HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

CHAPTER 11
“Establishing Strategic Pay Plans”
& CHAPTER 12
“Pay for Performance and Financial Incentives”

Oleh Kelompok 1:

SHELBY EDINOV 2020522075

SYAFIRA AVIOLA 2020522077

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2021
 ESTABLISHING STRATEGIC PAY PLANS
A. Faktor Dasar dalam Menentukan Tarif Pembayaran
 PAY FOR PERFORMANCE AND FINANCIAL INCENTIVES
A. Peran Uang dalam Motivasi
Produktivitas “adalah rasio output (barang dan jasa) dibagi dengan input (sumber daya
seperti tenaga kerja dan modal).” Dalam mencapai tujuan tersebut, Taylor memberikan tiga
kontribusi. Dia melihat perlunya merumuskan “pekerjaan hari yang adil,” yaitu standar
keluaranyang tepat untuk setiap pekerjaan. Dia mempelopori gerakan manajemen ilmiah, yang
menekankan pada peningkatan pekerjaan melalui observasi dan analisis. Dan dia
mempopulerkan penggunaan insentif untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang
menghasilkan melebihi standar.
1. Terminologi Pembayaran Insentif
Manajer sering menggunakan dua istilah secara sinonim dengan rencana insentif.
Secara tradisional, semua rencana insentif adalah rencana pembayaran untuk kinerja.
Mereka semua mengikat gaji karyawan dengan kinerja karyawan. Pembayaran variabel
lebih spesifik: Inibiasanya merupakan rencana insentif yang mengikat pembayaran
kelompok atau tim dengan beberapa ukuran profitabilitas keseluruhan perusahaan (atau
unit); rencana bagi hasil (dibahasnanti) adalah salah satu contoh.
2. Menghubungkan Strategi, Kinerja, dan Bayaran Insentif
Bayaran insentif mengaitkan bayaran pekerja dengan kinerja pekerja.
Permasalahannya ialah mengaitkan bayaran dengan kinerja lebih mudah dikatakan dari
pada dilakukan. Sebuah studi menemukan bahwa 28% dari 2.600 pekerja Amerika
Serikat mengatakan bahwa rencana insentif perusahaan dapat memotivasi mereka.
Terdapat fakta bahwa beberapa insentif mendorong perilaku yang salah. Contoh lain
hasil dari rencana insentif yang buruk, ialah banyak pemberi kerja mengabaikan fakta
bahwa insentif yang dapat memotivasi beberapa orang tidak akan memotivasinya orang
lainnya.

3. Motivasi dan Insentif

Beberapa teori motivasi memiliki relevansi khusus untuk merancang rencana
insentif.
a. Motivator dan Frederick Herzberg
Frederick Herzberg mengatakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi
seseorang adalah dengan mengatur pekerjaan sehingga melakukan pekerjaan itu
memberikan tantangan dan pengakuan yang kita semua butuhkan untuk membantu
memenuhi kebutuhan "tingkat yang lebih tinggi" untuk hal-hal seperti pencapaian
danpengakuan. Kebutuhan ini relatif tidak terpuaskan, kata Herzberg, sehingga
pekerjaan yang menantang menyediakan semacam generator motivasi yang
tertanam. Melakukan hal-hal untuk memuaskan kebutuhan "tingkat rendah" pekerja
 untuk hal-hal seperti gaji yang lebih baik dankondisi kerja akan membuat orang
tersebut tidak merasa tidak puas.

b. Demotivator dan Edward Deci

Karya psikolog Edward Deci menyoroti potensikerugian lain dari terlalu
mengandalkan penghargaan ekstrinsik: Hal itu mungkin menjadi bumerang. Deci
menemukan bahwa penghargaan ekstrinsik terkadang dapat benar-benar
mengurangi motivasi intrinsik seseorang. Intinya dapat dinyatakan sebagai berikut:
Berhati-hatilah dalam merancang pembayaran insentif untuk karyawan yang
bermotivasi tinggi, jangan sampai Anda secara tidak sengaja merendahkan dan
mengurangi keinginan mereka untuk melakukan pekerjaan karena rasa tanggung
jawab.
c. Teori Harapan dan Victor Vroom
Victor Vroom mengatakan bahwa motivasi seseorang untuk mengeluarkan
sejumlah usaha tergantung pada tiga hal: ekspetasi (expectancy) seseorang bahwa
usahanya akan menghasilkan kinerja; instrumentalitas (instrumentality) atau adanya
hubungan yang dirasakan antara kinerja yang berhasil dan memperoleh imbalan
secara actual; dan valensi (valence) yang mewakili nilai yang dirasakan orang
tersebut pada hadiah.
d. Modifikasi Perilaku / Penguatan dan B. F. Skinner
Menggunakan insentif juga mengasumsikan manajer memahami bagaimana
konsekuensi mempengaruhi perilaku. Temuan psikolog BF Skinner berguna di sini.
Manajer menerapkan prinsip Skinner dengan menggunakanmodifikasi perilaku.
Modifikasi perilaku berarti mengubah perilaku melalui penghargaan atau hukuman
yang bergantung pada kinerja. Bagi manajer, modifikasi perilaku bermuara pada
dua prinsip utama. Pertama, bahwa perilaku yang tampak mengarah pada
konsekuensi positif (penghargaan) cenderung berulang, sedangkan perilaku yang
tampak menimbulkan akibat negatif (hukuman) cenderung tidak terulang; dan
kedua, bahwa manajer dapat membuat seseorang mengubah perilakunya dengan
memberikan penghargaan (atau hukuman) yang dijadwalkan dengan tepat.

B. Program Insentif dan Pengakuan Karyawan Individual

Beberapa rencana insentif sangat cocok untuk digunakan dengan karyawan individu.
1. Piecework
Piecework (pekerjaan bagian) adalah sebuah sistem bayaran yang didasarkan pada
jumlah barang yang diproses oleh setiap pekerja individual dalam sebuah unit waktu,
seperti jumlah barang per jam atau jumlah barang per hari. Mengembangkan rencana
tariff per bagian yang dapat dilaksanakan membutuhkan evaluasi pekerjaan dan teknik
industry. Evaluasi pekerjaan memungkinkan manajer menetapkan tingkat upah per jam
pada pekerjaan tersebut. tetapi, masalah krusial dalam perencanaan tariff per bagian
adalah standar produksinya dan standar sering kali dikembangkan oleh insinyur industri.
 Insinyur tersebut menyatakan standar produksi berdasarkan jumlah menit standar per
unit atau jumlah unit standar per jam.
Kelebihan rencana insentif pekerjaan bagian antara lain perhitungannya yang
sederhana, mudah dipahami karyawan, tampak adil secara prinsip, dan nilai insentifnya
kuat karena dihubungkan secara langsung dengan kinerja. Sedangkan, kekurangannya
antara lain reputasi yang tidak baik; tarif per bagian dinyatakan atas dasar perbagian, hal
ini membuat karyawan berpikir bahwa standar produksi berkaitan dengan jumlah uang
yang akan didapatkan.

2. Merit Pay as an Incentive

Bayaran berdasrkan jasa (merit pay) atau kenaikan bayaran berdasarkan jasa
(merit raise) yaitu kenaikan gaji yang diberikan kepada karyawan berdasarkan pada
kinerja individunya. Ini berbeda dengan bonus, karena biasanya menjadi bagian dari gaji
dasar karyawan, sementara bonus umumnya merupakan pembayaran satu kali. Istilah
bayaran berdasrkan jasa lebih sering digunakan untuk karyawan professional, kantor,
dan administrasi. Pendukung bayaran berdasarkan jasa memiliki argument bahwa
pemberian kenaikan bayaran secara menyeluruh dapat mengurangi kinerja dengan
memperlihatkan kepada karyawan bahwa mereka akan diberi imbalan tanpa memandang
bagaimana kinerja mereka. Sedangkan, pencelanya memberikan alasan yang bagus
mengapa bayaran berdasarkan jasa dapat menjadi boomerang, khususnya karena banyak
penilaian dilakukan secara tidak adil.

3. Incentives for Professional Employees

Karyawan professional ialah karyawan yang pekerjaannya melibatkan penerapan
pengetahuan yang telah dipelajari untuk memecahkan permasalahan pemberi kerja,
seperti pengacara dan teknisi. Membuat keputusan bayaran insentif untuk karyawan
professional adalah sesuatu yang menantang, karena perusahaan biasanya membayar
tinggi karyawan professional dan terdorong oleh keinginan untuk menghasilakan kerja
berkaliber tinggi. Beberapa perusahaan lebih keras lagi dalam mempertahankan insentif
yang kompetitif untuk professional.
Tangga karier ganda adalah cara lain untuk mengelola bayaran professional. Pada
sebagian besar pemberi kerja, gaji dan bonus yang lebih besar membutuhkan
perpindahan, contohnya dari teknik ke manajemen. Namun, tidak semua professional
menginginkan perpindahan ke manajemen. Oleh karen aitu, banyak pemberi kerja
menerapkan tangga karier ganda, seperti satu untuk manajer dan yang lainnya untuk
manajemen; dan menawarkan prospek kepada professional untuk menggunakan
keterampilan teknis tingkat lanjut dan mendapatkan bayaran yang lebih tinggi tanpa
beralih ke manajemen.

4. Penghargaan Berbasis Nonfinansial dan Pengakuan

 Pemberi kerja sering kali melengkapi insentif financial dengan berbagai
penghargaan non-finansial dan berbasis pengakuan. Program pengakuan biasanya
biasanya merujuk pada program formal, seperti program karyawan bulan ini. Program
pengakuan social merujuk pada pertukaran informal manajer-karyawan, seperti pujian,
dukungan, atau ungkapan penghargaan untuk pekerjaan yang telah dilakukan dengan
baik. Umpan balik kinerja berarti memberikan informasi kuantitatif atau kualitatif pada
kinerja tugas untuk mengubah atau mempertahankan kinerja, seperti memperlihatkan
kepada pekerja grafik tren kinerja mereka.
Pengakuan mempunyai dampak postif pada kinerja, baik secara sendiri atau
diikuti dengan imbalan financial. Dalam sebuah survey, terdapat 89% perusahaan
memiliki program pengakuan yang berjalan untuk hal-hal yang berkisar dari kinerja
yang sangat bangus hingga kehadiran, keselamatan, penjualan, dan peristiwa besar
dalam kehiduan. Banyak pemberi kerja yang memperbanyak program pengakuan
mereka.

5. Job Design
Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai insentif, desain pekerjaan dapat
memberikan dampak signifikan pada motivasi dan retensi karyawan. Sebuah studi yang
dilakukan oleh periset Harvard Business School menyimpulkan bahwa desain pekerjaan
adalah pendorong utama keterlibatan karyawan. Sebuah studi yang dilakukan oleh
Sibson Consulting menyimpulkan bahwa tanggung jawab pekerjaan dan umpan balik
dari suatu pekerjaan merupakan pendorong paling penting kelima dari ketujuh
keterlibatan karyawan. Sebuah studi oleh Towers Watson menyimpulkan bahwa
pekerjaan yang menantang diperingkat sebagai pendorong paling penting ketujuh untuk
menarik karyawan. Oleh karena itu, desain pekerjaan merupakan bagian yang berguna
dalam program imbalan total pemberi kerja.

C. Insentif untuk Tenaga Penjualan

Rencana kompensasi penjualan biasanya sangat mengandalkan komisi penjualan dan harus
bertujuan mencapai sasaran strategis dan penjualan perusahaan. Dalam sebuah survey, matriks
kinerja yang diberikan kepada tim penjualan haruslah mendorong perilaku yang akan membantu
startegi perusahaan agar dapat berhasil. Namun, survey tersebut juga menemukan bahwa 30%
dari responden menyakini bahwa program kompensasi penjulaan mereka memberikan imbalan
pada perilaku yang tepat secara tidak baik atau sangat buruk. Oleh karena itu, pemberi kerja
berusaha untuk menyejajarkan ukuran yang mereka gunakan dalam memberikan imbalan pada
tenaga penjual mereka dengan strategi perusahaan mereka.

1. Rencana Gaji
Beberapa perusahaan membayarkan gaji tetap kepada tenaga penjual, mungkin
juga termasuk insentif berkala. Gaji tetap dibutuhkan ketika tugas utamanya melibatkan
mencari klien baru atau melayani akun. Alasan lainnya ialah untuk perputaran. Untuk
 menarik dan mempertahankan tenaga penjual yang baik, dealer Buick-GMC di
Lincolnton, North California menawarkan gaji tetap sebagai opsi untuk tenaga penjual
yang menjual sedikitnya rata-rata 8 kendaraan dalam sebulan. Pendekatan gaji tetap
membuatnya lebih mudah untuk bertukar teritori atau menugaskan kembali tenaga
penjual. Pendekatan ini dapat menumbuhkan loyalitas staf penjualan. Kelemahannya
ialah gaji tetap mungkin tidak memotivasi tenaga kerja yang berpotensi berkinerja
tinggi.

2. Rencana Komisi
Rencana komisi langsung membayar tenaga penjual berdasarkan hasil. Rencana
komisi cenderung menarik tenaga penjual berkinerja tinggi yang melihat bahwa usaha
jelas menghasilkan imbalan. Biaya penjualan proporsional dengan penjualan alih-alih
bersifat tetap, sehingga biaya penjualan tetap perusahaan menjadi lebih rendah. Rencana
seperti ini mudah dipahami dan dihitung. Alternatif rencana komisi meliputi komisi
langsung, bonus kuota (untuk mencapai kuota tertentu), program manajemen sesuai
objektif (bayaran didasarkan pada metrik spesifik), dan program pemeringkatan
(program ini memberikan imbalan kepada mereka yang berprestasi tinggi, tetapi
memberikan bonus kecil atau tidak sama sekali kepada tenaga penjual yang berkinerja
terendah).

3. Rencana Kombinasi
Sebagian besar perusahaan membayar tenaga penjual dengan kombinasi antara
gaji dan komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Bauran insentif yang
terdin sekitar 70% gaji dasar/30% insentif tampaknya tipikal; cara ini melindungi tenaga
penjual dari risiko terburuk, sekaligus membatasi risiko bahwa besarnya komisi akan
tidak terkendali dari sudut pandang perusahaan. Rencana kombinasi mempunyai pro dan
kontra. Rencana ini memberikam penghasilan kepada tenaga penjual, memungkinkan
perusahaan menentukan peruntuk komponen gaji tersebut dan masih memberikan
insentif untuk kinerja yang unggul. Akan tetapi, komponen gaji tidak dikaitkan dengan
kinerja, jadi pemberi kerja melepaskan sebagian dari nilai insentif. Rencana kombinasi
juga cenderung menjadi rumit dan dapat menimbulkan kesalahpahaman. Ini mungkin
tidak akan menjadi masalah dengan rencana gaji plus yang sederhana, tetapi sebagian
besar rencana tidaklah begitu sederhana.

4. Memaksimalkan Hasil Penjualan

Dalam menetapkan kuota penjualan dan tingkat komisi, sasarannya adalah untuk
memotivasi aktivitas penjualan, tetapi menghindari komisi yang berlebihan.
Kecenderungan untuk menetapkan tingkat komisi secara informal sering kali
mengurangi efektivitas dari rencana. Seorang ahli menyarankan aturan untuk
menentukan apakan rencana insentif penjualan efektif: 75% atau lebih angkatan
penjualan mencapai kuota atau tinggi, 10% dari angkatan penjualan mencapai tingkat
 kinerja yang lebih tinggi dibandingkan sebelumnya, dan 5% hingga 10% angkatan
penjualan mencapai kinerja di bawah kuota den menerima pelatihan pengembangan
kinerja. Pemberi kerja juga harus mempertimbangkan pengaruh dari penjualan dari
periode sebelumnya yang terbawa ke periode sekarang. Di sebagian besar perusahaan,
porsi penjualan yang signifikan dari suatu tahun mencerminkan penjualan yang terbawa
dari tahun sebelumnya (penjualan yang akan terulang meskipun tanpa adanya usaha apa
pun oleh angkatan penjualan). Membayar komisi untuk angkatan penjuaian pada seluruh
penjualan tahun sekarang berarti pemberi kerja telah membayar komisi pada penjualan
yang terbawa dari tahun lalu, yang mana angkatan penjualan hampir tidak berperan
untuk mendatangkannya pada tahun ini.

5. Insentif Penjualan dalam Tindakan

Secara tradisional, komisi penjual mobil didasarkan pada persentase perbedaan
antara biaya faktur dealer dan jumlah mobil yang dijual, dikurangi jumlah untuk
menutupi "paket" atau overhead dealer (paket mungkin $300 untuk mobil baru menjadi
$800 untuk mobil bekas, dan naik untuk mobil yang lebih mahal).
Pendekatan ini mendorong tenaga penjual untuk berpegang teguh pada harga
eceran, dan untuk mendorong “produk purna jual” seperti alas lantai dan cetakan
samping. Mungkin juga ada insentif tambahan untuk menjual paket seperti anti karat.
Untuk menjual kendaraan yang bergerak lambat, wiraniaga mungkin mendapatkan
"spiff"—bonus insentif ekstra daripada komisi. Dan ada
bonus, seperti Salesperson of the Month (mungkin $300 untuk sebagian besar mobil
yang terjual).

D. Insentif untuk Manajer dan Eksekutif

Manajer memainkan peran penting dalam profitabilitas divisi dan perusahaan, dan sehingga
sebagian besar oleh karena itu perusalaan benar-benar memikirkan bagaimana memberikan
penghargaan kepada mereka. Sebagian besar manajer mendapatkan insentif jangka pendek dan
jangka panjang di luar gaji. Bagi perusahaan yang menawarkan rencana insentif jangka pendek,
hampir semua -96%- dalam sebuah studi, perusahaan memberikan insentif tersebut dalam bentuk
uang tunai. Bagi mereka yang menawarkan insentif jangka panjang, sekitar 48% menawarkannya
dalam bentuk opsi saham. Ini bertujuan untuk memotivasi dan memberi imbalan manajemen
untuk pertumbuhan jangka panjang dalam nilai pemegang saham.

1. Strategi dan Paket Imbalan Jangka Panjang dan Imbalan Total Eksekutif
Mengonsolidasikan kegiatan operasi dan merampingkan tenaga kerja atau
mengikuti suatu strategi lainnya. Beberapa perusahaan dapat sepenuhnya menerapkan
strategi hanya dalam 1 atau 2 tahun. Hasilnya, sinyal jangka panjang yang dikirimkan
kepada manajer mengenai apa yang diberikan sebagai imbalan dapat memengaruhi
apakah strategi perusahaan tersebut akan berhasil.
 Pada gilirannya, komponen imbalan total eksekutif harus sejajar terhadap satu
sama lainnya juga dengan pencapaian sasaran strategis perusahaan. Ahli kompensasi
menyarankan agar terlebih dahulu menjelaskan sasaran strategis dalam rencana
kompensasi eksekutif, kemudian memutuskan perilaku jangka panjang yang harus
ditunjukkan eksekutif untuk mencapai sasaran strategis perusahaan. Langkah berikutnya
adalah membentuk setiap komponen paket total kompensasi eksekutif dan
mengelompokkannya ke dalam rencana yang seimbang yang sesuai untuk memotivasi
eksekutif tersebut dalam mencapai sasaran-sasaran ini. Kemudian, aturannya sebagai
berikut : setiap komponen bayaran harus membantu memfokuskan perhatian manajer
pada perilaku yang diperlukan untuk mencapai sasaran strategis perusahaan.

2. Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan

Sebagian besar perusahaan mempunyai rencana bonus tahunan (annual bonus)
untuk memotivasi kinerja jangka perdek manajer. Insentif jangka pendek seperti ini
dapat dengan mudah menghasilkan penyesuaian plus atau minus 25% atau lebih pada
total bayaran. Terdapat tiga faktor yang memengaruhi bonus seseorang: kelayakan,
ukuran dana, dan kinerja individual.
Opsi saham (stock option) adalah hak untuk membeli saham dari perusahaan
dengan jumlah tertentu pada harga tertentu selama periode tertentu. Permasalahan kronis
terkait opsi saham adalah opsi saham ini sering kali memberi imbalan kepada setiap
manajer, bahkan yang berkinerja lemah, tetapi juga tedapat masalah-masalah lainnya di
luar hal tersebut. Di luar itu, trennya adalah mengaitkan imbalan secara Iebih eksplisit
pada sasaran kinerja. Alih-alih opsi saham, lebih banyak perusahaan yang
menghadiahkan berbagai jenis saham berbasis kinerja. Dengan saham terbatas terkait
kinerja, eksekutif menerima sahamnya hanya jika ia memenuhi target kinerja yang telah
ditetapkan

3. Beberapa Insentif Eksekutif Lainnya

Perusahaan juga menawarkan serangkaian insentif untuk mempertahankan jajaran
eksekutif dalam perusahaan. Parasut emas (golden parachute) merupakan pembayaran
luar biasa yang diberikan perusahaan kepada eksekutif terkait adanya pergantian
kepemilikan atau kendali perusahaan. Beberapa perusahaan menggunakan pinjaman
sebagai insentif.

E. Rencana Insentif Seluruh Tim dan Organisasi

1. Bagaimana Mendesain Insentif Tim
Rencana insentif tim (team incentive plans) ialah rencana yang mana suatu
standar produksi ditetapkan untuk kelompok kerja tertentu dan anggotanya diberi
insentif jika kelompok tersebut melampaui standar produksi. Ada beberapa cara atau
metode untuk menyusun insentif tim, yaitu:
 a. Menetapkan standar kinerja bagi setiap anggota tim dan kemudia menghitung
keluaran setiap anggota
b. Menetapkan sebuah standar produksi terencana berdasarkan pada output dari
kelompok secara keseluruhan
c. Menghubungkan penghargaan dengan sasaran yang didasrkan pada suatu standar
keseluruhan dari kinerja kelompok
Pro terhadap insentif tim yaitu menguatkan perencanaan di dalam tim,
mempermudah pemecahan di dalam tim, dan meningkatkan kolaborasi tim tersebut.
sedangkan kontranya yaitu dalam pembayaran seorang pekerja mungkin tidak sebanding
dengan apa yang ia kerjakan.

2. SDM Bebasis Bukti: Ketidakadilan yang Melemahkan Insentif

Tim Seorang periset melakukan studi terhadap mahasiswa bisnis yang mendaftar
dalam sebuah program MBA secara online. la merancang sebuah metode untuk
mengategorikan secara sistematis bagaimana mereka mengatakan mereka bereaksi
terhadap insentif tim yang pernah mereka peroleh di masa lalu. la menemukan bahwa
ketidakadilan menjadi permasalahan besarnya. Banyak pemberi kerja membawa gagasan
insentif tim ke tingkat logis yang lebih tinggi dan menerapkan rencana insentif yang
mana semua atau sebagian besar karyawan berpartisipasi. Rencana insentif seluruh
perusahaan (organization-wide incentive plans) adalah rencana di mana semua atau
sebagian besar karyawan dapat berpartisipasi, dan yang biasanya mengaitkan imbalan
dengan sejumlah ukuran kinerja perusahaan secara menyeluruh. Yang juga disebut
dengan rencana bayaran variabel, rencana ini meliputi pembagian laba, rencana
Scanlon/pembagian keuntungan, dan rencana kepemiikan saham karyawan (employee
stock ownership-ESOP).

3. Rencana Bagi Hasil

Rencana pembagian laba (profit-sharing plans) adalah rencana yang mana semua
atau sebagian besar karyawan menerima bagian dari laba tahunan perusahaan tersebut.
Sebuah studi menyimpulkan bahwa terdapat bukti yang cukup mengenai rencana
pembagian laba dapat mendongkrak profitabilitas dan moral, tetapi pengaruhnya
terhadap laba tidak signifikan setelah memperhitungkan faktor biaya dari pembayaran
rencana tersebut. Sebuah studi terkini, yang dilakukan di Spanyol, menyimpulkan bahwa
rencana pembagian laba meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi.
Terdapat beberapa jenis rencana pembagian laba. Dengan rencana pembagian
laba lancar atau uang tunai, karyawan mendapatkan bagian dari laba pemberi kerja
secara kuartalan atau tahunan. Dengan rencana pembagian laba tertunda, pemberi kerja
memasukkan penghargaan dalam bentuk uang ke dalam akun perwalian untuk pensiun
karyawan tersebut. Pajak penghasilan karyawan pada pembagian tersebut ditangguhkan
hingga karyawan tersebut pensiun atau menarik dana dari rencana tersebut.
4. Rencana Scanlon
Rencana Scanlon (Scanlon plan) dikembangkan pada 1937 oleh Joseph Scanlon,
seorang pejabat di United Steel Workers Union. Rencana Scanlon sangat bersifat
progresif. Rencana Scanlon mempunyai lima fitur dasar antara lain, filosofi kooperasi
Scanlon, sebagai identitas, kompetensi, sistem kelerlibatan, dan rumus pembagian
manfaat. Filosofi kooperasi Scanlon ialah filosofi yang berasumsi bahwa manajer dan
pekerja harıs membuang sikap "kami" dan "mereka" yang biasanya menghambat
karyawan untuk mengembangkan rasa memiliki pada perusahaan. Sebagai identitas
berarti bahwa untuk memfokuskan keterlibatan karyawan, perusahaan harus
memberitahukan misi atau tujuannya, dan karyawan harus memahami bagaimana
bisnisnya beroperasi. Secara eksplisit rencana Scanlon menuntut kompetensi tingkat
tinggi dari karyawan di semua tingkatan. Karyawan memberikan saran-saran perbaikan
kepada komisi tingkat departemen yang sesuai, yang akan menyampaikan saran-saran
yang bernilai kepada komisi tingkat eksekutif. Mereka kemudian memutuskan apakah
saran tersebut akan diterapkan. Jika sebuah saran diterapkan dan berhasil, semua
karyawan biasanya mendapatkan bagian 75% dari penghematan tersebut (rumus
pembagian manfaat).

5. Rencana Bagi Hasil Lainnya

Pembagian keuntungan adalah rencana insentif yang melibatkan banyak atau
seluruh karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran produktivitas
perusahaan, dengan keuntungan penghematan biaya yang dihasilkannya dibagi di antara
karyawan dan perusahaan. Langkah dasar dalam menerapkan rencana pembagian
keuntungan:
a. Menetapkan tujuan rencana secara umum
b. Memilih ukuran kinerja spesifik
c. Memutuskan porsi dari keuntungan yang akan diterima
d. Memutuskan metode yang akan digunakan untuk mendistribusikan bagian
karyawan
e. Memilih bentuk permbayaran
f. Memutuskan seberapa sering bonus akan dibayarkan
g. Mengembangkan sistem keterlibatan
h. Menerapkan rencana tersebut

6. Paket Pembayaran Berisiko

Rrencana bayaran penghasilan berisiko (earnings-at-risk pay plan) yaitu rencana
yang menempatkan sebagian dari bayaran normal karyawan untuk dirisikokan, jika
mereka tidak memenuhi sasaran mereka, dengan imbalan untuk kemungkinan
mendapatkan bonus yang jauh lebih besar, jika mereka melampaui sasaran mereka.

7. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

 Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plans-ESOP)
adalah rencana seluruh perusahaan yang mana pemberi kerja mengontribusikan sebagian
dari sahamnya sendiri kepada sebuah perwalian dimana kontribusi tambahan dilakukan
secara tahunan. Perwalian tersebut membagikan saham tersebut kepada karyawan pada
saat pensiun (atau perpisahan hubungan kerja lainnya), dengan berasumsi bahwa orang
tersebut telah bekerja cukup lama untuk menghasilkan kepemilikan saham.

8. Rencana Insentif dalam Praktek: Nucor

Nucor Corp adalah produsen baja terbesar di Amerika Serikat. Perusahaan
tersebut juga mempunyai produktivitas tertinggi dan biaya tenaga kerja terendah per
tonnya. Karyawan bisa mendapatkan bonus sebesar 100% atau lebih dari gaji dasarnya,
dan semua karyawan Nucor berpartisipasi dalam salah satu dari empat rencana insentif
berbasis kinerja. Dengan rencana insentif produksi, karyawan operasional dan
pemeliharaan serta penyelia mendapatkan bonus mingguan berdasarkan pada
produktivitas kelompok kerja mereka. Rencana insentif manajer departemen membayar
bonus insentif tahunan kepada manajer departemen sebagian besar berdasarkan pada
rasio penghasilan bersih terhadap aset dalam dolar yang digunakan dalam divisi mereka.
Dengan rencana bonus administrasi dan profesional, karyawan yang tidak berada dalam
salah satu dari dua rencana sebelumnya mendapatkan bonus berdasarkan pada
penghasilan bersih pengembalian atas aset divisi mereka. Yang terakhir, di bawah
rencana insentif pejabat senior, manajer senior Nucor (yang gaji dasarnya lebih rendah
dibandingkan dengan mereka yang berada di perusahaan yang sebanding) mendapatkan
bonus berdasarkan pada persentase tahunan keseluruhan dari penghasilan bersih
terhadap ekuitas pemegang saham Nucor. Nucor juga membagi 10% dari laba
operasional tahunannya di antara semua karyawan (kecuali pejabat senior). Tergantung
pada kinerja perusahaan, ini dapat berkisar antara 1% hingga lebih dari 20% dari
bayaran seorang karyawan.

F. Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

1. Insentif dan Keterlibatan
Sebuah survei memberikan beberapa wawasan tentang peran pembayaran insentif
dalam mendorong keterlibatan karyawan. Inilah yang ditemukan para peneliti.
Pertama, meskipun para profesional kompensasi percaya bahwa program
penghargaan total dapat mempengaruhi keterlibatan karyawan, banyak dari para
profesional ini melakukannya bukan secara khusus memasukkan keterlibatan karyawan
sebagai salah satu tujuan dari rencana kompensasi mereka.
Kedua, mereka menyimpulkan bahwa cara paling langsung untuk mendorong
keterlibatan karyawan dengan insentif adalah (1) untuk mengukur sejauh mana
supervisor mendorong bawahan mereka untuk terlibat, dan (2) untuk menggunakan
insentif untuk memberi penghargaan kepada supervisor karena meningkatkan
keterlibatan karyawan.
 Ketiga, bahkan lebih penting daripada penghargaan itu sendiri, melibatkan
karyawan dalam mengembangkan program penghargaan adalah “standar emas” untuk
membangun kerja sama dan komitmen karyawan.
Jadi, secara singkat: Jadikan peningkatan keterlibatan karyawan sebagai target
formal dari rencana kompensasi Anda; menilai dan memberi insentif kepada supervisor
Anda sebagian berdasarkan apakah mereka mengambil langkah-langkah untuk
meningkatkan keterlibatan bawahan mereka; dan jika mungkin mendapatkan masukan
karyawan dalam merancang rencana insentif.
 APPLICATION CASE
THE HUBSPOT.COM SALES INCENTIVE PLAN

1. Bagaimana tepatnya Anda akan mengubah rencana kompensasi penjualan HubSpot

untuk mengatasi masalah retensi klien ini? Harap spesifik tentang apa yang akan
terdiri dari rencana baru Anda.
Jawab:
Setelah menganalisis tingkat retensi klien, tampak jelas bahwa konsultan pasca
penjualan bukanlah masalahnya: pergantian klien untuk semua konsultan pasca penjualan
hampir sama. Menurut teks masalahnya awalnya dianggap dengan konsultan pasca-penjualan
padahal sebenarnya itu adalah tenaga penjual. Saya berasumsi bahwa mungkin penjual akan
fokus untuk mencapai jangka waktu 4 bulan kemudian mungkin mengabaikan pelanggan
karena sekarang komisi mereka dijamin. Saya pribadi akan memperpanjang 4 bulan menjadi
satu tahun dan membuat kompensasi sedikit lebih sehingga mereka harus fokus pada
kepuasan pelanggan mereka selama setahun penuh untuk mendapatkan komisi mereka. Jika
klien pergi dalam periode 12 bulan, seluruh komisi harus dikembalikan. Saya merasa 1 tahun
penuh adalah waktu yang cukup untuk mengamankan klien untuk sementara waktu. Dalam
satu tahun, klien akan mempelajari semua tentang perangkat lunak termasuk karyawan yang
bekerja untuk setiap klien. Beberapa karyawan haus uang dan mulai mengabaikan klien
segera setelah kuota mereka terpenuhi. Mereka tidak menyadari bahwa mereka dapat
menghasilkan lebih banyak uang untuk perusahaan jika mereka berusaha mempertahankan
semua pelanggan.
Dalam hal ini rencana kompensasi penjualan tersebut harus meliputi bahwa selama
seorang pelanggan masih terus setia, maka seorang tenaga penjualan harus diberikan insentif
serta bonus sebagai upaya dalam melibatkan penambahan pelanggan. Biasanya juga
didasarkan pada target penjualanya juga jika penjualannya semakin besar, maka kompensasi
dan bonus akan tinggi. Dengan melakukan metode tersebut para sales berkewajiban untuk
dapat menjaga hubungan dengan pelanggan (managing customer relationship) tidak hanya
selama 4 bulan saja sehingga perusahaan bisa mengoptimalkan kepuasan mereka pelanggan
yakni dengan menyederhanakan dan mempersingkat proses interaksi pelanggan yang lebih
kompleks.

2. Manajemen mendefinisikan masalah churn klien sebagai penjualan masalah, yang

harus diselesaikan dengan rencana kompensasi penjualan yang dimodifikasi. Apa lagi
yang bisa menyebabkan masalah churn klien, dan bagaimana Anda
menyelesaikannya?
Jawab:
Alasan lain yang bisa menyebabkan masalah churn klien tidak semuanya ada pada
tenaga penjual, bisa jadi itu kesalahan klien sendiri. Dinamakan “Product Churn” Jenis churn
ini terjadi ketika produk tampaknya tidak menyelesaikan masalah yang perlu diselesaikan
pelanggan. Cara untuk memecahkan masalah ini cukup sederhana, meminta seseorang
sebelum menerima klien mengevaluasi sepenuhnya kebutuhan pelanggan sebelum membawa
mereka ke dalam pesawat. Menganalisis kebutuhan klien itu penting karena jika produk tidak
menyelesaikan masalah, itu dapat menyebabkan lebih buruk daripada baik. Perusahaan akan
kehilangan klien dan mungkin klien potensial setelah klien itu berbagi pengalaman buruknya
dengan perusahaan.
Langkah selanjutnya yaitu melakukan kegiatan kegiatan yang langsung melibatkan para
konsumen serta mengundang ahli terpercaya supaya membuktikan bahwa produk produk
yang ditawarkan benar benar memenuhi standar contohnya: memberikan pelayanan darurat
selama 1x24 jam, gratis bagi pengguna baru selama 1 bulan dll. Sehingga itu menjadi suatu
added value baru yang menarik perhatian konsumen tentu saja konsumen merasa percaya,
puas dan ingin menggunakan kembali jasa tersebut.