberikan analisis rinci mengenai
dokumen yang mendukung pemecatan tersebut.113
4. Dengarkan. Lanjutkan wawancara selama beberapa menit hingga orang tersebut tampak berbicara dengan bebas
dan cukup tenang.
5. Tinjau paket pesangon. Jelaskan pembayaran pesangon, tunjangan, akses terhadap
orang-orang pendukung kantor, dan cara penanganan referensi. Jangan menjanjikan manfaat selain yang sudah
ada dalam paket dukungan.
6. Identifikasi langkah selanjutnya. Karyawan yang diberhentikan mungkin mengalami disorientasi dan tidak yakin apa
yang harus dilakukan selanjutnya. Jelaskan ke mana karyawan tersebut harus pergi selanjutnya, setelah
meninggalkan wawancara.
konseling penempatan tenaga kerja KONSELING OUTPLACEMENT Dengan konseling outplacement, pemberi kerja mengatur perusahaan luar untuk
Suatu proses formal di mana orang yang membekali karyawan yang diberhentikan dengan perencanaan karir dan keterampilan mencari kerja. Perusahaan outplacement
diberhentikan dilatih dan diberi biasanya menyediakan layanan outplacement seperti itu. Karyawan (biasanya manajer atau profesional) yang diberhentikan
konseling mengenai teknik penilaian diri biasanya memiliki ruang kantor dan layanan kesekretariatan yang dapat mereka gunakan di kantor lokal perusahaan tersebut,
dan mengamankan posisi baru. ditambah layanan konseling. Konseling penempatan kerja adalah bagian dari paket tunjangan atau pesangon karyawan yang
diberhentikan. Mengapa tidak memberikan biaya penempatan saja kepada orang tersebut sebagai pesangon tambahan?
Secara umum, penyediaan layanan penempatan kerja tampaknya mempunyai dampak positif baik bagi pekerja yang
diberhentikan maupun pemberi kerja.114
wawancara keluar EXIT INTERVIEW Banyak perusahaan yang melakukan exit interview sesaat sebelum karyawannya keluar. Hal ini bertujuan
Wawancara dengan karyawan yang untuk memberikan wawasan kepada pemberi kerja mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan mereka sehingga dapat
akan meninggalkan perusahaan, meningkatkan retensi karyawan.115 Pertanyaannya antara lain: Apa yang membuat Anda mulai mencari pekerjaan baru?
dilakukan untuk memperoleh informasi Bagaimana Anda menggambarkan budaya perusahaan kita? Bagaimana Anda menggambarkan gaya manajemen supervisor
tentang pekerjaan atau hal-hal terkait, untuk Anda? Apa yang paling/paling tidak Anda sukai dari perusahaan ini?116 Pertanyaan lain berkaitan dengan SDM (seperti
memberikan wawasan kepada pemberi kerja tentang
proses promosi), pekerjaan itu sendiri (termasuk kondisi kerja), dan tolok ukur kompetitif (seperti gaji dibandingkan dengan
perusahaan.
pesaing). Cobalah untuk memastikan karyawan yang keluar keluar sebagai pendukung perusahaan.117
Asumsinya adalah karena karyawan tersebut akan berhenti, maka ia akan berterus terang, namun hal ini masih bisa
diperdebatkan.118 Sebuah penelitian yang lebih tua menemukan bahwa saat perpisahan, 38% dari mereka yang keluar
menyalahkan gaji dan tunjangan, dan 4% menyalahkan pengawasan. Ditindaklanjuti 18 bulan kemudian, 24% menyalahkan
pengawasan dan 12% menyalahkan gaji dan tunjangan. Tampaknya hal itu tidak berubah. Seperti yang diungkapkan oleh
seorang eksekutif puncak, seseorang tidak akan menyalahkan atasannya jika dia ingin mendapatkan rekomendasi dari orang
tersebut.119 Oleh karena itu, pertanyaan harus dilakukan dengan tajam.
PROSES KELUAR Wawancara keluar adalah salah satu bagian dari proses keluar yang rasional. Majikan harus mempunyai
daftar periksa.120 Seperti disebutkan sebelumnya, pastikan bahwa karyawan mengembalikan semua kunci dan peralatan
perusahaan, bahwa semua akses kata sandi komputer dan database dihentikan, bahwa komunikasi yang tepat dikirimkan
secara internal (misalnya, ke karyawan lain jika diperlukan, dan untuk penggajian) dan secara eksternal, bahwa karyawan
meninggalkan lokasi tepat waktu, dan jika diperlukan, tindakan pencegahan keamanan diikuti.
Saat ini, semakin banyak karyawan yang berhenti tanpa memberikan pemberitahuan. Terkadang hal itu dibenarkan.
Misalnya, mereka yang bekerja di perusahaan pesaing seharusnya tidak lagi memiliki akses terhadap informasi perusahaan
tersebut. Namun seringkali, berhenti tanpa pemberitahuan mencerminkan ketidaktahuan mereka terhadap standar
pemberitahuan 2 minggu yang biasa, atau melihat rekan kerja mereka dipecat begitu saja.121 Demikian pula, dalam sebuah
penelitian, sekitar 40% pekerja yang diberhentikan memberikan ulasan negatif di media sosial tentang perusahaan mereka.
Intinya adalah membuat pemisahan menjadi se-sipila mungkin.122
BAGI KARYAWAN Apa yang harus Anda lakukan jika Anda dipecat atau dikesampingkan suatu posisi?123 Kebanyakan
orang menyerah pada tahap-tahap biasa yaitu terkejut, menyangkal, dan marah. Namun, langkah pertama yang lebih baik
adalah memikirkan alasan Anda kehilangan pekerjaan. Melakukan hal itu tidaklah mudah. Jelajahi secara aktif apa (jika ada)
yang Anda lakukan untuk berkontribusi terhadap masalah tersebut.
Kemudian pertimbangkan secara obyektif apa yang mungkin Anda lakukan secara berbeda di masa depan, dengan mengingat
bahwa Anda harus memandang kerugian (meskipun ini mungkin sulit) sebagai sebuah peluang. Kemudian evaluasi pilihan
baru Anda dan bersiaplah untuk memanfaatkan peluang yang tepat.
PHK dan UU Penutupan Pabrik

PHK PHK , dimana majikan memulangkan pekerjanya untuk sementara waktu karena tidak mempunyai pekerjaan, biasanya bukan
Majikan memulangkan pekerjanya karena merupakan PHK permanen (walaupun bisa saja terjadi). Sebaliknya, ini bersifat sementara, yang diharapkan oleh pemberi
kekurangan pekerjaan; ini biasanya kerja akan bersifat jangka pendek. Namun, beberapa pengusaha menggunakan istilah PHK sebagai eufemisme untuk
merupakan situasi sementara. pemecatan atau pemutusan hubungan kerja. Dalam resesi yang mendalam
gabungan tahun 2008 dan 2009, pengusaha melakukan sekitar 51.000 PHK massal, menyebabkan lebih dari 5 juta
pekerja menganggur.124
Sebuah penelitian menggambarkan proses PHK di suatu perusahaan. Manajemen senior pertama kali bertemu
untuk membuat keputusan strategis mengenai jumlah dan waktu PHK. Mereka juga memperdebatkan pentingnya
keterampilan yang dibutuhkan perusahaan di masa depan. Supervisor kemudian menilai bawahannya, memberi peringkat
pada karyawan non-serikat pekerja mereka baik A, B, atau C (pegawai serikat pekerja dilindungi oleh perjanjian serikat
pekerja yang membuat PHK bergantung pada senioritas). Para supervisor kemudian memberi tahu setiap bawahannya
tentang nilai A, B, atau C mereka, dan memberi tahu masing-masing bawahannya bahwa mereka yang memiliki nilai C
kemungkinan besar akan diberhentikan.125
EFEK PHK Tidak mengherankan jika PHK sering kali mengakibatkan “akibat kesehatan psikologis dan fisik yang buruk”
bagi mereka yang kehilangan pekerjaan, serta bagi mereka yang selamat.126
Namun bukan hanya “korban” dan “penyintas” saja yang menderita. Dalam sebuah penelitian, para peneliti
“menemukan bahwa semakin banyak manajer yang secara pribadi bertanggung jawab untuk membagikan pemberitahuan
WARN kepada karyawannya . . . semakin besar kemungkinan mereka melaporkan masalah kesehatan fisik, mencari
pengobatan untuk masalah ini, dan mengeluhkan gangguan tidur.”127
Mengingat semua ini, banyak pengusaha mencoba meminimalkan PHK dan PHK selama krisis ekonomi. Mengurangi
jam kerja setiap orang dan mewajibkan liburan adalah dua pilihan.
Perusahaan lain mengurangi PHK dengan menawarkan bonus keuangan untuk meningkatkan produktivitas.128
Ironisnya, ketika beberapa karyawan sangat membutuhkan program bantuan karyawan (seperti konseling)—setelah
mereka diberhentikan—mereka kehilangan program tersebut. Oleh karena itu, semakin banyak perusahaan yang
memberikan manfaat program ini selama satu atau dua bulan kepada mantan karyawannya. Misalnya, Sarasota County
di Florida memperpanjang tunjangan program bantuan karyawan selama 2 bulan setelah memecat beberapa
karyawannya.129
Undang-Undang Pemberitahuan Penyesuaian dan Pelatihan Ulang Pekerja (WARN Act, atau undang-undang
penutupan pabrik) mewajibkan pemberi kerja yang memiliki 100 karyawan atau lebih untuk memberikan pemberitahuan
60 hari sebelum menutup fasilitas atau memulai PHK terhadap 50 orang atau lebih.130
Menyesuaikan diri dengan Perampingan dan Penggabungan
perampingan Perampingan berarti mengurangi, biasanya secara drastis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh suatu perusahaan. Ide
Proses pengurangan, biasanya secara dasarnya adalah memangkas biaya dan meningkatkan profitabilitas. Perampingan (ada yang menyebutnya “program
dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan transformasi produktivitas”)131 memerlukan pertimbangan cermat terhadap beberapa hal.
oleh suatu perusahaan.
1. Pertama adalah memastikan orang yang tepat diberhentikan; hal ini memerlukan adanya sistem penilaian yang
efektif.
2. Kedua adalah kepatuhan terhadap seluruh hukum yang berlaku, termasuk PERINGATAN.
3. Ketiga, melaksanakan pemberhentian secara adil dan wajar.
4. Keempat adalah keamanan, misalnya mengambil kunci dan memastikan bahwa mereka yang keluar tidak
membawa barang terlarang.
5. Kelima adalah mengurangi ketidakpastian karyawan yang tersisa dan mengatasinya
kekhawatiran. Hal ini biasanya melibatkan pengumuman dan program pasca-perampingan, termasuk pertemuan
di mana manajer senior mengajukan pertanyaan dari karyawan yang tersisa.
Memberikan pemberitahuan terlebih dahulu mengenai PHK dapat membantu mengurangi dampak negatifnya.
Begitu juga dengan kepekaan interpersonal (dalam hal sikap manajer selama PHK).132 PHK bisa jadi lebih menantang
di luar negeri karena adanya kewajiban hukum khusus, seperti persyaratan pemberitahuan satu tahun di beberapa
negara.
Dukungan dan kreativitas sangat penting dalam perusahaan yang sangat bergantung pada keterlibatan karyawan
dan kerja sama tim.133 Di sini, pergantian karyawan sangat mengganggu, sehingga sangat penting untuk menghindari
PHK. Pilihan yang ada di sini mencakup: menerapkan pembekuan atau pemotongan gaji; memberlakukan pembekuan
perekrutan sebelum mengurangi tenaga kerja; memberikan komunikasi yang jujur mengenai perlunya perampingan;
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menyampaikan pendapatnya mengenai perampingan tersebut; dan
bersikap adil dan penuh kasih sayang dalam melaksanakan perampingan tersebut.134
Tinjauan Bab
10-1. Karyawan pada akhirnya bertanggung jawab atas karier 10-4. Pengusaha perlu mengatasi masalah manajemen karir
mereka sendiri, namun pemberi kerja dan manajer juga siklus hidup karyawan . Yang paling penting, promosi
memiliki peran dalam manajemen karier. Hal ini termasuk dapat memberikan peluang untuk menghargai kinerja
mendirikan pusat karir berbasis perusahaan, yang luar biasa, dan untuk mengisi posisi yang terbuka
menawarkan lokakarya perencanaan karir, menyediakan dengan karyawan yang teruji dan setia. Ada beberapa
anggaran pengembangan karyawan, dan menawarkan keputusan yang perlu diambil dalam proses promosi
program pengembangan karir online. Mungkin yang paling perusahaan mana pun: Apakah senioritas atau kompetensi adalah aturannya?
sederhana adalah menjadikan penilaian itu sendiri Bagaimana seharusnya kita mengukur kompetensi?
berorientasi pada karier, dengan menghubungkan umpan Apakah prosesnya formal atau informal? Vertikal,
balik penilaian dengan aspirasi dan rencana karyawan. horizontal, atau lainnya? Perempuan dan orang kulit
10-2. Proses dan praktik perencanaan dan pengembangan karier berwarna masih mengalami kemajuan karier yang
perusahaan (termasuk penilaian berorientasi karier) relatif lebih sedikit dalam organisasi, dan bias serta hambatan
membantu mendorong keterlibatan karyawan. yang lebih halus sering kali menjadi penyebabnya. Secara
Jika dikelola secara efektif, proses pengembangan karier umum, proses promosi perusahaan harus mematuhi
pemberi kerja harus memberikan sinyal bahwa pemberi undang-undang antidiskriminasi yang sama seperti halnya
kerja peduli terhadap kesuksesan karier karyawannya. prosedur perekrutan dan seleksi karyawan atau tindakan
10-3. Mengelola pergantian sukarela memerlukan identifikasi SDM lainnya. Transfer dan pensiun adalah masalah siklus
penyebabnya dan kemudian mengatasinya. Pendekatan hidup karir yang penting lainnya.
komprehensif untuk mempertahankan karyawan 10-5. Mengelola pemecatan adalah bagian penting dari
harus mencakup banyak aspek, dan mencakup seleksi pekerjaan supervisor mana pun. Alasan pemecatan
yang lebih baik, program pelatihan dan pengembangan karir antara lain adalah kinerja yang tidak memuaskan, perilaku
yang dipikirkan dengan matang, bantuan dalam buruk, kurangnya kualifikasi, perubahan persyaratan
membantu karyawan menyusun rencana karir potensial, pekerjaan, dan pembangkangan. Namun, dalam
memberikan karyawan pekerjaan yang bermakna serta memberhentikan satu atau lebih karyawan, ingatlah bahwa
pengakuan dan penghargaan, mendorong keseimbangan pemutusan hubungan kerja sesuka hati sebagai suatu
kehidupan kerja, mengakui prestasi karyawan, dan kebijakan telah dilemahkan oleh pengecualian di banyak
menyediakan semua ini dalam budaya perusahaan yang negara bagian. Lebih jauh lagi, kehati-hatian harus
mendukung. diberikan untuk menghindari tuntutan pelepasan yang salah.
BA0B
1
Pertanyaan Diskusi
10-1. Mengapa upaya retensi karyawan disarankan 10-3. Apa saja keputusan utama yang harus diambil oleh
dilakukan secara komprehensif? Menurut Anda, pengusaha dalam mengambil keputusan promosi?
kegiatan apa yang termasuk dalam program semacam itu? 10-4. Diskusikan setidaknya empat saran prosedural untuk
10-2. Apa peran karyawan dalam proses pengembangan mengelola pemecatan secara efektif.
karir? Peran manajer? Peran majikan? 10-5. Apa yang akan Anda lakukan sebagai supervisor untuk
menghindari seseorang menuduh Anda melakukan pemecatan yang salah?

10-6. Banyak yang berhak menjadikan IBM sebagai contoh tindakan yang dapat diambil pemberi kerja untuk meningkatkan
perusahaan yang bekerja keras untuk meningkatkan retensi retensi dan keterlibatan karyawan. Dari informasi di halaman
dan keterlibatan karyawan. Menelusuri halaman Web IBM, apa yang dilakukan IBM untuk mendukung
ketenagakerjaan di situs web IBM (seperti http:// retensi dan keterlibatan?
www-03.ibm.com/employment/
indeks.shtml). Dalam bab ini, kita membahas
10-7. Dalam kelompok yang terdiri dari empat atau lima mahasiswa, pertanyaan tim Anda di depan kelas, sehingga siswa di
temui satu atau dua administrator dan anggota fakultas di semua tim dapat menjawab soal ujian yang dibuat oleh tim
perguruan tinggi atau universitas Anda dan, berdasarkan ini, lain.
tulislah makalah dua halaman dengan topik “proses promosi 10-11. Beberapa tahun yang lalu, sebuah survei terhadap lulusan
fakultas di perguruan tinggi kita.” Apa pendapat Anda tentang perguruan tinggi di Inggris menemukan bahwa meskipun
prosesnya? Berdasarkan diskusi kita di bab ini, dapatkah Anda banyak yang belum mendapatkan pekerjaan pertama
memberikan saran untuk memperbaikinya? mereka, sebagian besar sudah merencanakan “istirahat
karir” dan mempertahankan hobi dan minat mereka di luar
10-8. Bekerja secara individu atau kelompok, pilih dua pekerjaan pekerjaan. Seperti yang diungkapkan dalam salah satu
(seperti konsultan manajemen, manajer SDM, atau tenaga laporan mengenai temuan tersebut, “generasi pekerja
penjualan) dan gunakan sumber seperti O*NET untuk masa depan bertekad untuk tidak terjebak dalam jam kerja
mengukur permintaan masa depan atas pekerjaan ini dalam 10 yang panjang tanpa bermain.”135 Tampaknya sebagian
tahun ke depan atau lebih. Apakah ini tampak seperti pekerjaan dari masalahnya adalah banyak dari mereka sudah melihat
yang bagus untuk dilakukan? Mengapa atau mengapa tidak? teman-teman mereka “ bekerja lebih dari 48 jam seminggu”
di tempat kerja. Pakar karir yang meninjau hasil penelitian
10-9. Dalam kelompok yang terdiri dari empat atau lima siswa, menyimpulkan bahwa banyak lulusan perguruan tinggi
wawancarai pemilik usaha kecil atau manajer SDM dengan “tidak lagi mencari pekerjaan dengan gaji tinggi dan
tujuan menulis makalah dua halaman yang membahas topik bergengsi.”136 Sebaliknya, mereka tampaknya ingin
BAB
“langkah-langkah yang diambil perusahaan kami untuk mengurangi “mengkotak-kotakkan” kehidupan mereka. Mereka ingin
pergantian karyawan secara sukarela.” Berapa tingkat mengurangi jumlah jam yang mereka habiskan di tempat
keluar masuk perusahaan tersebut sekarang? Bagaimana kerja, sehingga mereka dapat mempertahankan hobi dan
Anda menyarankan agar mereka meningkatkan tingkat turnover? minat di luar. Jika Anda membimbing salah satu dari
10-10. Lampiran A dan B di akhir buku ini (halaman 614–634) orang-orang ini di tempat kerja, tiga nasihat karier apa yang
10
mencantumkan pengetahuan yang harus dimiliki seseorang akan Anda berikan kepadanya? Mengapa? Apa (jika ada)
yang belajar untuk ujian sertifikasi HRCI (Lampiran A) yang Anda sarankan agar perusahaan mereka lakukan untuk
HAIW LE
D
N
K G atau SHRM (Lampiran B) di setiap bidang manajemen sumber mengakomodasi keinginan karir lulusan tersebut?
E
daya manusia (seperti seperti dalam Manajemen Strategis 10-12. Situs web seperti Sporting News terkadang memuat cerita
BA SE
dan Perencanaan Tenaga Kerja). Dalam kelompok yang yang mencantumkan apa yang mereka sebut sebagai
terdiri dari beberapa siswa, lakukan empat hal: (1) meninjau pelatih terhebat (misalnya, kunci “pelatih terhebat” dalam
Lampiran A dan/atau B; (2) mengidentifikasi materi dalam bab penelusuran Google).137 Lihatlah daftar ini, dan pilihlah
ini yang berkaitan dengan daftar pengetahuan yang diperlukan dua nama tersebut. Kemudian teliti orang-orang ini secara
Lampiran A dan/atau B; (3) tulis empat soal ujian pilihan ganda online untuk menentukan perilaku apa yang mereka tunjukkan
pada materi ini yang Anda yakini cocok untuk dimasukkan yang tampaknya menjadi alasan mengapa mereka menjadi
dalam ujian HRCI dan/atau ujian SHRM; dan (4) jika waktu pelatih yang hebat. Bagaimana perilaku-perilaku ini
mengizinkan, mintalah seseorang dari tim Anda untuk dibandingkan dengan apa yang dijelaskan dalam bab ini
ditempatkan tentang pembinaan yang efektif?
Latihan Pengalaman
Saya mau kemana . . . dan mengapa? analisis ini, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut (jika Anda mau,
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. Anda dapat melakukan analisis ini dalam tim yang terdiri dari tiga atau
empat siswa).
Tujuan: Tujuan dari latihan ini adalah untuk memberi Anda pengalaman
10-13. Apa yang disarankan oleh penelitian Anda tentang pilihan
dalam menganalisis preferensi karier Anda.
pekerjaan apa yang Anda sukai?
Pemahaman yang Diperlukan: Siswa harus benar-benar memahami
bagian “Peran Karyawan dalam Manajemen Karir” dalam bab ini, serta 10-14. Bagaimana prospek pekerjaan-pekerjaan ini?
menggunakan O*NET (yang telah kita bahas di Bab 4). 10-15. Mengingat prospek ini dan kecenderungan pekerjaan Anda,
buatlah garis besar rencana karir singkat satu halaman
untuk diri Anda sendiri, termasuk kecenderungan pekerjaan
Cara Mengatur Latihan/Instruksi: Dengan menggunakan O*NET dan saat ini, tujuan karir, dan rencana tindakan yang mencantumkan
bagian “Peran Karyawan dalam Manajemen Karir” di bab ini, analisis empat atau lima langkah pengembangan yang perlu Anda
kecenderungan terkait karier Anda (Anda juga dapat mengikuti ambil secara berurutan. untuk mencapai posisi yang Anda
Pencarian Mandiri dengan biaya sekitar $10 di www.self-directed- inginkan saat ini, berdasarkan tujuan karier Anda.
search.com). Berdasarkan
Kasus Aplikasi
hubungan antar karyawan dimana satu orang melapor kepada yang lain; menetapkan pedoman
Uber teknologi Inc.
mengenai penggunaan alkohol dan zat-zat yang diawasi di tempat kerja; menerapkan kebijakan
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. tanpa toleransi terhadap pelecehan, diskriminasi, dan pembalasan; memperluas praktik
rekrutmennya dengan memasukkan sumber-sumber kandidat pekerja dari kalangan minoritas;
Tahun 2017 merupakan tahun yang sulit bagi Uber Technologies Inc.138 Seorang insinyur
dan bahwa Dewan Direksi membentuk komite etika dan budaya khusus.
Uber memposting sebuah blog berjudul “Merefleksikan Satu Tahun yang Sangat, Sangat Aneh
di Uber,” yang di dalamnya ia merinci, antara lain, budaya pelecehan di Uber. Hampir seketika,
nilai-nilai Uber yang melambangkan cara mereka “menang dengan cara apa pun” (nilai-nilai Pertanyaan
seperti “pembangun membangun, selalu bergegas,” dan “meritokrasi dan melangkah maju”)
10-16. Tanpa melakukan penelitian lebih lanjut selain apa yang Anda pelajari di bab ini,
dipertanyakan. Jadi pada tahun 2017, tidak hanya pergantian karyawan inti Uber yang terlalu
langkah apa yang Anda sarankan agar diambil oleh Uber untuk meningkatkan
tinggi, namun enam eksekutif puncaknya mengundurkan diri, termasuk presiden, kepala
retensi karyawan?
keuangan, wakil presiden senior bidang teknik, dan CEO Travis Kalanick.
10-17. Apakah ada informasi di bab-bab sebelumnya dalam buku ini yang dapat membantu
mengilustrasikan langkah-langkah lain yang dapat diambil Uber untuk
meningkatkan retensi?
Dewan Direksi Uber menugaskan mantan jaksa agung Eric Holder, Jr. untuk melakukan
10-18. Gunakan sumber internet lain, termasuk Uber.com, untuk menyelesaikan jawaban
analisis terhadap budaya Uber. Rekomendasi Holder memberikan wawasan mengenai
atas pertanyaan: Langkah apa lagi yang harus diambil Uber untuk meningkatkan
permasalahan yang perlu diatasi oleh Uber.
retensi karyawan?
Para pengacara merekomendasikan, misalnya, agar Uber: melarang hal romantis
Melanjutkan
Perusahaan Pembersih Case Carter perspektif yang lebih baik tentang apa yang ingin mereka lakukan,” pikirnya. Dan dia sangat
yakin bahwa dukungan karier akan berdampak pada peningkatan retensi karyawan Carter.
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD.
Program Perencanaan Karir Pertanyaan
Perencanaan karier selalu menjadi hal yang tidak terlalu diprioritaskan bagi Carter Cleaning, 10-19. Apa keuntungan pengaturan Carter Cleaning
karena “menyuruh pekerja datang bekerja dan menjaga kejujuran mereka sudah cukup menyusun program perencanaan karir?
menjadi masalah,” seperti yang sering dikatakan Jack. Namun Jennifer berpendapat bahwa 10-20. Siapa yang harus berpartisipasi dalam program ini? Semua pegawai?
mungkin bukan ide yang buruk untuk memikirkan apa saja yang mungkin terlibat dalam Karyawan terpilih?
program perencanaan karir bagi Carter. Banyak dari karyawan mereka yang telah bekerja 10-21. Uraikan dan jelaskan program pengembangan karir yang akan Anda usulkan untuk
bersama mereka selama bertahun-tahun dalam pekerjaan yang buntu, dan sejujurnya dia petugas kebersihan, pengepres, petugas counter, dan manajer di Carter
merasa sedikit kasihan pada mereka: “Mungkin kita bisa membantu mereka mendapatkan pekerjaan yang tidakCleaning
berguna.Centers.
BA0B
1

*Peta strategi yang menyertai bab ini ada di Manajemen MyLab; peta keseluruhan di bagian dalam sampul belakang teks ini menguraikan hubungan yang terlibat.
Meningkatkan Kinerja di Hotel Paris pekerjaan seolah-olah mereka adalah pemilik perusahaan, bahkan ketika supervisornya tidak
terlihat. Namun agar karyawan dapat terlibat, Lisa tahu, Hotel Paris harus memperjelas bahwa
Sistem Manajemen Karir Baru perusahaan juga berkomitmen terhadap karyawannya.
Strategi kompetitif Hotel Paris adalah “Menggunakan layanan tamu yang unggul untuk
membedakan properti Hotel Paris, dan dengan demikian meningkatkan lama menginap dan Dari pengalamannya, dia mengetahui bahwa salah satu cara untuk melakukan hal ini
tingkat kepulangan tamu, sehingga meningkatkan pendapatan dan profitabilitas.” Manajer adalah dengan membantu karyawannya memiliki karier yang sukses dan memuaskan, dan
SDM Lisa Cruz sekarang harus merumuskan kebijakan dan aktivitas fungsional yang oleh karena itu dia prihatin saat mengetahui bahwa Hotel Paris tidak memiliki proses manajemen
mendukung strategi kompetitif ini, dengan memunculkan perilaku dan kompetensi karyawan karier sama sekali. Supervisor tidak dilatih untuk mendiskusikan kebutuhan perkembangan
yang dibutuhkan. karyawan atau pilihan promosi selama wawancara penilaian kinerja. Proses promosi bersifat
Lisa Cruz tahu bahwa, sebagai bisnis perhotelan, Hotel Paris secara unik bergantung informal. Dan perusahaan tersebut tidak berusaha memberikan layanan pengembangan karier
pada karyawan yang terlibat dan bermoral tinggi. apa pun yang dapat membantu karyawannya mengembangkan pemahaman yang lebih baik
Di pabrik atau toko ritel kecil, pemberi kerja mungkin dapat mengandalkan pengawasan tentang pilihan karier mereka, atau seharusnya. Lisa yakin bahwa karyawan yang terlibat
langsung untuk memastikan bahwa karyawan melakukan pekerjaannya. Namun di sebuah adalah kunci untuk meningkatkan pengalaman para tamu hotel, dan bahwa dia tidak dapat
hotel, hampir setiap karyawan berada “di garis depan”. meningkatkan keterlibatan karyawan tanpa melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam
Biasanya tidak ada seorang pun di sana yang mengawasi pengemudi limusin ketika ia memenuhi kebutuhan karir karyawannya. Di dua hotel, dia mulai mendorong supervisor untuk
menjemput tamu di bandara, atau ketika pelayan mengambil mobil tamu, atau petugas di meja setidaknya terlibat dalam penilaian berorientasi karir dengan bawahannya, berdasarkan
depan mendaftarkan tamunya, atau ketika petugas kebersihan memerlukannya. untuk proyek percontohan.
menangani permintaan khusus tamu. Jika hotel menginginkan kepuasan tamu, mereka harus
memiliki karyawan yang terlibat dan melakukan tugasnya

Bagi Lisa dan CFO, penelitian pendahuluan mereka tidak menimbulkan keraguan mengenai bantuan yang mereka perlukan. Di situs tersebut juga terdapat tautan baru “Bukaan Kerja
kelayakan penerapan sistem manajemen karier baru di Hotel Paris. Berdasarkan proyek Internasional” yang memudahkan karyawan Hotel Paris untuk mengidentifikasi posisi yang
percontohan mereka, karyawan di hotel-hotel Hotel Paris yang telah bekerja di bawah mungkin cocok bagi mereka. Hasilnya melebihi ekspektasi Lisa dan CFO. Hampir setiap
arahan manajemen karir yang baru lebih terlibat, menerima lebih banyak surat pujian dari karyawan membuat rencana karir dalam 6 bulan pertama. Wawancara penilaian sering kali
tamu, dan menerima peringkat penilaian kinerja yang lebih tinggi dibandingkan karyawan berubah menjadi sesi pengembangan yang bersemangat dan berorientasi pada karier, dan
yang tidak memiliki rencana karir. . Oleh karena itu, CFO memberikan lampu hijau untuk segera berbagai ukuran komitmen karyawan dan layanan tamu menjadi tren.
merancang dan melembagakan program manajemen karir Hotel Paris yang baru.
Lisa dan timnya tahu bahwa mereka sudah memiliki sebagian besar landasan, berkat Pertanyaan
sistem manajemen kinerja baru yang mereka terapkan beberapa minggu sebelumnya. 10-22. “Banyak pekerjaan di hotel pada dasarnya 'jalan buntu'; Misalnya,
Misalnya, sistem manajemen kinerja yang baru mengharuskan supervisor menilai karyawan pembantu rumah tangga, pekerja laundry, dan valet tidak mempunyai cita-cita yang
berdasarkan tujuan dan kompetensi yang didorong oleh kebutuhan strategis perusahaan; besar untuk naik jabatan, atau hanya menggunakan pekerjaan tersebut untuk
dan penilaian itu sendiri menghasilkan tujuan baru untuk tahun mendatang dan rencana sementara waktu, misalnya untuk membantu pengeluaran rumah tangga.” Pertama,
pengembangan spesifik bagi karyawan tersebut. Rencana pengembangan ini harus masuk apakah Anda setuju dengan pernyataan ini? Mengapa atau mengapa tidak?
akal baik dari segi kebutuhan dan preferensi perusahaan dan karyawan. Kedua, buatlah daftar tiga aktivitas karir yang lebih spesifik yang Anda
rekomendasikan untuk diterapkan oleh Lisa bagi para karyawan tersebut.
10-23. Menggunakan apa yang Anda pelajari di bab Dessler Human ini
Selain elemen manajemen kinerja baru yang sudah ada, Lisa dan timnya membuat Manajemen Sumber Daya, membangun sistem baru perusahaan dengan
BAB
“Pusat Karier Hotel Paris” online. Dengan link ke pilihan alat penilaian karir seperti Self- merekomendasikan dua aktivitas pengembangan karir yang lebih spesifik
Directed Search (www.self-directed-search.com) dan templat berbasis wizard untuk yang harus diterapkan oleh hotel.
mengembangkan rencana karir seseorang, situs ini telah memberikan kontribusi yang besar 10-24. Kegiatan pengembangan karier spesifik apa lagi yang Anda rekomendasikan
bagi karyawan Hotel Paris. karir mengingat fakta bahwa hotel dan karyawan Hotel Paris tersebar di seluruh
dunia?
10
Manajemen Lab Saya
Kunjungi www.pearson.com/mylab/management untuk pertanyaan penulisan dengan penilaian
otomatis serta pertanyaan penulisan dengan penilaian berbantuan berikut:
10-25. Anda mengelola sebuah restoran kecil di Columbus, Ohio dan menjaganya tetap baik
karyawan adalah salah satu tantangan terbesar Anda. Kebanyakan staf pelayan dan staf
dapur bertahan tidak lebih dari 8–9 bulan. Jelaskan apa yang akan Anda lakukan untuk
meningkatkan retensi karyawan.
10-26. Jelaskan apa yang dapat Anda sebagai supervisor lakukan untuk mendukung kebutuhan
manajemen karier karyawan Anda.
10-27. Hanya Manajemen MyLab—tugas penulisan komprehensif untuk ini
bab.
Manajemen MyLab Cobalah!

Bagaimana Anda menerapkan konsep dan keterampilan yang Anda pelajari dalam bab ini? Jika profesor Anda menugaskan
aktivitas ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/management untuk menyelesaikan simulasi.
PRIBADI
PENILAIAN INVENTARISASI PRIBADI PIA INVENTARIS

PENILAIAN
Berkomunikasi memainkan peran besar dalam pembinaan dan pendampingan dan juga penting ketika memberhentikan seorang
karyawan. Kunjungi www.pearson.com/mylab/management untuk menyelesaikan Penilaian Inventaris Pribadi yang terkait dengan
bab ini.
karir, 313 kejutan kenyataan, 315 pemecatan, 328 wawancara keluar, 332
manajemen karir, 313 pendampingan, 317 pembangkangan, 328 PHK, 332
pengembangan karir, 313 pembinaan, 318 berakhir sesuka hati, 329 perampingan, 333
perencanaan karir, 313 promosi, 324 wawancara pemutusan hubungan kerja, 331
karir portofolio, 314 transfer, 326 konseling penempatan, 332

Catatan akhir
1. “Ide segar: Timi Segar portofolio-karir-adalah-tren- Jurnal Bisnis 21, no. 11 (20 April niat berpindah di antara pekerja
Pasar Petani: Thyme Segar Telah pekerjaan-terbaru-yang-tepat- 2001), hal. 38; https:// teknologi pemerintah. Penelitian ini
Membuka 56 Toko dalam Waktu untuk- Anda/#640b029a7688; www.right.com/wps/wcm/ menyimpulkan bahwa manajer sumber
Kurang dari Tiga Tahun dan Berencana Ian Christie, “Kejar Karir Portofolio,” sambungkan/kanan-kita-en/rumah/ daya manusia dapat mempengaruhi
Membuka 17 Toko Lagi di Akhir Tahun www.monster.com; semua diakses 23 thoughtwire/categories/talent-work/ pergantian karyawan melalui praktik
2017,” Retail Merchandiser Maret 2017. manager-as-career-coach- sungguh, seperti peluang promosi, pelatihan dan
57, tidak. 2 (Maret 2017), hal. 56. 11. http://careers.intuit.com/ diakses 16 Maret 2018. pengembangan, kepuasan gaji dan
2. Lihat, misalnya, Ans de Vos universitas/lulusan baru, diakses 12 24. Michael Doody, “Mentor Adalah Kunci penghargaan, serta kebijakan yang
dan Bart Cambre, “Manajemen Karir Maret 2013. Sukses Karir,” Manajemen Keuangan ramah keluarga. Kim Soonhee,
dan Organisasi Berkinerja Tinggi: 12. Rachel Silverman, “Pekerja Layanan Kesehatan 57, no. 2 (Februari “Dampak Manajemen Sumber
Pendekatan Teoritis,” Manajemen Dapatkan Bantuan Menaiki Tangga 2003), hlm.92–94. Daya Manusia pada Intensi
Sumber Daya Manusia 56, no. 3 Karir,” The Wall Street Jour-nal, 14 25. Richard Luecke, Coaching dan Mentoring Pergantian Pegawai TI Pemerintah
(Mei–Juni 2017), hlm.501– Januari 2015, hal. B6. (Boston: Harvard Business School Negara Bagian,” Manajemen
518. 13. Laszlo Bock, Aturan Kerja! Press, 2004), hal. 100–101; E. Personalia Publik 41, no. 2
3. Misalnya, lihat Phyllis Moen dan Patricia (New York: Dua Belas, 2015), Wayne Hart, “Tujuh Cara Menjadi (Musim Panas 2012), hal.257.
Roehling, The Career Mystique hlm.217–218. Mentor yang Efektif,” Fortune, 30 33. Park dan Shaw, “Tingkat Perputaran
(Boulder, CO: Rowman & 14. Patty Gaul, “e-Learning Meningkat Juni 2010, https://www.forbes dan Kinerja Organisasi.”
Littlefield Publishers, 2005); dan sebagai Alat Pengembangan
Geoff Williams, “3 Langkah Karir,” TD, September 2017, .com/2010/06/30/mentor-coach- 34. Adrienne Fox, “Drive Turnover Down,”
untuk Menemukan Kembali Karir hal. 20. executive-training- Majalah HR, Juli 2012, hlm.23–27.
Anda,” 15. Julia Kronholz, “Layanan Karir kepemimpinan-manajemen-ccl
Berita AS & Laporan Swadaya: Laporan Kasus,” .html#4e6519823fd3, diakses 16 35. SHRM, “Ringkasan Eksekutif.”
Dunia, 5 Juni 2013, http:// The Career Development Quarterly Maret 2018. 36.www.worldatwork.org/waw/
money.usnews.com/ 63, no. 3 (September 2015), 26. Ferda Erdem dan Janset Özen Aytemur, adimLink?id=17180, diakses 27 April
uang/keuangan pribadi/ hlm.282–288. “Pendampingan—Hubungan 2011.
article/2013/06/05/3-steps- to- 16. Fred Otte dan Peggy Hutcheson, Berdasarkan Kepercayaan: Penelitian 37. “Karyawan Mengungkap Alasan
inventing-your-career, diakses 2 Membantu Karyawan Mengelola Kualitatif,” Manajemen Personalia Utama Keluar dari Studi Ilmiah dari
September 2014. Karir (Upper Saddle River, NJ: Publik 37, no. 1 (Musim Semi Work Institute,” http://work
4. Stephen Robbins dan Timothy Judge, Prentice Hall, 1992), hal. 143. 2008), hlm.55–65. Institute.com, 26 April 2017.
Perilaku Organisasi Banyak vendor yang menyediakan 27. Herminia Ibarra, Nancy Carter, dan
(Upper Saddle River, NJ: bengkel semacam itu, seperti http:// Christine Silva, “Mengapa Pria Masih 38. Clara Von Ins, “Pengembangan Karir
Pearson Education, 2011), hal. 285. www.centerforworklife.com/ Mendapat Lebih Banyak Promosi opment Kunci Terbukti untuk Mengatasi
5. Ibid., hal. 284. layanan-2/dokter-sehat/ Dibandingkan Wanita,” Harvard Busi- Retensi,” TD 71, no. 7 (1 Juli 2017),
6. Karoline Strauss dkk., “Masa Depan pelatihan keseimbangan kehidupan kerja/ ness Review, September 2010, hlm. hal. 10.
Diri Kerja: Bagaimana Identitas lokakarya perencanaan karir/, 80–85. 39. Jungin Kim, “Apa yang Meningkatkan
yang Diharapkan Memotivasi Perilaku diakses 16 Maret 2018. 28. Hal ini didasarkan pada Gary Dessler, Intensi Turnover Pegawai Publik?”
Karir Proaktif,” 17. David Foote, “Ingin Membuat Staf Winning Commitment (New York: Manajemen Kepegawaian Publik 44,
Jurnal Psikologi Terapan Anda Bahagia? Pikirkan Karir,” McGraw-Hill, 1993), Bab 10. Lihat no. 4 (Desember 2015),
97, tidak. 3, hal.580–598. Computerworld, 9 Oktober juga www. hlm.4 9 6 +.
7. Edward Levinson dkk., “Evaluasi 2000, hal. 38. Misalnya, TSA glassdoor.com/Reviews/J- 40. Phillips dan Gully, Staf Strategis, hal.
Kritis terhadap Kunci Karir Versi Departemen Keamanan Dalam CPenney-Reviews-E361.htm , http:// 329.
Berbasis Web,” Career Negeri AS mempunyai pelatihan jobs.jcp.com/viewalljobs, dan 41. Phillips dan Gully, Staf Strategis, hal.
Development Quarterly 50, no. 1 (1 karier/ www.glassdoor.com/ 328.
September 2002), hlm.26–36; program perencanaan. Lihat http: // Review/Employee-Review-J- 42. Stephen Robbins dan Timothy Judge,
https://www.careerkey.org/ tsacareercoaching.tsa.dhs.gov/ CPenney-RVW479729.htm, semuanya Perilaku Organisasi
BA0B
1
index.php/faq-tsa-career-plan, diakses diakses 7 Juli 2014. (Upper Saddle River, NJ:

pilih-a-career/hollands- theory- 2 September 2014. 29.www.Medtronic.com/careers/ Pearson Education, 2011), hal. 81.
of-career-choice.html, diakses 5 18. Yehuda Baruch, “Pengembangan Karir kembangkan potensimu, 43. Katherine Tyler, “Siapa yang Akan
Maret 2017. dalam Organisasi dan Selebihnya: diakses 12 Maret 2013; Tinggal dan Siapa yang Akan Pergi?”
8. Richard Bolles, Apa Warna Parasutmu? Menyeimbangkan Sudut Pandang www.medtronic.com/us-en/ Majalah HR, Desember 2011,
(Berkeley, CA: Ten Speed Press, Tradisional dan Kontemporer,” tentang-3/medtronic-plc hlm.101–103.
2003), hlm.5–6. Tinjauan Manajemen Sumber Daya -facts.html?cmpid=mdt_ 44. Lihat juga David Ernest, David Allen,
9. Contoh ini didasarkan pada Manusia 16 (2006), hal. 131. plc_2015_US_about_3_story_ dan Ronald Landis, “Mechanisms
Richard Bolles, The Three Boxes 19.www.halogensoftware.com, panel_fitur_perusahaan_ Linking Realistic Job Previews with
of Life (Berkeley, CA: Ten Speed diakses 23 Maret 2017. Lihat juga, fakta_cta_text_link_learn_more, diakses Turnover: A Meta-analytic Path
Press, 1976). https://www.saba.com/ 10 April 2015. Analysis,”
Richard Bolles memperbarui buku sumber daya/informasi produk/ 30. Lihat, misalnya, www.nobscot Psikologi Personalia 60, no. 4
kariernya yang terkenal What Color Is datasheet-hs-succession, .com/survey/index.cfm dan (2011), hlm.865–897.
Your Parachute? setiap tahun. Ini diakses 8 Agustus 2018. www.bls.gov/jlt, diakses pada 45. “Pengusaha Menggunakan Uang Tunai untuk
berisi latihan ini dan banyak latihan 20. Mukta Kulkarni dan KV 27 April 2011. Untuk menghitung Pertahankan Bakat Utama,” Buletin
karir lainnya. Edisi 2015 diterbitkan Gopakumar, “Strategi Manajemen turnover, lihat SHRM, “Executive Bloomberg BNA kepada Manajemen,
oleh Ten Speed Press di Berkeley, Karir Penyandang Disabilitas,” Brief: Differences in Employee 26 Juni 2012, hal. 202.
California. Manajemen Sumber Daya Manusia Turnover around Key Industries,” 46. Max Messmer, “Retensi Karyawan:
10. Steven Lindner, “Peraturan Pemerintah 53, no. 3 (Mei–Juni 2014), www.shrm.org , diakses 30 Agustus Mengapa Penting Sekarang,”
Baru Tahun Ini Membuat Jutaan hlm.445–466. 2012. Majalah CPA, Juni/Juli
Pekerja Paruh Waktu Memenuhi 21. Sydney Finkelstein, “Pemimpin Terbaik 31. Jean Phillips dan Stanley Gully, Staf 2009, hal. 28; dan “Tantangan Retensi
Syarat untuk Lembur Dapat Adalah Guru Hebat,” Strategis (Upper Saddle River, Karyawan,” Development
Meningkatkan Peluang bagi Karier Harvard Business Review, NJ: Pearson Edu-cation, 2012). Dimensions International, 2009.
Portofolio,” 13 Juni 2016, http:// Januari–Februari 2018, hal. 142.
www.nydailynews. 22.https ://www.right.com/wps/ 32. Contoh berikut didasarkan pada Barbara 47. Messmer, “Retensi Karyawan.”
com/life-style/millennials- wcm/koneksi/kanan-kita-en/home/ Hillmer, Steve Hillmer, dan Gale
portfolio-careers-multiple-jobs- thoughtwire/categories/talent-work/ McRoberts, “The Real Costs of 48. Di tempat yang sama. Lihat juga Eric Krell,
peningkatan-artikel-1.2671919; manager-as-career-coach- sungguh, Turnover: Lessons from a Call “Lima Cara Mengelola Perputaran
“Portofolio Karier: Apakah Tren diakses 16 Maret 2018. Center,” Tinggi,” Majalah HR, April 2012,
Pekerjaan Terbaru Tepat Untuk 23. Bill Hayes, “Membantu Pekerjaan- Perencanaan Sumber Daya Manusia hlm.63–65.
Anda?” https://www.forbes.com/ ers dengan Peningkatan Sasaran Karir 27, tidak. 3 (2004), hal.34–41. 49. Rosemary Batt dan Alexander Colvin,
situs/belajarinvest/2013/02/27/ Upaya Retensi,” Boston Studi lain berfokus pada “Suatu Pekerjaan
Pendekatan Sistem Perilaku Karyawan di Usaha Kecil Manajer Wanita dan Pria Tingkat Atas,” 89. Dychtwald dkk., “Saatnya Pensiun
terhadap Perputaran: Praktik Sumber dan Menengah,” Jurnal Jurnal Psikologi Terapan 91, no. 4 Pensiun,” hal. 52.
Daya Manusia, Berhenti, Manajemen Usaha Kecil 48, no. 3 (2006), hal.777–785. 90. Eric Krell, “Cara Pensiun Bertahap,”
Pemecatan, dan Kinerja,” Jurnal (Juli 2010), hlm. 281–301; dan P. Majalah HR, Oktober 2010, hal. 90.
Akademi Manajemen 54, no. 4 78. Genevieve Douglas, “Tidak
(2011), hlm.695–717. Eder dkk., “Dukungan Organisasi Wanita di C Suite? Lihatlah Promosi 91. Andrea Poe, “Make Foresight 20/20,”
50. “Penawaran Balik: Langkah Cerdas untuk yang Dirasakan: Mengurangi Pengaruh Awal.” Buletin Bloomberg BNA kepada Majalah HR, 20 Februari
Mempertahankan Bintang atau Buang-buang Waktu?” Negatif Perilaku Penarikan Rekan Kerja,” Manajemen, 24 Oktober 2017. 2000, hlm. 74–80. Lihat juga Nancy
Buletin Bloomberg BNA kepada Jurnal Manajemen 34 no. 1 (Februari Hatch Woodward, “Smoother
Manajemen, 6 November 2012, hal. 358. 2008), hlm.55–68. 79. “Perempuan Minoritas yang Disurvei Separations,” HR Magazine, Juni
mengenai Faktor Pertumbuhan Karir,” 2007, hlm. 94–97.
51. Di tempat yang sama. 66. Verena Hahn dan Christian Bankir Komunitas 9, no. 3 (Maret 92. Joseph Famularo, Buku Pegangan
52. Baker, op cit. Stephen Baker, “Data Dormann, “Peran Mitra dan Anak- 2000), hal. 44. Administrasi Personalia Modern (New
Mining Moves to Human anak untuk Detasemen Psikologis 80. Georgene Huang, “Minoritas York: McGraw Hill, 1982), hal. 65.3–
Resources” Bloomberg Business, 11 Karyawan dari Pekerjaan dan Wanita Sangat Kecil Kemungkinannya 65.5. Lihat juga Carolyn Hirschman,
Maret 2009. Lihat juga “HR Analytics,” Kesejahteraan,” untuk Dipromosikan di Perusahaan “Off Duty, Out of Work,” Majalah HR,
Workforce Management, Agustus 2012, Jurnal Psikologi Terapan Amerika,” Forbes, 12 Oktober 2017,
hal. 24. 98, tidak. 1 (2013), hlm.26–36. https://www.forbes.com/ www.shrm.org/hrmagazine/
53. Ed Frauenheim, “Angka 67. Genevieve Douglas, “Meningkatnya situs/georgenehuang/2017/10/12/ artikel/0203/0203hirschman.
Game,” Manajemen Tenaga Kerja Biaya Perekrutan Mengalihkan perempuan-minoritas-benar-benar- asp, diakses 10 Januari 2008; Michael
90, tidak. 3 (Maret 2011), hal. 21. Fokus ke Promosi, Strategi Lainnya,” paling kecil kemungkinannya untuk Sheldon, “Alasan Penghentian yang
54. Bock, Aturan Kerja! P. 142. Blog HR Bloomberg, 7 dipromosikan-di- perusahaan-Amerika/#3437adce Dapat Diterima,” https://
55. Dari www.globoforce.com, November 2017. 3088, diakses 16 Maret 2018; https:// www.thehartford.com/
diakses 7 April 2013. Digunakan dengan 68. Saul Fine, Judith Goldenberg, dan Yair wanita di tempat kerja buku pedoman bisnis/mendalam/
izin dari Globoforce. Noam, “Waspadalah terhadap .com/, diakses 16 Maret 2018. alasan-sah-alasan-kebakaran-pegawai-
BAB
56. “Ide Segar: Pasar Petani Thyme Mereka yang Tertinggal: Perilaku 81.https://womenintheworkplace pemutusan hubungan kerja,
Segar.” Kerja Kontra-produktif di antara .com/, diakses 16 Maret 2018. diakses 16 Maret 2018.
57. David Wilson, “Efek Komparatif Ras/ Karyawan yang Tidak Dipromosikan 82. Robin Shay, “Jangan Terjebak dalam 93. Kenneth Sovereign, Hukum Personalia
Etnis dan Keterlibatan Karyawan dan Efek Moderasi Integritas,” Jurnal Permasalahan Hukum Saat (Upper Saddle River, NJ: Prentice
terhadap Perilaku Penarikan,” Psikologi Terapan 101, no. 12 (2016), Menghadapi Karyawan yang Sulit Hall, 1999), hal. 148; “Masalah
Jurnal Masalah Manajerial 21, no. 2 hlm.1721–1729. Dikelola,” www.shrm Disiplin: Apa yang Dimaksud
(Musim Panas 2009), hlm.165–166, .org, http://moss07.shrm.org/ dengan Pembangkangan?”
195–215. 69.https ://www.eeoc.gov/ Publikasi/majalah jam/ www.shrm.org/TemplatesTools/
10
kebijakan/dokumen/fakta ketenagakerjaan_ Konten Editorial/Halaman/0702toc hrqa/Pages/CMS_020144.aspx, diakses
58. Paul Eder dan Robert Eisen-berger, procedure.html, diakses 16 Maret .aspx, diakses 28 Juli 2009. 11 September 2013.
“Dukungan Organisasi yang 2018. 83. Lihat, misalnya, Carol Hyman, “Saya, 94. CR Wanberg, LW Bunce, & MB Gavin,
Dirasakan: Mengurangi Pengaruh 70. Gee v. Pincipi, 5th Cir., nomor Pensiunan?” Bloomberg “Perceived Fairness of PHK di
Negatif Perilaku Penarikan Rekan Kerja,” 01-50159, 18 April 2002, “Komentar Businessweek, 2 Oktober 2017, hlm.47– antara Individu yang Telah
Jurnal Manajemen 34, no. 1 (Februari Dugaan Pelecehan Tercemar Keputusan 48. Diberhentikan: Sebuah Studi
2008), hlm.55–68. Promosi,” www.shrm.org, diakses 2 84. “Karyawan Berencana Bekerja Setelah Longitudinal” Personnel
Maret 2004. Pensiun, Tapi Tidak Perlu Karena Psychology, 52, 1999, 59-84; Brian
59. Wilson, “Pengaruh Komparatif Alasan Finansial,” Buletin BNA untuk Klaas dan Gregory Dell'omo,
Ras/Etnis dan Keterlibatan Karyawan.” 71. Maria Danaher, “Prosedur Promosi yang Manajemen, “Penggunaan Pemecatan
Tidak Jelas Bernada Diskriminasi,” 19 Februari 2004, hlm.57–58. Manajerial: Penentu Tingkat Organisasi,”
60. Lisa Hope Pelled dan Katherine R. Xin, www.shrm Lihat juga Mo Wang, “Memprofilkan Psikologi Personalia
“Down and Out: An Investigation of .org, diakses 2 Maret 2004. Pensiunan dalam Proses Transisi
the Relationship between Mood 72. Elaine Herskowitz, “Bahaya Kriteria dan Penyesuaian Pensiun: Meneliti 50 (1997), hlm.927–953; Nancy Hatch
and Employee Withdrawal Behavior,” Perekrutan dan Promosi Subjektif,” Pola Perubahan Longitudinal Woodward, “Smoother Separations,”
Journal of Management 25, no. 6 www.shrm Kesejahteraan Psikologis Pensiunan,” Majalah HR, Juni 2007, hlm. 94–97.
(1999), hlm.875–895. .org, diakses 1 Januari 2009. Jurnal Psikologi Terapan 92,
73. https://www.littlerock.gov/ \no. 2 (2007), hal.455–474. 95. “Email yang Digunakan untuk PHK,
61. Di tempat yang sama. !file pengguna/editor/dokumen/jam/ Penghinaan,” Buletin BNA kepada
62. Di tempat yang sama. Polisi_Prosedur_Promosi_ Manajemen, 2 Oktober 2007, hal. 315.
Guidelines.pdf, diakses 16 85. Lihat, misalnya, Matt Bolch, “Bidding
64. Prosesnya juga tidak sederhana. Maret 2018. Adieu,” HR Maga-zine, Juni 2006, 96. Donna Mattioli dkk., “Penney Terluka
Misalnya, dalam sebuah penelitian, 74. George Thornton III dan David Morris, hal. 123–127; dan Claudia Deutsch, karena Pemotongan Staf yang Dalam,”
orang-orang yang tidak terlalu rentan “Penerapan Teknologi Pusat “A Longer Goodbye,” The New Jurnal Wall Street, 15 April
terhadap rasa bersalah lebih besar Penilaian pada Evaluasi Catatan York Times, 20 April 2008, hlm. H1, 2013.
kemungkinannya untuk absen ketika Personalia,” Manajemen Personalia H10. 97. “Pesanan & Pemisahan
mereka merasa tidak puas di tempat Publik 30, no. 1 (Musim Semi 2001), Benefits,” 2017–2018 Seventh
kerja dibandingkan mereka yang hal. 55. Lihat juga, misalnya, https:// 86. Mary Dean Lee dkk., “Pendekatan Edition, Lee Hecht Harrison, https://
dianggap merasa lebih bersalah karena tidak bekerja. www.littlerock.gov/ Sumber Daya Manusia untuk www.lhh.com/us/en/our-knowledge/
Rebecca Schaumburg dan Pensiun: Penjaga Gerbang, 2018/severance-and-separation-
Francis Flynn, “Mengklarifikasi !file pengguna/editor/dokumen/jam/ Improvisasi, Pengorganisasian, benefits , diakses pada 17 Maret
Hubungan antara Kepuasan Kerja Polisi_Prosedur_Promosi_ dan Kemitraan,” Manajemen 2018.
dan Ketidakhadiran: Peran Rawan Guidelines.pdf, diakses 16 Sumber Daya Manusia 56, no. 3 (Juni 98.Robert Lanza dan Morton
Rasa Bersalah,” Jurnal Psikologi Maret 2018. 2017), hlm.455–477. Warren, “Amerika Serikat: Ketenagakerjaan
Terapan 102, no. 6 (2017), hlm.982– 75. Pamela Babcock, mengutip Terry Henley, 87. Luis Fleites dan Lou Valentino, “Kasus Sesuai Keinginan Menang Meskipun
992. SPHR, dalam “Promotions: Is There a Pensiun Bertahap,” Tinjauan Ada Pengecualian pada Aturan,” Laporan
65. Lihat, misalnya, Margaret Shaffer 'New Normal'?” www.shrm.org/ Kompensasi & Tunjangan, Maret/April Hukum Masyarakat untuk Manajemen
dan David Harrison, “Expatriates' hrdisciplines/ 2007, hal. 42–46. Sumber Daya Manusia, Oktober/
Psychological Withdrawal from hubungan karyawan/artikel/ November 2005, hlm.1–8.
International Assignments: Work, Halaman/PromosiAda 88. Andrew Luchak dkk., “Kapan Karyawan 99. Max Mihelich, “Perubahan Lanskap
Nonwork, and Family Influences,” aNewNormal.aspx, diakses 1 Juni yang Berkomitmen Pensiun? Hukum Diskriminasi LGBT,” Tenaga
Personnel Psychology 51, no. 1 2011. Pengaruh Komitmen Organisasi Kerja,
(Musim Semi 1998), hlm.87–118; 76. Bock, Aturan Kerja! P. 358. Terhadap Rencana Pensiun Oktober 2014, hlm.22–24.
Karl Pajo, Alan Coetzer, dan Nigel 77. Karen Lyness dan Mad- Berdasarkan Program Pensiun 100. “Fakta tentang Diskriminasi dalam
Guenole, “Peluang dan Penarikan eline Heilman, “Saat Fit Manfaat Pasti,” Manajemen Sumber Pekerjaan Pemerintah Federal
Pembangunan Formal Dasar: Kinerja Daya Manusia 47, no. 3 (Musim Gugur Berdasarkan Status Perkawinan,
Evaluasi dan Promosi 2008), hlm.581–599. Afiliasi Politik, Status sebagai
Orang Tua, Orientasi Seksual, atau Komite Hak dan Tanggung Jawab, 114. Bram Lowsky, “Penempatan Luar Mati,” The Wall Street Journal, 24
Transgender (Identitas Gender) Maret 2017, https:// Dalam,” Tenaga Kerja, September 2007, hal. B3.
Status,” www.eeoc.gov/federal/ www.americanbar Juni 2014, hlm. 36–39, 48. 130. Lihat Rodney Sorensen dan Stephen
otherprotections.cfm, diakses 9 Juli .org/content/dam/aba/events/ 115. Everett Spain dan Boris Robinson, “Apa yang Dapat Dilakukan
2015. Lihat juga, http:// labor_law/2017/03/err/papers/ Groysberg, “Making Exit Pengusaha untuk Menghindari Masalah
pekerjaan.findlaw.com/ george_washington_paper_err Interviews Count,” Harvard Business Hukum Ketika Dipaksa Menerapkan
diskriminasi pekerjaan/ .authcheckdam.pdf, diakses 17 Maret Review, April 2016, https://hbr.org/ PHK,” Compensation & Benefits
diskriminasi-orientasi seksual- di-tempat 2018; Jonathan Mook, “Dapatkah 2016/04/making-exit-interviews-count, Review, Januari/Februari 2009, hal. 25–
kerja.html, diakses 9 Juli 2015. Manajer Perorangan Dianggap diakses pada 17 Maret 2018. 32.
Bertanggung Jawab atas Pemecatan 131. “Menyebut PHK sebagai PHK,”
101. Mihelich, op. cit. yang Salah? Jawabannya Mungkin 116. Marlene Piturro, “Alternatif untuk Manajemen Tenaga Kerja, 21
102.http ://employment.findlaw Mengejutkan Anda,” 10 April 2013, Perampingan,” Tinjauan April 2008, hal. 41.
.com/losing-a-job/constructive-dismissal- https://hrdailyadvisor.blr Manajemen, Oktober 1999, hal. 37– 132. “Komunikasi Dapat Mengurangi
and-wrongful- termination.html, .com/2013/04/10/5145/, diakses 17 Maret 42; “Seberapa Amankah Pekerjaan Masalah, Litigasi setelah PHK,
diakses 16 Maret 2018. 2018. Anda?” Uang, 1 Desember 2001, hal. Kata Pengacara,” Buletin BNA
108. https://www.americanbar.org/ 130; https://www.glassdoor kepada Manajemen, 14 April
103. James Coil III dan Charles konten/bendungan/aba/acara/tenaga kerja_ .com/employers/blog/7-must -ask- 2003, hal. 129. Lihat juga, “Ada Cara
Rice, “Tiga Langkah untuk Menciptakan hukum/basics_papers/flsa/kearns exit-interview-questions/, diakses 17 yang Lebih Baik untuk Memberhentikan
Pelepasan Karyawan yang Efektif,” .authcheckdam.pdf, diakses 17 Maret Maret 2018. Orang—Jadi Mengapa Kita Tidak
Hubungan Ketenagakerjaan Hari Ini, 2018. 117. Everett Spain dan Boris Menggunakannya?” http://pengetahuan
Musim Semi 1994, hlm. 91– 109. Sebagai contoh seperti Groysberg, “Making Exit Inter-views .wharton.upenn.edu/article/
94; Richard Bayer, “Penghentian daftar periksa, lihat https://www.delcor Count,” Harvard Business Review, April apakah-ada-cara-lebih-baik-untuk-
dengan Martabat,” Business Horizons .com/resources/blog/a-hr-and-it- 2016, hlm. 88–94. memberhentikan-orang-off/,
43, tidak. 5 (September 2000), hlm. checklist-for-termination -of- 118. Joseph Zarandona dan Michael Camuso, diakses 17 Maret 2018.
4–10; Betty Sosnin, “Keberangkatan employment, diakses 17 Maret “A Study of Exit Interviews: Does 133. Roderick Iversen dan Christopher Zatzick,
Tertib,” Majalah HR 2018. the Last Word Count,” Personnel 62, “Pengaruh Perampingan Produktivitas
50, tidak. 11 (November 2005), hlm. 110. Jaikumar Vijayan, “Perampingan Membuat no. 3 (Maret 1981), hlm.47–48. Tenaga Kerja: Nilai dari Menunjukkan
74–78; “Pesan: Tidak Selalu Perusahaan Rentan terhadap Untuk sudut pandang lain, lihat Pertimbangan terhadap Moral dan
Menjadi Norma,” Majalah HR, Mei Serangan Digital,” Computerworld “Perusahaan Dapat Mendapatkan Kesejahteraan Karyawan serta Sistem
2008, hal. 28; “Mencegah Tuntutan 25 (2001), hlm.6–7; “Pemberhentian Keuntungan dari Data yang Diperoleh Kerja Berkinerja Tinggi,” Manajemen
Hukum atas Pengakhiran yang Karyawan dari Perspektif TI,” dari Exit Interviews,” Knight-Ridder/ Sumber Daya Manusia 50, no. 1 (Januari/
Salah.” http:// https://www Tribune Business News, 13 Februari Februari 2011), hlm.29–44.
korporasi.findlaw.com/litigation-disputes/ .thebalance.com/employee- 2001, Item 0104 4446; dan Everett
preventing-lawsuits- for-wrongful- termination-from-an-it- Spain dan Boris Groysberg, “Making Exit
termination.html, diakses 31 Maret 2018. perspective-1919342, diakses 17 Maret Inter-views Count,” Harvard Business 134. Ibid., hal. 40.
2018. Review, April 2016, hlm. 88–94. 135. “Tren Baru dalam Perburuan Karir,”
104. Lihat, misalnya, Richard Hannah, “The 111. Dana Wilkie, “Cara yang Benar Kawat Intelijen Eropa, 10
Attraction of Severance,” dan Salah untuk Mengakhiri 119. Everett Spanyol dan Boris Februari 2004.
Tinjauan Kompensasi & Tunjangan, Pekerjaan: Menghindari Kesalahan Groysberg, “Membuat Exit Inter-views 136. Di tempat yang sama.
November/Desember 2008, hlm. 37– Umum Saat Melepaskan Pekerja,” Penting.” 137. Lihat, misalnya, http://aol
44. Masyarakat Manajemen Sumber 120. Lihat, misalnya, https://www .sportingnews.com/
105. Jonathan Segal, “Severance Daya Manusia, 12 September .hr360.com/Termination/ ncaabasketball/cerita/
Strategies,” Majalah HR, Juli 2013, https://shrm.org/ Checklist.aspx, diakses 15 29-07-2009/sporting-news- 50-
2008, hlm. ResourcesAndTools/jam-topik/ Maret 2018. pelatih-terhebat-sepanjang masa,
106. Coil and Rice, “Tiga Langkah untuk hubungan karyawan/Halaman/Cara- 121. Sue Shellenbarger, “Pemberitahuan Dua diakses 7 Juli 2014.
Menciptakan Pembebasan Karyawan Benar-Salah untuk Mengakhiri Minggu? Lebih Banyak Katakan, 'Saya 138. “Laporan Uber: Rekomendasi Eric
yang Efektif,” “Keadilan bagi Karyawan .aspx, diakses 1 April 2018. Berhenti Hari Ini,'” The Wall Street Holder untuk Perubahan,”
112. Berdasarkan Coil dan Rice, “Tiga Langkah Journal, 22 Juni 2016, hal. B1, D2.
BA0B
1
Dapat Mencegah Proses Litigasi”; The New York Times, 14 Juni 2017;
Bayer, “Pemutusan dengan untuk Menciptakan Pelepasan 122. “Hati-hati Bagaimana Anda Menembak Curtis Verschoor, “Budaya
Martabat”; Sosnin, “Keberangkatan Karyawan yang Efektif.” Lihat juga Karyawan; Anda Mungkin Merusak Uber Menyebabkan Kerugian
Tertib”; “Pesan: Tidak Selalu Menjadi Martha Frase-Blunt, “Membuat Merek Anda,” Buletin Bloomberg BNA Besar: Pelecehan dan
Norma.” Wawancara Keluar Berhasil,” kepada Manajemen, 7 Agustus 2015, Kesalahan Pengelolaan Telah
107. Edward Isler dkk., “Kewajiban Pribadi Majalah HR, Agustus 2004, hlm.9– hal. 211. Menyebabkan Kerugian Besar bagi
dan Disiplin Karyawan,” Laporan 11. 123. Mitchell Lee Marks dkk., Perusahaan Terbang Tinggi
Hukum Masyarakat untuk 113. William J. Morin dan Lyle “Bangun dari Kemunduran Karir,” Ini,”Strategic Finance 99, no. 3 (September
Manajemen Sumber Daya Manusia, York, Teknik Penempatan Harvard Business Review, Oktober 2014, 2017), hal. 23.
September/Oktober 2000, hlm. 1–4. Cara (New York: AMACOM, 1982), hlm.101– hlm. 105–108. 139. Brett Arends, “Bagaimana Musim Panas
pengadilan mengambil keputusan 131; F. Leigh Branham, “How to Evaluate 124. “Pemberhentian Massal pada Tingkat Dapat Mengubah Masa Depan Anda,”
bergantung pada beberapa hal (misalnya, Executive Outplacement Services,” Terendah sejak Juli 2008, Kata BLS,” The Wall Street Journal, 17–18
pengadilan kemungkinan besar akan Jurnal Personalia 62 (April 1983), Buletin BNA Bloomberg untuk Manajemen, Mei 2014, hal. B8.
memenangkan penggugat apabila hal. 323–326; Sylvia Milne, “The 12 Januari 2010, hal. 13. 140. John Holland, Membuat Pilihan
terdapat pelanggaran kebijakan Termination Interview,” Manajer Kanada, 125. Leon Grunberg, Sarah Moore, dan Edward Kejuruan: Teori Karir (Upper Saddle
publik, misalnya atasan menuntut Musim Semi 1994, hlm. 15–16; Greenberg, “Reaksi Manajer River, NJ: Prentice Hall, 1973).
tindakan yang jelas-jelas tidak Matthew S. Wood dan Steven J. terhadap Penerapan PHK: Kaitannya
pantas oleh karyawan tersebut). Karau, “Menjaga Martabat Karyawan dengan Masalah Kesehatan dan 141. Bart Wille dan Filip De Fruyt, “Panggilan
Misalnya, beberapa negara bagian selama Wawancara Pemutusan Perilaku Penarikan,” Manajemen sebagai Sumber Identitas:
seperti Ohio dan New Jersey telah Hubungan Kerja: Pemeriksaan Sumber Daya Manusia 45, no. 2 (Musim Hubungan Timbal Balik antara Lima
mengizinkan penggugat untuk Empiris,” Jurnal Etika Bisnis 86, no. 4 Panas 2006), hlm.159–178. Besar Sifat Kepribadian dan
mengajukan gugatan terhadap (2009), hlm.519–534; “Daftar Periksa Karakteristik RIASEC selama 15
supervisor dalam kasus tersebut, Pemberhentian Karyawan dan 126. Di tempat yang sama.
Tahun,” Jurnal Psikologi Terapan 99, no.
sementara negara bagian lain Kuesioner Wawancara Keluar,” 127. Di tempat yang sama.
2 (2014), hlm.262–281.
seperti Utah dan Texas tidak Diperbarui pada 13 Januari 2017, https:// 128. “Mengadopsi Alternatif PHK Dapat
mengizinkannya: George L. Washington, www.bizfilings. Membantu Pengusaha Bertahan, 142. Ibid., hal. 5.
Jr., “Assessing Individual Liability Claims Bahkan Berkembang, Kata 143.https ://www.onetonline
Against Supervisors and Managers in Para Analis,” Buletin Bloomberg BNA .org/help/onet/mynextmove, diakses
Cases Pemutusan Hubungan Kerja com/toolkit/tools/tools-forms/ kepada Manajemen, 24 Februari 5 Agustus 2018.
yang Salah karena Melanggar Kebijakan Publik,” kuesioner-checklist-pemutusan hubungan 2009, hal. 57. 144. Di tempat yang sama.
Bagian ABA Hukum Ketenagakerjaan kerja-dan-keluar-wawancara-, diakses 17 129. Joann Lublin, “Pengusaha Melihat Nilai 145. Hal ini didasarkan pada Edgar Schein,
dan Ketenagakerjaan Maret 2018. dalam Membantu Mereka yang Ditinggalkan Career Dynamics (Membaca,
MA; Addison Wesley, 1978), hlm.128– 149. Christopher Boyce, Alex Wood, Michael Desember 2015/Januari 2016, hal. 57. untuk Berburu Kerja Online,”
129; dan Edgar Schein, “Career Anchors Daly, dan Constantine Sedikides, https://www.scambusters
Revisited: Implikasinya terhadap “Perubahan Kepribadian Setelah 153. Berdasarkan Phyllis Korkke, .org/onlinejobhunting.html, diakses 17
Pengembangan Karir di Abad 21,” Pengangguran,” “Bagaimana Mengatakan 'Lihat Maret 2018; “Berhati-hatilah Saat
Jurnal Psikologi Terapan Aku!' ke Perekrut Online,” New York Mencari Pekerjaan Secara Online,”
Akademi Eksekutif Manajemen 100, tidak. 4 (2015), hlm.991–1011. Times, 20 Januari 2013, hal. 8; dan https://
10, no. 4 (1996), hlm.80–88. 150. Jon Wolper, “Kekuatan Eilene Zimmerman, “Merekrut Perekrut www.bbb.org/new-york-city/
Referensi,” TD, Juli 2016, hal. 10. untuk Pekerjaan Anda Berikutnya,” dapatkan-bantuan-konsumen/artikel/
146. Ibid., hlm.257–262. Untuk menguji konsep 151. Lihat John Wareham, “Bagaimana caranya The New York Times, 7 April 2013, hal. gunakan-hati-hati-saat-mencari-
jangkar karier Schein, lihat Yvon Buat Headhunter Menelepon Anda, ” 10. kerja-online/, diakses 17 Maret 2018.
Martineau et al., “Mul-tiple Career Secara Menyeluruh 32, tidak. 1 154. Sheryl Jean, “Ucapkan Selamat Tinggal
Anchors of Québec Engineers: Impact (Januari 1995), hlm. 49–50; dan Makalah, Halo untuk Resume Sosial,” 158. Sara Needleman, “Memposting Profil
on Career Path and Success,” Deborah Wright Brown dan Alison Miami Herald, 4 Maret 2013, hal. 19. Pekerjaan Secara Online? Tetap
Relations Industrielles/ Industrial Konrad, “Pencarian Kerja di Lingkungan Poles,” 29 Agustus 2006, The Wall Street
Relations yang Bergejolak: Jaringan Sosial dan 155. Susan Adams, “10 Situs Web Terbaik Journal, hal. B7.
60, tidak. 3 (Musim Panas Pentingnya Ikatan Lintas Industri untuk Karir Anda,” 159.Rachel Silverman, Lauren
2005), hlm.45, 455–482. terhadap Perubahan Industri,” Forbes, www.forbes.com/ Weber, Lindsay Gelman, dan Rachel
147. https://www.bls.gov/ooh/, diakses situs/susanadams/2012/09/14/ Feintzeig, “Tahun Baru, Pekerjaan
16 Maret 2018. Hubungan Manusia 54, no. 8 10 situs web terbaik untuk karir Anda, Baru? Baca Ini Dulu,”
148. Deb Koen, “Revitalisasi Karir Anda,” TD, (Agustus 2001), hal. 1018. Ini juga diakses 10 April 2015. The Wall Street Journal, 2
Januari 2003, hlm. 59–60; Kerry rekomendasi Richard Bolles, Apa 156. Tersedia panduan pencarian kerja yang Januari 2015, hal. B1.
Hannon, “Cara Mencintai Pekerjaan Warna Parasut Anda? telah lama klasik namun masih sangat berguna: 160. Payne, Cara Mendapatkan Pekerjaan Lebih Baik
Anda Sekalipun Anda Tidak menjadi panduan manajemen karier Richard Payne, How to Get a Better Job Lebih Cepat.
Menyukainya,” https://www.forbes.com/ terlaris: http://www.jobhuntersbible Quicker (New York: Mentor, 1987), 161. Sue Shellenbarger, “Wawancara
sites/ hal. 54–87. Kerja Enam Bulan,”
BAB
nextavenue/2014/11/17/how-to-love- 157. “Baca Ini Sebelum Anda Memasang The Wall Street Journal, 20
your-job-even-if-you -dont-like-it/ .com/, diakses 25 Maret 2017. Resume Online,” Fortune, 24 Mei Januari 2016, hlm. B1, B3.
#50cd924c2cb3, diakses pada 17 152. Jennifer Schramm, “Apakah Anda 1999, hlm. 290–291; “Mengamankan
Maret 2018. menggunakan #Media Sosial?” Majalah SDM, Resume Anda
10
Lampiran untuk Bab 10
Mengelola Karir Anda dan Mencari Pekerjaan orientasi sosial pada Self-Directed Search (SDS) Holland mungkin tertarik pada karier yang memerlukan
aktivitas antarpribadi daripada aktivitas intelektual atau fisik, dan pada pekerjaan seperti pekerjaan
Individu harus bertanggung jawab untuk menciptakan dan
sosial. Berdasarkan penelitian dengan Tes Preferensi Kejuruan (VPT) sebelumnya, Hol-land menemukan
mengelola karirnya sendiri. Dan, di pasar kerja saat ini,
enam tipe atau orientasi kepribadian dasar (lihat www.self-directed-search.com).140
mengetahui cara mencari dan mendapatkan pekerjaan sangatlah penting.
Membuat Pilihan Karir

Banyak orang tidak terlalu memikirkan kariernya. 1. Orientasi realistis. Orang-orang ini tertarik pada pekerjaan
Ada yang memilih jurusan berdasarkan preferensi penjadwalan yang melibatkan aktivitas fisik yang memerlukan
kelas, profesor favorit, atau motif psikologis yang tidak disebutkan. keterampilan, kekuatan, dan koordinasi. Contohnya
Yang lain tersandung dalam pekerjaan karena “hanya itu yang termasuk kehutanan, pertanian, dan pertanian.
tersedia.” Jika ada sesuatu yang menuntut keputusan berdasarkan 2. Orientasi investigasi. Orang yang investigatif tertarik
fakta, itu adalah memilih karier Anda. pada karir yang melibatkan aktivitas kognitif (berpikir,
Langkah pertama dan penting adalah mempelajari sebanyak mengorganisasi, memahami) daripada aktivitas afektif
mungkin minat, bakat, dan keterampilan Anda. Cara paling (merasa, bertindak, atau tugas antarpribadi dan
langsung untuk melakukan hal ini adalah melalui pengalaman, emosional). Contohnya termasuk ahli biologi, ahli kimia,
lebih disukai daftar pekerjaan, magang, dan pengalaman yang dan profesor perguruan tinggi.
akan membantu Anda mengkristalkan apa yang Anda sukai dan kuasai. 3. Orientasi artistik. Orang-orang di sini tertarik pada karier
Mendapatkan pengalaman tidak hanya membantu perencanaan yang melibatkan ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi
karir: Dalam sebuah penelitian, para peneliti mengirimkan 9.400 emosi, dan aktivitas individualistis. Contohnya termasuk
resume fiktif untuk “pelamar” yang berbeda dalam hal-hal seperti artis, eksekutif periklanan, dan musisi.
nilai rata-rata, jurusan, dan universitas. Pengalaman kerja—
misalnya, melalui magang—tampaknya menjadi satu-satunya 4. Orientasi sosial. Orang-orang ini tertarik
faktor terpenting dalam mendapatkan wawancara kerja.139 karir yang melibatkan aktivitas interpersonal daripada
Selain itu, ada tes dan latihan karier yang dapat Anda gunakan. aktivitas intelektual atau fisik. Contohnya termasuk
psikologi klinis, dinas luar negeri, dan pekerjaan sosial.
IDENTIFIKASI ORIENTASI KERJA ANDA Pakar konseling 5. Orientasi wirausaha. Aktivitas verbal yang ditujukan untuk
karier John Holland mengatakan bahwa kepribadian (termasuk mempengaruhi orang lain menjadi ciri kepribadian
nilai, motif, dan kebutuhan) merupakan salah satu penentu pilihan wirausaha. Contohnya termasuk manajer, pengacara,
karier. Misalnya seseorang yang kuat dan eksekutif hubungan masyarakat.
6. Orientasi konvensional. Orientasi konvensional lebih menyukai juga menggunakan tes khusus, seperti untuk pemahaman mekanis.
karier yang melibatkan aktivitas terstruktur dan diatur oleh Pencarian Mandiri Holland juga akan memberikan beberapa wawasan
aturan, serta karier yang diharapkan agar kebutuhan pribadi tentang bakat Anda, begitu pula O*NET.142
karyawannya disubordinasikan pada kebutuhan organisasi.
O*NET O*NET menawarkan sistem penilaian karir online gratis “My
Contohnya termasuk akuntan dan bankir. Next Move” (https://www.onetonline.org/
bantuan/onet/mynextmove).143 Ini mencakup O*NET Interest Profiler,
Kebanyakan orang mempunyai lebih dari satu orientasi pekerjaan alat yang menawarkan saran karier yang disesuaikan untuk lebih dari
“RIASEC” (misalnya orientasi sosial, realistis, dan investigatif), dan 900 karier berbeda berdasarkan minat dan tingkat pendidikan serta
Holland percaya bahwa semakin mirip atau cocok orientasi-orientasi pengalaman kerja seseorang. Pengguna memperoleh informasi penting
ini, semakin sedikit konflik internal atau keragu-raguan yang akan termasuk keterampilan, tugas, gaji, dan prospek pekerjaan untuk suatu
dialami seseorang. dihadapi dalam menentukan pilihan karir. Anda pekerjaan.144
dapat mengikuti SDS Holland secara online dengan sedikit biaya (lihat
www.self-directed-search.com). Tentu saja, seiring bertambahnya
IDENTIFIKASI JARANG KARIR ANDA Profesor Edgar Schein
pengalaman seseorang, ada kemungkinan (atau kemungkinan besar)
mengatakan bahwa perencanaan karier adalah proses penemuan
bahwa skor RIASEC-nya akan berubah seiring berjalannya waktu.141
yang berkelanjutan—suatu proses di mana seseorang perlahan-lahan
mengembangkan konsep diri pekerjaan yang lebih jelas dalam
IDENTIFIKASI KETERAMPILAN ANDA Anda mungkin memiliki kaitannya dengan bakat, kemampuan, motif, kebutuhan, sikap, dan
orientasi “konvensional”, namun apakah Anda memiliki keterampilan nilai-nilainya. adalah. Schein juga mengatakan bahwa ketika Anda
untuk menjadi seorang akuntan, bankir, atau manajer kredit akan belajar lebih banyak tentang diri Anda, menjadi jelas bahwa Anda
mempengaruhi pekerjaan mana yang pada akhirnya Anda pilih. Oleh memiliki jangkar karier yang dominan, suatu kepedulian atau nilai yang
karena itu, Anda harus mengidentifikasi keahlian Anda. Kami tidak akan Anda tinggalkan jika pilihan [karier] harus dibuat.
menyajikan beberapa latihan untuk ini di awal bab ini, di halaman 314. Jangkar karir, sesuai dengan namanya, adalah poros di mana
karir seseorang berayun; seseorang menjadi sadar akan hal-hal
KEBAKTIAN DAN BAKAT KHUSUS Untuk tujuan perencanaan karir, tersebut karena pembelajaran, melalui pengalaman, tentang bakat dan
bakat seseorang biasanya diukur dengan alat tes seperti tes bakat kemampuannya, motif dan kebutuhannya, serta sikap dan nilai-nilainya.
umum (GATB), yang disediakan oleh sebagian besar pusat karir Berdasarkan penelitiannya di Massachusetts Institute of Technol-ogy,
terpadu di sebagian besar negara bagian. Instrumen ini mengukur Schein percaya bahwa jangkar karier sulit diprediksi karena bersifat
berbagai bakat termasuk kecerdasan dan kemampuan matematika. evolusioner dan merupakan hasil dari proses evolusi.
Kamu bisa
Sebagaimana
BA0B
1
tercantum dalam
teks terlampir, O*NET
menawarkan sistem
penilaian
karir dan pekerjaan
“My Next Move”
online yang
komprehensif dan
gratis untuk
membangun karir masa depan Anda (https://
www.onetonline.org/
help/onet/ _
langkah saya selanjutnya).
Sumber: https://
www .onetonline.org/help/onet/
mynextmove, diakses
6 Agustus 2018.
sebuah proses penemuan. Beberapa orang mungkin tidak pernah KEAMANAN Beberapa lulusan sebagian besar prihatin dengan
mengetahui apa yang menjadi landasan karir mereka sampai mereka stabilitas karir jangka panjang dan keamanan kerja.
harus membuat pilihan besar—seperti apakah akan membawa promosi Mereka tampaknya bersedia melakukan apa yang diperlukan untuk
ke staf kantor pusat atau memulai bisnis sendiri. Pada titik inilah semua menjaga keamanan kerja, pendapatan yang layak, dan masa depan
pengalaman kerja masa lalu, minat, bakat, dan orientasi seseorang yang stabil dalam bentuk program pensiun dan tunjangan yang baik.
menyatu menjadi sebuah pola bermakna yang membantu menunjukkan Bagi mereka yang tertarik pada keamanan geografis, mempertahankan
apa (jangkar karier) yang merupakan faktor paling penting dalam karier yang stabil dan aman di lingkungan yang familiar pada umumnya
mendorong pilihan karier seseorang. Berdasarkan studinya terhadap lebih penting daripada mengejar pilihan karier yang unggul, karena
lulusan MIT, Schein mengidentifikasi lima jangkar karir.145 memilih pilihan karier yang unggul berarti menambah ketidakstabilan
atau ketidakamanan ke dalam kehidupan mereka dengan memaksa
mereka untuk mencabut akar dan pindah ke kota lain. Bagi yang lain,
KOMPETENSI TEKNIS/FUNGSIONAL Orang yang mempunyai jangkar keamanan berarti keamanan organisasi. Saat ini, mereka mungkin
karir teknis/fungsional yang kuat cenderung menghindari keputusan memilih pekerjaan di pemerintahan, dimana masa kerja masih cenderung
yang akan mengarahkan mereka ke arah manajemen umum. Sebaliknya, menjadi gaya hidup. Mereka lebih rela membiarkan majikan mereka
mereka membuat keputusan yang memungkinkan mereka untuk tetap memutuskan karir mereka seharusnya.
bertahan dan berkembang di bidang teknis atau fungsional pilihan
mereka. MENILAI JANGKAR KARIR Untuk membantu Anda mengidentifikasi
jangkar karier, ambillah beberapa lembar kertas kosong dan tuliskan
BAB
jawaban Anda atas pertanyaan-pertanyaan berikut:146
KOMPETENSI MANAJERIAL Orang lain menunjukkan motivasi yang
kuat untuk menjadi manajer, dan pengalaman karir mereka membuat 1. Apa bidang konsentrasi utama Anda (jika ada) di SMA?
mereka percaya bahwa mereka memiliki keterampilan dan nilai-nilai Mengapa Anda memilih kawasan tersebut? Bagaimana
yang dibutuhkan. Posisi manajemen dengan tanggung jawab tinggi perasaan Anda tentang hal itu?
adalah tujuan akhir mereka. Ketika diminta untuk menjelaskan mengapa 2. Apa (atau dulu) bidang konsentrasi utama Anda di perguruan
10
mereka yakin bahwa mereka memiliki keterampilan yang diperlukan tinggi? Mengapa Anda memilih kawasan tersebut?
untuk mendapatkan posisi tersebut, banyak sampel penelitian Schein Bagaimana perasaan Anda tentang hal itu?
menjawab bahwa mereka memenuhi syarat karena apa yang mereka 3. Apa pekerjaan pertamamu sepulang sekolah? (Termasuk
anggap sebagai kompetensi mereka dalam kombinasi tiga bidang: (1) militer jika relevan.) Apa yang Anda cari dalam pekerjaan pertama
analitis kompetensi (kemampuan mengidentifikasi, menganalisis, dan Anda?
memecahkan masalah dalam kondisi informasi yang tidak lengkap dan 4. Apa ambisi atau tujuan jangka panjang Anda?
ketidakpastian); (2) kompetensi interpersonal (kemampuan kapan kamu memulai karirmu? Apakah mereka sudah berubah?
mempengaruhi, mengawasi, memimpin, memanipulasi, dan Kapan? Mengapa?
mengendalikan orang di semua tingkatan); dan (3) kompetensi emosional 5. Apa perubahan besar pertama Anda dalam pekerjaan atau perusahaan?
(kemampuan untuk terstimulasi oleh krisis emosional dan antarpribadi, banyak? Apa yang Anda cari dalam pekerjaan Anda selanjutnya?
bukannya menjadi lelah atau lemah karena krisis tersebut, dan 6. Apa perubahan besar pekerjaan Anda berikutnya, com-
kemampuan untuk memikul tanggung jawab tingkat tinggi tanpa menjadi pany, atau karier? Mengapa Anda memulai atau menerimanya?
lumpuh). Apa yang kamu cari? (Lakukan ini untuk setiap perubahan
besar dalam pekerjaan, perusahaan, atau karier Anda.)
KREATIVITAS Beberapa lulusan telah menjadi pengusaha sukses. 7. Saat Anda melihat kembali karier Anda, kenali saat-saat yang
Bagi Schein, orang-orang ini sepertinya mempunyai kebutuhan “untuk sangat Anda nikmati. Apa hal yang Anda nikmati saat itu?
membangun atau menciptakan sesuatu yang seluruhnya merupakan
produk mereka sendiri—produk atau proses yang menyandang nama 8. Saat Anda melihat ke belakang, kenali saat-saat yang tidak
mereka, perusahaan milik mereka sendiri, atau kekayaan pribadi yang terlalu Anda nikmati. Ada apa dengan saat-saat yang tidak
mencerminkan pencapaian mereka.” Misalnya, seorang lulusan berhasil Anda nikmati?
menjadi pembeli, pemulih, dan penyewa townhouse di kota besar; yang 9. Pernahkah Anda menolak perpindahan pekerjaan atau
lain telah membangun perusahaan konsultan yang sukses. promosi? Mengapa?
10. Sekarang tinjau kembali semua jawaban Anda dengan cermat
uraian lima jangkar karir (kompetensi teknis/fungsional,
OTONOMI DAN INDEPENDENSI Ada yang tampaknya didorong oleh kompetensi manajerial, kreativitas dan kemandirian, otonomi,
kebutuhan untuk mandiri, bebas dari ketergantungan yang bisa muncul keamanan).
ketika seseorang memilih untuk bekerja di sebuah organisasi besar di Berdasarkan jawaban Anda atas pertanyaan-pertanyaan tersebut,
mana keputusan promosi, transfer, dan gaji membuat mereka berada di nilailah sendiri masing-masing jangkar dari 1 hingga 5. 1 sama dengan
bawah orang lain. Banyak dari lulusan ini juga memiliki orientasi teknis/ tingkat kepentingan rendah, 5 sama dengan tingkat kepentingan tinggi.
fungsional yang kuat.
Daripada menjalani orientasi ini dalam sebuah organisasi, mereka Kompetensi teknis/fungsional _____________
memutuskan untuk menjadi konsultan, bekerja sendiri atau sebagai Kompetensi manajerial _____________
bagian dari perusahaan yang relatif kecil. Yang lainnya telah menjadi Kreativitas dan kemandirian _____________
profesor bisnis, penulis lepas, dan pemilik bisnis ritel kecil-kecilan. Otonomi _____________
Keamanan ______________
Apa yang ingin kamu lakukan? rujukan, namun kurang dari 10% pencari kerja melihat rujukan sebagai pilihan
IDENTIFIKASI PEKERJAAN POTENSI TINGGI Mempelajari terbaik mereka. Sebaliknya, mereka bergantung pada papan pekerjaan, yang
keterampilan dan minat Anda hanyalah langkah pertama dalam peringkat profesional HR-nya jauh lebih rendah. Gunakan situs seperti LinkedIn
memilih pekerjaan. Anda juga harus mengidentifikasi pekerjaan- dan Facebook untuk membantu membangun jaringan Anda, dan untuk
pekerjaan yang sesuai dengan orientasi pekerjaan, keterampilan, mempublikasikan ketersediaan Anda kepada calon perujuk pekerjaan.150
jangkar karier, dan preferensi pekerjaan Anda, dan yang (sebaiknya)

memiliki permintaan tinggi di tahun-tahun mendatang. KONTAK PRIBADI Cara terbaik untuk mendapatkan petunjuk pekerjaan
Di sini, gunakan Internet. Buku Panduan Outlook Pekerjaan online biasanya melalui kontak pribadi (jaringan), seperti teman, mantan kolega, dan
Departemen Tenaga Kerja AS (https:// kerabat.151 Beritahukan kepada sebanyak mungkin orang yang bertanggung
www.bls.gov/ooh/) diperbarui setiap tahun, dan memberikan deskripsi dan jawab bahwa Anda sedang mencari pekerjaan dan sejenisnya. pekerjaan yang
informasi rinci tentang ratusan pekerjaan.147 O*NET (https://www.onetonline.org/) Anda inginkan. (Namun berhati-hatilah, jika Anda tidak ingin pencarian kerja
menyediakan proyeksi permintaan pekerjaan. Situs lain di sini adalah https:// Anda kembali ke atasan Anda saat ini. Jika demikian, pilih saja dua atau tiga
www.ncda.org/aws/NCDA/pt/sp/resources. teman dekat dan minta mereka untuk diam-diam memeriksa Anda.)
Menemukan Pekerjaan yang Tepat

Tidak peduli seberapa dekat teman Anda dengan Anda, Anda tidak ingin
memaksakan mereka—ingat, mereka bukan agen tenaga kerja. Biasanya yang
Langkah Anda selanjutnya adalah mencari pekerjaan yang Anda inginkan di
terbaik adalah menanyakan nama seseorang yang menurut mereka harus Anda
perusahaan dan lokasi tempat Anda ingin bekerja.
ajak bicara. Kemudian Anda melakukan pekerjaan berat.
Sebelum meninggalkan pekerjaan saat ini, pastikan keluar adalah hal
yang Anda inginkan. Banyak orang, yang merasa tidak puas dalam pekerjaan,
berasumsi bahwa hal tersebut disebabkan oleh pekerjaan atau pekerjaannya.
Namun mengapa harus beralih dari pengacara menjadi guru, padahal yang jadi MEDIA SOSIAL Dalam sebuah survei, sekitar 90% profesional
SDM yang disurvei mengatakan “sangat penting” atau “agak
masalah bukan profesinya, melainkan jam kerja 80 jam seminggu di firma hukum Anda?
Seseorang harus menggunakan proses eliminasi. Misalnya, Anda penting” bagi pencari kerja untuk menggunakan LinkedIn, sekitar
mungkin menyukai pekerjaan dan perusahaan tempat Anda bekerja, namun 83% mengatakan hal yang sama untuk menjadi profesional pencari
tidak menyukai struktur pekerjaan spesifik Anda. Yang lain mungkin menganggap kerja atau situs asosiasi, dan sekitar 60% mengutip Facebook.152
cara majikan mereka melakukan sesuatu adalah masalahnya. Atau mungkin itu
memang pekerjaan. Pengusaha menjelajahi media sosial untuk mencari calon karyawan, jadi
Bagaimanapun, solusinya harus sesuai dengan penyebabnya. Misalnya, pencari kerja harus memastikan nama mereka menonjol. Misalnya, ciptakan
jika, setelah memikirkannya baik-baik, Anda puas dengan pekerjaan dan tempat kehadiran Twitter. Mereka yang “Menyukai” perusahaan di Facebook mungkin
Anda bekerja, namun tidak puas dengan pekerjaan Anda seperti yang diatur menerima pemberitahuan awal tentang lowongan pekerjaan. Luangkan beberapa
sekarang, cobalah mengkonfigurasi ulang. Misalnya, berupaya mendelegasikan menit setiap hari di LinkedIn untuk membuat koneksi baru, dan berbagi tautan
atau menghilangkan fungsi pekerjaan yang paling tidak Anda sukai; menjadi serta saran dengan jaringan LinkedIn Anda.153 Bergabunglah dengan grup
BA0B
1
sukarelawan untuk tugas baru; mencari “tugas tambahan” yang menantang; industri LinkedIn untuk membangun visibilitas. Pastikan resume Anda dalam
bahkan “merapikan” kantor Anda mungkin bisa membantu.148 Jika yang format PDF dan dapat dibaca di layar ponsel. Untuk menarik perhatian perekrut,
dimaksud adalah perusahaan tertentu, carilah di tempat lain. tindak lanjuti komentar yang mereka buat di blog atau situs web industri. Resume
Jika Anda tanpa sadar kehilangan pekerjaan selama lebih dari beberapa sosial memberikan gambaran singkat tentang siapa pencari kerja dengan
tahun, mungkin Anda harus lebih berhati-hati. Sebuah penelitian mengamati menggabungkan materi teks, foto, dan contoh karya seseorang dalam resume
sekelompok pekerja, beberapa di antaranya menjadi dan tetap menganggur. infografis yang diposting di media sosial seperti Twitter, LinkedIn, dan blog.154
Kepribadian para pekerja yang menganggur ini berubah. Dalam pengujian
sebelum dan sesudah, para pengangguran jangka panjang menunjukkan
penurunan tingkat keramahan, kesadaran, dan keterbukaan. Jangan ragu untuk
mendapatkan konseling suportif jika diperlukan.149
Terakhir, ingatlah bahwa calon pemberi kerja mungkin akan mencari Anda
di Google sebelum memberikan penawaran, dan meminta akses ke halaman
Facebook dan LinkedIn Anda. Berhati-hatilah dengan apa yang ada pada mereka.
TEKNIK PENCARIAN KERJA Banyak orang mengirimkan ratusan
resume dan mendapat sedikit balasan. Seperti yang kita lihat di Bab 4
(Perekrutan) dan 5 (Seleksi) alat digital modern menarik sejumlah besar pelamar
dan menggunakan perangkat lunak untuk menyaring hampir semuanya. PAPAN KERJA ONLINE DAN SITUS WEB KARYAWAN Sebagian besar situs
pencarian kerja besar seperti Monster.com memiliki kemampuan pencarian area
Akibatnya, kebanyakan orang mencari pekerjaan dengan cara yang hampir lokal. Situs agregator pekerjaan terbuka yang bermanfaat mencakup Indeed.com
berlawanan dengan pendekatan yang dianggap terbaik oleh sebagian besar dan SimplyHired.com. Idealist.com cocok untuk pekerjaan nirlaba, dan ada
ahli. Misalnya, dalam survei terhadap profesional sumber daya manusia, sekitar USAJobs untuk pekerjaan federal.155 Gunakan situs web karier The Wall
70% mengatakan cara terbaik untuk mendapatkan pekerjaan adalah melalui Street Journal
(www.careerjournal.com) untuk nasihat dan wawasan karir. beberapa (tetapi mereka biasanya menggunakan kontak, dan LinkedIn untuk
Sebagian besar surat kabar kota besar juga memiliki (atau tautan ke) daftar mencari kandidat pasif). Kirimkan/emailkan resume Anda dan catatan sampul
pekerjaan lokal online. Selain papan pekerjaan seperti Monster dan yang yang merangkum tujuan Anda secara tepat, termasuk jabatan dan ukuran
khusus (seperti https://www perusahaan yang diinginkan, pencapaian terkait pekerjaan, gaji saat ini, dan
.efinancialcareers.com/), hampir semua perusahaan besar, industri, dan persyaratan gaji. (Berhati-hatilah, karena beberapa perusahaan menyebut
kerajinan memiliki situs khusus masing-masing. Misalnya, Asosiasi Pemasaran diri mereka sebagai pencari eksekutif atau konsultan karier namun tidak
Amerika (https:// melakukan pencarian: Sebagai imbalan atas biaya (sering kali besar) mereka
jobs.ama.org/) dan Financial Executives International (www.fei.org) memiliki membantu Anda mengelola pencarian Anda. Ingatlah bahwa dengan
situs kerja yang aktif. perusahaan pencarian Anda tidak pernah membayar biaya apa pun.)
MENJAWAB IKLAN Menjawab iklan adalah cara yang probabilitasnya

rendah untuk mendapatkan pekerjaan, dan hal ini terutama terjadi ketika KONSELOR KARIR Konselor karir tidak akan membantu Anda mendapatkan
tingkat pekerjaan meningkat. Selain itu, layanan pelacakan pelamar pekerjaan itu sendiri; sebaliknya, mereka berspesialisasi dalam pengujian
memproses ribuan resume dalam hitungan detik, sehingga semakin sulit bakat, konseling karier, dan persiapan resume.
untuk menonjol dengan menjawab iklan. Namun demikian, sumber iklan baris Cari di bawah “Konseling Karir” atau “Bimbingan Kejuruan.” Layanan mereka
yang bagus untuk profesional dan manajer termasuk The New York Times, biasanya berharga $500 atau lebih dan mungkin mencakup beberapa tes
The Wall Street Journal, dan jurnal khusus di bidang Anda yang psikologis dan wawancara dengan konselor karier yang berpengalaman.
mencantumkan lowongan pekerjaan. Tentu saja, semua sumber ini juga Periksa layanan perusahaan, harga, dan sejarah serta kredensial orang
BAB
memposting posisi secara online. yang akan Anda hadapi.
Untuk surat lamaran atau resume, pastikan untuk menciptakan kesan

yang tepat dengan materi yang Anda kirimkan; periksa gaya, tata bahasa, KONSULTAN PENCARIAN EKSEKUTIF Konsultan pemasaran eksekutif
dan kerapian, dan sesuaikan resume Anda dengan pekerjaan yang Anda mengelola kampanye pencarian kerja Anda.
Mereka umumnya bukan perekrut dan tidak mempunyai pekerjaan untuk
10
lamar. Dalam surat lamaran atau email Anda, jelaskan secara spesifik
mengapa latar belakang dan pencapaian Anda sesuai dengan posisi yang diisi. Tergantung pada layanan yang Anda pilih, biaya Anda akan berkisar
diiklankan. dari $600 hingga $5.000 atau lebih. Prosesnya mungkin memerlukan
pertemuan mingguan selama berbulan-bulan. Layanannya mencakup
Berhati-hatilah dalam membalas iklan buta. Beberapa perekrut dan penulisan resume dan surat, pengembangan keterampilan wawancara, dan
pemberi kerja menjalankan iklan bahkan ketika tidak ada posisi yang tersedia pengembangan kampanye pencarian kerja penuh. Sebelum mendekati
hanya untuk mengukur pasar, dan ada juga risiko kesalahan dalam merespons konsultan, disarankan untuk melakukan penilaian diri sendiri (seperti yang
perusahaan Anda sendiri. dijelaskan dalam lampiran ini) dan membaca buku seperti What Color Is Your
Parachute? karya Richard Bolles?
BADAN KETENAGAKERJAAN Agensi sangat baik dalam menempatkan
orang pada pekerjaan dengan gaji hingga $80.000, namun mereka juga Lakukan juga uji tuntas, dan ingatlah bahwa konsultan ini bukanlah
berguna untuk pekerjaan dengan gaji lebih tinggi. Majikan biasanya perekrut dan tidak akan memberi Anda pekerjaan—Anda harus bekerja
membayar biaya untuk pekerjaan profesional dan manajemen. Dengan keras. Kemudian periksa Better Business Bureau, dan putuskan perusahaan
asumsi Anda mengetahui pekerjaan yang Anda inginkan, tinjau beberapa mana (jika ada) yang cocok untuk Anda.
edisi sebelumnya dari iklan baris hari Minggu di surat kabar Anda dan situs
seperti LinkedIn untuk mengidentifikasi agensi yang menangani posisi yang
Anda inginkan. Dekati tiga atau empat iklan pada awalnya, sebaiknya sebagai MENULIS RESUM ANDA Resume Anda biasanya masih memainkan peran
respons terhadap iklan tertentu, dan hindari menandatangani kontrak apa besar dalam menentukan apakah Anda lolos wawancara.
pun yang memberikan hak eksklusif kepada agensi untuk menempatkan Tentu saja, jangan membuat resume yang asal-asalan: Hindari halaman
Anda. yang penuh sesak, salinan yang sulit dibaca, kesalahan ketik, dan masalah
Pusat karir terpadu di negara bagian dapat membantu. Di dalamnya, sejenis lainnya. Dan jangan gunakan resume yang dibuat-buat. Buatlah
pencari kerja tidak hanya dapat mengajukan permohonan tunjangan resume baru untuk setiap pekerjaan yang Anda lamar, sesuaikan tujuan
pengangguran, namun juga mendaftar ke layanan kerja negara, berbicara pekerjaan dan pencapaian Anda dengan pekerjaan yang Anda inginkan.
dengan konselor karier, menggunakan komputer untuk menulis resume dan Berikut adalah beberapa petunjuk resume, seperti yang ditawarkan oleh
mengakses Internet, mengikuti tes, dan menggunakan perpustakaan karier penasihat ketenagakerjaan Richard Payne dan pakar lainnya.156
yang menawarkan buku dan video tentang berbagai hal. topik
ketenagakerjaan. Di beberapa pusat pencari kerja, para pencari kerja dapat Mulailah resume Anda dengan nama, rumah dan email serta alamat
memanfaatkan komputer dan mesin fotokopi gratis untuk memfasilitasi pencariansitus web (jika ada), dan nomor rumah atau ponsel. Selanjutnya, nyatakan
kerja.
tujuan pekerjaan Anda. Sesuaikan ini dengan pekerjaan yang Anda lamar.
PEREKRUTAN EKSEKUTIF Perusahaan mempekerjakan perekrut eksekutif Kalimat tersebut harus merangkum dalam satu kalimat posisi spesifik yang
untuk mencari talenta terbaik bagi klien mereka; majikan selalu membayar Anda inginkan, di mana Anda ingin melakukannya (jenis dan ukuran
biaya apa pun. Perekrut tidak melakukan konseling karier, tetapi jika Anda perusahaan), dan alasan khusus yang mungkin dimiliki pemberi kerja yang
mengetahui pekerjaan yang Anda inginkan, ada baiknya Anda menghubunginya menginginkan Anda mengisi pekerjaan tersebut.
Misalnya, “Manajer pemasaran di perusahaan e-commerce skala menengah dalam Jadikan itu ramah pencarian. Pastikan profil Anda berisi kata kunci yang
situasi di mana keterampilan kreatif yang kuat akan sangat berharga.” menurut Anda akan dicari oleh seseorang yang menelusuri seseorang
dengan latar belakang dan keahlian Anda, seperti manajer, supervisor,
Untuk setiap pekerjaan Anda sebelumnya, tulislah sebuah paragraf yang atau insinyur.
menunjukkan jabatan, kepada siapa (jabatan) Anda melapor, siapa yang melapor
kepada Anda, berapa banyak orang yang melapor kepada Anda, anggaran Gunakan singkatan. Singkatan itu penting.
operasional dan sumber daya manusia yang Anda kendalikan, dan apa pekerjaan Misalnya, seseorang yang menelusuri situs tersebut mungkin lebih
Anda. pekerjaan yang diperlukan (dalam satu kalimat). mudah mendapatkan gelar “MBA” daripada “Magister Administrasi
Prestasi Anda harus menjadi inti dari resume Anda. Hal ini menunjukkan Bisnis”.
setiap pekerjaan Anda sebelumnya: (1) tindakan nyata yang Anda ambil dan alasan Katakan dengan angka. Jelaskan secara spesifik bagaimana pekerjaan
Anda mengambil tindakan tersebut, dan (2) hasil spesifik dari tindakan Anda Anda berkontribusi terhadap keuntungan perusahaan Anda saat ini dan
—“hasilnya”. Misalnya, “Sebagai supervisor produksi, saya memperkenalkan proses perusahaan sebelumnya.
baru untuk menggantikan penyolderan tangan yang mahal pada bagian-bagian Koreksi. Koreksi profil online Anda dengan cermat, seperti yang Anda
komponen. Proses baru ini mengurangi waktu perakitan per unit dari 30 menjadi 10 lakukan pada resume Anda.
menit dan mengurangi biaya tenaga kerja hingga lebih dari 60%.” Gunakan
beberapa pernyataan berikut untuk setiap pekerjaan.
Menangani Wawancara
Anda telah menyelesaikan semua pekerjaan rumah Anda, dan sekarang Anda
Buat resume Anda maksimal dua halaman atau kurang, dan cantumkan
memiliki jadwal wawancara kerja. Apa yang harus Anda lakukan agar unggul dalam
pendidikan, dinas militer (jika ada), dan latar belakang pribadi (hobi, minat,
wawancara? Pertama-tama tinjaulah “Panduan Wawancara untuk Orang yang
asosiasi) di halaman terakhir.
Diwawancarai” di halaman 234. Lalu, berikut adalah saran-saran lainnya.
Untuk sebagian besar lamaran pekerjaan saat ini, resume harus dapat dibaca
secara elektronik. Sistem pelacakan pelamar memindai resume, menyaring resume
PERSIAPKAN Sebelum wawancara, pelajari tentang pemberi kerja, pekerjaan,
yang tampaknya tidak cocok (seringkali didasarkan pada tidak adanya kata kunci
dan orang yang melakukan perekrutan. Cari di Internet untuk mengetahui apa yang
tertentu). Oleh karena itu, presentasikan kualifikasi Anda menggunakan kata kunci
terjadi di industri ini.
yang kuat dan sesuai dengan pekerjaan atau pekerjaan yang Anda lamar. Misalnya,
Ketahuilah bahwa Anda mungkin mengadakan “uji coba pekerjaan”, yang mana Anda
seorang pelatih mungkin menggunakan kata-kata dan frasa kunci seperti: pelatihan
harus menunjukkan seberapa baik Anda dapat melakukan aspek pekerjaan tersebut.159
berbasis komputer, video interaktif, dan fasilitator kelompok.
Banyak tempat yang melarang pemberi kerja menanyakan pelamar tentang riwayat
gaji mereka, namun secara realistis bersiaplah untuk menjawab ketika pewawancara
menanyakan persyaratan gaji Anda.
Jika Anda memposting resume Anda secara online, para ahli menyarankan
untuk mengambil tindakan pencegahan. Minimal, beri tanggal pada resume Anda
(kalau-kalau resume Anda akan sampai ke meja atasan Anda 2 tahun dari sekarang).
KESAN PERTAMA Pewawancara biasanya langsung mengambil kesimpulan
Masukkan juga penafian yang melarang transmisi tidak sah oleh headhunter;
tentang kandidat pada beberapa detik pertama wawancara. Oleh karena itu, Anda
pertimbangkan untuk memasang resume “rahasia” di papan pekerjaan yang
BA0B
1
sebenarnya hanya mempunyai satu kesempatan untuk memberikan kesan pertama

mencantumkan kemampuan Anda tetapi tidak mencantumkan nama atau
yang baik. Pakaian yang pantas, penampilan dan postur tubuh yang baik, kontak
perusahaan Anda—Anda dapat dihubungi melalui papan pekerjaan. Penipu akan
mata, jabat tangan yang erat, dan energi adalah hal yang penting.
menggunakan resume online seseorang untuk berpura-pura menjadi pemberi kerja,
dan kemudian meminta informasi rekening bank “untuk memfasilitasi setoran gaji
langsung”.157
TEMUKAN KEBUTUHAN PEWAWANCARA Luangkan waktu sesedikit mungkin
untuk menjawab pertanyaan pertama pewawancara Anda dan sebanyak mungkin
waktu untuk membuat orang tersebut menjelaskan kebutuhannya—apa yang ingin
BIOS ONLINE Pengusaha sering mendorong atau mengharuskan para profesional
dicapai oleh orang tersebut dan tipe orang yang dibutuhkan. Gunakan pertanyaan
dan manajer mereka untuk memposting biografi singkat di intranet atau situs web
terbuka, seperti “Bisakah Anda ceritakan lebih banyak tentang hal itu?”
perusahaan. Bios ini memberi tahu karyawan lain tentang keahlian rekan mereka;
mereka juga dapat menarik pertanyaan perekrut. Tips menulis bios tersebut antara
lain:158
HUBUNGKAN DIRI ANDA DENGAN KEBUTUHAN ORANG Setelah Anda
memahami orang yang dicari pewawancara Anda dan jenis permasalahan yang
Isi dengan detail. “Semakin banyak informasi yang Anda masukkan, perlu dipecahkan, Anda berada dalam posisi yang baik untuk menggambarkan
semakin besar kemungkinan orang yang mencari seseorang dengan pencapaian Anda dalam kaitannya dengan kebutuhan pewawancara.160 Mulailah
latar belakang Anda akan menemukan Anda.” dengan mengatakan sesuatu seperti, “Salah satu area masalah yang Anda
Hindari subjek yang sensitif. Misalnya menghindari agama dan politik. tunjukkan penting bagi Anda serupa dengan masalah yang pernah saya hadapi.”
Kemudian nyatakan masalahnya, jelaskan solusinya, dan ungkapkan hasilnya.
Lihat bagian. Profil Anda mungkin memerlukan postingan foto. Jika
demikian, kenakan pakaian profesional.
TAMPILKAN PENAMPILAN YANG BAIK DAN TUNJUKKAN ANTUSIASME kandidat dengan tingkat kontak mata dan energi tinggi akan mengundangnya
untuk wawancara kedua. Tidak ada
Penampilan, jabat tangan yang erat, dan isyarat visual seperti menatap
mata pewawancara sangatlah penting. Ingatlah bahwa studi tentang yang melihat kandidat dengan tingkat kontak mata dan energi rendah akan
wawancara menunjukkan bahwa hampir 80% kasus, pewawancara melakukan hal yang sama.
mengambil keputusan tentang pelamar pada saat-saat pertama wawancara. Demikian pula, promosi diri (mempromosikan keterampilan dan
kompetensi diri sendiri) sangat terkait dengan persepsi pewawancara
Kesan pertama yang baik mungkin berubah menjadi buruk selama mengenai kecocokan kandidat-pekerjaan. Beberapa orang yang
wawancara, tetapi kemungkinannya kecil. Namun, kesan pertama yang diwawancarai menggunakan “ingratiation” untuk membujuk pewawancara
buruk hampir mustahil untuk diatasi. agar menyukai mereka: Misalnya, mereka memuji pewawancara atau setuju
dengan pendapat mereka, sehingga menandakan bahwa mereka memiliki keyakinan y
PERILAKU NONVERBAL DAN MANAJEMEN KESAN Beberapa kandidat menanyakan kepada perekrut untuk menentukan
Ingatlah (Bab 7) bahwa perilaku nonverbal Anda akan berdampak besar status mereka, yang dapat membuat mereka tidak tertarik. Sesuatu yang
pada peringkat wawancara Anda. Dalam sebuah penelitian, 23 dari 26 lebih halus, seperti mengirimkan link ke artikel yang menyentuh sesuatu
spesialis sumber daya manusia yang melihat yang Anda diskusikan dengan perekrut, biasanya lebih baik.161
BAB
10
BAGIAN KEEMPAT Kompensasi
Bodnar Taras/Shutterstock
Menetapkan Strategis
11 Paket Bayar
TUJUAN PEMBELAJARAN
Perusahaan
11-1 Sebutkan faktor-faktor dasar yang menentukan gaji

tarif.
Kompetensi Pegawai
11-2 Menjelaskan dan memberikan contoh cara melakukan

evaluasi pekerjaan.
Tujuan Strategis Ini
11-3
Jelaskan secara rinci bagaimana menetapkan
rencana pembayaran yang kompetitif di pasar.
11-4 Jelaskan bagaimana menentukan harga pekerjaan
manajerial dan profesional. C MPe

Hai
NSAT Hai
Saya
11-5
Jelaskan perbedaan antara rencana gaji
TN D
N E R
M
berbasis kompetensi dan tradisional. e G e
aku P
PN
saya
_ AT
aku
o
_ saya
eyo
eN
Saya
Saya
Hai
aku
N e
TRA
S
De
11-6
Jelaskan pentingnya penghargaan total untuk Diperlukan untuk Menghasilkan
Kompetensi Pegawai
meningkatkan keterlibatan karyawan.
dan Perilaku
S
TR EN
eNTAND AT ay
e RHai
C N T CA NMeNaku
g
Saya
PakuTmSaya
e _ ND T
au
ReCR Saya
LeGA
aku
Dalam bisnis kelontong,

toko, reaksi yang biasa ketika Walmart
dilakukan toko membuka a
terdekat adalah memotong
biaya, khususnya upah dan tunjangan. Jadi seperti Weg-

DIMANA KITA SEKARANG . . .
mans Food Markets, Inc., menambah lebih banyak toko dan
Setelah Anda menilai dan melatih karyawan Anda, tentu
semakin bersaing dengan Walmart, manajemennya perlu saja mereka mengharapkan bayaran.
memutuskan hal ini: Haruskah kita memotong gajinya Pengusaha yang bijaksana tidak menetapkan tingkat gaji
secara sembarangan. Gaji setiap karyawan harus

lebih baik bersaing berdasarkan biaya, atau menerapkan strategi
masuk akal jika dibandingkan dengan penghasilan
kompensasi yang berbeda?1 Kita lihat saja bagaimana Wegmans karyawan lainnya, dan hal ini memerlukan rencana gaji.
Tujuan utama bab ini adalah untuk menunjukkan kepada

meningkatkan keuntungan dengan menaikkan gaji.
Anda cara membuat rencana pembayaran. Topik utama
yang kami bahas adalah Faktor Dasar dalam Penentu-
Tarif Gaji, Metode Evaluasi Pekerjaan, Cara Membuat
Rencana Gaji yang Kompetitif Pasar, Penetapan
Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional, Topik
Kontemporer dalam Kompensasi, dan Total Imbalan
untuk Keterlibatan Karyawan. Bab berikutnya berfokus
secara khusus pada rencana pembayaran untuk kinerja
dan insentif.
349
350 BAGIAN 4 • KOMPENSASI
TUJUAN BELAJAR 11-1 Faktor Dasar dalam Menentukan Tingkat Gaji

Sebutkan faktor-faktor dasar
Kompensasi karyawan mencakup segala bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari pekerjaan
yang menentukan tingkat gaji.
mereka. Ini memiliki dua komponen utama, pembayaran keuangan langsung
(upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus) dan pembayaran finansial tidak langsung (tunjangan finansial seperti asuransi
kompensasi karyawan dan liburan yang dibayar pemberi kerja).
Segala bentuk pembayaran atau imbalan Pada gilirannya, pemberi kerja dapat melakukan pembayaran finansial langsung kepada pekerjanya berdasarkan
yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari
penambahan waktu atau berdasarkan kinerja. Pembayaran berdasarkan waktu masih mendominasi. Pekerja kerah biru dan
pekerjaan mereka.
pekerja administrasi menerima upah per jam atau harian, misalnya. Lainnya, seperti manajer atau desainer Web, cenderung
pembayaran keuangan langsung digaji dan dibayar mingguan, bulanan, atau tahunan.
Pembayarannya berupa upah, gaji, insentif, Opsi pembayaran langsung kedua adalah membayar kinerja. Misalnya, upah borongan mengaitkan kompensasi
komisi, dan bonus. dengan jumlah produksi (atau jumlah “potongan”) yang dihasilkan pekerja. Komisi penjualan mengaitkan pembayaran
dengan penjualan. Banyak rencana pembayaran perusahaan yang menggabungkan pembayaran berbasis waktu dan
insentif.
pembayaran keuangan tidak langsung
Dalam bab ini, kami menjelaskan cara merumuskan rencana untuk membayar upah atau gaji berbasis waktu kepada
Bayar dalam bentuk keuntungan finansial seperti
asuransi. karyawan. Bab-bab berikutnya mencakup insentif dan bonus keuangan berbasis kinerja (Bab 12) dan tunjangan karyawan
(Bab 13).
Beberapa faktor harus mempengaruhi desain rencana pembayaran apa pun. Ini termasuk strategis
pertimbangan kebijakan, serta pertimbangan kesetaraan, hukum, dan serikat pekerja.
Menyelaraskan Total Imbalan dengan Strategi

Rencana kompensasi pertama-tama harus memajukan tujuan strategis perusahaan—manajemen harus menghasilkan
strategi penghargaan yang selaras. Hal ini berarti menciptakan paket kompensasi yang menghasilkan perilaku karyawan
yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai strategi kompetitifnya.2 Dengan kata lain, harus ada “garis pandang” yang
jelas antara setiap penghargaan dan tujuan bisnis tertentu.
Kita akan melihat banyak pengusaha merumuskan strategi imbalan total untuk mendukung tujuan strategis mereka.
Imbalan total mencakup gaji tradisional, insentif, dan tunjangan, namun juga “imbalan” seperti pekerjaan yang lebih
menantang (desain pekerjaan), pengembangan karier, dan pengakuan.
Tabel 11-1 mencantumkan pertanyaan ilustratif yang perlu ditanyakan ketika menyusun kebijakan gaji yang berorientasi
pada strategi.
Aksi SDM di Hotel Paris Bahkan tinjauan sepintas oleh Lisa Cruz dan CFO memperjelas bahwa rencana
kompensasi Hotel Paris tidak dirancang untuk mendukung tujuan strategis baru perusahaan. Untuk melihat
bagaimana mereka menangani hal ini, lihat kasus di halaman 384 bab ini.
Ekuitas dan Dampaknya terhadap Tingkat Gaji

Dalam penelitian di Universitas Emory, para peneliti menyelidiki bagaimana reaksi monyet capuchin terhadap upah yang
tidak adil. Beberapa monyet mendapat anggur manis sebagai imbalan atas perdagangan kerikil; yang lain mendapat irisan
mentimun. Jika seekor monyet menerima sepotong mentimun dan melihat tetangganya mendapatkan buah anggur, ia akan
membanting kerikil tersebut atau menolak untuk makan.3 Tampaknya bahkan primata yang lebih rendah pun mungkin
menuntut perlakuan yang adil dalam hal upah.
Di antara manusia juga, teori motivasi ekuitas mendalilkan bahwa orang termotivasi untuk menjaga keseimbangan
antara apa yang mereka anggap sebagai kontribusi dan imbalan yang mereka terima. Teori keadilan menyatakan bahwa
jika seseorang merasakan suatu ketidakadilan, maka akan timbul ketegangan atau dorongan yang memotivasinya untuk
mengurangi ketegangan dan persepsi ketidakadilan tersebut. Penelitian cenderung mendukung teori ekuitas, terutama jika
teori ini berlaku bagi mereka yang dibayar rendah.4 Misalnya, dalam sebuah penelitian, pergantian pembeli ritel secara
signifikan lebih rendah ketika pembeli merasakan perlakuan adil dalam hal imbalan dan cara pemberi kerja mengalokasikan
TABEL 11-1 Apakah Kebijakan Kompensasi Mendukung Tujuan Strategis Kita?
• Apa tujuan strategis kami?

• Perilaku dan keterampilan karyawan apa yang kita perlukan untuk mencapai tujuan strategis kita?
• Kebijakan dan praktik kompensasi apa—gaji, rencana insentif, dan tunjangan—yang akan membantu menghasilkan
perilaku karyawan yang kita perlukan untuk mencapai tujuan strategis kita?
BAB 11 • Menetapkan Rencana Gaji Strategis 351
imbalan.5 Membayar lebih terkadang bisa menjadi bumerang juga, mungkin “karena perasaan bersalah atau tidak nyaman.”6
Dalam kompensasi, seseorang dapat mengatasi eksternal, internal, individual, dan prosedural
ekuitas.7
• Keadilan eksternal mengacu pada bagaimana tingkat gaji suatu pekerjaan di satu perusahaan dibandingkan
dengan tingkat gaji pekerjaan di perusahaan lain.
• Keadilan internal mengacu pada seberapa adil tingkat gaji suatu pekerjaan jika dibandingkan dengan pekerjaan lain
pekerjaan di perusahaan yang sama (misalnya, apakah gaji manajer penjualan adil jika dibandingkan dengan
penghasilan manajer produksi?).
• Keadilan individu mengacu pada keadilan gaji seorang individu dibandingkan dengan penghasilan rekan kerjanya
untuk pekerjaan yang sama atau sangat mirip di perusahaan, berdasarkan kinerja masing-masing orang.
• Keadilan prosedural mengacu pada “keadilan yang dirasakan dalam proses dan prosedur
digunakan untuk membuat keputusan mengenai alokasi gaji.”8
Manajer mengatasi masalah ekuitas dengan berbagai cara. Mereka menggunakan survei gaji (survei mengenai apa
yang dibayar oleh pemberi kerja lain) untuk memantau dan menjaga keadilan eksternal. Mereka menggunakan analisis
pekerjaan dan perbandingan setiap pekerjaan (“evaluasi pekerjaan”) untuk menjaga keadilan internal. Mereka menggunakan
penilaian kinerja dan pembayaran insentif untuk menjaga ekuitas individu.
Dan mereka menggunakan komunikasi, mekanisme pengaduan, dan partisipasi karyawan untuk membantu memastikan
Undang-undang Davis-Bacon (1931)
bahwa karyawan memandang proses pembayaran sebagai proses yang adil secara prosedural. Beberapa perusahaan
Undang-undang tahun 1931 yang menetapkan
mengadakan survei sikap untuk memantau kepuasan gaji karyawan. Pertanyaan biasanya mencakup, “Seberapa puaskah
tingkat upah bagi pekerja yang dipekerjakan
Anda dengan gaji Anda?” dan “Menurut Anda, faktor apa yang kami gunakan untuk menentukan gaji Anda?”9
oleh kontraktor yang bekerja untuk pemerintah federal.
Undang-Undang Kontrak Publik Kebijakan “pembayaran terbuka”—yang mencantumkan penghasilan setiap orang—dapat membantu mengurangi
Walsh-Healey (1936) kesenjangan (seperti kesenjangan upah berdasarkan gender), namun jelas dapat menimbulkan perselisihan lainnya.10 Oleh
Undang-undang tahun 1936 yang mensyaratkan karena itu, beberapa perusahaan menjaga kerahasiaan tingkat gaji.11 Penelitian mengenai kerahasiaan gaji tidak
upah minimum dan kondisi kerja bagi karyawan
meyakinkan, dan sebagian besar pemberi kerja tidak memiliki kebijakan pembayaran terbuka.12 Namun, pemerintah federal
yang bekerja berdasarkan kontrak pemerintah
mengamanatkan transparansi pembayaran untuk semua bisnis yang memiliki kontrak dengannya.13
berjumlah lebih dari $10.000.
Dan tentu saja demi keadilan eksternal, situs pembayaran online seperti Salary.com mengecualikan kerahasiaan.
Selain “pembayaran terbuka”, beberapa ahli menyarankan setidaknya menjelaskan bagaimana perusahaan menghitung
kompensasi.14
N HAI W LE D
G
K E Pertimbangan Hukum dalam Kompensasi
Pengusaha tidak mempunyai kebebasan dalam merancang rencana pembayaran. Berbagai undang-undang menetapkan
BA SE
hal-hal seperti upah minimum, tarif lembur, dan tunjangan.15 Misalnya, Undang-Undang Davis-Bacon tahun 1931
mengizinkan Menteri Tenaga Kerja menetapkan tarif upah bagi buruh dan mekanik yang dipekerjakan oleh kontraktor yang
bekerja untuk pemerintah federal. Undang -Undang Kontrak Publik Walsh-Healey tahun 1936 menetapkan standar
ketenagakerjaan dasar bagi karyawan yang bekerja berdasarkan kontrak pemerintah yang berjumlah lebih dari $10.000.
Peraturan ini memuat ketentuan upah minimum, jam kerja maksimum, dan keselamatan serta kesehatan, serta mensyaratkan
upah satu setengah jam untuk bekerja lebih dari 40 jam seminggu.
Judul VII Perdata 1964 Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 menyatakan bahwa majikan tidak berhak melakukan diskriminasi terhadap
UU Hak individu mana pun sehubungan dengan perekrutan, kompensasi, syarat, ketentuan, atau hak istimewa pekerjaan karena
Perbuatan ini menjadikannya melanggar hukum
ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal negara.16 Kami' Selanjutnya kita akan melihat undang-undang penting
pemberi kerja untuk melakukan diskriminasi terkait kompensasi lainnya.
terhadap individu mana pun berkenaan dengan
perekrutan, kompensasi, syarat-syarat, ketentuan,

UNDANG-UNDANG STANDAR KETENAGAKERJAAN YANG ADIL tahun 1938 Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan
atau hak istimewa pekerjaan karena ras, warna kulit,
yang Adil, yang pertama kali disahkan pada tahun 1938 dan telah diubah berkali-kali, memuat ketentuan upah minimum,
agama, jenis kelamin, atau asal negara.
jam kerja maksimum, upah lembur, upah setara, pencatatan, dan pekerja anak yang lazim bagi sebagian besar pekerja .17
Hal ini mencakup hampir semua pekerja AS yang terlibat dalam produksi dan/atau penjualan barang untuk perdagangan
Undang-Undang Standar antar negara bagian dan luar negeri. Selain itu, pekerja pertanian dan mereka yang dipekerjakan oleh perusahaan ritel dan
Perburuhan yang Adil (1938) jasa tertentu yang lebih besar juga disertakan. Undang-undang standar ketenagakerjaan yang adil di negara bagian
Undang-undang tahun 1938 ini mengatur tentang mencakup sebagian besar perusahaan yang tidak tercakup dalam Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan yang Adil
upah minimum, jam kerja maksimum, upah (FLSA).18
lembur, dan perlindungan pekerja anak. Undang-
Salah satu ketentuan umum mengatur upah lembur. Dikatakan bahwa pemberi kerja harus membayar upah lembur
undang tersebut, yang telah diubah berkali-kali,
setidaknya satu setengah kali gaji normal untuk setiap jam kerja di atas 40 jam dalam satu minggu kerja. Jadi, jika seorang
mencakup sebagian besar karyawan.
pekerja yang tercakup dalam undang-undang tersebut bekerja 44 jam dalam satu minggu,
dia harus dibayar untuk 4 jam tersebut dengan tarif yang sama dengan satu setengah kali tarif dasar per jam atau
mingguan yang akan diperoleh orang tersebut selama 40 jam.19 Misalnya, jika orang tersebut berpenghasilan $12 per
jam (atau $480 untuk 40 jam seminggu), dia akan dibayar dengan tarif $18 per jam ($12 kali 1,5) untuk masing-masing
dari 4 jam lembur yang dikerjakan, atau $72 ($18 kali 4) untuk 4 jam tambahan . Jika pekerja justru menerima waktu
istirahat untuk jam lembur, maka pemberi kerja harus menghitung jumlah jam yang diberikan dengan tarif satu setengah
kali (dalam kasus kami, 6 jam libur untuk 4 jam lembur), dalam kasus ini pengganti upah lembur. FLSA mengamanatkan
ganti rugi khusus terhadap pengusaha yang menekan pekerjanya untuk bekerja lembur tanpa dibayar.20
Hari Kerja
Pengusaha harus mewaspadai karyawan yang datang lebih awal atau pulang terlambat, jangan sampai waktu
tambahan yang dihabiskan di properti mengharuskan mereka memberikan kompensasi kepada karyawan untuk waktu tersebut.
Misalnya, seorang karyawan yang rajin mungkin pulang kerja lebih awal dan menghabiskan, katakanlah, 20 menit
sebelum harinya benar-benar mulai melakukan tugas-tugas yang berhubungan dengan pekerjaan, seperti menyusun
daftar klien yang harus dihubungi hari itu. Tyson Foods baru-baru ini membayar lebih dari $12 juta untuk menyelesaikan
tuntutan para pekerja yang mengatakan bahwa mereka seharusnya dibayar untuk waktu yang mereka habiskan untuk
mengenakan dan melepas perlengkapan kerja pelindung mereka.21 Meskipun tidak ada aturan yang tegas dan tegas,
beberapa pengadilan mengikuti aturan bahwa karyawan yang datang 15 menit atau lebih lebih awal dianggap berhasil
kecuali pemberi kerja dapat membuktikan sebaliknya.22 Jika menggunakan jam waktu, pemberi kerja harus
menginstruksikan pekerja untuk tidak masuk lebih dari 5–10 menit lebih awal (atau terlambat 5–10 menit).
Ponsel pintar memberi pengusaha alasan lebih lanjut untuk mencatat jam kerja pekerja dengan cermat.
Aplikasi Departemen Tenaga Kerja memungkinkan karyawan melacak jam kerja mereka.23 Departemen Kepolisian
Chicago membagikan ponsel pintar kepada petugasnya. Seorang petugas kemudian menggugat, mengklaim bahwa
dia tidak dibayar lembur untuk jam kerja yang dia habiskan menggunakan ponsel pintarnya di luar jam kerja. Vendor
seperti Pacific Timesheet (www.pacifictimesheet.com) menyediakan lembar waktu penggajian secara mobile.24 Di luar
kantor, karyawan dapat mengisinya melalui iPhone atau perangkat serupa.25 Jam waktu baru mengurangi “buddy
punching” dengan foto instan dan sensor biometrik .26 ÿ
FLSA juga menetapkan upah minimum. Hal ini menetapkan batasan bagi karyawan yang tercakup dalam undang-
undang tersebut (dan biasanya menaikkan upah bagi hampir semua pekerja ketika Kongres menaikkan upah minimum).
Upah minimum adalah $7,25 pada tahun 2018. Banyak negara bagian memiliki upah minimumnya sendiri. Misalnya,
upah minimum pada tahun 2018 adalah $10,50 di California dan $11,00 di Massachusetts.27 Negara Bagian New York
sedang memperdebatkan kenaikan upah minimum menjadi $15 per jam. Berbagai kota telah menetapkan upah
minimumnya sendiri (yang lebih tinggi).28 Berdasarkan peraturan federal yang baru, pekerja dengan kontrak federal
mendapat penghasilan minimal $10,10 per jam.29
Ketentuan pekerja anak FLSA melarang mempekerjakan anak di bawah umur antara 16 dan 18 tahun dalam
pekerjaan berbahaya, dan dengan hati-hati membatasi mempekerjakan mereka yang berusia di bawah 16 tahun.
Banyak sekali perusahaan saat ini yang membayar pekerjanya sebagai “kontraktor independen” dan bukan
sebagai karyawan. Fitur Ketahui Hukum Ketenagakerjaan Anda (halaman 354) menjelaskan tentang membayar pekerja
jenis ini.
EXEMPT/NONEEXEMPT Kategori karyawan tertentu dikecualikan dari FLSA atau ketentuan tertentu dalam undang-
undang tersebut, dan khususnya dari ketentuan lembur dalam undang-undang tersebut. Mereka adalah “karyawan
yang dikecualikan.” Pengecualian seseorang bergantung pada tanggung jawab, tugas, dan gajinya. Karyawan
eksekutif, administratif (seperti manajer kantor), dan profesional (seperti arsitek) yang bonafid umumnya dikecualikan
dari persyaratan upah minimum dan lembur dalam undang-undang tersebut.30 Seorang pekerja kantoran yang
berpenghasilan lebih dari $100.000 dan melakukan pekerjaan apa pun yang dikecualikan dari administrasi, eksekutif ,
atau tugas profesional secara otomatis tidak memenuhi syarat untuk upah lembur. Karyawan lain umumnya dapat
memperoleh penghasilan hingga $23.660 per tahun dan tetap mendapatkan upah lembur secara otomatis (sehingga
sebagian besar karyawan yang berpenghasilan kurang dari $455 per minggu tidak mendapatkan pekerjaan bebas dan
mendapatkan pekerjaan lembur).31 Gambar 11-1 mencantumkan beberapa contoh pekerjaan yang biasanya
dikecualikan dan tidak ada pengecualian.
GAMBAR 11-1 Beberapa Khas

Pekerjaan yang Dikecualikan dan Tidak Dikecualikan MEMBEBASKAN TIDAK ADA KECUALI
Judul
Pengacara Paralegal
Dokter medis pegawai akuntansi
Dokter gigi Pembukuan
Insinyur (dengan gelar) Perawat praktis berlisensi
Guru Karyawan klerikal
Ilmuwan Kebanyakan sekretaris (meskipun beberapa,
Perawat terdaftar seperti sekretaris CEO, mungkin dikecualikan)
Teknisi laboratorium
Manajer umum
Apoteker
Pegawai administrasi*
* Pengecualian administratif dirancang untuk karyawan tingkat tinggi yang tugas utamanya adalah “menjaga
bisnis tetap berjalan.” Contoh fungsi administratif, yang biasanya dikecualikan bagi karyawan tingkat tinggi,
mencakup hubungan kerja dan personel (karyawan sumber daya manusia), penggajian dan keuangan (termasuk
manajemen penganggaran dan tunjangan), pemeliharaan catatan, akuntansi dan pajak, pemasaran dan
periklanan (yang dibedakan dari penjualan langsung), kendali mutu, hubungan masyarakat (termasuk hubungan
pemegang saham atau investasi, dan hubungan pemerintah), kepatuhan hukum dan peraturan, dan beberapa
pekerjaan yang berhubungan dengan komputer (seperti jaringan, Internet, dan administrasi basis data) .
Pada tahun 2016, pemerintahan Obama mengamanatkan pengecualian peraturan lembur yang baru.32
Alih-alih ambang batas gaji sebesar $23.660 per tahun (di bawah batas tersebut pada dasarnya setiap orang yang
bekerja berhak menerima upah lembur), ambang batas yang baru adalah $47.476; pada dasarnya siapa pun
berpenghasilan di bawah $47.476 harus dibayar lembur.
Seorang hakim federal memblokir aturan lembur yang baru, dan untuk saat ini perubahan tersebut ditangguhkan.
Tampaknya Menteri Tenaga Kerja saat ini mungkin setuju bahwa $23,660 terlalu rendah, namun melonjak ke lebih
dari $47,476 adalah hal yang berlebihan, sehingga kenaikan apa pun mungkin lebih kecil.33 Namun sampai batas
tertentu, perdebatan ini masih bisa diperdebatkan. Banyak perusahaan, termasuk Walmart, tampaknya telah menerima
aturan baru ini. Walmart, misalnya, menaikkan gaji manajer hingga melampaui ambang batas $47.476.34
Jika seorang karyawan dikecualikan dari ketentuan upah minimum FLSA, maka dia juga dibebaskan dari
ketentuan upah lembur. Namun, karyawan tertentu selalu dikecualikan dari ketentuan upah lembur. Mereka termasuk,
antara lain, pekerja pertanian, pekerja rumah tangga, supir taksi, dan pekerja bioskop.35
Mengidentifikasi pengecualian itu rumit. Sebagaimana telah disebutkan, beberapa pekerjaan—misalnya,

manajer puncak dan pengacara—jelas dikecualikan, sementara pekerjaan lainnya—seperti pekerja kantoran yang
berpenghasilan kurang dari $23.660 (per 2018) per tahun—jelas tidak dikecualikan. Namun lebih dari itu, seseorang
harus meninjau pekerjaan tersebut sebelum mengklasifikasikannya sebagai pekerjaan yang dikecualikan atau tidak.
Gambar 11-2 menyajikan prosedur pengambilan keputusan ini. Pastikan, misalnya, bahwa pekerjaan yang ada saat
ini memang memerlukan, misalnya, tugas pengawasan yang dikecualikan.36
Tuntutan hukum pengecualian FLSA sedang meningkat. “Pengawas” menyatakan bahwa mereka tidak
dikecualikan karena mereka tidak benar-benar mengawasi dua karyawan atau lebih.37 Dan AS
Mahkamah Agung menyatakan bahwa perwakilan penjualan perusahaan obat yang memanggil dokter adalah penjual
luar yang bebas FLSA.38
KETIMPANGAN DAN UPAH MINIMUM39 Jamie Dimon, Ketua dan CEO JP Morgan Chase & Company menulis
artikel untuk The New York Times; Ia berargumentasi bahwa stagnasi upah selama bertahun-tahun telah menyebabkan
ketimpangan pendapatan, dimana beberapa orang mempunyai pendapatan yang jauh lebih tinggi dibandingkan yang
lain. Beberapa calon presiden 2016 melontarkan argumen serupa.40
Faktanya, banyak pemerintah kota dan pengusaha yang berupaya menaikkan upah minimum setempat. Dewan
Kota San José, California, memilih untuk menaikkan minimum lokal menjadi $15.
GAMBAR 11-2 Siapa yang Dikecualikan?; Siapa yang Tidak Dikecualikan?

Sumber: Berdasarkan www.flsa.com/coverage.html, diakses 5 Agustus 2011; https://webapps.dol.gov/elaws/whd/flsa/screen75.asp;
www.dol.gov/whd/overtime/fs17a_overview.pdf, keduanya diakses pada 9 Agustus 2018.
Walmart mengatakan secara sepihak akan membayar semua pekerja per jamnya di AS setidaknya $10 per jam.
McDonald's mengatakan akan menaikkan upah minimum setidaknya satu dolar lebih tinggi dari upah minimum
kota setempat di semua toko milik perusahaan. MetLife baru-baru ini menetapkan upah minimum $15 untuk
karyawannya.41
Beberapa ekonom berpendapat bahwa upah minimum yang lebih tinggi mengurangi peluang pekerja
berupah rendah (seperti pekerja muda) untuk mendapatkan pekerjaan. Namun semakin banyak perusahaan –
termasuk Walmart – yang tampaknya setuju bahwa kesenjangan pendapatan perlu diatasi.
Kontraktor Independen
Apakah seseorang adalah karyawan atau kontraktor independen merupakan kekhawatiran yang terus berlanjut
bagi pemberi kerja.42 Misalnya, pengadilan federal memutuskan bahwa sebagian besar dari sekitar 15.000
petugas pengiriman pemilik-operator FedEx adalah kontraktor independen, bukan karyawan.43
Mengapa mengklaim bahwa seseorang adalah kontraktor independen? Karena lembur FLSA dan sebagian
besar persyaratan lainnya tidak berlaku, dan pemberi kerja tidak perlu membayar kompensasi pengangguran,
pajak gaji, pajak Jaminan Sosial, atau pajak pendapatan kota, negara bagian, dan federal atau kompensasi
pekerja wajib untuk pekerja tersebut.
Masalahnya adalah banyak yang disebut sebagai hubungan kontraktor independen bukanlah hubungan
kontraktor independen. Secara umum, seorang individu disebut sebagai kontraktor independen jika pembayar
mempunyai hak untuk mengendalikan atau mengarahkan hanya hasil pekerjaan dan bukan apa yang akan
dilakukan dan bagaimana pekerjaan itu akan dilakukan.44 Namun, tidak ada aturan atau ujian tunggal. .
Sebaliknya, pengadilan melihat situasi secara keseluruhan. Pertimbangan utamanya adalah: Semakin besar
kendali pengusaha atas apa yang dilakukan pekerjanya dan bagaimana ia melakukannya, semakin besar
kemungkinan pengadilan akan memutuskan bahwa pekerja tersebut adalah seorang pekerja. Gambar 11-3
mencantumkan beberapa faktor yang akan dipertimbangkan oleh pengadilan. IRS mencantumkan peraturan di
situs webnya.45 Uber menghadapi tuntutan hukum karena pengemudinya adalah karyawan, bukan kontraktor independen.
GAMBAR 11-3 Independen

Kontraktor atau Karyawan Pertanyaan utamanya adalah, seberapa besar kendali yang diberikan majikan terhadap orang yang bekerja? Fakta yang memberikan
Daftar periksa bukti tingkat kendali/ independensi terbagi dalam tiga kategori: kendali perilaku, kendali finansial, dan hubungan para pihak. Jawaban
afirmatif di bawah ini umumnya menyarankan “kontraktor independen.”
Sumber: Diadaptasi dari
informasi di IRS, Employer's
Supple-mental Tax Guide, https://www
Kontrol perilaku: Apakah bisnis mengarahkan dan
.irs.gov/pub/irspdf/p15a.pdf Karyawan Kontraktor Independen
diakses 6 Juni 2017. mengendalikan cara kerja pekerja
tugasnya, seperti:
1. Kapan dan dimana melakukan pekerjaan.
2. Alat atau perlengkapan apa yang digunakan.
3. Pekerja apa yang harus dipekerjakan atau dibantu

bekerja.
4. Tempat membeli perlengkapan dan layanan.
5. Apakah perusahaan masih mempunyai hak untuk

mengendalikan rincian kinerja pekerja atau malah
melepaskan hak tersebut.
Kontrol keuangan: Melakukan bisnis
mengendalikan aspek bisnis/ keuangan pekerjaan

pekerja, seperti:
6. Sejauh mana pekerja tersebut mempunyai ketidak-re-
biaya bisnis yang ditanggung.
7. Besarnya investasi pekerja.
8. Sejauh mana penghasilan yang diperoleh pekerja

layanannya tersedia untuk bisnis lain
kebutuhan di pasar bersangkutan.
9. Apakah pekerja tersebut tidak umumnya

menjamin jumlah upah tetap untuk jangka waktu per
jam, mingguan, atau lainnya.
10. Sejauh mana pekerja dapat secara nyata
menentukan untung atau rugi.
Pertanyaan mengenai hubungan para pihak antara

lain:
11. Apakah perusahaan tidak memberikan tunjangan yang

bersifat karyawan kepada pekerja, seperti asuransi,
program pensiun, tunjangan liburan, atau tunjangan
sakit.
12. Apakah tidak ada harapan bahwa hubungan tersebut

akan berlanjut tanpa batas waktu, bukan untuk
proyek atau periode tertentu.
Untuk meminimalkan risiko kesalahan klasifikasi kontraktor independen, pemberi kerja harus
menandatangani perjanjian tertulis dengan semua kontraktor independen; Anda dapat menemukan
contohnya secara online.46 Selain itu, pemberi kerja tidak boleh memaksakan peraturan kerja atau
berupaya melarang kontraktor independen bekerja untuk pihak lain. Mereka harus mewajibkan
kontraktor independen untuk menyediakan peralatan mereka sendiri dan merupakan badan usaha
yang didirikan secara terpisah.47
Karena Undang-Undang Perawatan Terjangkau mencakup pemberi kerja dengan 50 atau lebih
karyawan, lembaga pemerintah telah mengamati lebih dekat independensi pemberi kerja.
kontraktor. Untuk meminimalkan masalah, beberapa pemberi kerja meminta perusahaan yang menyediakan tenaga kerja untuk memasok lebih
banyak tenaga kerja, sehingga tetap berada di bawah batas 50 karyawan.48 ÿ
ÿ SDM DAN EKONOMI GIG: ADALAH KARYAWAN GIG ATAU INDEPENDEN

KONTRAKTOR?
Beberapa tahun yang lalu, pengemudi Uber dan Lyft mengajukan gugatan di California, menuntut agar mereka diperlakukan sebagai karyawan dan
bukan sebagai kontraktor independen. Perusahaan-perusahaan tersebut berpendapat bahwa mereka adalah kontraktor independen yang dapat
bekerja (atau tidak) sebanyak yang mereka inginkan, memulai dan berhenti kapan pun mereka mau, dan menggunakan mobil mereka sendiri.
Namun jawabannya tidak jelas. Meskipun benar bahwa ada banyak hal yang “independen” mengenai apa yang dilakukan pengemudi,
pengacara pengemudi mengatakan bahwa Lyft dan Uber mengontrol apa yang dilakukan pengemudi di tempat kerja. Misalnya saja, algoritme dan
sistem mengontrol perjalanan apa yang dapat diterima atau ditolak oleh pengemudi, rute yang diambil, berapa penghasilan yang dapat diperoleh,
dan bahkan cara penilaiannya (di bawah peringkat rata-rata sekitar 4,5 bintang, pengemudi berada dalam bahaya penonaktifan.) Kasus-kasus
tersebut diselesaikan di luar pengadilan. Uber setuju untuk membayar sekitar $100 juta kepada pengemudi di negara bagian tertentu dan mengizinkan
mereka meminta tip; namun, penyelesaian tersebut menjadikan pengemudi sebagai kontraktor independen.
Proses hukum serupa terus berlanjut.49 Dua pengadilan banding federal baru-baru ini memutuskan bahwa beberapa pengemudi FedEx
adalah karyawan, bukan kontraktor independen. Dalam kasus lain, seorang arbiter memutuskan bahwa pengemudi Uber adalah kontraktor
independen. Keputusan California baru-baru ini mungkin mempermudah pengemudi untuk meminta status karyawan.50
Bahkan di tempat kerja tradisional, terdapat ambiguitas mengenai cara membedakan antara kontraktor independen dan karyawan. Saat ini,
pekerja pertunjukan sering kali bebas untuk datang dan pergi sesuka mereka dan berhenti kapan saja, namun di tempat kerja, algoritme komputer
mengontrol upaya mereka dengan ketat. Oleh karena itu, semakin sulit membedakan antara karyawan dan kontraktor independen. Kongres
nampaknya kurang berkeinginan untuk membatasi penggunaan kontraktor independen.51 Kongres sedang mempertimbangkan undang-undang gig
economy yang baru namun belum mengambil tindakan baru-baru ini.52 Diperkirakan akan ada lebih banyak tuntutan hukum.

Jika profesor Anda menugaskan ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/
pengelolaan untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Bagaimana Anda memerinci argumen yang mendukung dan menentang
menjadikan pengemudi Lyft dan Uber sebagai kontraktor independen?
Undang-undang Gaji Setara 1963 EQUAL PAY ACT Equal Pay Act, yang merupakan amandemen terhadap Fair Labor Standards Act,
Amandemen Pameran tahun 1963 menyatakan bahwa karyawan dengan jenis kelamin yang sama tidak boleh diberi upah dengan tarif yang
Undang-undang Standar Ketenagakerjaan dirancang untuk lebih rendah daripada upah yang dibayarkan kepada karyawan lawan jenis untuk melakukan pekerjaan yang
mensyaratkan upah yang sama bagi perempuan yang
kira-kira setara. Khususnya, jika pekerjaan memerlukan keterampilan, upaya, dan tanggung jawab yang sama
melakukan pekerjaan yang sama dengan laki-laki.
dan melibatkan kondisi kerja yang serupa, pekerja dari kedua jenis kelamin harus menerima upah yang sama,
kecuali perbedaan upah tersebut berasal dari sistem senioritas, sistem prestasi, kuantitas atau kualitas
produksi. tion, atau "faktor apa pun selain jenis kelamin".
UNDANG-UNDANG KEAMANAN PENDAPATAN PENSIUN KARYAWAN 1974 Ditujukan untuk melindungi

Undang-Undang Keamanan Pendapatan dana pensiun pekerja, Undang-Undang Keamanan Pendapatan Pensiun Pekerja (ERISA) mengatur
Pensiun Karyawan (ERISA) pembentukan perusahaan yang dikelola pemerintah dan dibiayai pemberi kerja untuk melindungi pekerja dari
Undang-undang tahun 1974 yang memberikan kegagalan dana pensiun pemberi kerja. rencana. Peraturan ini juga menetapkan peraturan mengenai hak
perlindungan pemerintah atas dana pensiun
vesting (vesting mengacu pada ekuitas atau kepemilikan yang diperoleh karyawan dalam program pensiun
bagi semua karyawan yang memiliki
mereka jika pekerjaan mereka dihentikan sebelum pensiun). ERISA juga mengatur hak portabilitas
program pensiun perusahaan. Peraturan ini
(pengalihan hak milik karyawan dari satu organisasi ke organisasi lain).
juga mengatur hak vesting (pegawai yang
Ini juga berisi standar fidusia untuk mencegah ketidakjujuran dalam pendanaan program pensiun.
berhenti sebelum pensiun dapat meminta
kompensasi dari program pensiun).
PERUNDANG-UNDANGAN LAIN YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI Berbagai undang-undang lain
mempengaruhi keputusan kompensasi. Misalnya, Undang-Undang Diskriminasi Usia dalam Ketenagakerjaan
melarang diskriminasi usia terhadap karyawan yang berusia 40 tahun ke atas dalam semua aspek pekerjaan,
termasuk kompensasi.53 Undang -Undang Penyandang Disabilitas Amerika melarang diskriminasi terhadap
penyandang disabilitas yang memenuhi syarat dalam semua aspek pekerjaan.
Undang -Undang Cuti Keluarga dan Medis bertujuan untuk memberikan hak kepada karyawan yang memenuhi syarat, baik laki-laki maupun
perempuan, untuk mengambil cuti yang tidak dibayar dan dilindungi pekerjaan hingga 12 minggu untuk melahirkan
anak atau untuk mengurus anak, pasangan, atau orang tua. Dan berbagai perintah eksekutif mengharuskan
pemberi kerja yang merupakan kontraktor atau subkontraktor pemerintah federal untuk tidak melakukan diskriminasi
dalam bidang pekerjaan tertentu, termasuk kompensasi.
Setiap negara bagian memiliki undang-undang kompensasi pekerjanya sendiri . Hal ini antara lain bertujuan
untuk memberikan penghasilan yang cepat, pasti, dan wajar kepada para korban kecelakaan kerja.
Undang -Undang Jaminan Sosial tahun 1935 (sebagaimana telah diubah) memberikan kompensasi pengangguran
bagi pekerja yang menganggur bukan karena kesalahan mereka sendiri hingga 26 minggu, dan untuk tunjangan
pensiun. (Kita akan membahas manfaat Jaminan Sosial di bab selanjutnya.) Undang-undang pemotongan upah
federal membatasi jumlah penghasilan karyawan yang dapat ditahan (hiasan) oleh pemberi kerja per minggu, dan
melindungi pekerja dari pemecatan karena pemotongan.
Pengaruh Serikat Pekerja terhadap Keputusan Kompensasi
Undang-undang serikat pekerja dan hubungan kerja juga mempengaruhi rancangan rencana gaji. Undang-Undang
Hubungan Perburuhan Nasional tahun 1935 (Undang-Undang Wagner) memberikan hak kepada karyawan untuk
berserikat dan melakukan tawar-menawar secara kolektif. Secara historis, tingkat upah telah menjadi isu utama
dalam perundingan bersama. Namun, serikat pekerja juga menegosiasikan isu-isu terkait gaji lainnya, termasuk cuti
dengan gaji, jaminan pendapatan (bagi mereka yang bekerja di industri yang melakukan PHK secara berkala),
penyesuaian biaya hidup, dan tunjangan layanan kesehatan.
Undang-Undang Wagner membentuk Dewan Hubungan Perburuhan Nasional (NLRB) untuk mengawasi
praktik pemberi kerja dan memastikan bahwa karyawan menerima hak-hak mereka. Untuk melakukan hal ini,
pengusaha harus memberikan “informasi yang relevan dan diperlukan” kepada serikat pekerja agar serikat pekerja
dapat melaksanakan tugasnya.54 Hal ini termasuk memberikan penjelasan tertulis kepada serikat pekerja mengenai
“kurva upah” pengusaha – yaitu grafik yang menghubungkan pekerjaan dengan gaji. kecepatan. Serikat pekerja
juga berhak mengetahui gaji anggotanya.
Kebijakan Pembayaran
Strategi kompensasi pemberi kerja akan terwujud dalam kebijakan gaji. Misalnya, mungkin ada kebijakan rumah
sakit ternama seperti Johns Hopkins untuk membayar perawat 20% di atas gaji pasar.
Empat manajer mendiskusikan

tata letak pencetakan; seseorang
kebetulan berada di kursi roda.
Undang-undang federal
melarang diskriminasi
terhadap penyandang
disabilitas yang memenuhi
syarat dalam semua aspek
pekerjaan, termasuk kompensasi.
u1
/raFmRe3r2 a
Pengusaha memerlukan kebijakan mengenai berbagai hal terkait kompensasi. Hal ini mencakup,
misalnya, bagaimana menetapkan gaji pokok (di bawah, sesuai, atau di atas harga pasar); karyawan
mana (jika ada) yang bisa mendapatkan opsi saham; bagaimana memberikan kenaikan gaji;
bagaimana menangani cuti untuk dinas militer, tugas juri, dan hari libur; dan apakah akan
menekankan senioritas atau kinerja melalui kenaikan gaji tahunan (misalnya, dibutuhkan waktu 18
tahun bagi seorang pegawai federal AS untuk maju dari langkah 1 ke langkah 9 dalam skala gaji pemerintah).
Fitur Wegmans Food Markets yang menyertainya menggambarkan bagaimana kebijakan gaji
berdampak pada kinerja perusahaan.
Pasar Makanan Wegmans

Manajemen kompensasi strategis berarti merumuskan paket penghargaan total yang menghasilkan keterampilan dan perilaku
karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.
Wegmans mencontohkan hal ini. Perusahaan ini bersaing di sektor makanan ritel, yang margin keuntungannya tipis dan
pesaing daring serta raksasa seperti Walmart menurunkan biaya dan harga. Reaksi pesaing biasanya adalah memotong
tunjangan dan biaya karyawan.55 Wegmans mengambil pendekatan yang berbeda. Nomor 2 dalam 100 Perusahaan Terbaik
untuk Bekerja menurut Fortune,56 Wegmans memandang tenaga kerjanya sebagai bagian integral dalam mencapai tujuan
strategis Wegmans untuk mengoptimalkan layanan sekaligus mengendalikan biaya dengan meningkatkan sistem dan
produktivitas. Misalnya, seorang karyawan departemen produk susu merancang cara baru untuk mengatur pendingin,
sehingga meningkatkan pengendalian pemesanan dan inventaris.57 Perusahaan tersebut menawarkan tingkat gaji di atas
pasar, asuransi kesehatan yang terjangkau, dan berbagai tunjangan karyawan.58 Gaji Wegmans Oleh karena itu, kebijakan
bertujuan untuk menghasilkan perilaku karyawan dengan produktivitas tinggi yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai
tujuan strategisnya.
Kemungkinan besar kebijakan pembayarannya adalah salah satu alasan profitabilitas Wegmans yang luar biasa.
Misalnya, pergantian karyawan (sekitar 6% untuk pekerja penuh waktu) jauh di bawah rata-rata keseluruhan industri yaitu
sekitar 47%.59 Toko-tokonya (yang luasnya sekitar 120.000 kaki persegi jauh lebih besar dibandingkan toko pesaing) rata-
rata menghasilkan $950.000 per minggu di penjualan (dibandingkan dengan rata-rata nasional sebesar $361.564), atau
penjualan tahunan sekitar $49 juta, dibandingkan dengan penjualan bahan makanan di toko Walmart pada umumnya sebesar $23,5 juta.60
Seperti yang dikatakan oleh kepala sumber daya manusia Wegmans, karyawan yang baik menjamin produktivitas yang lebih
tinggi, dan hal ini berarti hasil laba yang lebih baik.61

lab saya/manajemen untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Jika Wegmans berhasil dengan baik dalam kebijakan gaji
yang tinggi, mengapa tidak banyak perusahaan yang melakukan hal yang sama?
GEOGRAFI Bagaimana memperhitungkan perbedaan geografis dalam biaya hidup adalah masalah
besar lainnya dalam kebijakan gaji. Misalnya, gaji pokok rata-rata untuk seorang supervisor kantor
berkisar antara $49.980 di Florida hingga $60.980 di New York.62
Pengusaha menangani perbedaan biaya hidup bagi penerima transfer dengan beberapa cara.
Salah satunya adalah membayar selisih biaya berkelanjutan selain alokasi satu kali.
Misalnya, satu pemberi kerja membayar selisih sebesar $6.000 per tahun kepada orang-orang yang
berpenghasilan $35.000 hingga $45.000 yang ditransfer dari Atlanta ke Minneapolis. Yang lain
hanya menaikkan gaji pokok karyawan. Fitur terkait kompensasi bagi pekerja asing juga diperluas
dalam hal ini.
ÿ MENINGKATKAN KINERJA: PRAKTIK SDM DI SELURUH DUNIA
Memberikan Kompensasi kepada Karyawan Asing
Pertanyaan mengenai perbedaan biaya hidup memiliki arti penting bagi perusahaan multinasional, yang biayanya sangat
bervariasi, misalnya dari Perancis hingga Zambia. Tantangannya adalah menjaga taraf hidup ekspatriat di luar negeri.63
Bagaimana seharusnya perusahaan multinasional memberi kompensasi kepada pekerja asing—yang dikirim ke luar
negeri? Ada dua kebijakan dasar kompensasi internasional yang populer: neraca atau rencana berbasis rumah, dan rencana
berbasis tuan rumah.64
Dengan rencana gaji berbasis rumah, gaji pokok penerima transfer internasional mencerminkan gaji di negara
asalnya. Majikan kemudian menambahkan tunjangan untuk perbedaan biaya hidup—biaya perumahan dan sekolah,
misalnya, untuk “membuat pekerja menjadi utuh.” Keuntungan lainnya, pendekatan ini menghindari keharusan
mengubah gaji berbasis rumahan karyawan.
Dalam rencana berbasis tuan rumah, perusahaan mengaitkan gaji pokok penerima transfer internasional dengan
struktur gaji negara tuan rumah. Dengan kata lain, manajer dari New York yang dikirim ke Prancis akan mengubah
gaji pokoknya menjadi gaji pokok yang berlaku untuk posisi tersebut di Prancis, daripada mempertahankan gaji pokok
di New York. Perusahaan ini sering kali juga menangani biaya hidup, perumahan, sekolah, dan tunjangan lainnya.
Sebagian besar perusahaan multinasional menetapkan gaji ekspatriat berdasarkan rencana gaji berbasis rumah.
(Jadi, seorang manajer Perancis yang ditugaskan ke Kiev oleh perusahaan multinasional AS umumnya akan memiliki
gaji pokok yang mencerminkan struktur gaji di negara asal manajer tersebut, dalam hal ini Perancis.) Selain itu, orang
tersebut biasanya mendapat tunjangan termasuk biaya hidup. , relokasi, perumahan, pendidikan, dan tunjangan
kesulitan (untuk negara-negara yang lebih menantang). Majikan juga biasanya membayar beban pajak tambahan
yang diakibatkan oleh pajak yang menjadi tanggung jawab manajer melebihi pajak yang harus dibayarnya di negara
asal.

lab saya/manajemen untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Menurut Anda mengapa sebagian besar pemberi kerja memilih
skema gaji berbasis rumahan?
TUJUAN BELAJAR 11-2 Metode Evaluasi Pekerjaan

Menjelaskan dan memberikan contoh Pengusaha menggunakan dua pendekatan dasar untuk menetapkan tingkat gaji: pendekatan berbasis pasar dan
cara melakukan evaluasi pekerjaan.
metode evaluasi pekerjaan. Banyak perusahaan, terutama perusahaan kecil, hanya menggunakan sistem berbasis pasar
mendekati. Hal ini dilakukan dengan melakukan survei gaji formal atau informal untuk mengetahui berapa gaji yang
dibayar oleh pihak lain di pasar tenaga kerja terkait untuk pekerjaan tertentu. Mereka kemudian menggunakan angka-
angka ini untuk menentukan harga pekerjaan mereka sendiri. Metode evaluasi pekerjaan melibatkan pemberian nilai
pada setiap pekerjaan perusahaan. Proses ini membantu menghasilkan rencana penggajian di mana upah setiap
pekerjaan adil berdasarkan upah yang dibayar pemberi kerja lain untuk pekerjaan tersebut dan berdasarkan nilai setiap
pekerjaan bagi pemberi kerja.65
evaluasi pekerjaan Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan pekerjaan yang formal dan sistematis untuk menentukan nilai suatu
Perbandingan sistematis dilakukan untuk pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya. Evaluasi pekerjaan bertujuan untuk menentukan nilai relatif suatu
menentukan nilai suatu hal pekerjaan. Evaluasi pekerjaan pada akhirnya menghasilkan struktur atau hierarki upah atau gaji (ini menunjukkan tingkat
pekerjaan relatif terhadap yang lain. pembayaran untuk berbagai pekerjaan atau kelompok pekerjaan). Prinsip dasar evaluasi pekerjaan adalah sebagai
berikut: Pekerjaan yang memerlukan kualifikasi yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih besar, dan tugas pekerjaan
yang lebih kompleks harus menerima gaji yang lebih besar dibandingkan pekerjaan dengan persyaratan yang lebih rendah.66
Prosedur dasar evaluasi pekerjaan adalah membandingkan pekerjaan satu sama lain—misalnya, dalam hal upaya yang
diperlukan, kompleksitas pekerjaan, dan keterampilan. Misalkan Anda mengetahui (berdasarkan evaluasi pekerjaan
Anda) nilai relatif dari pekerjaan-pekerjaan utama di perusahaan Anda. Anda kemudian melakukan survei gaji untuk
melihat berapa gaji orang lain untuk pekerjaan serupa. Dengan menggabungkan informasi dari evaluasi pekerjaan dan
survei gaji, Anda akan mampu menciptakan rencana pembayaran yang kompetitif di pasar —rencana di mana tingkat
rencana pembayaran yang kompetitif di pasar gaji Anda adil baik secara internal (berdasarkan nilai relatif setiap pekerjaan) dan secara eksternal. (dengan kata lain,
Rencana pembayaran yang tingkat bila dibandingkan dengan apa yang dibayar oleh pemberi kerja lain).
pembayarannya adil baik secara internal
(berdasarkan nilai relatif setiap pekerjaan) dan
secara eksternal (dengan kata lain bila Faktor yang Dapat Dikompensasi
dibandingkan dengan apa yang dibayar oleh pemberi kerja lain).
Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan nilai beberapa pekerjaan. Pertama, Anda
mungkin memutuskan bahwa satu pekerjaan lebih penting daripada pekerjaan lainnya, dan tidak menggali lebih dalam.
Sebagai alternatif, Anda dapat membandingkan pekerjaan dengan berfokus pada faktor-faktor dasar tertentu yang sama-
faktor yang dapat dikompensasi sama dimiliki oleh pekerjaan tersebut. Para ahli manajemen kompensasi menyebut faktor-faktor ini sebagai faktor yang
Elemen pekerjaan yang mendasar dan dapat dikompensasikan. Ini adalah faktor-faktor yang menentukan bagaimana pekerjaan dibandingkan satu sama lain,
dapat diberi kompensasi, seperti dan menentukan gaji untuk setiap pekerjaan.
keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan Beberapa pengusaha mengembangkan faktor kompensasi mereka sendiri. Namun, sebagian besar menggunakan
kondisi kerja.
faktor-faktor yang dipopulerkan oleh sistem evaluasi pekerjaan yang dikemas atau oleh undang-undang federal. Untuk
Komite evaluasi
pekerjaan biasanya
mencakup setidaknya
beberapa karyawan, dan
mempunyai tugas penting
untuk mengevaluasi nilai
setiap pekerjaan
menggunakan faktor-faktor yang dapat dikompensasi.
yeR
aeg
kcotsoto/nsfe A
L
Misalnya, Equal Pay Act menggunakan empat faktor yang dapat diberi kompensasi—keterampilan, upaya, tanggung
jawab, dan kondisi kerja. Metode yang dipopulerkan oleh perusahaan konsultan Hay menekankan tiga faktor:
pengetahuan, pemecahan masalah, dan akuntabilitas. Walmart menggunakan pengetahuan, keterampilan
pemecahan masalah, dan persyaratan akuntabilitas.
Memilih faktor kompensasi memainkan peran besar dalam evaluasi pekerjaan. Anda biasanya membandingkan
setiap pekerjaan dengan semua pekerjaan yang sebanding dengan menggunakan faktor kompensasi yang sama.
Namun, faktor kompensasi yang Anda gunakan bergantung pada pekerjaan dan metode evaluasi pekerjaan.
Misalnya, “pengambilan keputusan” mungkin masuk akal untuk pekerjaan manajer, namun tidak untuk pekerjaan
petugas kebersihan.67
Mempersiapkan Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan adalah proses yang menghakimi dan menuntut kerja sama yang erat antara penyelia, spesialis
SDM, dan karyawan serta perwakilan serikat pekerja. Langkah awal yang dilakukan antara lain mengidentifikasi
kebutuhan program, menjalin kerja sama, dan kemudian memilih komite evaluasi. Panitia kemudian melakukan
evaluasi sebenarnya.
Mengidentifikasi kebutuhan evaluasi pekerjaan seharusnya tidak sulit. Misalnya, ketidakpuasan yang tercermin
dalam tingginya pergantian karyawan, penghentian kerja, atau pertengkaran mungkin diakibatkan oleh pemberian
upah yang berbeda kepada karyawan untuk pekerjaan serupa. Manajer mungkin mengungkapkan kegelisahannya
dengan cara informal dalam menetapkan tingkat gaji.
Karyawan mungkin takut bahwa evaluasi sistematis terhadap pekerjaan mereka dapat mengurangi tingkat gaji
mereka, sehingga membuat karyawan bekerja sama dalam evaluasi adalah hal yang penting. Misalnya, Anda dapat
memberi tahu karyawan bahwa karena program evaluasi pekerjaan yang akan datang, keputusan tingkat gaji tidak
lagi dibuat hanya berdasarkan kemauan manajemen, dan tidak ada tingkat gaji karyawan saat ini yang akan terkena
dampak buruk karena evaluasi pekerjaan.
Terakhir, pilih komite evaluasi pekerjaan. Panitia biasanya terdiri dari sekitar lima anggota yang sebagian besar
adalah pegawai. Manajemen mempunyai hak untuk menjadi anggota komite tersebut, namun karyawan mungkin
memandangnya dengan curiga. Namun, seorang spesialis sumber daya manusia biasanya dapat dibenarkan untuk
memberikan bantuan ahli. Representasi serikat pekerja dimungkinkan. Namun dalam sebagian besar kasus, posisi
serikat pekerja adalah menerima hasil evaluasi pekerjaan hanya sebagai keputusan awal dan berhak untuk
mengajukan banding atas keputusan penetapan harga pekerjaan yang sebenarnya melalui jalur pengaduan atau
tawar-menawar.68 Setelah diangkat, setiap anggota komite harus menerima manual yang menjelaskan proses
evaluasi pekerjaan dan cara melakukan evaluasi pekerjaan.
Komite evaluasi kemudian menjalankan tiga fungsi utama. Pertama, biasanya mengidentifikasi 10 atau 15 pekerjaan patokan
pekerjaan patokan utama. Pekerjaan-pekerjaan ini akan menjadi pekerjaan pertama yang akan mereka evaluasi dan akan berfungsi sebagai acuan atau
Pekerjaan yang digunakan untuk tolak ukur yang akan digunakan untuk membandingkan tingkat kepentingan atau nilai pekerjaan-pekerjaan lainnya. Selanjutnya, komite
menentukan skala gaji pemberi kerja dapat memilih faktor-faktor yang dapat diberi kompensasi (meskipun departemen sumber daya manusia biasanya akan memilih faktor-
dan pekerjaan lain yang disusun faktor ini). Terakhir, komite menjalankan fungsinya yang paling penting—yaitu mengevaluasi nilai setiap pekerjaan. Untuk ini, panitia
berdasarkan nilai relatifnya.
mungkin akan menggunakan salah satu metode berikut: pemeringkatan, klasifikasi pekerjaan, atau metode poin.
Metode Evaluasi Pekerjaan: Pemeringkatan

Metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana memberi peringkat pada setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya,
biasanya berdasarkan beberapa faktor keseluruhan seperti “kesulitan pekerjaan”. Ada beberapa langkah dalam metode pemeringkatan
metode peringkat pekerjaan.
Metode evaluasi pekerjaan paling sederhana
1. Mendapatkan informasi pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah langkah pertama. Di sini deskripsi pekerjaan untuk setiap pekerjaan
yang melibatkan pemeringkatan setiap
disiapkan, dan informasi yang terkandung di dalamnya tentang tugas pekerjaan tersebut biasanya menjadi dasar untuk
pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya,
menentukan peringkat pekerjaan. (Terkadang spesifikasi pekerjaan juga disiapkan.
biasanya berdasarkan tingkat kesulitan keseluruhan.
Namun, metode pemeringkatan biasanya memberi peringkat pekerjaan berdasarkan keseluruhan pekerjaan, bukan berdasarkan
beberapa faktor yang dapat dikompensasi. Oleh karena itu, spesifikasi pekerjaan, yang cenderung mencantumkan tuntutan
pekerjaan dalam kaitannya dengan faktor-faktor yang dapat diberi kompensasi seperti pemecahan masalah, pengambilan
keputusan, dan keterampilan, tidak begitu penting dalam pemeringkatan dibandingkan dengan metode evaluasi pekerjaan
lainnya.)
2. Pilih dan kelompokkan pekerjaan. Biasanya tidak praktis untuk membuat satu pemeringkatan untuk semua pekerjaan dalam
suatu organisasi. Prosedur yang biasa dilakukan adalah memberi peringkat pekerjaan berdasarkan departemen atau kelompok
(misalnya pekerja pabrik atau pekerja administrasi). Hal ini menghilangkan kebutuhan akan perbandingan langsung antara,
misalnya, pekerjaan di pabrik dan pekerjaan administrasi.
3. Pilih faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Dalam metode pemeringkatan, biasanya hanya menggunakan satu faktor
(misalnya tingkat kesulitan pekerjaan) dan menentukan peringkat pekerjaan berdasarkan keseluruhan pekerjaan. Namun,
berapapun jumlah faktor yang Anda pilih, jelaskan definisi faktor tersebut kepada evaluator dengan hati-hati sehingga mereka
semua mengevaluasi pekerjaan secara konsisten.
4. Memberi peringkat pekerjaan. Misalnya, setiap penilai mendapat satu set kartu indeks, yang masing-masing berisi deskripsi
singkat tentang suatu pekerjaan. Kemudian mereka menyusun kartu-kartu tersebut dari yang terendah hingga yang tertinggi.
Beberapa manajer menggunakan “metode pemeringkatan bergantian” untuk membuat prosedur ini lebih akurat. Di sini Anda
mengambil kartunya, pertama-tama pilih yang tertinggi dan terendah, lalu yang tertinggi berikutnya dan terendah berikutnya, dan
seterusnya, hingga Anda telah menentukan peringkat semua kartu.
Tabel 11-2 mengilustrasikan peringkat pekerjaan tersebut. Pekerjaan di fasilitas kesehatan kecil ini berkisar dari tertib hingga
manajer kantor. Skala gaji saat ini yang sesuai ditampilkan di kolom setelah jabatan. (Setelah pemeringkatan, dimungkinkan
untuk menempatkan pekerjaan tambahan berdasarkan tingkat kesulitannya di antara pekerjaan yang sudah diberi peringkat dan
menetapkan tingkat upah yang sesuai untuk masing-masing pekerjaan.) Daftar pekerjaan yang diperingkat memungkinkan kita
membandingkan peringkat setiap pekerjaan dengan gajinya saat ini, dan memutuskan apakah pekerjaan tersebut sesuai dengan
peringkat pekerjaan tersebut. pembayaran yang kami bayarkan saat ini bersifat adil secara internal; kami dapat menaikkan atau
menurunkan gaji suatu pekerjaan, berdasarkan hal ini. Program online (misalnya, kunjungi www.hr-guide.com, klik di bawah
“Evaluasi Pekerjaan, Pemeringkatan,” lalu klik “Program Pemeringkatan Interaktif”) dapat membantu Anda menentukan peringkat
(dan memeriksa peringkat) posisi Anda.69
5. Gabungkan peringkat. Biasanya, beberapa penilai memberi peringkat pada pekerjaan secara independen. Kemudian peringkatnya
komite (atau pemberi kerja) dapat dengan mudah membuat rata-rata peringkat penilai.
6. Bandingkan gaji saat ini dengan gaji orang lain berdasarkan survei gaji. Selanjutnya, kami menunjukkan pada tabel yang
sama (di kolom tengah) berapa gaji yang dibayar oleh masyarakat lain untuk pekerjaan serupa, berdasarkan survei gaji yang
kami lakukan. Hal ini membantu kami memastikan bahwa gaji kami adil secara eksternal .
7. Tetapkan skala gaji baru. Yang terakhir, kami membandingkan jumlah yang kami bayarkan saat ini untuk setiap pekerjaan
dengan jumlah yang dibayar orang lain, dan memutuskan (dalam hal ini) untuk menyesuaikan skala gaji kami dengan menaikkan
jumlah yang kami bayarkan untuk setiap pekerjaan. Oleh karena itu, kolom terakhir menunjukkan skala gaji baru kami.
Ini adalah metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana, sekaligus paling mudah dijelaskan. Dan biasanya membutuhkan
waktu lebih sedikit dibandingkan metode lainnya.
TABEL 11-2 Peringkat Pekerjaan di Rumah Sakit Jackson
Tahunan Kami Saat Ini Apa yang Dibayar Orang Lain:

Urutan Peringkat Taraf gaji Survei Gaji Bayar Pembayaran Tugas Akhir Kami
1. Manajer kantor $43.000 $45.000 $44.000

2. Kepala perawat 42.500 43.000 42.750
3. Pembukuan 34.000 36.000 35.000
4. Perawat 32.500 33.000 32.750
5. Masak 31.000 32.000 31.500
6. Pembantu perawat 28.500 30.500 29.500
7. Tertib 25.500 27.000 27.000
Catatan: Setelah pemeringkatan, dimungkinkan untuk menempatkan pekerjaan tambahan (misalnya berdasarkan tingkat kesulitan pekerjaan secara
keseluruhan) di antara pekerjaan yang sudah diberi peringkat dan untuk menetapkan tingkat upah yang sesuai untuk masing-masing pekerjaan.
Kelemahannya lebih banyak disebabkan oleh cara manajer menggunakan pemeringkatan dibandingkan metode
itu sendiri. Misalnya, ada kecenderungan untuk terlalu bergantung pada “perkiraan” (seperti tingkat kesulitan
keseluruhan), karena pemeringkatan biasanya tidak menggunakan faktor-faktor yang dapat diimbangi. Demikian
pula, pemeringkatan tidak memberikan tolok ukur untuk mengukur nilai suatu pekerjaan dibandingkan dengan
pekerjaan lainnya. Misalnya, pekerjaan nomor 4 mungkin lima kali “lebih berharga” daripada pekerjaan nomor 5,
namun dengan metode pemeringkatan, yang Anda tahu adalah bahwa satu pekerjaan memiliki peringkat lebih tinggi
dari yang lain. Pemeringkatan biasanya lebih sesuai untuk perusahaan kecil yang tidak mampu menyediakan waktu
atau biaya untuk metode yang lebih rumit.
Metode perbandingan faktor merupakan metode pemeringkatan khusus. Hal ini memerlukan pemeringkatan
setiap “faktor” suatu pekerjaan (seperti pendidikan yang dibutuhkan, pengalaman, dan kompleksitas), dan kemudian
menjumlahkan poin yang mewakili jumlah “derajat” dari setiap faktor yang dimiliki setiap pekerjaan. Pengusaha
jarang menggunakannya saat ini.
Metode Evaluasi Pekerjaan: Klasifikasi Pekerjaan

klasifikasi pekerjaan (atau Klasifikasi pekerjaan (atau penilaian pekerjaan) adalah metode evaluasi pekerjaan yang sederhana dan banyak
penilaian pekerjaan) digunakan di mana penilai mengkategorikan pekerjaan ke dalam kelompok; semua pekerjaan di setiap kelompok
Sebuah metode untuk mengkategorikan pekerjaan ke dalam memiliki nilai yang kira-kira sama untuk tujuan pembayaran. Kami menyebut kelompok-kelompok ini kelas jika
kelompok. mereka berisi pekerjaan serupa, atau nilai jika mereka berisi pekerjaan yang tingkat kesulitannya serupa tetapi
berbeda. Jadi, dalam sistem tingkat gaji pemerintah federal, “sekretaris pers” dan “kepala pemadam kebakaran”
kelas
Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan
mungkin diberi peringkat “GS-10” (GS adalah singkatan dari “Jadwal Umum”). Di sisi lain, dalam sistem kelas
seperangkat aturan untuk setiap kelompok atau pekerjaannya, negara bagian Florida mungkin mengklasifikasikan semua “sekretaris II” dalam satu kelas, semua
kelas, seperti jumlah penilaian independen, “insinyur pemeliharaan” di kelas lain, dan seterusnya.
keterampilan, upaya fisik, dan sebagainya, Dalam praktiknya, ada beberapa cara untuk mengkategorikan pekerjaan. Salah satunya adalah menulis
diperlukan. Kelas biasanya berisi pekerjaan ringkasan atau deskripsi kelas atau nilai (mirip dengan deskripsi pekerjaan); Anda kemudian menempatkan pekerjaan
serupa. ke dalam kelas atau nilai berdasarkan seberapa cocok pekerjaan tersebut dengan deskripsi ini. Cara lainnya adalah
dengan menulis seperangkat aturan berbasis faktor yang dapat dikompensasi untuk setiap kelas (misalnya, berapa
nilai
banyak penilaian independen, keterampilan, dan upaya fisik yang diperlukan oleh kelas pekerjaan tersebut?).
Sistem pengklasifikasian pekerjaan seperti
sistem kelas, meskipun dalam tingkatan seringkali
Kemudian kategorikan setiap pekerjaan menurut aturan ini.
terdapat pekerjaan yang berbeda, seperti Prosedur yang biasa dilakukan memadukan kedua hal ini: analis memilih faktor-faktor yang dapat
sekretaris, mekanik, dan pemadam kebakaran. dikompensasikan dan kemudian mengembangkan deskripsi kelas atau tingkatan singkat yang menggambarkan
Deskripsi nilai ditulis berdasarkan faktor setiap kelas (atau tingkatan) dalam kaitannya dengan jumlah atau tingkat faktor-faktor dalam pekerjaan tersebut.
kompensasi yang tercantum dalam sistem Misalnya, sistem klasifikasi pemerintah AS menggunakan delapan faktor yang dapat diberi kompensasi: (1) kesulitan
klasifikasi. dan variasi pekerjaan, (2) pengawasan yang diterima dan dilaksanakan, (3) penilaian yang dilakukan, (4) orisinalitas
yang diperlukan, (5) sifat dan tujuan hubungan antarpribadi. hubungan kerja, (6) tanggung jawab, (7) pengalaman,
dan (8) pengetahuan yang dibutuhkan. Berdasarkan faktor-faktor yang dapat dikompensasi ini, penilai menulis
definisi kelas definisi nilai seperti pada Gambar 11-4. Yang ini menunjukkan satu deskripsi tingkatan (untuk tingkat GS-7) untuk
Deskripsi tertulis tentang tingkat, misalnya, sistem tingkatan gaji pemerintah federal.
tanggung jawab dan pengetahuan yang Kemudian panitia evaluasi meninjau seluruh uraian pekerjaan dan menempatkan setiap pekerjaan ke dalam tingkatan
dibutuhkan oleh pekerjaan di setiap tingkatan. yang sesuai, dengan membandingkan setiap uraian pekerjaan dengan peraturan di setiap uraian tingkatan. Dengan
Pekerjaan serupa kemudian dapat digabungkan demikian, sistem pemerintah federal mengklasifikasikan posisi mekanik otomotif, tukang las, tukang listrik, dan
ke dalam tingkatan atau kelas.
masinis di kelas GS-10.
GAMBAR 11-4 Contoh Nilai Sifat Penugasan Tingkat Tanggung Jawab

Definisi Nilai
Sumber: Dari “Panduan Tingkat GS-7 Melaksanakan tugas khusus secara tertentu Pekerjaan ditugaskan berdasarkan tujuan,
Kelas untuk Pekerjaan area fungsional atau program yang melibatkan a prioritas, dan tenggat waktu; pekerja
berbagai macam masalah atau situasi; bekerja secara independen dalam menyelesaikan sebagian besar
Klerikal dan Bantuan” dari www
mengembangkan informasi, mengidentifikasi konflik; pekerjaan yang telah selesai dievaluasi
.opm.gov/policy-data-oversight/ hubungan timbal balik, dan mengambil tindakan kesesuaian dengan kebijakan; pedoman, seperti itu
klasifikasi-kualifikasi/ konsisten dengan tujuan dari seperti peraturan, kasus preseden, dan
mengklasifikasikan-jadwal- fungsi atau program yang dilayani. pernyataan kebijakan memerlukan banyak hal
umum- posisi/panduan-fungsional/ interpretasi dan adaptasi.
gscler.pdf, diakses 12
September 2018.
Metode klasifikasi mempunyai beberapa keunggulan. Alasan utamanya adalah sebagian besar
pemberi kerja biasanya mengelompokkan pekerjaan ke dalam kelas atau tingkatan, apa pun metode
evaluasi yang mereka gunakan. Mereka melakukan ini untuk menghindari penetapan harga secara
terpisah pada puluhan atau ratusan pekerjaan. Tentu saja, klasifikasi pekerjaan secara otomatis
mengelompokkan pekerjaan pemberi kerja ke dalam kelas-kelas. Kerugiannya adalah tidak mudah untuk
menulis deskripsi kelas atau nilai, dan diperlukan pertimbangan yang matang untuk menerapkannya.
Namun banyak perusahaan yang berhasil menggunakan metode ini.
Metode Evaluasi Pekerjaan: Metode Poin

metode titik Tujuan keseluruhan metode poin adalah untuk menentukan sejauh mana pekerjaan yang Anda evaluasi
Metode evaluasi pekerjaan di mana sejumlah mengandung faktor kompensasi tertentu. Hal ini melibatkan identifikasi beberapa faktor yang dapat
faktor yang dapat diberi kompensasi dikompensasikan untuk pekerjaan tersebut, serta sejauh mana setiap faktor ada dalam setiap pekerjaan.
diidentifikasi dan kemudian sejauh mana Asumsikan ada lima tingkat “tanggung jawab” faktor kompensasi yang dapat dikandung suatu pekerjaan.
masing-masing faktor tersebut
Selanjutnya, asumsikan Anda menetapkan jumlah poin yang berbeda untuk setiap derajat dari setiap
hadir pada pekerjaan ditentukan.
faktor yang dapat dikompensasi. Setelah komite evaluasi menentukan sejauh mana setiap faktor yang
dapat dikompensasi (seperti “tanggung jawab” dan “usaha”) ada dalam suatu pekerjaan, komite evaluasi
dapat menghitung total nilai poin untuk pekerjaan tersebut dengan menjumlahkan poin derajat yang
sesuai untuk setiap faktor. . Hasilnya adalah penilaian poin kuantitatif untuk setiap pekerjaan. Metode
evaluasi pekerjaan poin merupakan metode evaluasi pekerjaan yang paling populer saat ini.70
RENCANA TITIK YANG “KEMASAN” Sejumlah kelompok (seperti Hay Group, Asosiasi Produsen
Listrik Nasional, dan Asosiasi Perdagangan Nasional) telah mengembangkan rencana titik yang
terstandarisasi. Ribuan perusahaan menggunakan sistem ini. Mereka berisi definisi faktor dan derajat
yang sudah jadi serta penilaian poin untuk berbagai pekerjaan. Pengusaha seringkali dapat
menggunakannya dengan sedikit atau tanpa modifikasi.
Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi

Menggunakan metode evaluasi pekerjaan seperti metode poin dapat memakan waktu.
Mengumpulkan informasi tentang “berapa banyak” setiap faktor kompensasi yang terkandung dalam
pekerjaan adalah proses yang membosankan. Komite evaluasi harus memperdebatkan tingkat setiap
faktor kompensasi dalam setiap pekerjaan. Mereka kemudian menuliskan penilaian konsensus mereka
dan menghitung nilai poin atau peringkat setiap pekerjaan. Oleh karena itu, banyak pengusaha beralih
ke sistem yang terkomputerisasi (lihat contoh di halaman 364.)
Kebanyakan sistem terkomputerisasi mempunyai dua komponen utama.71 Yang pertama adalah
kuesioner terstruktur. Ini berisi item seperti “masukkan jumlah total karyawan yang melapor ke posisi
ini.” Kedua, sistem seperti itu mungkin menggunakan model statistik. Hal ini memungkinkan program
komputer untuk menentukan harga pekerjaan secara otomatis, dengan memberikan poin berdasarkan
tanggapan kuesioner.
TUJUAN BELAJAR 11-3 Cara Membuat Rencana Pembayaran yang Kompetitif Pasar
Jelaskan secara rinci bagaimana Seperti yang telah kami katakan, banyak perusahaan hanya memberi harga pada pekerjaan mereka berdasarkan apa yang
menetapkan rencana pembayaran yang
dibayar oleh perusahaan lain—mereka hanya menggunakan pendekatan berbasis pasar. Namun, sebagian besar pemberi kerja
kompetitif di pasar.
juga mendasarkan rencana gaji mereka pada metode evaluasi pekerjaan seperti yang baru saja dijelaskan. Evaluasi ini menetapkan
Evaluasi pekerjaan dengan bantuan komputer dapat menyederhanakan proses evaluasi pekerjaan
Sumber: Dicetak ulang dengan izin dari Evaluasi pekerjaan berbantuan komputer dapat menyederhanakan proses evaluasi pekerjaan, dalam Tangkapan layar: www.hrsoftware.netcgi/
Evaluasi Pekerjaan.cgi.
nilai (seperti nilai poin) untuk setiap pekerjaan. Hal ini membantu menghasilkan rencana penggajian di mana gaji
setiap pekerjaan adil secara internal, berdasarkan nilai pekerjaan tersebut bagi pemberi kerja (yang diukur,
misalnya, berdasarkan berapa banyak poin yang dijamin). Namun, bahkan dengan pendekatan evaluasi
pekerjaan, manajer harus menyesuaikan tingkat gaji agar sesuai dengan pasar.72 Bagaimanapun juga, Anda
ingin gaji karyawan adil secara internal—dibandingkan dengan apa yang diperoleh rekan-rekan mereka di
perusahaan—tetapi juga kompetitif secara eksternal. —relatif terhadap apa yang dibayar oleh perusahaan lain .
Dalam rencana gaji yang kompetitif di pasar, kompensasi pekerjaan mencerminkan nilai pekerjaan tersebut di
perusahaan, serta apa yang dibayar oleh pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa di pasar. Karena metode
poin (atau “metode faktor poin”) sangat populer, kita akan menggunakannya sebagai inti dari contoh langkah
demi langkah untuk menciptakan rencana pembayaran yang kompetitif di pasar.73 16 langkah dalam menciptakan
pasar -Rencana gaji yang kompetitif dimulai dengan memilih pekerjaan patokan.
1. Pilih Pekerjaan Tolok Ukur

Khususnya bila pemberi kerja mempunyai puluhan atau ratusan pekerjaan yang berbeda, maka tidak praktis dan
tidak perlu mengevaluasi masing-masing pekerjaan secara terpisah. Oleh karena itu, langkah pertama dalam
metode poin adalah memilih pekerjaan benchmark. Pekerjaan yang menjadi patokan adalah representasi dari
pekerjaan yang perlu dievaluasi oleh pemberi kerja. Seperti halnya “petugas akuntansi”, mereka harus umum di
kalangan pemberi kerja (sehingga memudahkan untuk mensurvei berapa gaji yang dibayar pesaing untuk
pekerjaan serupa).74
2. Pilih Faktor Kompensasi

Pemilihan faktor-faktor yang dapat diberi kompensasi bergantung pada tradisi (seperti disebutkan, Equal Pay Act
tahun 1963 menggunakan empat faktor yang dapat diberi kompensasi: keterampilan, upaya, tanggung jawab,
dan kondisi kerja), dan pada pertimbangan strategis dan praktis. Misalnya, jika keunggulan kompetitif perusahaan
Anda adalah kualitas, Anda dapat mengganti kondisi kerja dengan “tanggung jawab atas kualitas”, atau
menambahkannya sebagai faktor kelima.75 Demikian pula, penggunaan “kondisi kerja” tidak masuk akal secara
praktis dalam mengevaluasi pekerjaan eksekutif .
Pengusaha harus hati-hati mendefinisikan setiap faktor. Hal ini untuk memastikan bahwa masing-masing
anggota komite evaluasi akan menerapkan faktor-faktor tersebut secara konsisten. Gambar 11-5 menunjukkan (aktif
GAMBAR 11-5 Ilustrasi

Nilai Poin dan Definisi Definisi Faktor: Apa Itu Kompleksitas Pekerjaan? Kompleksitas pekerjaan umumnya mengacu pada jumlah penilaian,
Derajat untuk Faktor inisiatif, kecerdikan, dan analisis data kompleks yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan. Sejauh mana orang yang
melakukan pekerjaan ini menghadapi masalah yang tidak biasa, menghadapi keputusan yang rumit, dan harus menerapkan
Kompleksitas Pekerjaan
kebijaksanaan?
Sumber: Hak Cipta
Gary Dessler, PhD.
Definisi Gelar Kompleksitas Pekerjaan:
Derajat Poin Apa yang Harus Diperhatikan dalam Pekerjaan
Pertama 120 Di sini pekerjaannya bersifat rutin dan terdiri dari operasi berulang yang
memerlukan sedikit atau tanpa pilihan tindakan dan penerapan
otomatis aturan dan prosedur yang mudah dipahami. Misalnya, petugas
arsip.
Kedua 240 Di sini karyawan mengikuti instruksi rinci namun mungkin harus
membuat keputusan terbatas berdasarkan instruksi yang telah
ditentukan sebelumnya yang memberikan alternatif yang telah ditentukan.
Misalnya petugas penagihan atau resepsionis.
Ketiga 360 Di sini karyawan kembali mengikuti instruksi rinci namun karena jumlah
hal yang perlu dipertimbangkan lebih bervariasi,
karyawan perlu menunjukkan inisiatif dan penilaian independen, di
bawah pengawasan langsung. Misalnya saja asisten perawat.
Keempat 480 Di sini karyawan secara umum dapat mengikuti praktik standar tetapi
adanya masalah non-rutin mengharuskan karyawan tersebut dapat
menggunakan inisiatif dan penilaian untuk menganalisis dan mengevaluasi
situasi, mungkin memodifikasi prosedur standar untuk menyesuaikan
dengan situasi baru. Misalnya,
perawat.
Kelima 600 Dalam pekerjaan ini, karyawan perlu menggunakan penilaian

independen dan merencanakan serta melakukan pekerjaan kompleks
hanya di bawah pengawasan umum, sering kali bekerja secara mandiri
untuk mencapai hasil keseluruhan. Misalnya, dokter magang.
atas) salah satu definisi tersebut, dalam hal ini untuk faktor kompleksitas pekerjaan. Spesialis sumber daya manusia sering kali
menyusun definisinya.
3. Tetapkan Bobot pada Faktor yang Dapat Dikompensasi

Setelah memilih faktor-faktor yang dapat dikompensasi, langkah berikutnya adalah menentukan kepentingan relatif (atau bobot)
masing-masing faktor (misalnya, seberapa penting “keterampilan” daripada “usaha”?). Hal ini penting karena untuk setiap kelompok
pekerjaan, beberapa faktor pasti lebih penting dibandingkan faktor lainnya. Jadi, untuk pekerjaan eksekutif, faktor “persyaratan
mental” akan lebih berpengaruh dibandingkan “persyaratan fisik”.
Untuk menetapkan bobot, kita asumsikan kita memiliki total 100 poin persentase untuk dialokasikan untuk setiap pekerjaan.
Kemudian (sebagai gambaran), tetapkan bobot persentase sebesar 60% untuk faktor kompleksitas pekerjaan, 30% untuk usaha,
dan 10% untuk kondisi kerja.76
4. Ubah Persentase menjadi Poin untuk Setiap Faktor

Selanjutnya, kita ingin mengubah persentase bobot yang diberikan pada masing-masing faktor yang dapat dikompensasi menjadi
nilai poin untuk setiap faktor (bagaimanapun juga, ini adalah metode poin). Merupakan hal yang tradisional untuk berasumsi bahwa
kita bekerja dengan total 1.000 poin (walaupun kita dapat menggunakan angka lain). Untuk mengonversi persentase menjadi poin
untuk setiap faktor yang dapat dikompensasi, kalikan bobot persentase untuk setiap faktor yang dapat dikompensasi (dari langkah
77
sebelumnya) dengan 1.000. Ini akan memberi tahu Anda maksimal
jumlah poin yang sama untuk setiap faktor yang dapat dikompensasi. Melakukan hal ini dalam kasus ini akan menghasilkan 1.000 *
0,60 = 600 kemungkinan poin untuk kompleksitas pekerjaan, 1.000 * 0,30 = 300 poin untuk usaha, dan 1.000 * 0,10 = 100 poin untuk
kondisi kerja.
5. Tentukan Derajat Setiap Faktor

Selanjutnya, bagi setiap faktor menjadi beberapa derajat, dan tentukan (tuliskan definisi derajat untuk) setiap derajat sehingga penilai
dapat menilai jumlah atau derajat suatu faktor yang ada dalam suatu pekerjaan.
Jadi, untuk faktor yang dapat diimbangi seperti “kompleksitas pekerjaan” Anda dapat memilih untuk memiliki
lima gelar, mulai dari “pekerjaan di sini bersifat rutin” hingga “menggunakan penilaian independen.”
(Definisi kami untuk setiap derajat ditunjukkan pada Gambar 11-5 di bawah “Definisi Tingkat Kompleksitas
Pekerjaan: Apa yang Harus Diperhatikan dalam Pekerjaan.”) Jumlah derajat biasanya tidak melebihi lima atau
enam, dan jumlah sebenarnya sangat bergantung pada penilaian . Jadi, jika semua karyawan bekerja di
kantor yang tenang dan ber-AC atau di pabrik yang bising dan panas, maka dua derajat mungkin cukup untuk
faktor “kondisi kerja”. Anda tidak perlu memiliki jumlah derajat yang sama untuk setiap faktor, dan Anda harus
membatasi derajat pada jumlah yang diperlukan untuk membedakan pekerjaan.
6. Tentukan Poin Derajat Faktornya untuk Setiap Faktor

Panitia evaluasi harus dapat menentukan jumlah poin yang bernilai untuk setiap pekerjaan. Untuk melakukan
hal ini, komite harus mampu memeriksa setiap pekerjaan dan (dari definisi derajat masing-masing faktor)
menentukan tingkat masing-masing faktor kompensasi yang dimiliki pekerjaan tersebut.
Agar mereka dapat melakukan hal ini, pertama-tama kita harus memberikan poin pada setiap derajat dari
setiap faktor yang dapat dikompensasi. Misalnya, dalam ilustrasi kita, kita memiliki lima kemungkinan tingkat
kompleksitas pekerjaan, dan faktor kompensasi kompleksitas pekerjaan bernilai hingga maksimum 600 poin.
Dalam kasus kita, kita cukup memutuskan bahwa tingkat kompleksitas pekerjaan tingkat pertama bernilai 120
(atau seperlima dari 600) poin, tingkat tingkat kedua bernilai 240 poin, tingkat tingkat ketiga bernilai 360 poin,
tingkat tingkat keempat bernilai 480 poin, dan derajat kelima bernilai maksimum 600 poin (lihat Gambar
11-5).78 Lakukan ini untuk setiap faktor (seperti pada Tabel 11-3).
7. Tinjau Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

Inti dari evaluasi pekerjaan melibatkan penentuan jumlah atau sejauh mana pekerjaan tersebut mengandung
faktor kompensasi yang dipilih seperti usaha, kompleksitas pekerjaan, dan kondisi kerja. Tim yang melakukan
evaluasi pekerjaan akan sering melakukannya dengan terlebih dahulu meninjau deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan masing-masing pekerjaan. Seperti yang telah kami jelaskan di Bab 4 (Analisis Pekerjaan),
melalui analisis pekerjaan manajer mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab pekerjaan dan menulis
deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Oleh karena itu, idealnya, analis pekerjaan memasukkan, dalam deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, informasi
tentang faktor-faktor yang dapat diberi kompensasi (seperti kompleksitas pekerjaan) yang menjadi landasan
rencana pemberi kerja untuk menyusun rencana kompensasinya.79
8. Evaluasi Pekerjaan
Langkah 1–7 memberi kita informasi (misalnya, poin dan derajat) yang dapat menjadi dasar kita mengevaluasi
pekerjaan. Panitia juga telah mengumpulkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan untuk pekerjaan
benchmark yang akan mereka fokuskan.
Kemudian, dari tinjauan mereka terhadap setiap deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, komite
menentukan sejauh mana setiap faktor kompensasi ada dalam setiap pekerjaan. Jadi, katakanlah, untuk
pekerjaan ahli mekanik, tim mungkin menyimpulkan (setelah mempelajari deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan) bahwa pekerjaan ahli mekanik layak mendapatkan poin kompleksitas pekerjaan tingkat ketiga,
tingkat upaya tingkat pertama. , dan kondisi kerja tingkat pertama .
Mengetahui kompleksitas pekerjaan, usaha, dan derajat kondisi kerja untuk setiap pekerjaan, serta
mengetahui jumlah poin yang sebelumnya kita tetapkan untuk setiap derajat masing-masing
TABEL 11-3 Poin yang Diberikan pada Faktor dan Derajatnya (Direvisi)
Faktor Pertama- Kedua- Ketiga- Keempat- Kelima-
Derajat Derajat Derajat Derajat Derajat

Poin Poin Poin Poin Poin
Kompleksitas pekerjaan (Total poin 120 240 360 480 600

maksimum sama dengan 600)
Upaya (Total poin maksimum sama 60 120 180 240 300

dengan 300)
Kondisi kerja (Total poin 20 40 60 80 100

maksimum sama dengan 100 poin)
faktor yang dapat dikompensasi, kini kita dapat menentukan berapa banyak poin kompleksitas pekerjaan, upaya, dan
kondisi kerja yang harus dimiliki setiap pekerjaan tolok ukur. (Kita mengetahui tingkat derajat masing-masing faktor
untuk setiap pekerjaan, jadi kita cukup memeriksa poin-poin terkait [lihat Tabel 11-3] yang sebelumnya kita tetapkan
untuk masing-masing derajat tersebut.)
Terakhir, kita menjumlahkan poin derajat ini untuk setiap pekerjaan untuk menentukan jumlah total poin setiap
pekerjaan.80 Pekerjaan master mekanik mendapat 360 + 60 + 20 = 440 poin dari Tabel 11-3. Hal ini memungkinkan
kami membuat daftar hierarki pekerjaan, berdasarkan poin setiap pekerjaan. Kita dapat segera menetapkan tingkat
upah untuk setiap pekerjaan (langkah 9). Namun pertama-tama, kita harus mendefinisikan rencana gaji dan kurva
upah yang kompetitif di pasar.
Berapa tingkat gaji yang seharusnya untuk setiap pekerjaan? Tentu saja, pekerjaan dengan poin lebih banyak
harus mendapat bayaran lebih tinggi. Pertanyaannya adalah berapa tingkat gaji yang akan digunakan. Tingkat gaji
“internal” perusahaan kita saat ini? Atau tingkat pembayaran berdasarkan apa yang dibayar oleh pasar “eksternal”?81
sistem pembayaran yang Dengan sistem upah yang kompetitif di pasar, tingkat upah aktual yang diterima pemberi kerja akan bersaing
kompetitif di pasar dengan upah di pasar tenaga kerja terkait, dan juga adil secara internal.82 Sederhananya, pendekatan dasarnya
Suatu sistem pengupahan yang tingkat adalah dengan membandingkan jumlah yang dibayar pemberi kerja saat ini untuk setiap pekerjaan. (“gaji internal”)
upah aktual pemberi kerja bersaing dengan jumlah yang dibayar pasar untuk pekerjaan yang sama atau serupa (“gaji eksternal”), dan kemudian
dengan upah di pasar tenaga kerja menggabungkan informasi ini untuk menghasilkan sistem upah yang kompetitif di pasar.
terkait.
kurva upah KURVA UPAH Kurva upah memainkan peranan penting dalam menentukan tingkat upah pada suatu pekerjaan.
Menunjukkan hubungan antara nilai Kurva upah biasanya menunjukkan tingkat gaji yang dibayarkan untuk pekerjaan, relatif terhadap poin atau peringkat
pekerjaan dan upah rata-rata yang yang diberikan pada setiap pekerjaan berdasarkan evaluasi pekerjaan. Gambar 11-6 menyajikan sebuah contoh.
dibayarkan untuk pekerjaan ini. Perhatikan bahwa ini menunjukkan tingkat pembayaran untuk pekerjaan pada sumbu vertikal, dan nilai titik untuk
pekerjaan tersebut di sepanjang sumbu horizontal. Tujuan dari kurva upah adalah untuk menunjukkan hubungan
antara (1) nilai pekerjaan (dinyatakan dalam poin) sebagaimana ditentukan oleh salah satu metode evaluasi pekerjaan
dan (2) tingkat gaji untuk pekerjaan tersebut. (Kita akan melihat bahwa banyak pengusaha menggabungkan pekerjaan
ke dalam kelas-kelas atau tingkatan. Di sini kurva upah akan menunjukkan hubungan antara tingkat gaji rata-rata
untuk setiap tingkatan, dan nilai poin rata-rata setiap tingkatan.) Tingkat gaji pada kurva upah secara tradisional
adalah tingkat upah yang sama. sekarang dibayar oleh majikan. Namun, jika ada alasan untuk meyakini bahwa
tingkat gaji saat ini tidak sesuai dengan tingkat pasar untuk pekerjaan-pekerjaan tersebut, maka pemberi kerja harus
melakukan penyesuaian. Salah satu cara untuk melakukan hal ini adalah dengan membandingkan kurva upah yang
menunjukkan tingkat upah pekerjaan saat ini relatif terhadap poin pekerjaan, dengan kurva kedua yang menunjukkan
tingkat upah pasar relatif terhadap poin. Kami melakukan ini sebagai berikut.
9. Gambarkan Kurva Upah (Internal) Saat Ini

Pertama, untuk mempelajari bagaimana poin setiap pekerjaan berhubungan dengan tingkat gaji saat ini, kita mulai
dengan menggambar kurva upah internal. Plot poin setiap pekerjaan dan tingkat upah yang kini dibayar oleh pemberi
kerja untuk setiap pekerjaan (atau tingkat upah, jika ada beberapa untuk setiap pekerjaan) menghasilkan plot sebar
seperti pada Gambar 11-7 (kiri). Kita sekarang menggambar kurva upah (di sebelah kanan) melalui kurva tersebut
GAMBAR 11-6
$8,00
Merencanakan Kurva Upah
$7,00
$6,00
jtaaiT
tak-gain gr
$5,00
$4,00 Catatan: Beberapa tingkat pembayaran saat ini mungkin turun
berada jauh dari kurva upah
SAYA II AKU AKU AKU IV V VI VII VIII IX X XI

$3,00
0 100 200 300 400 500
Poin
GAMBAR 11-7 Arus/

Kurva Upah Internal
nuit
nu
it
gp
gp
tahka
tahka
inP
is(i
inP
is(i
a
a
tkaten
tkaten
re
re
)lajnre
)lajnre
na
na
Nilai poin Jobs Nilai poin Jobs
plot yang menunjukkan bagaimana nilai poin berhubungan dengan tingkat upah saat ini. Kita dapat menarik garis upah
ini hanya dengan memperkirakan garis yang paling sesuai dengan titik-titik yang diplot (dengan meminimalkan jarak
antara plot dan kurva). Atau kita bisa menggunakan regresi, suatu teknik statistik. Penggunaan yang terakhir akan
menghasilkan kurva upah saat ini/internal yang paling sesuai dengan titik-titik yang diplot. Bagaimanapun, kami
menunjukkan hasilnya pada Gambar 11-7 (kanan).83
10. Melakukan Analisis Pasar: Survei Gaji

Selanjutnya, kita harus mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk menggambar kurva upah eksternal untuk
survei gaji pekerjaan kita, berdasarkan pada apa yang dibayar oleh perusahaan lain untuk pekerjaan serupa. Survei gaji—
Sebuah survei yang bertujuan untuk survei mengenai gaji yang dibayar oleh pihak lain—memainkan peran besar dalam menentukan harga pekerjaan.84 Pengusaha
menentukan tingkat upah yang berlaku. menggunakan survei gaji dalam tiga cara. Pertama, mereka menggunakan data survei untuk menentukan harga pekerjaan acuan.
Survei gaji yang baik memberikan Pekerjaan patokan adalah pekerjaan utama yang menjadi tempat mereka menempatkan pekerjaan lainnya, berdasarkan
tingkat upah spesifik untuk pekerjaan nilai relatif setiap pekerjaan bagi perusahaan. Kedua, pemberi kerja biasanya memberi harga 20% atau lebih pada posisi
tertentu. Survei kuesioner formal
mereka secara langsung di pasar (dan bukan berdasarkan survei terhadap pekerjaan yang menjadi acuan perusahaan),
tertulis adalah yang paling komprehensif,
berdasarkan survei mengenai besarnya gaji yang dibayarkan oleh perusahaan sejenis untuk pekerjaan yang sebanding.
namun survei telepon dan iklan surat
(Google mungkin melakukan hal ini untuk pekerjaan seperti insinyur sistem, yang gajinya sangat berfluktuasi dan sering
kabar juga merupakan sumber informasi.
terjadi.) Ketiga, survei juga mengumpulkan data tentang tunjangan seperti asuransi, cuti sakit, dan liburan untuk
pengambilan keputusan terkait tunjangan karyawan.
Survei gaji bisa bersifat formal atau informal. Survei informal melalui telepon atau internet bagus untuk memeriksa
isu-isu tertentu, seperti ketika bank ingin memastikan gaji yang akan digunakan untuk mengiklankan pekerjaan teller
yang baru dibuka, atau apakah beberapa bank benar-benar memberikan insentif kepada teller. Beberapa perusahaan
besar mampu mengirimkan pekerja formal mereka sendiri
survei untuk mengumpulkan informasi kompensasi dari pemberi kerja lain. Ini menanyakan hal-hal seperti jumlah
karyawan, kebijakan lembur, gaji awal, dan liburan yang dibayar.
Banyak pengusaha menggunakan survei yang diterbitkan oleh perusahaan konsultan, asosiasi profesional, atau
lembaga pemerintah. Misalnya, Survei Kompensasi Nasional (NCS) Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS) Departemen
Tenaga Kerja AS memberikan laporan komprehensif mengenai pendapatan pekerjaan, tren biaya kompensasi, dan
tunjangan (www.bls.gov/bls/wages
.htm). Seorang konsultan mungkin mengenakan biaya $12.000 untuk survei gajinya—biaya yang besar, namun hanya
sebagian kecil dari jutaan yang dibayarkan oleh klien dengan 5.000 karyawan atau lebih sebagai kompensasi.85
Penghasilan pekerjaan yang terperinci tersedia dari Survei Kompensasi Nasional untuk lebih dari 800 pekerjaan di
Amerika Serikat, dihitung dengan data dari pemberi kerja di semua sektor industri di setiap negara bagian dan District
of Columbia (http://stats.bls
.gov/oes/current/oes_nat.htm). Survei Statistik Ketenagakerjaan Saat Ini adalah survei bulanan mengenai catatan
penggajian perusahaan-perusahaan yang menyediakan data pendapatan pekerja produksi dan pekerja non-penyelia di
tingkat nasional. Hal ini memberikan informasi tentang pendapatan serta bonus produksi, komisi, dan kenaikan biaya
hidup. Survei Kompensasi Nasional—Manfaat memberikan informasi mengenai jumlah pekerja yang berpartisipasi
dalam tunjangan tertentu, seperti layanan kesehatan, program pensiun, dan liburan berbayar. Data ini juga menunjukkan
rincian manfaat tersebut, seperti jumlah cuti yang dibayar. Secara internasional, BLS melaporkan biaya kompensasi per
jam komparatif dalam mata uang lokal dan dolar AS untuk pekerja produksi dan seluruh pekerja di bidang manufaktur
dalam tabel perbandingan tenaga kerja internasional.
Perusahaan konsultan swasta dan/atau perekrutan eksekutif seperti Hay Group, Towers Watson Global Data
Services, dan Aon/Hewitt (www.aon.com) mempublikasikan data yang mencakup kompensasi untuk manajemen puncak
dan menengah serta anggota dewan direksi.
Organisasi profesi seperti Masyarakat Manajemen Sumber Daya Manusia dan
TABEL 11-4 Beberapa Situs Web Data Berbayar
Sponsor Alamat internet Apa yang Disediakannya Sisi negatifnya
Gaji.com www.gaji.com Gaji berdasarkan pekerjaan dan kode Menyesuaikan rata-rata nasional
pos, ditambah pekerjaan dan dengan menerapkan perbedaan
deskripsi, untuk ratusan pekerjaan biaya hidup lokal
Kantor Manajemen Personalia www.opm.gov/oca/09Tables/index.asp Gaji dan upah untuk Terbatas pada pekerjaan pemerintah
AS pekerjaan pemerintah AS, AS
berdasarkan lokasi
Bintang Pekerjaan
http://jobstar.org/tools/salary/sal-prof.php Gaji khusus profesi Penting untuk meninjau berbagai
survei survei gaji untuk setiap profesi
Uang CNN http://money.cnn.com Masukkan gaji dan kota Anda Berdasarkan rata-rata nasional
saat ini; untuk gaji yang yang disesuaikan dengan
sebanding di kota tujuan perbedaan biaya hidup
Financial Executives Institute menerbitkan survei mengenai praktik kompensasi di antara anggota asosiasi mereka.86
MENGGUNAKAN INTERNET UNTUK MELAKUKAN SURVEI KOMPENSASI Opsi berbasis internet memudahkan
siapa pun mengakses informasi survei kompensasi yang dipublikasikan. Tabel 11-4 menunjukkan beberapa situs
survei gaji populer.
Banyak dari situs-situs tersebut, seperti Salary.com, memberikan tingkat gaji nasional untuk pekerjaan yang
kemudian disesuaikan secara aritmatika oleh situs tersebut untuk setiap lokasi berdasarkan rumus biaya hidup.
Untuk mendapatkan gambaran real-time tentang apa yang sebenarnya dibayar oleh pemberi kerja di wilayah Anda,
katakanlah, pegawai akuntansi, ada gunanya mengakses situs Internet online dari satu atau dua surat kabar lokal Anda.
Misalnya, South Florida Sun-Sentinel (dan banyak surat kabar) menggunakan situs bernama Careerbuilder.com.
Ini mencantumkan hampir semua peluang kerja yang tercantum di surat kabar berdasarkan kategori dan, dalam
banyak kasus, tingkat upah mereka (www.careerbuilder.com).
11. Gambarkan Kurva Upah Pasar (Eksternal).

Kurva upah saat ini/internal dari langkah 9 sangat membantu. Misalnya, menunjukkan bagaimana tingkat gaji suatu
pekerjaan saat ini dibandingkan dengan poinnya akan membantu pemberi kerja mengidentifikasi pekerjaan yang
tingkat gajinya saat ini terlalu tinggi atau terlalu rendah, dibandingkan dengan pekerjaan lain di perusahaan tersebut.
(Misalnya, jika tingkat upah suatu pekerjaan saat ini jauh di atas kurva upah internal, hal ini menunjukkan bahwa
tingkat upah saat ini untuk pekerjaan tersebut sangatlah tinggi, mengingat jumlah poin yang telah kita tetapkan
untuk pekerjaan tersebut.)
Apa yang tidak diungkapkan oleh kurva upah (internal) saat ini adalah apakah tingkat gaji kita terlalu tinggi,
terlalu rendah, atau tepat jika dibandingkan dengan gaji yang dibayar oleh perusahaan lain. Untuk melakukan hal
ini, kita perlu menggambar kurva upah pasar atau eksternal .
Untuk menggambar kurva upah pasar/eksternal, kita membuat plot sebar dan kurva upah seperti pada
Gambar 11-8 (kiri dan kanan). Namun, alih-alih menggunakan tingkat upah perusahaan kami saat ini, kami
menggunakan tingkat upah pasar (yang diperoleh dari survei gaji). Kurva upah pasar/eksternal membandingkan
poin pekerjaan kita dengan tingkat upah pasar untuk pekerjaan kita.
GAMBAR 11-8 Pasar/

Kurva Upah Eksternal
peiT
u
p
k
peiT
u
p
k
sjrna
sjrna
tarkhaga
tarkhaga
Nilai poin Jobs Nilai poin Jobs

GAMBAR 11-9 Pasar

Merencanakan Pasar dan Internal gaji
Kurva Upah
melengkung
takhganpiT
u
Kurva upah (internal) saat ini
Nilai poin pekerjaan kami
12. Bandingkan dan Sesuaikan Tingkat Upah Saat Ini dan Pasar untuk Pekerjaan
Seberapa berbedakah tarif pasar yang dibayar oleh perusahaan lain untuk pekerjaan kita dan tarif yang saat ini kita
bayarkan untuk pekerjaan kita? Untuk menentukan ini, kami menggabungkan arus/
kurva upah internal dan pasar/eksternal pada satu grafik, seperti pada Gambar 11-9. Kurva upah pasar mungkin lebih
tinggi dari kurva upah kita saat ini (menunjukkan bahwa tingkat upah kita saat ini mungkin terlalu rendah), atau di bawah
kurva upah kita saat ini (menunjukkan bahwa tingkat upah kita saat ini mungkin terlalu tinggi). Atau mungkin tingkat upah
pasar lebih tinggi untuk beberapa pekerjaan kita dan lebih rendah untuk pekerjaan lainnya.87
Berdasarkan perbandingan kurva upah saat ini/internal dan kurva upah pasar/eksternal pada Gambar 11-9, kita
harus memutuskan apakah akan menyesuaikan tingkat upah saat ini untuk pekerjaan kita, dan jika ya, bagaimana
caranya. Hal ini memerlukan keputusan kebijakan oleh manajemen. Pertimbangan strategis mempengaruhi keputusan
ini. Apakah aspirasi strategis kita menyarankan kita harus membayar lebih, sama, atau lebih sedikit dibandingkan
pesaing? Misalnya, kita mungkin memutuskan untuk menaikkan kurva upah internal saat ini (dan dengan demikian
memberikan kenaikan kepada setiap orang), atau menurunkannya (dan dengan demikian mungkin menahan kenaikan
gaji untuk beberapa waktu), atau menyesuaikan kemiringan kurva upah internal untuk menaikkannya. jumlah yang kita
bayar untuk suatu pekerjaan dan mengurangi jumlah yang kita bayarkan untuk pekerjaan lain. Bagaimanapun, kurva
upah yang kita peroleh (garis oranye pada Gambar 11-10) kini harus adil secara internal (dalam hal nilai poin setiap
pekerjaan) dan adil secara eksternal (dalam hal apa yang dibayar oleh perusahaan lain) .88
13. Kembangkan Nilai Gaji

Pengusaha biasanya mengelompokkan pekerjaan serupa (dalam hal poin) ke dalam tingkatan untuk tujuan pembayaran.
Kemudian, daripada harus berurusan dengan ratusan tingkat pekerjaan, Anda mungkin hanya perlu fokus pada,
katakanlah, tingkat gaji untuk 10 atau 12 tingkatan gaji. Misalnya, Serco, sebuah perusahaan jasa yang mengoperasikan
sistem kereta api ringan di London, Inggris, menetapkan tingkat gaji setelah memberi peringkat pekerjaan menggunakan
sistem berdasarkan pengetahuan, kompleksitas manajemen, dan besaran pekerjaan serta dampaknya terhadap
organisasi.89
tingkat gaji (atau upah). Tingkat gaji (atau upah) terdiri dari pekerjaan-pekerjaan yang tingkat kesulitan atau kepentingannya kira-kira sama
Tingkatan gaji terdiri dari pekerjaan-pekerjaan sebagaimana ditentukan oleh evaluasi pekerjaan. Jika Anda menggunakan metode poin dalam evaluasi pekerjaan,
yang tingkat kesulitannya kira-kira sama. tingkat gaji terdiri dari pekerjaan yang termasuk dalam kisaran poin. Jika metode pemeringkatan yang digunakan, nilai
terdiri dari sejumlah peringkat tertentu. Jika Anda menggunakan sistem klasifikasi, maka pekerjaan Anda sudah
dikategorikan ke dalam kelas (atau grade).
MENENTUKAN JUMLAH NILAI PEMBAYARAN Merupakan standar untuk menetapkan nilai dengan penyebaran poin
yang sama. (Dengan kata lain, setiap nilai dapat mencakup semua pekerjaan yang memiliki nilai antara 50 dan 100 poin,
100 dan 150 poin, 150 dan 200 poin, dll.) Karena setiap nilai memiliki lebar yang sama, permasalahan utamanya adalah
menentukan berapa banyak nilai yang harus dimiliki. . Tampaknya tidak ada angka optimal, meskipun 10 hingga 16 nilai
untuk kelompok pekerjaan tertentu
GAMBAR 11-10 Upah $10,00

Kurva upah (atau garis)
Struktur
$9,50
$9,00
$8,50
Tarif maksimum
$8,00
$7,50 Kecepatan
jangkauan
$7,00
rg
ta,kh piT
lo
aan u
d
$6,50
$6,00 Tarif minimal
$5,50
$5,00
$4,50
SAYA II AKU AKU AKU IV V VI

$4,00
0 50 100 150 200 250 300
Nilai Jobs dan poin yang dievaluasi
(pekerjaan toko, pekerjaan administrasi, dll.) tampaknya merupakan hal yang biasa. Anda memerlukan lebih banyak nilai gaji jika ada,
katakanlah, 1.000 pekerjaan yang harus dinilai dibandingkan jika hanya ada 100 pekerjaan.
14. Tetapkan Kisaran Tarif

Kebanyakan pemberi kerja tidak hanya membayar satu tarif untuk semua pekerjaan pada tingkat gaji tertentu. Misalnya, GE Medical
tidak ingin membayar semua pegawai akuntansinya, mulai dari pemula hingga jangka panjang, dengan tarif yang sama, meskipun
mereka semua mungkin memiliki tingkat gaji yang sama.
Sebaliknya, pemberi kerja mengembangkan kisaran gaji vertikal (atau “tarif”) untuk masing-masing tingkatan gaji horizontal (atau kelas
kisaran gaji (atau tarif). gaji). Kisaran pembayaran (atau tarif) ini sering kali muncul sebagai kotak vertikal dalam setiap tingkatan, yang menunjukkan tingkat
Serangkaian langkah atau tingkatan dalam pembayaran minimum, maksimum, dan titik tengah untuk tingkatan tersebut, seperti pada Gambar 11-10. (Para ahli menyebut grafik
tingkat gaji, biasanya berdasarkan masa kerja. ini sebagai struktur upah. Gambar 11-10 secara grafis menggambarkan kisaran tingkat pembayaran—dalam hal ini, per jam—yang
dibayarkan untuk setiap tingkatan pembayaran.) Alternatifnya, Anda dapat menggambarkan kisaran gaji untuk setiap kelas atau
tingkatan sebagai langkah-langkah dalam sebuah tabel, seperti pada Tabel 11-5. Di sini Anda akan memiliki tingkat pembayaran
spesifik yang sesuai untuk setiap langkah dalam setiap tingkatan dalam bentuk tabel. Oleh karena itu, Tabel 11-5 menunjukkan tingkat
gaji dan langkah-langkah untuk sebagian besar tingkatan pemerintah federal. Pada saat jadwal pembayaran ini, misalnya, karyawan
di posisi yang diklasifikasikan dalam kelas GS-10 dapat menerima gaji tahunan antara $47,630 dan $61,922, tergantung pada tingkat
atau langkah di mana mereka dipekerjakan pada kelas tersebut, jumlah waktunya. mereka berada di kelas tersebut, dan peningkatan
prestasi apa pun yang mereka terima.
PERKEMBANGAN KIRAN TINGKAT Seperti pada Gambar 11-10, kurva upah biasanya menentukan tingkat pembayaran rata-rata
untuk setiap rentang pembayaran vertikal. Perusahaan kemudian dapat secara sewenang-wenang memutuskan tarif maksimum dan
minimum untuk setiap tingkatan, misalnya 15% di atas dan di bawah kurva upah.
Sebagai alternatif, beberapa pemberi kerja memperbolehkan kisaran gaji untuk setiap tingkatan menjadi lebih tinggi (termasuk tingkat
gaji yang lebih tinggi) untuk rentang gaji yang lebih tinggi, yang mencerminkan tuntutan yang lebih besar.
TABEL 11-5 Tarif Tahunan Pemerintah AS berdasarkan Kelas dan Langkah
Di dalam
Nilai
Kelas Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5 Langkah 6 Langkah 7 Langkah 8 Langkah 9 Langkah 10 Jumlah
1 $18.526 $19.146 $19.762 $20.375 $20.991 $21.351 $21.960 $22.575 $22.599 $23.171 BERVARIASI
2 20.829 21.325 22.015 22.599 22.853 23.525 24.197 24.869 25.541 26.213 BERVARIASI
3 22.727 23.485 23.243 25.001 25.759 26.517 27.275 28.033 28.791 29.549 758
4 25.514 26.364 27.214 28.064 28.914 29.764 30.614 31.464 32.314 33.164 850
5 28.545 29.497 30.449 31.401 32.353 33.305 34.257 34.209 36.161 37.113 952
6 31.819 32.880 33.941 35.002 36.063 37.124 38.185 39.246 40.307 41.368 1.061
7 35.359 36.538 37.717 38.896 40.075 41.254 42.433 43.612 44.791 45.970 1.179
8 39.159 40.464 41.769 43.074 44.379 45.684 46.989 48.294 49.599 50.904 1.305
9 43.251 44.693 46.135 47.577 49.019 50.461 51.903 53.345 54.787 56.229 1.442
10 47.630 49.218 50.806 52.394 53.982 55.570 57.158 58.746 60.334 61.922 1.588
11 52.329 54.073 55.817 57.561 59.305 61.049 62.793 64.537 66.281 68.025 1.744
12 62.722 64.813 66.904 68.995 71.086 73.177 75.268 77.359 79.450 81.541 2.091
13 74.584 77.070 79.556 82.042 84.528 87.014 89.500 91.986 94.472 96.958 2.486
14 88.136 91.074 94.012 96.950 99.888 102.826 105.764 108.702 111.640 114.578 2.938
15 103.672 107.128 110.584 114.040 117.496 120.952 124.408 127.864 131.320 134.776 3.456
Sumber: Dari tabel gaji 2015-gs yang menggabungkan kenaikan jadwal umum sebesar 1% efektif Januari 2015, dari https://www.opm.gov/
pengawasan-data-kebijakan/cuti-gaji/upah-gaji/tabel-gaji/pdf/2017/GS.pdf.
dan variabilitas kinerja yang melekat pada pekerjaan yang lebih kompleks. Seperti pada Gambar 11-10, sebagian besar pemberi
kerja menyusun kisaran tarif mereka agar sedikit tumpang tindih, sehingga karyawan pada satu tingkatan yang memiliki lebih
banyak pengalaman atau senioritas mungkin memperoleh penghasilan lebih besar daripada seseorang yang berada pada posisi
entry-level pada tingkatan gaji yang lebih tinggi berikutnya.90
Ada beberapa alasan untuk menggunakan rentang gaji untuk setiap tingkatan gaji. Pertama, hal ini memungkinkan
pengusaha mengambil sikap yang lebih fleksibel di pasar tenaga kerja. Misalnya, hal ini memudahkan untuk menarik karyawan
berpengalaman dan bergaji lebih tinggi ke dalam tingkat gaji tertinggi, karena gaji awal untuk tingkat gaji terendah mungkin terlalu
rendah untuk menarik mereka. Kisaran gaji juga memungkinkan perusahaan menentukan perbedaan kinerja antara karyawan
dalam tingkatan yang sama atau antara karyawan dengan senioritas berbeda.
rasio perbandingan Pakar kompensasi terkadang menggunakan rasio perbandingan. Rasio perbandingan sama dengan tingkat gaji seorang
Sama dengan tingkat gaji seorang karyawan dibagi dengan titik tengah kisaran gaji untuk tingkat gajinya. Rasio perbandingan 1 berarti karyawan tersebut dibayar
karyawan dibagi dengan titik tengah tepat pada titik tengah kisaran gaji.
kisaran gaji untuk tingkat gajinya. Jika rasio perbandingan di atas 1 maka tingkat gaji orang tersebut melebihi gaji titik tengah untuk pekerjaan tersebut. Jika di
bawah, maka tingkat pembayarannya kurang dari titik tengah. Rasio perbandingan dapat membantu mengungkap berapa banyak
pekerjaan di setiap tingkat gaji yang dibayar di atas dan di bawah tingkat gaji pasar kompetitif.91
15. Mengatasi Pekerjaan yang Tersisa

Sampai saat ini, kami telah memfokuskan evaluasi pekerjaan kami pada sejumlah pekerjaan standar tertentu, seperti yang
biasa dilakukan. Kami sekarang ingin menambahkan sisa pekerjaan kami ke dalam struktur upah. Kita dapat melakukan ini
dengan dua cara. Kita dapat mengevaluasi setiap pekerjaan yang tersisa menggunakan proses yang sama yang baru saja kita
lalui. Atau kita dapat dengan mudah memasukkan pekerjaan-pekerjaan yang tersisa ke dalam struktur upah yang kita anggap
sesuai, tanpa secara formal mengevaluasi dan memberikan poin pada pekerjaan-pekerjaan tersebut. Pekerjaan yang cukup mirip
dengan pekerjaan patokan kami dapat dengan mudah dimasukkan ke dalam struktur upah. Pekerjaan yang kami tidak yakin
harus menjalani proses evaluasi pekerjaan yang sama; kami memberikan poin kepada mereka dan secara tepat memasukkannya
ke dalam struktur upah.92
16. Tarif Di Luar Jalur yang Benar

Yang terakhir, tingkat upah yang kini dibayarkan oleh perusahaan untuk suatu pekerjaan tertentu mungkin akan jauh
melampaui kurva upah atau jauh di luar kisaran tingkat upah tersebut, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 11-6
(halaman 367). Artinya gaji rata-rata untuk pekerjaan tersebut saat ini terlalu tinggi atau terlalu rendah dibandingkan
dengan pekerjaan lain di perusahaan tersebut. Untuk pekerjaan bergaji rendah, solusinya jelas: Menaikkan upah
karyawan yang bergaji rendah ke tingkat minimum sesuai tingkat gaji mereka.
Tingkat gaji saat ini yang berada di atas kisaran tarif adalah cerita yang berbeda. Ini adalah “lingkaran merah”,
“ditandai”, atau “melebih-lebihkan”. Ada beberapa cara untuk mengatasi masalah ini. Salah satunya adalah dengan
membekukan besaran gaji yang dibayarkan kepada para karyawan tersebut sampai kenaikan gaji secara umum
membuat pekerjaan-pekerjaan lainnya sejalan. Pilihan kedua adalah memindahkan atau mempromosikan karyawan
yang terlibat ke pekerjaan di mana Anda dapat secara sah membayar mereka dengan tingkat gaji mereka saat ini.
Opsi ketiga adalah membekukan tarif selama 6 bulan, selama waktu tersebut Anda mencoba untuk memindahkan
atau mempromosikan karyawan yang dibayar lebih. Jika Anda tidak bisa, potonglah tarif yang Anda bayarkan kepada
karyawan tersebut hingga maksimum sesuai kisaran gaji untuk tingkat gaji mereka. Diskusi Alat SDM yang
menyertainya menjelaskan prosedur rencana pembayaran yang disederhanakan untuk usaha kecil.
MENINGKATKAN KINERJA: ALAT SDM UNTUK MANAJER LINE

DAN USAHA KECIL
Mengembangkan Rencana Gaji yang Bisa Diterapkan
Rencana pembayaran sama pentingnya bagi perusahaan kecil dan besar. Gaji yang terlalu tinggi hanya membuang-
buang uang; terlalu rendah memicu pergantian; dan ketidakadilan internal menyebabkan tuntutan kenaikan gaji yang
tidak ada habisnya. Pemilik yang ingin berkonsentrasi pada isu-isu besar seperti penjualan memerlukan rencana
pembayaran yang rasional.
Survei harga pasar adalah yang utama. Situs seperti LinkedIn dan Salary.com akan menunjukkan tingkat gaji
rata-rata lokal untuk pekerjaan di wilayah geografis Anda. Iklan baris surat kabar hari Minggu (online dan offline)
akan berisi informasi tentang upah yang ditawarkan untuk pekerjaan serupa dengan yang Anda coba hargai. Kantor
“satu atap” layanan pekerjaan lokal dapat memberikan banyak informasi, karena mereka mengumpulkan informasi
ekstensif mengenai kisaran gaji dan rata-rata untuk banyak pekerjaan. Agen tenaga kerja, yang selalu ingin menjalin
hubungan dengan pemberi kerja, akan memberikan data yang baik. Pusat karir perguruan tinggi dan universitas
setempat akan mengungkapkan tingkat gaji yang berlaku untuk banyak pekerjaan. Asosiasi profesional (seperti
tautan karir untuk insinyur sipil di www.asce.org) merupakan sumber yang baik untuk mengetahui tingkat gaji para
profesional.
Perusahaan-perusahaan kecil memanfaatkan Internet dengan cara lain. StockHouse Media Corp
(www.stockhouse.com) menggunakan Web untuk menentukan gaji seluruh personel perusahaan. Misalnya, manajer
SDM menjelajahi Web untuk memantau tingkat dan tren dengan secara berkala memeriksa papan pekerjaan, situs
Web perusahaan, LinkedIn, dan asosiasi industri.93
Jika Anda mempekerjakan lebih dari 20 karyawan atau lebih, lakukan setidaknya evaluasi pekerjaan yang
belum sempurna (mungkin menggunakan metode pemeringkatan yang kita bahas di halaman 361–362). Untuk
melakukan hal ini, Anda memerlukan deskripsi pekerjaan (dari, misalnya, O*NET dan deskripsi pekerjaan.
com), karena ini akan menjadi sumber data mengenai sifat dan nilai setiap pekerjaan.
Anda mungkin akan lebih mudah membagi karyawan Anda menjadi tiga kelompok—misalnya, manajerial/
tenaga profesional, kantor/klerikal, dan pabrik. Untuk masing-masing dari tiga kelompok, pilih satu atau lebih faktor
kompensasi. Kemudian beri peringkat (atau tetapkan poin pada) setiap pekerjaan dalam cluster tersebut
berdasarkan, katakanlah, evaluasi peringkat pekerjaan. Untuk setiap pekerjaan, Anda kemudian ingin membuat
kisaran gaji. Secara umum, Anda dapat memilih rata-rata gaji pasar untuk pekerjaan tersebut, atau rata-rata harga
pasar dan gaji yang Anda bayarkan di titik tengah kisaran tersebut. Kemudian hasilkan kisaran total sekitar 30% dari
rata-rata ini, yang dipecah menjadi lima langkah. (Jadi, perakit, salah satu pekerjaan personel pabrik, dapat
memperoleh penghasilan mulai dari $8,00 hingga $12,60 per jam, dalam lima langkah.)
Kebijakan kompensasi yang diwajibkan akan mencakup jumlah hari libur dan pembayaran liburan
(seperti yang kami jelaskan di Bab 13), kebijakan pembayaran lembur, metode pembayaran (mingguan,
dua mingguan, bulanan), garnishment, dan prosedur kartu waktu atau lembar masuk. Banyak contoh
kebijakan pembayaran tersedia secara online.94 ÿ

pengelolaan untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Jenis metode evaluasi pekerjaan apa yang akan Anda gunakan di perusahaan dengan 15
karyawan? Mengapa?
TUJUAN BELAJAR 11-4 Penetapan Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional

Jelaskan bagaimana menentukan harga Mengembangkan rencana kompensasi untuk manajer atau profesional dalam banyak hal serupa dengan mengembangkan
pekerjaan manajerial dan profesional.
rencana untuk setiap karyawan. Tujuan dasarnya sama: untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan
yang baik. Dan evaluasi pekerjaan dapat diterapkan pada pekerjaan manajerial dan profesional (di bawah tingkat
eksekutif puncak) seperti halnya pada pekerjaan produksi dan administrasi.
Namun ada beberapa perbedaan besar. Pekerjaan manajerial cenderung lebih menekankan pada faktor-faktor
yang sulit diukur seperti penilaian dan pemecahan masalah dibandingkan pekerjaan produksi dan administrasi. Ada juga
penekanan yang lebih besar pada pembayaran manajer dan profesional berdasarkan kinerja mereka atau apa yang
dapat mereka lakukan, dibandingkan berdasarkan tuntutan pekerjaan statis seperti kondisi kerja. Dan kita harus bersaing
di pasar untuk mendapatkan para eksekutif yang sering kali mendapat gaji bintang rock. Jadi, evaluasi pekerjaan,
meskipun masih penting untuk pekerjaan manajemen, biasanya memainkan peran sekunder dibandingkan isu-isu seperti
bonus, insentif, harga pasar, dan tunjangan.
Apa yang Menentukan Gaji Eksekutif?

Karena gaji rata-rata CEO telah melonjak dibandingkan rata-rata gaji pekerja, gaji eksekutif telah menjadi topik
perdebatan saat ini.
Apa pun yang menyebabkan gaji CEO, tampaknya tidak selalu bergantung pada kinerja perusahaan. Dalam
sebuah survei, CEO dengan kinerja terbaik menerima rata-rata kompensasi usia terendah, sementara mereka yang
berada di perusahaan dengan kinerja rendah menerima gaji yang relatif baik.95 Sebaliknya, seorang pakar mengatakan
bahwa CEO dengan kompensasi 20% tertinggi menghasilkan return saham 60% lebih besar daripada CEO dengan
kompensasi 20% tertinggi. perusahaan lain di industrinya.96
Studi lain menyimpulkan bahwa ada tiga faktor utama, kompleksitas pekerjaan (rentang kendali, jumlah divisi fungsional
di mana eksekutif mempunyai tanggung jawab langsung, dan tingkat manajemen), kemampuan pemberi kerja untuk
membayar (total laba dan tingkat pengembalian), dan sumber daya manusia eksekutif (tingkat pendidikan, bidang studi,
pengalaman kerja), menyumbang sekitar dua pertiga dari varian kompensasi eksekutif.97
Dalam praktiknya, ekuitas eksternal memainkan peran besar dalam menetapkan rencana kompensasi manajer
puncak. Komite kompensasi dewan direksi dapat menyewa konsultan kompensasi, dan bersama-sama mereka akan
memilih dan menganalisis gaji para eksekutif puncak dalam apa yang mereka anggap sebagai “perusahaan sejenis”—
perusahaan yang mungkin (atau mungkin tidak) berada dalam industri yang sama dengan perusahaan mereka. Kritikus
berpendapat bahwa proses ini menciptakan tekanan yang meningkat terhadap kompensasi CEO, karena perusahaan
sejenis sering kali merupakan perusahaan yang CEO-nya dibayar lebih tinggi.98
Alternatifnya, perusahaan seperti Berkshire Hathaway dan Amazon cenderung membayar pendiri/CEO mereka (Warren
Buffet, Jeff Bezos) jauh lebih sedikit dibandingkan perusahaan berukuran sama; namun, para CEO tentu saja menjadi
sangat kaya (seperti halnya banyak pemegang saham) melalui kepemilikan saham mereka.99
Di bawah CEO, banyak perusahaan yang menggunakan evaluasi pekerjaan untuk menentukan harga pekerjaan
manajerial (setidaknya, pekerjaan di bawah posisi teratas). Pendekatan dasarnya adalah dengan mengklasifikasikan
posisi eksekutif dan manajemen ke dalam tingkatan, masing-masing dengan kisaran gaji. Seperti halnya pekerjaan
nonmanajerial, salah satu alternatifnya adalah dengan mengurutkan posisi eksekutif dan manajemen dalam kaitannya
satu sama lain, kemudian mengelompokkan posisi-posisi yang memiliki nilai serupa ke dalam kelas-kelas. Namun,
perusahaan juga menggunakan klasifikasi pekerjaan dan metode poin, dengan faktor-faktor yang dapat diimbangi seperti
cakupan posisi, kompleksitas, dan kesulitan. Seperti halnya pekerjaan apa pun, analisis pekerjaan, survei gaji, dan
penyesuaian tingkat gaji di sekitar kurva upah juga berperan.
Aktivisme pemegang saham dan pengawasan pemerintah telah memperketat pembatasan gaji yang dibayarkan
perusahaan kepada para eksekutif puncaknya. Misalnya, pemegang saham Walt Disney baru-baru ini menolak (dengan
pemungutan suara yang tidak mengikat) rencana untuk membayar CEO Disney Robert Iger sejumlah hampir $300 juta
selama empat tahun.100
Memberikan Kompensasi kepada Eksekutif
Kompensasi bagi para eksekutif puncak sebuah perusahaan biasanya terdiri dari beberapa elemen utama.101 Gaji pokok
mencakup gaji tetap orang tersebut. Bonus adalah pembayaran tunggal yang umumnya diberikan sebagai penghargaan
kepada manajer karena mencapai tujuan tertentu seperti “total laba perusahaan lebih dari $18 juta.” Insentif jangka pendek
biasanya berupa bonus tunai atau saham untuk mencapai kemajuan menuju tujuan strategis, seperti “mengurangi
ketergantungan pada penjualan domestik dari 80% menjadi 50%.” Insentif jangka panjang bertujuan untuk mendorong eksekutif
mengambil tindakan yang meningkatkan nilai saham perusahaan dan mencakup hal-hal seperti opsi saham. Terakhir, tunjangan
dan tunjangan eksekutif mencakup hal-hal seperti program pensiun tambahan eksekutif. Sebagai contoh, total kompensasi
seorang CEO adalah sekitar $24 juta dalam satu tahun. Penghargaan saham jangka panjang dan opsi saham sekitar $15 juta
merupakan komponen terbesar. Sekitar $1,5 juta adalah gaji pokok. Sekitar $3,5 juta merupakan rencana insentif tahunan,
lebih dari $4 juta merupakan peningkatan pensiun dan kompensasi yang ditangguhkan, dan sebagian besar sisanya digunakan
untuk “semua kompensasi lainnya.”102
Gaji secara tradisional merupakan landasan kompensasi eksekutif. Di dalamnya, pemberi kerja memberikan tunjangan,
insentif, dan keuntungan tambahan. Paket kompensasi eksekutif puncak bisa sangat besar. CEO Charter Communications dan
CBS baru-baru ini memperoleh total pendapatan masing-masing sekitar $98 juta dan $68 juta.103
Kompensasi eksekutif lebih menekankan kinerja (dibahas dalam Bab 12) dibandingkan rencana gaji karyawan lain,
karena hasil organisasi lebih mencerminkan kontribusi eksekutif dibandingkan karyawan eselon bawah. Memang benar,
dewan direksi meningkatkan penekanan pada gaji berbasis kinerja (sebagian karena aktivisme pemegang saham). Masalah
besarnya di sini adalah mengidentifikasi ukuran kinerja yang tepat. Ukuran jangka pendek yang umum mencakup pertumbuhan
pendapatan dan margin laba operasional. Langkah-langkah jangka panjang mencakup tingkat pengembalian di atas dasar yang
telah ditentukan. Dengan banyaknya elemen yang rumit, pengusaha juga harus waspada terhadap implikasi undang-undang
perpajakan dan sekuritas dalam keputusan kompensasi eksekutif mereka.
Memberikan Kompensasi kepada Karyawan Profesional
Dalam memberikan kompensasi kepada para profesional, pemberi kerja pertama-tama harus memastikan bahwa orang tersebut
benar-benar “profesional” menurut hukum. Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan yang Adil “memberikan pengecualian
dari upah minimum dan upah lembur bagi karyawan yang dipekerjakan sebagai karyawan eksekutif, administratif, profesional,
dan penjualan luar yang bonafid.”104
Namun, menyebut seseorang profesional tidak menjadikan mereka profesional. Selain menghasilkan setidaknya $455
per minggu, tugas utama seseorang harus “melakukan pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan tingkat lanjut,” dan
“pengetahuan tingkat lanjut harus diperoleh melalui kursus instruksi intelektual khusus yang berkepanjangan.”105
Sebuah perusahaan mempekerjakan lulusan sekolah menengah atas sebagai “spesialis desain produk II” yang dikecualikan,
dengan penghasilan $62.000 per tahun. Pekerjaan tersebut memerlukan 12 tahun pengalaman yang relevan, tetapi tidak ada
pendidikan khusus. Pengadilan memutuskan bahwa pekerjaan tersebut tidak ada pengecualian.106
Selain itu, pemberian kompensasi kepada profesional seperti insinyur dan pengacara menghadirkan tantangan unik.107
Pekerjaan analitis seperti ini menekankan faktor-faktor yang dapat diberi kompensasi seperti kreativitas dan pemecahan
masalah yang tidak mudah diukur. Selanjutnya bagaimana cara mengukur kinerja? Misalnya, keberhasilan ide seorang insinyur
bergantung pada bagaimana perusahaan mengembangkan dan memasarkannya. Dan pekerjaan-pekerjaan tersebut bisa
sangat sensitif terhadap kondisi pasar dan permintaan industri. Misalnya, Facebook, Google (Alphabet), dan Amazon dilaporkan
mempekerjakan sekitar 30% lulusan ilmu komputer di Amerika, sehingga menciptakan kondisi harga yang sangat kompetitif.108
Upah untuk pekerjaan lain—seperti insinyur di industri pemanas dan pendingin udara—lebih kecil kemungkinannya. tekanan.109
Pengusaha dapat dan memang menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan profesional. Faktor kompensasi di
sini cenderung berfokus pada pemecahan masalah, kreativitas, ruang lingkup pekerjaan, serta pengetahuan dan keahlian
teknis. Perusahaan menggunakan metode titik dan klasifikasi pekerjaan.
Namun, dalam praktiknya, perusahaan jarang hanya mengandalkan evaluasi pekerjaan untuk menentukan harga
pekerjaan profesional. Faktor-faktor seperti kreativitas (seperti disebutkan) sulit diukur, dan masalah non-gaji sering kali
memengaruhi keputusan kerja para profesional. Perusahaan-perusahaan teknologi khususnya juga mengambil langkah-langkah
dramatis untuk mencegah agar para insinyur terbaik mereka tidak pergi. Beberapa tahun yang lalu Google menaikkan gaji
karyawannya sebesar 10% karena adanya pembelotan bahkan oleh para profesional dengan bayaran tertinggi, seperti
sebagai kepala tim Chrome OS, ke Facebook.110 Banyak dari mereka, yang dibayar dengan baik menurut sebagian besar
standar, masih merasa dibayar rendah. Perusahaan teknologi seperti Facebook juga memberikan lebih banyak opsi saham
(atau saham) dibandingkan kebanyakan industri lainnya, dan banyak yang memberikan bonus penandatanganan dalam
jumlah besar yang dapat mereka peroleh kembali jika seseorang meninggalkan perusahaan sebelum waktunya.111
Oleh karena itu, sebagian besar pengusaha menekankan pendekatan penetapan harga pasar untuk pekerjaan-
pekerjaan ini. Mereka menetapkan harga pekerjaan profesional di pasar sebaik mungkin, untuk menetapkan nilai-nilai
pekerjaan yang menjadi patokan. Kemudian mereka memasukkan pekerjaan patokan ini dan pekerjaan profesional lainnya
ke dalam struktur gaji. Setiap disiplin profesional (seperti insinyur) biasanya memiliki empat hingga enam tingkatan, masing-
masing dengan kisaran gaji yang luas. Hal ini membantu pengusaha tetap kompetitif ketika menawar tenaga profesional
yang benar-benar memiliki peluang kerja global.112
Dengan demikian, bahkan di luar Silicon Valley, gaji para insinyur tetap kompetitif: Dalam sebuah penelitian (non-teknologi
tinggi) beberapa tahun yang lalu, para insinyur memperoleh gaji pokok sebesar $89.000, dan bonus sekitar $9.000
berdasarkan kinerja pribadi, produk, dan kinerja mereka. profitabilitas, dan metrik keselamatan.113
PENINGKATAN KINERJA: MELALUI HRIS
Administrasi Penggajian
HAI W LED
N G Administrasi penggajian adalah salah satu fungsi pertama yang dikomputerisasi atau dialihdayakan oleh sebagian besar
K E perusahaan, dan untuk alasan yang baik. Mengelola sistem penggajian—mencatat status pekerja FLSA setiap karyawan,
tingkat upah, tanggungan, tunjangan, lembur, status pajak, dan sebagainya; menghitung setiap gaji; dan kemudian
BA SE
mengarahkan pencetakan cek atau setoran langsung adalah tugas yang memakan waktu, tugas yang rumit karena harus
mematuhi banyak undang-undang federal, negara bagian, dan lokal tentang upah, jam kerja, dan undang-undang lainnya.
Banyak perusahaan yang melakukan fungsi ini secara internal, biasanya dengan paket perangkat lunak pemrosesan
penggajian. Penggajian Dasar Intuit memungkinkan pemberi kerja “memasukkan jam kerja dan mendapatkan penghitungan
gaji instan, termasuk penghasilan, pajak gaji, dan potongan. Kemudian cetak sendiri gajinya. Basic Payroll menghitung
pajak gaji federal dan negara bagian untuk Anda, sehingga Anda dapat dengan mudah membayar pajak federal secara
elektronik dan menulis cek untuk pajak negara bagian.”114 Workforce Payroll Kronos mengotomatiskan proses penggajian,
dan menawarkan fitur layanan mandiri. Misalnya (lihat www.kronos.com/products/payroll), Workforce Payroll akan
“membiarkan karyawan Anda melihat potongan gaji dan riwayat penghasilan, membuat perubahan pada setoran langsung
dan formulir W-4, mencetak W-2, dan bahkan memeriksa bagaimana perubahan pemotongan akan mempengaruhi gaji
mereka.”
Di sisi lain, banyak pengusaha melakukan outsourcing administrasi penggajian ke vendor seperti ADP. Dalam
memutuskan vendor mana yang akan digunakan, pemberi kerja harus mempertimbangkan tujuan dan potensi manfaat
ekonominya, serta faktor-faktor seperti reputasi vendor. SHRM merekomendasikan evaluasi daftar awal calon vendor
berdasarkan tujuan hubungan tersebut. Jangan hanya mempertimbangkan manfaat ekonomi relatif dari outsourcing fungsi
tersebut (daripada melakukannya sendiri), namun juga keinginan untuk mengintegrasikan sistem internal perusahaan
dengan vendor, menyederhanakan kepatuhan dan pengarsipan pajak, dan meningkatkan kemandirian karyawan.
layanan.115
TUJUAN BELAJAR 11-5 Topik Kontemporer dalam Kompensasi

Jelaskan perbedaan antara rencana Pada bagian ini, kita akan melihat lima topik kompensasi kontemporer yang penting: gaji berbasis kompetensi,
gaji berbasis kompetensi dan
broadbanding, nilai yang sebanding, pengawasan dewan terhadap gaji eksekutif, dan imbalan total.
tradisional.
Gaji Berbasis Kompetensi

Beberapa manajer mempertanyakan apakah evaluasi pekerjaan yang memasukkan pekerjaan ke dalam ruang sempit
(“Machinist I,” “Machinist II,” dan seterusnya) sebenarnya tidak kontraproduktif. Misalnya, sistem kerja berkinerja tinggi
bergantung pada penugasan kerja multi-keterampilan yang fleksibel dan kerja tim, dan tidak ada tempat bagi karyawan
gaji berbasis kompetensi
Dimana perusahaan membayar
untuk mengatakan, “Itu bukan pekerjaan saya.”
berdasarkan jangkauan, kedalaman, dan Gaji berbasis kompetensi bertujuan untuk menghindari masalah tersebut.116 Dengan gaji berbasis kompetensi
jenis keterampilan dan pengetahuan (umumnya berbasis keterampilan atau pengetahuan), Anda membayar karyawan atas keterampilan dan pengetahuan
yang mampu ia gunakan, bukan atas tanggung jawab atau jabatannya. pekerjaan
karyawan, bukan berdasarkan jabatan yang dipegangnya.
Banyak pemberi kerja

membayar pekerja tertentu
berdasarkan tingkat keterampilan yang dicapai.
tn
yryug
/n/esase am
u
e
tlo
ttka M
G
RI
C
yang saat ini dipegang.117 Para ahli menyebut gaji ini berdasarkan kompetensi, pengetahuan, atau keterampilan.
Dengan gaji berbasis kompetensi, seorang karyawan dalam pekerjaan kelas I yang dapat (tetapi mungkin tidak
harus melakukannya saat ini) melakukan pekerjaan kelas II akan dibayar sebagai pekerja kelas II, bukan kelas I.
Kompetensi adalah karakteristik pribadi yang dapat dibuktikan seperti pengetahuan , keterampilan, dan perilaku
pribadi seperti kepemimpinan. Mengapa membayar karyawan berdasarkan tingkat keahlian yang mereka capai,
bukan berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka? Karena, misalnya, perusahaan yang mengatur
fasilitas berdasarkan tim mungkin ingin mendorong karyawannya untuk mendapatkan dan menggunakan
keterampilan yang diperlukan untuk bergilir antar pekerjaan.
Sebagai contoh, tinjau Gambar 4-11 Bab 4 di halaman 124. Untuk pekerjaan ini, BP mencantumkan tingkat
minimum setiap keterampilan (Keahlian Teknis, Pemecahan Masalah, dan sebagainya) yang harus dicapai oleh
seseorang yang memegang pekerjaan ini. Ketika seorang karyawan mencapai dan diuji pada setiap tingkat
keterampilan, dia akan menerima gaji tambahan.
Broadband
Sebagian besar perusahaan mempunyai rencana gaji yang membagi pekerjaan ke dalam kelas atau tingkatan, yang
masing-masing memiliki kisaran tingkat gaji vertikalnya sendiri. Misalnya, rencana gaji pemerintah AS terdiri dari 15
tingkatan utama (GS-1 hingga GS-15), yang masing-masing memiliki kisaran gajinya sendiri. Bagi seorang karyawan
yang pekerjaannya termasuk dalam salah satu tingkatan tersebut, kisaran gaji untuk tingkatan tersebut menentukan
gaji minimum dan maksimumnya.
Pertanyaannya adalah, “Seberapa luas nilai gaji yang seharusnya, dalam kaitannya dengan jumlah poin
evaluasi pekerjaan yang disertakan?” (Misalnya, haruskah pemerintah AS membagi 15 tingkat gaji menjadi 5 atau 6
kelompok yang lebih luas?) Ada sisi buruknya jika memiliki (katakanlah, 15) tingkat gaji yang sempit. Misalnya, jika
Anda ingin seseorang yang pekerjaannya berada di kelas 2 untuk mengisi pekerjaan yang kebetulan berada di kelas
1 untuk sementara waktu, sulit untuk menugaskan kembali orang tersebut tanpa menurunkan gajinya. Demikian
pula, jika Anda ingin orang tersebut mengetahui tentang pekerjaan yang kebetulan berada di kelas 3, karyawan
broadband tersebut mungkin terlebih dahulu menginginkan kenaikan gaji yang sesuai dengan tingkat 3. Dengan demikian,
Menggabungkan tingkatan dan rentang
rencana gaji tingkat tradisional dapat menimbulkan ketidakfleksibelan.
gaji menjadi beberapa tingkatan atau
“kelompok” yang luas, yang masing-masing Itulah sebabnya beberapa perusahaan memperluas rencana pembayaran mereka.118 Broadbanding berarti
berisi rentang pekerjaan dan tingkat gaji mengelompokkan tingkat gaji menjadi beberapa tingkatan atau kelompok yang luas, yang masing-masing mencakup
yang relatif luas. rentang pekerjaan dan tingkat gaji yang relatif luas. Gambar 11-11 mengilustrasikan hal ini. Di Sini,
GAMBAR 11-11 Broadband

Struktur dan Caranya
B dan b
Berkaitan dengan Pembayaran Tradisional
Nilai dan Rentang
pita A
rg
ta,kh piT
lo
aan u
d
Nilai dan poin yang dievaluasi
enam tingkatan gaji perusahaan sebelumnya dikonsolidasikan menjadi dua tingkatan luas atau “broadband.”
Sebuah perusahaan dapat menciptakan broadband untuk semua pekerjaannya, atau untuk kelompok tertentu seperti manajer
atau profesional. Kisaran tingkat pembayaran (vertikal) dari masing-masing broadband relatif besar, karena berkisar dari gaji minimum
pada tingkat terendah yang digabungkan perusahaan ke dalam broadband hingga pembayaran maksimum pada tingkat gabungan
tertinggi. Jadi, misalnya, alih-alih memiliki 10 tingkatan gaji, yang masing-masing berisi kisaran gaji sebesar $15.000, perusahaan
mungkin akan memecah 10 tingkatan tersebut menjadi tiga broadband, masing-masing dengan serangkaian pekerjaan sedemikian
rupa sehingga perbedaan antara tingkatan gaji terendah dan tertinggi pekerjaan berbayar mungkin $40.000 atau lebih. (Sekali lagi,
lihat Gambar 11-11). Oleh karena itu, untuk pekerjaan yang termasuk dalam kategori broadband ini, terdapat kisaran tingkat gaji yang
jauh lebih luas. Anda dapat memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam broadband dengan lebih mudah,
tanpa mengkhawatirkan perpindahan karyawan tersebut di luar kisaran tarif (yang relatif) sempit yang terkait dengan tingkat gaji
tradisional yang sempit.
Hal ini dapat memudahkan untuk melatih seseorang pada pekerjaan dengan tingkat yang lebih tinggi, atau meminta mereka mengisi
pekerjaan dengan tingkat yang lebih rendah untuk sementara waktu tanpa mengkhawatirkan tingkat gaji.
Nilai Sebanding
nilai yang sebanding Nilai yang sebanding mengacu pada persyaratan untuk membayar upah yang sama kepada laki-laki dan perempuan untuk pekerjaan
Konsep dimana perempuan yang yang berbeda tetapi nilainya sebanding (misalnya diukur dalam poin) bagi pemberi kerja. Ini mungkin berarti membandingkan pekerjaan
biasanya dibayar lebih rendah dibandingkan yang berbeda, seperti perawat dan mekanik.
laki-laki dapat mengklaim bahwa laki-laki Pertanyaan yang ingin dijawab oleh “nilai yang sebanding” adalah: Haruskah Anda membayar perempuan yang melakukan pekerjaan
dalam pekerjaan yang sebanding dan bukannya setara dengan laki-laki atau hanya sebanding dengan laki-laki dengan upah yang sama dengan laki-laki?
setara, dibayar lebih tinggi.
County of Washington v. Gunther (1981) adalah kasus yang sangat penting. Ini melibatkan Washington County, Oregon, sipir
penjara, yang mengklaim diskriminasi jenis kelamin. Kabupaten ini telah mengevaluasi pekerjaan laki-laki yang kira-kira sebanding
(tetapi berbeda) karena mempunyai “isi pekerjaan” 5% lebih banyak (berdasarkan sistem evaluasi poin) dibandingkan pekerjaan
perempuan, namun membayar laki-laki 35% lebih banyak.119 Mengapa harus ada pekerjaan seperti itu? perbedaan gaji yang kira-kira
sebanding
pekerjaan? Setelah melalui pengadilan hingga Mahkamah Agung AS, Washington County akhirnya setuju untuk membayar
35.000 karyawan dalam pekerjaan yang didominasi perempuan hampir $500 juta sebagai kenaikan gaji selama 7 tahun
untuk menyelesaikannya.
Nilai yang sebanding mempunyai implikasi terhadap evaluasi pekerjaan. Hampir setiap kasus bernilai sebanding yang
sampai ke pengadilan melibatkan metode evaluasi pekerjaan yang bersifat poin. Dengan menugaskan poin ke pekerjaan
yang berbeda, rencana poin memfasilitasi penilaian perbandingan antar pekerjaan yang berbeda. Haruskah pemberi kerja
tetap menggunakan rencana poin? Mungkin pendekatan yang paling bijaksana adalah bagi pengusaha untuk memberi harga
pada pekerjaan mereka sesuai keinginan mereka (dengan atau tanpa rencana khusus), namun juga memastikan bahwa
perempuan memiliki akses yang sama terhadap semua pekerjaan. Dengan kata lain, hilangkan pekerjaan yang dipisahkan
berdasarkan jenis kelamin.
Keberagaman Penting: Kesenjangan Gaji

Meskipun demikian, perempuan di Amerika Serikat hanya memperoleh penghasilan sekitar 81% dibandingkan laki-laki.120
Hal ini tampaknya berlaku bahkan di kalangan mereka yang paling terlatih sekalipun. Misalnya, dokter perempuan yang baru
mendapat penghasilan sekitar $17.000 per tahun lebih rendah dibandingkan dokter laki-laki.121
Alasan-alasan yang dikemukakan mengenai kesenjangan ini antara lain apa yang oleh seorang penulis disebut sebagai
“Hukuman Keibuan” (perempuan mengambil lebih banyak waktu istirahat untuk mengurus keluarga, dan mendapat hukuman
dari segi karier), diskriminasi pemberi kerja, gagasan kuno bahwa pemberi kerja memandang perempuan sebagai orang
yang memiliki hak untuk bekerja. pengaruh yang lebih kecil, fakta bahwa laki-laki profesional lebih sering berganti pekerjaan
(mendapatkan lebih banyak kenaikan gaji dalam prosesnya), dan bahwa perempuan cenderung ditempatkan di departemen
yang gajinya lebih rendah.122 Bagaimanapun, ini adalah masalah yang harus dikenali dan diatasi oleh pemberi kerja.
Beberapa, seperti Alphabet, sudah melakukannya. Tekanan dari kelompok investor, beberapa negara bagian, dan gerakan
nasional #MeToo memaksa negara lain untuk melakukan hal yang sama.123 ÿ

Bagaimana sebenarnya perusahaan menyesuaikan gaji dan kenaikan gaji? Jika profesor Anda
menugaskan aktivitas ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/management untuk
menyelesaikan latihan video.
Pengawasan Dewan atas Gaji Eksekutif

Dewan direksi perusahaan bertanggung jawab untuk menetapkan dan menyetujui gaji para eksekutif puncak, dan dewan
saat ini sedang meneliti gaji tersebut karena dua alasan: peraturan/hukum pemerintah, dan aktivisme/ketidakadilan pemegang
saham.
Pertama, undang-undang memberikan pengawasan kepada berbagai lembaga pemerintah atas gaji eksekutif. Untuk
memastikan pengungkapan yang memadai, Komisi Sekuritas dan Bursa (SEC) memerlukan informasi rinci terkait kompensasi
untuk CEO, chief financial officer, dan tiga eksekutif dengan bayaran tertinggi berikutnya. Perusahaan biasanya merangkum
hal ini dalam Tabel Ringkasan Kompensasi dalam pernyataan proksi tahunan perusahaan yang diajukan ke SEC.124 Undang-
undang Dodd–Frank tahun 2010 mengharuskan perusahaan-perusahaan Amerika memberikan “keputusan mengenai
pembayaran” (yang tidak mengikat) kepada pemegang saham. Sarbanes–Oxley Act membuat para eksekutif bertanggung
jawab secara pribadi, dalam kondisi tertentu, atas kesalahan pengawasan keuangan perusahaan. Demikian pula, perlakuan
dan pengungkapan perpajakan diawasi oleh Departemen Keuangan dan Departemen Tenaga Kerja, serta Internal Revenue
Service.125
Kedua, gaji CEO dibandingkan dengan gaji rata-rata pekerja telah menjamur dalam 20 tahun terakhir—kesenjangannya
sekitar enam kali lebih besar dibandingkan sebelumnya.126
Oleh karena itu, dewan menghadapi aktivisme pemegang saham dalam hal gaji eksekutif. Firma hukum mengajukan
gugatan class action untuk meminta informasi dari perusahaan mengenai keputusan gaji eksekutif senior mereka.127 Mulai
tahun 2018, perusahaan publik di Amerika Serikat harus menghitung rasio CEO terhadap median gaji karyawan
perusahaan.128 Hasil akhirnya adalah pengacara yang berspesialisasi dalam gaji eksekutif menyarankan agar dewan direksi
menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut kepada diri mereka sendiri:129
• Apakah komite kompensasi kita telah mengidentifikasi tugas dan prosesnya?

• Apakah komite kompensasi kita menggunakan penasihat kompensasi yang tepat?
• Apakah ada masalah kompensasi eksekutif tertentu yang harus ditangani oleh komite kita
alamat?
• Apakah prosedur kita menunjukkan ketekunan dan independensi (termasuk kehati-hatian

musyawarah dan catatan)?
• Apakah komite kita mengkomunikasikan keputusannya dengan tepat? Bagaimana reaksi
pemegang saham?130

Jelaskan pentingnya penghargaan
total untuk meningkatkan
Program Hadiah Total
keterlibatan karyawan. Imbalan total merupakan konsep penting dalam manajemen kompensasi. Orang-orang mempunyai banyak
kebutuhan dalam pekerjaannya—misalnya pekerjaan yang menantang dan rasa hormat serta penghargaan
—yang tidak semuanya dapat dipenuhi melalui gaji atau bonus. “'Imbalan total' tidak hanya mencakup
kompensasi dan tunjangan tetapi juga peluang pertumbuhan pribadi dan profesional serta lingkungan kerja
yang memotivasi.”131 Hal ini tidak hanya mencakup imbalan finansial tradisional (upah dan insentif ditambah
tunjangan dan tunjangan), namun juga imbalan nonfinansial dan tidak berwujud seperti sebagai pengakuan,
sifat pekerjaan/
kualitas kerja, peluang pengembangan karir,132 hubungan baik dengan rekan kerja, keadilan organisasi,
kepercayaan pada karyawan, perasaan dihargai dan dilibatkan, peluang untuk promosi,133 dan iklim kerja
yang baik.134 Total imbalan yang spesifik juga mencakup program pengakuan dan pekerjaan yang dirancang
ulang (dibahas di Bab 4), program telecommuting, program kesehatan dan kesejahteraan, serta pelatihan
dan pengembangan karier.
Penghargaan/pengakuan non-tunai seperti kartu hadiah, merchandise, dan pengakuan merupakan bagian
dari total kompensasi tersebut.135
Alat digital dan media sosial baru memungkinkan karyawan untuk mengenali dan memberi penghargaan
satu sama lain. Misalnya, pabrik DuPont di West Virginia memasang sistem online yang memungkinkan
karyawan saling memberikan pengakuan; 95% segera menggunakannya.136
International Fitness Holdings memungkinkan karyawan menggunakan aplikasi sejenis Facebook untuk
mengenali rekan kerja dengan memposting pesan dan mengirim email pribadi.137 Pengusaha membuat
kontrak dengan situs seperti Globoforce.com untuk menyediakan sistem pengenalan online. ÿ
Total Imbalan dan Keterlibatan Karyawan

Dalam kaitannya dengan keterlibatan karyawan, baik imbalan material maupun non-materi—penghargaan
total—tampaknya penting.138 Misalnya, sebuah penelitian menemukan bahwa gaji pokok dan tunjangan
saja memiliki hubungan yang lemah dengan keterlibatan.139 Namun, imbalan yang tidak berwujud (seperti
sifat dari karyawan) pekerjaan/kualitas pekerjaan dan peluang pengembangan karier) memiliki dampak yang
tinggi atau sangat tinggi terhadap keterlibatan dan kinerja, bila digabungkan dengan gaji pokok dan insentif
atau bonus jangka pendek.140
Oleh karena itu, tidak mengherankan jika banyak perusahaan dengan keterlibatan tinggi menekankan
imbalan total. Misalnya, nilai-nilai yang tertuang dalam “The Toyota Way” Toyota yang terkenal mencakup
rasa saling percaya dan hormat, pekerjaan yang stabil, membantu karyawan mengembangkan keterampilan
teknis mereka, dan memberikan manfaat luas seperti pengasuhan anak.
Disney menekankan pemberian paket penghargaan total kepada karyawan yang mencakup gaji ditambah
berbagai tunjangan dan peluang pengembangan karier.141 Demikian pula, banyak “Perusahaan Terbaik
untuk Bekerja” menekankan penghargaan yang tidak berwujud. Misalnya, seorang eksekutif puncak di
NetApp mengambil kesempatan untuk menelepon dan berterima kasih kepada beberapa karyawan setiap
hari atas upaya mereka; Whole Foods menekankan keterlibatan karyawan, misalnya membiarkan karyawan
memilih karyawan baru dan melihat penghasilan seluruh karyawan Whole Foods.142
Di SAS terdapat kerja yang menstimulasi, filosofi manajemen yang memberdayakan, kerja yang fleksibel,
dan penekanan pada kebahagiaan di tempat kerja.143
Selain menawarkan imbalan seperti itu, pemberi kerja juga harus menerbitkan pernyataan total imbalan
secara berkala. Buatlah daftar semua imbalan—finansial dan nonfinansial—yang ditawarkan perusahaan,
dan catat pentingnya imbalan tersebut bagi kesejahteraan karyawan secara keseluruhan.144 Hal ini akan
meningkatkan dampaknya.
Tinjauan Bab
11-1. Dalam menetapkan rencana gaji strategis, manajer pertama- (13) Mengembangkan tingkat gaji; (14) Menetapkan
tama perlu memahami beberapa faktor dasar dalam kisaran tarif; (15) Mengatasi pekerjaan yang tersisa; dan (16)
menentukan tingkat gaji. Kompensasi karyawan Memperbaiki tarif di luar batas.
mencakup pembayaran keuangan langsung dan laporan 11-4. Penetapan harga pekerjaan manajerial dan profesional
keuangan tidak langsung. Faktor-faktor yang menentukan melibatkan beberapa masalah khusus. Gaji manajerial
rancangan rencana pembayaran mencakup hukum, serikat biasanya terdiri dari gaji pokok, insentif jangka pendek,
pekerja, strategi/kebijakan perusahaan, dan keadilan. insentif jangka panjang, dan tunjangan eksekutif dan, khususnya
Pertimbangan hukumnya mencakup, yang paling di tingkat atas, tidak cocok untuk evaluasi pekerjaan melainkan
penting, Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan yang untuk memahami kompleksitas pekerjaan, kemampuan
Adil, yang mengatur hal-hal seperti upah minimum dan upah pemberi kerja untuk membayar. , dan kebutuhan untuk
lembur. Kategori pekerja tertentu dikecualikan dari undang- bersikap kompetitif dalam menarik talenta terbaik.
undang tersebut atau ketentuan tertentu dari undang-undang
tersebut, khususnya ketentuan lemburnya. Undang-Undang 11-5. Kami membahas lima topik khusus yang penting dalam
Pembayaran Setara tahun 1963 dan Undang-undang Keamanan kompensasi. Semakin banyak pengusaha yang beralih
Pendapatan Pensiun Karyawan adalah undang-undang penting dari pekerjaan berbayar berdasarkan tugas intrinsik mereka
lainnya. ke pekerjaan berbayar berdasarkan kompetensi yang
11-2. Pengusaha menggunakan dua pendekatan dasar untuk dibutuhkan pekerjaan tersebut. Broadbanding berarti
menetapkan tingkat gaji: pendekatan berbasis pasar dan menggabungkan beberapa tarif dan rentang menjadi
metode evaluasi pekerjaan. Banyak perusahaan, beberapa tingkatan atau “pita” yang luas, yang masing-
terutama perusahaan kecil, hanya menggunakan sistem berbasis pasar masing berisi rentang pekerjaan yang relatif luas dalam tingkat gaji.
mendekati. Metode evaluasi pekerjaan melibatkan Nilai yang sebanding mengacu pada persyaratan untuk
BAB
pemberian nilai pada setiap pekerjaan perusahaan. membayar upah yang sama kepada laki-laki dan perempuan
Hal ini membantu menghasilkan rencana penggajian di mana untuk pekerjaan yang sebanding, bukan nilai yang sama
upah setiap pekerjaan adil berdasarkan nilainya bagi pemberi bagi pekerja. Dengan banyaknya pemegang saham yang
kerja. Metode evaluasi pekerjaan yang populer meliputi mengkhawatirkan remunerasi eksekutif yang berlebihan,
pemeringkatan, klasifikasi pekerjaan, dan metode poin. pengawasan dewan terhadap gaji eksekutif telah menjadi isu
penting, dan dewan direksi harus menggunakan penasihat
11
11-3. Kami mengatakan proses menciptakan pasar- yang berkualitas serta menerapkan ketekunan dan
rencana gaji yang kompetitif sambil memastikan independensi dalam merumuskan rencana gaji eksekutif.
keadilan eksternal, internal, dan prosedural terdiri dari
16 langkah sebagai berikut: (1) Memilih pekerjaan tolok ukur; 11-6. Penelitian menunjukkan bahwa jika keterlibatan karyawan
(2) Pilih faktor-faktor yang dapat dikompensasi; (3) Memberikan adalah tujuannya, masuk akal untuk menekankan imbalan
bobot pada faktor-faktor yang dapat dikompensasi; (4) Ubah total, bukan hanya imbalan finansial. Misalnya, sebuah
persentase menjadi poin untuk setiap faktor; (5) Tentukan penelitian menemukan bahwa gaji pokok dan tunjangan saja
derajat masing-masing faktor; (6) Tentukan titik derajat memiliki hubungan yang lemah dengan keterlibatan
faktornya untuk setiap faktor; (7) Meninjau deskripsi pekerjaan karyawan. Namun, imbalan total termasuk imbalan yang tidak
dan spesifikasi pekerjaan; (8) Mengevaluasi pekerjaan; (9) berwujud seperti sifat pekerjaan/kualitas pekerjaan, dan peluang
Gambarkan kurva upah (internal) saat ini; (10) Melakukan pengembangan karier mempunyai dampak yang tinggi atau
analisis pasar: Survei gaji; (11) Gambarkan kurva upah pasar sangat tinggi terhadap keterlibatan dan kinerja, bila
(eksternal); (12) Membandingkan dan menyesuaikan tingkat digabungkan dengan gaji pokok dan insentif atau bonus
upah saat ini dan pasar untuk pekerjaan; jangka pendek.
Pertanyaan Diskusi
11-1. Apa perbedaan antara pekerjaan yang dikecualikan dan 11-3. Apa hubungan antara faktor kompensasi dan spesifikasi
tidak dikecualikan? pekerjaan?
11-2. Haruskah evaluasi pekerjaan bergantung pada penilaian 11-4. Menjelaskan dan memberikan contoh cara melakukan
kinerja pemegang pekerjaan? Mengapa? Mengapa tidak? evaluasi pekerjaan.
11-5. Gaji rata-rata bagi sebagian besar rektor universitas adalah (seperti seseorang yang berpenghasilan $12 per jam)
sekitar $300.000 per tahun, namun banyak juga yang mengeluh bahwa kenaikan level awal tidak adil bagi mereka.
berpenghasilan jauh lebih tinggi. Misalnya, presiden NYU Dan ketika pimpinan sebuah perusahaan bernama Gravity
menerima sekitar $1 juta dalam 1 tahun. Diskusikan mengapa Payments memutuskan untuk membayar semua karyawannya
Anda mau (atau tidak mau) membayar rektor universitas setidaknya $70.000 per tahun, beberapa karyawan dengan
sebanyak atau lebih banyak daripada kebanyakan CEO perusahaan. masa kerja lebih lama mengeluh bahwa tidak adil menaikkan gaji
11-6. Apakah perusahaan kecil perlu mengembangkan rencana gaji? orang baru dan bukan gaji mereka.145
Mengapa atau mengapa tidak? Bagaimana Walmart dan Gravity mengatasi keluhan ini?
11-7. Setelah Walmart menaikkan gaji awal minimum menjadi $10
per jam, beberapa karyawan jangka panjang

11-8. Bekerja secara individu atau kelompok, lakukan survei 11-11. Lampiran A dan B di akhir buku ini (halaman 614–634)
gaji untuk posisi berikut: akuntan tingkat pemula dan mencantumkan pengetahuan yang harus dimiliki
insinyur kimia tingkat pemula. Sumber apa yang Anda HAIW LE
D seseorang yang belajar untuk ujian sertifikasi
N
gunakan, dan kesimpulan apa yang Anda peroleh? Jika K G
E
HRCI (Lampiran A) atau SHRM (Lampiran B) di setiap
Anda adalah manajer SDM di sebuah perusahaan teknik bidang manajemen sumber daya manusia (seperti di
BA SE
lokal, berapa yang akan Anda sarankan agar Anda bayar Manajemen Strategis dan Perencanaan Tenaga
untuk setiap pekerjaan? Kerja). Dalam kelompok yang terdiri dari beberapa siswa,
lakukan empat hal: (1) meninjau Lampiran A dan/atau B; (2)
11-9. Bekerja secara individu atau kelompok, berkembang mengidentifikasi materi dalam bab ini yang berkaitan dengan
kebijakan kompensasi untuk posisi teller di bank lokal. daftar pengetahuan yang diperlukan Lampiran A dan/atau B;
Asumsikan ada empat teller: dua orang dipekerjakan pada bulan (3) tulis empat soal ujian pilihan ganda pada materi ini
Mei dan dua lainnya dipekerjakan pada bulan Desember. yang Anda yakini cocok untuk dimasukkan dalam ujian HRCI
Kebijakan kompensasi harus membahas hal-hal berikut: dan/atau ujian SHRM; dan (4) jika waktu mengizinkan, mintalah
penilaian, kenaikan gaji, hari libur, pembayaran liburan, seseorang dari tim Anda menempelkan pertanyaan tim Anda
pembayaran lembur, metode pembayaran, hiasan, dan kartu di depan kelas, sehingga siswa di semua tim dapat menjawab
waktu. pertanyaan ujian yang dibuat oleh tim lain.
11-10. Bekerja secara individu atau kelompok, akses situs Web
yang relevan untuk menentukan kisaran gaji yang adil
untuk pekerjaan ini: insinyur kimia, manajer pemasaran, dan 11-12. Bekerja secara individu atau kelompok, gunakan sistem poin
manajer SDM, semuanya dengan gelar sarjana dan yang dijelaskan pada langkah 1 hingga 16 dalam bab ini.
pengalaman 5 tahun. Lakukan ini untuk kota-kota berikut: Lakukan ini untuk deskripsi pekerjaan yang Anda temukan online—
New York, New York; San Fransisco, Kalifornia; Houston, daftar seperti itu di http://hiring.monster.com/hr/
Texas; Denver, Colorado; Miami, Florida; Atlanta, hr-best-practices/recruiting-hiring-advice/job- deskripsi/
Georgia; Chicago, Illinois; Birmingham, Alabama; Detroit, sample-job-descriptions.aspx berguna. Untuk menyederhanakannya,
Michigan; dan Washington, DC Untuk setiap posisi di setiap asumsikan hanya ada satu faktor kompensasi yang harus Anda
kota, berapa kisaran gaji dan gaji rata-ratanya? Apakah gunakan, yaitu kompleksitas pekerjaan, sehingga Anda dapat
lokasi geografis berdampak pada gaji berbagai posisi? menggunakan Gambar 11-5.
Jika ya, bagaimana caranya? 11-13. Menurut Anda bagaimana seharusnya politisi di Amerika
mengatasi masalah ketimpangan pendapatan?
BA1B
1
Latihan Pengalaman
Pemeringkatan Administrator Perguruan Tinggi Pemahaman yang Diperlukan: Anda harus benar-benar memahami metode
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. pemeringkatan evaluasi pekerjaan dan mendapatkan deskripsi pekerjaan
untuk dekan perguruan tinggi Anda, ketua departemen, direktur penerimaan,
Tujuan: Tujuan dari latihan ini adalah untuk memberi Anda pengalaman direktur perpustakaan, panitera, dan profesor Anda.
dalam melakukan evaluasi pekerjaan menggunakan metode pemeringkatan.
Cara Menyiapkan Latihan/Instruksi: Bagilah kelas menjadi kelompok-kelompok 11-14. Jika waktu mengizinkan, juru bicara dari masing-masing
yang terdiri dari empat atau lima siswa. Kelompok tersebut akan melakukan evaluasi kelompok dapat mencantumkan peringkat kelompoknya di papan. Apakah
jabatan terhadap jabatan dekan, ketua jurusan, dan guru besar dengan menggunakan kelompok-kelompok tersebut mendapatkan hasil yang kurang lebih
metode pemeringkatan. sama? Apa perbedaannya? Menurut Anda mengapa mereka berbeda?
Lakukan evaluasi pekerjaan dengan memberi peringkat pada pekerjaan. Anda

dapat menggunakan satu atau lebih faktor kompensasi.
Kasus Aplikasi
Karena kebijakan kerahasiaan gaji yang diterapkan perusahaan, banyak perempuan yang tidak
Ketimpangan Gaji di AstraZeneca
mengetahui bahwa mereka dibayar lebih rendah. Selain penyelesaian keuangan, AstraZeneca dan
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. OFCCP akan meninjau catatan karyawan perempuan perusahaan tersebut di 14 negara bagian. Jika
mereka menemukan bukti statistik tambahan mengenai diskriminasi upah, perusahaan harus
Lebih dari 50 tahun setelah disahkannya Equal Pay Act, perempuan di Amerika masih mendapat
memperbaikinya.
sekitar 80 sen untuk setiap dolar yang diperoleh laki-laki. Hal ini menambah kerugian rata-rata pekerja
perempuan sebesar $380.000 seumur hidup. Pertanyaan
Kantor Program Kepatuhan Kontrak Federal (OFCCP) Departemen Tenaga Kerja AS AstraZeneca telah merekrut Anda sebagai konsultan kompensasi. Berikut adalah pertanyaan yang
menandatangani perjanjian dengan AstraZeneca, sebuah perusahaan farmasi internasional yang mereka ingin Anda jawab untuk mereka:
besar, agar perusahaan tersebut membayar sejumlah rekan penjualan wanitanya sejumlah 11-15. Meskipun kasus OFCCP sudah ditutup, kami bertanya-tanya apakah ada penjelasan yang
$250.000.146 AstraZeneca mempunyai kontrak senilai lebih dari $2 miliar dengan Departemen tidak terlalu diskriminatif mengenai mengapa tenaga penjualan perempuan kami rata-
Urusan Veteran AS untuk menyediakan obat-obatan ke rumah sakit di seluruh negeri. Hal ini rata mendapat penghasilan lebih rendah dibandingkan laki-laki. Jika ya, apakah itu?
membuatnya tunduk pada Perintah Eksekutif 11246, yang bertujuan untuk memastikan bahwa
karyawan kontraktor dan subkontraktor AS dengan kontrak federal membayar karyawan mereka 11-16. Perusahaan kami sendiri sekarang menggunakan metode poin untuk mengevaluasi
secara adil tanpa memandang jenis kelamin, ras, warna kulit, agama, dan asal negara. pekerjaan untuk tujuan pembayaran, dan setiap kelas pekerjaan yang dihasilkan juga
memiliki kisaran tarif yang terkait dengannya. Rekan penjualan kini menerima gaji
BAB
Setelah melakukan tinjauan kepatuhan, OFCCP menyimpulkan bahwa AstraZeneca melanggar yang tidak didasarkan pada pembayaran insentif. Sebutkan tiga hal spesifik yang dapat
Perintah Eksekutif 11246 dengan gagal memastikan karyawan perempuan tertentu dibayar secara kita lakukan untuk memastikan bahwa masalah serupa (ketidakadilan upah
adil. Menurut tuntutan hukum OFCCP, sebuah Pusat Bisnis AstraZeneca secara rutin membayar rata- berdasarkan gender) tidak muncul lagi, dengan asumsi mereka terus menggunakan
rata $1.700 lebih rendah kepada beberapa spesialis penjualan farmasi tingkat III perempuan yang rencana pokok.
bekerja di “perawatan primer” dan “perawatan khusus”. 11-17. Rencana kompensasi seperti apa yang Anda rekomendasikan untuk kami, dan mengapa?
11
Melanjutkan
Perusahaan Pembersih Case Carter mengikuti kebijakan membayar karyawannya sekitar 10% di atas tarif yang berlaku saat ini, sebuah
kebijakan yang ia yakini akan mengurangi keluarnya karyawan sekaligus meningkatkan loyalitas
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. karyawan. Yang lebih memprihatinkan bagi Jennifer adalah kebijakan informal ayahnya yang
membayar laki-laki sekitar 20% lebih tinggi dibandingkan perempuan untuk pekerjaan yang sama.
Paket Pembayaran Baru Penjelasan ayahnya adalah, “Mereka lebih kuat dan dapat bekerja lebih keras dalam jangka waktu
Carter Cleaning Centers tidak memiliki struktur upah formal dan juga tidak memiliki kisaran tarif atau yang lebih lama, dan selain itu mereka semua memiliki keluarga yang harus dinafkahi.”
menggunakan faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Tingkat upah sebagian besar didasarkan pada
upah yang berlaku di masyarakat sekitar dan disesuaikan dengan upaya Jack Carter untuk menjaga
Pertanyaan
kesetaraan antara upah yang dibayarkan kepada pekerja dengan tanggung jawab berbeda di toko.
11-18. Apakah perusahaan sudah berada pada titik di mana mereka harus menetapkan struktur
gaji formal berdasarkan evaluasi pekerjaan yang lengkap? Mengapa?
Carter tidak melakukan survei formal apa pun saat menentukan berapa yang harus dibayar
perusahaannya. Dia membaca iklan kebutuhan tersebut hampir setiap hari dan melakukan survei 11-19. Apakah kebijakan Jack Carter yang membayar 10% lebih tinggi dari tarif yang berlaku
informal di antara teman-temannya di asosiasi perdagangan laundry dan pembersih setempat. merupakan kebijakan yang masuk akal, dan bagaimana hal tersebut dapat ditentukan?
Meskipun Jack telah mengambil pendekatan “seat-of-the-pants” dalam membayar karyawan, jadwal 11-20. Demikian juga, apakah perbedaan laki-laki-perempuan Carter bijaksana? Jika tidak,
gajinya dipandu oleh beberapa kebijakan gaji dasar. Meskipun banyak rekannya yang mematuhi mengapa tidak?
kebijakan membayar tarif minimum, Jack selalu melakukannya 11-21. Secara khusus, apa yang Anda sarankan agar Jennifer lakukan sekarang sehubungan
dengan rencana gaji perusahaannya?

* Peta strategi yang menyertai bab ini ada di Manajemen MyLab; peta keseluruhan di bagian dalam sampul belakang teks ini menguraikan hubungan yang terlibat.
Meningkatkan Kinerja di Hotel Paris Lisa dan CFO tahu bahwa mereka harus membuat rencana kompensasi baru
yang strategis. Mereka menginginkan rencana yang meningkatkan semangat kerja
Rencana Kompensasi Baru karyawan, berkontribusi terhadap keterlibatan karyawan, mengurangi pergantian
Strategi kompetitif Hotel Paris adalah “Menggunakan layanan tamu yang unggul untuk karyawan, dan memberi penghargaan (dan dengan demikian mendorong) perilaku
membedakan properti Hotel Paris, dan dengan demikian meningkatkan lama menginap berorientasi layanan yang meningkatkan kepuasan tamu. Setelah bertemu dengan
dan tingkat kepulangan tamu, sehingga meningkatkan pendapatan dan profitabilitas.” CEO dan dewan direksi perusahaan, CFO memberi Lisa lampu hijau untuk mendesain
Manajer SDM Lisa Cruz sekarang harus merumuskan kebijakan dan aktivitas ulang rencana kompensasi perusahaan, dengan tujuan keseluruhan untuk menciptakan
fungsional yang mendukung strategi kompetitif ini dengan memunculkan perilaku dan rencana baru yang akan mendukung tujuan strategis perusahaan.
kompetensi karyawan yang dibutuhkan. Lisa dan timnya (termasuk ahli konsultan kompensasi) menetapkan sejumlah
Seperti beberapa sistem SDM lainnya di Hotel Paris, program kompensasi tidak kebijakan kompensasi baru yang terukur untuk Hotel Paris, dan kebijakan baru ini
terencana dan tidak canggih. Perusahaan memiliki kisaran target yang sempit menjadi inti dari rencana kompensasi baru. Sebuah studi evaluasi pekerjaan baru
mengenai gaji yang akan dibayarkan kepada karyawan di setiap kategori pekerjaan memberikan dasar yang lebih rasional dan adil bagi perusahaan untuk menetapkan
(petugas meja depan, penjaga keamanan, dan sebagainya). Setiap manajer hotel tingkat gaji. Survei kompensasi formal yang dilakukan oleh konsultan memberikan,
memutuskan di mana akan memulai karyawan baru dalam kisaran gaji yang sempit tersebut.
untuk pertama kalinya di Hotel Paris, gambaran yang jelas tentang apa yang dibayar
Perusahaan kurang memikirkan untuk mengaitkan tingkat gaji umum atau gaji individu oleh hotel-hotel kompetitif dan bisnis serupa di setiap wilayah geografis, dan
karyawan dengan tujuan strategis perusahaan. Misalnya, kebijakan perusahaan hanya memungkinkan tim Hotel Paris untuk menetapkan target untuk setiap posisi dengan
memberikan “gaji kompetitif” kepada karyawannya, yang berarti rata-rata gaji yang lebih akurat. di hotel harus membayar. Daripada hanya membayar rata-rata industri,
dibayarkan hotel lain di kota tersebut untuk pekerjaan serupa. Lisa tahu bahwa atau sedikit di bawah, kebijakan baru ini meminta Hotel Paris untuk memindahkan
kebijakan gaji seperti ini mungkin bertentangan dengan apa yang ingin dicapai seluruh gajinya ke persentil ke-75 selama 3 tahun ke depan.
perusahaan secara strategis, dalam hal menciptakan tenaga kerja yang sangat
berorientasi pada layanan. Bagaimana Anda dapat mempekerjakan dan Saat mereka menerapkan kebijakan kompensasi baru, Lisa dan CFO senang
mempertahankan tenaga kerja terbaik, dan menyalurkan perilakunya menuju layanan mengetahui dari masukan dari manajer hotel bahwa mereka telah mencatat beberapa
tamu berkualitas tinggi, jika Anda tidak menghubungkan kinerja dan gaji? Oleh karena perubahan positif. Jumlah pelamar untuk setiap posisi telah meningkat rata-rata lebih
itu, dia dan timnya beralih ke tugas menilai dan merancang ulang rencana kompensasi dari 50%, pergantian karyawan turun sebesar 80%, dan survei mengenai semangat
perusahaan. kerja dan komitmen memberikan hasil yang lebih tinggi. Lisa dan timnya sekarang
Bahkan tinjauan paling santai yang dilakukan oleh Lisa Cruz dan CFO mulai mempertimbangkan bagaimana memasukkan lebih banyak elemen “bayar
memperjelas bahwa rencana kompensasi perusahaan tidak dirancang untuk untuk kinerja” ke dalam rencana kompensasi perusahaan, mungkin dengan menerapkan
mendukung tujuan strategis baru perusahaan. Salah satu alasannya adalah mereka bonus dan insentif baru. Kita akan melihat apa yang dia lakukan di Bab 12.
tahu bahwa mereka seharusnya membayar rata-rata lebih tinggi dibandingkan pesaing
mereka jika mereka mengharapkan karyawan melebihi ekspektasi ketika harus
Pertanyaan
melayani tamu. Namun tinjauan mereka terhadap berbagai metrik (termasuk rasio gaji/
11-22. Lisa hanya tahu sedikit tentang menyiapkan rencana kompensasi baru.
gaji kompetitif di Hotel Paris, total biaya kompensasi per karyawan, dan persentil target
Berdasarkan apa yang Anda pelajari di Dessler Manajemen Sumber Daya
untuk total kompensasi) menunjukkan bahwa di hampir semua kategori pekerjaan,
Manusia, apa yang akan Anda katakan padanya jika dia bertanya,
Hotel Paris membayar tidak lebih dari rata-rata dan, kadang-kadang, dibayar lebih
“Bagaimana cara menyiapkan rencana kompensasi baru untuk Hotel Paris?”
rendah.
11-23. Apakah Anda menyarankan agar Hotel Paris menerapkan rencana gaji
Kebijakan kompensasi yang ada saat ini juga telah melahirkan apa yang disebut
berbasis kompetensi untuk staf nonmanajerialnya? Mengapa atau mengapa tidak?
oleh seorang manajer hotel sebagai sikap “Saya tidak peduli” di sebagian besar
Uraikan apa yang perlu mereka lakukan untuk hal tersebut.
karyawannya. Maksudnya adalah sebagian besar karyawan Hotel Paris dengan cepat
11-24. Rancang sistem evaluasi pekerjaan peringkat untuk karyawan nonmanajerial
mengetahui bahwa apa pun kinerja mereka, mereka selalu mendapat bayaran yang
Hotel Paris (pengurus rumah tangga, valet, pegawai meja depan, operator
hampir sama dengan karyawan yang kinerjanya lebih baik dan lebih buruk daripada
telepon, pelayan, penjaga taman, dan penjaga keamanan), dan
mereka. Jadi, rencana kompensasi perusahaan sebenarnya menciptakan keterputusan
gunakan sistem tersebut untuk menunjukkan nilai pekerjaan ini relatif satu
antara gaji dan kinerja: rencana tersebut tidak menyalurkan perilaku karyawan ke arah
sama lain.
yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dalam beberapa hal, yang terjadi
malah sebaliknya.
BA1B
1
Manajemen Lab Saya

Kunjungi www.pearson.com/mylab/management untuk pertanyaan penulisan dengan penilaian otomatis
serta pertanyaan penulisan dengan penilaian berbantuan berikut:
11-25. Anda ingin mempekerjakan tenaga penjualan baru untuk toko pakaian kecil tempat Anda memiliki
Columbus, Ohio, tetapi pertama-tama Anda harus memutuskan paket pembayaran seperti apa yang akan
ditawarkan kepada siapa pun yang pada akhirnya Anda pekerjakan. Bagaimana Anda melakukan survei
gaji untuk menentukan berapa gaji yang seharusnya?
11-26. Bandingkan dan kontraskan metode evaluasi pekerjaan berikut:

pemeringkatan, klasifikasi, perbandingan faktor, dan metode poin.
11-27. Hanya Manajemen MyLab—tugas penulisan komprehensif untuk bab
ini.
Manajemen MyLab Cobalah!

Bagaimana Anda menggunakan gaji atau komponen lain dari program penghargaan total untuk memecahkan “masalah motivasi” di
perusahaan? Jika profesor Anda menugaskan aktivitas ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/management untuk
menyelesaikan simulasi.
kompensasi karyawan, 350 Undang-Undang Standar Perburuhan metode pemeringkatan, 361 survei gaji, 368
pembayaran keuangan langsung, 350 yang Adil (1938), 351 klasifikasi pekerjaan (atau tingkat gaji (atau upah), 370
pembayaran keuangan tidak langsung, 350 Undang-Undang Gaji Setara, 356 penilaian pekerjaan), 362 kisaran gaji (atau tarif), 371
Undang-undang Davis-Bacon (1931), 351 Pendapatan Pensiun Karyawan kelas, 362 rasio perbandingan, 372
Kontrak Publik Walsh-Healey Undang-Undang Keamanan (ERISA), 356 nilai, 362 gaji berbasis kompetensi, 376
Undang-undang (1936), 351 evaluasi pekerjaan, 359 definisi kelas, 362 broadband, 377
Judul VII Perdata 1964 rencana pembayaran yang kompetitif pasar, 359 metode titik, 363 nilai yang sebanding, 378
UU Hak Asasi Manusia, 351 faktor kompensasi, 359 sistem pembayaran yang kompetitif pasar, 367
pekerjaan patokan, 361 kurva upah, 367
Catatan akhir
1. Elayne Robertson Demby, “Dua tentang Teori Ekuitas dalam 11. Ketimpangan gaji terjadi dengan cara 15. Henderson, Manajemen Kompensasi;
Toko Menolak untuk Berlomba Manajemen Modern,” Pengawasan yang tidak terduga. Dalam sebuah lihat juga Barry Gerhart dan Sara Rynes,
Menurun ke Bawah demi 72, no. 5 (Mei 2011), hlm.3–6. penelitian, para peneliti mempelajari Kompensasi: Teori, Bukti, dan Implikasi
Tunjangan dan Upah,” 5. James DeConinck dan Duane dampak merahasiakan tingkat Strategis (Thousand Oaks, CA: Sage
Manajemen Tenaga Kerja, Bachmann, “An Analy-sis of Turnover gaji, dibandingkan mempublikasikannya. Publications, 2003); dan Joseph
BAB
Februari 2004, hlm. 57–59; Among Retail Buyers,” Journal of Mereka menemukan bahwa individu Martocchio, Kompensasi Strategis
Roberto A. Ferdman, “Mengapa Business Research 58, no. 7 (Juli dengan tingkat toleransi yang lebih (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Wegmans Benar-benar Supermarket 2005), hlm.874–882. rendah terhadap ketidakadilan Hall, 2006), hlm. 67–94.
Terbaik di AS,” bereaksi sangat keras terhadap
13 Mei 2015, https://www 6. Michael Harris dkk., “Mengikuti Keluarga kerahasiaan dalam hal kinerja tes
.washingtonpost.com/news/ Jones: Studi Lapangan tentang individu yang lebih lemah. Peter 16. Dalam Ledbetter v. Goodyear Tire & Rubber
menang/wp/2015/05/13/mengapa- Hubungan antara Perbandingan Bamberger dan Elena Belogolovsky, Co., Mahkamah Agung AS secara
wegmans-benar-benar-adalah- Ke Atas, Samping, dan Ke Bawah “Dampak Kerahasiaan khusus membatasi jumlah waktu
11
supermarket-terbaik-di-AS/? serta Kepuasan Tingkat Gaji,” Jurnal Pembayaran pada Kinerja Tes Individu,” (menjadi 180 atau 300 hari) setelah
utm_term=.10d15a673968, diakses Psikologi Terapan 93, no. 3 (2008), Psikologi Personalia 60, no. 3 setiap keputusan pembayaran yang
19 Maret 2018. hal.665–673. (2010), hlm.965–996. diduga diskriminatif berdasarkan
2. Richard Henderson, 12. Frank Giancola, “Apa Kata Penelitian Judul VII untuk mengajukan atau kehilangan
Manajemen Kompensasi 7. David Terpstra dan Andre tentang Pengaruh Kebijakan klaim selamanya. Kongres kemudian
(Reston, VA: Reston Publishing, Honoree, “Pentingnya Relatif Pembayaran Terbuka terhadap mengesahkannya dan Presiden Obama
1980), hlm.101–127; Stacey L. Kaplan, Ekuitas Eksternal, Internal, Individu, Kepuasan Gaji dan Kinerja Kerja menandatangani undang-undang baru
“Total Imbalan dalam Tindakan: dan Prosedural untuk Kepuasan Karyawan,” yang secara signifikan memperpanjang
Mengembangkan Strategi Imbalan Pembayaran,” Tinjauan Tinjauan Kompensasi & Manfaat jangka waktu untuk mengajukan klaim semacam itu.
Total,” Intisari Manfaat & Kompensasi Kompensasi & Manfaat, November/ 46, tidak. 3 (Mei/Juni 2014), 17. Informasi Genetik Non-
42, no. 8 (Agustus 2005), hlm. 32–37; hlm.161–168. Undang-Undang Diskriminasi
“Total Penghargaan dan Strategi Bisnis Desember 2003, hlm. 67–74. 13. Debra Friedman, “Transparansi mengamandemen Undang-Undang
Beberapa Organisasi Sepenuhnya 8. Ibid., hal. 68. Pembayaran: Cara Baru Melakukan Standar Ketenagakerjaan yang Adil untuk
Selaras, Menurut Survei Mercer,” 19 9. Millicent Nelson dkk., “Bayar Saya Bisnis,” Tinjauan Kompensasi & meningkatkan hukuman atas kematian
Mei 2014, https:// Lebih Banyak: Apa yang Perlu Manfaat, 46 (2014), hlm. 292–294); atau cedera serius pada karyawan di bawah
Diketahui Perusahaan tentang Kepuasan Google yang memiliki kontrak usia 18 tahun. Allen Smith, “Hukuman untuk
www.mercer.com/newsroom/few-reward- Gaji Karyawan,” Tinjauan Kompensasi dengan departemen interior untuk Pelanggaran Pekerja Anak
and-business-strategies- align-say- & Tunjangan, Maret/April layanan komputasi awan diminta oleh Meningkat,” Majalah HR, Juli 2008, hal. 19.
mercer-survey.html, diakses pada 19 2008, hal. 35–42. Departemen Tenaga Kerja untuk 18. Negara-negara bagian termasuk
Maret 2018. 10.Rachel Emma Silverman, memberikan informasi gaji pada Alaska, Arkansas,
3. Nicholas Wade, “Bermain Adil: Hidup “Ssst. . . . Inilah Gaji Rekan Kerja karyawannya. California, Colorado, Connecticut, Hawaii,
Anda Mungkin Bergantung Anda,” The Wall Street Journal, 30 Illinois, Kentucky, Maryland,
padanya,” The New York Times, Januari 2013, hal. B6. Kerahasiaan gaji Chris Opfer, “Google Menghadapi Minnesota, Montana, New Jersey,
12 September 2003, hal. 12. juga dapat melanggar Undang- Gugatan Departemen Tenaga Kerja North Dakota, Oregon, Pennsylvania,
4. Robert Bretz dan Stephen Undang Hubungan Perburuhan atas Data Gaji,” Buletin Bloomberg Washington, West Virginia, dan
Thomas, “Perceived Inequity, Nasional, yang memperbolehkan BNA kepada Manajemen, 10 Januari Wisconsin mempunyai undang-undang
Motivation, and Final Offer Arbitration pekerja untuk terlibat dalam kegiatan 2017. lemburnya sendiri.
in Major League Baseball,” Journal bersama untuk melakukan perundingan 14. Martin Berman-Gorvine, “Ingin 19. Kita akan melihat bahwa federal
of Applied Psychology, Juni 1992, bersama “atau saling membantu atau Karyawan Bahagia dengan pemerintah mendesak untuk
hlm.280–282; Reginald Ell, melindungi.” Howard Risher, Gajinya? Cobalah Bicara dengan memperluas kelayakan kerja lembur.
“Mengatasi Perasaan Ketimpangan “Transparansi Gaji Akan Datang,” Mereka,”Buletin BNA Bloomberg Lihat, misalnya, “Obama
Karyawan: Memanfaatkan Tinjauan Kompensasi & Manfaat kepada Manajemen, 14 November Menandatangani Memo yang
46, tidak. 1 (2014), hlm.3–5. 2017. Memberitahu Departemen Tenaga Kerja untuk Berekspa
Kelayakan Lembur Karyawan,” Manajemen, 17 Juni 2014, hlm.185– 37. Diane Cadrain, “Waspadalah terhadap Klaim 44.www.irs.gov/Businesses/
Buletin BNA Bloomberg kepada 186. FLSA,” Majalah HR, April 2008, hlm. 97– Usaha Kecil-&-Wiraswasta/
Manajemen, 18 Maret 2014, hlm. 81–82. 30. Untuk penjelasan tentang contoh 100. Independen- Ditetapkan
Teknologi mengubah arti “hari persyaratannya, lihat Jeffrey Friedman, 38. “Hakim 5–4 Tolak Pandangan Kontraktor, diakses 19 Maret 2014.
kerja” dan cara membayar lembur. Baru- “The Fair Labor Standards Act Departemen Tenaga Kerja,
baru ini, misalnya, sekitar 45% pekerja Today: A Primer,” Compensation, Temukan Tenaga Penjualan 45.http ://www.irs.gov/Businesses/
mengatakan bahwa mereka sudah Januari/ Farmasi yang Dikecualikan FLSA,” Bloomberg Usaha Kecil-&-Wiraswasta/
melakukan pekerjaan di luar jam Februari 2002, hlm. 51–54; dan “Lembar Buletin BNA untuk Manajemen, 19 Juni Kontraktor Independen-
kerja, dan sekitar 49% mengatakan Fakta #17A: Pengecualian untuk 2012, hal. 193. Wiraswasta- atau-Karyawan,
mereka menangani email kerja Karyawan Eksekutif, Administratif, 39. Untuk diskusi mengenai topik ini, diakses 13 Juli 2015.
setelah jam kerja. “Teknologi, Profesional, Komputer & Penjualan Luar lihat misalnya, Peter Coy, “Apakah Upah
Pilihan Kerja yang Fleksibel di bawah Minimum $15 Terlalu Tinggi?” 46. Lihat, misalnya, www
Menghentikan Pekerjaan Tradisional Undang-Undang Standar Bloomberg Businessweek, 10 .uschambersmallbusinessnation
9-to-5,” Buletin Bloomberg BNA Perburuhan yang Adil (FLSA),” https://www.dol.gov/ Agustus – 23 Agustus 2015, hlm. 14– .com/toolkits/tool/indcon_m.
kepada Manajemen, 2 Agustus 2016, whd/lembur/fs17a_overview 16; Jacob Bunge, “Tyson Akan Menaikkan 47. Hal ini didasarkan pada Matthew
hal. 243. .pdf, diakses 1 April 2018. Gaji Staf Pabrik Ayam,” The Wall Simpson, “Lima Langkah untuk
31. https://www.dol.gov/whd/ Street Journal, 24 Oktober 2015, hal. Mengurangi Risiko Salah Perhitungan,”
20. Martin Berman-Gorvine, “Tekanan peraturan/kepatuhan/lembur/ B4; “Walmart Akan Menaikkan Gaji Buletin Bloomberg BNA kepada
Informal untuk Bekerja modelPolicy_PF.htm, diakses 19 Maret Pekerja Per Jam menjadi $9,00 Manajemen, 21 Februari 2012,
Lembur Berisiko bagi Semua Orang,” 2018. per Jam, Meningkat menjadi $10 pada hal. 63.
Buletin Bloomberg BNA kepada 32. “DOL Mengeluarkan Aturan Perpanjangan Waktu tahun 2016,” Buletin Bloomberg BNA 48. Conrad De Aenlle, “Karyawan atau
Manajemen, 21 November 2017. Terakhir yang Menggandakan Ambang kepada Manajemen, 24 Februari Kontraktor? Undang-undang
Batas Pembebasan menjadi $47.476,” 2015, hal. 57; “Rencana Pelayanan Kesehatan Meningkatkan
21. Jon Steingart, “Tyson Foods Setuju Buletin BNA Bloomberg untuk McDonald's untuk Meningkatkan Taruhannya,” The New York Times, 15
Membayar $12,6 Juta setelah Manajemen, 24 Mei 2016, hlm.161– Gaji, Menawarkan Liburan kepada Februari 2015, hal. BU 11. Di bawah
Kunjungan ke Mahkamah Agung,” 168; Noam Scheiber, “Gedung Putih Pekerja Non-waralaba,” Buletin pemerintahan Obama, DOL
Buletin Bloomberg BNA kepada Bergerak untuk Membuat Jutaan Orang Manajemen BNA Bloomberg, 7 April menjadi lebih agresif terhadap pengusaha
Manajemen, 8 Agustus 2017. Memenuhi Syarat untuk Kerja Lembur,” 2015, hal. 107; dan Joyce Cutler, “San yang salah mengklasifikasikan
22. “LinkedIn Akan Membayar Ganti Rugi The New York Times, 18 Jose Adalah Kota Silicon Valley Terbaru pekerjanya sebagai kontraktor
Lembur $5,8 Juta kepada 359 Mei 2016, hlm.A1, B6; Rachel yang Menerima Upah Minimum independen. Keith Covington dan John
Karyawan di Empat Negara Bagian, Silverman dan Rachel Feintzeig, $15,” Buletin Bloom-berg BNA untuk Rodgers, “DOL Menimbang
Buletin BNA Bloomberg kepada “Pekerja Mungkin Perlu Bekerja Kembali,” Manajemen, 22 November 2016. Kesalahan Klasifikasi Pekerja,”
Manajemen, 13 Agustus 2014. The Wall Street Journal, 7 Oktober Buletin Bloomberg BNA untuk
23. James Coleman, “Aplikasi Memberikan 2015, hal. B8; Ben Penn, “Pengusaha Manajemen, 15 September 2015, hlm.
Pengingat untuk Memastikan Bergulat dengan Apakah Akan 40. Jamie Dimon, “Mengapa Kita S1–S4.
Pencatatan Tertib,” Buletin Bloomberg Membatalkan Rencana Aturan Lembur,” Memberi Karyawan Kami Kenaikan Gaji,” 49. Richard Reibestein dan
BNA kepada Manajemen, 14 Juni 2011, Buletin BNA Bloom-berg kepada The New York Times, 12 Janet Barsky, “Lima Perkembangan
hal. 191. Manajemen, 29 November 2016. Juli 2016, www.nytimes Utama Hukum Kontraktor
24.www.pacifictimesheet.com/ .com/2016/07/12/opinion/ Independen di Tahun 2017—Dan Apa
absensi_produk/pasifik_ 33. Ben Penn, “Departemen Tenaga Kerja Akan jamie-dimon-why-were-giving- our- yang Diharapkan di Tahun 2018,”
lembar waktu_handheld_pda_ Mengajukan Banding, Mengupayakan employees-a-raise.html, diakses 3 Buletin BNA Bloomberg kepada
field_data_entry_software.htm, diakses Pembekuan Kasus Aturan Lembur,” Mei 2018. Manajemen, 9 Januari 2018.
23 Maret 2009. Buletin Bloomberg BNA kepada 41. Kristen Knebel, “MetLIfe Menetapkan Upah 50.http ://www.courts.ca.gov/
25. Coleman, “Aplikasi Memberikan Manajemen, 31 Oktober 2017. Minimum $15, Meningkatkan Manfaat opini/dokumen/S222732
Pengingat.” 34. Lihat, misalnya, Marina Pensiun,” Buletin Bloom-berg BNA .PDF, diakses 3 Mei 2018.
26. Dave Zielinski, “Pada Jam,” Krakovsky, “Above the Bare Minimum,” untuk Manajemen, 20 Februari 2018. 51. Di tempat yang sama.
Majalah HR, April 2012, hlm.67–68. Majalah HR, September 2017, hlm. 52. Tyrone Richardson, “Apakah Undang-
“Mencuri waktu” adalah masalah yang 42. Beberapa badan legislatif negara bagian telah undang yang melarang Pekerja
serius. Sebuah penelitian menyimpulkan 35. Cara menerapkan aturan tersebut adalah mengambil tindakan untuk memperketat Gig Membunuh Pertumbuhan?”
bahwa sekitar 21% karyawan per jam bukan ilmu pasti. Jika ada keraguan peraturan mengenai kesalahan klasifikasi Buletin Bloomberg BNA kepada
mungkin mencuri waktu perusahaan, mengenai kelayakan pengecualian, pekerja sebagai kontraktor independen, dan Manajemen, 12 September 2017.
sebagian besar dengan masuk dan mungkin yang terbaik adalah beberapa di antaranya bahkan 53. Robert Nobile, “How Discrimi-nation Laws
keluar lebih awal atau lebih lambat dari menanyakannya ke kantor menambahkan hukuman pidana atas pelanggaran yang dilakukan.
Affect Compensa-tion,” Tinjauan
jadwal. Untuk mengatasi masalah ini, Departemen Upah dan Jam Kerja “Kasus Kesalahan Klasifikasi Menarik Kompensasi & Manfaat, Juli/Agustus
perusahaan semakin banyak setempat. Lihat, misalnya, “Pengacara Lebih Banyak Perhatian, Kata 1996, hal. 38–42. Lihat juga,
memanfaatkan teknologi biometrik Mengatakan FLSA Menarik Garis Tipis Pengacara,” Buletin BNA Bloomberg misalnya, Joseph Martocchio, Strategic
untuk melacak kehadiran. Misalnya, antara Pengecualian/ kepada Manajemen, 15 Desember Compensation (Boston: Pearson,
sebuah perusahaan menggunakan Karyawan Tidak Ada Pengecualian,” 2009, hal. 399. AS 2017), hlm. 32–38.
perangkat pengenalan wajah untuk Buletin BNA untuk Manajemen, 5 Juli Departemen Tenaga Kerja bekerja sama
mengidentifikasi siapa yang masuk 2005, hal. 219; Tim Watson dan dengan lembaga-lembaga negara untuk 54. Lihat, misalnya, www.bls.gov/
atau keluar. Sarah Fister Gale, “Pengusaha Barry Miller, “Tightening a White menentang kesalahan klasifikasi pekerja opub/cwc/cm20030124ar01p1
BA1B
1
Menggunakan Teknologi Biometrik untuk Collar Exemption,” Majalah HR, kontraktor independen. “DOL, Badan- .htm, diakses 9 Oktober 2011; Barry
Melacak Kehadiran,” Manajemen Tenaga Desember 2010, hal. 95. badan Negara, dan Pihak-pihak yang Hirsch dan Edward Schumacher,
Kerja, Mei 2013, hal. 14. Berperkara Melanjutkan Tantangan “Serikat Pekerja, Upah, dan
36. Lihat, misalnya, Friedman, “The Fair terhadap Kesalahan Klasifikasi Pekerja,” Keterampilan,” Jurnal Sumber Daya
27. www.ncsl.org/research/labor-and- Labour Standards Act Today”; Andre Buletin Bloomberg BNA kepada Manusia 33, no. 1 (Musim Dingin 1998),
employment/state- minimum- Honoree, “Peraturan Undang-Undang Manajemen, 14 Agustus 2012, hal. 257. hal. 115; Daniel V. Johns, “NLRB
wage-chart.aspx, diakses 12 April Standar Ketenagakerjaan Baru yang 43. “Pengadilan Federal Sebagian Besar Memperluas Tugas Pengusaha untuk
2015. Adil dan Tenaga Penjualan: Siapa yang Aturan untuk Dasar FedEx dalam Menanggapi Permintaan Serikat Pekerja
28.www.nbcnews.com/feature/ Berhak atas Pembayaran Lembur?” Tuntutan Hukum Pengemudi yang Dugaan atas Informasi yang 'Dianggap Relevan',”
di depan mata/upah-minimum- kenaikan- Tinjauan Kompensasi & Manfaat, Januari/ Kesalahan Klasifikasi,” Buletin Bloomberg 12 November 2012, http://
dimana-pemilih-memberi-sendiri BNA kepada Manajemen, 21 Desember www.ballardspahr.com/
-kenaikan-n241616, diakses 12 April Februari 2006, hal. 31; www 2010, hal. 403. Setiap negara peringatanpublikasi/peringatan hukum/
2015. .shrm.org/issues/FLSA, diakses mengklasifikasikan kontraktor independen 2012-11-12-nlrb-expands-
29. Gayle Cinquegrani, “ DOL Meluncurkan 12 Agustus 2007; www.dol.gov/ dengan cara yang berbeda-beda, employers-duty-to-respond-to -union-
Usulan Aturan yang Menetapkan esa/whd/flsa, diakses 12 Agustus sehingga memerlukan requests.aspx, diakses 1 April 2018.
$10,10 sebagai Upah Minimum untuk 2007; dan www.dol.gov/whd/flsa, diakses pengetahuan tentang persyaratan lokal
Kontraktor Federal,” 1 April 2018. tertentu. Eric Krell, “Pemeriksaan Status,” 55. Demby, “Dua Toko Menolak Ikut
Buletin BNA Bloomberg ke Majalah HR, November 2011, hlm.63–66. Perlombaan”; Roberto
A. Ferdman, “Mengapa Wegmans kendaraan atau peralatan, dan memproses Tinjauan Kompensasi & Manfaat petugas-2016/339079001/,
Benar-benar Supermarket Terbaik di AS,” informasi. Oleh karena itu, teknik analisis 46, tidak. 2 (2014), hlm.74–79. diakses 19 Maret 2018.
13 Mei 2015, https:// pekerjaan sebenarnya (atau ada 87. Kilgour, “Revisi Evaluasi Pekerjaan 104.www.dol.gov/whd/regs/
www.washingtonpost yang mengatakan, lebih) tepat sebagai ited,” hal. 37–46. Lihat juga William kepatuhan/fairpay/fs17d_
.com/news/wonk/wp/2015/05/13/ teknik evaluasi pekerjaan Liccione, “Menghubungkan Pasar dan professional.pdf, diakses 1 Juni
mengapa-wegmans-benar-benar-yang- (dibandingkan untuk analisis Nilai-Nilai Internal Pekerjaan: 2011.
terbaik- supermarket-di-AS/?utm_ pekerjaan) karena pekerjaan dapat Memikirkan Kembali Garis Pasar,” 105. Di tempat yang sama.
term=.10d15a673968, diakses 19 Maret dibandingkan secara kuantitatif satu sama Tinjauan Kompensasi & Manfaat 106. Roger S. Achille, “FLSA
2018. lain pada lima dimensi tersebut dan 46, tidak. 2 (2014), hlm.80–88. Membutuhkan Pendidikan untuk
56.http://fortune.com/best-companies/ perbandingan relatifnya. layak 88. Kilgour, “Evaluasi Pekerjaan Ditinjau Pembebasan Profesional,” www.shrm
wegmans-food-markets/, diakses 19 Maret dipastikan. Kembali,” hal. 37–46. .org/LegalIssues/Federal
2018. 68. Michael Carrell dan Christina Heavrin, 89. David W. Belcher, Administrasi Sumber Daya/Halaman/2ndF
57. Di tempat yang sama. Hubungan Perburuhan dan Perundingan Kompensasi (Engle-wood Cliffs, Pengecualian Profesional LSA
58. https://jobs.wegmans.com/ Kolektif (Upper Saddle River, NJ: NJ: Prentice Hall, 1974), hal. 257–276; .Aspx, diakses 28 Agustus 2011.
manfaat, diakses 19 Maret 2019. Prentice Hall, 2004), hlm. 300–303. dan Nicola Sullivan, “Serco 107. Lihat, misalnya, Martocchio, Strategic
59. Demby, “Dua Toko Menolak Ikut Memperkenalkan Struktur Tingkat Compensation, 2006; dan Patricia
Perlombaan”; http://www 69.www.hr-guide.com/data/G909 Gaji untuk Staf Senior,” Employee Zingheim dan Jay Schuster,
.hoovers.com/perusahaan- .htm, diakses 10 Juli 2014. Benefits, Juli 2010, hal. 5. “Merancang Gaji dan Penghargaan
informasi/cs/profil-perusahaan 70. Kilgour, “Evaluasi Pekerjaan Ditinjau di Perusahaan Jasa Profesional,”
.wegmans_food_markets_inc Kembali,” hal. 40. 90. Martocchio, Kompensasi
.b9c57fce1a26e491.html, diakses 71. Lihat, misalnya, http://pristina Strategis, 2011, hal. 185. Tinjauan Kompensasi &
19 Maret 2918; http:// .usembassy.gov/uploads/images/ 91. Ibid., hal. 189. Tunjangan, Januari/Februari 2007, hlm.
Fortune.com/perusahaan-terbaik/ TPAyt1xR9zbj_JQ2iG1tpw/ 92. Kilgour, “Evaluasi Pekerjaan Ditinjau 55–62.
wegmans-food-markets/, diakses caje1.pdf. Kembali,” hal. 37–46. 108. “Uang Sayang,” hal. 53.
19 Maret 2018. 72. Martocchio, Kompensasi Strategis, 2011, 93. Susan Marks, “Bisakah 109. Lihat, misalnya, Kate Allen, “Gaji
60. Demby, “Dua Toko Menolak Ikut hal. 140. Internet Membantu Anda Mencapai Insinyur dan Kinerja Keuangan,”
Perlombaan.” 73. Untuk diskusi, lihat Roger Plachy, Gaji?” Tenaga Kerja, Januari 2001,
“The Point Factor Job Evaluation hlm.86–93. Jurnal ASHRAE 57, tidak. 2 (Februari
62.www.bls.gov/oes/current/ System: A Step-by-Step Guide, 94. Untuk sumber contoh kebijakan 2015), hlm.44+.
oes431011.htm, diakses 27 Juli Part I,” lihat, misalnya, situs seperti http:// 110. Farhad Manjoo, “Insinyur ke Lembah:
2013. Gaji di beberapa spesialisasi Tinjauan Kompensasi & hr.blr.com/ Bayar,” Fast Company 153, no. 38
(seperti teknik) dan di beberapa Tunjangan, Juli/Agustus 1987, hlm. penghemat waktu?type=54 dan (Maret 2011).
wilayah geografis (seperti Silicon 12–27; Roger Plachy, “The Case diskusi sistem SDM di Bab 18. 111. “Uang Sayang,” hal. 53.
Valley) telah mencapai angka yang for Effective Point-Factor Job 112. Dimitris Manolopoulos, “Apa yang Memotivasi
sangat besar; perusahaan seperti Evaluation, Viewpoint I,” Tinjauan 95. Theo Francis dan Joann Lublin, Para Profesional Penelitian dan
Amazon, Google, dan Facebook Kompensasi & Tunjangan, Maret/April “Kesenjangan Tetap Ada antara Pengembangan? Bukti dari Laboratorium
bersaing untuk merekrut lebih banyak 1987, hal. 45–48; Roger Plachy, Gaji dan Kinerja,” The Wall Street Terdesentralisasi di Yunani,” Jurnal
insinyur, dan sebagian besar “Sistem Evaluasi Pekerjaan Faktor Poin: Journal, 3 Juni 2016, hal. B1, B5. Internasional Manajemen Sumber Daya
Panduan Langkah demi Langkah,
BAB
perusahaan menambah gaji besar Manusia 17, no. 4 (April 2006),
tersebut dengan hibah opsi saham. Bagian II,” Tinjauan Kompensasi & 96. “Kepala Eksekutif Amerika hlm.616–647.
“Money Honeys: Perang Pembayaran Tunjangan, September/ Tidak Dibayar Lebih,” The Econo-mist, 8
Perusahaan Teknologi,” September 2012, hal. 67. 113. Amanda Pelliccione, “Studi Gaji dan
TheEconomist, 5 November 2016, hal. 53. Oktober 1987, hlm. 9–24; dan 97. Syed Tahir Hijazi, “Penentu Karir 2016: Tren Gaji Teknik,”
63. Helen Dereksky, Internasional khususnya Kilgour, “JobEvaluation Kompensasi Eksekutif dan
Manajemen (Boston: Pearson, 2017), Revisited,” hal. 37–46. Dampaknya terhadap Kinerja Teknik Kontrol 63, no. 9 (September
hlm.304–306. Organisasi,” 2016), hal.12.
11
74. Martocchio, Kompensasi Strategis, 2011, Tinjauan Kompensasi & Manfaat 114. https://payroll.intuit.com/
65. Lihat, misalnya, Yusuf hal. 141. 39, tidak. 2 (Maret – April 2007), hal. online-payroll/#pricingNav, diakses 1
Martocchio, Kompensasi Strategis 75. Kilgour, “Evaluasi Pekerjaan Ditinjau 58(9). April 2018.
(Upper Saddle River, NJ: Pearson Kembali,” hal. 37–46. 98. Steven Clifford, “Bagaimana Perusahaan 115.www.shrm.org/HRdisciplines/
Education, 2011), hal. 140; John 76. Di tempat yang sama.
Sebenarnya Memutuskan Apa yang halaman/CMS_012013.aspx,
Kilgour, “Evaluasi Pekerjaan Ditinjau 77. Di tempat yang sama.
Harus Dibayar CEO,” The Atlantic, diakses 20 Mei 2012.
Kembali: Metode Faktor Poin,” Tinjauan 78. Di tempat yang sama. 14 Juni 2017, www.theatlantic 116. Lihat, misalnya, Robert
Kompensasi & Manfaat, Juli/Agustus 79. Di tempat yang sama. .com, diakses 19 Maret 2018. Heneman dan Peter LeBlanc,
2008, hlm. 37–46; dan www.shrm.org/ 80. Di tempat yang sama.
99. Roger Lowenstein, “CEO “Pengembangan dan
81. Di tempat yang sama. Tentu saja Gaji Di Luar Kendali. Begini Cara Pendekatan untuk Menghargai
TemplatAlat/Perangkat/Halaman/ tingkat aktivitas ekonomi mempengaruhi Mengekangnya,” Fortune, 19 April Pekerjaan Pengetahuan,” Tinjauan
Melakukan Evaluasi Pekerjaan ekspektasi kompensasi. 2017, http://fortune .com/2017/04/19/, Kompensasi & Manfaat, Juli/
.aspx, diakses 5 April 2014. Fay Hansen, “Arus dalam Kompensasi diakses 19 Maret 2018. Agustus 2002, hal. 47. Sekitar 12%
66. Martocchio, Kompensasi Strategis, 2006, dan Manfaat,” Tinjauan Kompensasi & pengusaha menggunakan gaji
hal. 138. Lihat juga Nona Tobin, Manfaat 42, no. 6 (2010), hal. 435. 100. “Pemegang Saham Disney Memberikan berbasis keterampilan, dan 13%
“Dapatkah Teknologi Meringankan Suara menentang Paket Pembayaran menggunakan gaji berbasis kompetensi.
Kepedihan dalam Survei Gaji?” 82. Martocchio, Kompensasi Strategis, 2011, CEO Iger,” https://www.cnbc Frank Giancola, “Pembayaran
Manajemen Kepegawaian Publik 31, hal. 151. .com/2018/03/09/disney- Berbasis Keterampilan: Iseng atau Klasik?”
no. 1 (Musim Semi 2002), hlm.65–78. 83. Kilgour, “Evaluasi Pekerjaan Ditinjau shareholders-vote-against- ceo- Tinjauan Kompensasi & Tunjangan
Kembali,” hal. 37–46. igers-pay-package.html, diakses 19 43, no. 4 (2011), hlm.220–226.
67. Analisis pekerjaan (Bab 4) dapat menjadi 84. Henderson, Manajemen Kompensasi, hal. Maret 2018. 117. Gerald Ledford Jr., “Membayar
sumber informasi yang berguna 260–269. Lihat juga “Web Access 101. Martocchio, Kompensasi Strategis, for the Skills, Knowledge, and
mengenai faktor-faktor yang dapat diberi Transforms Compensation Surveys,” 2017, hlm. 252–257; https:// Competencies of Knowledge Workers,”
kompensasi, serta deskripsi pekerjaan Workforce Management, 24 April 2006, chiefexecutive.net/ Compensation & Benefits Review,
dan spesifikasi pekerjaan. Misalnya, hal. 34; https://www.gaji.com/ komponen-rencana-kompensasi- Juli/Agustus 1995, hal. 56; lihat juga
kuesioner analisis posisi menghasilkan eksekutif/, diakses 19 Maret 2018. PK Zing-heim et al., “Kompetensi dan
informasi kuantitatif mengenai sejauh survey-kompensasi/, diakses 19 Maret Penghargaan: Substansi atau Hanya
mana lima faktor dasar berikut ada 2018. 102. Robert Pozen dan SP Kothari, “Decoding Gaya?” Tinjauan Kompensasi &
dalam setiap pekerjaan: pengambilan 85. https://www.salary.com/ CEO Pay,” Tunjangan 35, no. 5 (September/
keputusan/komunikasi/ survey-kompensasi/, diakses Harvard Business Review, Juli–
19 Maret 2018. Agustus 2017, hlm.78–84. Oktober 2003), hal. 40–44; Frank
tanggung jawab sosial, melakukan 86. Lihat Judy Canavan, “Survei Kompensasi: 103.https ://www.usatoday.com/ Giancola, “Pembayaran
aktivitas terampil, aktif secara fisik, Yang Baik, Yang Buruk, dan Yang cerita/uang/2017/05/23/ceo-pay- Berbasis Keterampilan: Iseng atau Klasik?”
beroperasi Jelek,” kepala-eksekutif-dengan bayaran tertinggi- Kompensasi & Manfaat
Tinjau 43, tidak. 4 (Juli 2011), Gerakan Menyoroti Ekuitas Gaji,” 132. Dow Scott dan Tom McMullen, kesuksesan bisnis organisasi kami.”
hlm.220–226. Buletin Bloomberg BNA kepada “The Impact of Rewards Programs Lihat Jay Schuster dan Patricia
118. Lihat, misalnya, www Manajemen, 30 Januari 2018. on Employee Engagement,” WorldatWork: Zingheim, “Mengkalibrasi Ulang Praktik
.shrm.org/hrdisciplines/ Survey of Rewards and Employee Terbaik,” Tinjauan Kompensasi &
kompensasi/artikel/halaman/ 123. Undang-Undang Pembayaran yang Adil California Engagement, Juni 2010, Manfaat 45, no. 3 (2013), hlm.134–
struktur gaji.aspx, diakses 27 September mulai berlaku pada tanggal 1 Januari 2016, www.worldatwork.org. 135.
2013. dan bertujuan untuk meminimalkan 141.http://disneycareers.com/en/
119. Wilayah Washington v. kesenjangan upah berdasarkan gender. 133. Duncan Brown dan Peter Reilly, bekerja di sini/total-hadiah, diakses
Gunther, Mahkamah Agung AS, no. 80– Michelle Rafter, “Bertaruh pada Upah yang Setara,” “Penghargaan dan 24 Maret 2014.
426, 8 Juni 1981. Tenaga Kerja, Februari 2016, Keterlibatan: Realitas Baru,” 142. Hal ini didasarkan pada George
120. Laura Fitzpatrick, “Mengapa hlm.33–35, 48. Tinjauan Kompensasi & Manfaat, Bradt, “How the Best Big
Perempuan Masih Berpenghasilan Lebih 124. “Kompensasi Eksekutif,” www.sec.gov/ 45, no. 3 (2013), hlm.145–157. Companies to Work for Drive
Rendah Dibandingkan Pria?” www fast-answers/ Appreciation, Access and
.time.com/time/nation/ jawaban-execomphtm.html, diakses 134. Tom McMullen, “Delapan Rekomendasi Rewards,” www.forbes.com/
article/0,8599,1983185,00.html, diakses 20 Maret 2018. untuk Meningkatkan Keterlibatan situs/georgebradt/2014/03/12/
4 September 2014; Claire Suddath, 125. Lihat, misalnya, “Peraturan Pemerintah Karyawan,” Jurnal Kompensasi dan bagaimana-keberuntungan-terbaik-500--
“Mengapa Perusahaan Anda Tidak tentang Kompensasi Eksekutif,” Manfaat, Juli/Agustus 2013, hal. 23. perusahaan-untuk-bekerja-
Bisa Memperbaiki Kesenjangan Upah www.execomp.org, diakses pada 20 untuk-drive-apresiasi-akses-
Gender?” Buletin Bloomberg BNA kepada Maret 2018. 135. Melissa Van Dyke dan Mike Ryan, hadiah-2, diakses 24
Manajemen, 27 Juni 2017. 126. Anders Melin, “Pembayaran Eksekutif,” “Mengubah Percakapan Kompensasi Maret 2014.
www.bloomberg.com/quicktake/ tentang Tumbuhnya Utilitas 143.www.sas.com/en_us/careers
121. Rachel Silverman, “Dokter Wanita executive-pay/, diakses 20 Penghargaan dan Pengakuan Non- .html, diakses 24 Maret 2014.
Menghadapi Disparitas Gaji,” The Maret 2018. Tunai,” Tinjauan Kompensasi & 144. McMullen, “Delapan Rekomendasi untuk
Wall Street Journal, 8 Februari 2011, 127. “The Say on Pay Payday,” The Economist, Manfaat 44, no. 5 (2013), hlm.276– Meningkatkan Keterlibatan Karyawan.”
hal. D4. 16 Februari 2013, hal. 65. 279.
122. Suddath, "Mengapa Perusahaan Anda Tidak 145. Sharon Pettypiece, “Konsekuensi yang
Bisa Memperbaiki Kesenjangan Upah Gender; 128. Melin, “Pembayaran Eksekutif,” op cit. 136. Meg Breslin, “Imbalan yang Solid Tidak Disengaja dari Kenaikan
E. Frazier, “Peningkatan untuk Eksekutif 129. Masyarakat Sumber Daya Manusia Program Dapat Bermanfaat bagi Bisnis,” Walmart: Pekerja yang Tidak Bahagia,”
Perempuan Sama dengan Kenaikan Gaji Manajemen, “Mengubah Strategi Workforce Man-agement, Januari Bloomberg Businessweek, 6
untuk Pria, namun Kesenjangan Gaji Tetap Ada,” Kepemimpinan,” Visi Tempat Kerja, 2013, hal. 8. Agustus 2015; Patricia Cohen, “Kenaikan
Kronik Filantropi no. 1 (2008), hal. 3. 137. Dave Zielinski, “Memberi Pujian,” yang Mengaum,”
20, tidak. 24 (2 Oktober 2008), hal. 130. Di tempat yang sama. Lihat juga Brent Majalah HR, Oktober 2012, The New York Times, 2
33; Madeline Farber, Tiga Alasan Longnecker dan James Krueger, “The hal. 77. Agustus 2015, hlm.1, 4.
Masih Adanya Kesenjangan Gaji,” Next Wave of Compensation Disclosure,” 138. Scott dan McMullen, “Itu 146. Kasus ini berdasarkan www.nature
3 April 2017, http://keberuntungan Compensation & Benefits Review, Program Hadiah Berdampak pada .com/scitable/forums/
.com/2017/04/03/equal-pay- Januari/Februari 2007, hal. 50–54. Keterlibatan Karyawan.” perempuan-dalam-sains/astro-
day-2017-wage-gap/, diakses 19 139. Di tempat yang sama. zeneca-menyelesaikan-
Maret 2018; Martin Berman- 131. Robert L. Heneman, “Menerapkan 140. Sementara beberapa elemen imbalan total ketidaksetaraan-gaji-
Gorvine, “Gerakan Bayar Ekuitas Strategi Imbalan Total,” Meskipun ada kontribusi terhadap keterlibatan perempuan-20334719; www.dol.gov/opa/media/
Mendorong Pengusaha untuk www.shrm.org/ dan kinerja, tidak jelas apakah pihak lain tekan/ofccp/OFCCP20110829
Melakukan Audit Mandiri,” disiplin ilmu/manfaat/ berkontribusi terhadap keterlibatan dan kinerja. .htm; dan http://social.dol.gov/
Buletin Bloomberg BNA kepada Dokumen/07RewardsStrat Misalnya, tidak jelas apakah “program seperti blog/astrazeneca-apa- yang
Manajemen, 3 Maret 2018; Genevieve Report.pdf, diakses 24 asuransi hewan peliharaan dan bekerja di kita-pelajari/, semua diakses 31
Douglas, “#MeToo Maret 2014. rumah menambah dampak buruk pada kesehatan hewan Agustus 2012.
BA1B
1

Human Resource Management Ed 16 - Gary Dessler-316-427

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Human Resource Management Ed 16 - Gary Dessler-316-427

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Menjelaskan penilaian kinerja

Tujuan Strategis Ini

Jelaskan poin-poin penting dalam cara

9-6 pendekatan manajemen kinerja terhadap penilaian.

dunia menyediakan audit, konsultasi, perpajakan, dan layanan terkait

selama beberapa waktu, Anda harus menilai kinerja

Kinerja, Alat untuk Menilai Kinerja, Mengatasi

konsekuensi logis dari penilaian: Kita akan beralih ke

sistem manajemen kinerja. Kita akan lihat apa

BAB 9 • Manajemen Kinerja dan Penilaian 279

Proses Penilaian Kinerja

GAMBAR 9-1 Contoh

280 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PENINGKATAN KINERJA: SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Menetapkan Sasaran Kinerja di Ball Corporation

Manajemen MyLab Membicarakannya 1

MENINGKATKAN KINERJA: ALAT SDM UNTUK MANAJER LINE

Bagaimana Menetapkan Tujuan yang Efektif

BAB 9 • Manajemen Kinerja dan Penilaian 281

Manajemen MyLab Membicarakannya 2

Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

282 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Banyak pengusaha menggunakan

BAB 9 • Manajemen Kinerja dan Penilaian 283

Metode Skala Penilaian Grafis

Metode Pemeringkatan Bergantian

284 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Tanggung Jawab Pekerjaan Utama Hasil/Tujuan yang Ingin Dicapai

Dibawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan

Dibawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan

Dibawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan

Dibawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan

Mencapai Hasil Bisnis

Dibawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan

BAB 9 • Manajemen Kinerja dan Penilaian 285

GAMBAR 9-3 Satu

Metode Perbandingan Berpasangan

Metode Distribusi Paksa

Metode Insiden Kritis

286 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Menunjukkan Kompetensi Kepemimpinan

__________ __________ __________

Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Teknis

__________ __________ __________

Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Manajerial

__________ __________ __________

Menunjukkan Kompetensi Komunikasi

__________ __________ __________

Menunjukkan Kompetensi Pengambilan Keputusan

__________ __________ __________

Sasaran utama yang ingin dicapai Peringkat Penjelasan dan/atau contoh

Sumber: Hak Cipta Gary Dessler, PhD.

BAB 9 • Manajemen Kinerja dan Penilaian 287

GAMBAR 9-5 Pergantian

Metode Pemeringkatan SKALA PERINGKAT ALTERNATIF

Karyawan dengan peringkat tertinggi

Karyawan dengan peringkat terendah

UNTUK SIFAT “KUALITAS KERJA” UNTUK SIFAT “KREATIVITAS”

Peringkat karyawan: Peringkat karyawan:

288 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

TABEL 9-1 Contoh Insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik

__

__

__

__

__

1. _________ _ ___________

3. _________ _ ___________