Screenshot 2023-03-01 at 17.47.41

Bab
R
Mengelola Kualitas
6
BAB PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: Rumah Sakit
OUTLIN E Arnold Palmer • Kualitas dan Strategi 216 • Alat TQM
226 • Mendefinisikan
Kualitas 217 • Peran Inspeksi 230 • Manajemen Kualitas
TQM dalam
Total Layanan
219 • 233
Alaska
Jalur
Air
Alaska
Jalur
Air
10 • Desain Barang dan Jasa •

Mengelola Kualitas • Strategi
• Sumber Daya
Manusia • Manajemen Rantai
TENTANG Proses • Strategi Lokasi • Strategi Pasokan • Manajemen
STRATEGI Tata Letak Inventaris • Penjadwalan •
KEPUTUSAN Pemeliharaan
213
BAB 6
Mengelola Kualitas Memberikan Kompetitif

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL
Rumah Sakit Arnold Palmer Keuntungan di Rumah Sakit Arnold Palmer
Sejak tahun 1989, Rumah Sakit Arnold Palmer, dinamai menurut nama dermawan golfnya yang terkenal, telah menyentuh
kehidupan lebih dari 7 juta anak-anak dan wanita serta keluarga mereka. Pasiennya tidak datang
hanya dari lokasinya di Orlando tetapi dari seluruh 50 negara bagian dan di seluruh dunia. Lebih dari
12.000 bayi dilahirkan setiap tahun di Arnold Palmer, dan perawatan intensif neonatalnya yang sangat besar
unit membanggakan salah satu tingkat kelangsungan hidup tertinggi di AS
Setiap rumah sakit mengakui perawatan kesehatan yang berkualitas, tetapi di Arnold Palmer kualitas adalah mantranya—
dipraktikkan dengan cara seperti Ritz-Carlton mempraktikkannya di industri perhotelan. Rumah sakit biasanya
skor di 10% teratas dari studi benchmark nasional dalam hal kepuasan pasien. Dan itu
manajer mengikuti hasil kuesioner pasien setiap hari. Jika ada apa-apa
salah, tindakan korektif segera dilakukan.
Hampir setiap teknik manajemen kualitas yang kami hadirkan
bab ini digunakan di Rumah Sakit Arnold Palmer:
• Peningkatan berkelanjutan: Rumah sakit terus mencari
cara baru untuk menurunkan tingkat infeksi, tingkat penerimaan kembali, kematian,
biaya, dan waktu tinggal di rumah sakit.
Lobi Rumah Sakit Arnold Palmer, dengan Genie setinggi
20 kaki, jelas dimaksudkan sebagai tempat yang hangat
dan bersahabat untuk anak-anak.
perkenan
Palmer
Arnold
Medis
Pusat
Atas
perkenan
Palmer
Arnold
Medis
Pusat
Atas
Storkboard adalah bagan yang terlihat dari status setiap bayi yang akan dilahirkan,
sehingga semua perawat dan dokter selalu mendapatkan informasi terbaru dalam sekejap.
214
Stasiun inventaris PYXIS ini memberi perawat akses cepat ke
obat-obatan dan perlengkapan yang dibutuhkan di departemen
mereka. Saat perawat memindahkan barang untuk digunakan pasien,
barang tersebut secara otomatis ditagih ke akun tersebut, dan
pemakaian dicatat di area persediaan utama.
perkenan
Palmer
Arnold
Medis
Pusat
Atas
Rumah sakit telah mendesain ulang kamar neonatalnya. Dalam sistem lama, ada
16 tempat tidur neonatal di ruangan yang sering berisik dan besar. Kamar-kamar baru
semiprivat, dengan simulasi suasana malam yang tenang. Kamar-kamar ini telah terbukti
membantu bayi tumbuh dan berkembang lebih cepat.
• Pemberdayaan karyawan: Ketika karyawan
melihat masalah, mereka dilatih untuk mengurus
dia; staf diberdayakan untuk memberikan hadiah kepada pasien
tidak senang dengan beberapa aspek layanan.
• Pembandingan: Rumah sakit milik
sebuah organisasi beranggotakan 2.000 orang yang moni

perkenan
Palmer
Arnold
Medis
Pusat
Atas
tors standar di banyak daerah dan menyediakan
umpan balik bulanan ke rumah sakit.
• Tepat waktu: Persediaan dikirim ke Arnold Palmer pada
berbasis JIT. Ini membuat biaya persediaan tetap rendah dan tetap
masalah kualitas dari persembunyian.
• Alat-alat seperti bagan Pareto dan bagan alur: Alat-alat ini
memantau proses dan membantu staf melihat secara grafis
area masalah dan menyarankan cara mereka dapat ditingkatkan.
perkenan
Palmer
Arnold
Medis
Pusat
Atas
Sejak hari pertama orientasi, karyawan dari petugas kebersihan
untuk perawat belajar bahwa pasien datang pertama. Staf berdiri
di lorong tidak akan pernah terdengar membicarakan pribadi mereka
Ketika Rumah Sakit Arnold Palmer mulai merencanakan rumah sakit baru berlantai 11 di seberang jalan dari kehidupan atau mengomentari isu-isu rahasia perawatan kesehatan.
gedung yang ada, rumah sakit tersebut memutuskan desain pod melingkar, menciptakan lingkungan yang berpusat
Budaya kualitas di Rumah Sakit Arnold Palmer ini membuat a
pada pasien. Kamar-kamar menggunakan warna-warna hangat, memiliki tempat tidur Murphy tarik-turun untuk anggota
keluarga, langit-langit setinggi 14 kaki, dan pencahayaan alami dengan jendela besar. kunjungan rumah sakit, seringkali menimbulkan trauma bagi anak-anak dan orang tua mereka, a
Konsep pod juga berarti ada pos perawatan dalam jarak beberapa meter dari setiap pod berisi 10 tempat tidur,
pengalaman yang lebih hangat dan nyaman.
sehingga menghemat banyak waktu berjalan yang terbuang percuma oleh perawat untuk menjangkau pasien.
Studi Kasus Video di Bab 9 memeriksa tata letak ini secara rinci.
215
TI 6.1 Menentukan kualitas dan TQM 217
SEDANG BELAJAR LO 6.2 Explain the ISO international quality standards 218 LO 6.3 Explain
Six Sigma 221

TUJUAN
LO 6.4 Menjelaskan bagaimana pembandingan digunakan dalam TQM
223 LO 6.5 Menjelaskan produk yang kuat dan berkualitas dan konsep Taguchi 225
LO 6.6 Gunakan tujuh alat TQM 226
Kualitas dan Strategi

Seperti yang ditemukan Rumah Sakit Arnold Palmer dan banyak organisasi lain, kualitas adalah tonik yang sangat baik
untuk meningkatkan operasi. Mengelola kualitas membantu membangun strategi sukses diferensiasi , biaya rendah dan
, dengan
respon . Misalnya, mendefinisikan
speaker stereonya
ekspektasi
sebagai
biayakualitas
rendah
yang terbaik
pelanggan
dengan
di mengembangkan
dunia.
telah Nucor
membantu
telahproses
Bose
belajar
Corp.
efisien
memproduksi
berhasil
yang menghasilkan
membedakan
baja berkualitas
kualitas
VIDEO 6.1
yang konsisten. Dan Komputer Dell dengan cepat menanggapi pesanan pelanggan karena sistem kualitas, dengan sedikit
Budaya Kualitas di Rumah
Sakit Arnold Palmer pengerjaan ulang, telah memungkinkannya mencapai hasil yang cepat melalui pemasangan di pabriknya. Memang, kualitas
mungkin menjadi faktor kunci keberhasilan bagi perusahaan-perusahaan ini, seperti di Rumah Sakit Arnold Palmer.
TIPS MAHASISWA Seperti yang disarankan oleh Gambar 6.1, peningkatan kualitas membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan
Produk dan layanan berkualitas mengurangi biaya, yang keduanya dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan penjualan sering terjadi karena
tinggi adalah yang paling banyak perusahaan mempercepat respons, menaikkan atau menurunkan harga jual, dan meningkatkan reputasi mereka untuk
menguntungkan. produk berkualitas. Demikian pula, peningkatan kualitas memungkinkan penurunan biaya karena perusahaan meningkatkan
produktivitas dan menurunkan biaya pengerjaan ulang, skrap, dan garansi. Satu studi menemukan bahwa perusahaan
dengan kualitas tertinggi lima kali lebih produktif (diukur dengan unit yang diproduksi per jam kerja) dibandingkan
perusahaan dengan kualitas paling buruk. Memang, ketika implikasi dari biaya jangka panjang organisasi dan potensi
peningkatan penjualan dipertimbangkan, biaya total mungkin akan menjadi minimum ketika 100% barang atau jasa
sempurna dan bebas cacat.
Kualitas, atau kurangnya kualitas, mempengaruhi seluruh organisasi mulai dari pemasok hingga pelanggan dan dari
desain produk hingga pemeliharaan. Mungkin yang lebih penting, membangun organisasi yang dapat mencapai kualitas
adalah tugas yang berat. Gambar 6.2 menjabarkan alur kegiatan yang digunakan organisasi untuk mencapai manajemen
kualitas total (TQM). Strategi mutu yang sukses dimulai dengan budaya organisasi yang mendorong mutu, diikuti dengan
pemahaman tentang prinsip-prinsip mutu, dan kemudian melibatkan karyawan dalam aktivitas yang diperlukan untuk
menerapkan mutu. Ketika hal-hal ini dilakukan dengan baik, organisasi biasanya memuaskan pelanggannya dan
memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan utamanya adalah memenangkan pelanggan. Karena kualitas menyebabkan
begitu banyak hal baik terjadi, ini adalah tempat yang bagus untuk memulai.
Gambar 6.1 Kualitas Dua Arah

Cara Meningkatkan Kualitas Meningkatkan Profitabilitas
Profitabilitas
Keuntungan Penjualan melalui
Respon yang lebih baik

Harga fleksibel
Reputasi yang lebih baik
Peningkatan Kualitas Peningkatan Keuntungan

Pengurangan Biaya melalui
Peningkatan produktivitas
Biaya pengerjaan ulang dan skrap yang lebih rendah
Biaya garansi lebih rendah
216
BAB 6 | MENGELOLA KUALITAS 217
Praktek organisasi
Kepemimpinan, Pernyataan misi, Prosedur operasi yang efektif, Dukungan
staf, Hasil Pelatihan: Apa yang penting dan apa yang harus dicapai.
Prinsip-prinsip
kualitas Fokus pada pelanggan, Peningkatan berkelanjutan,
Pembandingan, Tepat waktu, Alat TQM Hasil: Bagaimana melakukan
apa yang penting dan harus dicapai.
Pemenuhan karyawan
Pemberdayaan, Komitmen Organisasi Hasil: Sikap
karyawan yang dapat mencapai apa yang penting.
Kepuasan pelanggan
Memenangkan pesanan, Pelanggan

berulang Hasil: Organisasi yang efektif dengan
keunggulan kompetitif.
Gambar 6.2
Alur Kegiatan yang Diperlukan untuk Mencapai Total Quality Management
Mendefinisikan Kualitas
Tujuan manajer operasi adalah membangun sistem manajemen kualitas total yang mengidentifikasi dan
memuaskan kebutuhan pelanggan . Manajemen kualitas total menjaga pelanggan.
Akibatnya, kami menerima definisi kualitas sebagaimana diadopsi oleh American Society for Quality (ASQ; Kualitas
www.asq.org ): “Totalitas fitur dan karakteristik produk atau jasa yang menunjukkan kemampuannya untuk Kemampuan suatu produk atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat.”
Namun, yang lain percaya bahwa definisi kualitas terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa definisi
berbasis pengguna . Mereka mengusulkan
menyukai bahwa
pendekatan kualitas
ini dan begitu"terletak di mata yang
juga pelanggan. Bagimelihatnya". Orangyang
mereka, kualitas pemasaran
lebih LO 6.1 Mendefinisikan
tinggi berarti kinerja yang lebih baik, fitur yang lebih bagus, dan peningkatan lainnya (terkadang mahal). Bagi kualitas dan TQM
manajer produksi, kualitas adalah berbasis manufaktur . Mereka percaya bahwa kualitas berarti menyesuaikan
diri dengan standar dan “memperbaikinya
memandang
sejak awal”.
kualitas
Namun
sebagai
pendekatan
variabel yang
ketigatepat
adalah
danberbasis
terukur. produk,
Dalam yang
pandangan ini, misalnya, es krim yang sangat enak memiliki kadar lemak mentega yang tinggi.
Teks ini mengembangkan pendekatan dan teknik untuk mengatasi ketiga kategori kualitas. TIPS MAHASISWA
Karakteristik yang berkonotasi dengan kualitas pertama-tama harus diidentifikasi melalui penelitian (pendekatan Untuk menciptakan barang atau
berbasis pengguna terhadap kualitas). Karakteristik ini kemudian diterjemahkan ke dalam atribut produk tertentu jasa yang berkualitas, manajer operasi
perlu mengetahui apa yang menjadi pelanggan

(pendekatan kualitas berbasis produk). Kemudian, proses manufaktur diatur untuk memastikan bahwa produk
dibuat tepat sesuai spesifikasi (pendekatan berbasis manufaktur terhadap kualitas). Proses yang mengabaikan mengharapkan.
salah satu dari langkah-langkah ini tidak akan menghasilkan produk yang berkualitas.
Implikasi Kualitas
Selain menjadi elemen penting dalam operasi, kualitas memiliki implikasi lain. Berikut adalah tiga alasan lain
mengapa kualitas itu penting:
1. Reputasi perusahaan: Sebuah organisasi dapat mengharapkan reputasi kualitasnya—baik atau buruk—untuk
mengikutinya. Kualitas akan muncul dalam persepsi tentang produk baru perusahaan, praktik
ketenagakerjaan, dan hubungan pemasok. Promosi diri bukanlah pengganti produk berkualitas.
218 BAGIAN 2 | MERANCANG OPERASI
2. Tanggung jawab produk: Pengadilan semakin menuntut organisasi yang merancang, memproduksi, atau
mendistribusikan produk atau layanan yang rusak bertanggung jawab atas kerusakan atau cedera akibat
penggunaannya. Perundang-undangan seperti Undang-Undang Keamanan Produk Konsumen menetapkan dan
menegakkan standar produk dengan melarang produk yang tidak mencapai standar tersebut. Makanan kotor yang
menyebabkan penyakit, baju tidur yang terbakar, ban yang robek, atau tangki bahan bakar mobil yang meledak
karena benturan, semuanya dapat menyebabkan biaya hukum yang sangat besar, penyelesaian atau kerugian
yang besar, dan publisitas yang buruk.
3. Implikasi global: Di era teknologi ini, kualitas adalah perhatian internasional, serta OM. Agar perusahaan dan negara
dapat bersaing secara efektif dalam ekonomi global, produk harus memenuhi ekspektasi kualitas, desain, dan
harga global. Produk inferior merugikan profitabilitas perusahaan dan neraca pembayaran negara.
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige Implikasi global dari kualitas
sangat penting sehingga AS telah membentuk Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige untuk pencapaian
kualitas. Penghargaan ini dinamai untuk mantan Sekretaris Perdagangan Malcolm Baldrige. Pemenang termasuk
perusahaan seperti Motorola, Milliken, Xerox, FedEx, Ritz-Carlton Hotels, AT&T, Cadillac, dan Texas Instruments.
(Untuk perincian tentang Penghargaan Baldrige dan sistem penilaian 1.000 poinnya, kunjungi www.nist.gov/baldrige/ .)
Orang Jepang memiliki penghargaan serupa, Hadiah Deming, dinamai menurut nama orang Amerika, Dr. W.
Edward Deming.
Standar Kualitas Internasional ISO 9000 Pergerakan menuju rantai pasokan
global telah menempatkan begitu banyak penekanan pada kualitas sehingga dunia telah bersatu di sekitar standar
ISO 9000 kualitas tunggal, ISO 9000 . ISO 9000 adalah standar kualitas dengan pengakuan
meningkatkan
internasional.
kesuksesan
Fokusnya
melalui
adalah
delapan
untuk
Seperangkat standar kualitas yang prinsip manajemen mutu: (1) kepemimpinan manajemen puncak, (2) kepuasan pelanggan, (3) perbaikan berkelanjutan,
dikembangkan oleh International (4) keterlibatan orang, (5) analisis proses, (6) penggunaan pengambilan keputusan berdasarkan data, (7) pendekatan
Organization for Standardization (ISO).
sistem untuk manajemen, dan (8) hubungan pemasok yang saling menguntungkan.
Standar ISO mendorong pembentukan prosedur manajemen mutu, dokumentasi terperinci, instruksi kerja, dan
LO 6.2 Menjelaskan pencatatan. Seperti Baldrige Awards, penilaiannya mencakup penilaian diri dan identifikasi masalah. Berbeda dengan
standar mutu Baldrige, organisasi bersertifikat ISO harus diaudit ulang setiap tiga tahun.
internasional ISO
Modifikasi standar terbaru, ISO 9001: 2015, mengikuti struktur yang membuatnya lebih kompatibel dengan sistem
manajemen lainnya. Versi ini memberikan penekanan lebih besar pada pemikiran berbasis risiko, berusaha mencegah
TIPS MAHASISWA hasil yang tidak diinginkan.
Standar kualitas internasional Lebih dari satu juta sertifikasi telah diberikan kepada perusahaan di 206 negara, termasuk sekitar 30.000 di AS.
semakin menonjol setiap tahun. Untuk melakukan bisnis secara global, perusahaan harus disertifikasi dan terdaftar dalam direktori ISO.
Lihat www.iso.ch .
Biaya Kualitas (COQ)

Biaya kualitas (COQ) Empat kategori utama biaya dikaitkan dengan kualitas. Disebut biaya kualitas (COQ) yaitu: • Biaya pencegahan: biaya ,
Biaya melakukan sesuatu yang terkait dengan pengurangan potensi suku cadang atau layanan yang rusak
yang salah—yaitu, harga
ketidaksesuaian.
(misalnya, pelatihan, program peningkatan kualitas).
• Biaya penilaian: biaya yang berkaitan dengan evaluasi produk, proses, suku cadang, dan layanan (misalnya,
pengujian, laboratorium, inspektur). • Biaya kegagalan internal: biaya yang dihasilkan dari produksi suku cadang
atau layanan yang rusak sebelumnya
pengiriman ke pelanggan (misalnya, pengerjaan ulang, memo, downtime).
• Biaya kegagalan eksternal: biaya yang terjadi setelah pengiriman suku cadang atau layanan yang rusak (misalnya, pengerjaan
ulang, barang yang dikembalikan, kewajiban, niat baik yang hilang, biaya untuk masyarakat).
TABEL 6.1 Pemimpin di Bidang Manajemen Mutu
PEMIMPIN FILOSOFI/KONTRIBUSI
W. Edwards Deming Deming bersikeras manajemen menerima tanggung jawab untuk membangun sistem yang baik. Karyawan tidak dapat menghasilkan
produk yang rata-rata melebihi kualitas dari apa yang mampu dihasilkan oleh proses tersebut. 14 poinnya untuk menerapkan
peningkatan kualitas disajikan dalam bab ini.
Joseph M. Juran Seorang perintis dalam mengajar orang Jepang bagaimana meningkatkan kualitas, Juran sangat percaya pada komitmen,
dukungan, dan keterlibatan manajemen puncak dalam upaya kualitas. Dia juga percaya pada tim yang terus berupaya meningkatkan
standar kualitas. Juran agak berbeda dari Deming dalam memusatkan perhatian pada pelanggan dan mendefinisikan kualitas sebagai
kesesuaian untuk digunakan, tidak harus spesifikasi tertulis.
Armand Feigenbaum Bukunya tahun 1961 Total Quality Control menjabarkan 40 langkah untuk proses peningkatan kualitas. Dia memandang kualitas bukan
sebagai seperangkat alat tetapi sebagai bidang total yang mengintegrasikan proses perusahaan. Karyanya tentang bagaimana orang
belajar dari kesuksesan satu sama lain mengarah ke bidang kerja sama tim lintas fungsi.
Philip B. Crosby Quality Is Free adalah buku menarik perhatian Crosby yang diterbitkan pada tahun 1979. Crosby percaya bahwa dalam trade-off
tradisional antara biaya peningkatan kualitas dan biaya kualitas buruk, biaya kualitas buruk diremehkan. Biaya kualitas yang buruk
harus mencakup semua hal yang terkait dengan tidak melakukan pekerjaan dengan benar pada kali pertama. Crosby menciptakan istilah
cacat nol dan menyatakan, "Sama sekali tidak ada alasan untuk memiliki kesalahan atau cacat pada produk atau layanan apa pun."
Sumber: Berdasarkan Kualitas Itu Gratis oleh Philip B. Crosby (New York, McGraw-Hill, 1979) p. 58 .
Tiga biaya pertama dapat diperkirakan secara wajar, tetapi biaya eksternal sangat sulit dihitung.
Ketika GE harus menarik kembali 3,1 juta mesin pencuci piring (karena saklar yang rusak diduga menyebabkan tujuh
kebakaran), biaya perbaikan melebihi nilai semua mesin. Hal ini menyebabkan banyak ahli percaya bahwa biaya
kualitas yang buruk secara konsisten diremehkan. Takumi adalah karakter Jepang yang
Pengamat manajemen kualitas percaya bahwa, secara seimbang, biaya produk berkualitas hanyalah sebagian melambangkan dimensi yang
kecil dari keuntungan. Mereka mengira pecundang sebenarnya adalah organisasi yang gagal bekerja secara agresif lebih luas dari kualitas, proses yang
lebih dalam dari pendidikan, dan
dalam kualitas. Misalnya, Philip Crosby menyatakan bahwa kualitas itu gratis. “Apa yang menghabiskan uang adalah
metode yang lebih sempurna dari
hal-hal yang tidak berkualitas—semua tindakan yang melibatkan tidak melakukannya dengan benar pada kali pertama.” 1
ketekunan.
Pemimpin dalam Kualitas Selain Crosby ada beberapa raksasa lain di bidang manajemen kualitas, antara lain
Deming, Feigenbaum, dan Juran. Tabel 6.1 merangkum filosofi dan kontribusi mereka.
Etika dan Manajemen Mutu

Bagi manajer operasi, salah satu pekerjaan terpenting adalah memberikan produk dan layanan yang sehat, aman,
dan berkualitas kepada pelanggan. Pengembangan produk berkualitas buruk, karena desain dan proses produksi
yang tidak memadai, tidak hanya mengakibatkan biaya produksi yang lebih tinggi tetapi juga menyebabkan cedera,
tuntutan hukum, dan peraturan pemerintah yang meningkat.
Jika sebuah perusahaan percaya bahwa ia telah memperkenalkan produk yang dipertanyakan, perilaku etis
harus menentukan tindakan yang bertanggung jawab. Ini mungkin penarikan kembali di seluruh dunia, seperti yang
dilakukan oleh Johnson & Johnson (untuk Tylenol) dan Perrier (untuk air soda), ketika masing-masing produk ini
ditemukan terkontaminasi. Pabrikan harus menerima tanggung jawab atas produk berkualitas rendah yang dirilis ke
publik.
Ada banyak pemangku kepentingan yang terlibat dalam produksi dan pemasaran produk berkualitas rendah,
termasuk pemegang saham, karyawan, pelanggan, pemasok, distributor, dan kreditur.
Sebagai masalah etika, manajemen harus bertanya apakah salah satu pemangku kepentingan ini dirugikan.
Setiap perusahaan perlu mengembangkan nilai-nilai inti yang menjadi panduan sehari-hari bagi setiap orang mulai
dari CEO hingga karyawan lini produksi.
Manajemen Mutu Total Manajemen

kualitas total (TQM)
Manajemen seluruh
Manajemen kualitas total (TQM) mengacu pada penekanan kualitas yang mencakup seluruh organisasi, dari organisasi sehingga unggul dalam
pemasok hingga pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen untuk memiliki dorongan seluruh perusahaan semua aspek produk dan layanan
yang berkelanjutan menuju keunggulan dalam semua aspek produk dan layanan yang yang penting bagi pelanggan.
TABEL 6.2 14 Poin Deming untuk Menerapkan Peningkatan Kualitas
1. Ciptakan konsistensi tujuan.
2. Memimpin untuk mempromosikan perubahan.
3. Membangun kualitas ke dalam produk; berhenti tergantung pada inspeksi untuk menangkap masalah.
4. Membangun hubungan jangka panjang berdasarkan kinerja, bukan memberikan bisnis berdasarkan harga.
5. Terus meningkatkan produk, kualitas, dan layanan.
6. Mulai pelatihan.
7. Menekankan kepemimpinan.
8. Usir rasa takut.
9. Hancurkan penghalang antar departemen.
10. Berhenti memarahi pekerja.
11. Dukung, bantu, dan tingkatkan.
12. Hilangkan penghalang kebanggaan dalam bekerja.
13. Lembagakan program pendidikan dan peningkatan diri yang giat.
14. Tempatkan semua orang di perusahaan untuk melakukan transformasi.
Sumber: Deming, W. Edwards. Keluar dari Krisis , hal. 23 – 24 , © 2000 W. Edwards Deming Institute, diterbitkan oleh The MIT Press. Dicetak ulang dengan izin.
penting bagi pelanggan. Masing-masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh manajer operasi berkaitan dengan
beberapa aspek dalam mengidentifikasi dan memenuhi harapan pelanggan. Memenuhi harapan tersebut
membutuhkan penekanan pada TQM jika perusahaan ingin bersaing sebagai pemimpin di pasar dunia.
TIPS MAHASISWA Pakar kualitas W. Edwards Deming menggunakan 14 poin (lihat Tabel 6.2) untuk menunjukkan bagaimana
Berikut adalah 7 konsep yang dia menerapkan TQM. Kami mengembangkannya menjadi tujuh konsep untuk program TQM yang efektif: (1)
membentuk inti dari TQM yang efektif peningkatan berkelanjutan, (2) Six Sigma, (3) pemberdayaan karyawan, (4) pembandingan, (5) just-in-time
program. (JIT), (6) konsep Taguchi, dan (7) pengetahuan tentang alat TQM.
Peningkatan Berkesinambungan Manajemen

kualitas total memerlukan proses perbaikan berkelanjutan yang tidak pernah berakhir yang mencakup orang,
peralatan, pemasok, bahan, dan prosedur. Dasar filosofinya adalah bahwa setiap aspek operasi dapat
ditingkatkan. Tujuan akhirnya adalah kesempurnaan, yang tidak pernah tercapai tetapi selalu dicari.
Plan-Do-Check-Act Walter Shewhart, pelopor lain dalam manajemen kualitas, mengembangkan model
PDCA melingkar yang dikenal sebagai PDCA (rencanakan, lakukan, periksa, bertindak) sebagai versi perbaikan
Model perbaikan terus-menerus dari berkelanjutannya. Deming kemudian membawa konsep ini ke Jepang selama bekerja di sana setelah
rencana, lakukan, periksa. bertindak. Perang Dunia II. Siklus PDCA (juga disebut lingkaran Deming atau lingkaran Shewhart) ditunjukkan pada
Gambar 6.3 sebagai lingkaran untuk menekankan sifat berkelanjutan dari proses perbaikan.
Gambar 6.3
Siklus PDCA 4. 1. Rencana
Bertindak Identifikasi
Melaksanakan rencana,
masalah dan buat
dokumen. rencana.
3. Periksa 2.
Apakah rencana Lakukan Uji
tersebut berhasil? rencana.

Orang Jepang menggunakan kata kaizen untuk menggambarkan proses perbaikan tanpa akhir yang
berkelanjutan ini—pengaturan dan pencapaian tujuan yang semakin tinggi. Di AS, TQM dan zero defect juga
digunakan untuk menggambarkan upaya peningkatan berkelanjutan. Tapi apakah itu PDCA, kaizen, TQM, atau
tanpa cacat, manajer operasi adalah pemain kunci dalam membangun budaya kerja yang mendukung perbaikan
terus-menerus.
Enam Sigma
Istilah Six Sigma , yang dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric, memiliki dua arti dalam Six Sigma
TQM. Dalam pengertian statistik , ini menggambarkan suatu proses, produk, atau layanan dengan kemampuan Sebuah program untuk menghemat waktu,
yang sangat tinggi (akurasi 99,9997%). Misalnya, jika 1 juta penumpang melewati Bandara St. Louis dengan meningkatkan kualitas, dan menurunkan biaya.
bagasi terdaftar setiap bulan, program Six Sigma untuk penanganan bagasi hanya akan menghasilkan 3,4
penumpang dengan bagasi yang salah tempat. Program tiga-sigma yang lebih umum (yang kami bahas di
pelengkap bab ini) akan menghasilkan 2.700 penumpang dengan tas yang salah tempat setiap bulan. Lihat
Gambar 6.4 .
Definisi TQM kedua dari Six Sigma adalah program yang dirancang untuk mengurangi cacat guna
membantu menurunkan biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Six Sigma adalah
sistem yang komprehensif—strategi, disiplin, dan seperangkat alat—untuk mencapai dan mempertahankan
LO 6.3 Jelaskan Six
kesuksesan bisnis: • Ini adalah strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan secara keseluruhan. • Ini Sigma
adalah disiplin karena mengikuti Model Perbaikan Six Sigma formal yang dikenal sebagai DMAIC. Model
peningkatan proses lima langkah ini (1) Mendefinisikan tujuan, ruang lingkup, dan output proyek dan
kemudian mengidentifikasi informasi proses yang diperlukan, mengingat definisi kualitas pelanggan ; (2)
Mengukur proses dan mengumpulkan data ; (3) A menganalisis data, memastikan keterulangan (hasil
dapat digandakan) dan keterulangan (orang lain mendapatkan hasil yang sama); (4) Saya meningkatkan ,
dengan memodifikasi atau mendesain ulang, proses dan prosedur yang ada; dan (5) Mengontrol proses
baru untuk memastikan tingkat kinerja dipertahankan.
• Ini adalah seperangkat tujuh alat yang kami perkenalkan sebentar lagi di bab ini: lembar periksa, sebar
diagram, diagram sebab-akibat, diagram Pareto, diagram alur, histogram, dan kontrol proses statistik.
Motorola mengembangkan Six Sigma pada 1980-an, sebagai tanggapan atas keluhan pelanggan tentang
produknya dan sebagai tanggapan atas persaingan yang ketat. Perusahaan pertama kali menetapkan tujuan
untuk mengurangi cacat hingga 90%. Dalam satu tahun, perusahaan telah mencapai hasil yang mengesankan
—melalui pembandingan pesaing, mengumpulkan ide-ide baru dari karyawan, mengubah rencana penghargaan,
menambahkan pelatihan, dan mengubah proses kritis—sehingga mendokumentasikan prosedur ke dalam apa
yang disebut Six Sigma. Meskipun konsepnya berakar pada manufaktur, GE kemudian mengembangkan Six
Sigma menjadi layanan, termasuk sumber daya manusia, penjualan, layanan pelanggan, dan layanan keuangan/
kredit. Konsep menghilangkan cacat ternyata sama baik dalam manufaktur maupun jasa.
Batas Batas Gambar 6.4

bawah atas
Cacat per Juta
untuk t3S vs. t6S
2.700 cacat/juta
3,4 cacat/juta
Berarti TIPS MAHASISWA

Ingatlah bahwa { 3s memberikan
;3u
akurasi 99,73%, sedangkan { 6s
;6u adalah 99,9997%.
Menerapkan Six Sigma Menerapkan Six Sigma adalah sebuah komitmen besar. Memang, program Six Sigma yang
sukses di setiap perusahaan, dari GE hingga Motorola hingga DuPont hingga Texas Instruments, memerlukan komitmen
waktu yang besar, terutama dari manajemen puncak. Para pemimpin ini harus merumuskan rencana, mengomunikasikan
dukungan mereka dan tujuan perusahaan, dan mengambil peran nyata dalam memberikan contoh bagi orang lain.
Proyek Six Sigma yang sukses jelas terkait dengan arah strategis perusahaan. Ini adalah pendekatan yang
diarahkan oleh manajemen, berbasis tim, dan dipimpin oleh pakar. 2
Pemberdayaan Karyawan Pemberdayaan
Pemberdayaan karyawan karyawan berarti melibatkan karyawan dalam setiap langkah proses produksi.
Memperluas pekerjaan karyawan Secara konsisten, penelitian menunjukkan bahwa sekitar 85% masalah kualitas berkaitan dengan bahan dan
sehingga tanggung jawab dan proses, bukan kinerja karyawan. Oleh karena itu, tugasnya adalah merancang peralatan dan proses yang
wewenang tambahan dipindahkan
menghasilkan kualitas yang diinginkan. Ini paling baik dilakukan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi oleh
ke tingkat serendah mungkin dalam organisasi.
mereka yang memahami kelemahan sistem. Mereka yang berurusan dengan sistem setiap hari memahaminya
lebih baik daripada orang lain. Satu studi menunjukkan bahwa program TQM yang mendelegasikan tanggung
jawab untuk kualitas kepada karyawan lantai toko cenderung dua kali lebih mungkin berhasil daripada yang
diterapkan dengan arahan "top-down". 3
Ketika ketidaksesuaian terjadi, pekerja jarang bersalah. Entah produknya dirancang salah, proses yang
membuat produk dirancang salah, atau karyawannya tidak terlatih dengan baik. Meskipun karyawan tersebut
mungkin dapat membantu memecahkan masalah, karyawan tersebut jarang menyebabkannya.
Teknik membangun keberdayaan pegawai meliputi (1) membangun jaringan komunikasi yang mengikutsertakan
pegawai; (2) mengembangkan supervisor yang terbuka dan suportif; (3) memindahkan tanggung jawab dari
manajer dan staf ke karyawan produksi; (4) membangun organisasi yang bermoral tinggi; dan (5) menciptakan
struktur organisasi formal seperti tim dan lingkaran kualitas.
Tim dapat dibangun untuk mengatasi berbagai masalah. Salah satu fokus tim yang populer adalah kualitas.
Lingkaran kualitas Tim semacam itu sering dikenal sebagai lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas adalah sekelompok karyawan yang
Sekelompok karyawan bertemu secara bertemu secara teratur untuk memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Para anggota
teratur dengan fasilitator untuk menerima pelatihan dalam perencanaan kelompok, pemecahan masalah, dan kontrol kualitas statistik. Mereka
memecahkan masalah terkait pekerjaan
umumnya bertemu seminggu sekali (biasanya setelah jam kerja tetapi terkadang pada waktu perusahaan).
di area kerja mereka.
Meskipun anggota tidak diberi imbalan finansial, mereka menerima pengakuan dari perusahaan. Seorang anggota
tim yang terlatih khusus, disebut fasilitator , biasanya membantu melatih para anggota dan menjaga agar rapat
berjalan lancar. Tim dengan fokus kualitas telah terbukti menjadi cara yang hemat biaya untuk meningkatkan
produktivitas serta kualitas.
Benchmarking
Benchmarking Benchmarking adalah unsur lain dalam program TQM organisasi. Tolok ukur melibatkan pemilihan standar
Memilih standar kinerja yang produk, layanan, biaya, atau praktik yang ditunjukkan yang mewakili
didemonstrasikan yang mewakili
kinerja terbaik untuk suatu
proses atau aktivitas.
Pekerja di pabrik pembuatan

kantung udara TRW di Marshall,
Illinois, adalah inspektur mereka sendiri.
Pemberdayaan adalah bagian penting
dari TQM. Pria ini sedang memeriksa
kualitas sensor kecelakaan yang dibuatnya.
Otomotif/
Manley
Umum
TRW
Ford
TABEL 6.3 Praktik Terbaik untuk Menyelesaikan Keluhan Pelanggan
PRAKTEK TERBAIK PEMBENARAN
Permudah klien untuk mengeluh. Ini adalah riset pasar bebas.
Menanggapi keluhan dengan cepat. Ini menambah pelanggan dan loyalitas.
Atasi keluhan pada kontak pertama. Ini mengurangi biaya.
Gunakan komputer untuk mengelola keluhan. Temukan tren, bagikan, dan selaraskan layanan Anda.
Rekrut yang terbaik untuk pekerjaan layanan pelanggan. Ini harus menjadi bagian dari pelatihan formal dan kemajuan karir.
Sumber: Berdasarkan Panduan Pemerintah Kanada tentang Mekanisme Pengaduan.
performa terbaik untuk proses atau aktivitas yang sangat mirip dengan milik Anda. Idenya adalah mengembangkan
target untuk menembak dan kemudian mengembangkan standar atau tolok ukur untuk membandingkan kinerja Anda.
Langkah-langkah untuk mengembangkan tolok ukur adalah:
1. Tentukan apa yang menjadi tolok ukur.

2. Bentuk tim pembanding.
3. Identifikasi mitra pembandingan.
4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi pembandingan.
5. Ambil tindakan untuk mencocokkan atau melampaui tolok ukur.
Ukuran kinerja umum yang digunakan dalam pembandingan mencakup persentase cacat, biaya per unit atau per LO 6.4 Jelaskan bagaimana
pesanan, waktu pemrosesan per unit, waktu respons layanan, laba atas investasi, tingkat kepuasan pelanggan, dan pembandingan digunakan dalam
TQM
tingkat retensi pelanggan.
Dalam situasi yang ideal, Anda menemukan satu atau lebih organisasi serupa yang menjadi pemimpin di bidang
tertentu yang ingin Anda pelajari. Kemudian Anda membandingkan diri Anda sendiri (membandingkan diri sendiri)
dengan mereka. Perusahaan tidak perlu berada di industri Anda. Memang, untuk menetapkan standar kelas dunia,
mungkin yang terbaik adalah melihat ke luar industri Anda. Jika satu industri telah belajar bagaimana bersaing melalui
pengembangan produk yang cepat sementara industri Anda belum, tidak ada gunanya mempelajari industri Anda.
Inilah yang dilakukan Xerox dan Mercedes-Benz ketika mereka pergi ke LL Bean untuk pengisian pesanan dan
tolok ukur pergudangan. Xerox memperhatikan bahwa LL Bean dapat "memilih" pesanan tiga kali lebih cepat. Setelah
pembandingan, Xerox langsung dapat mengurangi biaya gudang sebesar 10%. Mercedes-Benz mengamati bahwa
karyawan gudang LL Bean menggunakan diagram alur untuk menemukan gerakan yang sia-sia. Raksasa otomotif
mengikutinya dan sekarang lebih mengandalkan pemecahan masalah di tingkat pekerja.
Tolok ukur sering berbentuk “praktik terbaik” yang ditemukan di perusahaan lain atau didivi lain
sions. Tabel 6.3 mengilustrasikan praktik terbaik untuk menyelesaikan keluhan pelanggan.
Demikian pula, Rumah Sakit Great Ormond Street Inggris membandingkan pit stop Tim Balap Ferrari untuk
meningkatkan satu aspek perawatan medis. (Lihat kotak Aksi OM “Tanda Bangku Rumah Sakit Melawan Tim Balap
Ferrari?”)
Benchmarking Internal Ketika sebuah organisasi cukup besar untuk memiliki banyak divisi
atau unit bisnis, pendekatan alami adalah tolok ukur internal. Data biasanya jauh lebih
mudah diakses daripada dari perusahaan luar. Biasanya, satu unit internal memiliki kinerja
unggul yang patut dipelajari.
Keyakinan Xerox yang paling religius dalam pembandingan telah terbayar tidak hanya dengan melihat keluar ke LL
Bean tetapi dengan memeriksa operasi berbagai divisi negaranya. Misalnya, Xerox Europe, anak perusahaan Xerox
Corp. senilai $6 miliar, membentuk tim untuk melihat bagaimana hasil penjualan yang lebih baik melalui pembandingan
internal. Entah bagaimana, Prancis menjual mesin fotokopi berwarna lima kali lebih banyak daripada divisi lain di Eropa.
Dengan meniru pendekatan Prancis, yaitu pelatihan penjualan yang lebih baik dan penggunaan saluran dealer untuk
melengkapi penjualan langsung, Norwegia meningkatkan penjualan sebesar 152%, Belanda sebesar 300%, dan Swiss
sebesar 328%!
Tolok ukur dapat dan harus ditetapkan di berbagai bidang. Manajemen kualitas total membutuhkan tidak kurang.
Aksi OM Menjadi Tolok Ukur Rumah Sakit Melawan Tim Balap Ferrari?
Setelah ahli bedah berhasil menyelesaikan operasi selama 6 jam untuk memperbaiki lubang
di jantung anak laki-laki berusia 3 tahun, Dr. Angus McEwan mengawasi salah satu fase
prosedur yang paling berbahaya: pemindahan anak laki-laki dari operasi ke unit perawatan
intensif.
Ribuan "serah terima" seperti itu terjadi di rumah sakit setiap hari, dan kesalahan yang
menghancurkan dapat terjadi selama itu. Faktanya, setidaknya 35% dari kecelakaan rumah sakit
yang dapat dicegah terjadi karena masalah handoff. Risiko datang dari banyak sumber: menggunakan
staf perawat sementara, pergantian shift yang sering untuk magang, ahli bedah yang bekerja dalam
tim yang lebih besar, dan kabel dan tabung yang terus tumbuh yang terhubung ke pasien.
Menggunakan tolok ukur yang tidak terduga, rumah sakit anak terbesar di Inggris berubah Multhaup/
Gambar
Oliver
AP
kepada tim balap Formula Satu Ferrari Italia untuk membantu memperbaiki teknik
penyerahan pasien. Berbekal video dan slide, tim balap menjelaskan bagaimana mereka
menganalisis performa kru pit. Itu juga menjelaskan bagaimana sistemnya untuk merekam kesalahan
menekankan kesalahan kecil yang tidak diperhatikan dalam handoff pit-stop.
Untuk melangkah maju, Ferrari mengundang tim dokter untuk menghadiri sesi latihan Serah terima rumah sakit, sebaliknya, memiliki beberapa percakapan yang terjadi sekaligus,
di Grand Prix Inggris guna melihat lebih dekat pit stop. sementara anggota timnya yang berbeda memutus atau menghubungkan kembali peralatan
Direktur teknis Ferrari, Nigel Stepney, kemudian menonton video penyerahan rumah sakit. pasien, tetapi tanpa urutan tertentu.
Stepney tidak terkesan. “Bahkan, dia heran melihat betapa kikuk, semrawut, dan tidak formalnya Hasil dari proses pembandingan: kesalahan handoff turun lebih dari 40%, dengan bonus
proses itu,” kata seorang petugas rumah sakit. Pada pertemuan itu, Stepney menjelaskan waktu handoff yang lebih cepat.
bagaimana setiap awak Ferrari diharuskan melakukan pekerjaan tertentu, dalam urutan tertentu,
dan dalam keheningan. Sumber: The Wall Street Journal (3 Desember 2007) dan (14 November 2006).
Tepat Waktu (JIT)

Filosofi di balik just-in-time (JIT) adalah salah satu perbaikan berkelanjutan dan pemecahan masalah yang ditegakkan.
Sistem JIT dirancang untuk memproduksi atau mengirim barang sesuai kebutuhan.
JIT terkait dengan kualitas dalam tiga cara:
• JIT memotong biaya kualitas: Hal ini terjadi karena sisa, pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya
kerusakan berhubungan langsung dengan persediaan yang ada. Karena ada lebih sedikit persediaan dengan JIT,
biaya menjadi lebih rendah. Selain itu, inventaris menyembunyikan kualitas yang buruk, sedangkan JIT dengan
segera memperlihatkan kualitas yang buruk. • JIT meningkatkan kualitas: Karena JIT mempersingkat lead time, JIT
menjaga bukti kesalahan tetap segar dan membatasi jumlah potensi sumber kesalahan. Akibatnya, JIT menciptakan
sistem peringatan dini untuk masalah kualitas, baik di dalam perusahaan maupun dengan vendor. • Kualitas yang
lebih baik berarti persediaan yang lebih sedikit dan sistem JIT yang lebih baik dan lebih mudah digunakan: Seringkali
tujuan menjaga persediaan adalah untuk melindungi kinerja produksi yang buruk akibat kualitas yang tidak dapat
diandalkan. Jika ada kualitas yang konsisten, JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang
terkait dengan persediaan.
Konsep Taguchi
Sebagian besar masalah kualitas adalah akibat dari desain produk dan proses yang buruk. Genichi Taguchi telah
memberi kami tiga konsep yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas produk dan proses: ketahanan kualitas , kualitas
Kualitas tangguh berorientasi target, dan fungsi penurunan kualitas .
Produk yang dibangun secara konsisten
Produk berkualitas kuat adalah produk yang dapat diproduksi secara seragam dan konsisten dalam kondisi
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
meskipun dalam kondisi buruk dalam manufaktur dan lingkungan yang merugikan. Ide Taguchi adalah untuk menghilangkan efek dari kondisi yang merugikan
proses produksi. daripada menghilangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan agar menghilangkan efeknya
Fungsi Kehilangan Kualitas Gambar 6.5

Kerugian tinggi
(b)
Tidak dapat diterima (a) Distribusi Produk
Kerugian Diproduksi dan (b) Kehilangan Kualitas
(kepada Miskin Fungsi

organisasi
Taguchi membidik target karena
penghasil, Adil
produk yang diproduksi di dekat
pelanggan, dan masyarakat) Kualitas berorientasi target
Bagus spesifikasi atas dan bawah yang dapat
menghasilkan lebih banyak
Terbaik produk dalam kategori “terbaik”. diterima menghasilkan kerugian kualitas
Kerugian rendah
yang lebih tinggi.
Kualitas yang berorientasi

target membawa produk
menuju nilai target.
Kualitas yang berorientasi

pada kesesuaian menjaga
produk dalam 3 standar deviasi.
Frekuensi
Distribusi dari
Spesifikasi untuk
Produk yang Diproduksi
(A)
Lebih rendah Target Atas
Spesifikasi
seringkali lebih murah daripada menghilangkan penyebabnya dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat. Dengan
cara ini, variasi kecil dalam bahan dan proses tidak merusak kualitas produk.
Sebuah penelitian menemukan bahwa konsumen AS lebih menyukai TV Sony buatan Jepang daripada TV Sony buatan
AS, meskipun kedua pabrik menggunakan desain dan spesifikasi yang sama persis. Perbedaan pendekatan terhadap kualitas
menghasilkan perbedaan preferensi konsumen. Secara khusus, pabrik AS berorientasi pada kesesuaian , menerima semua
komponen yang diproduksi dalam batas spesifikasi. Di sisi lain, pabrik Jepang berusaha untuk memproduksi komponen
sebanyak mungkin yang mendekati target sebenarnya (lihat Gambar 6.5 (a)). LO 6.5 Menjelaskan
produk kuat berkualitas
Hal ini menunjukkan bahwa meskipun komponen yang dibuat mendekati batas batas spesifikasi secara teknis dapat dan konsep Taguchi
diterima, mereka masih dapat menimbulkan masalah. Misalnya, layar TV yang diproduksi mendekati batas spesifikasi bawah
diameternya dapat memberikan kecocokan yang longgar dengan bingkai layar yang diproduksi mendekati batas spesifikasi
atasnya, dan sebaliknya. Ini menyiratkan bahwa produk akhir yang mengandung banyak bagian yang diproduksi di dekat batas
spesifikasinya mungkin mengandung banyak bagian yang longgar dan ketat, yang dapat menyebabkan masalah perakitan,
kinerja, atau estetika.
Pelanggan mungkin tidak puas, menghasilkan kemungkinan pengembalian, pekerjaan layanan, atau penurunan permintaan di
masa depan.
Taguchi memperkenalkan konsep target-oriented quality sebagai filosofi perbaikan terus menerus untuk membawa produk Target-oriented quality
tepat sasaran. Sebagai ukuran, fungsi kehilangan kualitas Taguchi (QLF) mencoba memperkirakan biaya penyimpangan dari Filosofi perbaikan terus-
nilai target. Meskipun barang diproduksi dalam batas spesifikasi, variasi kualitas dapat diharapkan untuk meningkatkan biaya menerus untuk membawa
karena output barang menjauh dari nilai targetnya. (Biaya terkait kualitas ini adalah perkiraan biaya rata-rata dari banyak unit
produk tepat sasaran.
yang diproduksi.) Fungsi kehilangan kualitas (QLF)

Fungsi matematis yang
QLF adalah cara terbaik untuk memperkirakan biaya kualitas dari berbagai proses. Suatu proses yang menghasilkan lebih mengidentifikasi semua biaya yang
dekat dengan nilai target sebenarnya mungkin lebih mahal, tetapi mungkin menghasilkan produk yang lebih berharga. QLF berhubungan dengan kualitas yang buruk
dan menunjukkan bagaimana biaya ini
adalah alat yang membantu manajer menentukan apakah biaya tambahan ini bermanfaat. QLF mengambil bentuk umum
meningkat ketika output menjauh dari nilai target.
persamaan kuadrat sederhana (lihat Gambar 6.5 (b)).
Pengetahuan tentang Alat TQM

Untuk memberdayakan karyawan dan menerapkan TQM sebagai upaya berkelanjutan, setiap orang dalam organisasi harus
dilatih dalam teknik TQM. Pada bagian berikut, kami fokus pada beberapa alat yang beragam dan berkembang yang digunakan
dalam kampanye TQM.
Alat untuk Menghasilkan Ide

(a) Lembar Periksa: Metode pencatatan data (b) Diagram Pencar: Grafik nilai satu variabel (c) Diagram Sebab-Akibat: Sebuah alat yang
yang terorganisir vs. variabel lain mengidentifikasi unsur-unsur proses (penyebab)
yang dapat mempengaruhi suatu hasil
Jam Menyebabkan
Cacat 1 2345678 Metode Bahan

A
Produktifitas
lll l l l l lll l Memengaruhi
B II l l l II lll
C l II II llll Ketidakhadiran
Mesin Tenaga Kerja

Alat untuk Mengatur Data (d) Bagan
Pareto: Grafik yang mengidentifikasi dan memplot masalah atau (e) Flowchart (Diagram Proses): Bagan yang menggambarkan
cacat dalam urutan frekuensi yang menurun langkah dalam suatu proses
Persen
Frekuensi
AB CDE
Alat untuk Mengidentifikasi Masalah (f)

Histogram: Suatu distribusi yang menunjukkan (g) Bagan Kontrol Proses Statistik: Bagan dengan waktu pada
frekuensi kemunculan suatu variabel sumbu horizontal untuk memplot nilai statistik
Distribusi
Frekuensi
Batas kendali atas
Nilai capaian
Batas kendali bawah
Waktu perbaikan (menit) Waktu
Gambar 6.6
Tujuh Alat TQM
TIPS MAHASISWA
Alat-alat ini akan terbukti Alat TQM
bermanfaat di banyak kursus
Tujuh
Anda dan sepanjang karier Anda. alat yang sangat membantu dalam upaya TQM ditunjukkan pada Gambar 6.6. Kami sekarang akan
memperkenalkan alat-alat ini.
Lembar Periksa Lembar
periksa adalah segala jenis formulir yang dirancang untuk mencatat data. Dalam banyak kasus, pencatatan
dilakukan agar polanya mudah terlihat saat data diambil [lihat Gambar 6.6 (a)].
LO 6.6 Gunakan tujuh alat Lembar periksa membantu analis menemukan fakta atau pola yang dapat membantu analisis selanjutnya.
TQM Contohnya mungkin gambar yang menunjukkan penghitungan area di mana cacat terjadi atau lembar
periksa yang menunjukkan jenis keluhan pelanggan.
Bahan (bola) Metode (proses pengambilan gambar)
Butir/rasa (pegangan) Titik tujuan
Tekanan udara Tekuk lutut
Ukuran bola Keseimbangan
Posisi tangan
Ketidakseimbangan
Melaksanakan
Melewati
Pelatihan lemparan bebas
Pengkondisian Ukuran pelek Tinggi pelek

Motivasi
Penjajaran pelek
Konsistensi Konsentrasi
Stabilitas papan belakang
Tenaga kerja (penembak) Mesin (lingkaran & papan belakang)
Gambar 6.7
Bagan Tulang Ikan (atau Diagram Sebab-Akibat) untuk Masalah Lemparan Bebas yang Terlewatkan Sumber: Diadaptasi
dari MoreSteam.com, 2007.
Diagram Sebar
Diagram pencar menunjukkan hubungan antara dua pengukuran. Contohnya adalah hubungan positif antara lamanya
panggilan servis dan jumlah perjalanan yang dilakukan oleh petugas reparasi kembali ke truk untuk mendapatkan suku
cadang. Contoh lain mungkin plot produktivitas dan ketidakhadiran, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.6 (b). Jika kedua
item terkait erat, titik data akan membentuk pita yang rapat. Jika hasil pola acak, item tidak terkait.
Diagram Sebab-Akibat
Alat lain untuk mengidentifikasi masalah kualitas dan titik pemeriksaan adalah diagram sebab akibat, juga dikenal sebagai Diagram sebab-akibat Teknik
diagram Ishikawa atau bagan tulang ikan . Gambar 6.7 mengilustrasikan bagan
ikan) (perhatikan
untuk bentuk kualitas
masalah kontrol yang menyerupai tulang
bola basket— skematik yang digunakan untuk
lemparan bebas yang meleset. Setiap "tulang" mewakili kemungkinan sumber kesalahan. menemukan kemungkinan lokasi
masalah kualitas.
Manajer operasi memulai dengan empat kategori: material, mesin/peralatan, tenaga manusia, dan metode. Keempat M
ini adalah "penyebab". Mereka memberikan daftar periksa yang bagus untuk analisis awal. Penyebab individu yang terkait
dengan setiap kategori diikat sebagai tulang terpisah di sepanjang cabang itu, seringkali melalui proses brainstorming.
Sebagai contoh, metode cabang pada Gambar 6.7 memiliki masalah yang disebabkan oleh posisi tangan, follow-through,
aiming point, tekuk lutut, dan keseimbangan.
Ketika bagan tulang ikan dikembangkan secara sistematis, kemungkinan masalah kualitas dan poin inspeksi disorot.
Bagan Pareto
Bagan pareto adalah metode pengorganisasian kesalahan, masalah, atau cacat untuk membantu fokus pada upaya pemecahan Bagan Pareto
masalah. Mereka didasarkan pada karya Vilfredo Pareto, seorang ekonom abad ke-19. Cara grafis mengklasifikasikan
Joseph M. Juran mempopulerkan karya Pareto ketika dia menyatakan bahwa 80% masalah perusahaan adalah akibat dari masalah berdasarkan tingkat
kepentingannya, sering disebut
hanya 20% penyebabnya.
sebagai aturan 80-20.
Contoh 1 menunjukkan bahwa dari lima jenis pengaduan yang diidentifikasi, sebagian besar adalah
dari satu jenis—layanan kamar yang buruk.
Contoh 1 BAGAN PARETO DI HARD ROCK HOTEL
Hard Rock Hotel di Bali baru saja mengumpulkan data dari 75 panggilan pengaduan ke general manager selama bulan
Oktober. Manajer ingin menyiapkan analisis keluhan. Data yang diberikan adalah layanan kamar, 54; keterlambatan check-
in, 12; jam buka kolam renang, 4; harga minibar, 3; dan bermacam-macam, 2.
PENDEKATAN c Diagram Pareto adalah pilihan yang sangat baik untuk analisis ini.
SOLUSI c Bagan Pareto yang ditunjukkan di bawah ini menunjukkan bahwa 72% panggilan adalah hasil dari satu
penyebab: layanan kamar. Sebagian besar keluhan akan hilang ketika penyebab yang satu ini diperbaiki.
Analisis Pareto terhadap Keluhan Hotel
Data bulan Oktober
100
70 93
88
60
54
72
50
Frekuensi
(angka)
40
Persentase
kumulatif
Jumlah
30
kejadian
20
12
10
4 3 2
0
Layanan kamar Check-in 72% Jam renang Mini bar Lain-
16% 5% 4% lain 3%
Penyebab sebagai persentase dari total
Pendalaman c Sarana visual untuk meringkas data ini sangat membantu—khususnya dengan jumlah data yang besar,
seperti dalam studi kasus Southwestern University di akhir bab ini. Kami dapat segera menemukan masalah teratas dan
menyiapkan rencana untuk mengatasinya.
LATIHAN PEMBELAJARAN c Manajer bar Hard Rock memutuskan untuk melakukan analisis serupa atas keluhan yang
dia kumpulkan selama setahun terakhir: terlalu mahal, 22; minuman ringan, 15; layanan lambat, 65; jam pendek, 8;
bartender yang tidak ramah, 12. Siapkan bagan Pareto. [Jawaban: layanan lambat, 53%; mahal, 18%; minuman, 12%;
pelayan bar, 10%; jam, 7%.]
MASALAH TERKAIT c 6.1, 6.3, 6.7b, 6.12, 6.13, 6.16c, 6.17b
MODEL AKTIF 6.1 Contoh ini diilustrasikan lebih lanjut dalam Model Aktif 6.1 di MyOMLab.
Analisis Pareto menunjukkan masalah mana yang dapat menghasilkan hasil terbesar. Pacific Bell menemukan
ini ketika mencoba menemukan cara untuk mengurangi kerusakan pada kabel telepon yang terkubur, penyebab
nomor satu pemadaman telepon. Analisis pareto menunjukkan bahwa 41% kerusakan kabel disebabkan oleh
pekerjaan konstruksi. Berbekal informasi ini, Pacific Bell mampu menyusun rencana untuk mengurangi pemotongan
kabel sebesar 24% dalam satu tahun, menghemat $6 juta.
Demikian pula, Ricoh Corp. Jepang, pembuat mesin fotokopi, menggunakan prinsip Pareto untuk mengatasi
masalah "panggilan balik". Panggilan balik berarti pekerjaan tidak dilakukan dengan benar pada kali pertama dan
kunjungan kedua, dengan biaya Ricoh, diperlukan. Mengidentifikasi dan melatih ulang hanya 11% insinyur pelanggan
dengan panggilan balik terbanyak menghasilkan penurunan kunjungan kembali sebesar 19%.
Bagan alur
Bagan alur Flowchart secara grafis menyajikan proses atau sistem menggunakan kotak beranotasi dan garis yang saling berhubungan
Diagram blok yang menggambarkan [lihat Gambar 6.6 (e)]. Mereka adalah alat yang sederhana namun hebat untuk mencoba memahami suatu proses atau
secara grafis suatu proses atau sistem. menjelaskan suatu proses. Contoh 2 menggunakan flowchart untuk menunjukkan proses penyelesaian MRI di rumah sakit.
Contoh 2 BAGAN ALIRAN UNTUK LAYANAN MRI RUMAH SAKIT
Rumah Sakit Arnold Palmer telah melakukan serangkaian inisiatif perbaikan proses. Salah satunya untuk mengefektifkan
layanan MRI bagi pasien, dokter, dan rumah sakit. Langkah pertama, menurut administrator, adalah mengembangkan bagan
alur untuk proses ini.
PENDEKATAN c Staf peningkatan proses mengamati sejumlah pasien dan mengikuti mereka (dan arus informasi) dari awal
hingga akhir. Berikut 11 langkahnya:
1. Dokter menjadwalkan MRI setelah memeriksa pasien (MULAI).

2. Pasien dibawa dari ruang pemeriksaan ke laboratorium MRI dengan surat perintah pemeriksaan dan foto copy medik
catatan.
3. Pasien masuk, melengkapi dokumen yang diperlukan.
4. Pasien disiapkan oleh teknisi untuk pemindaian.
5. Teknisi melakukan scan MRI.
6. Teknisi memeriksa kejernihan film.
7. Jika MRI tidak memuaskan (20% dari waktu), Langkah 5 dan 6 diulangi.
8. Pasien dibawa kembali ke kamar rumah sakit.
9. MRI dibaca oleh ahli radiologi dan laporan disiapkan.
10. MRI dan laporan ditransfer secara elektronik ke dokter.
11. Pasien dan dokter mendiskusikan laporan (AKHIR).
SOLUSI c Berikut flowchartnya:
TIPS MAHASISWA
8
Flowchart proses 80%
apapun adalah
1 2 3 4 5 6 7 11
cara terbaik untuk
9 10
memahami dan kemudian
20%
mencoba untuk meningkatkan itu
proses.
WAWASAN c Dengan bagan alir di tangan, rumah sakit dapat menganalisis setiap langkah dan mengidentifikasi kegiatan yang
bernilai tambah dan kegiatan yang dapat ditingkatkan atau dihilangkan.
LATIHAN PEMBELAJARAN c Prosedur baru mensyaratkan bahwa jika tekanan darah pasien lebih dari 200/120 saat
dipersiapkan untuk MRI, dia dibawa kembali ke kamarnya selama 2 jam dan proses kembali ke Langkah 2. Bagaimana bagan
alir berubah? Menjawab:
2 3 4
MASALAH TERKAIT c 6.6, 6.15
Histogram
Histogram menunjukkan rentang nilai pengukuran dan frekuensi kemunculan setiap
nilai [lihat Gambar 6.6 (f)]. Mereka menunjukkan pembacaan yang paling sering
terjadi serta variasi dalam pengukuran. Statistik deskriptif, seperti rata-rata dan
standar deviasi, dapat dihitung untuk menggambarkan distribusi. Namun, data harus
selalu diplot sehingga bentuk distribusinya dapat “dilihat”. Presentasi visual dari
distribusi juga dapat memberikan wawasan tentang penyebab variasi.
Kontrol Proses Statistik (SPC)

Kontrol proses statistik (SPC)
Kontrol proses statistik (SPC) memantau standar, membuat pengukuran, dan mengambil tindakan korektif saat produk atau
Suatu proses yang digunakan untuk
layanan sedang diproduksi. Sampel keluaran proses diperiksa; jika berada dalam batas yang dapat diterima, proses diizinkan memantau standar, melakukan
untuk dilanjutkan. Jika berada di luar rentang spesifik tertentu, proses dihentikan dan, biasanya, penyebab yang dapat pengukuran, dan mengambil tindakan
ditetapkan ditemukan dan dihapus. korektif saat produk atau layanan sedang diproduksi.
Gambar 6.8 Plot persentase lemparan bebas yang terlewatkan
Bagan Kontrol untuk Persentase

Lemparan Bebas yang Dilewatkan oleh 40% Batas kendali atas
Orlando Magic di Pertama Mereka
Sembilan Pertandingan Musim Baru
20% Nilai target pelatih
0% Batas kendali bawah McClatchy/

Content
Agency
Tribune
Alamy
LLC/
1 23456789
Nomor permainan
Grafik kontrol Bagan kendali adalah presentasi grafis dari data dari waktu ke waktu yang menunjukkan batas atas dan
Presentasi grafis dari data
bawah untuk proses yang ingin kita kendalikan [lihat Gambar 6.6 (g)]. Bagan kendali dibangun sedemikian
proses dari waktu ke waktu,
rupa sehingga data baru dapat dengan cepat dibandingkan dengan data kinerja sebelumnya. Kami mengambil
dengan batas kontrol yang telah ditentukan.
sampel dari keluaran proses dan memplot rata-rata dari masing-masing sampel ini pada bagan yang memiliki
batasnya. Batas atas dan bawah dalam peta kendali dapat berupa satuan suhu, tekanan, berat, panjang, dan
sebagainya.
Gambar 6.8 menunjukkan plot rata-rata sampel dalam diagram kontrol. Ketika sampel jatuh
dalam batas kontrol atas dan bawah dan tidak ada pola yang terlihat, proses dikatakan terkendali
dengan hanya variasi alami yang ada. Jika tidak, prosesnya tidak terkendali atau tidak dapat
disesuaikan.
Suplemen bab ini merinci bagaimana bagan kendali dari jenis yang berbeda dikembangkan.
Ini juga berkaitan dengan dasar statistik yang mendasari penggunaan alat penting ini.
Peran Inspeksi
Untuk memastikan suatu sistem berproduksi seperti yang diharapkan, kontrol proses diperlukan.
Proses terbaik memiliki sedikit variasi dari standar yang diharapkan. Faktanya, jika variasi
dihilangkan sama sekali, tidak perlu dilakukan inspeksi karena tidak akan ada cacat. Tantangan
Inspeksi Cara manajer operasi adalah membangun sistem seperti itu. Namun, inspeksi harus sering dilakukan
untuk memastikan bahwa suatu untuk memastikan bahwa proses berjalan sesuai standar. Inspeksi ini dapat melibatkan
operasi berproduksi pada tingkat pengukuran, pengecapan, sentuhan, penimbangan, atau pengujian produk (terkadang bahkan
kualitas yang diharapkan.
menghancurkannya saat melakukannya). Tujuannya adalah untuk segera mendeteksi proses
yang buruk. Inspeksi tidak memperbaiki kekurangan dalam sistem atau cacat pada produk, juga
tidak mengubah produk atau meningkatkan nilainya. Inspeksi hanya menemukan kekurangan dan
cacat. Selain itu, pemeriksaan mahal dan tidak menambah nilai produk.
Inspeksi harus dianggap sebagai kendaraan untuk meningkatkan sistem. Manajer operasi
Pengguna perlu mengetahui titik-titik kritis dalam sistem: (1) kapan harus memeriksa dan (2) di mana harus memeriksa .
Kapan dan Di Mana Melakukan Inspeksi

Memutuskan kapan dan di mana menginspeksi bergantung pada jenis proses dan nilai tambah
pada setiap tahap. Inspeksi dapat dilakukan di salah satu titik berikut:
1. Di pabrik pemasok Anda saat pemasok berproduksi.

2. Di fasilitas Anda setelah menerima barang dari pemasok Anda.
3. Sebelum proses yang mahal atau tidak dapat diubah.
4. Selama proses produksi langkah demi langkah.
5. Saat produksi atau layanan selesai.
6. Sebelum pengiriman ke pelanggan Anda.
7. Di titik kontak pelanggan.
Analisis metode yang baik dan alat yang tepat dapat menghasilkan
poka-yokes yang meningkatkan kualitas dan kecepatan. Di sini,
dua poka-yoke didemonstrasikan. Pertama, sendok aluminium
secara otomatis memposisikan kentang goreng secara vertikal,
dan kedua, ukuran wadah yang tepat memastikan porsi yang
disajikan tepat. McDonald's berkembang pesat dengan
menghadirkan ketelitian dan konsistensi dalam bisnis restoran.
Schrader/
Matthias
gambar
Alamy
aliansi
arsip
dpa/
Tujuh alat TQM yang dibahas di bagian sebelumnya membantu dalam keputusan “kapan dan di mana harus memeriksa” ini.
Namun, inspeksi bukanlah pengganti produk kuat yang dihasilkan oleh karyawan terlatih dalam proses yang baik. Dalam satu percobaan
terkenal yang dilakukan oleh sebuah perusahaan riset independen, 100 barang cacat ditambahkan ke banyak barang yang "sempurna"
dan kemudian diperiksa 100%. Inspektur hanya menemukan 68 bagian yang rusak dalam pemeriksaan pertama mereka. Butuh tiga kali
pemeriksaan oleh inspektur untuk menemukan 30 cacat berikutnya. Dua cacat terakhir tidak pernah ditemukan. Jadi intinya adalah ada
variabilitas dalam proses pemeriksaan. Selain itu, inspektur hanyalah manusia: Mereka menjadi bosan, lelah, dan peralatan inspeksi itu
sendiri bervariasi. Bahkan dengan inspeksi 100%, inspektur tidak dapat menjamin kesempurnaan. Oleh karena itu, proses yang baik,
pemberdayaan karyawan, dan pengendalian sumber merupakan solusi yang lebih baik daripada mencoba menemukan cacat melalui TIPS MAHASISWA
inspeksi. Anda tidak dapat memeriksa kualitas produk. Salah satu tema kualitas kami
adalah bahwa "kualitas tidak dapat
diperiksa ke dalam suatu produk".
Misalnya, di Velcro Industries, seperti di banyak organisasi lain, kualitas dipandang oleh operator mesin sebagai pekerjaan "orang-
orang berkualitas". Inspeksi didasarkan pada pengambilan sampel acak, dan jika ada bagian yang terlihat buruk, bagian tersebut akan
dibuang. Perusahaan memutuskan untuk lebih memperhatikan sistem (operator, perbaikan dan desain mesin, metode pengukuran,
komunikasi, dan tanggung jawab) dan menginvestasikan lebih banyak uang untuk pelatihan. Seiring waktu ketika cacat menurun, Velcro
mampu menarik setengah dari orang-orang kontrol kualitasnya keluar dari proses.
Inspeksi Sumber
Inspeksi terbaik dapat dianggap sebagai tidak ada inspeksi sama sekali; "inspeksi" ini selalu dilakukan di sumbernya—itu hanya
melakukan pekerjaan dengan benar dengan operator memastikan bahwa memang demikian. Ini mungkin disebut inspeksi sumber (atau
kontrol sumber) dan konsisten dengan konsep pemberdayaan karyawan, di mana setiap karyawan memeriksa sendiri pekerjaan mereka Inspeksi sumber
sendiri. Idenya adalah bahwa setiap pemasok, proses, dan karyawan memperlakukan langkah selanjutnya dalam proses sebagai Mengontrol atau memantau pada
pelanggan , memastikan produk yang sempurna untuk "pelanggan" berikutnya. Inspeksi ini dapat dibantu dengan penggunaan
periksa
daftar
dan titik produksi atau pembelian— di
sumbernya.
kontrol seperti alat antigagal yang disebut poka-yoke , nama yang dipinjam dari bahasa Jepang.
Poka -yoke adalah perangkat atau teknik yang sangat mudah yang memastikan produksi unit yang baik setiap saat. Perangkat Poka-yoke
khusus ini menghindari kesalahan dan memberikan umpan balik masalah yang cepat. Contoh sederhana perangkat poka-yoke adalah Diterjemahkan secara harfiah,
nozel pompa bahan bakar diesel yang tidak cocok dengan bukaan tangki bahan bakar “tanpa timbal” di mobil Anda. Di McDonald's, “pemeriksaan kesalahan”; itu
berarti perangkat atau teknik yang
sendok kentang goreng dan wadah ukuran standar yang digunakan untuk mengukur jumlah yang benar adalah poka-yokes. Demikian
memastikan produksi unit yang
pula, di rumah sakit, penutup bedah yang dikemas sebelumnya yang berisi barang-barang yang dibutuhkan untuk prosedur medis
baik setiap saat.
adalah poka-yoke.
Daftar periksa adalah jenis poka-yoke untuk membantu memastikan konsistensi dan kelengkapan dalam menjalankan tugas. Checklist Suatu
Contoh dasarnya adalah daftar tugas. Alat ini dapat berupa daftar periksa preflight yang digunakan oleh pilot pesawat, daftar periksa jenis poka-yoke yang mencantumkan langkah-
keselamatan bedah yang digunakan oleh dokter, atau daftar jaminan kualitas perangkat lunak yang digunakan oleh pemrogram. Kotak langkah yang diperlukan untuk memastikan
konsistensi dan kelengkapan dalam suatu tugas.

OM dalam Tindakan “Pasien Aman, Rumah Sakit Cerdas” mengilustrasikan peran penting daftar periksa dalam kualitas rumah sakit.
Gagasan inspeksi sumber, poka-yoke, dan daftar periksa adalah untuk menjamin 100% produk yang baik
uct atau layanan pada setiap langkah dari suatu proses.
OM dalam Tindakan Pasien Aman, Rumah Sakit Cerdas
Kesalahan sederhana dan dapat dihindari terjadi di rumah sakit setiap hari, menyebabkan pasien
meninggal. Terinspirasi oleh dua kesalahan medis yang tragis—salah diagnosis kanker ayahnya
dan kecerobohan yang menewaskan seorang anak berusia 18 bulan di Johns Hopkins—Dr. Peter
Pronovost telah menjalankan misinya, sering melawan budaya medis, untuk meningkatkan
keselamatan pasien dan mencegah meninggal.
Dia mulai dengan mengembangkan daftar periksa 5 langkah dasar untuk mengurangi
infeksi kateter. Dimasukkan ke dalam pembuluh darah di selangkangan, leher, atau dada untuk
memberikan cairan dan obat-obatan, kateter dapat menyelamatkan nyawa. Tetapi setiap tahun,
80.000 orang Amerika mendapatkan infeksi dari kateter (atau saluran) vena sentral, dan lebih
Gambar
David
Getty
Joel/
dari 30.000 pasien ini meninggal. Daftar periksa Pronovost telah menurunkan tingkat infeksi di
rumah sakit yang menggunakannya hingga nol, menyelamatkan ribuan nyawa dan puluhan juta dolar.
Langkah beliau untuk dokter dan perawat sederhana: (1) cuci tangan; (2) gunakan sarung
tangan, masker, dan tirai steril; (3) gunakan antiseptik pada area yang dibuka untuk kateter; (4)
menghindari urat di lengan dan kaki; dan (5) keluarkan kateter sesegera mungkin. Ia juga membuat dan beracun.” Dia menunjukkan bahwa daftar periksa dalam industri penerbangan adalah
gerobak khusus, tempat menyimpan semua perbekalan yang dibutuhkan. ilmu, dan setiap anggota kru bekerja sebagai bagian dari tim keselamatan. Buku Provonost
menunjukkan bahwa satu orang, dengan perubahan kecil, dapat membuat perbedaan besar.
Dr. Provonost percaya bahwa banyak kesalahan rumah sakit disebabkan oleh kurangnya
Sumber: Pasien Aman, Rumah Sakit Cerdas (Penguin Publishers, 2011);
standarisasi, komunikasi yang buruk, dan budaya nonkolaboratif yang “kuno”. dan The Wall Street Journal (13 Desember 2014).
Inspeksi Industri Jasa

Dalam organisasi berorientasi layanan , titik pemeriksaan dapat ditetapkan di berbagai lokasi,
VIDEO 6.2 seperti yang diilustrasikan pada Tabel 6.4. Sekali lagi, manajer operasi harus memutuskan di mana
Hitungan Kualitas di Alaska Airlines inspeksi dibenarkan dan mungkin menemukan tujuh alat TQM berguna saat membuat penilaian ini.
TABEL 6.4 Contoh Inspeksi dalam Layanan
ORGANISASI APA YANG DIPERIKSA STANDAR

Maskapai Alaska Tas terakhir di korsel Kurang dari 20 menit setelah tiba di gerbang
Pintu pesawat dibuka Kurang dari 2 menit setelah tiba di gerbang

Kantor Hukum Jones Kinerja resepsionis Telepon dijawab oleh deringan kedua
Penagihan Format yang akurat, tepat waktu, dan benar
Pengacara Ketepatan dalam membalas panggilan

Hotel Batu Keras Meja resepsionis Gunakan nama pelanggan
Penjaga pintu Sambut tamu dalam waktu kurang dari 30 detik

Ruang Semua lampu berfungsi, kamar mandi bersih
Mini-bar Disediakan kembali dan biaya diposkan secara akurat ke tagihan
Arnold Palmer Penagihan Format yang akurat, tepat waktu, dan benar
RSUD Farmasi Akurasi resep, akurasi inventaris

Laboratorium
Audit untuk akurasi lab-test
Perawat Grafik segera diperbarui
Penerimaan Data yang dimasukkan dengan benar dan lengkap
Kebun Zaitun Busboy Menyajikan air dan roti dalam satu menit
Restoran Busboy Bersihkan semua item dan remah-remah makanan pembuka sebelum pencuci mulut
Pelayan Tahu dan menyarankan spesial, makanan penutup
Area Tampilan Departemen Nordstrom Pencahayaan yang menarik, terorganisir dengan baik, lengkap, bagus
Toko Ruang stok Rotasi barang, teratur, bersih

Pramuniaga Rapi, sopan, sangat berpengetahuan
Inspeksi Atribut versus Variabel

Ketika inspeksi berlangsung, karakteristik kualitas dapat diukur baik sebagai atribut atau variabel Inspeksi
atribut mengklasifikasikan item sebagai
. bola lampu menyala baikInspeksi
atau tidak. atau cacat. Itu tidak
variabel membahas
mengukur tingkat
dimensi kegagalan.
seperti Misalnya
berat, kecepatan, Inspeksi atribut
ukuran, atau kekuatan untuk melihat apakah suatu barang berada dalam kisaran yang dapat diterima. Jika Inspeksi yang mengklasifikasikan
seutas kabel listrik seharusnya berdiameter 0,01 inci, mikrometer dapat digunakan untuk melihat apakah item sebagai baik atau cacat.
produk cukup dekat untuk lolos pemeriksaan. Inspeksi variabel

Klasifikasi item yang diinspeksi
Mengetahui apakah atribut atau variabel sedang diperiksa membantu kita memutuskan statistik mana jatuh pada skala kontinum,
pendekatan kontrol kualitas yang harus diambil, seperti yang akan kita lihat di suplemen bab ini. seperti dimensi atau kekuatan.
TQM dalam Layanan
Komponen layanan pribadi lebih sulit diukur daripada kualitas komponen berwujud. Umumnya, pengguna
layanan, seperti pengguna barang, memiliki fitur dalam pikiran yang menjadi dasar perbandingan di antara
berbagai alternatif. Kurangnya salah satu fitur dapat menghilangkan layanan dari pertimbangan lebih lanjut.
Kualitas juga dapat dianggap sebagai sekumpulan atribut di mana banyak karakteristik yang lebih rendah
lebih unggul daripada karakteristik pesaing. Pendekatan perbandingan produk ini sedikit berbeda antara
barang dan jasa. Namun, apa yang sangat berbeda tentang pemilihan layanan adalah definisi yang buruk
dari (1) perbedaan yang tidak berwujud antara produk dan (2) harapan pelanggan yang tidak berwujud dari
produk tersebut . Memang, atribut tidak berwujud mungkin tidak didefinisikan sama sekali. Mereka sering
gambar tak terucapkan dalam pikiran pembeli.
Inilah sebabnya mengapa semua masalah pemasaran seperti periklanan, citra, dan promosi dapat membuat
perbedaan.
Manajer operasi memainkan peran penting dalam menangani beberapa aspek utama kualitas layanan.
Pertama, komponen nyata dari banyak layanan itu penting . Seberapa baik layanan dirancang dan
diproduksi memang membuat perbedaan. Ini mungkin seberapa akurat, jelas, dan lengkap tagihan
pembayaran Anda di hotel, seberapa hangat makanan di Taco Bell, atau seberapa baik mobil Anda berjalan
setelah Anda mengambilnya di bengkel.
Kedua, aspek lain dari pelayanan dan kualitas pelayanan adalah prosesnya. Perhatikan pada Tabel
6.5 bahwa 9 dari 10 faktor penentu kualitas layanan terkait dengan proses layanan .
Hal-hal seperti keandalan dan kesopanan adalah bagian dari proses. Seorang manajer operasi dapat
TABEL 6.5 Penentu Kualitas Layanan
Keandalan melibatkan konsistensi kinerja dan ketergantungan. Ini berarti bahwa perusahaan melakukan layanan dengan benar
pada kali pertama dan bahwa perusahaan menepati janjinya.
Daya tanggap menyangkut kemauan atau kesiapan pegawai untuk memberikan pelayanan. Ini melibatkan ketepatan waktu layanan.
Kompetensi berarti memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan layanan.
Akses melibatkan kemampuan untuk didekati dan kemudahan kontak.
Kesopanan melibatkan kesopanan, rasa hormat, pertimbangan, dan keramahan personel kontak (termasuk resepsionis,
operator telepon, dll.).
Komunikasi berarti memberi tahu pelanggan dalam bahasa yang dapat mereka pahami dan mendengarkan mereka. Ini mungkin
berarti bahwa perusahaan harus menyesuaikan bahasanya untuk konsumen yang berbeda—meningkatkan tingkat kecanggihan
dengan pelanggan yang terpelajar dan berbicara secara sederhana dan terus terang dengan seorang pemula.
Kredibilitas melibatkan kepercayaan, kepercayaan, dan kejujuran. Ini melibatkan memiliki kepentingan terbaik pelanggan di
hati.
Keamanan adalah kebebasan dari bahaya, risiko, atau keraguan.
Memahami/mengetahui pelanggan melibatkan upaya untuk memahami kebutuhan pelanggan.
Tangibles termasuk bukti fisik dari layanan.
Sumber: Diadaptasi dari A. Parasuranam, Valarie A. Zeithaml, dan Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for
Future Research,” Journal of Marketing (1985): 49. Hak Cipta © 1985 oleh American Marketing Asosiasi. Dicetak ulang dengan izin.
Penumpang pertama naik 40 menit.

Pramugari on-board 45 min. sebelum
sebelum keberangkatan
keberangkatan
Beban akhir
penutupan 2
mnt. sebelum
keberangkatan
Maskapai
Alaska
Pesawat 97% naik Jumlah check- Semua pintu tertutup

Kantong pertama Pintu kargo dibuka 1 menit.
10 mnt. setelah kedatangan in di pesawat 2 menit. sebelum
ke sabuk konveyor
sebelum waktu 15 mnt. setelah 5 menit. sebelum keberangkatan
keberangkatan kedatangan keberangkatan
Seperti banyak organisasi jasa, Alaska Airlines menetapkan standar kualitas di berbagai bidang seperti kesopanan, penampilan, dan waktu. Ditampilkan di sini adalah beberapa dari 50 pos
pemeriksaan kualitas Alaska Airlines, berdasarkan garis waktu untuk setiap keberangkatan.
proses desain yang memiliki atribut ini dan dapat memastikan kualitasnya melalui teknik TQM yang dibahas
dalam bab ini. (Lihat foto Alaska Airlines.)
Ketiga, manajer operasi harus menyadari bahwa harapan pelanggan adalah standar yang digunakan
untuk menilai layanan. Persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan dihasilkan dari perbandingan "harapan
sebelum layanan" mereka dengan "pengalaman layanan aktual" mereka. Dengan kata lain, kualitas layanan
dinilai berdasarkan apakah memenuhi harapan.
Manajer mungkin dapat mempengaruhi baik kualitas layanan maupun harapannya . Jangan menjanjikan lebih
dari yang bisa Anda berikan.
Keempat, manajer harus mengharapkan pengecualian. Ada tingkat kualitas standar di mana layanan
reguler disampaikan, seperti penanganan transaksi oleh teller bank. Namun, ada “pengecualian” atau
“masalah” yang diprakarsai oleh pelanggan atau oleh kondisi pengoperasian yang kurang optimal (misalnya,
komputer “macet”). Ini menyiratkan bahwa sistem kendali mutu harus mengenali dan memiliki serangkaian
rencana alternatif untuk kondisi operasi yang kurang optimal .
Pemulihan layanan Perusahaan yang dikelola dengan baik memiliki strategi pemulihan layanan . Ini berarti mereka melatih
Melatih dan memberdayakan pekerja dan memberdayakan karyawan garis depan untuk segera menyelesaikan masalah. Misalnya, staf di Hotel
garis depan untuk segera memecahkan
Marriott dilatih dalam rutinitas BELAJAR— Dengarkan , Berempati , Minta maaf, Tanggapi , Beri tahu—dengan
masalah.
langkah terakhir memastikan bahwa keluhan dimasukkan kembali ke dalam sistem. Dan di Ritz-Carlton,
anggota staf dilatih untuk tidak hanya mengatakan "maaf" tetapi "terima permintaan maaf saya". Ritz memberi
mereka anggaran untuk mengembalikan uang tamu yang kecewa. Demikian pula, karyawan di Alaska Airlines
diberdayakan untuk menenangkan pelancong yang kesal dengan mengambil dari "perangkat" pilihan yang mereka miliki.
SERVQUAL Manajer perusahaan jasa mungkin menganggap SERVQUAL berguna saat mengevaluasi kinerja.
Skala pengukuran yang populer SERVQUAL adalah instrumen yang banyak digunakan yang memberikan perbandingan langsung antara
untuk kualitas layanan yang
harapan layanan pelanggan dan layanan aktual yang diberikan. SERVQUAL berfokus pada kesenjangan
membandingkan ekspektasi layanan
antara harapan layanan pelanggan dan layanan yang diberikan pada 10 faktor penentu kualitas layanan.
dengan kinerja layanan.
Versi skala yang paling umum meruntuhkan 10 penentu kualitas layanan yang ditunjukkan pada Tabel 6.5
menjadi lima faktor pengukuran: keandalan, jaminan, berwujud, empati, dan daya tanggap.
Merancang produk, mengelola proses layanan, mencocokkan harapan pelanggan dengan produk, dan
menyiapkan pengecualian adalah kunci kualitas layanan. Kotak Aksi OM “Richey International's Spies”
VIDEO 6.3
memberikan gambaran sekilas tentang bagaimana manajer OM meningkatkan kualitas layanan.
TQM di Hotel Ritz-Carlton
OM dalam Aksi Mata-mata Richey International
Bagaimana hotel mewah menjaga kualitas? Mereka memeriksa. Tetapi ketika produk adalah daftar periksa, rekaman kaset, dan foto, laporan tertulis disiapkan. Laporan
layanan satu-satu, sebagian besar bergantung pada perilaku pribadi, bagaimana Anda tersebut mencakup evaluasi standar seperti:
memeriksanya? Anda menyewa mata-mata!
• Apakah penjaga pintu menyapa setiap tamu dalam waktu kurang
Richey International adalah mata-matanya. Preferred Hotels and Resorts Worldwide
dari 30 detik? • Apakah petugas meja depan menggunakan nama tamu
dan Intercontinental Hotels telah menyewa Richey untuk melakukan evaluasi kualitas
saat check-in? • Apakah bak mandi dan pancuran bersih? • Berapa menit
melalui mata-mata. Karyawan Richey menyamar sebagai pelanggan melakukan inspeksi.
waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan kopi setelah tamu duduk
Namun, bahkan manajemen harus menetapkan apa yang diharapkan pelanggan dan sarapan? •
layanan khusus yang menghasilkan kepuasan pelanggan. Baru setelah itu manajer tahu
Apakah pelayan melakukan kontak mata?
di mana dan bagaimana melakukan inspeksi. Pelatihan agresif dan pemeriksaan objektif
• Apakah tagihan minibar dipasang dengan benar pada tagihan?
memperkuat perilaku yang akan memenuhi harapan pelanggan tersebut.
Standar yang ditetapkan, pelatihan agresif, dan inspeksi adalah bagian dari
Hotel-hotel menggunakan inspektur Richey yang menyamar untuk memastikan
upaya TQM di hotel-hotel ini. Kualitas tidak terjadi secara kebetulan.
kinerja sesuai standar yang ketat. Pihak hotel tidak mengetahui kapan evaluator akan tiba.
Juga alias apa yang akan mereka gunakan. Lebih dari 50 standar berbeda dievaluasi
Sumber: Hotelier (6 Februari 2010); Manajemen Hotel dan Motel (Agustus
bahkan sebelum inspektur check-in di hotel mewah. Selama 24 jam berikutnya, menggunakan 2002); dan The Wall Street Journal (12 Mei 1999).
Ringkasan
Kualitas adalah istilah yang berarti hal yang berbeda untuk orang yang menjadi sebuah produk. Bab ini juga membahas tujuh konsep TQM :
berbeda. Kami mendefinisikan kualitas sebagai "totalitas fitur dan peningkatan berkelanjutan, Six Sigma, pemberdayaan karyawan,
karakteristik produk atau layanan yang menunjukkan kemampuannya pembandingan, just-in-time, konsep Taguchi, dan pengetahuan tentang
untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat." alat TQM. Ketujuh alat TQM yang diperkenalkan dalam bab ini adalah
Mendefinisikan ekspektasi kualitas sangat penting untuk operasi yang efektif lembar
dan efisien.
periksa, diagram pencar, diagram sebab-akibat, diagram Pareto,
Kualitas membutuhkan pembangunan lingkungan manajemen diagram alir, histogram, dan pengendalian proses statistik (SPC).
kualitas total (TQM) karena kualitas tidak dapat diperiksa
Istilah Kunci
Kualitas (hlm. 217 ) Kualitas kuat (h. 224 ) Inspeksi (h. 230 )
ISO 9000 (h. 218) Kualitas berorientasi target (h. 225 ) Inspeksi sumber (h. 231 )
Biaya kualitas (COQ) (h. 218 ) Fungsi penurunan kualitas (QLF) (h. 225 ) Poka-kuk (h. 231 )
Manajemen mutu total (TQM) (hal. 219 ) Diagram sebab-akibat, Ishikawa Daftar periksa (h. 231 )
PDCA (h. 220 ) diagram, atau bagan tulang ikan (hlm. 227 ) Pemeriksaan atribut (h. 233 )
Enam Sigma (h. 221 ) Bagan Pareto (h. 227 ) Inspeksi variabel (h. 233 )
Pemberdayaan karyawan (h. 222 ) Bagan alur (h. 228 ) Pemulihan layanan (h. 234 )
Lingkaran kualitas (h. 222 ) Kontrol proses statistik (SPC) (h. 229 ) SERVQUAL (h. 234 )
Tolok Ukur (h. 222 ) Bagan kendali (h. 230 )
Dilema Etis Sebuah gugatan dari kopi khas restoran, meskipun ratusan keluhan pedas kopi
dalam 10 tahun terakhir. Kasus pengadilan serupa, kebetulan,
beberapa tahun yang lalu menjadi berita utama di seluruh dunia ketika
menghasilkan putusan yang lebih kecil, tetapi sekali lagi
pelanggan drive-through McDonald menumpahkan secangkir kopi panas
menguntungkan penggugat. Misalnya, Toko Bagel Motor City
mendidih pada dirinya sendiri. Mengklaim kopi terlalu panas untuk
digugat karena secangkir kopi yang tumpah oleh pelindung drive-
dikonsumsi dengan aman di dalam mobil, wanita berusia 80 tahun yang
through, dan Starbucks oleh pelanggan yang menumpahkan kopi
terbakar parah itu memenangkan $2,9 juta di pengadilan. (Hakim kemudian
di pergelangan kakinya sendiri.
mengurangi penghargaan menjadi $640.000.) McDonald's mengklaim
Apakah McDonald's, Motor City, dan Starbucks bersalah dalam
bahwa produk disajikan dengan spesifikasi yang benar dan kualitas yang
situasi seperti ini? Bagaimana kualitas dan etika masuk ke dalam
sesuai. Selanjutnya, cangkir itu bertuliskan “Perhatian—Isinya Mungkin
kasus ini?
Panas.” Kopi McDonald's, pada suhu 180°, jauh lebih panas (berdasarkan peraturan perusahaan)
Pertanyaan Diskusi
1. Jelaskan bagaimana peningkatan kualitas dapat mengurangi biaya. 12. Apa saja empat kategori besar “penyebab” untuk membantu struktur awal
2. Sebagai latihan Internet, tentukan kriteria Penghargaan Baldrige. Lihat diagram Ishikawa atau diagram sebab-akibat?
situs Web www.nist.gov/baldrige/ . 13. Dari beberapa poin di mana inspeksi mungkin diperlukan, mana yang
3. Manakah 3 dari 14 poin Deming yang menurut Anda paling penting untuk berlaku khususnya untuk manufaktur?
keberhasilan program TQM? Mengapa? 14. Peran apa yang dimainkan oleh manajer operasi dalam menangani
4. Sebutkan tujuh konsep yang diperlukan untuk program TQM yang efektif. aspek utama dari kualitas layanan?
Bagaimana ini terkait dengan 14 poin Deming? 15. Jelaskan dengan kata-kata Anda sendiri apa yang dimaksud dengan inspeksi sumber .
5. Sebutkan tiga orang penting yang terkait dengan konsep kualitas bab ini. 16. Apa saja 10 faktor penentu kualitas pelayanan?
Dalam setiap kasus, tulislah sebuah kalimat tentang masing-masing 17. Sebutkan beberapa produk yang tidak membutuhkan kualitas tinggi.
yang meringkas kontribusi utamanya di bidang manajemen kualitas. 18. Dalam bab ini, kami menyarankan bahwa membangun kualitas ke dalam
suatu proses dan orang-orangnya adalah hal yang sulit. Pemeriksaan
6. Apakah tujuh alat TQM? juga sulit. Untuk menunjukkan betapa sulitnya inspeksi, hitung jumlah E
7. Bagaimana ketakutan di tempat kerja (dan di kelas) menghambat s (keduanya E besar dan huruf kecil e ) di kotak OM dalam Tindakan
sedang belajar? “Mata-mata Richey International” di halaman 235 (cantumkan judul tetapi
8. Bagaimana sebuah universitas mengontrol kualitas keluarannya (yaitu, bukan catatan sumber). Berapa banyak yang Anda temukan? Jika setiap
lulusannya)? siswa melakukan ini secara individual, kemungkinan besar Anda akan
9. Philip Crosby mengatakan bahwa kualitas itu gratis. Mengapa? menemukan distribusi daripada satu nomor!
10. Sebutkan tiga konsep utama pendekatan Taguchi.
11. Apa tujuan penggunaan diagram Pareto untuk suatu hal tertentu
masalah?
Masalah Terpecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di MyOMLab .
MASALAH TERPECAHKAN 6.1 LARUTAN

Keluhan frequent flyer Northern Airlines tentang penukaran miles gratis,
100
diskon, dan peningkatan perjalanan dirangkum di bawah, dalam lima
95
kategori, dari 600 surat yang diterima tahun ini.
84
KELUHAN FREKUENSI
Tidak dapat menghubungi layanan pelanggan untuk mengajukan 125 66
permintaan
Kursi tidak tersedia pada tanggal yang diminta 270

300
62 270
Harus membayar biaya untuk mendapatkan kursi "gratis". 45
250
110
Persentase
kumulatif
Kursi tersedia tetapi hanya pada penerbangan pada jam-jam tertentu

Jumlah pengaduan
33 200
Aturan terus berubah setiap kali pelanggan menelepon
Frekuensi
150
Kembangkan bagan Pareto untuk data tersebut. 125
110
100
62
50 33
0
Kursi Layanan Tersedia Biaya Aturan
tidak tersedia pelanggan jam ganjil 10% 6%
45% 21% hanya 18%
Penyebab sebagai persentase dari total
Masalah
Soal 6.1–6.20 berhubungan dengan Alat TQM a) McFadden ingin Anda membuat grafik delapan titik ( x ), i 5 1, i ,Dia
y i khawatir
2, … 8.
karena pelanggan menunggu terlalu lama untuk makanan mereka, dan
• 6.1 Sebuah produsen pakaian avant-garde menjalankan serangkaian iklan
grafik ini dimaksudkan untuk membantunya menemukan kemungkinan
profil tinggi dan bersifat cabul di papan reklame di Highway 101 dan secara
penyebab masalah.
teratur mengumpulkan telepon protes dari orang-orang yang tersinggung oleh mereka.
b) Ini adalah contoh dari jenis grafik apa?
Perusahaan tidak tahu berapa banyak orang secara total yang melihat iklan
tersebut, tetapi telah mengumpulkan statistik jumlah panggilan telepon dari • • 6.6 Kembangkan diagram alir [seperti pada Gambar 6.6 (e) dan Contoh 2 ] yang
pemirsa yang marah: menunjukkan semua langkah yang terlibat dalam perencanaan pesta.
• • 6.7 Perhatikan jenis-jenis kebiasaan mengemudi yang buruk yang mungkin

DESKRIPSI JENIS JUMLAH KELUHAN
terjadi di lampu lalu lintas. Buatlah daftar 10 yang menurut Anda paling mungkin
R Menyinggung ras / etnis 10 terjadi. Tambahkan kategori "lainnya" ke daftar itu. a) Buatlah lembar periksa
M Merendahkan laki-laki 4 [seperti pada Gambar 6.6 (a)] untuk mengumpulkan frekuensi terjadinya
kebiasaan-kebiasaan tersebut. Dengan menggunakan lembar periksa Anda,
W Merendahkan wanita 14
kunjungi persimpangan lampu lalu lintas yang sibuk pada empat waktu yang
Iklan tidak bisa dipahami 6
berbeda dalam sehari, dengan dua waktu tersebut selama periode lalu lintas
SAYA
HAI Lainnya 2 padat (jam sibuk, jam makan siang). Selama 15 sampai 20 menit setiap
kunjungan, amati frekuensi terjadinya kebiasaan yang Anda daftarkan.
a) Gambarkan data ini dengan diagram Pareto. Juga gambarkan baris keluhan
kumulatif. b) Berapa persen dari total keluhan yang dapat dikaitkan dengan
b) Buatlah diagram Pareto yang menunjukkan frekuensi relatif terjadinya setiap
keluhan yang paling umum? • 6.2 Kembangkan diagram pencar untuk dua kebiasaan.
variabel minat [katakanlah halaman-halaman di surat kabar berdasarkan
• • 6.8 Gambarlah bagan tulang ikan yang merinci alasan mengapa pelanggan
hari dalam seminggu; lihat contoh pada Gambar 6.6 (b)]. • 6.3 Kembangkan
maskapai mungkin tidak puas.
bagan Pareto tentang penyebab buruknya nilai ujian berikut ini:
• • 6.9 Pertimbangkan tugas sehari-hari untuk berangkat kerja tepat waktu atau
tiba di kelas pertama Anda tepat waktu di pagi hari. Gambarlah bagan tulang
ikan yang menunjukkan alasan mengapa Anda mungkin datang terlambat di
pagi hari.
ALASAN UNTUK KELAS BURUK FREKUENSI • • 6.10 Buatlah diagram sebab-akibat untuk mencerminkan “ketidakpuasan
siswa dengan proses pendaftaran universitas.” Gunakan "empat M " atau buat
Tidak cukup waktu untuk menyelesaikan 15
skema pengorganisasian Anda sendiri. Sertakan setidaknya 12 penyebab.
Kedatangan terlambat untuk ujian 7
Materi yang sulit dipahami 25

• • 6.11 Gambarlah bagan tulang ikan yang menggambarkan alasan-alasan
Waktu persiapan yang tidak mencukupi 2 yang mungkin menimbulkan pernyataan biaya yang salah pada saat Anda
Mempelajari materi yang salah 2 membayar pendaftaran di sekolah. ••• 6.12 Mary Beth Marrs, manajer sebuah
Gangguan di ruang ujian 9 kompleks apartemen, merasa kewalahan dengan banyaknya keluhan yang dia
Baterai kalkulator mati selama ujian 1 terima. Di bawah ini adalah lembar periksa yang dia simpan selama 12 minggu
terakhir. Kembangkan bagan Pareto menggunakan informasi ini. Rekomendasi
Lupa jadwal ujian 3
apa yang akan Anda buat?
Merasa sakit saat ujian 4
• 6.4 Kembangkan histogram waktu yang Anda atau teman Anda

PARKIR/ PENYEWA LISTRIK/
butuhkan untuk menerima enam pesanan terakhir di restoran cepat saji.
TEMPAT MINGGU MENGEMUDI KOLAM MASALAH PIPA SALURAN AIR
• • 6.5 Restoran Kathleen McFadden di Boston punya

1 ÿÿÿ ÿÿ ÿ ÿÿÿ
mencatat data berikut untuk delapan pelanggan terakhir:
2 ÿ ÿÿÿ ÿÿ ÿÿ ÿ
MENIT DARI WAKTU TIDAK. 3 ÿÿÿ ÿÿÿ ÿÿ ÿ
PELANGGAN MAKANAN DIPESAN SAMPAI PERJALANAN KE
NOMOR, i MAKANAN TIBA ( yi ) DAPUR OLEH PELAYAN ( xi ) 4 ÿ ÿÿÿÿÿ ÿ ÿÿ
1 10.50 4 5 ÿÿ ÿÿÿ ÿÿÿÿ ÿÿ
2 12.75 5 6 ÿ ÿÿÿÿ ÿÿ
3 9.25 3 7 ÿÿÿ ÿÿ ÿÿ
4 8.00 2 8 ÿ ÿÿÿÿ ÿÿ ÿÿÿ ÿ
5 9.75 3 9 ÿ ÿÿ ÿ
6 11.00 4 10 ÿ ÿÿÿÿ ÿÿ ÿÿ
7 14.00 6 11 ÿÿÿ ÿÿ ÿ
8 10.75 5 12 ÿÿ ÿÿÿ ÿÿÿ ÿ

• 6.13 Gunakan analisis Pareto untuk menyelidiki data berikut yang dikumpulkan Meskipun Daniel meningkatkan kapasitasnya dengan menambahkan lebih banyak
pada jalur perakitan papan sirkuit tercetak: pekerja ke kontingen normalnya yang berjumlah 30 orang, dia tahu bahwa selama
berminggu-minggu dia melampaui hasil regulernya sebanyak 30 pengiriman per
JUMLAH CACAT minggu. Tinjauan omzetnya selama 8 minggu terakhir menunjukkan hal berikut:
CACAT KEJADIAN
Komponen tidak menempel 143 TIDAK. TIDAK. JUMLAH NO.

Kelebihan perekat 71 PEKAN PEKERJAAN BARU PENGHENTIAN PEKERJA
601 11 0 30
Transistor salah tempat
Dimensi papan rusak 146 22 1 31
Lubang pemasangan diposisikan tidak benar 12 33 2 32

Masalah sirkuit pada tes akhir 90 42 0 34
Salah komponen 212 52 2 34
a) Buatlah grafik dari data tersebut. 62 4 32

b. Kesimpulan apa yang kamu dapatkan? 74 1 35
• • 6.14 Daftar 16 masalah yang menyebabkan kesalahan formulasi di unit 83 2 36
pembuatan selai Tuncey Bayrak di New England diberikan di bawah ini:
a) Kembangkan diagram pencar menggunakan jumlah pengiriman dan jumlah
pengiriman yang rusak. Apakah terlihat ada hubungan? b) Kembangkan
Daftar Masalah diagram pencar dengan menggunakan variabel "perputaran" (jumlah
karyawan baru ditambah jumlah pemutusan hubungan kerja) dan jumlah
1. Pengukuran yang salah 9. Variabilitas dalam akurasi skala
pengiriman yang rusak. Apakah diagram menggambarkan hubungan antara
2. Timbangan kuno 3. 10. Peralatan rusak 11. dua variabel? c) Kembangkan diagram Pareto untuk jenis cacat yang
Kurangnya petunjuk yang jelas Perhitungan teknisi mati terjadi. d) Gambarlah bagan tulang ikan yang menunjukkan kemungkinan
4. Bahan baku rusak 12. Stoples diberi label yang salah penyebab
5. Operator salah membaca tampilan 13. Kontrol suhu mati

pengiriman yang cacat.
6. Pembersihan yang tidak memadai 14. Bobot salah
7. Perawatan yang salah 15. Miskomunikasi prioritas ••• 6.17 Jajak pendapat Gallup baru-baru ini terhadap 519 orang dewasa yang
terbang pada tahun lalu menemukan sejumlah keluhan berikut tentang terbang:
8. Kontrol aliran yang tidak memadai 16. Instruksi yang tidak memadai
kursi sempit (45), biaya (16), tidak suka atau takut terbang (57), langkah-langkah
Buat diagram tulang ikan dan kategorikan setiap masalah ini dengan benar, keamanan (119 ), layanan buruk (12), masalah penerbangan lanjutan (8), pesawat
menggunakan metode “empat M s”. penuh sesak (42), pesawat terlambat/menunggu (57), makanan (7), bagasi hilang
(7), dan lainnya (51). a) Berapa persen dari mereka yang disurvei tidak
• • 6.15 Buatlah bagan alir untuk salah satu dari berikut ini: a) Mengisi
menemukan apa pun yang tidak mereka sukai? b) Gambarlah bagan Pareto yang
bensin di SPBU swalayan. b) Menentukan saldo akun Anda dan
meringkas tanggapan-tanggapan ini. Sertakan kelompok "tidak ada keluhan". c)
melakukan penarikan
di ATM. Gunakan metode "empat M " untuk membuat diagram tulang ikan untuk 10
kategori ketidaksukaan tertentu (tidak termasuk "lainnya" dan "tidak ada keluhan").
c) Mendapatkan kerucut yogurt atau es krim dari toko es krim.
d) Jika Anda mengelola maskapai penerbangan, dua atau tiga masalah
•••• 6.16 Boston Electric Generators telah menerima banyak keluhan dari spesifik apa yang akan Anda tangani untuk meningkatkan layanan pelanggan?
pelanggan utamanya, Home Station, tentang kualitas pengapalan generator Mengapa?
rumahannya. Daniel Shimshak, manajer pabrik, khawatir bahwa seorang
pelanggan hanya memberinya satu-satunya informasi yang dimiliki perusahaan
tentang kualitas pengiriman.
Dia memutuskan untuk mengumpulkan informasi tentang pengiriman yang
rusak melalui formulir yang dia minta untuk diisi oleh pengemudinya saat tiba
di toko pelanggan. Formulir untuk 279 pengiriman pertama telah diserahkan.
Formulir tersebut menunjukkan hal berikut selama 8 minggu terakhir:
TIDAK. ALASAN PENGIRIMAN CACAT

KAPAL
TIDAK. DENGAN SALAH SALAH
CACAT TAGIHAN DARI TRUK RUSAK TRUK
PEKAN TENTANG KAPAL MUATAN MEMUAT PRODUK TERLAMBAT
1 23 5 2 2 1 Shutterstock
Christophe
Testi/
2 31 8 1 4 1 2
3 28 6 2 3 1
4 37 11 4 4 1 2
5 35 10 3 4 2 1
6 40 14 5 6 3
Soal 6.18–6.20 tersedia di MyOMLab.
7 41 12 3 5 3 1
8 44 15 4 7 2 2 Soal 6.21 (tersedia di MyOMLab) terkait dengan TQM di Layanan
STUDI KASUS
Universitas Barat Daya: (C)*
Popularitas program sepak bola Southwestern University di bawah pelatih terus menerus. “Seorang rektor perguruan tinggi tidak bisa menang begitu saja,” gumam Wisner
barunya Phil Flamm melonjak setiap 5 tahun sejak kedatangannya di pada dirinya sendiri.
perguruan tinggi Stephenville, Texas. (Lihat Southwestern University: (A) di Pada rapat stafnya pada hari Senin berikutnya, Wisner beralih ke VP
Bab 3 dan (B) di Bab 4.) Dengan stadion bola kaki hampir mencapai 54.000 administrasinya, Leslie Gardner. "Saya berharap Anda akan mengurus
kursi dan pelatih vokal mendorong stadion baru, presiden SWU Joel Wisner keluhan sepak bola ini, Leslie," katanya. "Lihat apa masalah sebenarnya dan
menghadapi beberapa keputusan sulit . Setelah kemenangan mengejutkan beri tahu saya bagaimana Anda menyelesaikannya."
yang fenomenal atas musuh bebuyutannya, University of Texas, pada Gardner tidak terkejut dengan permintaan itu. "Aku sudah dapat
pertandingan kepulangan di musim gugur, Dr. Wisner tidak sebahagia yang menanganinya, Joel," jawabnya. “Kami telah mensurvei secara acak 50
diperkirakan. Alih-alih alumni, mahasiswa, dan fakultas yang gembira, yang penggemar per game selama setahun terakhir untuk melihat apa yang ada di pikiran mereka.
didengar Wisner hanyalah keluhan. “Antrean di tegakan konsesi terlalu Itu semua adalah bagian dari upaya TQM kampus saya. Biarkan saya menghitung semuanya dan
panjang”; “Parkir lebih sulit ditemukan dan lebih jauh daripada di masa saya akan menghubungi Anda kembali dalam seminggu.
lalu” (yaitu, sebelum tim menang secara reguler); “Kursi tidak nyaman”; "Lalu Ketika dia kembali ke kantornya, Gardner mengeluarkan file yang telah
lintas dicadangkan di tengah jalan menuju Dallas"; Dan disusun oleh asistennya (lihat Tabel 6.6 ). “Ada banyak informasi di sini,”
pikirnya.
TABEL 6.6 Hasil Survei Kepuasan Penggemar ( N = 250)
KELAS KESELURUHAN
ABCDF
Hari bermain A. Parkir 90 105 45 5 5
B. Lalu lintas c 50 85 48 52 15
C.Tempat duduk 45 30 115 35 25
D.Hiburan 160 35 26 10 19
E. Program Cetak A. 66 34 98 22 30
Tiket Harga 105 104 16 15 10
B. Paket Tiket Musiman 75 80 54 41 0
Konsesi A. Harga 16 116 58 58 2
B. Pemilihan Makanan 155 60 24 11 0
C. Kecepatan Layanan 35 45 46 48 76
Responden
Lulusan 113
Murid 83
Fakultas/Staf 16
Bukan dari salah satu di atas 38
Komentar Terbuka tentang Kartu Survei: Parkir
berantakan Tambahkan skybox Dapatkan pemandu

Stand hot dog lainnya Tempatkan kursi yang Perusahaan saya akan membeli skybox—
sorak yang lebih baik Gandakan petugasTempat
parkir duduk terbuat dari lebih besar Pengantar bangunlah!
Semuanya baik-baik saja Terlalu ramai Tempat duduk
logam Butuh skybox Tempat yang ramah Butuh kursi Program terlalu mahal
duduk
terlalu sempit Makanan enak Phil F. untuk bau Go SWU!
Presiden! yang lebih baik Perluas Ingin kursi yang lebih
tempat parkir Benci kursi empuk Kalahkan Longhorn itu!
Antrean sangat pemutih Hot dog dingin $3 Saya akan membayar
buruk Kursi tidak nyaman untuk minum kopi? Mustahil! untuk skybox Kursi
Saya akan membayar lebih untuk Dapatkan beberapa terlalu kecil Band sangat
pemandangan yang lebih baik skybox Suka seragam baru bagus Cinta Phil Flamm
Saya mencium bau obat-obatan yang Dapatkan stadion baru Kode pakaian Membutuhkan waktu satu jam Semuanya bagus
dihisap Stadion kuno Kursi seperti siswa diperlukan Saya ingin kursi untuk parkir Pelatih sangat Bangun stadion baru
batu Tidak cukup polisi untuk lalu empuk Polisi tidak cukup Siswa terlalu hebat Lebih banyak air mancur Pindahkan game ke Dallas
lintas Permainan mulai terlambat gaduh Parkir mengerikan Toilet tidak Kursi lebih baik Kursi tidak Tidak ada keluhan Kamar
Pekerjakan lebih banyak polisi lalu bersih Tidak cukup tempat cacat di nyaman Tempat parkir lebih mandi kotor
lintas Butuh band baru Hebat! banyak Bagus sekali, SWU besar Saya terlalu tua untuk
kursi bangku Kopi dingin disajikan di
pertandingan
Pertanyaan Diskusi * Studi kasus terintegrasi ini berjalan di seluruh teks. Masalah lain yang dihadapi
stadion sepak bola Southwestern meliputi: (A) Mengelola proyek renovasi (Bab
1. Menggunakan setidaknya dua alat kualitas yang berbeda, analisis data dan 3); (B) Meramal kehadiran pertandingan (Bab 4); (D) Analisis impas layanan
sajikan kesimpulan Anda. makanan (Situs Web Tambahan 7); (E) Menemukan stadion baru (Situs Web
2. Bagaimana survei bisa lebih bermanfaat? Bab 8); (F) Perencanaan Inventarisasi program sepak bola (Situs Web Bab 12);
3. Apa langkah selanjutnya? dan (G) Penjadwalan petugas/staf keamanan kampus untuk hari pertandingan
(Situs Web Bab 13).
Budaya Kualitas di Rumah Sakit Arnold Palmer Kasus Video
Didirikan pada tahun 1989, Rumah Sakit Arnold Palmer adalah salah satu melacak kinerja. Filosofi lama rumah sakit mendukung konsep bahwa setiap
rumah sakit terbesar untuk wanita dan anak-anak di AS, dengan 431 tempat pasien adalah penting dan dihormati sebagai pribadi. Pasien tersebut memiliki
tidur di dua fasilitas seluas 676.000 kaki persegi. Terletak di pusat kota Orlando, hak atas perawatan kesehatan yang komprehensif dan penuh kasih yang
Florida, dan dinamai menurut nama dermawan golfnya yang terkenal, rumah berpusat pada keluarga yang diberikan oleh tim yang diarahkan oleh dokter
sakit, dengan lebih dari 2.000 karyawan, melayani area 18-county di Florida yang berpengetahuan luas.
tengah dan merupakan satu-satunya pusat trauma Level 1 untuk anak-anak di Beberapa tindakan Swanson yang dipantau dengan hati-hati untuk
wilayah tersebut. Rumah Sakit Arnold Palmer menyediakan berbagai layanan perbaikan berkelanjutan adalah morbiditas, tingkat infeksi, tingkat penerimaan
medis termasuk perawatan intensif neonatal dan anak, onkologi dan kardiologi kembali, biaya per kasus, dan lama rawat inap. Alat yang dia gunakan sehari-
anak, perawatan untuk kehamilan berisiko tinggi, dan perawatan intensif ibu. hari antara lain diagram Pareto, diagram alir, dan diagram proses, selain
pembandingan terhadap rumah sakit baik secara nasional maupun di wilayah
tenggara.
Masalah Penilaian Kualitas Perawatan Kesehatan
Hasil dari semua upaya ini adalah budaya kualitas yang diwujudkan dalam
Perawatan kesehatan berkualitas adalah tujuan yang dianut oleh semua rumah
peringkat tinggi Arnold Palmer dalam kepuasan pasien dan salah satu tingkat
sakit, tetapi Rumah Sakit Arnold Palmer sebenarnya telah mengembangkan
kelangsungan hidup bayi yang sakit kritis tertinggi.
cara yang komprehensif dan ilmiah untuk meminta pelanggan menilai kualitas
perawatan yang mereka terima. Berpartisipasi dalam perbandingan tolok ukur
nasional terhadap rumah sakit lain, Rumah Sakit Arnold Palmer secara konsisten
Pertanyaan Diskusi *
mendapat skor 10% teratas dalam kepuasan pasien secara keseluruhan.
Direktur Eksekutif Kathy Swanson menyatakan, “Rumah sakit di area ini akan 1. Mengapa penting bagi Rumah Sakit Arnold Palmer untuk mendapatkan
dibedakan berdasarkan kepuasan pelanggan mereka. Kami harus memiliki penilaian pasien terhadap kualitas pelayanan kesehatan? Apakah pasien
informasi yang akurat tentang bagaimana pasien kami dan keluarganya menilai memiliki keahlian untuk menilai pelayanan kesehatan yang diterimanya?
kualitas perawatan kami, jadi saya mengikuti hasil kuesioner setiap hari. Survei 2. Bagaimana Anda membangun budaya mutu dalam suatu organisasi
mendalam membantu saya dan orang lain di tim saya untuk mendapatkan seperti Rumah Sakit Arnold Palmer?
pengetahuan cepat dari umpan balik pasien.” Karyawan Rumah Sakit Arnold 3. Teknik apa yang dipraktikkan Rumah Sakit Arnold Palmer dalam mendorong
Palmer diberdayakan untuk memberikan hadiah senilai hingga $200 kepada peningkatan kualitas dan berkelanjutan?
pasien yang menemukan alasan untuk mengeluh tentang layanan rumah sakit 4. Kembangkan diagram tulang ikan yang mengilustrasikan variabel kualitas
seperti makanan, kesopanan, daya tanggap, atau kebersihan. untuk pasien yang baru saja melahirkan di Rumah Sakit Arnold Palmer
Swanson tidak hanya berfokus pada survei pelanggan, yang dikirimkan (atau rumah sakit lainnya).
kepada pasien satu minggu setelah pulang, tetapi juga pada berbagai tindakan
internal. Langkah-langkah ini biasanya dimulai dari tingkat akar rumput, di mana * Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum menjawab
staf melihat masalah dan mengembangkan cara untuk mengatasinya pertanyaan ini.
Hitungan Kualitas di Alaska Airlines Kasus Video
Alaska Airlines, dengan hampir 100 tujuan, termasuk layanan reguler ke Alaska,
Hawaii, Kanada, dan Meksiko, adalah maskapai penerbangan AS terbesar
ketujuh. Alaska Airlines telah memenangkan Penghargaan JD Power and
Associates untuk kepuasan pelanggan tertinggi di industri selama delapan
tahun berturut-turut sekaligus menjadi maskapai tepat waktu nomor satu selama
lima tahun berturut-turut.
Komitmen manajemen yang tak tergoyahkan terhadap kualitas telah
mendorong sebagian besar kesuksesan perusahaan dan menghasilkan basis
pelanggan yang sangat setia. Wakil Presiden Eksekutif Ben Minicucci berseru,
“Kami telah menulis ulang DNA kami.” Membangun organisasi yang dapat
mencapai kualitas adalah tugas yang menuntut, dan manajemen di Alaska
Airlines menerima tantangan tersebut. Ini adalah budaya kualitas yang sangat Alaska
Jalur
Air
partisipatif, diperkuat dengan pelatihan kepemimpinan, peningkatan proses

yang konstan, metrik yang komprehensif, dan peninjauan ulang yang sering terhadap metrik tersebut.
Pelatihan awak pesawat dan pilot yang biasa dilengkapi dengan
ELEMEN KINERJA PEMBEBASAN TOTAL POIN BONUS SKOR NILAI
Kepatuhan Proses 20 15 15 B
staf ng 15 15 5 20 A+
Tingkat MAP (untuk tas) 20 15 15 B
Penundaan 10 9 9 A
Time to Carousel (berat total 5 10) 10 10 A

Persentase penerbangan yang dipindai 2 98,7%
Persentase tas yang dipindai 2 70,9%
20 Menit semua tas turun (% sesuai) 4 92,5%
Penyimpangan (>25 menit) 2 2
Kepatuhan Keselamatan 15 15 5 20 A+
Kepatuhan Kualitas 10 10 10 A
Jumlah - 100% 100 89 10 99 A+
Saatnya ke Korsel
Poin 2 1.5 1 0
Persentase penerbangan yang dipindai 95%–100% 90%–94,9% 89,9%–85% < 84,9%
Poin 2 0
Persentase tas yang dipindai 60% atau lebih ÿ 59,9%
Poin 0 4
Kepatuhan persentase kantong terakhir Di bawah 89,9% 90%–100%
Poin 0 1 1.5 2
Kantong Terakhir >25 mnt. (Outlier) 20 15 10 5
pelatihan kelas di berbagai bidang seperti Six Sigma. Lebih dari 200 penalti untuk kinerja yang buruk. Pekerja lini penyedia menerima sebagian
manajer telah memperoleh sertifikasi Six Sigma Green Belt. dari bonus saat skor tertinggi tercapai.
Alaska mengumpulkan lebih dari 100 metrik kualitas dan kinerja setiap Sebagai perusahaan yang dikenal dengan layanan pelanggan yang
hari. Misalnya, gambar terlampir memberi tahu kru bahwa mereka memiliki luar biasa, upaya pemulihan layanan merupakan area penekanan yang perlu.
waktu 6 menit untuk menutup pintu dan mundur dari gerbang untuk Ketika ada yang salah, karyawan memobilisasi untuk berkomunikasi
memenuhi target "waktu mundur". Personel operasi meninjau kartu skor terlebih dahulu dengan, dan dalam banyak kasus memberi kompensasi,
kinerja setiap hub bandara setiap hari dan kartu skor operasi keseluruhan pelanggan yang terkena dampak. “Tidak masalah jika itu bukan kesalahan
setiap minggu. Sebagai Director of System Operations Control, Wayne kita,” kata Minicucci. Pekerja garis depan diberdayakan dengan “perangkat”
Newton menyatakan, “Jika tidak diukur, maka tidak dikelola.” Fokusnya pilihan untuk ditawarkan kepada pelanggan yang tidak nyaman, termasuk
adalah mengidentifikasi area masalah atau tren, menentukan penyebab, kemampuan untuk menyediakan hingga 5.000 frequent flyer miles dan/
dan melakukan tindakan pencegahan. atau voucher untuk makan, hotel, lug gage, dan tiket. Ketika sebuah
Dalam fungsi operasi terdapat banyak metrik masukan terperinci untuk penerbangan Alaska harus melakukan pendaratan darurat di Eugene,
operasi stasiun (seperti persentase waktu selang bebas dari lilitan, kabel Oregon, karena oven yang tidak berfungsi, penumpang segera dikirimi
listrik arde disimpan, dan tidak ada kendaraan yang diparkir di zona pesan dengan informasi tentang apa yang terjadi dan mengapa, dan
terlarang). Manajemen beroperasi dengan asumsi bahwa jika semua metrik mereka diberi tahu bahwa pesawat pengganti akan tiba dalam waktu satu
input terperinci dapat diterima, indikator kinerja utama utama, seperti kinerja jam. Dalam waktu satu jam, surat permintaan maaf beserta voucher tiket
tepat waktu Alaska dan jaminan bagasi 20 menit, secara otomatis akan senilai $450 sudah dikirim ke rumah masing-masing penumpang. Tidak
dinilai dengan baik. ada keluhan pelanggan yang kemudian muncul di Twitter atau Facebook.
Tidak heran mengapa pelanggan Alaska kembali lagi dan lagi.
Tabel terlampir menampilkan kartu skor bulanan sampel untuk penyedia
awak darat Alaska di Seattle. Kategori evaluasi utama meliputi kepatuhan
proses, staf (sejauh mana anggota kru tersedia saat dibutuhkan), tingkat Pertanyaan Diskusi *
MAP (kinerja minimum yang dapat diterima untuk tas yang salah 1. Apa saja cara agar Alaska dapat memastikan bahwa standar metrik kualitas
penanganan), penundaan, waktu untuk korsel, kepatuhan keselamatan, dan kinerja terpenuhi ketika perusahaan mengalihkan sumber operasi
dan kepatuhan kualitas. Kategori kepatuhan kualitas saja melacak 64 daratnya ke penyedia kontrak?
metrik input terperinci menggunakan sekitar 30.000 pengamatan bulanan. 2. Identifikasi beberapa metrik kualitas, selain yang diidentifikasi sebelumnya,
Setiap kategori utama pada kartu skor memiliki bobot kepentingan, dan yang menurut Anda Alaska dilacak atau seharusnya dilacak.
penyedia diberikan skor rata-rata tertimbang pada setiap akhir bulan. 3. Pikirkan masalah sebelumnya yang Anda alami saat terbang, misalnya,
Kontrak dengan pemasok memberikan bonus hingga 3,7% untuk kinerja penerbangan terlambat, ketinggalan koneksi, atau kehilangan bagasi.
yang luar biasa dan sebanyak 5,0% Bagaimana, jika ada, tanggapan maskapai? Apakah maskapai menangani
situasi Anda dengan baik? Jika tidak, apa lagi yang harus mereka lakukan
telah melakukan? Apakah pengalaman Anda memengaruhi keinginan Anda (positif atau skor: 93,2% penerbangan dipindai, 63,5% tas dipindai, 89,6% dari semua tas
negatif) untuk terbang dengan maskapai tersebut di masa mendatang? dijatuhkan dalam waktu 20 menit, dan 15 tas tiba lebih dari 25 menit?
4. Lihat tabel terlampir. Kontraktor menerima skor Time to Carousel yang sempurna
dengan total 10 poin, meskipun kinerjanya tidak “sempurna”. Berapa banyak poin
total yang akan diterima kontraktor dengan kinerja berikut
* Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini
sebelum menjawab pertanyaan ini.
Kualitas di Ritz-Carlton Hotel Company Kasus Video
Ritz Carlton. Namanya saja sudah membangkitkan citra kemewahan dan Salah satu cara perusahaan memberi arti lebih di balik upaya
kualitas. Sebagai perusahaan hotel pertama yang memenangkan kualitasnya adalah dengan mengatur karyawannya ke dalam tim kerja yang
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige, Ritz memperlakukan “mandiri”. Tim karyawan menentukan penjadwalan kerja, pekerjaan apa
kualitas seolah-olah itu adalah detak jantung perusahaan. Ini berarti yang perlu dilakukan, dan apa yang harus dilakukan terkait masalah kualitas
komitmen setiap hari untuk memenuhi harapan pelanggan dan memastikan di area mereka sendiri. Untuk melihat hubungan area khusus mereka
bahwa setiap hotel bebas dari segala kekurangan. dengan tujuan keseluruhan, karyawan juga diberikan kesempatan untuk
Dalam industri perhotelan, kualitas sulit diukur. Tamu tidak membeli mengikuti pelatihan tambahan dalam pengoperasian hotel. Ritz-Carlton
produk saat menginap di Ritz: Mereka membeli pengalaman. Dengan percaya bahwa karyawan yang lebih berpendidikan dan terinformasi berada
demikian, menciptakan kombinasi elemen yang tepat untuk menonjolkan dalam posisi yang lebih baik untuk mengambil keputusan demi kepentingan terbaik organisasi.
pengalaman merupakan tantangan dan tujuan setiap karyawan, mulai dari
pemeliharaan hingga manajemen. Pertanyaan Diskusi * 1. Dengan
Sebelum melamar Penghargaan Baldrige, manajemen perusahaan
cara apa Ritz-Carlton memantau keberhasilannya dalam mencapai kualitas?
melakukan pemeriksaan diri yang ketat terhadap operasinya dalam upaya
untuk mengukur dan mengukur kualitas. Sembilan belas proses dipelajari,
2. Banyak perusahaan mengatakan bahwa tujuannya adalah untuk menyediakan produk
termasuk pengiriman layanan kamar, reservasi dan pendaftaran tamu,
atau layanan yang berkualitas. Tindakan apa yang mungkin Anda harapkan dari
pengiriman pesan, dan layanan sarapan. Periode studi mandiri ini mencakup
perusahaan yang menginginkan kualitas lebih dari sekadar slogan atau kata kunci?
pengukuran statistik alur kerja proses dan waktu siklus untuk area mulai
3. Mengapa biaya Ritz-Carlton lebih murah untuk "melakukan hal yang benar".
dari waktu pengiriman layanan kamar dan pemesanan hingga parkir valet pertama kali?
dan efisiensi tata graha. Hasilnya digunakan untuk mengembangkan tolok
4. Bagaimana bagan kendali, diagram Pareto, dan diagram sebab-akibat dapat
ukur kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur aktivitas di masa
digunakan untuk mengidentifikasi masalah kualitas di sebuah hotel?
mendatang.
Dengan target yang spesifik dan dapat diukur, manajer dan karyawan 5. Apa saja ukuran kepuasan pelanggan nonfinansial yang mungkin digunakan oleh Ritz-
Ritz-Carlton kini berfokus pada peningkatan berkelanjutan. Sasarannya
Carlton?
adalah kepuasan pelanggan 100%: Jika pengalaman tamu tidak memenuhi
harapan, Ritz-Carlton berisiko kehilangan tamu tersebut karena persaingan. *Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum
menjawab pertanyaan ini.
Sumber: Diadaptasi dari CT Horngren, SM Datar, dan G. Foster, Cost Accounting , edisi ke-15. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2014).
• Studi Kasus Tambahan: Kunjungi MyOMLab untuk studi kasus gratis ini:
Westover Electrical, Inc.: Pabrikan motor listrik ini memiliki log cacat yang besar dalam proses pemasangan kabelnya.
Catatan akhir
1. Philip B. Crosby, Kualitas Itu Gratis (New York: McGraw-Hill, 1979). Selanjutnya, JM 2. Untuk melatih karyawan bagaimana meningkatkan kualitas dan hubungannya dengan
Juran menyatakan, dalam bukunya Juran on Quality by Design (The Free Press pelanggan, ada tiga pemain kunci lainnya dalam program Six Sigma: Master Black
1992, hlm. 119 ), bahwa biaya untuk kualitas yang buruk “sangat besar, tetapi Belts, Black Belts, dan Green Belts.
jumlahnya tidak diketahui secara pasti. Di sebagian besar perusahaan, sistem 3. “The Straining of Quality,” The Economist (14 Januari 1995): 55. Kami juga melihat
akuntansi hanya menyediakan sebagian kecil informasi yang diperlukan untuk bahwa ini adalah salah satu kekuatan Southwest Airlines, yang menawarkan layanan
menghitung biaya kualitas yang buruk ini. Dibutuhkan banyak waktu dan upaya untuk domestik sederhana tetapi karyawannya yang ramah dan humoris membantunya
memperluas sistem akuntansi agar dapat memberikan cakupan penuh.” memperoleh peringkat nomor satu untuk kualitas. (Lihat Keberuntungan [6 Maret
2006]: 65–69.)
Bab 6 Tinjauan Cepat 6
Materi Kajian Tajuk Utama MyOMLab Tinjauan
Cepat
KUALITAS DAN Mengelola kualitas membantu membangun strategi diferensiasi, biaya rendah, dan respons yang berhasil. Pertanyaan Konsep: 1.1–
STRATEGI (hlm. 1.4
216–217 ) Dua cara kualitas meningkatkan profitabilitas adalah: j VIDEO 6.1
Keuntungan penjualan melalui respons yang lebih baik, fleksibilitas harga, pangsa pasar yang meningkat, Budaya dan Kualitas di
dan/atau meningkatkan reputasi Rumah Sakit Arnold Palmer
j Mengurangi biaya melalui peningkatan produktivitas, biaya pengerjaan ulang dan sisa yang lebih rendah, dan/
atau biaya jaminan yang lebih rendah
MENDEFINISIKAN KUALITAS Tujuan manajer operasi adalah membangun sistem manajemen kualitas total yang mengidentifikasi dan Pertanyaan Konsep: 2.1–
(hlm. 217 – 219 ) memuaskan kebutuhan pelanggan. 2.4
j Kualitas —Kemampuan produk atau layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
The American Society for Quality (ASQ) mendefinisikan kualitas sebagai "totalitas fitur dan karakteristik
dari suatu produk atau layanan yang bergantung pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang
dinyatakan atau tersirat."
Dua penghargaan kualitas yang paling terkenal adalah:
j US .: Malcolm Baldrige National Quality Award, dinamai menurut nama mantan sekretaris
perdagangan j Jepang : Deming Prize, dinamai menurut nama orang Amerika, Dr. W.
Edwards Deming j ISO 9000 —Seperangkat standar kualitas yang dikembangkan oleh International
Organiza
tion untuk Standardisasi (ISO).
ISO 9000 adalah satu-satunya standar kualitas dengan pengakuan internasional. Untuk melakukan
bisnis secara global, terdaftar dalam direktori ISO sangatlah penting. j Biaya kualitas (COQ) —Biaya
melakukan kesalahan; yaitu, harga ketidaksesuaian.
Empat kategori utama biaya yang terkait dengan kualitas adalah biaya pencegahan, biaya penilaian,
biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal.
Empat pemimpin di bidang manajemen mutu adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand
Feigenbaum, dan Philip B. Crosby.
MANAJEMEN KUALITAS j Total quality management (TQM) —Manajemen seluruh organisasi sehingga unggul dalam semua aspek Pertanyaan Konsep: 3.1–
TOTAL (hlm. 219 – 226 ) produk dan layanan yang penting bagi pelanggan. 3.4
Tujuh konsep untuk program TQM yang efektif adalah (1) peningkatan berkelanjutan, (2) Six Sigma,
(3) pemberdayaan karyawan, (4) pembandingan, (5) just-in-time (JIT), (6) konsep Taguchi, dan (7)
pengetahuan tentang alat TQM. j PDCA —Model peningkatan berkelanjutan yang melibatkan empat tahap:
rencanakan, lakukan,
memeriksa, dan bertindak.
Orang Jepang menggunakan kata kaizen untuk menggambarkan proses perbaikan tanpa akhir yang
berkelanjutan—pengaturan dan pencapaian tujuan yang lebih tinggi. j Six Sigma —Sebuah program
untuk menghemat waktu, meningkatkan kualitas, dan menurunkan biaya.
Dalam pengertian statistik, Six Sigma menggambarkan proses, produk, atau layanan dengan
kemampuan yang sangat tinggi—akurasi 99,9997%, atau 3,4 cacat per juta. j Pemberdayaan
karyawan — Memperbesar pekerjaan karyawan sehingga tanggung jawab dan wewenang tambahan
dipindahkan ke tingkat serendah mungkin dalam organisasi.
Literatur bisnis menunjukkan bahwa sekitar 85% masalah kualitas berkaitan dengan bahan dan
proses, bukan dengan kinerja karyawan. j Lingkaran kualitas —Sekelompok karyawan bertemu
secara teratur dengan seorang fasilitator untuk memecahkan masalah terkait pekerjaan di area kerja
mereka.
j Benchmarking —Memilih standar kinerja yang didemonstrasikan yang mewakili kinerja terbaik untuk
suatu proses atau aktivitas.
Filosofi di balik just-in-time (JIT) melibatkan peningkatan berkelanjutan dan penyelesaian masalah yang
ditegakkan. Sistem JIT dirancang untuk memproduksi atau mengirim barang sesuai kebutuhan. j
Kualitas kuat —Produk yang dibangun secara konsisten untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,
meskipun kondisi buruk dalam proses produksi. j Kualitas

berorientasi target — Filosofi perbaikan berkelanjutan untuk membawa produk tepat pada target. j
Quality loss function (QLF) —Fungsi matematis yang mengidentifikasi semua biaya
terkait dengan kualitas yang buruk dan menunjukkan bagaimana biaya ini meningkat ketika output
menjauh dari nilai target.
6 Bab 6 Tinjauan Cepat berlanjut
Materi Kajian Tajuk Utama MyOMLab

Tinjauan
Cepat
ALAT TQM Alat TQM yang menghasilkan ide termasuk lembar periksa (metode terorganisir untuk merekam data), Pertanyaan Konsep: 4.1–
(hlm. 226 – 230 ) diagram pencar (grafik nilai satu variabel vs. variabel lain), dan diagram sebab-akibat . Alat untuk mengatur 4.4
data adalah Pareto chart dan flowchart . Alat untuk mengidentifikasi masalah adalah histogram (distribusi Soal: 6.1, 6.3, 6.5, 6.8–6.14,
yang menunjukkan frekuensi kemunculan suatu variabel) dan diagram kendali proses statistik 6.16–6.20
. MODEL AKTIF 6.1
j Diagram sebab-akibat —Sebuah teknik skematik yang digunakan untuk menemukan kemungkinan Jam Kantor Virtual untuk
lokasi masalah kualitas. (Juga disebut diagram Ishikawa atau bagan tulang ikan.) Masalah Terpecahkan: 6.1
4 M s (material, mesin/peralatan, tenaga kerja, dan metode) mungkin merupakan “penyebab” yang
luas.
j Bagan Pareto —Sebuah grafik yang mengidentifikasi beberapa item penting dibandingkan dengan banyak
item yang kurang penting.
j Flowchart —Sebuah diagram blok yang menggambarkan proses atau sistem secara grafis. j
Statistical process control (SPC) —Sebuah proses yang digunakan untuk memantau standar,
melakukan pengukuran, dan mengambil tindakan korektif saat produk atau layanan sedang diproduksi.
j Bagan kendali —Sebuah presentasi grafis dari data proses dari waktu ke waktu, dengan predeter
batas kendali yang ditambang.
PERAN j Inspeksi — Suatu cara untuk memastikan bahwa suatu operasi berproduksi dengan kualitas Pertanyaan Konsep: 5.1–
INSPEKSI tingkat yang diharapkan. 5.4
(hlm. 230 – 233 ) j Inspeksi sumber —Mengontrol atau memantau pada titik produksi atau pembelian: di sumbernya.
VIDEO 6.2
j Poka-yoke —Diterjemahkan secara harfiah, “memeriksa kesalahan”; itu berarti perangkat atau
Hitungan Kualitas di
teknik yang memastikan produksi unit yang baik setiap saat. j Daftar periksa —Jenis poka-yoke yang
Alaska Airlines
mencantumkan langkah-langkah yang diperlukan untuk memastikan konsistensi
dan kesempurnaan dalam tugas.

j Pemeriksaan atribut — Pemeriksaan yang mengklasifikasikan barang sebagai baik atau tidak
cacat.
j Inspeksi variabel —Klasifikasi barang yang diinspeksi jatuh pada suatu kontinum
skala, seperti dimensi, ukuran, atau kekuatan.
TQM DALAM LAYANAN Penentu kualitas layanan: kehandalan, daya tanggap, kompetensi, akses, kesopanan, komunikasi, Pertanyaan Konsep: 6.1–
(hlm. 233 – 235 ) kredibilitas, keamanan, pemahaman / mengetahui pelanggan, dan berwujud. j Pemulihan layanan — 6.4
Melatih dan memberdayakan pekerja garis depan untuk memecahkan masalah dengan segera.
Masalah: 6.21
VIDEO 6.3 TQM
j SERVQUAL— Skala pengukuran populer untuk kualitas layanan yang dapat dibandingkan di Hotel Ritz-Carlton
harapan layanan dengan kinerja layanan.
Tes Diri
j Sebelum melakukan tes mandiri, lihat tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah kunci yang tercantum di akhir bab.
LO 6.1 Dalam bab ini, kualitas didefinisikan sebagai: LO 6.4 Proses mengidentifikasi organisasi lain yang terbaik di beberapa aspek
a) tingkat keunggulan pada harga yang dapat diterima dan operasi Anda dan kemudian membuat model organisasi Anda menurut
pengendalian variabilitas pada biaya yang dapat diterima. b) mereka dikenal sebagai: a) peningkatan berkelanjutan. b) pemberdayaan
seberapa cocok suatu produk dengan pola preferensi konsumen. c) karyawan. c) pembandingan. d) peniruan. e) pelanggaran paten.
totalitas fitur dan karakteristik produk atau jasa yang berpengaruh pada
kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau
tersirat.
TP 6.5 Metode Taguchi mencakup semua kecuali yang berikut ini
d) tidak mungkin untuk didefinisikan, tetapi Anda tahu apa itu. dalam konsep utama?
LO 6.2 ISO 9000 adalah standar internasional yang membahas _____. a) Keterlibatan karyawan b)
LO 6.3 Jika 1 juta penumpang melewati Bandara Jacksonville dengan bagasi terdaftar Menghilangkan efek dari kondisi buruk c) Fungsi
setiap tahun, program Six Sigma yang sukses untuk penanganan bagasi kehilangan kualitas d) Spesifikasi target LO 6.6 Tujuh
akan menghasilkan berapa banyak penumpang dengan bagasi yang salah alat manajemen kualitas total adalah
tempat? a) 3,4 c) 34 e) 6 kali standar deviasi bulanan penumpang ______,
b) 6,0 ______, ______, ______, ______, ______, Dan ______.
d) 2.700
Jawaban: LO 6.1. C; LO 6.2. sistem manajemen mutu; LO 6.3. A; LO 6.4. C; LO 6.5. A; LO 6.6. lembar periksa, diagram pencar, diagram sebab-akibat, diagram Pareto, diagram
alur, histogram, diagram SPC.
SUPLEME
T
Kontrol Proses Statistik 6
SUPLEMEN • Kontrol Proses Statistik (SPC) 246 • • Kemampuan Proses 260
GARIS BESAR Sampling Penerimaan 262
Maskapai
Alaska
Maskapai
Alaska
245
TP S6.1 Menjelaskan tujuan peta kendali 247
SEDANG BELAJAR
LO S6.2 Jelaskan peran teorema limit sentral dalam SPC 248
LO S6.3 Bangun bagan-x dan bagan-R 250
TUJUAN
TP S6.4 Buat daftar lima langkah yang terlibat dalam pembuatan peta kendali
254 LO S6.5 Buat bagan p dan bagan c 256
LO S6.6 Menjelaskan kapabilitas proses dan menghitung C dan C 260 pk p
LO S6.7 Explain acceptance sampling 262
Sebagai bagian dari sistem kontrol
proses statistiknya, Flowers Bakery, di
Georgia, menggunakan kamera digital
untuk memeriksa roti sandwich yang baru
dipanggang saat bergerak di sepanjang jalur produksi.
Item yang tidak sesuai dengan warna, bentuk,
distribusi biji, atau ukuran diidentifikasi dan

dihapus
otomatis dari konveyor.
Teknologi
Georgia
Kontrol Proses Statistik (SPC)

Dalam suplemen ini, kami membahas pengendalian proses statistik—teknik yang sama digunakan di BetzDearborn,
di Rumah Sakit Arnold Palmer, di GE, dan di Southwest Airlines untuk mencapai standar kualitas. Statistical
Kontrol proses statistik (SPC) process control (SPC) adalah penerapan teknik statistik untuk memastikan bahwa proses memenuhi standar.
Semua proses tunduk pada tingkat variabilitas tertentu. Saat mempelajari data proses pada tahun 1920-an, Walter
Suatu proses yang digunakan untuk
Shewhart dari Bell Laboratories membuat perbedaan antara penyebab variasi umum (alami) dan khusus (dapat
memantau standar dengan melakukan
pengukuran dan tindakan korektif saat
dialihkan). Dia mengembangkan alat yang sederhana namun ampuh untuk memisahkan keduanya— peta kendali
produk atau layanan sedang diproduksi.
.
Suatu proses dikatakan beroperasi dalam pengendalian statistik ketika satu-satunya sumber variasi adalah
Bagan kontrol penyebab umum (alami). Proses pertama-tama harus dibawa ke dalam kontrol statistik dengan mendeteksi dan
Presentasi grafis dari data proses dari
menghilangkan penyebab variasi khusus (yang dapat dialihkan). 1 Kemudian kinerjanya dapat diprediksi, dan
waktu ke waktu.
kemampuannya untuk memenuhi harapan pelanggan dapat dinilai. Tujuan dari sistem kontrol proses adalah untuk
memberikan sinyal statistik ketika ada penyebab variasi yang dapat ditentukan . Sinyal seperti itu dapat
mempercepat tindakan yang tepat untuk menghilangkan penyebab yang dapat ditentukan.
Variasi Alam Variasi alam mempengaruhi hampir setiap proses dan diharapkan. Variasi alami adalah banyak
Variasi alami sumber variasi yang terjadi dalam suatu proses, bahkan yang berada dalam kendali statistik. Variasi alami
Variabilitas yang mempengaruhi membentuk pola yang dapat digambarkan sebagai distribusi
setiap proses produksi sampai .
tingkat tertentu dan diharapkan; juga
dikenal sebagai penyebab umum.
Selama distribusi (pengukuran keluaran) tetap dalam batas yang ditentukan, proses dikatakan "terkendali",
dan variasi alami dapat ditoleransi.
246
TAMBAHAN 6 | PENGENDALIAN PROSES STATISTIK 247
(A) Sampel produk, katakanlah lima kotak Masing-masing

Gambar S6.1
sereal yang diambil dari jalur mesin Frekuensi mewakili satu
pengisi, memiliki berat yang berbeda sampel dari lima kotak Alami dan Dapat Ditetapkan
sereal. Variasi
satu sama lain.
Berat
(B) Setelah sarana sampel yang cukup Garis padat

diambil dari proses yang stabil, mereka Frekuensi
mewakili
membentuk pola yang disebut distribusi. distribusi.
Berat
(C) Ada banyak jenis distribusi, Ukuran tendensi Variasi Membentuk
termasuk distribusi normal (berbentuk sentral (mean) (std.deviasi)

lonceng), tetapi distribusi memang
berbeda dalam hal tendensi sentral Frekuensi
(rata-rata), standar deviasi atau varians,

dan bentuk.
Berat Berat Berat
(D) Jika hanya ada penyebab alami dari

variasi, keluaran dari suatu proses
Ramalan
membentuk distribusi yang stabil dari Frekuensi
waktu ke waktu dan dapat diprediksi.

Waktu
Berat
(Dia) Jika ada penyebab variasi yang dapat

ditetapkan, output proses tidak stabil
dari waktu ke waktu dan tidak dapat
diprediksi. Artinya, ketika penyebab ??? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ??
yang bukan merupakan bagian yang Frekuensi

Ramalan
diharapkan dari proses terjadi, sampel
akan menghasilkan distribusi tak terduga Waktu
yang bervariasi menurut tendensi sentral, Berat
standar deviasi, dan bentuk.
Variasi yang Dapat Ditetapkan Variasi yang dapat ditetapkan dalam suatu proses dapat ditelusuri ke alasan tertentu. Variasi yang Dapat
Faktor-faktor seperti keausan mesin, peralatan yang salah penyesuaian, pekerja yang lelah atau tidak terlatih, atau kumpulan Ditetapkan Variasi dalam proses
produksi yang dapat ditelusuri ke
bahan baku baru merupakan sumber potensial dari variasi yang dapat dialihkan.
sebab-sebab tertentu.
Variasi alami dan yang dapat dialihkan membedakan dua tugas untuk manajer operasi. Yang pertama adalah untuk
memastikan bahwa proses tersebut mampu beroperasi di bawah kontrol hanya dengan variasi alami. Yang kedua, tentu saja,
untuk mengidentifikasi dan menghilangkan variasi yang dapat dialihkan sehingga proses akan tetap terkendali.
Sampel Karena variasi alami dan dapat ditentukan, pengendalian proses statistik menggunakan rata-rata sampel
kecil (sering empat sampai delapan item) dibandingkan dengan data pada bagian individu.
Potongan individu cenderung terlalu tidak menentu untuk membuat tren terlihat dengan cepat.
Gambar S6.1 memberikan tampilan detail pada langkah-langkah penting dalam menentukan variasi proses. Skala
horizontal dapat berupa berat (seperti dalam jumlah ons dalam kotak sereal) atau panjang (seperti dalam tiang pagar) atau
ukuran fisik apa pun. Skala vertikal adalah frekuensi. Sampel lima kotak sereal pada Gambar S6.1 (a) ditimbang, (b)
membentuk distribusi, dan (c) dapat bervariasi.
Distribusi yang terbentuk dalam (b) dan (c) akan jatuh dalam pola yang dapat diprediksi (d) jika hanya ada variasi alami. Jika
ada penyebab variasi yang dapat ditentukan, maka kita dapat mengharapkan rata-rata untuk bervariasi atau dispersi untuk
bervariasi, seperti dalam kasus (e) .
Bagan Kendali Proses pembuatan bagan kendali didasarkan pada konsep yang disajikan pada Gambar S6.2. Gambar ini TP S6.1 Jelaskan
menunjukkan tiga distribusi yang merupakan hasil keluaran dari tiga jenis proses. Kami memplot sampel kecil dan kemudian tujuan dari peta kendali
memeriksa karakteristik data yang dihasilkan untuk melihat apakah prosesnya berada dalam "batas kendali". Tujuan peta
kendali adalah untuk membantu membedakan antara variasi alami dan variasi karena sebab-sebab yang dapat ditentukan.
Seperti yang terlihat pada Gambar S6.2 sebuah proses (a) dalam kendali dan proses tersebut mampu berproduksi dalam
batas kendali yang ,ditetapkan , (b) dalam kendali tetapi proses tidak mampu berproduksi dalam batas kendali yang ditetapkan.
Gambar S6.2 (a) Dalam kendali statistik

dan mampu berproduksi dalam
Kontrol Proses: Tiga Jenis batas kendali
Keluaran Proses Suatu proses yang
Frekuensi hanya memiliki penyebab
variasi alami dan mampu
berproduksi dalam batas
kendali yang ditentukan
Batas kendali bawah Batas kendali atas
(b) Dalam kendali statistik

tetapi tidak mampu berproduksi
dalam batas kendali
Suatu proses dalam kendali (hanya ada
penyebab variasi alami) tetapi tidak
mampu berproduksi dalam batas kendali
yang ditentukan
(c) Di luar kendali

Suatu proses di luar kendali yang memiliki
sebab-sebab variasi yang dapat ditetapkan
Ukuran (berat, panjang, kecepatan, dll.)
batas , atau (c) di luar kendali. Kami sekarang mencari cara untuk membangun bagan kontrol yang membantu opera
tions manajer menjaga proses di bawah kontrol.
Bagan Kendali untuk Variabel Variabel yang
diperhatikan di sini adalah variabel yang memiliki dimensi kontinu. Mereka memiliki kemungkinan yang
tak terbatas. Contohnya adalah berat, kecepatan, panjang, atau kekuatan. Bagan kendali untuk rata-
rata, x atau x -bar, dan rentang, R digunakan, untuk
-chart memantau
memberi tahu
proses
kita yang
apakah
memiliki
perubahan
dimensi
telah
kontinu.
terjadiX
x -chart
dalam tendensi sentral (rata-rata, dalam hal ini) dari suatu proses. Perubahan ini mungkin disebabkan
Bagan kendali mutu untuk variabel oleh faktor-faktor seperti keausan alat, peningkatan suhu secara bertahap, metode berbeda yang
yang menunjukkan kapan perubahan
digunakan pada shift kedua, atau material baru dan lebih kuat. Nilai R-chart menunjukkan bahwa
terjadi dalam tendensi sentral dari
proses produksi.
keuntungan atau kerugian dalam dispersi telah terjadi.
Perubahan seperti itu mungkin karena bantalan yang aus, alat yang longgar, aliran pelumas yang tidak
R -chart
menentu ke mesin, atau kecerobohan operator mesin. Kedua jenis bagan berjalan beriringan saat
Diagram kontrol yang melacak
memantau variabel karena keduanya mengukur dua parameter penting: tendensi sentral dan dispersi.
"rentang" dalam sampel; itu
menunjukkan bahwa keuntungan atau
kerugian dalam keseragaman telah
terjadi dalam dispersi proses produksi. Teorema Limit Pusat
Teorema limit sentral
Landasan teoretis untuk bagan- x adalah teorema limit sentral . Teorema ini menyatakan bahwa terlepas
Landasan teoretis untuk
dari distribusi populasi, distribusi x s (masing-masing merupakan rata-rata sampel yang diambil dari
bagan-x, yang menyatakan
populasi) akan cenderung mengikuti kurva normal seiring bertambahnya jumlah sampel. Untungnya,
bahwa terlepas dari distribusi
populasi semua bagian atau bahkan jika setiap sampel ( n ) cukup kecil (katakanlah, 4 atau 5), distribusi rata-rata masih mengikuti
layanan, distribusi xs cenderung kurva normal. Teorema tersebut juga menyatakan bahwa: (1) rata-rata distribusi x s (disebut x ) akan
mengikuti kurva normal seiring sama dengan rata-rata seluruh populasi (disebut m ); dan (2) standar deviasi distribusi sampling akan
bertambahnya jumlah sampel. menjadi , sx , standar deviasi populasi (proses) Dengan kata lain: 2
, dibagi dengan akar kuadrat dari ukuran sampel, n .
x= M (S6-1)
LO S6.2 Jelaskan Dan

peran teorema limit
sentral dalam SPC S
sx = (S6-2)
1n
Distribusi Distribusi sarana Gambar S6.3

populasi sampel
Hubungan antara
Rata-rata sampel rata-rata = x Populasi dan Pengambilan Sampel
Beta Distribusi
Standar deviasi sampel di dalam
berarti ux = = Meskipun distribusi populasi

Dan
akan berbeda (misalnya, normal,
Normal
beta, seragam), masing-masing
dengan rata-rata (m) dan standar
deviasinya sendiri, distribusi rata-
rata sampel selalu mendekati
Seragam distribusi normal.
–3ux –2ux –1ux X +1ux +2ux +3ux
(berarti)
95,45%
masuk dalam ;2ux
99,73% dari semua x
termasuk dalam ;3ux
Gambar S6.3 menunjukkan tiga kemungkinan distribusi populasi, masing-masing dengan rata-ratanya
sendiri, m, dan standar deviasi, s. Jika serangkaian sampel acak ( x1, x2, x3, x4, dan seterusnya), ,
masing-masing ukuran n diambil dari sebarang distribusi populasi (yang bisa normal, beta, seragam,
dan seterusnya), distribusi yang dihasilkan adalah x akan mendekati distribusi normal (lihat Gambar S6.3).
Selain itu, distribusi sampling, seperti yang ditunjukkan pada Gambar S6.4 (a), akan memiliki
variabilitas yang lebih kecil daripada distribusi proses. Karena distribusi samplingnya normal, kita dapat
menyatakan bahwa:
• 95,45% dari waktu, rata-rata sampel akan berada dalam {2sx jika proses hanya memiliki
variasi alami.
• 99,73% dari waktu, rata-rata sampel akan berada dalam {3sx jika prosesnya hanya
variasi alami.
Jika suatu titik pada bagan kendali berada di luar batas kendali {3sx , maka kita 99,73% yakin bahwa
prosesnya telah berubah. Gambar S6.4 (b) menunjukkan bahwa dengan bertambahnya ukuran sampel,
distribusi sampel menjadi lebih sempit. Jadi statistik sampel lebih dekat dengan nilai sebenarnya dari
populasi untuk ukuran sampel yang lebih besar. Ini adalah teori di balik peta kendali.
(A) Distribusi sampling memiliki variabilitas (B) Ketika ukuran sampel meningkat,
yang lebih kecil daripada distribusi proses distribusi sampel menyempit
n = 100
Sampling n = 50
distribusi sarana
Distribusi n = 25
proses
x=m
Berarti Berarti
Gambar S6.4
Distribusi Sampling Rata-Rata Adalah
Normal Distribusi proses dari mana sampel diambil juga normal, tetapi dapat berupa distribusi apa saja.
Menetapkan Batas Bagan Rata-Rata (x -Bagan)

Jika kita mengetahui, melalui data masa lalu, standar deviasi populasi (proses), s, kita dapat menetapkan
batas kontrol atas dan bawah 3 dengan menggunakan rumus berikut:
Batas kendali atas (UCL) = x + zsx (S6-3)
Batas kendali bawah (LCL) = x - zsx (S6-4)
LO S6.3 Bangun bagan x Di mana

dan R-chart
x = rata-rata rata-rata sampel atau nilai target yang ditetapkan untuk proses
z = jumlah standar deviasi normal (2 untuk kepercayaan 95,45%, 3 untuk 99,73%) sx = standar
deviasi rata-rata sampel = s> 1n s = populasi ( proses) standar deviasi n = ukuran sampel
Contoh S1 menunjukkan bagaimana menetapkan batas kontrol untuk rata-rata sampel menggunakan standar deviasi.
Contoh S1 PENGATURAN BATAS KONTROL MENGGUNAKAN SAMPEL
Bobot kotak Oat Flakes dalam lot produksi besar diambil sampelnya setiap jam. Manajer ingin menetapkan
batas kendali yang mencakup 99,73% dari rata-rata sampel.
PENDEKATAN c Pilih dan timbang secara acak sembilan (n = 9) kotak setiap jam. Kemudian temukan rata-rata keseluruhan
dan gunakan Persamaan (S6-3) dan (S6-4) untuk menghitung batas kendali. Berikut adalah sembilan kotak yang dipilih
untuk Jam 1:
TIPS MAHASISWA Haver Haver Haver Haver Haver Haver Haver Haver Haver
Serpih Serpih Serpih Serpih Serpih Serpih Serpih Serpih Serpih
Jika Anda ingin melihat contoh
variabilitas seperti itu di

17 ons. 13 ons. 16 ons. 18 ons. 17 ons. 16 ons. 15 ons. 17 ons. 16 ons.
supermarket Anda, buka bagian
minuman ringan dan susun
beberapa botol Coke atau Pepsi berukuran 2 liter.
SOLUSI c
17 + 13 + 16 + 18 + 17 + 16 + 15 + 17 + 16
Berat rata-rata pada sampel jam pertama = 9
= 16,1 ons.
Juga, standar deviasi populasi (proses) diketahui 1 ons. Kami tidak menunjukkan masing-masing
dari kotak yang dipilih secara acak dalam jam 2 hingga 12, tetapi di sini ada semua sampel 12 jam:
BERAT SAMPEL BERAT SAMPEL BERAT SAMPEL
JAM (RATA-RATA DARI 9 KOTAK) JAM (RATA-RATA DARI 9 KOTAK) JAM (RATA-RATA DARI 9 KOTAK)
1 16.1 5 16.5 9 16.3
2 16.8 6 16.4 10 14.8
3 15.5 7 15.2 11 14.2
4 16.5 8 16.4 12 17.3
12
a (Rata-rata 9 Kotak)
saya = 1
Rata-rata rata-rata x dari 12 sampel dihitung tepat 16 ons £ x = 12 §.

Oleh karena itu kami memiliki x = 16 ons, s = 1 ons, n = 9, dan z = 3. Batas kontrolnya adalah:
UCLx = x + zsx
= 16 + 3¢ 119 ÿ = 16 + 3¢ 13 ÿ = 17 ons =
LCLx = x - zsx
16 - 3¢ 1 19 ÿ = 16 - 3¢ 1 3 ÿ = 15 ons
Ke-12 sampel tersebut kemudian diplot pada peta kendali berikut:
Bagan kendali Variasi

untuk sampel 9 Lepas
karena sebab-sebab yang
kotak kendali dapat dialihkan
17 = UCL
Variasi karena
16 = Berarti
sebab alami
15 = LCL
Variasi
karena dapat dialihkan
penyebab
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Lepas
kendali
Nomor sampel
Pendalaman c Karena rata-rata rata-rata sampel terbaru berada di luar batas kontrol atas dan bawah 17
dan 15, kita dapat menyimpulkan bahwa proses menjadi tidak menentu dan tidak terkendali .
LATIHAN BELAJAR c Jika standar deviasi populasi Oat Flakes (s) adalah 2 (bukan 1), apa
kesimpulan Anda? [Jawaban: LCL = 14, UCL = 18; prosesnya akan terkendali.]
MASALAH TERKAIT c S6.1, S6.2, S6.4, S6.8, S6.10a,b (S6.28 tersedia di MyOMLab)
MODEL AKTIF S6.1 Contoh ini diilustrasikan lebih lanjut dalam Model Aktif S6.1 di MyOMLab.
File Data EXCEL OM CH06ExS1.XLS dapat ditemukan di MyOMLab.
Karena standar deviasi proses seringkali tidak tersedia, kami biasanya menghitung batas kontrol
berdasarkan nilai rentang rata-rata daripada standar deviasi. Tabel S6.1 menyediakan konversi yang
diperlukan untuk kita lakukan. Kisaran ( R item terbesar dan terkecil
) didefinisikan
dalam satu
sebagai
sampel.
perbedaan
Misalnya,antara
Saya kotak
Oat Flakes terberat pada Jam 1 Contoh S1 adalah 18 ons dan yang paling ringan adalah 13 ons, jadi
kisaran untuk jam itu adalah 5 ons. Kami menggunakan Tabel S6.1 dan persamaannya:
UCLx = x + A2R (S6-5)

Dan:
LCLx = x - A2R (S6-6)
A Ri
saya = 1
dimana R = = kisaran rata-rata dari semua sampel; Ri = rentang untuk sampel i

k
A2 = nilai yang ditemukan pada Tabel S6.1 k = jumlah total sampel
x = rata-rata rata-rata sampel
Contoh S2 menunjukkan bagaimana menetapkan batas kendali untuk rata-rata sampel dengan menggunakan Tabel S6.1
dan kisaran rata-rata.
TABEL S6.1 Faktor Batas Bagan Kontrol Komputasi (3 sigma)
UKURAN SAMPEL, n FAKTOR RATA-RATA, A2 JANGKAUAN ATAS, D4 RENTANG RENDAH, D3
2 1.880 3.268 0
3 1.023 2.574 0
4 .729 2.282 0
5 .577 2.115 0
6 .483 2.004 0
7 .419 1.924 0,076
8 .373 1.864 0,136
9 .337 1.816 0,184
10 .308 1.777 0,223
12 .266 1.716 0,284
Sumber: Dicetak ulang dengan izin dari American Society for Testing Materials. Hak Cipta 1951. Diambil dari Publikasi Teknis Khusus 15–C,
“Quality Control of Materials,” hlm. 63 dan 72 . Hak Cipta ASTM INTERNASIONAL. Dicetak ulang dengan izin.
Contoh S2 MENGATUR BATAS MEAN MENGGUNAKAN TABEL NILAI
Botol minuman ringan Super Cola berlabel "berat bersih 12 ons". Memang, rata-rata proses keseluruhan 12 ons telah
ditemukan dengan mengambil 10 sampel, di mana setiap sampel berisi 5 botol. Tim OM ingin menentukan batas kendali
atas dan bawah untuk rata-rata dalam proses ini.
PENDEKATAN c Super Cola pertama-tama memeriksa 10 sampel untuk menghitung rentang rata-rata proses.
Berikut data dan perhitungannya:
BERAT BOTOL TERRINGAN BERAT BOTOL TERBERAT RANGE (Ri ) 5 PERBEDAAN

SAMPEL DALAM CONTOH n 5 5 DALAM CONTOH n 5 5 ANTARA DUA INI
1 11.50 11.72 .22
2 11.97 12.00 .03
3 11.55 12.05 .50
4 12.00 12.20 .20
5 11.95 12.00 .05
6 10.55 10.75 .20
7 12.50 12.75 .25
8 11.00 11.25 .25
9 10.60 11.00 .40
10 11.70 12.10 .40
ÿR 5 2,50 saya
2.50
Kisaran Rata-Rata = 5,25 ons 10 sampel Sekarang
Super Cola menerapkan
Persamaan (S6-5) dan (S6-6) dan menggunakan kolom A2 dari Tabel S6.1 .
SOLUSI c Melihat Tabel S6.1 untuk ukuran sampel 5 dalam kolom faktor rata-rata A2 , kita menemukan nilai 0,577.
Dengan demikian, batas peta kendali atas dan bawah adalah:
UCLx = x + A2R
= 12 + (0,577)(0,25)
= 12 + 0,144
= 12,144 ons
LCLx = x - A2R
= 12 - 0,144
= 11,856 ons
WAWASAN c Keuntungan menggunakan pendekatan rentang ini, daripada standar deviasi, adalah mudah diterapkan
dan mungkin tidak terlalu membingungkan.
LATIHAN PEMBELAJARAN c Jika ukuran sampel adalah n = 4 dan kisaran rata-rata = 0,20 ons, berapa UCLx dan
LCLx yang direvisi ? [Jawaban: 12.146, 11.854.]
MASALAH TERKAIT c S6.3a, S6.5, S6.6, S6.7, S6.9, S6.10b,c,d, S6.11, S6.26 (S6.29a, S6.30a, S6.31a , S6.32a,
S6.33a tersedia di MyOMLab)
File Data EXCEL OM CH06ExS2.xls dapat ditemukan di MyOMLab.
Menetapkan Batas Grafik Rentang (R -Charts)

Dalam Contoh S1 dan S2, kami menentukan batas kendali atas dan bawah untuk rata-rata proses
Selain memperhatikan rata-rata proses, manajer operasi juga inter
umur .
ested dalam proses dispersi , atau jangkauan . Meskipun rata-rata proses terkendali, dispersi
proses mungkin tidak. Misalnya, sesuatu mungkin telah bekerja dengan sendirinya dalam peralatan
yang mengisi kotak Oat Flakes. Akibatnya, rata-rata sampel mungkin tetap sama, tetapi variasi di
dalam sampel mungkin terlalu besar. Untuk alasan ini, manajer operasi menggunakan peta kendali
untuk rentang untuk memantau variabilitas proses, serta peta kendali untuk rata-rata, yang
memantau tendensi pusat proses. Teori di balik bagan kendali untuk rentang adalah sama dengan
bagan kendali rata-rata proses.
Batas ditetapkan yang berisi {3 standar deviasi distribusi untuk rentang usia rata-rata R. Kita
dapat menggunakan persamaan berikut untuk menetapkan batas kontrol atas dan bawah untuk
rentang:
UCLR = D4R (S6-7)
LCLR = D3R (S6-8)

Di mana
UCLR = batas bagan kendali atas untuk rentang

LCLR = batas bagan kendali bawah untuk rentang
D4 dan D3 = nilai dari Tabel S6.1
–
x (rata-rata) Bagan
11.5 UCL=11.524
Sampel
Rata-
Rata
11.0 x=10,959
10.5
LCL=10.394
1 3 5 7 9 11 13 15 17
Bagan R (Rentang).
0,8
UCL=0,6943
Rentang
Sampel
0,4
R = 0,2125
0,0 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17
Filet salmon dipantau oleh perangkat lunak SPC Darden Restaurant, yang mencakup bagan x - (rata-rata) dan bagan R - (rentang).
VIDEO S6.1
Darden menggunakan berat rata-rata sebagai ukuran tendensi sentral untuk filet salmon. Kisaran adalah perbedaan antara filet terberat Farm to Fork: Kualitas
dan teringan di setiap sampel. Studi kasus video “Farm to Fork,” di akhir suplemen ini, meminta Anda untuk menginterpretasikan angka-angka ini. Restoran Darden
Contoh S3 menunjukkan cara menetapkan batas kontrol untuk rentang sampel menggunakan Tabel S6.1 dan rentang
usia rata-rata.
Contoh S3 PENGATURAN BATAS RANGE MENGGUNAKAN NILAI TABEL
Bisnis pemesanan melalui pos Roy Clinton ingin mengukur waktu respons operatornya dalam menerima pesanan pelanggan
melalui telepon. Clinton mendaftar di bawah waktu yang direkam (dalam menit) dari lima sampel berbeda dari proses
pemesanan dengan empat pesanan pelanggan per sampel. Dia ingin menentukan batas atas dan batas bawah peta kendali.
PENDEKATAN c Melihat pada Tabel S6.1 untuk ukuran sampel 4, ia menemukan bahwa D4 = 2,282 dan D3 = 0.
SOLUSIc
SAMPEL PENGAMATAN (MENIT) JANGKAUAN SAMPEL ( Ri )

1 5, 3, 6, 10 10 – 3 5 7
2 7, 5, 3, 5 7–354
3 1, 8, 3, 12 12 – 1 5 11
4 7, 6, 2, 1 7–156
5 3, 15, 6, 12 15 – 3 5 12
ÿRi 5 40
40
R558
5
UCL 5 2.282(8) 5 18.256 menit

R
LCL 5 0(8) 5 0 menit

R
Pendalaman c Rentang komputasi dengan Tabel S6.1 adalah cara langsung dan mudah untuk mengevaluasi dispersi.
Tidak ada rentang sampel yang di luar kendali.
LATIHAN PEMBELAJARAN c Clinton memutuskan untuk menambah ukuran sampel menjadi n = 6 (tanpa perubahan
dalam kisaran rata-rata, R ). Apa saja nilai UCLR dan LCLR yang baru ? [Jawaban: 16.032, 0.]
MASALAH TERKAIT c S6.3b, S6.5, S6.6, S6.7, S6.9, S6.10c, S6.11, S6.12, S6.26 (S6.29b, S6.30b, S6.31b , S6.32b,
S6.33b tersedia di MyOMLab)
Menggunakan Mean dan Range Charts

Distribusi normal ditentukan oleh dua parameter, mean dan standar deviasi . x ( mean)-chart dan R -chart meniru kedua
parameter ini. X -chart sensitif terhadap pergeseran rata-rata proses, sedangkan R -chart sensitif terhadap pergeseran
standar deviasi proses.
Akibatnya, dengan menggunakan kedua grafik kita dapat melacak perubahan dalam proses distribusi.
Misalnya, sampel dan bagan- x yang dihasilkan pada Gambar S6.5 (a) menunjukkan pergeseran rata-rata proses,
tetapi karena dispersi konstan, tidak ada perubahan yang terdeteksi oleh bagan- R .
Sebaliknya, sampel dan bagan- x pada Gambar S6.5 (b) tidak mendeteksi adanya pergeseran (karena tidak ada), tetapi
bagan - R mendeteksi pergeseran dalam dispersi. Kedua grafik diperlukan untuk melacak proses secara akurat.
LO S6.4 Buat daftar lima Langkah-Langkah yang Harus Diikuti Saat Membuat Bagan Kontrol Ada lima langkah yang umumnya diikuti dalam
langkah yang terlibat dalam menyusun bagan x - dan R :
pembuatan peta kendali
1. Kumpulkan 20 hingga 25 sampel, sering kali masing-masing n = 4 atau n = 5 pengamatan, dari proses yang stabil,
dan hitung rata-rata dan jangkauan masing-masing.
2. Hitung rata-rata keseluruhan ( x dan R ), tetapkan batas kendali yang sesuai, biasanya pada tingkat 99,73%, dan
hitung batas kendali atas dan bawah awal. Lihat Tabel S6.2 untuk batas kontrol lainnya. Jika proses saat ini tidak
stabil dan terkendali, rata-rata yang diinginkan, m, bukan x untuk menghitung batas. ,
menggunakan
(A) Gambar S6.5

Distribusi (Rata-rata pengambilan Bagan Rata-Rata dan Rentang
sampling sampel bergeser ke atas,
Saling Melengkapi
ini menghasilkan tetapi rentangnya konsisten.)
grafik di bawah dengan Menunjukkan Arti dan
ini. Dispersi Normal
Distribusi
UCL
x-chart (x-chart mendeteksi pergeseran di pusat .)

kecenderungan
TIPS MAHASISWA
LCL
Mean ( x ) charts adalah ukuran
UCL tendensi sentral , sedangkan
range ( R )
charts adalah ukuran dispersi .
Bagan-R (R-chart menunjukkan
SPC membutuhkan kedua
tidak ada perubahan dispersi [rata-rata].)
bagan untuk penilaian lengkap
LCL
karena rata-rata sampel bisa di
luar kendali
sementara jangkauan terkendali

(B)
dan sebaliknya.
Distribusi
sampling (Rata-rata pengambilan
ini menghasilkan
sampel konstan, tetapi
grafik di bawah
dispersi meningkat.)
ini.
UCL
TABEL S6.2
x-chart (x-chart menunjukkan tidak ada Nilai umum z
perubahan dalam tendensi sentral.)
LCL Z-NILAI
(STANDAR
UCL DEVIASI
DIBUTUHKAN UNTUK
DIINGINKAN DIINGINKAN
Bagan-R (R-chart mendeteksi peningkatan KONTROL TINGKAT
dispersi [rentang].) MEMBATASI (%) KEPERCAYAAN DIRI)
LCL
90.0 1.65
3. Buat grafik rata-rata dan rentang sampel pada diagram kontrol masing-masing, dan tentukan 95.0 1.96
apakah mereka berada di luar batas yang dapat diterima. 95.45 2.00
4. Selidiki titik atau pola yang menunjukkan proses di luar kendali. Cobalah untuk menetapkan penyebab variasi, 99.0 2.58
atasi penyebab, dan kemudian lanjutkan prosesnya. 99,73 3.00
5. Kumpulkan sampel tambahan dan, jika perlu, validasi ulang batas kontrol menggunakan data baru.
BAGAN CENTERLINING CENTERLINING SINGLE BERBOBOT

SHIFT JUMLAH CEK MAKS. KETEPATAN WAKTU ANTARA
1 SHIFT 10 Cek PEMERIKSAAN 40 mnt
2 SHIFT 3
FL-5885 (Rev. 11/03)
1. NILAI SAAT INI HARUS DALAM BATAS SPESIFIKASI. JIKA TIDAK, IKUTI PROSEDUR YANG TELAH DITENTUKAN (BATALKAN, TAHAN, DLL).
CATAT TINDAKAN KOREKTIF DI BAWAH BAGAN.
INSTRUKSI
2. NILAI PREDIKSI = RATA-RATA NILAI SAAT INI DAN NILAI PREDIKSI SEBELUMNYA. NILAI PREDIKSI SELALU
TERLIHAT PADA BAGAN.
3. ATURAN KEPUTUSAN: SETIAP NILAI PREDIKSI DALAM KUNING (MERAH TAKE ACTION) MENUNJUKKAN TINDAKAN PERBAIKAN SEGERA ADALAH
DIPERLUKAN. CATAT TINDAKAN KOREKTIF DI BAWAH BAGAN.
BATAS SPESIFIKASI ABORT MERAH
4. PADA MULAI ATAU SETELAH PENYESUAIAN PROSES UTAMA, NILAI SAAT INI
JUGA AKAN DIGUNAKAN SEBAGAI NILAI PREDIKSI.
WAKTU: 710 750 830 910 950 1000 1035 1115 1155 1235 115
NILAI SEKARANG 218 182 210 215 194 Merusak 1.99 193 193 205 191
NILAI PREDIKSI
218 200 205 210 202 201 197 193 199 195
(Plot PADA BAGAN)
MENYESUAIKAN
UCL = 2.22
218
216
210
TUJUAN = 2.10
205
McWilliam/
Gambar
Donna
AP
204
201 199
200 202
LCL = 1.98
193
197 195
MENYESUAIKAN
Frito-Lay menggunakan grafik x untuk mengontrol kualitas produksi pada titik kritis dalam proses. Kira-kira setiap 40 menit, tiga tumpukan keripik diambil dari
konveyor (di sebelah kiri) dan dianalisis secara elektronik untuk mendapatkan kandungan garam rata-rata, yang diplot pada bagan x-(di sebelah kanan). Poin yang
diplot di zona hijau "terkendali", sedangkan poin di zona kuning "di luar kendali". Bagan SPC ditampilkan di mana semua karyawan produksi dapat memantau stabilitas proses.
Bagan Kontrol untuk Atribut

LO S6.5 Bangun bagan- Bagan kendali untuk x dan R tidak berlaku saat kita mengambil sampel atribut , yang biasanya
p dan bagan-c yang diklasifikasikan sebagai rusak atau tidak rusak . Mengukur barang cacat melibatkan penghitungannya
(misalnya, jumlah bola lampu yang buruk dalam lot tertentu, atau jumlah huruf atau catatan entri data
yang diketik dengan kesalahan), sedangkan variabel biasanya diukur panjang atau beratnya. Ada dua
jenis bagan kendali atribut: (1) bagan yang mengukur persentase cacat dalam sampel—disebut bagan p
—dan (2) bagan yang menghitung jumlah cacat —disebut bagan c .
p -chart p-Charts Menggunakan p -charts adalah cara utama untuk mengontrol atribut. Meskipun atribut yang baik
Sebuah grafik kontrol kualitas yang atau buruk mengikuti distribusi binomial, distribusi normal dapat digunakan untuk menghitung batas p
digunakan untuk mengontrol atribut.
-chart ketika ukuran sampel besar. Prosedurnya menyerupai pendekatan bagan- x , yang juga didasarkan
pada teorema limit pusat.
Rumus untuk p -chart batas kontrol atas dan bawah berikut:
VIDEO S6.2
Keripik Kentang Frito-Lay dengan Kualitas UCLp = p + sp (S6-9)
Terkendali
LCLp = p - kompleks (S6-10)
jumlah total cacat

di mana p = fraksi rata-rata (persen) cacat dalam sampel 5 ukuran
sampel * jumlah sampel z = jumlah
standar deviasi ( z = 2 untuk batas 95,45%; z = 3 untuk batas 99,73%)
= standar deviasi distribusi sampling sp
sp diperkirakan dengan rumus:
(S6-11)
nsp = B p(1 - N
p)
di mana n = jumlah pengamatan di setiap sampel Contoh4

S4 menunjukkan bagaimana menetapkan batas kontrol untuk grafik- p untuk standar deviasi ini.
Contoh S4 MENGATUR BATAS KONTROL UNTUK CACAT PERSEN

Petugas di Mosier Data Systems memasukkan ribuan catatan asuransi setiap hari untuk berbagai perusahaan klien. CEO
Donna Mosier ingin menetapkan batas kendali untuk menyertakan 99,73% variasi acak dalam proses entri data saat
berada dalam kendali.
PENDEKATAN c Sampel pekerjaan 20 juru tulis dikumpulkan (dan ditunjukkan pada tabel). Mosier care secara
menyeluruh memeriksa 100 catatan yang dimasukkan oleh setiap petugas dan menghitung jumlah kesalahannya. Dia
juga menghitung fraksi yang rusak di setiap sampel. Persamaan (S6-9), (S6-10),
menetapkan
dan (S6-11)
batas
kemudian
kendali.digunakan untuk
SAMPEL NOMOR PECAHAN SAMPEL NOMOR PECAHAN

NOMOR KESALAHAN CACAT NOMOR KESALAHAN CACAT
1 6 .06 11 6 .06
2 5 .05 12 1 .01
3 0 .00 13 8 .08
4 1 .01 14 7 .07
5 4 .04 15 5 .05
6 2 .02 16 4 .04
7 5 .05 17 11 .11
8 3 .03 18 3 .03
9 3 .03 19 0 .00
10 2 .02 20 4 .04
80
SOLUSI c
Jumlah total kesalahan 80
= = 0,04
p=
Jumlah total rekaman yang diperiksa (100) (20)
sn = 0,02 (dibulatkan dari 0,0196)

P 100
= B (.04)(1 - .04)
( Catatan: 100 adalah ukuran setiap sampel = n .)
UCLp = p + zsn P = 0,04 + 3(0,02) = 0,10
LCLp = p - zsn P = 0,04 - 3(0,02) = 0
(karena kami tidak dapat memiliki persentase cacat negatif)
Pendalaman c Ketika kita memplot batas kontrol dan cacat fraksi sampel, kita menemukan bahwa hanya satu petugas entri data
(nomor 17) yang tidak terkendali. Perusahaan mungkin ingin memeriksa pekerjaan individu tersebut sedikit lebih dekat untuk melihat
apakah ada masalah serius (lihat Gambar S6.6).
Gambar S6.6
.11
p -Bagan untuk Entri Data untuk .10 UCLp = 0,10
Contoh S4 .09
.08
.07
Fraksi
rusak
.06
.05
.04 p = 0,04 –
.03
.02
.01
LCLp = 0,00
TIPS MAHASISWA .00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Kami selalu senang berada di
nol atau di bawah garis tengah Nomor sampel
ap -bagan.
LATIHAN PEMBELAJARAN c Mosier memutuskan untuk menetapkan batas kendali pada 95,45% sebagai gantinya. Apa yang baru
UCLp dan LCLp? [Jawaban: 0,08, 0]
MASALAH TERKAIT c S6.13–S6.20, S6.25, S6.27 (S6.35–S6.39 tersedia di MyOMLab)
File Data EXCEL OM Ch06ExS4.xls dapat ditemukan di MyOMLab.
Kotak Aksi OM “Mencoba Mendapatkan Kursi dengan Frequent Flyer Miles” memberikan jawaban yang nyata
dunia tindak lanjut untuk Contoh S4 . c
-Bagan Dalam Contoh Catatan S4 , kami menghitung jumlah catatan cacat yang dimasukkan. Cacat c-bagan
adalah salah satu yang tidak tepat karena berisi setidaknya satu cacat. Namun, catatan yang buruk mungkin
Bagan kendali kualitas yang
mengandung lebih dari satu cacat. Kami menggunakan c -charts untuk mengontrol jumlah cacat per unit output (atau digunakan untuk mengontrol jumlah
per catatan asuransi, dalam kasus sebelumnya). cacat per unit output.
OM dalam Aksi Mencoba Mendapatkan Kursi dengan Frequent Flyer Miles
Seberapa sulit menukarkan 25.000 poin frequent flyer Anda dengan tiket pesawat? Lufthansa (85,0%), Singapura (90,7%), Virgin Australia (91,4%), dan Air Berlin
Itu tergantung maskapainya. (Itu juga tergantung pada kota. Jangan mencoba masuk atau (96,4%).
keluar dari San Francisco!) Ketika firma konsultan Idea Works mengajukan 280 permintaan Di luar kendali di sisi negatif adalah US Airways dan Delta, ditambah Emirates
untuk penghargaan jarak tempuh standar ke masing-masing situs Web 24 maskapai (35,7%), AirTran (47,1%), Turki (49,3%), dan SAS (52,9%).
penerbangan (total 6.720 permintaan ), tingkat keberhasilan berkisar dari yang terendah Bagan kendali dapat membantu maskapai penerbangan melihat di mana posisi mereka relatif
25,7% dan 27,1% (masing-masing di US Airways dan Delta) hingga tertinggi 100% di GOL- terhadap pesaing dalam aktivitas layanan pelanggan seperti kehilangan tas, tarif tepat waktu, dan
Brazil dan 99,3% di Southwest. kemudahan menukarkan poin jarak tempuh. “Saya pikir maskapai penerbangan mendapatkan pesan
Rata-rata keseluruhan 68,6% untuk dua lusin operator menyediakan bahwa ketersediaan itu penting. Apakah maskapai penerbangan berada di tempat yang seharusnya?
garis tengah di ap -chart. Dengan batas kontrol atas dan bawah 3-sigma sebesar Saya kira tidak,” kata presiden Idea Works.
82,5% dan 54,7%, pemain teratas dan terbawah lainnya dapat dengan mudah terlihat. Sumber: Wall Street Journal (26 Mei 2011); dan Laporan Konsumen (November
"Di luar kendali" (tetapi dengan cara mengungguli yang positif) adalah GOL dan Southwest, 2014).
Mencicipi anggur dari tong kayu ini,

untuk memastikannya menua dengan
benar, menggunakan SPC (untuk
kandungan alkohol dan keasaman) dan
ukuran subjektif (untuk rasa).
O'Rear/
Charles
Corbis
Bagan kendali untuk cacat sangat membantu untuk memantau proses di mana sejumlah
besar potensi kesalahan dapat terjadi, namun jumlah sebenarnya yang terjadi relatif kecil. Cacat
mungkin kesalahan dalam kata-kata koran, sirkuit buruk dalam microchip, cacat pada meja, atau
acar hilang pada hamburger cepat saji. 5 yang memiliki varian sama dengan rata-ratanya, adalah
-c . Karena c adalah jumlah rata-rata cacat
distribusi
per unit,
probabilitas
simpangan The
bakunya
Poisson,sama
basis
dengan
untuk2c
bagan
.
Untuk menghitung batas kendali 99,73% untuk c Batas kendali = c { 32c
, kita menggunakan rumus:
(S6-12)
Contoh S5 menunjukkan bagaimana mengatur batas kendali untuk bagan- c .
Contoh S5 MENGATUR BATAS KONTROL JUMLAH CACAT

Perusahaan Red Top Cab menerima beberapa keluhan per hari tentang perilaku para pengemudinya. Selama periode 9
hari (di mana hari adalah satuan ukuran), pemiliknya, Gordon Hoft, menerima nomor telepon berikut dari penumpang yang
marah: 3, 0, 8, 9, 6, 7, 4, 9, 8, dengan total 54 pengaduan. Hoft ingin menghitung batas kendali 99,73%.
PENDEKATAN c Dia menerapkan Persamaan (S6–12) .
54
SOLUSI c c = = 6 keluhan per hari
9
Dengan demikian:
UCLc = c + 32c = 6 + 316 = 6 + 3(2,45) = 13,35, atau 13 LCLc = c - 32c =
6 - 316 = 6 - 3(2,45) = 0 d (karena tidak boleh negatif)
Pendalaman c Setelah Hoft merencanakan bagan kendali yang meringkas data ini dan memasangnya dengan jelas di
ruang loker pengemudi, jumlah panggilan yang diterima turun menjadi rata-rata tiga panggilan per hari. Bisakah Anda
menjelaskan mengapa ini terjadi?
LATIHAN PEMBELAJARAN c Hoft mengumpulkan keluhan selama 3 hari lagi (10, 12, dan 8 keluhan) dan ingin
menggabungkannya dengan 9 hari awal untuk menghitung batas kontrol yang diperbarui. Apa itu UCLc dan LCLc yang
direvisi ? [Jawaban: 14.94, 0.]
MASALAH TERKAIT c S6.21, S6.22, S6.23, S6.24
File Data EXCEL OM Ch06SExS5.xls dapat ditemukan di MyOMLab.

TABEL S6.3 Membantu Anda Memutuskan Bagan Kontrol yang Akan Digunakan
DATA VARIABEL
MENGGUNAKAN BAGAN -x DAN BAGAN - R
1. Pengamatan adalah variabel, yang biasanya berupa produk yang diukur ukuran atau beratnya. Contohnya adalah TIPS MAHASISWA
lebar atau panjang kawat dan berat sekaleng sup Campbell. Ini adalah tabel yang sangat berguna.
2. Kumpulkan 20 sampai 25 sampel, biasanya n = 4, n = 5, atau lebih, masing-masing dari proses yang stabil, dan hitung
Jika Anda tidak yakin bagan kendali
rata-rata untuk bagan-x dan rentang untuk bagan- R .
mana yang akan digunakan, buka di
3. Kami melacak sampel n pengamatan masing-masing, seperti pada Contoh S1 .
sini untuk klarifikasi.
DATA ATRIBUT
MENGGUNAKAN P-BAGAN
1. Pengamatan adalah atribut yang dapat dikategorikan baik atau buruk (atau lulus-gagal, atau fungsional-rusak);
yaitu di dua negara bagian.
2. Kami berurusan dengan pecahan, proporsi, atau persen cacat.
3. Ada beberapa sampel, dengan banyak pengamatan di masing-masing sampel. Misalnya, 20 sampel n = 100
pengamatan di masing-masing, seperti pada Contoh S4 .
DATA ATRIBUT
MENGGUNAKAN A c -BAGAN
1. Observasi adalah atribut yang cacat per unit outputnya dapat dihitung.
2. Kami menangani jumlah yang dihitung, yang merupakan sebagian kecil dari kemungkinan kejadian.
3. Cacat dapat berupa: jumlah noda pada meja; cacat pada gulungan kain; kejahatan dalam setahun; kursi rusak di stadion; kesalahan ketik
dalam bab teks ini; atau keluhan dalam sehari, seperti yang ditunjukkan pada Contoh S5 .
Isu Manajerial dan Peta Kendali Di dunia yang ideal,

peta kendali tidak diperlukan. Kualitas seragam dan sangat tinggi sehingga karyawan tidak
perlu membuang waktu dan uang untuk variabel dan atribut pengambilan sampel dan pemantauan.
Tetapi karena sebagian besar proses belum mencapai kesempurnaan, manajer harus membuat tiga
keputusan besar mengenai bagan kendali.
Pertama, manajer harus memilih poin dalam prosesnya yang membutuhkan SPC. Mereka mungkin
bertanya, “Bagian mana dari pekerjaan yang penting untuk sukses?” atau “Bagian pekerjaan mana yang
cenderung lepas kendali?”
Kedua, manajer perlu memutuskan apakah bagan variabel (yaitu, x dan R ) atau bagan atribut (yaitu, p
dan c ) sesuai. Bagan variabel memantau bobot atau dimensi. Bagan atribut lebih merupakan alat pengukur
"ya-tidak" atau "jalan-jalan" dan cenderung lebih murah untuk diterapkan. Tabel S6.3 dapat membantu Anda
memahami kapan menggunakan masing-masing jenis bagan kendali ini.
Ketiga, perusahaan harus menetapkan kebijakan SPC yang jelas dan spesifik untuk diikuti karyawan.
Misalnya, haruskah proses entri data dihentikan jika tren muncul dalam persentase catatan cacat yang
dikunci? Haruskah jalur perakitan dihentikan jika rata-rata panjang lima sampel berturut-turut berada di atas
garis tengah? Gambar S6.7 mengilustrasikan beberapa pola yang harus dicari dari waktu ke waktu dalam
suatu proses.
Batas kendali atas Gambar S6.7
Pola yang Harus Diperhatikan pada Kontrol

Bagan
Target Sumber: Diadaptasi dari Bertrand L.
Hansen, Quality Control: Theory and
Applications (1991): 65. Dicetak ulang atas
Batas kendali bawah
izin Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
Perilaku normal. Satu titik di atas (atau di bawah). Tren di kedua arah, 5 poin.
Proses "dalam kendali." Selidiki penyebabnya. Proses "di Menyelidiki penyebab perubahan
luar kendali". progresif. Ini bisa jadi akibat
keausan alat secara bertahap.
Batas kendali atas
TIPS MAHASISWA
Target Pekerja di perusahaan seperti
Frito-Lay dilatih untuk mengikuti
peraturan seperti ini.
Batas kendali bawah
Dua titik sangat dekat dengan Jalankan 5 poin di atas (atau Perilaku tidak menentu.
kontrol bawah (atau atas). di bawah) garis tengah. Menyelidiki.
Selidiki penyebabnya. Selidiki penyebabnya.
Jalankan tes Alat yang disebut run test tersedia untuk membantu mengidentifikasi jenis ketidaknormalan dalam proses yang kita
Tes yang digunakan untuk memeriksa titik- lihat pada Gambar S6.7Secara
. umum, lari 5 poin di atas atau di bawah target atau garis tengah mungkin menunjukkan
titik dalam peta kendali untuk melihat
adanya variasi yang dapat ditetapkan, atau tidak acak. Ketika ini terjadi, meskipun semua titik mungkin berada di dalam
apakah terdapat variasi nonacak.
batas kendali, sebuah bendera telah dinaikkan. Ini berarti prosesnya mungkin tidak terkendali secara statistik. Berbagai uji
coba dijelaskan dalam buku-buku tentang metode kualitas.
TIPS MAHASISWA
Kemampuan memproses
Di sini kita berurusan dengan apakah a
proses memenuhi spesifikasi yang

Kontrol proses statistik berarti menjaga proses tetap terkendali. Ini berarti variasi alami dari proses harus stabil. Namun,
dirancang untuk menghasilkan.
suatu proses yang berada dalam kendali statistik mungkin tidak menghasilkan barang atau jasa yang memenuhi spesifikasi
rancangannya (toleransi). Dengan kata lain, variasi harus cukup kecil untuk menghasilkan keluaran yang konsisten dalam
spesifikasi. Kemampuan suatu proses untuk memenuhi spesifikasi desain, yang ditetapkan oleh desain teknik atau
persyaratan pelanggan, disebut kapabilitas proses . Meskipun proses itu mungkin secara statistik terkendali (stabil),
Kemampuan proses keluaran dari proses itu mungkin tidak sesuai dengan spesifikasi.
Kemampuan untuk memenuhi
spesifikasi desain. Misalnya, waktu yang diharapkan pelanggan untuk menunggu penyelesaian pekerjaan pelumasan di Quik Lube
adalah 12 menit, dengan toleransi yang dapat diterima sebesar { 2 menit. Toleransi ini memberikan spesifikasi atas 14
menit dan spesifikasi lebih rendah 10 menit. Proses pelumasan harus mampu beroperasi dalam spesifikasi desain ini —
jika tidak, beberapa pelanggan tidak akan memenuhi persyaratannya. Sebagai contoh manufaktur, toleransi untuk roda
gigi cam Harley-Davidson sangat rendah, hanya 0,0005 inci—dan proses harus dirancang yang mampu mencapai toleransi
ini.
LO S6.6 Menjelaskan Ada dua ukuran populer untuk menentukan secara kuantitatif apakah suatu proses mampu: rasio kemampuan proses
kapabilitas proses dan ( Cp ) dan indeks kemampuan proses ( Cpk ).
menghitung C p
dan C
pk
Rasio Kemampuan Proses (C Agar sebuah proses )

P
mampu, nilainya harus berada dalam spesifikasi atas dan bawah. Ini biasanya berarti kapabilitas proses berada dalam {3
standar deviasi dari rata-rata proses.
Karena kisaran nilai ini adalah 6 standar deviasi, toleransi proses yang mampu, yaitu perbedaan antara spesifikasi atas
dan bawah, harus lebih besar dari atau sama dengan 6.
Cp Rasio kemampuan proses, Cp, dihitung sebagai:

Rasio untuk menentukan apakah suatu
proses memenuhi spesifikasi desain;
Spesifikasi atas - Spesifikasi lebih rendah Cp = Contoh
S6 menunjukkan perhitungan Cp. 6 detik (S6-13)
rasio spesifikasi terhadap variasi proses.
Contoh RASIO KAPABILITAS PROSES S6 (CP)

Dalam proses klaim asuransi GE, x = 210,0 menit, dan s = 0,516 menit.
Spesifikasi desain untuk memenuhi ekspektasi pelanggan adalah 210 { 3 menit. Jadi Spesifikasi Atas adalah 213
menit dan spesifikasi bawah adalah 207 menit. Manajer OM ingin menghitung rasio kapabilitas proses.
PENDEKATAN c GE menerapkan Persamaan (S6-13) .
Spesifikasi atas - Spesifikasi lebih rendah 213 - 207

= = 1,938
SOLUSI c Cp = 6 detik
6(.516)
WAWASAN c Karena rasio 1,00 berarti bahwa 99,73% dari output proses berada dalam spesifikasi, rasio ini menunjukkan
proses yang sangat mumpuni, dengan ketidaksesuaian kurang dari 4 klaim per juta.
LATIHAN BELAJAR c Jika s = 0,60 (bukan 0,516), berapa Cp yang baru ? [Jawab: 1.667, masih merupakan proses yang
sangat mumpuni.]
MASALAH TERKAIT c S6.40, S6.41 (S6.50 tersedia di MyOMLab)


Proses yang mampu memiliki Cp minimal 1,0. Jika Cp kurang dari 1,0, proses menghasilkan produk
atau jasa yang berada di luar toleransi yang diperbolehkan. Dengan Cp 1,0, 2,7 bagian dalam 1.000 6
kemungkinan "di luar spesifikasi". kemungkinan
Semakin
proses
tinggi
akan
rasio
berada
kapabilitas
dalamproses,
spesifikasi
semakin
desain.
besar
Banyak
perusahaan telah memilih Cp 1,33 (standar 4-sigma) sebagai target untuk mengurangi variabilitas proses.
Ini berarti bahwa hanya 64 bagian per juta yang dapat diharapkan tidak sesuai spesifikasi.
Ingatlah bahwa di Bab 6 kami menyebutkan konsep kualitas Six Sigma , yang diperjuangkan oleh GE
dan Motorola. Standar ini setara dengan Cp 2,0, dengan hanya 3,4 bagian yang rusak per juta (sangat
dekat dengan cacat nol), bukan 2,7 bagian per 1.000 dengan batas 3-sigma.
Meskipun Cp berhubungan dengan penyebaran (dispersi) keluaran proses relatif terhadap toleransinya,
itu tidak melihat seberapa baik rata-rata proses dipusatkan pada nilai target.
Process Capability Index (C ) pk Process capability

mengukur perbedaan antara pk yang diinginkan dan aktual,
index, C dimensi barang atau jasa yang dihasilkan. C
pk
Proporsi variasi (3
Rumus untuk Cpk adalah: detik ) antara pusat proses
dan batas spesifikasi terdekat.
X - Batas spesifikasi lebih rendah

,
Cpk = Minimum dari J Batas spesifikasi atas
3 detik - X 3 detik
R
(S6-14)
dimana X = rata-rata proses
s = standar deviasi dari populasi proses
Ketika indeks Cpk untuk batas spesifikasi atas dan bawah sama dengan 1,0, variasi proses terpusat
dan proses mampu berproduksi dalam {3 standar deviasi (kurang dari 2.700 cacat per juta). AC 2.0 berarti
proses mampu menghasilkan kurang dari 3,4 cacat pk
rata
per juta.
proses
Untuk
( X ).
C Gambar
perbedaan
S6.8
antara
menunjukkan
spesifikasiarti
dan rata-
berbagai ukuran C pk , pk
melebihi 1, s harus kurang dari 1 3
dan Contoh S7 menunjukkan penerapan Cpk .
Contoh INDEKS KEMAMPUAN PROSES S7 (Chal)

Anda adalah manajer peningkatan proses dan telah mengembangkan mesin baru untuk memotong sol
sepatu lari top-of-the-line perusahaan. Anda senang karena tujuan perusahaan tidak lebih dari 3,4 cacat
per juta, dan mesin ini mungkin merupakan inovasi yang Anda butuhkan. Sol dalam tidak boleh lebih
dari {0,001 inci dari ketebalan yang dibutuhkan mesin yang .ada sebesar
Anda
ÿ
0,250,
ingin tahu yang
apakah memiliki
Anda harusCpk 1,0 .
mengganti
Rata-rata proses baru X = 0,250 inci.

Standar deviasi proses baru = s = 0,0005 inci.
PENDEKATAN c Anda memutuskan untuk menentukan Cpk , menggunakan Persamaan (S6-14) , untuk mesin baru dan
membuat keputusan atas dasar itu.
SOLUSIc Batas spesifikasi atas = 0,251 inci

Batas spesifikasi bawah = 0,249 inci
X - Batas spesifikasi lebih rendah 3

,
Cpk = Minimum J Batas spesifikasi atas - 3XdetikCpk = Minimum detik R
.250 - .249
,
J .251 - .250 (3).0005 (3).0005 R
.001
Kedua perhitungan menghasilkan: = 0,67.
.0015
INSIGHT c Karena mesin baru memiliki Cpk hanya 0,67, mesin baru tidak boleh menggantikan mesin yang ada.
,
LATIHAN BELAJAR c Jika sol dalam bisa {.002ÿ (bukan .001ÿ ) dari yang dibutuhkan .250ÿ apa Cpk baru ? [Jawaban:
1.33 dan mesin baru harus menggantikan yang sudah ada.]
MASALAH TERKAIT c S6.41–S6.45 (S6.46–S6.49 tersedia di MyOMLab)
Perhatikan bahwa Cp dan Cpk akan sama ketika prosesnya terpusat. Namun, jika rata-rata proses
tidak berpusat pada rata-rata yang diinginkan (ditentukan), maka pembilang yang lebih kecil dalam
Persamaan (S6-14) digunakan (selisih minimum antara batas spesifikasi atas dan rata-rata atau spesifikasi
bawah limit dan rata-rata). Penerapan Cpk ini ditunjukkan pada Soal Terpecahkan S6.4. Cpk adalah kriteria
standar yang digunakan untuk menyatakan kinerja proses.
Sampling Penerimaan7
Sampling penerimaan Suatu Pengambilan sampel penerimaan adalah bentuk pengujian yang melibatkan pengambilan sampel acak dari "lot", atau
metode untuk mengukur sampel batch, produk jadi dan mengukurnya terhadap standar yang telah ditentukan sebelumnya. Pengambilan sampel lebih
acak dari lot atau batch produk ekonomis daripada inspeksi 100%. Kualitas sampel digunakan untuk menilai kualitas semua item dalam lot. Meskipun
terhadap standar yang telah
atribut dan variabel dapat diperiksa dengan menerima sampel, pemeriksaan atribut lebih umum digunakan, seperti
ditentukan sebelumnya.
yang diilustrasikan di bagian ini.
LO S6.7 Explain Sampling penerimaan dapat diterapkan baik ketika bahan tiba di pabrik atau pada pemeriksaan akhir,
acceptance sampling tetapi biasanya digunakan untuk mengontrol lot masuk produk yang dibeli. Banyak barang yang ditolak,
berdasarkan tingkat cacat yang tidak dapat diterima yang ditemukan dalam sampel, dapat (1) dikembalikan
ke pemasok atau (2) diperiksa 100% untuk menghilangkan semua cacat, dengan biaya penyaringan ini
biasanya ditagih ke pemasok. Namun, sampling penerimaan bukanlah pengganti untuk kontrol proses
yang memadai. Faktanya, pendekatan saat ini adalah membangun kontrol kualitas statistik pada pemasok
sehingga pengambilan sampel penerimaan dapat dihilangkan.
Gambar S6.8
Arti dari C Mengukur
pk indeks AC Cpk = angka negatif
1.0 untuk kedua pk (Proses tidak memenuhi
spesifikasi.)
batas spesifikasi atas dan
bawah menunjukkan bahwa
Cpk = nol
variasi proses berada dalam batas
(Proses tidak
spesifikasi atas dan bawah. Seperti memenuhi spesifikasi.)
C pkindeks berjalan di atas 1,0,
proses menjadi semakin
Cpk = antara 0 dan 1
berorientasi target, dengan lebih sedikit cacat. (Proses tidak memenuhi
Jika C kurang dari 1,0, pk spesifikasi.)
proses tidak akan menghasilkan dalam
toleransi yang ditentukan. Karena sebuah Cpk =

1 (Proses
proses mungkin tidak terpusat, atau
memenuhi spesifikasi.)
di atas
mungkin "melayang", sebuah 1 adalah
C diinginkan.
pk
Cpk lebih besar dari

1 (Proses lebih baik dari
yang dibutuhkan
spesifikasi.) Batas Batas
spesifikasi yang spesifikasi
lebih rendah atas
Data mentah untuk Kontrol Proses

Statistik dikumpulkan dalam berbagai
cara. Di sini dilakukan pengukuran

fisik menggunakan mikrometer (di
sebelah kiri) dan mikroskop (di
sebelah kanan).
Lyroky/
Alamy Richard
Nowitz/
Alamy
Flirt/
T.
Kurva Karakteristik Operasi Kurva karakteristik operasi (OC)
menggambarkan seberapa baik rencana penerimaan membedakan antara lot yang baik dan yang buruk. Kurva berkaitan Karakteristik pengoperasian (OC)
dengan rencana tertentu — yaitu kombinasi n (ukuran sampel) dan c (tingkat penerimaan). Ini dimaksudkan untuk menunjukkan melengkung
kemungkinan bahwa rencana tersebut akan menerima banyak tingkat kualitas yang berbeda. Grafik yang menjelaskan seberapa
baik rencana penerimaan membedakan
antara lot yang baik dan yang buruk.
Dengan sampling penerimaan, dua pihak biasanya terlibat: produsen produk dan konsumen produk. Dalam menentukan
rencana pengambilan sampel, masing-masing pihak ingin menghindari kesalahan yang mahal dalam menerima atau menolak
banyak. Produsen biasanya memiliki tanggung jawab untuk mengganti semua cacat pada lot yang ditolak atau membayar lot
baru untuk dikirim ke pelanggan.
Produser, oleh karena itu, ingin menghindari kesalahan penolakan lot yang baik ( producer's risk ). Di sisi lain, pelanggan atau Risiko produsen
konsumen ingin menghindari kesalahan menerima lot yang buruk karena cacat yang ditemukan pada lot yang sudah diterima Kesalahan penolakan lot produsen yang
biasanya menjadi tanggung jawab pelanggan (risiko konsumen ) . Kurva OC menunjukkan fitur dari rencana pengambilan baik melalui pengambilan sampel.
sampel tertentu, termasuk risiko membuat keputusan yang salah. Semakin curam kurva, semakin baik rencana tersebut
Risiko konsumen
membedakan antara lot yang baik dan yang buruk. 8 Kesalahan penerimaan pelanggan
atas lot yang buruk diabaikan melalui

Gambar S6.9 dapat digunakan untuk mengilustrasikan satu rencana pengambilan sampel secara lebih rinci. Empat konsep adalah pengambilan sampel.
diilustrasikan dalam gambar ini.

Tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL) adalah tingkat kualitas termiskin yang bersedia kami terima. Dengan kata lain, Tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL)
kami ingin menerima banyak yang memiliki tingkat kualitas ini atau lebih baik, tetapi tidak lebih buruk. Jika tingkat kualitas Tingkat kualitas banyak
yang dapat diterima adalah 20 cacat dalam banyak 1.000 item atau bagian, maka AQL adalah 20>1.000 = 2, cacat. dianggap baik.
Persentase toleransi lot cacat (LTPD) adalah tingkat kualitas lot yang kami anggap buruk. Kami ingin menolak lot yang Persentase toleransi lot rusak
memiliki tingkat kualitas ini atau yang lebih buruk. Jika disepakati tingkat kualitas yang tidak dapat diterima adalah 70 cacat (LTPD)
dalam banyak 1.000, maka LTPD adalah 70>1.000 = 7, cacat. Tingkat kualitas banyak
yang dianggap buruk.
Untuk mendapatkan rencana pengambilan sampel, produsen dan konsumen harus mendefinisikan tidak hanya "banyakan yang baik" dan
"banyak buruk" melalui AQL dan LTPD, tetapi mereka juga harus menentukan tingkat risiko.
Risiko produsen ( a ) adalah probabilitas bahwa lot yang "baik" akan ditolak. Ini adalah risiko bahwa sampel acak dapat
menghasilkan proporsi cacat yang jauh lebih tinggi daripada populasi semua item. Banyak dengan tingkat kualitas AQL yang
dapat diterima masih memiliki peluang untuk ditolak.
Rencana sampling sering dirancang untuk menetapkan risiko produsen pada = 0,05, atau 5%.
Risiko konsumen ( b ) adalah probabilitas bahwa lot yang “buruk” akan diterima. Ini adalah risiko bahwa sampel acak
dapat menghasilkan proporsi cacat yang lebih rendah daripada keseluruhan populasi item. Nilai umum untuk risiko konsumen
dalam rencana pengambilan sampel adalah b = 0,10, atau 10,. Type I error
Probabilitas penolakan lot yang baik disebut kesalahan tipe I. Probabilitas menerima a Secara statistik, kemungkinan
. menolak lot bagus.
lot yang buruk adalah kesalahan tipe II
Rencana pengambilan sampel dan kurva OC dapat dikembangkan oleh komputer (seperti yang terlihat pada perangkat
Kesalahan Tipe
lunak yang tersedia dengan teks ini), dengan tabel yang dipublikasikan, atau dengan perhitungan, menggunakan distribusi II Secara statistik, kemungkinan
binomial atau Poisson. menerima lot yang buruk.
Gambar S6.9
Karakteristik Operasi 1.00

c = 0,05 Risiko produsen untuk AQL
(OC) Menampilkan Kurva .95
Produser dan Konsumen
Risiko
Lot yang bagus untuk rencana .75

penerimaan khusus ini memiliki cacat
kurang dari atau sama dengan 2%. Lot

yang buruk memiliki 7% atau lebih barang cacat.
Probabilitas
penerimaan 0,50
.25
.10
d = 0,10
0 Persentase
rusak
Risiko konsumen 0 1357 2468
terhadap
LTPD
AQL LTPD
Banyak
Zona ketidakpedulian Banyak yang buruk
yang bagus
Kualitas Keluar Rata-Rata

Dalam sebagian besar rencana pengambilan sampel, ketika banyak yang ditolak, seluruh lot diperiksa dan
semua item yang rusak diganti. Penggunaan teknik penggantian ini meningkatkan kualitas keluar rata-rata
dalam hal persen cacat. Faktanya, mengingat (1) setiap rencana pengambilan sampel yang menggantikan
semua item cacat yang ditemui dan (2) persen cacat masuk yang sebenarnya untuk lot, adalah mungkin untuk
Kualitas keluar rata-rata menentukan rata-rata kualitas keluar (AOQ) dalam persentase cacat. Persamaan untuk AOQ adalah:
(AOQ)
(Pd)(Pa)(N - n)
Persentase cacat dalam lot rata- AOQ = (S6-15)
rata barang yang diperiksa melalui N
sampling penerimaan. Di mana
Pd = Persentase benar cacat dari lot

Pa = probabilitas menerima lot untuk ukuran sampel tertentu dan jumlah cacat
N = jumlah item dalam lot
n = jumlah item dalam sampel
Nilai maksimum AOQ sesuai dengan persentase cacat rata-rata tertinggi atau kualitas rata-rata terendah
untuk rencana pengambilan sampel. Ini disebut batas kualitas keluar rata-rata (AOQL) .
Perangkat pelacak laser ini, oleh Faro

Technologies, memungkinkan personel
kontrol kualitas untuk mengukur dan
memeriksa komponen dan alat selama produksi.
Pelacak portabel dapat mengukur objek dari Teknologi
Faro
jarak 262 kaki dan membutuhkan hingga 1.000

pembacaan akurat per detik.
Batas Batas Gambar S6.10

spesifikasi yang spesifikasi
lebih rendah atas (a) Sampling Penerapan Statistik
penerimaan Teknik Pengendalian Proses
(Beberapa unit Berkontribusi pada Identifikasi
buruk diterima; "lot" dan Pengurangan Sistematis dari
baik atau buruk.)
Variabilitas Proses
(b) Kontrol
proses statistik
(Pertahankan proses
"dalam kontrol.")
(c) Cpk > 1

(Desain proses yang
sesuai spesifikasi.)
Rata-rata proses, m
Sampling penerimaan berguna untuk menyaring lot yang masuk. Ketika suku cadang yang rusak diganti dengan
suku cadang yang baik, sampling penerimaan membantu meningkatkan kualitas lot dengan mengurangi persen cacat
keluar.
Gambar S6.10 membandingkan sampling penerimaan, SPC, dan Cpk . Seperti yang ditunjukkan gambar, (a)
sampling penerimaan menurut definisi menerima beberapa unit yang buruk, (b) bagan kendali mencoba untuk
menjaga proses tetap terkendali,indeks
tetapi (c)
menempatkan
para C ager,fokus
itulahpada
yangpeningkatan
ingin kita lakukan—memperbaiki
proses. Sebagai orang
proses
operasi
.
pk
Ringkasan
Kontrol proses statistik adalah alat statistik utama dari kontrol kualitas. Indeks Cpk adalah cara untuk mengekspresikan kapabilitas proses.
Bagan kendali untuk SPC membantu manajer operasi membedakan Kurva karakteristik operasi (OC) memfasilitasi pengambilan sampel
antara variasi alami dan variasi yang dapat dialihkan. penerimaan dan memberi manajer alat untuk mengevaluasi kualitas
Bagan x dan bagan R digunakan untuk pengambilan sampel variabel, dan proses produksi atau pengiriman.
bagan p dan bagan c untuk pengambilan sampel atribut.
Istilah Kunci
Kontrol proses statistik (SPC) (h. 246 ) bagan- c (h. 257 ) Tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL) (h. 263 )
Bagan kendali (h. 246 ) Jalankan pengujian (h. 260 ) Persentase toleransi lot rusak (LTPD) (h. 263 )
Variasi alami (hlm. 246 ) Kemampuan proses (h. 260 )
Variasi yang dapat ditetapkan (hal. CP (hlm. 260 ) Kesalahan tipe I (h. 263 )
247 ) x -chart (hal. 248 ) Cpk (h. 261 ) Kesalahan tipe II (h. 263 )
Bagan- R (h. 248 ) Pengambilan sampel penerimaan (h. 262 ) Kualitas keluar rata-rata (AOQ) (h. 264 )
Teorema limit pusat (hal. 248 ) bagan- Kurva karakteristik operasi (OC) (hal. 263 )
p (hal. 255 ) Risiko produsen (h. 263 )
Risiko konsumen (h. 263 )
Pertanyaan Diskusi
1. Sebutkan dua jenis variasi Shewhart. Apa mereka juga 9. Bisakah proses produksi diberi label "di luar kendali"
ditelepon? karena terlalu baik? Menjelaskan.
2. Definisikan "dalam kontrol statistik". 10. Dalam peta kendali, apa pengaruhnya terhadap batas kendali jika ukuran sampel
3. Jelaskan secara singkat apa yang dilakukan oleh bagan- x dan bagan- R . bervariasi dari satu sampel ke sampel berikutnya?
4. Apa yang menyebabkan suatu proses menjadi tidak terkendali? 11. Definisikan Cpk dan jelaskan apa arti Cpk 1.0. Apa itu Cp ?
5. Sebutkan lima langkah dalam mengembangkan dan menggunakan bagan- x dan bagan- R . 12. Apa yang dimaksud dengan lari 5 titik di atas atau di bawah garis tengah dalam
6. Sebutkan beberapa kemungkinan penyebab variasi yang dapat ditentukan. bagan kendali?
7. Jelaskan bagaimana seseorang yang menggunakan bagan kendali 2-sigma akan 13. Apa tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL) dan persentase cacat lot toleransi
lebih mudah menemukan sampel "di luar batas" daripada bagan kendali 3-sigma. (LTPD)? Bagaimana mereka digunakan?
Apa saja kemungkinan konsekuensi dari fakta ini? 14. Apa itu uji lari, dan kapan digunakan?
8. Kapan rata-rata yang diinginkan, m, digunakan untuk menetapkan pusat 15. Diskusikan isu-isu manajerial mengenai penggunaan peta kendali.
garis peta kendali bukannya x ? 16. Apa itu kurva OC?
17. Apa tujuan sampling penerimaan? 19. Apakah proses yang mumpuni merupakan proses yang sempurna ? Artinya,
18. Apa dua risiko yang ada saat pengambilan sampel penerimaan apakah proses yang mampu hanya menghasilkan keluaran yang memenuhi spesifikasi?
digunakan? Menjelaskan.
Menggunakan Perangkat Lunak untuk SPC
Excel, Excel OM, dan POM untuk Windows dapat digunakan untuk mengembangkan bagan kendali untuk sebagian besar masalah dalam bab ini.
X MEMBUAT SPREADSHEETS EXCEL ANDA SENDIRI UNTUK MENENTUKAN BATAS KONTROL UNTUK C-CHART Excel dan spreadsheet lainnya
banyak digunakan dalam industri untuk memelihara diagram kontrol. Program S6.1 adalah contoh bagaimana menggunakan Excel untuk menentukan batas kontrol untuk
bagan- c . C - chart digunakan ketika jumlah cacat per unit output diketahui. Data dari Contoh S5 digunakan di sini. Dalam contoh ini, 54 pengaduan terjadi selama 9 hari. Excel
juga berisi kemampuan grafik bawaan dengan Chart Wizard.
Program S6.1
Spreadsheet Excel untuk

Membuat ac -Chart untuk
Gunakan z = 3 untuk batas 99,73%. Contoh S5
=JUMLAH(B7:B15)
=RATA-RATA(B7:B15)
=SQRT(C18)
=C18+C4*C19
=MAX(0,C18-C4*C19)
X MENGGUNAKAN EXCEL OM
Modul Quality Control Excel OM memiliki kemampuan untuk mengembangkan x -charts, p -charts, dan c -charts. Ini juga menangani kurva OC, menerima pengambilan
sampel, dan kemampuan proses. Program S6.2 mengilustrasikan pendekatan spreadsheet Excel OM untuk menghitung batas kontrol x untuk perusahaan Oat Flakes dalam
Contoh S1 .
Program S6.2
Jangan ubah sel ini tanpa mengubah jumlah baris
dalam tabel data. Input OM Excel dan Dipilih
Formula untuk Oat Flakes
Perusahaan dalam Contoh S1
Masukkan ukuran untuk setiap sampel

per jam yang diambil.
Masukkan berat
rata-rata untuk = B22
masing-masing dari
12 sampel. Masukkan jumlah
standar deviasi yang
diinginkan.
= B7/SQRT(B6)
Gunakan rata-rata keseluruhan sebagai garis tengah; tambahkan dan kurangi produk dari
jumlah standar deviasi dan sigma x-bar yang diinginkan untuk membuat batas kontrol atas dan
bawah (misalnya, LCL = F10 – F11*F12).
Hitung x—bobot rata-rata keseluruhan dari semua

sampel = RATA-RATA (B10:B21).
P MENGGUNAKAN POM UNTUK

WINDOWS Modul Kontrol Kualitas POM untuk Windows memiliki kemampuan untuk menghitung semua bagan kontrol SPC
yang kami perkenalkan dalam suplemen ini, serta kurva OC, sampling penerimaan, dan kemampuan proses. Lihat Lampiran IV
untuk rincian lebih lanjut.
Masalah Terpecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di MyOMLab .
MASALAH TERPECAHKAN S6.1 LARUTAN

Pabrikan suku cadang mesin presisi memproduksi poros bulat untuk Rata-rata faktor A2 dari Tabel S6.1 , di mana ukuran sampel
digunakan dalam pembuatan mesin bor. Diameter rata-rata poros adalah adalah 6, terlihat menjadi 0,483. Dengan faktor ini, Anda dapat
0,56 inci. Sampel inspeksi masing-masing berisi 6 poros. Kisaran rata- memperoleh batas kendali atas dan bawah:
rata sampel ini adalah 0,006 inci.
Tentukan batas x atas dan bawah peta kendali. UCLx = 0,56 + (0,483)(0,006)
= 0,56 + 0,0029
= 0,5629 inci
LCLx = 0,56 - 0,0029

= 0,5571 inci
MASALAH TERPECAHKAN S6.2 LARUTAN

Nocaf Drinks, Inc., produsen kopi tanpa kafein, botol Nocaf. Setiap botol Pertama kita temukan bahwa x = 4,03 dan R = ,505. Kemudian, dengan menggunakan
harus memiliki berat bersih 4 ons. Mesin yang mengisi botol dengan kopi Tabel S6.1 kami, menemukan:
adalah mesin baru, dan manajer operasi ingin memastikan bahwa mesin
tersebut telah disesuaikan dengan benar. UCLx = x + A2R = 4,03 + (0,373)(0,505) = 4,22
Bonnie Crutcher, manajer operasi, secara acak memilih dan menimbang
n = 8 botol dan mencatat rata-rata dan kisaran dalam ons untuk setiap KPKx = x - A2R = 4,03 - (0,373)(0,505) = 3,84
sampel. Data untuk beberapa sampel diberikan dalam tabel berikut.
UCLR = D4R = (1.864)(.505) = .94
Perhatikan bahwa setiap sampel terdiri dari 8 botol.
LCLR = D3R = (.136)(.505) = .07
SAMPEL SAMPEL SAMPEL SAMPEL
SAMPEL JANGKAUAN SAMPEL RATA-RATA JANGKAUAN RATA-RATA
Tampaknya rata-rata proses dan jangkauan keduanya dalam kontrol
A .41 4.00 .56 4.17
DAN
statistik.
B .55 4.16 F .62 3.93 Manajer operasi perlu menentukan apakah suatu proses dengan rata-
C .44 3.99 G .54 3.98 rata (4,03) sedikit di atas rata-rata 4,00 yang diinginkan memuaskan; jika
tidak, prosesnya perlu diubah.
D .48 4.00 H .44 4.01
Apakah mesin disetel dengan benar dan terkendali?
MASALAH TERPECAHKAN S6.3

Altman Distributors, Inc., mengisi pesanan katalog. Sampel berukuran n = 100 pesanan telah diambil setiap hari selama 6 minggu terakhir. Tingkat
cacat rata-rata adalah 0,05. Tentukan batas atas dan bawah untuk proses ini untuk kepercayaan 99,73%.
LARUTAN
z = 3, p = 0,05. Menggunakan Persamaan (S6-9) , (S6-10) , dan (S6-11) :
UCLp = p + 3 B p(1 - p) N = 0,05 + 3 B (0,05)(1 -100

0,05)
= 0,05 + 3(0,0218) = 0,1154
= 0,05 - 3(0,0218)
KPK = p - 3 B p(1 - p) N
= 0,05 - 0,0654 = 0 (karena persentase cacat tidak boleh negatif)


Ettlie Engineering memiliki sistem injeksi katalis baru untuk lini produksi meja Anda. Departemen teknik proses Anda telah
melakukan eksperimen dan menentukan bahwa rata-ratanya adalah 8,01 gram dengan standar deviasi 0,03. Spesifikasi Anda =
adalah: m 8.0 dan s = .04, yang berarti batas spesifikasi atas 8.12 [ = 8.0 + 3(.04)] dan batas spesifikasi bawah
7,88 [= 8,0 - 3(0,04)].
Bagaimana kinerja Cpk dari sistem injeksi?
LARUTAN
Menggunakan Persamaan (S6-14) :

,
Cpk = Minimum dari J Batas spesifikasi atas
3 detik - X 3 detik
R
Di mana
X = rata-rata
proses s = standar deviasi dari populasi proses
8.01 - 7.88
,
Cpk = Minimal J 8.12 - 8.01 (3)(0,03) (3)(0,03) R
.13
= 1,22 ,
.09
J .11 .09 = 1,44 R
Minimumnya adalah 1,22, sehingga Cpk sesuai spesifikasi dan memiliki tingkat kesalahan tersirat kurang dari 2.700 cacat per juta.

Airlines kehilangan ribuan bagasi diperiksa setiap hari, dan America South Airlines tidak terkecuali aturan industri. Selama 6 minggu
terakhir, jumlah tas yang “salah tempat” di penerbangan America South adalah 18, 10, 4, 6, 12, dan 10. Kepala layanan pelanggan ingin
mengembangkan bagan-c pada tingkat 99,73%.
LARUTAN
18 + 10 + 4 + 6 + 12 + 10 =
60
Dia pertama kali menghitung c = = 10 tas > minggu
6 6
Kemudian, dengan menggunakan Persamaan (S6-12) :
UCLc = c + 32c = 10 + 3210 = 10 + 3(3,16) = 19,48 kantong
LCLC = c - 32c = 10 - 3210 = 10 - 3(3,16) = 0,52 kantong

Masalah Catatan: P X berarti masalah dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan/atau Excel OM/Excel.
Masalah S6.1–S6.39 berhubungan dengan Statistical Process Control (SPC) • • S6.7 Piston otomatis di pabrik Wemming Chung di Shanghai
diproduksi dalam proses penempaan, dan diameter merupakan
• S6.1 Kotak Honey-Nut Oatmeal diproduksi mengandung faktor kritis yang harus dikontrol. Dari ukuran sampel 10 piston
14 ons, dengan standar deviasi 0,1 ons. Siapkan 3-sigma x yang diproduksi setiap hari, rata-rata dan kisaran diameternya
X
-chart untuk ukuran sampel 36 kotak. P • S6.2 Rata-rata adalah sebagai berikut:
keseluruhan pada proses yang Anda coba pantau adalah 50 HARI RATA-RATA (MM) RENTANG (MM)
unit. Standar deviasi populasi proses adalah 1,72. Tentukan
1 156.9 4.2
batas kendali atas dan bawah untuk bagan rata-rata, jika Anda
memilih untuk menggunakan ukuran sampel 5.XP a) Tetapkan z 2 153.2 4.6
= 3. b) Sekarang tetapkan z = 2. Bagaimana batas kendali 3 153.6 4.1

berubah? • S6.3 Tiga puluh lima sampel ukuran 7 masing-masing 4 155.5 5.0
diambil dari mesin pengisi kantong pupuk. Hasilnya rata-rata 5 156.6 4.5
keseluruhan = 57,75 lb; rentang rata-rata = 1,78 lb. a) Tentukan
batas kendali atas dan bawah bagan- x , di mana s = 3. b) a.berapa nilai x ? b)
Tentukan batas kendali atas dan bawah bagan- R , di mana s = Berapakah nilai R ? c) Apa
3. P itu UCLx dan LCLx , menggunakan 3s? Plot datanya. d) Apa
itu UCLR dan LCLR , menggunakan 3s? Plot datanya. e) Jika
X rata-rata diameter sebenarnya harus 155 mm dan Anda menginginkan
• S6.4 Rosters Chicken mengiklankan ayam “ringan” dengan kalori ini sebagai garis tengah (nominal) Anda, apakah UCLx dan LCLx
yang baruX? P
30% lebih sedikit daripada ayam standar. Saat proses produksi dada
ayam “ringan” terkendali, rata-rata dada ayam mengandung 420 kalori, • • S6.8 A. Pabrik bola bowling Choudhury di Illinois membuat
dan standar deviasi kandungan kalori populasi dada ayam adalah 25 bola bowling dengan ukuran dan berat dewasa saja. Standar
kalori. deviasi berat bola bowling yang diproduksi di pabrik diketahui
Roster ingin merancang x -chart untuk memantau kandungan 0,12 pound. Setiap hari selama 24 hari, berat rata-rata, dalam
kalori dada ayam, dimana 25 dada ayam akan dipilih secara pound, dari sembilan bola bowling yang diproduksi hari itu telah
acak untuk setiap sampel. a) Berapa batas kendali bawah dan dinilai sebagai berikut:
atas untuk bagan ini jika batas ini dipilih menjadi empat standar HARI HARI
RATA-RATA (lb) RATA-RATA (lb)
deviasi dari target?
1 16.3 13 16.3
b) Berapa batas dengan tiga simpangan baku dari 2 15.9 14 15.9

target? PX 3 15.8 15 16.3
• S6.5 Ross Hopkins berusaha memantau proses pengisian yang 4 15.5 16 16.2
memiliki rata-rata keseluruhan 705 cc. Kisaran rata-rata adalah 6 cc. 5 16.3 17 16.1
Jika Anda menggunakan ukuran sampel 10, berapakah batas kontrol
6 16.2 18 15.9
atas dan bawah untuk mean dan range? • • S6.6 Pengambilan sampel
7 16.0 19 16.2
empat potong kabel presisi (untuk digunakan dalam perakitan komputer)
8 16.1 20 15.9
setiap jam selama 24 jam terakhir telah menghasilkan hasil sebagai
berikut: 9 15.9 21 15.9
JAM X R JAM X R 10 16.2 22 16.0
1 3,25” .71” 13 3.11” .85” 11 15.9 23 15.5
2 3.10 1.18 14 2.83 1.31 12 15.9 24 15.8
3 3.22 1.43 15 3.12 1.06
4 3.39 1.26 16 2.84 .50

a) Buatlah peta kendali untuk memantau berat rata-rata bola bowling
di mana batas kendali atas dan bawah masing-masing adalah dua
5 3.07 1.17 17 2.86 1.43 standar deviasi dari rata-rata. Berapakah nilai batas kendali?
6 2.86 .32 18 2.74 1.29
7 3.05 .53 19 3.41 1.61 b) Jika tiga simpangan baku digunakan dalam bagan, bagaimana nilai-
X P
nilai ini berubah? Mengapa?
8 2.65 1.13 20 2.89 1.09
9 3.02 .71 21 2.65 1.08
10 2.85 1.33 22 3.28 .46
11 2.83 1.17 23 2.94 1.58
12 2.97 .40 24 2.64 .97
Kembangkan bagan kendali yang sesuai dan tentukan apakah ada

penyebab yang perlu diperhatikan dalam proses pemotongan. Plot
informasi
X dan cari polanya.
• • S6.9 Organic Grains LLC menggunakan kontrol proses statistik • • S6.12 Eagletron adalah mobil listrik yang diproduksi oleh Mogul
untuk memastikan bahwa roti sandwich multigrain yang sadar Motors, Inc. Salah satu perhatian Mogul Motors adalah bahwa
kesehatan, rendah lemak, memiliki berat yang sesuai. Berdasarkan Eagletron mampu mencapai kecepatan maksimum yang sesuai.
proses yang sebelumnya stabil dan terkendali, batas kendali dari bagan Untuk memantau ini, eksekutif Mogul mengambil sampel delapan
x - dan R adalah UCLx = 6,56. LCLx = 5,84, UCLR = 1,141, LCLR = 0. Eagletron sekaligus. Untuk setiap sampel, mereka menentukan
Selama beberapa hari terakhir, mereka telah mengambil lima sampel kecepatan maksimum rata-rata dan kisaran kecepatan maksimum
acak dari masing-masing empat roti dan menemukan hal berikut: dalam sampel. Mereka mengulanginya dengan 35 sampel untuk
BERAT BERSIH mendapatkan 35 rata-rata sampel dan 35 rentang. Mereka menemukan
bahwa rata-rata sampel adalah 88,50 mil per jam, dan kisaran rata-rata adalah 3,25 mil per j
SAMPEL LOAF #1 LOAF #2 LOAF #3 LOAF #4
Dengan menggunakan hasil ini, para eksekutif memutuskan untuk membuat bagan R.
1 6.3 6.0 5.9 5.9 Mereka ingin bagan ini dibuat sehingga ketika menunjukkan bahwa
2 6.0 6.0 6.3 5.9 kisaran sampel tidak berada dalam batas kendali, hanya ada
3 6.3 4.8 5.6 5.2 kemungkinan sekitar 0,0027 bahwa hal ini disebabkan oleh variasi
4 6.2 6.0 6.2 5.9 alami. Berapa batas kendali atas (UCL) dan batas kendali bawah (LCL)
X untuk entri data klaim
dalam bagan ini? P • • S6.13 Tingkat kecacatan
5 6.5 6.6 6.5 6.9
X asuransi secara historis sekitar 1,5%. a) Berapa batas peta kendali

Apakah prosesnya masih terkendali? Jelaskan mengapa atau mengapa tidak. P
atas dan bawah jika Anda ingin menggunakan ukuran sampel 100 dan
••• S6.10 Proses yang dianggap terkendali mengukur bahan dalam batas 3-sigma? b) Bagaimana jika ukuran sampel yang digunakan
ons. Di bawah ini adalah 10 sampel terakhir (masing-masing adalah 50, dengan 3s? c) Bagaimana jika ukuran sampel yang
berukuran n = 5 ) yang diambil. Standar deviasi proses populasi, s, adalah digunakan
1,36. adalah 100, dengan 2s? d) Bagaimana jika ukuran sampel
yang digunakan adalah 50, dengan 2s? e) Apa yang terjadi pada snp
SAMPEL
ketika ukuran sampel lebih besar? f) Jelaskan mengapa batas kendali
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
bawah tidak boleh kurang dari 0. P • • S6.14 Anda mencoba
10 9 13 10 12 10 10 13 8 10 mengembangkan sistem pemantauan kualitas untuk beberapa sukuX
9 9 9 10 10 10 11 10 8 12 cadang yang dibeli dari Charles Sox Manufacturing Co. Suku cadang
10 11 10 11 9 8 10 8 12 9 ini baik atau rusak. Anda telah memutuskan untuk mengambil sampel
9 11 10 10 11 12 8 10 12 8
sebanyak 100 unit. Kembangkan tabel batas atas dan bawah peta
kendali yang sesuai untuk berbagai nilai rata-rata fraksi yang cacat
12 10 9 10 10 9 9 8 9 12
dalam sampel yang diambil. Nilai p dalam tabel ini harus berkisar dari
a) Apa itu sx ? 0,02 hingga 0,10 dengan peningkatan 0,02.
b) Jika z = 3, berapakah batas kendali untuk grafik rata-
rata? c) Berapa batas kendali untuk bagan rentang? d) Kembangkan batas kendali atas dan bawah untuk tingkat
kepercayaan 99,73%.
Apakah proses terkendali? P X••• S6.11 Dua belas sampel,
masing-masing berisi lima bagian, diambil dari proses yang
N 5 100
menghasilkan batang baja di pabrik Emmanuel Kodzi. Panjang
setiap batang dalam sampel ditentukan. P UCL LCL
Hasilnya ditabulasikan dan rata-rata dan rentang sampel 0,02

dihitung. Hasilnya adalah:
0,04
SAMPEL SAMPEL BERARTI (dalam.) RANGE (dalam.)
0,06
1 10.002 0,011
0,08
2 10.002 0,014
3 9.991 0,007 0,10 PX
4 10.006 0,022
5 9.997 0,013 • • S6.15 Hasil pemeriksaan sampel DNA yang diambil selama 10
6 9.999 0,012 hari terakhir diberikan di bawah ini. Ukuran sampel adalah 100.
7 10.001 0,008
HARI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8 10.005 0,013
CACAT 7 6 6 9 5 6 0 8 9 1
9 9.995 0,004
10 10.001 0,011 a) Buatlah 3-sigma p -chart menggunakan informasi ini. b)
Dengan menggunakan peta kendali pada bagian (a), dan menemukan
11 10.001 0,014
bahwa jumlah barang cacat pada tiga hari berikutnya adalah 12, 5, dan
12 10.006 0,009 X
13, apakah proses terkendali? P
a) Menentukan batas kendali atas dan bawah serta keseluruhan • S6.16 Di masa lalu, tingkat kerusakan produk Anda adalah
berarti untuk bagan- x dan bagan- R .
1,5%. Berapa batas atas dan bawah peta kendali jika ingin
b) Gambarkan bagan dan plot nilai rata-rata sampel dan menggunakan ukuran sampel 500 dan z = 3 ? P X
rentang.
• S6.17 Lihat Soal S6.16. Jika tingkat kecacatan adalah 3,5%
c) Apakah data menunjukkan proses yang terkendali? d)
X P bukannya 1,5%, berapakah batas kendali ( z = 3 )? P X
Mengapa atau mengapa tidak?
• • S6.18 Lima operator entri data bekerja di departemen • • S6.20 Jamison Kovach Supply Company memproduksi klip
pemrosesan data Bank Birmingham. Setiap hari selama 30 hari, kertas dan produk kantor lainnya. Meskipun murah, klip kertas
jumlah record yang rusak dalam sampel 250 record yang diketik telah memberi perusahaan margin profitabilitas yang tinggi. Ukuran
oleh operator tersebut telah dicatat, sebagai berikut: sampel adalah 200. Hasil diberikan untuk 10 sampel terakhir:
SAMPEL TIDAK. SAMPEL TIDAK. SAMPEL TIDAK.
NO. CACAT NO. CACAT NO. CACAT
1 7 11 18 21 17 SAMPEL 1 2 345 6 7 8 9 10
2 5 12 5 22 12 CACAT 574463562 8
3 19 13 16 23 6
4 10 14 4 24 7 a) Tetapkan batas kendali atas dan bawah untuk bagan kendali

dan buat grafik datanya. b) Apakah proses sudah terkendali?
5 11 15 11 25 13
c) Jika ukuran sampel adalah 100, bagaimana batas dan
6 8 16 8 26 10
7 12 17 12 27 14 kesimpulan berubah? PX
8 9 18 4 28 6 • S6.21 Toko serba ada Peter Ittig, Ittig Brothers, adalah toko pakaian
9 6 19 6 29 12 independen terbesar di Amherst. Toko menerima rata-rata enam pengembalian
per hari. Dengan menggunakan z = 3, apakah sembilan pengembalian dalam
10 13 20 16 30 3
XP
satu hari memerlukan tindakan?
a) Tetapkan batas kendali atas dan bawah 3s.

• • S6.22 Sebuah biro iklan melacak keluhan, berdasarkan minggu yang
b) Mengapa batas kendali bawah bukan bilangan negatif? c)
diterima, tentang papan reklame di kotanya:
Standar industri untuk batas kontrol atas dan bawah masing-
masing adalah 0,10 dan 0,01. Apa artinya ini tentang standar PEKAN TIDAK. KELUHAN
Birmingham Bank sendiri? P X
1 4
• • S6.19 Rumah Sakit Houston North berusaha meningkatkan
2 5
citranya dengan memberikan pengalaman positif bagi pasien dan
kerabatnya. Bagian dari program "citra" melibatkan penyediaan 3 4
makanan pasien yang lezat dan mengundang yang juga 4 11

menyehatkan. Kuesioner menyertai setiap makanan yang disajikan, 5 3
menanyakan pasien, antara lain, apakah dia puas atau tidak puas dengan makanannya.
6 9
Sampel 100 pasien dari hasil survei selama 7 hari terakhir
menghasilkan data sebagai berikut:
a) Jenis bagan kendali apa yang akan Anda gunakan untuk memantau pro ini
HARI NO. PASIEN YANG TIDAK PUAS UKURAN SAMPEL
berhenti? Mengapa?
1 24 100
b) Berapa batas kendali 3-sigma untuk proses ini? Asumsikan
2 22 100 bahwa riwayat tingkat keluhan tidak diketahui. c) Apakah proses
3 8 100 terkendali, sesuai dengan batas kendali? Mengapa atau mengapa
tidak? d) Asumsikan sekarang tingkat keluhan historis adalah
4 15 100
empat panggilan seminggu. Berapa batas kontrol 3-sigma untuk
5 10 100 proses ini sekarang? Apakah proses sudah terkendali sesuai
6 26 100 dengan batas kendali? P
X
7 17 100
• • S6.23 Dewan sekolah mencoba mengevaluasi program
Buatlah p -chart yang memplot persentase pasien yang tidak
matematika baru yang diperkenalkan kepada siswa kelas dua di
puas dengan makanan mereka. Tetapkan batas kontrol untuk
lima sekolah dasar di seluruh wilayah tahun ini. Sampel nilai siswa
menyertakan 99,73% variasi acak dalam kepuasan makan.
pada tes matematika standar di setiap sekolah dasar menghasilkan
KomentariX hasil Anda. P
data sebagai berikut:
SEKOLAH TIDAK. KESALAHAN PENGUJIAN
A 52
B 27
C 35
D 44
DAN 55
Buatlah bagan- c untuk kesalahan tes, dan tetapkan batas kontrol

agar memuat 99,73% variasi acak dalam skor tes.
Alamy
Corbis
Super
RF/
Bagan itu memberi tahu Anda apa? Apakah program matematika yang
baru efektif? X
P
• • S6.24 Permintaan melalui telepon dari 100 "pelanggan" IRS Data Baterai Barat—Masa Pakai Baterai (dalam jam)
dipantau setiap hari secara acak. Insiden informasi yang salah JAM SAMPEL
atau ketidaksesuaian lainnya (seperti ketidaksopanan kepada SAMPEL
pelanggan) dicatat. Data untuk minggu lalu ikuti: DIAMBIL 12345 XR _
1 51 50 49 50 50 50.0 2
HARI TIDAK. KETIDAKSESUAIAN 2 45 47 70 46 36 48.8 34
1 5
3 50 35 48 39 47 43.8 15
2 10
4 55 70 50 30 51 51,2 40
3 23
5 49 38 64 36 47 46.8 28
4 20
6 59 62 40 54 64 55.8 24
5 15
7 36 33 49 48 56 44.4 23
a) Buatlah 3-standar deviasi c -bagan ketidaksesuaian. b) Bagan 8 50 67 53 43 40 50.6 27
kendali apa yang memberitahu Anda tentang operator telepon IRS? 9 44 52 46 47 44 46.6 8
X
P ••• S6.25 Departemen piutang dagang di Rick Wing
10 70 45 50 47 41 50.6 29
Manufacturing mengalami kesulitan untuk membuat pelanggan 11 57 54 62 45 36 50.8 26
membayar penuh tagihan mereka. Banyak pelanggan mengeluh
bahwa tagihannya tidak benar dan tidak mencerminkan bahan 12 56 54 47 42 62 52.2 20
yang tiba di dermaga penerima mereka. Departemen telah 13 40 70 58 45 44 51.4 30
memutuskan untuk mengimplementasikan SPC dalam proses
14 52 58 40 52 46 49.6 18
penagihannya. Untuk mengatur peta kendali, 10 sampel dari 50
tagihan masing-masing diambil selama sebulan dan item pada 15 57 42 52 58 59 53.6 17
tagihan diperiksa terhadap bill of lading yang dikirim oleh 16 62 49 42 33 55 48.2 29
departemen pengiriman perusahaan untuk menentukan jumlah
tagihan yang tidak benar. Hasilnya adalah: 17 40 39 49 59 48 47.0 20
18 64 50 42 57 50 52.6 22
TIDAK. TIDAK. 19 58 53 52 48 50 52.2 10

SAMPEL DARI TAGIHAN SAMPEL DARI TAGIHAN
NO. YANG SALAH NO. YANG SALAH 20 60 50 41 41 50 48.4 19
1 6 6 5 21 52 47 48 58 40 49.0 18
2 5 7 3 22 55 40 56 49 45 49.0 16
3 11 8 4 23 47 48 50 50 48 48.6 3
4 4 9 7
24 50 50 49 51 51 50.2 2
5 0 10 2
25 51 50 51 51 62 53.0 12
a) Tentukan nilai p -bar, fraksi rata-rata cacat.

Dengan ditetapkannya batasan ini, West kini memerlukan 5 jam lebih
Kemudian menentukan batas kendali p -chart dengan
banyak data, yang ditampilkan dalam tabel berikut:
menggunakan tingkat kepercayaan 99,73% (3 standar deviasi).
Apakah proses ini sudah terkendali? Jika tidak, sampel mana
yang tidak terkendali? SAMPEL
b) Bagaimana Anda dapat menggunakan alat kualitas yang dibahas di JAM 12345
Bab 6 untuk menentukan sumber cacat penagihan dan di mana 26 48 52 39 57 61
Anda dapat memulai upaya peningkatan untuk menghilangkan
27 45 53 48 46 66
X
penyebabnya? P
28 63 49 50 45 53
••• S6.26 West Battery Corp. baru-baru ini menerima keluhan
29 57 70 45 52 61
dari pengecer bahwa baterai 9 voltnya tidak tahan lama seperti
merek terkenal lainnya. James West, kepala program TQM di 30 45 38 46 54 52
pabrik West di Austin, yakin tidak ada masalah karena baterainya
memiliki masa pakai rata-rata 50 jam, sekitar 10% lebih lama a) Tentukan rata-rata dan batas kontrol atas dan bawah untuk x
dari model pesaing. Untuk menaikkan masa hidup di atas level dan R (hanya menggunakan 25 jam
ini akan membutuhkan level teknologi baru yang tidak tersedia pertama). b) Apakah proses manufaktur telah
di Barat. Namun demikian, dia cukup peduli untuk mengatur X diamati. P
terkendali? c) Mengomentari masa hidup yang
pemeriksaan jalur perakitan setiap jam. Sebelumnya, setelah
memastikan bahwa proses berjalan dengan baik, West
mengambil sampel baterai 9 volt ukuran n 5 5 untuk setiap 25
jam untuk menetapkan standar batas peta kendali. Sampel
tersebut ditunjukkan pada tabel berikut:
•••• S6.27 Salah satu prioritas kompetitif utama New England Air • • S6.43 Spesifikasi liner plastik untuk proyek beton jalan
adalah kedatangan tepat waktu. Quality VP Clair Bond memutuskan tinggi membutuhkan ketebalan 3,0 mm {.1 mm. Standar
untuk secara pribadi memantau kinerja New England Air. Setiap deviasi proses diperkirakan 0,02 mm. Berapa batas
minggu selama 30 minggu terakhir, Bond memeriksa sampel acak dari spesifikasi atas dan bawah untuk produk ini? Proses
100 kedatangan penerbangan untuk kinerja tepat waktu. Tabel berikut diketahui beroperasi pada ketebalan rata-rata 3,0 mm.
berisi jumlah penerbangan yang tidak memenuhi definisi New England Berapa Cpk untuk proses ini? Kira-kira berapa persen
Air tentang "tepat waktu": dari semua unit liner ini yangX akan memenuhi spesifikasi?
SAMPEL TERLAMBAT SAMPEL TERLAMBAT
P • • S6.44 Frank Pianki, manajer pabrik pengolahan
(PEKAN) PENERBANGAN (PEKAN) PENERBANGAN
yogurt organik, menginginkan spesifikasi kualitas dengan
1 216 2 rata-rata 16 ons, batas spesifikasi atas 16,5, dan batas
2 417 3 spesifikasi bawah 15,5. Prosesnya memiliki rata-rata 16
310 18 7
ons dan standar deviasi 1 ons. Tentukan Cpk dari
proses P. X
4 419 3
• • S6.45 Suatu proses pengisian botol kecil dengan susu
5 120 2
formula memiliki target 3 ons {0.150 ons. Dua ratus botol dari
6 121 3 proses diambil sampelnya. Hasil penelitian menunjukkan rata-
713 22 7 rata jumlah susu formula yang dimasukkan ke dalam botol
adalah 3.042 ons. Deviasi standar dari jumlah tersebut adalah
8 923 4
0,034 ons. Tentukan nilai Cpk . Kira-kira berapa proporsi botol
911 24 3 X
yang memenuhi spesifikasi? P
10 0 25 2
Masalah tambahan S6.46–S6.50 tersedia di MyOMLab.
11 3 26 2
12 4 27 0 Masalah S6.51–S6.55 terkait dengan Sampling Penerimaan

13 2 28 1
14 2 29 3 • • S6.51 Sebagai supervisor yang bertanggung jawab atas

15 8 30 4 pengiriman dan penerimaan, Anda perlu menentukan rata-rata
kualitas keluar di pabrik di mana lot masuk yang diketahui dari
jalur perakitan Anda memiliki tingkat cacat rata-rata 3%. Rencana
a) Dengan menggunakan tingkat kepercayaan 95%, gambarkan persentase
Anda adalah mengambil sampel 80 unit dari setiap 1.000 lot.
keseluruhan penerbangan terlambat ( p ) dan batas kendali atas dan bawah
pada bagan kendali. Jumlah cacat dalam sampel tidak melebihi 3. Rencana seperti itu
memberi Anda kemungkinan penerimaan setiap lot sebesar 0,79
b) Asumsikan bahwa batas kontrol atas dan bawah industri penerbangan
X keluar rata-rata Anda? P • • S6.52 Sebuah
(79%). Berapa kualitas
untuk penerbangan yang tidak tepat waktu masing-masing adalah
0,1000 dan 0,0400. Gambarkan mereka di bagan kendali Anda. c) Plot rencana pengambilan sampel penerimaan memiliki banyak 500
persentase keterlambatan penerbangan di setiap sampel. Apakah semua buah dan ukuran sampel 60. Jumlah cacat dalam sampel tidak
sampel termasuk dalam batas kendali New England Air? Ketika boleh melebihi 2. Rencana ini, berdasarkan kurva OC, memiliki
seseorang berada di luar batas kendali, apa yang harus dilakukan? d) probabilitas 0,57 dari menerima lot ketika lot yang masuk memiliki
Apa yang dapat Clair Bond laporkan tentang kualitas layanan? P X tingkat kerusakan 4%, yang merupakan rata-rata historis untuk
proses ini. Apa yang Anda katakan kepada pelanggan tentang X
Masalah tambahan S6.28–S6.39 tersedia di MyOMLab. kualitas keluar rata-rata? P • • S6.53 Persentase cacat dari lot
masuk adalah 3%. Kurva OC menunjukkan probabilitas penerimaan
Masalah S6.40–S6.50 berhubungan dengan Kemampuan Proses menjadi 0,55. Diberi ukuran lot 2.000 dan sampel 100, tentukan
rata-rata kualitas keluar dalam persen rusak. • • S6.54 Dalam
• S6.40 Perbedaan antara spesifikasi atas dan spesifikasi rencana sampling penerimaan yang dikembangkan untuk lot berisi
bawah untuk suatu proses adalah 0,6". Standar deviasi 1.000 unit, ukuran sampel n adalah 85. Persen cacat lot masuk
adalah 0,1". Berapa rasio kemampuan proses, Cp ? adalah 2%, dan probabilitas penerimaan adalah 0,64. Berapa
TafsirkanXangka ini. P kualitas keluar rata-rata? • • S6.55 Kami ingin menentukan AOQ
• • S6.41 Proses produksi chip komputer Meena Chavan Corp. untuk rencana sampling penerimaan ketika kualitas lot masuk
menghasilkan chip DRAM dengan masa pakai rata-rata 1.800 dalam persen cacat adalah 1,5%, dan sekali lagi ketika persen
jam dan s = 100 jam. Batas spesifikasi toleransi atas dan bawah cacat masuk adalah 5%. Ukuran sampel adalah 80 unit untuk
masing-masing adalah 2.400 jam dan 1.600 jam. Apakah proses ukuran lot 550 unit.
ini mampu menghasilkan chip DRAM sesuai spesifikasi? PX• • Selanjutnya, P pada
A tingkat cacat 1,5% adalah 0,95. Pada 5%
S6.42 Linda Boardman, Inc., produsen peralatan di Boston, telah tingkat cacat, P A masuk ditemukan menjadi 0,5. Tentukan
mengirimkan sampel katup pemutus untuk meningkatkan proses kualitas keluar rata-rata untuk kedua tingkat persen cacat masuk.
manufaktur Anda. Departemen teknik proses Anda telah
melakukan eksperimen dan menemukan bahwa katup memiliki
rata-rata ( m ) 8,00 dan standar deviasi ( s ) 0,04. Performa yang
Anda inginkanCpkadalah m = 8,0
dari katup {3s, di mana
Boardman? P s = 0,045. Berapa
X
STUDI KASUS
Perusahaan Lumpur Bayfield
Pada November 2015, John Wells, perwakilan layanan pelanggan dari Namun, manajemen Lahan Basah tidak sepenuhnya puas dengan
Bayfield Mud Company, dipanggil ke gudang Wet-Land Drilling, Inc. di penerbitan kredit. Bagan yang diikuti oleh insinyur lumpur mereka di anjungan
Houston, untuk memeriksa tiga gerbong boks agen pengolah lumpur yang pengeboran didasarkan pada kantong bahan perawatan seberat 50 pon.
telah dikirim Bayfield ke perusahaan Houston. (Kantor korporat Bayfield dan Kantung yang lebih ringan dapat mengakibatkan kontrol kimiawi yang buruk
pabrik terbesarnya berlokasi di Orange, Texas, yang terletak tepat di sebelah selama operasi pengeboran dan dengan demikian berdampak buruk pada
barat perbatasan Louisiana–Texas.) Wet-Land telah mengajukan keluhan efisiensi pengeboran. (Agen pengolah lumpur digunakan untuk mengontrol
bahwa kantong agen perawatan seberat 50 pon yang baru saja diterima dari pH dan sifat kimia inti lainnya selama operasi pengeboran.) Cacat ini dapat
Bayfield ternyata pendek. -berat sekitar 5%. menyebabkan konsekuensi ekonomi yang parah karena biaya operasi
pengeboran sumur minyak dan gas alam yang sangat tinggi. Akibatnya,
Karung berbobot pendek awalnya terdeteksi oleh salah satu pegawai instruksi penggunaan khusus harus menyertai pengiriman pengiriman ini ke
penerima Wet Land, yang memperhatikan bahwa tanda skala kereta api formulir plat pengeboran. Selain itu, kiriman berbobot pendek harus diisolasi
menunjukkan bahwa berat bersih secara signifikan lebih kecil pada ketiga di gudang Wet-Land, menyebabkan penanganan ekstra dan pemanfaatan
gerbong boks dibandingkan dengan pengiriman identik yang diterima pada 25 ruang yang buruk. Dengan demikian, Wells diberi tahu bahwa Wet-Land
Oktober 2015. Departemen lalu lintas Bayfield dipanggil untuk menentukan mungkin mencari pemasok baru agen pengolah lumpur jika, di masa
apakah palet yang lebih ringan digunakan pada pengiriman. (Ini mungkin mendatang, menerima kantong yang menyimpang secara signifikan dari 50
menjelaskan bobot bersih yang lebih ringan.) Namun, Bayfield mengindikasikan pound.
bahwa tidak ada perubahan yang dilakukan dalam prosedur pemuatan atau pembuatanDepartemen
palet. kontrol kualitas di Bayfield menduga bahwa tas yang ringan
Jadi, para insinyur Lahan Basah secara acak memeriksa 50 kantong dan itu mungkin dihasilkan dari “rasa sakit yang tumbuh” di pabrik Orange. Karena
menemukan bahwa berat bersih rata-rata adalah 47,51 pon. Mereka mencatat krisis energi sebelumnya, kegiatan eksplorasi minyak dan gas alam meningkat
dari pengiriman sebelumnya bahwa proses tersebut menghasilkan bobot pesat. Pada gilirannya, peningkatan aktivitas ini menciptakan peningkatan
bersih kantong rata-rata tepat 50,0 pon, dengan deviasi standar yang dapat permintaan terhadap produk-produk yang dihasilkan oleh industri terkait,
diterima sebesar 1,2 pon. Akibatnya, mereka menyimpulkan bahwa sampel termasuk lumpur pemboran.
menunjukkan bobot pendek yang signifikan. (Pembaca mungkin ingin Akibatnya, Bayfield harus berkembang dari operasi satu shift (6:00 pagi
memverifikasi kesimpulan ini.) Bayfield kemudian dihubungi, dan Wells dikirim sampai 14:00) menjadi operasi dua shift (14:00 sampai 22:00) pada
untuk menyelidiki keluhan tersebut. Setibanya di sana, Wells memverifikasi pertengahan 2010, dan akhirnya menjadi tiga- operasi shift (24 jam per hari)
keluhan tersebut dan mengeluarkan kredit 5% untuk Wet-Land. pada musim gugur 2015.
JANGKAUAN JANGKAUAN
RATA-RATA RATA-RATA
BERAT BERAT
WAKTU (POUND) TERKECIL TERBESAR WAKTU (POUND) TERKECIL TERBESAR
06:00 _ 49.6 48.7 50.7 18:00 _ 46.8 41.0 51.2

7:00 50.2 49.1 51.2 7:00 50.0 46.2 51.7
8:00 50.6 49.6 51.4 8:00 47.4 44.0 48.7
9:00 50.8 50.2 51.8 9:00 47.0 44.2 48.9
10:00 49.9 49.2 52.3 10:00 47.2 46.6 50.2
11:00 50.3 48.6 51.7 11:00 48.6 47.0 50.0
12 siang 48.6 46.2 50.4 12 tengah 49.8 48.2 50.4
13:00 _ 49.0 46.4 50.0 malam 01:00 49.6 48.4 51.7
2:00 49.0 46.0 50.6 2:00 50.0 49.0 52.2
3:00 49.8 48.2 50.8 3:00 50.0 49.2 50.0
4:00 50.3 49.2 52.7 4:00 47.2 46.3 50,5
5:00 51.4 50.0 55.3 5:00 47.0 44.1 49.7
6:00 51.6 49.2 54.7 6:00 48.4 45.0 49.0
7:00 51.8 50.0 55.6 7:00 48.8 44.8 49.7
8:00 51.0 48.6 53.2 8:00 49.6 48.0 51.8
9:00 50,5 49.4 52.4 9:00 50.0 48.1 52.7
10:00 49.2 46.1 50.7 10:00 51.0 48.1 55.2
11:00 49.0 46.3 50.8 11:00 50.4 49.5 54.1
12 tengah 48.4 45.4 50.2 12 siang 50.0 48.7 50.9

malam 01:00 47.6 44.3 49.7 13:00 _ 48.9 47.6 51.2
2:00 47.4 44.1 49.6 2:00 49.8 48.4 51.0
3:00 48.2 45.2 49.0 3:00 49.8 48.8 50.8
4:00 48.0 45.5 49.1 4:00 50.0 49.1 50.6
5:00 48.4 47.1 49.6 5:00 47.8 45.2 51.2
(lanjutan)
JANGKAUAN JANGKAUAN
RATA-RATA RATA-RATA
BERAT BERAT
WAKTU (POUND) TERKECIL TERBESAR WAKTU (POUND) TERKECIL TERBESAR
06:00 _ 48.6 47.4 52.0 18:00 _ 46.4 44.0 49.7

7:00 50.0 49.2 52.2 7:00 46.4 44.4 50.0
8:00 49.8 49.0 52.4 8:00 47.2 46.6 48.9
9:00 50.3 49.4 51.7 9:00 48.4 47.2 49.5
10:00 50.2 49.6 51.8 10:00 49.2 48.1 50.7
11:00 50.0 49.0 52.3 11:00 48.4 47.0 50.8
12 siang 50.0 48.8 52.4 12 tengah 47.2 46.4 49.2
13:00 _ 50.1 49.4 53.6 malam 01:00 47.4 46.8 49.0
2:00 49.7 48.6 51.0 2:00 48.8 47.2 51.4
3:00 48.4 47.2 51.7 3:00 49.6 49.0 50.6
4:00 47.2 45.3 50.9 4:00 51.0 50,5 51.5
5:00 46.8 44.1 49.0 5:00 50,5 50.0 51.9
Kru pengantongan shift malam tambahan dikelola seluruhnya oleh Untuk memverifikasi harapan ini, staf kontrol kualitas secara acak
karyawan baru. Mandor yang paling berpengalaman untuk sementara mengambil sampel keluaran tas dan menyiapkan bagan di halaman
ditugaskan untuk mengawasi karyawan shift malam. Sebagian besar sebelumnya. Enam kantong diambil sampelnya dan ditimbang setiap jam.
penekanan ditempatkan pada peningkatan output tas untuk memenuhi
permintaan yang terus meningkat. Diduga hanya sesekali diingatkan untuk Pertanyaan Diskusi
memeriksa ulang alat pengumpan berat tas.
1. Apa analisis Anda tentang masalah berat kantong?
(Pemeriksaan ulang dilakukan dengan menimbang tas secara sistematis
2. Prosedur apa yang akan Anda rekomendasikan untuk dipertahankan dengan benar
pada skala untuk menentukan apakah berat yang tepat dimuat oleh
kontrol kualitas?
pengumpan berat. Jika ada penyimpangan yang signifikan dari 50 pon,
penyesuaian korektif dilakukan pada mekanisme pelepasan berat. ) Sumber: Profesor Jerry Kinard, Universitas Carolina Barat. Dicetak ulang dengan
izin.
Keripik Kentang Frito-Lay yang Terkendali Kualitasnya Kasus Video
Frito-Lay, raksasa makanan ringan multi-miliar dolar, menghasilkan miliaran staf jaminan. Mereka mengawasi semua aspek kualitas, termasuk melatih
pon produk setiap tahun di lusinan pabriknya di AS dan Kanada. Mulai dari karyawan di lantai pabrik, memantau peralatan pemrosesan otomatis, dan
pertanian kentang—di Florida, North Carolina, dan Michigan—hingga pabrik mengembangkan serta memperbarui bagan pengendalian proses statistik
dan toko eceran, bahan dan produk akhir keripik Lay, misalnya, diperiksa (SPC). Batas kontrol atas dan bawah untuk satu pos pemeriksaan,
setidaknya 11 kali: di lapangan, sebelum dibongkar di pabrik , setelah dicuci kandungan garam dalam keripik Lay, masing-masing adalah 2,22% dan
dan dikupas, di stasiun ukuran, di penggorengan, setelah dibumbui, saat 1,98%. Untuk melihat dengan tepat bagaimana batasan ini dibuat
dikantongi (untuk berat), saat pengisian karton, di gudang, dan saat menggunakan SPC, tonton video yang menyertai kasus ini.
diletakkan di rak toko oleh personel Frito Lay. Inspeksi serupa dilakukan
untuk produk terkenal lainnya, termasuk Cheetos, Fritos, Ruffles, dan
Pertanyaan Diskusi * 1.
Tostitos.
Angela sekarang akan mengevaluasi sistem pengiriman proses garam yang baru
Selain inspeksi karyawan ini, perusahaan menggunakan sistem dan ingin mengetahui apakah batas kontrol atas dan bawah pada 3 standar
penglihatan profesional untuk mencari keripik kentang yang rusak. Keripik deviasi untuk sistem baru akan memenuhi spesifikasi kontrol atas dan bawah
ditarik dari garis kecepatan tinggi dan diperiksa dua kali jika sistem yang disebutkan sebelumnya.
penglihatan merasakannya terlalu cokelat. Data (dalam persen) dari sampel percobaan awal adalah:
Perusahaan mengikuti standar yang sangat ketat dari American Institute Contoh 1: 1.98, 2.11, 2.15, 2.06 Contoh
of Baking (AIB), standar yang jauh lebih ketat daripada standar Food and 2: 1.99, 2.0, 2.08, 1.99 Contoh 3: 2.20,
Drug Administration AS. Dua kunjungan situs AIB yang tidak diumumkan 2.10. 2.20, 2.05 Contoh 4: 2.18, 2.01,
per tahun membuat pabrik Frito-Lay tetap waspada. Skor, secara konsisten 2.23, 1.98 Contoh 5: 2.01, 2.08, 2.14,
dalam kisaran "luar biasa", dipasang, dan setiap karyawan tahu persis 2.16 Berikan laporan kepada Angela.
bagaimana kinerja pabrik.
Ada dua metrik utama dalam program kualitas peningkatan
berkelanjutan Frito-Lay: (1) total keluhan pelanggan (diukur berdasarkan 2. Apa kelebihan dan kekurangan driver Frito-Lay yang mengisi rak pelanggan
keluhan per juta kantong) dan (2) skor kontrol proses statistik per jam atau mereka?
harian (untuk oli, kelembapan, bumbu). , dan kadar garam, untuk ketebalan 3. Mengapa kualitas merupakan fungsi penting di Frito-Lay?
keripik, untuk suhu penggorengan, dan untuk berat).

Di pabrik Florida, Angela McCormack, yang memegang gelar teknik
* Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum
dan MBA, mengawasi kualitas beranggotakan 15 orang menjawab pertanyaan ini.
Farm to Fork: Kualitas di Restoran Darden Kasus Video
Darden Restaurants, pemilik $6,3 miliar dari merek populer seperti mampu meningkatkan kualitas udang yang disuplai dan menurunkan
Olive Garden, Seasons 52, dan Bahama Breeze, menyajikan lebih persentase cacat sebesar 19%.
dari 320 juta makanan setiap tahun di 1.500 restorannya di seluruh Demikian pula, ketika tim kualitas Darden mengunjungi ladang petani/
AS dan Kanada. Sebelum salah satu dari makanan ini disajikan di pengirim di Meksiko baru-baru ini, mereka mengidentifikasi tantangan seperti
hadapan tamu, bahan untuk setiap resep harus melewati pemeriksaan standar kebersihan karyawan yang rendah, masalah keamanan pangan
kontrol kualitas di sumbernya, mulai dari pengukuran dan penimbangan lapangan, kurangnya toilet portabel, pekerja anak, dan kondisi kerja yang buruk.
hingga pengujian rasa, sentuhan, atau laboratorium. Darden telah Darden mengatasi masalah ini dan menyewa perusahaan verifikasi keamanan
membedakan dirinya dari rekan-rekan restorannya dengan pangan independen pihak ketiga untuk memastikan kepatuhan berkelanjutan terhadap standar.
mengembangkan standar emas dalam peningkatan berkelanjutan.
Bagan SPC
Untuk meyakinkan pelanggan dan perusahaan bahwa ekspektasi
kualitas terpenuhi, Darden menggunakan proses inspeksi yang ketat, Bagan SPC, seperti yang ditampilkan di halaman 253 dalam suplemen
menggunakan pengendalian proses statistik (SPC) sebagai bagian dari ini, sangat penting. Bagan ini mendokumentasikan bobot makanan yang
program “Pertanian ke Garpu”. Lebih dari 50 ilmuwan pangan, ahli dimasak sebelumnya; suhu daging, makanan laut, dan unggas; noda
mikrobiologi, dan profesional kesehatan masyarakat melapor kepada pada produk; dan bakteri mengandalkan udang — hanya untuk beberapa nama.
Ana Hooper, wakil presiden penjaminan mutu. Penjaminan kualitas adalah bagian dari proses yang jauh lebih besar
Sebagai bagian dari program Darden's Point Source, tim Hooper, yang merupakan kunci keberhasilan Darden—rantai pasokannya
yang berbasis di Asia Tenggara (di China, Thailand, dan Singapura) dan (lihat Bab 2 dan 11 untuk diskusi dan studi kasus tentang topik ini).
Amerika Latin (di Equador, Honduras, dan Chili), menyetujui dan Itu karena kualitas berasal dari sumber dan mengalir melalui distribusi
memeriksa—dan bekerja sama dengan pembeli Darden untuk membeli— ke restoran dan tamu.
lebih banyak dari 50 juta pon makanan laut setiap tahun untuk digunakan di restoran.
Darden biasanya membangun kualitas pada akhirnya dengan memeriksa Pertanyaan Diskusi *
pengiriman saat mereka mencapai pusat distribusi AS. Sekarang, berkat 1. Bagaimana Darden membangun kualitas ke dalam rantai pasokan?
pelatihan dan kemitraan dengan vendor di luar negeri, Darden hanya 2. Pilih dua masalah potensial—satu di rantai pasokan Darden dan satu di restoran
membutuhkan beberapa laboratorium inspeksi domestik untuk memverifikasi —yang dapat dianalisis dengan bagan tulang ikan. Gambarlah bagan lengkap
kepatuhan terhadap standarnya yang ketat. Vendor makanan di negara untuk menangani setiap masalah.
sumber mengetahui bahwa saat memasok Darden, mereka tunduk pada 3. Darden menerapkan SPC di banyak atribut produk. Identifikasi di mana
audit rutin yang lebih ketat dari standar Badan Pengawas Obat dan Makanan AS (FDA). ini mungkin digunakan.
4. Bagan SPC di halaman 253 mengilustrasikan penggunaan bagan kendali oleh
Dua Kisah Sukses Kualitas Darden untuk memantau berat filet salmon. Dengan data ini, kesimpulan apa
Pekerjaan spesialis kualitas termasuk meningkatkan standar dan yang Anda, sebagai inspektur kendali mutu Darden, tarik? Laporan apa yang
meningkatkan kualitas dan keamanan di semua pabrik di wilayah Anda berikan kepada atasan Anda? Bagaimana Anda menanggapi penjual
geografis mereka. Perwakilan kualitas Thailand, misalnya, bekerja salmon?
sama dengan beberapa vendor udang terbesar di Darden untuk
* Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum
mengubahnya menjadi program jaminan kualitas terintegrasi lini produksi. Penjualnya
menjawab adalah
pertanyaan ini.
• Studi Kasus Tambahan: Kunjungi MyOMLab untuk studi kasus

gratis ini: Perusahaan Kimia Green River: Melibatkan perusahaan yang perlu menyiapkan bagan kendali untuk memantau kandungan
sulfat karena keluhan pelanggan.
Catatan akhir
1. Menghapus penyebab yang dapat dialihkan adalah pekerjaan. Pakar kualitas 6. Ini karena Cp 1.0 memiliki 99,73% keluaran dalam spesifikasi. Jadi 1,00 ÿ
W. Edwards Deming mengamati bahwa keadaan kontrol statistik bukanlah ,9973 5 ,0027; dengan 1.000 bagian, ada 0,0027 5 1.000 5 2,7 cacat.
keadaan alami untuk proses manufaktur. Deming malah melihatnya sebagai
sebuah pencapaian, dicapai dengan eliminasi, satu per satu, dengan usaha Untuk Cp 2.0, 99,99966% keluaran berada “dalam spesifikasi”. Jadi 1,00
keras, dari penyebab khusus variasi yang berlebihan. ÿ .9999966 5 .0000034; dengan 1 juta bagian, ada 3,4 cacat.
2. Standar deviasi mudah dihitung sebagai 7. Lihat Tutorial 2 di MyOMLab untuk diskusi lebih lanjut tentang
N pengambilan sampel penerimaan.
(xi - x) 2
8. Perhatikan bahwa pengambilan sampel selalu berisiko mengarah ke
saya = 1
. Untuk ulasan yang bagus tentang ini dan lainnya kesimpulan yang salah. Katakanlah bahwa di satu perusahaan total populasi
s=Ta n-1
di bawah pengawasan adalah muatan 1.000 chip komputer, yang pada
istilah statistik, lihat Tutorial 1, “Tinjauan Statistik untuk kenyataannya hanya 30 (atau 3%) yang rusak. Ini berarti kami ingin menerima
Manajer,” di MyOMLab. pengiriman keripik, karena untuk perusahaan khusus ini 4% adalah tingkat
3. Batas kendali bawah tidak boleh mengambil nilai negatif dalam kecacatan yang diperbolehkan. Namun, jika sampel acak n 5 50 chip diambil,
bagan kendali. Jadi LCL 5 maks (0, x - zsx). kita mungkin berakhir dengan 0 cacat dan menerima pengiriman itu (itu tidak
4. Jika ukuran sampel tidak sama, harus digunakan teknik lain. apa-apa), atau kita bisa menemukan semua 30 cacat dalam sampel. Jika
5. Distribusi probabilitas Poisson adalah distribusi diskrit yang biasa digunakan yang terakhir terjadi, kita dapat menyimpulkan secara salah bahwa seluruh
ketika item yang diinginkan (dalam hal ini, cacat) jarang terjadi atau terjadi populasi 60% cacat dan menolak semuanya.
dalam ruang atau waktu.
Tambahan 6 Tinjauan Cepat S6
Materi Kajian Tajuk Utama MyOMLab
PENGENDALIAN j Kontrol proses statistik (SPC) —Sebuah proses yang digunakan untuk memantau standar Pertanyaan Konsep:
Tinjauan
Cepat
PROSES dengan melakukan pengukuran dan tindakan korektif saat produk atau layanan sedang diproduksi. 1.1–1.4
STATISTIK (SPC) j Bagan kendali —Sebuah presentasi grafis dari data proses dari waktu ke waktu. Soal: S6.1–S6.39
(hlm. 246 – 260 ) Suatu proses dikatakan beroperasi dalam kendali statistik ketika satu-satunya sumber variasi
adalah penyebab umum (alami). Proses pertama-tama harus dibawa ke dalam kontrol statistik
dengan mendeteksi dan menghilangkan penyebab variasi khusus (yang dapat dialihkan).
Tujuan dari sistem kontrol proses adalah untuk memberikan sinyal statistik ketika ada
penyebab variasi yang dapat ditentukan. j Variasi alami — Variabilitas yang memengaruhi VIDEO S6.1
setiap proses produksi sampai tingkat tertentu dan diharapkan; juga dikenal sebagai penyebab Farm to Fork: Kualitas di
umum. Restoran Darden
Ketika variasi alami membentuk distribusi normal, mereka dicirikan oleh dua parameter: j Rata-
rata, m (ukuran tendensi sentral—dalam hal ini, nilai rata-rata) j Standar deviasi, s (ukuran dispersi)
Selama distribusi (pengukuran keluaran) tetap dalam batas yang ditentukan, proses dikatakan
"terkendali", dan variasi alami dapat ditoleransi. j Variasi yang dapat ditetapkan —Variasi dalam
proses produksi yang dapat ditelusuri
penyebab spesifik.
Jam Kantor Virtual untuk
Bagan kendali untuk rata-rata, x , dan jangkauan, R , digunakan untuk memonitor variabel (out Masalah yang Diselesaikan:
ditempatkan dengan dimensi kontinyu), seperti berat, kecepatan, panjang, atau kekuatan. j S6.1–S6.3
x -chart —Sebuah bagan kontrol kualitas untuk variabel yang menunjukkan kapan perubahan terjadi
tendensi sentral dari suatu proses produksi.
j R-chart —Sebuah peta kendali yang melacak rentang dalam sampel; itu menunjukkan bahwa
keuntungan atau kerugian dalam keseragaman telah terjadi dalam dispersi proses produksi. j MODEL AKTIF S6.1
Teorema limit pusat — Landasan teoretis untuk bagan x , yang menyatakan bahwa terlepas dari dan S6.2
distribusi populasi semua bagian atau layanan, distribusi x akan cenderung mengikuti kurva
normal seiring bertambahnya jumlah sampel:
x= (S6-1)
M
S
=
sx 1n (S6-2)
Batas x-chart, jika kita mengetahui standar deviasi sebenarnya dari populasi proses, adalah:
Batas kendali atas (UCL) = x + zsx (S6-3)
Batas kendali bawah (LCL) = x - zsx (S6-4)
di mana z = tingkat kepercayaan yang dipilih (misalnya, z = 3 adalah kepercayaan

Kisaran , R , 99,73%). sampel didefinisikan sebagai perbedaan antara item terbesar
dan terkecil. Jika kita tidak mengetahui standar deviasi yang sebenarnya, maka
, dari
batas x -chart
populasi,
adalah:
UCLx = x + A2R (S6-5)
LCLx = x - A2R (S6-6)
Selain memperhatikan rata-rata proses, manajer operasi juga tertarik pada dispersi atau jangkauan
proses. Batas kontrol R -chart untuk rentang proses adalah:
UCLR = D4R (S6-7)
LCLR = D3R (S6-8)
Atribut biasanya diklasifikasikan sebagai cacat atau tidak rusak . Dua bagan atribut adalah (1) bagan
p (yang mengukur persen cacat dalam sampel), dan (2) bagan c (yang menghitung jumlah cacat dalam
sampel). j p -chart —Bagan kendali mutu yang digunakan untuk mengontrol atribut: UCLp = p + zsp
VIDEO S6.2
LCLp = p - zsp
(S6-9) Kualitas Frito-Lay
(S6-10) Keripik Kentang Terkendali
snp (S6-11)
= B p(1 N- p)
j c -char t—Sebuah bagan kendali mutu yang digunakan untuk mengendalikan jumlah cacat per unit keluaran.
Distribusi Poisson adalah dasar untuk bagan- c , yang batas 99,73%-nya dihitung sebagai: (S6-12) Jam Kantor Virtual untuk
Masalah Terpecahkan: S6.5
Batas kendali = c { 31c Uji run
— Uji yang digunakan untuk memeriksa titik-titik dalam bagan kendali untuk menentukan apakah
terdapat variasi nonacak.
S6 Tambahan 6 Tinjauan Cepat lanjutan
Main Heading Review Material j Kemampuan MyOMLab
Tinjauan
Cepat
proses —Kemampuan untuk memenuhi spesifikasi desain. j C p Pertanyaan Konsep:
KEMAMPUAN —Rasio untuk menentukan apakah suatu proses memenuhi spesifikasi desain. 2.1–2.4
PROSES (hlm. 260 – 262 ) (Spesifikasi atas - Spesifikasi lebih rendah) Soal: S6.40-S6.50
Cp = (S6-13)
6 detik
Jam Kantor Virtual untuk
jC — Proporsi variasi (3s) antara pusat proses dan Masalah yang Diselesaikan: S6.4
pk batas spesifikasi terdekat:

, (S6-14) MODEL AKTIF S6.3
Cpk = Minimum dari J Batas spesifikasi
3 detik atas - X 3 detik R
SAMPEL j Sampling penerimaan— Suatu metode untuk mengukur sampel acak dari lot atau batch Pertanyaan Konsep:
PENERIMAAN produk terhadap standar yang telah ditetapkan. j 3.1–3.4
(hlm. 262 – 265 ) Kurva karakteristik operasi (OC)— Grafik yang menggambarkan seberapa baik suatu Soal: S6.51–S6.55
rencana penerimaan membedakan antara lot yang baik dan
yang buruk. j Risiko produsen— Kesalahan membuat banyak barang bagus produsen ditolak
contoh.
j Risiko konsumen— Kesalahan penerimaan pelanggan atas lot yang buruk diabaikan
melalui pengambilan sampel. j Tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL)— Tingkat
kualitas banyak yang dianggap baik. j Persentase toleransi lot rusak (LTPD)— Tingkat
kualitas lot yang dianggap buruk. j Kesalahan tipe I— Secara statistik, kemungkinan menolak
lot yang baik. j Kesalahan tipe II— Secara statistik, kemungkinan menerima lot yang buruk. j
Kualitas keluar rata-rata (AOQ)— Persentase cacat dalam lot rata-rata barang yang
diperiksa melalui sampling penerimaan: (Pd)(Pa)(N - n)
AOQ = N (S6-15)
Tes Diri
j Sebelum mengikuti tes mandiri, lihat tujuan pembelajaran yang tercantum di awal suplemen dan istilah kunci yang tercantum di akhir
suplemen.
LO S6.1 Jika rata-rata sampel tertentu berada dalam batas kendali dan kisaran LO S6.4 Jika bagian dalam sampel diukur dan rata-rata pengukuran
sampel tersebut tidak berada dalam batas kendali: a) proses sampel berada di luar batas kendali: a) proses di luar kendali,
dalam kendali, dengan hanya penyebab yang dapat ditentukan dari dan penyebabnya harus ditetapkan. b) proses terkendali tetapi
variasi. tidak mampu berproduksi
b) proses tidak berproduksi dalam batas kendali yang ditetapkan.
c) proses berproduksi dalam batas kendali yang ditetapkan, dalam batas kendali yang telah ditetapkan.
dengan hanya penyebab variasi alami. d) proses tersebut memiliki c) proses berada dalam batas kendali yang ditetapkan, dengan
sebab-sebab variasi yang wajar dan dapat ditentukan. satu-satunya penyebab alami variasi.
d) semua hal di atas benar.
LO S6.5 Bagan kendali untuk atribut adalah: a)
LO S6.2 Teorema limit sentral: bagan p . b) c -bagan. c) R -bagan.
a) adalah landasan teoretis dari bagan- c . b) d) x -bagan. e) baik a maupun b.
menyatakan bahwa rata-rata variasi yang dapat ditetapkan adalah
nol. c) memungkinkan manajer untuk menggunakan distribusi
normal sebagai dasar untuk membangun beberapa peta
kendali. d) menyatakan bahwa rentang rata-rata dapat digunakan LO S6.6 Kemampuan suatu proses untuk memenuhi spesifikasi desain
sebagai proksi untuk standar deviasi. e) mengontrol kecuraman disebut: a) Taguchi. b) kemampuan proses. c) indeks
karakteristik operasi kemampuan. d) pengambilan sampel penerimaan. e) kualitas
melengkung.
keluar rata-rata.
LO S6.3 Jenis bagan yang digunakan untuk mengontrol tendensi sentral
variabel dengan dimensi kontinu adalah: a) x -chart. b) R -bagan.
c) p -bagan. d) c -bagan. e) tidak satu pun dari yang di atas.
LO S6.7 Itu _______ risiko adalah probabilitas bahwa banyak yang akan
ditolak meskipun tingkat kualitas melebihi atau memenuhi_______.
Jawaban: LO S6.1. B; LO S6.2. C; LO S6.3. A; LO S6.4. A; LO S6.5. e; LO S6.6. B; LO S6.7. produser, AQL

Screenshot 2023-03-01 at 17.47.41

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Screenshot 2023-03-01 at 17.47.41

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab

10 • Desain Barang dan Jasa •

Mengelola Kualitas Memberikan Kompetitif

unit membanggakan salah satu tingkat kelangsungan hidup tertinggi di AS

salah, tindakan korektif segera dilakukan.

Hampir setiap teknik manajemen kualitas yang kami hadirkan

bab ini digunakan di Rumah Sakit Arnold Palmer:

• Peningkatan berkelanjutan: Rumah sakit terus mencari

biaya, dan waktu tinggal di rumah sakit.

Lobi Rumah Sakit Arnold Palmer, dengan Genie setinggi

20 kaki, jelas dimaksudkan sebagai tempat yang hangat

dan bersahabat untuk anak-anak.

obat-obatan dan perlengkapan yang dibutuhkan di departemen

mereka. Saat perawat memindahkan barang untuk digunakan pasien,

barang tersebut secara otomatis ditagih ke akun tersebut, dan

pemakaian dicatat di area persediaan utama.

membantu bayi tumbuh dan berkembang lebih cepat.

• Pemberdayaan karyawan: Ketika karyawan

melihat masalah, mereka dilatih untuk mengurus

dia; staf diberdayakan untuk memberikan hadiah kepada pasien

tidak senang dengan beberapa aspek layanan.

• Pembandingan: Rumah sakit milik

sebuah organisasi beranggotakan 2.000 orang yang moni

tors standar di banyak daerah dan menyediakan

umpan balik bulanan ke rumah sakit.

• Tepat waktu: Persediaan dikirim ke Arnold Palmer pada

masalah kualitas dari persembunyian.

• Alat-alat seperti bagan Pareto dan bagan alur: Alat-alat ini

memantau proses dan membantu staf melihat secara grafis

area masalah dan menyarankan cara mereka dapat ditingkatkan.

Sejak hari pertama orientasi, karyawan dari petugas kebersihan

untuk perawat belajar bahwa pasien datang pertama. Staf berdiri

di lorong tidak akan pernah terdengar membicarakan pribadi mereka

Six Sigma 221

LO 6.6 Gunakan tujuh alat TQM 226

Kualitas dan Strategi

Gambar 6.1 Kualitas Dua Arah

Respon yang lebih baik

Peningkatan Kualitas Peningkatan Keuntungan

Biaya garansi lebih rendah

Memenangkan pesanan, Pelanggan

Alur Kegiatan yang Diperlukan untuk Mencapai Total Quality Management

perlu mengetahui apa yang menjadi pelanggan

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige Implikasi global dari kualitas

Standar Kualitas Internasional ISO 9000 Pergerakan menuju rantai pasokan

Biaya Kualitas (COQ)

TABEL 6.1 Pemimpin di Bidang Manajemen Mutu

Etika dan Manajemen Mutu

Manajemen Mutu Total Manajemen

TABEL 6.2 14 Poin Deming untuk Menerapkan Peningkatan Kualitas

1. Ciptakan konsistensi tujuan.

2. Memimpin untuk mempromosikan perubahan.

5. Terus meningkatkan produk, kualitas, dan layanan.

8. Usir rasa takut.

9. Hancurkan penghalang antar departemen.

10. Berhenti memarahi pekerja.

11. Dukung, bantu, dan tingkatkan.

12. Hilangkan penghalang kebanggaan dalam bekerja.

13. Lembagakan program pendidikan dan peningkatan diri yang giat.

14. Tempatkan semua orang di perusahaan untuk melakukan transformasi.

Peningkatan Berkesinambungan Manajemen

Siklus PDCA 4. 1. Rencana

Apakah rencana Lakukan Uji

tersebut berhasil? rencana.