Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

2
C H SEBUAH P T E R

Ikhtisar dan Model:

Membuat Strategi Bekerja

pengantar

Bab 1 menekankan fakta bahwa eksekusi strategi sangat sulit. Ia juga

berpendapat bahwa sebagian besar manajer tahu lebih banyak
tentang perencanaan atau pembuatan strategi daripada tentang
"melakukan" atau membuat strategi berhasil.

Ada banyak hambatan untuk eksekusi yang, secara bersama-sama,

menghadirkan tantangan yang berat dan berkontribusi pada eksekusi
yang buruk, seperti yang ditunjukkan bab sebelumnya. Salah satunya
adalah bahwa manajer sering menderita karena tidak memiliki
kerangka kerja konseptual atau model untuk memandu upaya
pelaksanaan.

Kurangnya model, cetak biru, atau template untuk membentuk keputusan

atau tindakan eksekusi merupakan hambatan utama untuk membuat
strategi berhasil. Manajer membutuhkan peta jalan untuk memandu
pelaksanaan. "Beri tahu kami apa yang harus dilakukan, kapan, dan dalam
urutan apa," adalah permintaannya. Tanpa panduan atau model, upaya
eksekusi tidak bisa berjalan dengan cara yang logis. Tanpa model, sulit
untuk mengembangkan rencana eksekusi yang baik.

Manajer sering mengatakan kepada saya bahwa mereka haus akan cetak biru yang

baik untuk eksekusi. Mereka juga memberi tahu saya bahwa anekdot atau

31
32 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

"cerita perang" tidak cukup. Cerita dan anekdot tentang eksekusi

selalu menarik, dan terkadang memiliki implikasi untuk praktik
manajemen. Namun cerita dan anekdot saja tidak dapat menjelaskan
masalah kompleks yang mempengaruhi pelaksanaan strategi yang
telah diidentifikasi dalam bab sebelumnya. Membuat strategi berhasil
membutuhkan lebih dari segelintir suara manajerial. Ini
membutuhkan pola untuk memandu pemikiran dan usaha dengan
cara yang logis dan sistematis.

Tujuan dari bab ini adalah untuk memberikan kerangka konseptual atau model dari
proses eksekusi strategi. Tujuan dari bab ini ada dua. Pertama, ini memberikan
panduan untuk eksekusi, pandangan "gambaran besar" yang menunjukkan bagaimana
keputusan dan tindakan utama saling berhubungan secara logis. Bab 1
mengidentifikasi delapan isu atau tantangan utama yang mempengaruhi pelaksanaan.
Daripada segera menangani masing-masing masalah secara terpisah, seolah-olah
masing-masing benar-benar independen dari yang lain, niatnya saat ini adalah untuk
menunjukkan terlebih dahulu bagaimana masalah tersebut.saling bergantung—
bagaimana mereka berhubungan satu sama lain dan bagaimana mereka bersatu untuk
mendefinisikan pendekatan terkoordinasi untuk eksekusi. Ini adalah langkah pertama
yang penting dalam menyerang kompleksitas yang terlibat dalam membuat strategi
bekerja.

Kedua, bab ini mengidentifikasi topik atau faktor penting yang akan
dipertimbangkan secara rinci dalam bab-bab berikutnya. Menyajikan ikhtisar
logis dari eksekusi adalah tujuan saat ini, dengan detail yang diperlukan akan
datang nanti.

Sebelum menyajikan cetak biru atau model ini, perlu ditekankan dua hal
yang berkaitan dengan penggunaannya.

UMUM VS. SOLUSI EKSEKUSI UNIK

Poin pertama adalah bahwa panduan pelaksanaan berikut ini dapat
diterapkan secara menyeluruh di hampir semua organisasi dan
pengaturan industri. Ini dimaksudkan untuk memberikan gambaran
umum yang berguna tentang keputusan dan tindakan eksekusi untuk
membantu manajemen di perusahaan produk industri atau konsumen
atau bisnis jasa. Ini dapat memberikan panduan kepada presiden
universitas besar atau kepala organisasi nirlaba. Ikhtisar dapat
membantu CEO perusahaan besar atau kecil.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 33

Model ini menyajikan pendekatan yang mengidentifikasi masalah eksekusi

kritis umum yang, jika diabaikan, akan menyebabkan kesulitan eksekusi. Ini
saja yang berharga. "Pemandangan 25.000 kaki" ini menawarkan perspektif
integratif yang penting untuk membantu pembaca memahami logika dari
seluruh proses eksekusi saat dimainkan secara konsisten di berbagai
organisasi.

Penting juga untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa pentingnya keputusan atau

tindakan spesifik dalam model dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi
lainnya. Setiap strategi dan tuntutannya dalam beberapa hal unik, mengingat
faktor-faktor seperti budaya perusahaan, sejarah, persaingan, pola pertumbuhan,
kompetensi, dan keberhasilan dan kegagalan sebelumnya. Akibatnya, organisasi
yang berbeda mungkin perlu memberikan penekanan pada bagian yang berbeda
dari peta jalan umum pada titik waktu tertentu. Masalah dan solusi eksekusi dapat
bervariasi, bahkan di antara organisasi yang menggunakan model atau kumpulan
pedoman yang sama.

Perbedaan ini sama sekali tidak meniadakan nilai model umum dan pedoman
pelaksanaannya. Model menyediakan struktur, “menu”, yang
mengidentifikasi keputusan atau tindakan eksekusi utama yang harus
dihadapi dan ditangani oleh semua organisasi. Bahwa pentingnya keputusan
dan tindakan tertentu bervariasi di antara organisasi pada setiap titik waktu
sama sekali tidak mengurangi pentingnya menu dan gambaran kebutuhan
pelaksanaannya. Menu mencantumkan pilihan yang harus dianalisis oleh
manajer saat mereka menghadapi dan memecahkan masalah eksekusi
mereka.

KEBUTUHAN TINDAKAN
Eksekusi strategi terjadi di dunia manajemen yang sebenarnya. Ini tidak
hanya berkaitan dengan pertanyaan "mengapa" tetapi juga tentang
"bagaimana". Manajer dihargai untuk "melakukan" serta "mengetahui,"
"melempar bola salju" serta "membuat bola salju."i Ini menempatkan batasan
"tindakan" pada pendekatan apa pun untuk mengeksekusi strategi, jika itu
berguna.

Untuk pendekatan yang berorientasi pada tindakan, itu harus menekankan

variabel yang dapat dimanipulasi atau diubah. Tindakan manajerial yang efektif
mengasumsikan bahwa variabel kunci berada di bawah kendali manajer; tanpa ini,
tidak ada yang bisa diatur. Penting untuk membuat lay out
34 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

pendekatan eksekusi yang berfokus sebanyak mungkin pada faktor terukur, dapat
dimanipulasi dan yang memiliki hubungan langsung dengan tindakan manajerial
dan pengambilan keputusan.

Untuk berorientasi pada tindakan, seorang model juga harus preskriptif. Itu harus memberi
tahu kita apa yang harus dilakukan, kapan, mengapa, dan dalam urutan apa. Sebuah model
berorientasi pada tindakan dan berguna jika model tersebut mengidentifikasi bagaimana
keputusan eksekusi harus dibuat secara logis.

Di dunia nyata, penyimpangan dari model logis selalu dapat

ditemukan. Seperti ditekankan dalam Bab 4, misalnya, strategi harus
secara logis mempengaruhi pilihan struktur organisasi. Struktur,
yaitu, harus mencerminkan dan konsisten dengan strategi yang
dikejar organisasi.

Apakah struktur selalu mengikuti strategi secara logis di dunia nyata?

Apakah unit atau divisi struktural tertentu terkadang menjadi begitu kuat
sehingga mereka membalikkan model dan mendorong pilihan strategi?
Jawabannya, tentu saja, masing-masing adalah "tidak" dan "ya".

Namun penyimpangan dari sebuah model tidak meniadakannya atau kegunaannya.

Masih penting untuk mengetahui apa yang harus dilakukan, kapan, mengapa, dan
dalam urutan apa.

Model yang baik membantu kita memahami mengapa dan di mana

penyimpangan benar-benar terjadi sehingga koreksi atau perubahan
dapat dilakukan. Dalam contoh sebelumnya, struktur memengaruhi
strategi karena pengaruh unit yang "kuat". Kekuasaan, yaitu dapat
mempengaruhi eksekusi, dengan hasil yang baik dan buruk. Maka,
sangat penting untuk memahami kekuatan dan memasukkan efeknya
saat menggunakan model. Adanya kekuasaan tidak meniadakan validitas
atau kegunaan model. Penyimpangan dari template harus dijelaskan,
tetapi tentu saja tidak merusak logika atau utilitas dasarnya.

Bab ini sekarang dapat beralih ke ikhtisar eksekusi strategi. Ini membahas banyak
hambatan dan masalah yang dicatat dalam Bab 1 karena mengembangkan
pendekatan yang logis dan berorientasi pada tindakan untuk eksekusi.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 35

Hambatan dan kekhawatiran ini akan dianalisis secara terpisah dan mendalam di bab-
bab selanjutnya. Tujuannya saat ini adalah untuk menunjukkan bagaimana mereka
berhubungan satu sama lain dalam proses eksekusi.

MODEL PELAKSANAAN STRATEGI

Gambar 2.1 menyajikan model proses eksekusi strategi.ii Beberapa
pengamatan umum dilakukan sebelum masuk ke rinciannya.

Perusahaan
Strategi

Struktur Perusahaan/
Integrasi

Strategi bisnis
dan jangka pendek
Tujuan Operasi

Struktur bisnis
Integrasi

Insentif
dan Kontrol

Gambar 2.1Menjalankan Strategi: Keputusan dan Tindakan Utama

Pertama, strategi itu penting. Manajer dalam survei yang disebutkan di Bab 1
mengidentifikasi "strategi yang buruk atau tidak jelas" sebagai hambatan utama untuk
pelaksanaan yang baik. Strategi yang jelas dan terfokus diperlukan untuk pelaksanaan
yang efektif.iii Seseorang tidak dapat berbicara tentang eksekusi tanpa terlebih dahulu
berfokus pada perumusan strategi yang baik. Perumusan dan pelaksanaan strategi
adalah aktivitas atau proses yang terpisah dan dapat diidentifikasi. Namun mereka
sangat saling bergantung. Perencanaan yang baik membantu proses eksekusi.
Demikian pula, perencanaan yang buruk menghasilkan implementasi yang buruk.
36 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

Beberapa manajer mungkin tidak setuju dan berpendapat bahwa eksekusi yang
baik dapat mengimbangi strategi yang buruk atau perencanaan yang buruk.
Pengalaman saya, bagaimanapun, umumnya membuktikan sebaliknya.
Menjalankan strategi yang buruk biasanya merupakan proposisi yang kalah.
Perencanaan yang buruk biasanya mengarahkan proses pelaksanaan ke perairan
bermasalah yang menjadi semakin sulit dinavigasi. Oleh karena itu, tidak
mengherankan jika Gambar 2.1 mencakup perumusan strategi perusahaan dan
bisnis dalam ikhtisar pelaksanaan strategi.

Kedua, Gambar 2.1 menunjukkan bahwa ada aliran logis dari keputusan atau
tindakan eksekusi. Panah pada gambar menunjukkan aliran ini. Insentif, misalnya,
adalah yang terakhir dalam model karena memang harus demikian. Insentif tidak
dapat ditetapkan sampai keputusan sebelumnya tentang strategi, tujuan jangka
pendek, dan struktur dibuat. Logikanya, insentif harus memberi penghargaan dan
memperkuat keputusan yang tepat, yang harus secara jelas mendahului
pengembangan insentif tersebut. Demikian pula, strategi perusahaan sangat
penting. Jika strategi unit bisnis tidak konsisten dengan (atau bertentangan
dengan) strategi perusahaan, yang terakhir harus menang. Anjing harus
mengibaskan ekornya, bukan sebaliknya.

Panah, kemudian, menunjukkan urutan logis untuk keputusan eksekusi. Mereka

menunjukkan keputusan mana yang mendahului orang lain ketika menjalankan
strategi. Mereka melakukannyabukanmenyarankan aliran komunikasi yang
sepihak dan hanya mengarah ke bawah atau kurangnya partisipasi. Seperti yang
sering ditekankan di bab-bab selanjutnya, pelaksanaan melibatkan partisipasi dan
komunikasi ke atas dan ke bawah organisasi, serta arus informasi dan koordinasi
lateral di seluruh unit operasi.

Ketiga, ada loop umpan balik dalam model, meskipun tidak jelas. Bagian
"kontrol" dari model terdiri dari umpan balik dan perubahan. Eksekusi adalah
proses yang dinamis dan adaptif, yang mengarah pada pembelajaran
organisasi. Agar pembelajaran dan perubahan terjadi, umpan balik tentang
kinerja terhadap tujuan strategis dan jangka pendek diperlukan. Itu harus
datang dari manajer di semua tingkatan: dari suite tingkat-C, dari kantor
regional atau distrik, dan dari orang-orang yang berurusan dengan
pelanggan atau berjalan-jalan di lantai produksi.

Model eksekusi yang efektif menekankan aksi dan reaksi. Itu harus
dinamis, memungkinkan untuk umpan balik dan adaptasi. Model saat
ini tidak statis dengan cara apa pun, gagasan yang ingin saya
tekankan dengan kuat di awal.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 37

STRATEGI PERUSAHAAN
Model pada Gambar 2.1 dimulai dengan strategi perusahaan. GE, ABB,
Citicorp, dan Becton Dickinson memiliki strategi korporat, dan banyak
bisnis mereka juga merumuskan strategi dalam mencari keunggulan
kompetitif di industri masing-masing. University of Pennsylvania memiliki
fungsi perencanaan "perusahaan", sementara perguruan tinggi atau
"bisnisnya" membuat rencana untuk menangani pengaturan kompetitif
mereka sendiri.

Strategi korporat berkaitan dengan keseluruhan organisasi, dengan

fokus pada bidang-bidang seperti manajemen portofolio, diversifikasi,
dan alokasi sumber daya di seluruh bisnis atau unit operasi yang
membentuk keseluruhan perusahaan. Dalam sebuah perusahaan,
tingkat strategi dan tugas terkait akan terlihat seperti berikut:

Tingkat Contoh Soal atau Tugas

Strategi perusahaan - Manajemen portofolio

- Diversifikasi, termasuk integrasi vertikal
- Alokasi sumber daya di seluruh bisnis
Strategi bisnis, divisi, atau SBU - Produk dan layanan apa yang ditawarkan

- Bagaimana cara bersaing?

- Mencapai keunggulan kompetitif dalam suatu industri

- Bagaimana membedakan perusahaan di pasar tertentu

Strategi dalam bisnis - Rencana fungsional

Buku ini hanya akan menggunakan istilah "perusahaan" dan "bisnis"

strategi. Yang pertama mengacu pada atau mencerminkan keputusan
untuk total perusahaan, keputusan atau tindakan yang melintasi bisnis
(divisi, perguruan tinggi, unit bisnis strategis [SBU]), sedangkan yang
terakhir mewakili strategi untuk bisnis dan unit operasi utama di
dalamnya.

Model saat ini, sekali lagi, dimulai secara logis dengan strategi
perusahaan. Pada tingkat ini, keputusan dibuat tentang bisnis atau
industri apa yang harus membentuk portofolio perusahaan. Diversifikasi
melalui akuisisi menambah organisasi ke dalam portofolio, dan divestasi
menghilangkannya. Integrasi vertikal biasanya meningkatkan tidak
hanya jumlah perusahaan dalam portofolio, tetapi juga jumlah
38 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

industri di mana perusahaan bersaing. Pilihan perusahaan jelas

mempengaruhi jumlah perusahaan atau unit yang beroperasi dalam
organisasi.

Ahli strategi perusahaan juga harus memutuskan bagaimana mengalokasikan

sumber daya di seluruh bisnis atau unit operasi, mengingat perbedaan dalam
kondisi persaingan dan kemungkinan pertumbuhan di seluruh industri. Alokasi
sumber daya atau proses investasi ini sangat penting karena mempengaruhi
pelaksanaan strategi baik di tingkat korporat maupun bisnis.

Keputusan atau tindakan apa yang mempengaruhi pelaksanaan strategi perusahaan?

Gambar 2.1 dan diskusi sebelumnya menunjukkan bahwa ada dua bidang utama yang
menjadi fokus ketika menjalankan strategi perusahaan: struktur perusahaan dan
strategi bisnis. Mari kita pertimbangkan masing-masing secara bergantian.

Perusahaan
Strategi

Struktur Perusahaan/
Integrasi

Bisnis
Strategi

STRUKTUR PERUSAHAAN
Struktur perusahaan, elemen kedua dalam model, mengacu pada unit
organisasi yang dibuat sebagai tanggapan terhadap tuntutan strategi
perusahaan. Struktur organisasi menggambarkan bagian utama atau
unit operasi yang membentuk keseluruhan perusahaan. Gambar 2.1
menunjukkan bahwa penciptaan struktur organisasi penting untuk
pelaksanaan strategi perusahaan. Apa logika di sini?

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, pertimbangkan kasus diversifikasi

sebagai strategi pertumbuhan perusahaan. Merger dan akuisisi adalah
bisnis besar. Pada tahun 2003, $1,2 triliun dalam merger dilakukan oleh
bank-bank investasi. Ini di bawah angka pada tahun rekor
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 39

2000 ketika hampir $3 triliun dalam merger diatur, tetapi itu masih signifikan.
Kebenaran yang menyedihkan, bagaimanapun, adalah bahwa merger
perusahaan sering tidak berhasil. Antara 1985 dan 2000, 64 persen ditandai
dengan penurunan nilai pemegang saham. Apa yang menyebabkan
penampilan buruk ini?

Perhatikan satu contoh saja: diversifikasi terkait dalam industri

perbankan, di mana akuisisi dan konsolidasi telah rutin terjadi. Bank
A membeli Bank B, tujuan yang dinyatakan biasanya adalah
peningkatan ukuran, penetrasi pasar, dan manfaat yang mengikuti
secara logis dari skala, seperti sinergi atau ekonomi yang umumnya
terkait dengan skala. Misalnya, pengumuman rencana merger Bank
of America–Fleet pada 18 Maret 2004, menciptakan bank terbesar
ketiga di Amerika Serikat, menentukan tujuan mega-merger. Bisa
ditebak, mereka termasuk pengurangan biaya, penghapusan
redundansi, skala ekonomi yang terkait dengan ukuran, dan layanan
pelanggan yang lebih baik.

Untuk mencapai sinergi dan skala ekonomi, bagaimanapun, bank harus

dilebur menjadi satu organisasi. Duplikasi harus dihilangkan. Satu grup
pemasaran, lebih kecil dari grup gabungan dari bank yang terpisah, dapat
melakukan pekerjaan yang sama dengan jauh lebih efisien. Demikian pula,
penghapusan beberapa cabang bank dapat membuat struktur lebih ramping
dan lebih murah, tetapi dengan kapasitas yang sama untuk melayani pasar.
Akhirnya, satu set operasi ruang belakang dapat menggantikan dua operasi
terpisah yang asli, melakukan pekerjaan yang sama dengan skala yang lebih
besar dan efisiensi yang dihasilkan.

Untuk menjalankan strategi diversifikasi terkait bank, maka diperlukan

perubahan struktural. Eksekusi strategi perusahaan sebagian
bergantung pada struktur yang tepat untuk mendukungnya. Kegagalan
begitu banyak merger di perbankan dan industri lain untuk memenuhi
janji mereka menunjukkan bahwa perubahan struktural ini belum
dilakukan dengan baik.iv Yang pasti, faktor lain ikut berperan ketika
menjelaskan kinerja yang buruk, seperti harga premium yang dibayarkan
untuk akuisisi. Namun, mengingat sifat dari bentuk diversifikasi ini,
integrasi struktural sangat penting, dan integrasi yang buruk akan
menghasilkan kinerja yang buruk. Struktur memang mempengaruhi
eksekusi strategi perusahaan.
40 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

Pertimbangkan selanjutnya strategi integrasi vertikal. Satu perusahaan

membeli perusahaan lain yang telah terbukti nilainya dalam industri
yang kompetitif. Perusahaan dibeli karena kemampuannya atau
catatannya sebagai penghasil uang, fondasi yang kokoh untuk keputusan
strategis perusahaan.

Kasus nyata yang masih mendapat banyak perhatian bertahun-tahun

kemudian adalah akuisisi ABC oleh Disney. Ini adalah kasus integrasi ke
depan, sebagai produser konten (film, fitur animasi) membeli stasiun TV
untuk mengontrol distribusi produknya. Akuisisi tampaknya masuk akal:
Konten yang tidak memiliki distribusi hampir tidak berharga, tetapi
kemampuan distribusi tidak ada artinya jika akses ke konten padat tidak
ada. Akuisisi ABC oleh Disney dengan demikian tampak seperti
perkawinan konten dan distribusi yang baik.

Tapi apa yang terjadi selanjutnya? Apa yang dibutuhkan untuk menjalankan
strategi integrasi vertikal? Salah satu keputusan penting berkaitan dengan
struktur organisasi. Perusahaan dapat meninggalkan akuisisinya sebagai pusat
laba yang terpisah dan independen, atau dapat menggabungkannya menjadi
divisi atau fungsi yang ada. Pilihan sebelumnya memungkinkan perusahaan yang
diakuisisi terus berfungsi seperti sebelumnya sebagai kekuatan yang layak di
industrinya sendiri. Yang terakhir menjadikannya unit penangkaran, bagian dari
area fungsional atau bisnis yang ada.

Disney menghadapi pilihan struktural yang sulit setelah membeli ABC. Haruskah ia
menggabungkannya dengan erat ke dalam struktur Disney, melakukan kontrol, dan
meningkatkan suaranya tentang bagaimana ABC beroperasi? Jika demikian, ABC
mungkin akan dianggap sebagai pion Disney. Hal ini akan membuat marah manajemen
ABC dan mungkin mengusir produsen konten lain (seperti Dreamworks) yang
menganggap bahwa memberikan bisnis kepada ABC hanya memberi makan banyak
perbendaharaan pesaing utama.

Di sisi lain, membiarkan ABC berfungsi secara independen sebagai pusat

laba dapat berarti bahwa ABC dapat menolak konten Disney, terutama
"anjing", film atau acara yang akan dicoba disumbangkan oleh Disney di
ABC karena tidak ada jaringan atau stasiun kabel lain yang tertarik. Juga,
sebagai independen, ABC dapat menunjukkan "terdepan" atau program
dewasa yang bertentangan dengan sehat, orientasi keluarga Disney,
sehingga merusak citra perusahaan.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 41

Apa yang harus dilakukan Disney atau perusahaan mana pun? Bentuk apa yang
harus diambil oleh struktur? Jawabannya tergantung pada strategi perusahaan
dan tujuan yang menyertainya. Apa yang ingin dicapai oleh pengakuisisi dari
integrasi vertikal akan mendorong posisi struktural perusahaan yang diakuisisi.
Keinginan untuk pengendalian biaya atau sinergi akan mengarah pada kontrol
yang lebih besar dan integrasi struktural dari suatu akuisisi. Kebutuhan akan
kehadiran dan pertumbuhan yang efektif di pasar kompetitif yang berbeda akan
memilih desentralisasi dan pusat laba yang independen.

Kritikus Disney dan Michael Eisner berpendapat bahwa perusahaan tidak

pernah mengekstraksi sinergi yang diharapkan dari akuisisi ABC. ABC
diberi kendali terlalu longgar, menurut para kritikus ini, dan kombinasi
Disney-ABC tidak pernah memenuhi janjinya. Sebuah struktur strategi
yang cocok tidak pernah terwujud. Faktor-faktor lain tentu saja
mempengaruhi keberhasilan proses eksekusi—seperti harga yang harus
dibayar dan perbedaan budaya—tetapi kurangnya integrasi struktural
jelas dilihat sebagai salah satu kelemahan Eisner dan merger.

Contoh Disney mengangkat isu kuno sentralisasi dan

desentralisasi struktur organisasi. Seiring waktu, korporasi
menciptakan atau mengakuisisi bisnis yang membentuk dan
mendefinisikan organisasi. Beberapa akuisisi perusahaan menjadi
unit yang relatif independen dan terdesentralisasi yang bersaing
di industri yang berbeda. Namun mungkin ada aktivitas atau
fungsi yang melintasi bisnis berbeda yang memungkinkan
sentralisasi, pengurangan duplikasi sumber daya, dan skala
ekonomi yang sering dicari oleh ahli strategi perusahaan. Bisnis
yang berbeda harus cukup independen untuk merespon dengan
cepat permintaan pasar, tindakan pesaing, dan kebutuhan
pelanggan. Namun mereka tidak bisa begitu independen untuk
menciptakan duplikasi sumber daya yang tidak perlu dan
menghancurkan semua peluang untuk sinergi atau skala ekonomi
di seluruh bisnis. Korporasi kemudian

Melihat dunia nyata memberikan banyak contoh untuk mencoba

mencapai keseimbangan struktural ini. GE, Philip Morris, GM, Johnson
dan Johnson (J&J), Microsoft, Citicorp, Merck, Glaxo-Smithkline,
42 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

dan seterusnya, dicirikan oleh sumber daya bersama tingkat perusahaan yang
mendefinisikan "pusat perusahaan". Secara bersamaan, mereka terdesentralisasi
di sekitar unit bisnis yang bersaing di industri yang berbeda, pasar produk, atau
wilayah geografis, biasanya dengan otonomi dan kontrol lokal dalam jumlah besar
dalam struktur desentralisasi. Demikian pula, universitas ditandai dengan unit
desentralisasi (perguruan tinggi) tetapi memiliki fungsi staf terpusat seperti SDM
yang melayani semua perguruan tinggi untuk menghindari duplikasi dan
menghasilkan penghematan biaya.

Bagaimana sebuah perusahaan diorganisasikan dengan jelas tergantung dan

terkait dengan strategi perusahaan. Struktur penting untuk pelaksanaan
strategi korporat, poin yang dijabarkan lebih rinci dalam Bab 4.

KEBUTUHAN INTEGRASI
Komponen integrasi struktur perusahaan yang ditunjukkan pada Gambar 2.1
mengacu pada metode yang digunakan untuk mencapai koordinasi di
seluruh unit yang terdiri dari struktur organisasi.

Keputusan tentang struktur menghasilkan unit yang berbeda yang

berfokus pada tugas atau spesialisasi yang berbeda. Untuk mencapai
kesatuan usaha dan menggabungkan kegiatan unit-unit yang beragam
ini, diperlukan perhatian formal terhadap metode atau mekanisme
integratif. Proses bisnis yang mengkoordinasikan kegiatan perusahaan
dan bisnis atau fokus pada koordinasi fungsi pusat perusahaan dengan
operasi bisnis termasuk dalam tajuk integrasi struktural.

Pertimbangkan, sekali lagi, kasus integrasi vertikal. Untuk membuat

strategi integrasi vertikal berjalan, diperlukan proses dan metode untuk
mengkoordinasikan aliran pekerjaan dan material antara divisi pemasok
dan pengguna dalam perusahaan. Mekanisme penetapan harga transfer
harus dikembangkan untuk memfasilitasi transaksi jual-beli internal.
Metode untuk memfasilitasi berbagi informasi dan transfer pengetahuan
juga harus dikembangkan untuk memfasilitasi koordinasi dan kerjasama.
Proses dan mekanisme ini merupakan bagian dari fungsi integrasi yang
ditunjukkan pada Gambar 2.1.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 43

Pertimbangkan juga kasus organisasi global. Inti dari keberhasilan banyak

strategi global adalah integrasi atau koordinasi yang efektif. Citibank harus
mengoordinasikan program dan layanan kepada nasabah multinasionalnya
di seluruh dunia. Pekerjaan yang diarahkan pada pemain global besar ini
harus dikoordinasikan di seluruh negara atau wilayah. Namun layanan yang
dilakukan secara global tidak boleh melanggar peraturan atau norma lokal
atau mengabaikan masalah dan peluang ekonomi lokal. Proses integrasi
diperlukan di seluruh dunia untuk menghadapi kompleksitas ini dan
mencapai posisi kompetitif yang kuat.

Asea Brown Boveri (ABB) bersaing secara global di 65 bisnis yang

berbeda dengan sekitar 1.300 perusahaan yang membentuk
korporasi. Tugas kritis yang menantang pendekatan globalnya
adalah integrasi strategi di banyak wilayah atau negara. Untuk
menjalankan strategi, investasi besar dilakukan dalam sistem TI
(“Abacus”), manajer global, dan organisasi matriks di seluruh dunia
dalam upaya memfasilitasi integrasi yang diperlukan. Integrasi lintas
unit struktural dan geografi sangat penting untuk membuat strategi
ABB berhasil.

Poin terakhir yang kritis di sini adalah bahwa integrasi atau koordinasi
yang efektif tidak dapat terjadi jika tanggung jawab dan akuntabilitas
tugas tidak jelas. Data yang dilaporkan dalam Bab 1 dengan jelas dan
tegas menunjukkan bahwa program, proses, dan aktivitas eksekusi akan
gagal atau gagal jika tanggung jawab mereka kacau atau tidak jelas. Ini
adalah prasyarat dasar tetapi kritis untuk membuat strategi bekerja.

Lebih banyak lagi yang akan dikatakan tentang struktur organisasi dan
perannya dalam pelaksanaan strategi di Bab 4. Metode untuk mencapai
integrasi atau koordinasi struktural dibahas di Bab 5. Ini adalah topik penting
yang memerlukan penjelasan tambahan. Ingat dari Bab 1 bahwa manajer
yang disurvei mencantumkan kurangnya pemahaman tentang struktur
organisasi sebagai hambatan untuk keberhasilan pelaksanaan strategi.
Mereka juga menyebutkan pentingnya berbagi informasi dan mekanisme
koordinasi untuk keberhasilan eksekusi. Faktanya, para manajer dengan
tegas mengatakan bahwa integrasi struktural yang diperlukan untuk
pelaksanaan yang baik merupakan perhatian penting dan a
44 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

hambatan eksekusi yang berat jika tidak dilakukan dengan baik. Oleh karena itu,
perhatian rinci akan dicurahkan untuk ini dan masalah struktural terkait dalam
Bab 4 dan 5. Untuk saat ini, inti dari contoh-contoh dalam tinjauan umum eksekusi
ini adalah untuk menekankan bahwa:

Strategi perusahaan mempengaruhi pilihan struktur organisasi.

Atau, struktur organisasi penting untuk pelaksanaan strategi
perusahaan. Untuk menjalankan strategi secara efektif, manajer
harus membuat keputusan yang tepat tentang struktur dan
mengembangkan metode atau proses untuk mencapai integrasi unit
struktural yang diperlukan.

Strategi Bisnis dan Eksekusi Strategi Perusahaan

Gambar 2.1 menunjukkan bahwa bisnis harus membuat strategi mereka
sendiri, dan ini mewakili elemen model berikutnya. Pada tingkat bisnis,
strategi difokuskan pada produk, layanan, dan cara bersaing dalam
industri tertentu. Penekanannya adalah pada analisis industri dan
kekuatan industri di luar organisasi ketika bisnis mencoba memposisikan
dirinya untuk keunggulan kompetitif. Perhatian juga diberikan pada
sumber daya dan kemampuan internal saat bisnis mencoba menciptakan
keterampilan dan kompetensi yang membedakannya dari pesaing.
Intinya, strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana bersaing dan
mendapatkan keuntungan di pasar tertentu, dan banyak yang telah
ditulis tentang topik tersebut.

Perusahaan
Strategi

Struktur Perusahaan/
Integrasi

Bisnis
Strategi

Apa yang ingin saya tekankan saat ini dalam model eksekusi strategi kami
adalah bahwa strategi bisnis penting untuk pelaksanaan strategi perusahaan.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 45

Strategi bisnis penting dalam dirinya sendiri karena membantu mencapai

keunggulan kompetitif dan profitabilitas untuk unit bisnis dan, pada
akhirnya, seluruh organisasi. Tetapi strategi bisnis juga penting untuk
pelaksanaan strategi perusahaan, peran yang tidak sering diberikan oleh
mereka yang tertarik pada eksekusi. Memang, strategi bisnis dan strategi
perusahaan saling bergantung; masing-masing mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh yang lain.

Pertimbangkan strategi portofolio korporat yang dikembangkan oleh

Boston Consulting Group (BCG), GE, Novartis, dan lain-lain serta istilah
umum yang dihasilkan oleh pendekatan ini: "sapi perah", "bintang",
perusahaan "pilar", "anjing, " dan seterusnya. Ini adalah nama-nama
akrab yang diberikan kepada unit bisnis dalam portofolio perusahaan,
tetapi mereka juga menggambarkan peran bisnis yang harus dimainkan
untuk berhasil menerapkan strategi perusahaan.

“Sapi perah” dalam matriks BCG, misalnya, menghasilkan uang. Perusahaan

"memerah" mereka dan menggunakan uang mereka untuk memberi makan dan
mengembangkan unit bisnis lain, seperti "bintang" dengan potensi pertumbuhan.
Perusahaan membutuhkan "sapi perah" untuk menumbuhkan bagian dari
portofolionya, konsisten dengan strateginya. Apa yang akan terjadi jika “sapi
perah” tidak memenuhi harapan perusahaan? Bagaimana jika mereka gagal
menghasilkan makanan tunai yang diperlukan untuk pendanaan internal
pertumbuhan dan akuisisi? Jelas, dana harus datang dari tempat lain; jika tidak,
strategi perusahaan tidak dapat dijalankan dengan sukses.

Intinya adalah bahwa strategi tingkat bisnis sangat penting untuk keberhasilan
strategi perusahaan. Strategi bisnis penting untuk keberhasilan pelaksanaan
rencana perusahaan dan pencapaian tujuan perusahaan. Demikian pula, strategi
perusahaan dan bisnis harus diintegrasikan secara efektif untuk mencapai tingkat
kinerja perusahaan yang diinginkan. Bab 3 memperluas dan menjelaskan poin-
poin penting ini. Cukuplah untuk mengatakan untuk saat ini, mengingat tujuan
dari tinjauan umum bab ini, bahwa:

Strategi bisnis sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi

perusahaan. Perencanaan perusahaan memberikan peran dan tujuan
kepada unit bisnis, yang kinerjanya mempengaruhi pelaksanaan strategi
perusahaan. Kinerja strategis yang buruk di tingkat bisnis mengurangi
kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya,
sementara kinerja yang baik membantu membuat strategi perusahaan
berhasil.
46 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

MELAKSANAKAN STRATEGI BISNIS

Fokus dalam model sejauh ini adalah pada implementasi strategi
perusahaan melalui pilihan struktur organisasi dan kontribusi
strategi tingkat bisnis. Kita sekarang dapat mulai melihat lebih
dekat pada pelaksanaan strategi bisnis.

Perusahaan
Strategi

Struktur Perusahaan/
Integrasi

Strategi bisnis
dan Jangka Pendek
Tujuan

Seperti yang ditunjukkan Gambar 2.1, strategi bisnis dipengaruhi atau

dibatasi oleh strategi perusahaan dan struktur perusahaan. Bahkan
bisnis mandiri dan mandiri dapat dibatasi oleh keputusan sebelumnya
tentang strategi dan struktur perusahaan. Pengembangan strategi
bisnis, sementara terutama bergantung pada kekuatan industri dan
kemampuan bisnis, akan mencerminkan kendala ini.

Strategi bisnis dibatasi dan dipengaruhi pertama oleh alokasi sumber

daya dan tuntutan strategi perusahaan. Sumber daya dialokasikan untuk
bisnis sebagai fungsi dari peran mereka dalam portofolio perusahaan,
seperti yang ditekankan sebelumnya. Jika bisnis tidak memenuhi harapan
perusahaan dalam hal kinerja, maka secara logis alokasi sumber daya
mereka akan terganggu. Alokasi ini (atau kekurangannya) jelas akan
mempengaruhi kemampuan bisnis untuk mengeksekusi strategi masa
depannya. Bahkan bisnis yang relatif independen dibatasi oleh tuntutan
perusahaan untuk profitabilitas dan kontribusi kepada perusahaan
secara keseluruhan.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 47

Strategi bisnis juga dibatasi oleh keputusan perusahaan sebelumnya

tentang struktur organisasi, seperti yang ditunjukkan Gambar 2.1.
Sentralisasi unit struktural (seperti R&D) membatasi bisnis karena tidak
mengontrol sumber daya yang dibutuhkan secara lokal, tetapi harus
bergantung pada fungsi perusahaan yang terletak di tempat lain dalam
organisasi. Bisnis bergantung pada sumber daya terpusat tanpa kendali
atasnya, yang mempengaruhi pengambilan keputusan. Namun,
meskipun menghadapi kendala struktural ini, bisnis harus merumuskan
dan menjalankan strategi untuk berkontribusi pada kinerja organisasi.

Ada banyak contoh kendala yang ditempatkan strategi dan

struktur perusahaan pada strategi bisnis. Unit operasi di AT&T
lama sangat bergantung pada proses dan hasil Bell Labs, unit
R&D perusahaan. Divisi atau perusahaan dalam GE cukup
independen, tetapi pusat perusahaan atau aktivitas area
fungsional pusat tetap membatasi bisnis.
Deutsche Post telah berkembang pesat akhir-akhir ini, menambahkan
perusahaan seperti DHL ke daftar akuisisi baru. Meskipun DHL
merupakan pusat laba yang terpisah, hal itu tentu terikat dan dibatasi
oleh strategi dan struktur perusahaan, termasuk fungsi sentral yang
melayani semua unit bisnis. Bahkan di J&J, salah satu perusahaan paling
terdesentralisasi di dunia, beberapa fungsi terpusat menempatkan
beberapa kendala pada otonomi pengambilan keputusan SBU.

Di luar kendala yang ditimbulkan oleh tingkat korporat, ada dua aspek
strategi bisnis yang memengaruhi pelaksanaannya: (1) jenis strategi dan
“tuntutan” yang diberikannya pada organisasi, dan (2) kebutuhan untuk
menerjemahkan strategi ke dalam tujuan jangka pendek yang terukur.
Menangani masalah ini dengan baik akan mendorong keberhasilan eksekusi.

“PERMINTAAN” STRATEGI BISNIS

Strategi bisnis menciptakan “tuntutan” yang harus dipenuhi untuk
memastikan keberhasilan eksekusi. Strategi kepemimpinan biaya atau
biaya rendah, misalnya, menciptakan tuntutan atas investasi organisasi,
48 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

sumber daya, dan kemampuan yang penting untuk mencapai status

biaya rendah. Investasi modal dalam teknologi dan manufaktur
diperlukan untuk menurunkan harga pokok penjualan variabel. Tuntutan
untuk produk standar dan volume produksi yang tinggi harus dipenuhi
untuk mencapai skala dan ruang lingkup ekonomi. Insentif harus
dikembangkan yang menghargai pengurangan biaya; jika tidak, orang
tidak akan tampil konsisten dengan tuntutan strategi biaya rendah.

Pertimbangkan sejenak perjalanan luar biasa yang telah dilakukan Wal-Mart

selama bertahun-tahun (dan masih) di bidang pengurangan biaya.
Penekanannya adalah pada volume dan perputaran yang cepat, dengan
sedikit investasi dalam persediaan. Investasi dalam teknologi informasi
menjamin pengendalian persediaan yang unggul. Investasi ini juga
menciptakan ketergantungan di antara pemasok untuk penjualan terkini dan
informasi pelanggan, yang meningkatkan kekuatan Wal-Mart atas mereka.
Sistem penghargaan berfokus pada pengurangan "penyusutan" dan
menurunkan biaya lainnya. Biaya penjualan dan iklan dibandingkan dengan
industri, dengan biaya yang dihasilkan selalu di bawah rata-rata industri.
Pengembangan sistem pengiriman “hub-andspoke” dan investasi dalam
pergudangan mengurangi biaya logistik. Wal-Mart, pada dasarnya,
menginvestasikan uang dan energi untuk menciptakan kemampuan dan
aktivitas yang mendukung strategi biaya rendahnya dan, secara total,

Nucor memberikan contoh bagus lainnya dari industri baja yang sangat tidak
menarik. Investasi Nucor jelas mendukung strateginya. Ini berinvestasi dalam
teknologi pembuatan baja baru untuk mengendalikan biaya dan kualitas. Itu juga
membuat banyak investasi pada orang-orangnya, mengembangkan kebijakan
SDM dan rencana insentif yang membedakannya dalam industri yang kolot dan
membuat peniruan oleh pesaing yang lebih besar dan lebih lambat agak sulit.

Poin kuncinya di sini adalah bahwa strategi menuntut investasi tertentu dan
pengembangan kapabilitas atau sumber daya organisasi jika ingin eksekusi
yang berhasil. Dan strategi yang berbeda menuntut investasi yang berbeda
dan pengembangan kemampuan yang berbeda. Bab 3 membahas lebih
detail tentang poin-poin ini. Untuk saat ini cukup untuk mengatakan bahwa:

Strategi bisnis menciptakan tuntutan untuk investasi organisasi

dalam teknologi, orang, dan kemampuan. Investasi ini harus
dilakukan dan keterampilan yang sesuai dikembangkan untuk
berhasil menjalankan strategi bisnis.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 49

STRATEGI MENGINTEGRASI DAN TUJUAN OPERASI JANGKA PENDEK

Untuk menjalankan strategi bisnis, Gambar 2.1 juga menunjukkan bahwa rencana
dan tujuan strategis harus diterjemahkan ke dalam tujuan operasi jangka pendek.
Tujuan jangka panjang harus menghasilkan metrik jangka pendek, ukuran kinerja
yang berhubungan secara logis dengan rencana bisnis.

Sebagian besar manajer dalam organisasi yang kompleks menghadapi dan

menangani masalah lokal jangka pendek. Fokusnya adalah pada apa yang
dibutuhkan setiap hari, mingguan, bulanan, atau triwulanan, saat manajer
menghadapi masalah dan peluang yang biasa terkait dengan pelanggan,
pesaing, dan karyawan. Tidak mungkin, bahkan pada tingkat tertinggi bisnis,
untuk mengelola secara efektif hanya dengan rencana strategis. Isu-isu kunci,
elemen, dan kebutuhan strategi bisnis harus diterjemahkan ke dalam tujuan
jangka pendek dan rencana aksi, dan proses penerjemahan ini merupakan
bagian integral dan vital dari pelaksanaan strategi. Pemikiran jangka pendek
tidak masalah jika dikaitkan dengan pemikiran strategis jangka panjang.

Karena penerjemahan strategi ke dalam tujuan operasi jangka

pendek sangat penting untuk pelaksanaan strategi bisnis, itu
harus dikendalikan dan diatur. Tanpa kontrol ini, manajer dan
pekerja di posisi tingkat menengah dan bawah mungkin berfokus
pada hal yang salah. Strategi diferensiasi yang sebagian
didasarkan pada peningkatan layanan pelanggan akan gagal jika
perhatian jangka pendek berfokus terutama pada biaya dan
penghindaran biaya tambahan, termasuk yang terkait dengan
layanan pelanggan. Demikian pula, jika strategi bisnis berubah
dan beradaptasi dengan kekuatan industri dari waktu ke waktu,
pelaksanaan strategi baru akan terganggu jika tujuan jangka
pendek dan metrik kinerja tidak berubah dan terus menekankan
keputusan, tindakan, dan ukuran “kami selalu atau diandalkan di
masa lalu.
Sedasar poin ini—strategi itu harus diterjemahkan ke dalam metrik jangka
pendek—terjemahan ini sering kali tidak lengkap atau salah. Tujuan jangka
pendek atau metrik yang digunakan seringkali tidak terkait secara logis
dengan strategi bisnis.

Sebagai latihan tindak lanjut setelah menyelesaikan program Wharton saya

pada pelaksanaan strategi, manajer puncak, menanggapi tantangan dari
saya, kadang-kadang kembali ke perusahaan mereka dan memiliki
50 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

Manajer di bawah mereka menanyakan kepada bawahannya dua pertanyaan

sederhana yang terkait: “Aktivitas dan tujuan apa yang Anda kejar secara
rutin (di departemen, unit, dan sebagainya), dan strategi bisnis apa yang
didukung oleh aktivitas dan tujuan ini?” Jawabannya sering kali mengejutkan,
saya diberitahu, dengan orang-orang di seluruh organisasi yang tidak
menyadari bagaimana tujuan, aktivitas, atau metrik kinerja sehari-hari
berhubungan dengan strategi bisnis. Bahkan ada kasus di mana aktivitas dan
upaya sehari-hari adalahtidak konsisten dengan strategi bisnis,
menempatkan eksekusi yang sukses dalam bahaya.

Bagaimana bisnis mencapai konsistensi yang dibutuhkan? Sejumlah

metodologi yang terkait dengan program manajemen demi tujuan atau
cabangnya, seperti Balanced Scorecard atau Sistem Manajemen Kinerja
Perusahaan, ada untuk membantu manajer mengintegrasikan tujuan
bisnis jangka panjang dan jangka pendek.v Bagaimana program ini
membantu integrasi ini disajikan secara lebih rinci dalam Bab 3. Untuk
saat ini, posisi dan penekanan saat ini dapat diringkas sebagai berikut:

Strategi bisnis harus diterjemahkan ke dalam tujuan atau metrik operasi

jangka pendek untuk menjalankan strategi. Untuk mencapai tujuan
strategis, organisasi harus mengembangkan tujuan jangka pendek dan
terukur yang berhubungan secara logis dengan, dan konsisten dengan,
strategi bisnis dan bagaimana organisasi berencana untuk bersaing.

Struktur bisnis
Gambar 2.1 selanjutnya menunjukkan bahwa struktur bisnis juga penting
untuk pelaksanaan strategi bisnis.

Sebagian besar teori dan praktik di bidang desain organisasi telah

dikhususkan untuk struktur bisnis, komponen berikutnya dari
tinjauan kami. Pekerjaan desain ini difokuskan terutama pada
struktur bisnis dan koordinasi kerja lintas unit dalam bisnis. Aliran
kerja ini telah memberi kami wawasan berharga tentang aspek-
aspek desain organisasi ini dan tidak perlu ditinjau secara
mendalam di sini.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 51

Perusahaan
Strategi

Struktur Perusahaan/
Integrasi

Strategi bisnis
dan Jangka Pendek
Tujuan
Struktur bisnis/
Integrasi

Gambar 2.1 menunjukkan tempat struktur bisnis dalam pelaksanaan

strategi. Pertama, serupa dengan kasus di tingkat korporat, strategi
kembali mendorong pilihan struktur. Strategi tingkat bisnis dan
cabang logisnya—tujuan operasi jangka pendek—mempengaruhi
pilihan struktur bisnis.

Dalam arti tertentu, sekarang perlu untuk berbicara tentang “desain” atau
“struktur” organisasi. Bisnis yang berbeda di perusahaan yang sama dapat
menghadapi situasi persaingan yang sangat berbeda dan dengan demikian
memiliki kebutuhan akan struktur yang berbeda. Menerapkan struktur yang
sama pada semua bisnis atau divisi hanya karena mereka adalah bagian dari
organisasi yang sama bukanlah cara yang logis dan tepat untuk menentukan
struktur. Perusahaan harus menghindari kesalahan eksekusi ini dengan
segala cara. Gambar 2.1 memang menunjukkan bahwa struktur perusahaan
dapat membatasi struktur bisnis. Untuk mengulangi contoh yang digunakan
sebelumnya, unit R&D terpusat menciptakan ketergantungan pada unit
perusahaan dan memengaruhi koordinasi antara bisnis dan staf perusahaan.
Namun, ini adalah situasi yang sangat berbeda dari perusahaan yang
memaksakan struktur yang sama pada semua bisnisnya. Struktur bisnis
harus mencerminkan,
52 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

GE Capital dan Jet Engines mewakili dua divisi atau perusahaan yang berbeda di
bawah payung GE. Keduanya agak bergantung pada fungsi dan staf terpusat.
Namun, memperdebatkan bahwa keduanya harus disusun dengan cara yang
sama karena keduanya, bagaimanapun juga, adalah perusahaan GE akan menjadi
kesalahan besar. Kedua perusahaan berada di industri yang sama sekali berbeda,
dan keduanya menghadapi industri dan kekuatan kompetitif yang berbeda.
Masing-masing memiliki strategi untuk mengatasi situasi persaingannya sendiri.
Ini adalah strategi bisnis dan kekuatan industri yang berbeda yang dihadapi setiap
perusahaan yang harus mendorong pilihan struktur bisnis, bukan aturan yang
sewenang-wenang untuk konsistensi yang ditetapkan oleh tingkat perusahaan.

Isu-isu yang diangkat di bawah struktur di tingkat bisnis sekali lagi

mencakup tingkat sentralisasi vs. desentralisasi, karena bisnis harus
mengadopsi strukturnya ke dalam strateginya dengan cara yang sama
seperti yang dilakukan perusahaan. Struktur memang membuat
perbedaan pada kinerja bisnis. Itu mempengaruhi biaya dan hasil
lainnya. Hubungan strategi-struktur, akibatnya, bersama dengan biaya
dan manfaat dari hubungan itu, akan dibahas secara mendalam di Bab 4.

Integrasi kembali berperan di tingkat bisnis, seperti yang terjadi di

tingkat korporat. Sekali lagi, struktur mendefinisikan fungsi utama
atau unit operasi yang membentuk bisnis. Sekali lagi, masalahnya
adalah salah satu koordinasi atau integrasi, karena bisnis
mengembangkan proses atau metode untuk mencapai koordinasi
lateral di seluruh unit atau fungsi operasi utama ini.

Dalam bisnis yang tersebar secara geografis, mengelola seluruh unit

organisasi adalah hal yang sangat penting. Mengkoordinasikan alur
kerja, mentransfer pengetahuan yang relevan secara efektif dari satu
bagian bisnis ke bagian lain, dan mencapai integrasi untuk memenuhi
tujuan bisnis merupakan bahan yang diperlukan untuk kinerja yang
sukses. Fokus pada transfer pengetahuan, berbagi informasi, dan
integrasi atau koordinasi yang efektif sangat penting, seperti yang
ditunjukkan oleh data survei di Bab 1 dengan cukup meyakinkan.

Pertimbangkan perusahaan konsultan besar seperti McKinsey. Jelas,

salah satu kebutuhannya untuk keefektifan yang berkelanjutan adalah
transfer pengetahuan dan berbagi informasi di seluruh kantor di seluruh
dunia. Membantu klien di satu lokasi atau industri menuntut pembagian
informasi tentang proses yang dikembangkan sebelumnya dan
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 53

metode dari lokasi dan industri lain. Mengelola di seluruh bidang

keahlian khusus dan mentransfer pengetahuan secara efektif
sangat penting untuk pelaksanaan strategi McKinsey.
Ukuran dan penyebaran geografis bukan satu-satunya tantangan bagi
komunikasi dan koordinasi yang efektif. Unit dan area fungsional yang
berbeda dalam suatu bisnis sering kali dicirikan oleh perbedaan dalam
tujuan, persepsi, dan kerangka waktu untuk bertindak. Mereka sering
memiliki budaya yang sangat berbeda. Konflik sering terjadi di seluruh fungsi
seperti pemasaran, produksi, dan R&D karena perbedaan tujuan dan persepsi
ini, seperti yang diketahui oleh setiap manajer yang berpraktik. Integrasi unit-
unit yang berbeda dan berbeda ("silo") ini untuk mencapai tujuan yang lebih
tinggi tentu saja merupakan tugas yang menantang, tetapi ini adalah inti dari
keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis. Isu-isu ini dibahas secara rinci
dalam Bab 5. Untuk saat ini, cukuplah untuk mengatakan bahwa:

Komunikasi lateral dan pengelolaan lintas batas organisasi

penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi. Mentransfer
pengetahuan dan mencapai koordinasi di seluruh unit operasi
dalam bisnis sangat penting untuk keberhasilan strategis.
Metode berbagi dan integrasi informasi dapat meningkatkan
fleksibilitas struktur dan kemampuan organisasi untuk
merespons masalah terkait eksekusi.

INSENTIF DAN KONTROL

Gambaran pelaksanaan strategi belum lengkap karena pembuatan strategi,
tujuan, struktur, dan mekanisme koordinasi tidak cukup untuk memastikan
bahwa individu akan menyesuaikan tujuan mereka sendiri dengan tujuan
organisasi. Beberapa metode untuk mendapatkan keselarasan tujuan
individu dan organisasi diperlukan. Keputusan dan tindakan sebelumnya
dapat dinegasikan oleh kurangnya komitmen di antara individu yang
bertanggung jawab atas eksekusi. Eksekusi akan menderita jika orang diberi
imbalan karena melakukan hal-hal yang "salah". Eksekusi akan gagal ketika
tidak ada yang memiliki skin dalam game.

Umpan balik tentang kinerja juga diperlukan agar organisasi

dapat mengevaluasi apakah hal-hal yang “benar” benar-benar
dicapai dalam proses pelaksanaan strategi. Umpan balik sangat
penting untuk perubahan atau adaptasi organisasi dari waktu ke
waktu.
54 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

Intinya, yang diperlukan adalah pengembangan insentif dan kontrol

yang cermat, komponen terakhir dari model pada Gambar 2.1.

Perusahaan
Strategi
Struktur Perusahaan/
Integrasi

Strategi bisnis
dan Jangka Pendek
Tujuan
Struktur bisnis/
Integrasi

Insentif
dan Kontrol

Insentif dan kontrol bersama-sama dalam Gambar 2.1 karena mereka

mewakili "sisi lain" dari keputusan dan tindakan yang berkaitan
dengan kinerja. Di satu sisi, insentif memotivasi atau memandu
kinerja; di sisi lain, kontrol memberikan umpan balik tentang apakah
hasil kinerja yang diinginkan tercapai. Kontrol memungkinkan revisi
insentif dan faktor terkait eksekusi lainnya jika tujuan yang diinginkan
tidak terpenuhi.

INSENTIF
Insentif harus memperkuat tujuan strategis dan jangka pendek. Penghargaan
individu dan kelompok merupakan aspek penting dari pelaksanaan strategi
karena mereka mengontrol kinerja sehubungan dengan hasil strategis dan
jangka pendek yang diinginkan. Sangatlah penting bahwa organisasi
menghargai "hal-hal yang benar," termasuk tujuan strategis dan jangka
pendek yang telah ditentukan sebelumnya.

Organisasi tampaknya selalu bergulat dengan insentif yang tepat untuk

memfasilitasi pelaksanaan strategi. Misalnya, semakin banyak CEO dapat
melihat kesepakatan mencolok yang mengikat gaji dengan kinerja. paul
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 55

Anderson, CEO Duke Energy, memiliki kontrak di mana dia hanya dibayar
dengan saham perusahaan. CEO GE Jeffrey Immelt dibayar dalam "unit
saham kinerja", yang akan menjadi saham saham jika ukuran kinerja yang
terkait dengan arus kas dan nilai pemegang saham terpenuhi. Tujuannya,
tentu saja, adalah untuk menempa perhatian dengan kinerja strategis jangka
panjang yang mengarah pada peningkatan nilai pemegang saham.

Banyak perusahaan mulai mempertanyakan “transaksi pihak terkait” yang

menimbulkan risiko “konflik antara dua peran pejabat perusahaan:
perwakilan pemegang saham dan individu yang berusaha mendapatkan
kesepakatan terbaik untuk dirinya sendiri.vi Ini adalah masalah “agensi”
ditinjau kembali, perhatiannya adalah bahwa penghargaan manajer harus
dikaitkan dengan hal-hal yang benar, termasuk nilai pemegang saham dan
tujuan strategis dan jangka pendek lainnya.

Selain memperkuat perhatian pada tujuan yang diinginkan, model

pada Gambar 2.1 juga menunjukkan bahwa insentif harus
mendukung elemen kunci dari struktur bisnis. Dalam organisasi
matriks, misalnya, insentif harus mendukung struktur dua bos. Jika
hanya satu bos yang mengontrol hadiah, "kisi" atau sifat ganda dari
struktur matriks dikompromikan, bahkan dihancurkan. Demikian
pula, insentif yang hanya menghargai kinerja individu akan memiliki
efek merusak pada efektivitas pendekatan berbasis kelompok atau
tim untuk integrasi atau koordinasi.

Insentif, dengan demikian, merupakan inti dari setiap rencana pelaksanaan.

Mereka memberi tahu orang-orang apa yang penting dan apa yang harus
ditekankan. Hukum efek lama Thorndike jelas masih menonjol: Perilaku yang
diperkuat cenderung berulang.vii Eksekusi yang berhasil mensyaratkan bahwa
insentif memberi penghargaan pada hal-hal yang benar.

KONTROL
Kontrol melengkapi elemen terakhir dari model kita pada Gambar
2.1. Kontrol mewakili loop umpan balik. Mereka memberikan
informasi tentang pencapaian tujuan yang berasal dari strategi dan
aspek lain dari model eksekusi kami. Umpan balik ini penting karena
eksekusi strategi adalah proses adaptif. Manajer jarang melakukan
segalanya dengan benar; penyesuaian rencana, tujuan, dan metode
implementasi lebih sering menjadi aturan daripada pengecualian.
56 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

Pengawasan pasar dan pelanggan yang tidak efektif, informasi yang buruk
tentang kinerja organisasi, dan ketidakmampuan atau keengganan
perusahaan untuk bertindak berdasarkan umpan balik yang diterima dari
pasar pasti merupakan bencana bagi upaya pelaksanaan strategi. Tanpa
kontrol yang baik, perubahan dan adaptasi yang efektif tidak mungkin
dilakukan. Ingatlah bahwa data survei yang disajikan di Bab 1 menunjukkan
dengan tegas bahwa kemampuan untuk mengelola perubahan adalah
kebutuhan eksekusi yang sangat kritis. Namun, perubahan tidak mungkin
dilakukan jika mekanisme umpan balik tidak ada. Pengawasan pasar dan arus
informasi kembali ke organisasi pada pengukuran kinerja sangat penting
untuk perubahan dan adaptasi. Jadi, elemen terakhir dari model ini, yang
dibahas secara mendalam di Bab 6, menekankan bahwa:

Insentif harus mendukung aspek kunci dari model pelaksanaan strategi.

Mereka harus memperkuat hal-hal yang “benar” jika ingin eksekusi
berhasil. Kontrol, pada gilirannya, harus memberikan umpan balik yang
tepat waktu dan valid tentang kinerja organisasi sehingga perubahan
dan adaptasi menjadi bagian tak terpisahkan dari upaya pelaksanaan.

KONTEKS KEPUTUSAN EKSEKUSI

Model eksekusi strategi yang baru saja disajikan menjabarkan elemen atau
tahapan utama dalam proses dan berfokus pada koneksi dan keteraturan
logis di antara mereka. Ini mengidentifikasi area luas yang menuntut
perhatian dan keputusan manajemen jika eksekusi ingin berhasil. Tugas di
bab-bab selanjutnya adalah menyempurnakan isu-isu kunci atau keputusan
yang melekat pada setiap elemen atau tahapan model.

Namun, tinjauannya belum selesai. Pendapat manajer tentang

masalah eksekusi yang dicatat dalam Bab 1 menyarankan bahwa
serangkaian faktor tambahan harus dipertimbangkan ketika
mencoba membuat strategi berhasil: yaitu, konteks di mana
keputusan dan tindakan eksekusi terjadi.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 57

KONTEKS EKSEKUSI
Keputusan atau tindakan eksekusi yang dicatat pada Gambar 2.1
berlangsung dalam konteks organisasi atau lingkungan. Konteks ini
penting karena dapat mempengaruhi proses dan hasil eksekusi.
Konsisten dengan pandangan yang dilaporkan oleh para manajer di
Bab 1, ada empat faktor kontekstual yang perlu diperhatikan ketika
menjelaskan keberhasilan keputusan eksekusi dan tindakan yang
baru saja dipertimbangkan dalam model: (1) konteks manajemen
perubahan, (2) budaya organisasi. organisasi, (3) struktur kekuasaan
organisasi, dan (4) konteks kepemimpinan (lihat Gambar 2.2).

Kekuatan dan Pengaruh

Eksekusi
Model
(Gambar 2.1)

organisasi
Kepemimpinan
Budaya

Manajemen Perubahan

Hasil Eksekusi

Gambar 2.2Konteks Keputusan Eksekusi

Keempat item tersebut tidak independen; mereka berhubungan satu sama lain
dalam banyak hal. Empat bidang—kekuasaan, budaya, perubahan, dan
kepemimpinan—jelas mempengaruhi dan dipengaruhi satu sama lain. Seseorang
dapat dengan aman berargumen bahwa, ketika keempatnya selaras, prognosis
keberhasilan eksekusi sangat positif. Namun, untuk tujuan analisis dan
pemahaman, masing-masing cukup penting untuk mendapat perhatian terpisah.
58 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

Manajer harus memahami masing-masing dari keempatnya dengan baik sebelum

mereka dapat memahami saling ketergantungan dan efek interaktifnya.

MENGELOLA PERUBAHAN

Banyak perhatian telah dicurahkan untuk mengelola perubahan dalam

organisasi. Eksekusi strategi, tentu saja, sering kali melibatkan
perubahan. Eksekusi mungkin menuntut perubahan dalam tanggung
jawab pekerjaan, struktur organisasi, metode koordinasi, orang, insentif,
atau kontrol. Perubahan ini mungkin penting untuk keberhasilan hasil
eksekusi.

Namun kita tahu bahwa individu sering menolak perubahan. Mereka mungkin
tidak membeli ke dalam program eksekusi. Mereka mungkin benar-benar
mencoba menyabot perubahan dan menyebabkan upaya terkait eksekusi gagal.
Mengelola perubahan secara efektif, dengan demikian, jelas merupakan unsur
penting dalam membuat strategi berhasil.

Terlepas dari pentingnya, ada perbedaan besar dalam kemampuan

organisasi dalam hal mengelola perubahan. Beberapa perusahaan
melakukannya dengan baik, sementara upaya lain untuk melakukan
perubahan besar adalah bencana mutlak. Perubahan budaya sangat sulit,
seringkali menantang atau meniadakan upaya eksekusi.

Bahwa kemampuan untuk mengelola perubahan dengan baik merupakan ciri

keberhasilan eksekusi hanya diperkuat dengan kuat oleh data yang ada.
Manajer dalam survei dan wawancara yang dibahas dalam Bab 1 melaporkan
bahwa masalah dengan manajemen perubahan merupakan satu-satunya
ancaman terbesar bagi keberhasilan pelaksanaan strategi. Ini jelas
merupakan topik yang sangat penting, dan akan dibahas secara mendalam di
Bab 7.

BUDAYA
Banyak yang telah ditulis tentang budaya organisasi dan memang seharusnya
demikian, karena budaya mempengaruhi banyak hal yang terjadi (dan tidak
berlangsung) dalam organisasi. Budaya dapat mempengaruhi masalah atau peluang
yang benar-benar diperhatikan atau menjadi fokus manajer. Budaya membantu
menentukan hasil kinerja yang dipegang teguh oleh anggota organisasi.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 59

Budaya mendefinisikan bagaimana pekerjaan diselesaikan, penghargaan apa

yang dihargai, bagaimana kesalahan atau kesalahan diperlakukan, dan gaya
manajemen apa yang sesuai. Subkultur di dalam organisasi atau di seluruh
unit operasi tentu saja memengaruhi upaya komunikasi dan koordinasi
lateral. Gambar 2.2 menunjukkan dampak budaya, faktor konteks penting
yang mempengaruhi eksekusi.

Mungkin, yang paling penting, budaya mencerminkan dan memengaruhi

dorongan dan kepemilikan yang dirasakan individu untuk tujuan dan aktivitas
terkait eksekusi. Ketika manajer berkomitmen untuk keberhasilan
pelaksanaan dan mereka merasa kepemilikan sarana untuk hasil yang
sukses, prognosis untuk membuat strategi bekerja paling positif.

Ketika Edward Zander mengambil alih sebagai CEO Motorola, menggantikan

Christopher Galvin, salah satu masalah terbesarnya adalah menghadapi dan
mengubah budaya lambat Motorola, yang dicirikan oleh kepuasan diri dan
sedikit rasa urgensi. Tradisi panjang perusahaan dalam keunggulan teknik
dan kepemimpinan pasar telah menciptakan budaya santai di mana
semuanya baik-baik saja, selalu di jalur yang benar.

Namun, menurut Zander, semuanya tidak baik-baik saja. Motorola

tidak lagi menjadi pemimpin pasar seperti dulu. Rasa puas diri dan
budaya “tidak perlu khawatir” tidak lagi sesuai. Mereka tidak bisa lagi
ditoleransi. Budaya baru diperlukan untuk memfasilitasi pelaksanaan
strategi baru, dan ini merupakan tantangan besar bagi Zander.viii

Budaya, memang, adalah variabel "lunak", sulit diukur dan diletakkan di

sekitar. Namun, kita semua tahu itu ketika kita melihatnya. Saya telah bekerja
di perusahaan dalam industri yang sama yang budayanya terpisah beberapa
tahun cahaya. Meskipun berfokus pada pasar dan pelanggan yang sama,
metode, gaya manajerial, penghargaan, dan proses kontrol perusahaan
sangat berbeda. Perusahaan-perusahaan itu memiliki “rasa berbeda” bagi
mereka. Manajer bertindak berbeda. Budayanya cukup berbeda, dan
mempengaruhi bagaimana pekerjaan dilakukan, termasuk bagaimana
strategi dijalankan.

Beberapa perusahaan hanya "dipenuhi" dengan budaya yang dapat

langsung dikenali. Dalam pekerjaan saya dengan Microsoft, GE, J&J, dan
Centocor, budaya itu jelas terasa dalam waktu singkat. Seseorang dapat
dengan mudah melihat drive, orientasi hasil, kepemilikan,
60 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

dan komitmen terhadap tugas dan rekan kerja. Orang dapat melihat bagaimana
orang memiliki tujuan yang tinggi, berusaha meningkatkan kinerja dan mencapai
inovasi.

Budaya organisasi mempengaruhi pelaksanaan strategi. Budaya

yang tidak pantas harus diubah jika tidak mendukung upaya
eksekusi. Tetapi perubahan sulit dicapai, seperti yang baru saja
disebutkan. Akibatnya, Bab 8 dikhususkan untuk topik kritis
mengelola budaya dan perubahan.

STRUKTUR KEKUATAN ORGANISASI

Kekuasaan adalah pengaruh sosial, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk melakukan

sesuatu. Kekuasaan biasanya dapat digambarkan dalam istilah ketergantungan.

Jika seorang individu atau unit dalam suatu organisasi memecahkan masalah kritis
yang dihadapi organisasi atau mampu mengendalikan sumber daya yang langka,
ketergantungan orang lain menghasilkan perbedaan kekuasaan. Individu atau
unit yang diandalkan dapat menjalankan pengaruh sosial. Salah satu latihan di
antara manajer puncak adalah perumusan strategi. Mereka yang berkuasa
mengidentifikasi kebutuhan atau peluang eksternal, menentukan pasar dan
pelanggan baru, dan menentukan arah perusahaan. Kekuasaan, kemudian,
mempengaruhi pembuatan rencana dan tujuan strategis.

Perbedaan kekuatan tidak hanya mempengaruhi perumusan strategi;

mereka juga mempengaruhi keputusan dan hasil eksekusi utama. Mereka
yang berkuasa memutuskan alokasi sumber daya untuk individu dan unit
organisasi yang mempengaruhi upaya eksekusi. Jika mereka yang berkuasa
menolak atau tidak mendukung rencana eksekusi, keberhasilan rencana itu
jelas terancam.

Kekuasaan adalah pengaruh sosial, dan pengaruh itu dapat terwujud dalam berbagai cara.
Manajer dapat mempengaruhi orang lain secara langsung, bergantung pada hierarki atau
posisi. Mereka dapat mempengaruhi orang lain secara tidak langsung dengan "membujuk"
mereka melalui ketergantungan pada keahlian atau logika untuk bertindak dengan cara
tertentu. Bagaimanapun caranya, kekuasaan dan penerapan pengaruh jelas dapat
mempengaruhi eksekusi.

Dengan demikian, kekuasaan merupakan faktor kontekstual yang penting dalam

pelaksanaan strategi, seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 2.2. Bab 1 mencatat bahwa
memahami struktur kekuasaan dinilai oleh manajer sebagai hal yang penting
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 61

bahan dalam proses eksekusi. Baik data survei maupun wawancara

menunjukkan dengan kuat kebodohan mencoba menjalankan strategi
yang bertentangan dengan struktur kekuasaan yang ada. Akibatnya,
sebuah bab dikhususkan untuk topik penting ini (Bab 9).

IKLIM KEPEMIMPINAN
Orang-orang sangat penting untuk keberhasilan eksekusi. Jelas, motivasi, kemampuan,
komitmen, dan kemampuan mereka untuk membuat dan menindaklanjuti rencana
tindakan akan mempengaruhi keberhasilan upaya pelaksanaan.

Di antara karakteristik atau kualitas orang yang mendapat banyak perhatian

adalah kepemimpinan. Buku-buku populer baru-baru ini telah menekankan
pentingnya kepemimpinan untuk pelaksanaan strategi.ix Mereka secara
konsisten menekankan karakteristik pemimpin hebat, termasuk ciri
kepribadian mereka (pendiam, tidak menonjolkan diri, dan menuntut) dan
kemampuan untuk memilih dan memotivasi pengikut.

Saya juga berpendapat bahwa kepemimpinan sangat penting untuk keberhasilan

pelaksanaan strategi (lihat Gambar 2.2). Fokus saya, bagaimanapun, lebih
berkonsentrasi pada konteks kepemimpinan daripada tindakan beberapa individu
hebat. Saya prihatin dengan iklim yang diciptakan oleh para pemimpin di semua tingkat
organisasi (bukan hanya puncak) yang memengaruhi pelaksanaan strategi. Bagaimana
para pemimpin menciptakan iklim atau konteks ini adalah isu kritis di sini.

Penting untuk fokus pada iklim yang diciptakan para pemimpin. Tanggapan
dari manajer dalam survei yang dilaporkan dalam Bab 1 menekankan peran
sentral dari iklim kepemimpinan. Pengalaman saya sendiri memperkuat
gagasan bahwa penting untuk fokus pada reaksi pengikut terhadap konteks
atau iklim yang diciptakan oleh para pemimpin. Kebanyakan manajer di atas
dan di bawah organisasi, bagaimanapun, adalah pemimpin dan pengikut.
Mereka menciptakan dan bereaksi terhadap iklim, yang sekali lagi
menunjukkan perannya dalam eksekusi.

Kepemimpinan, tentu saja, meresap. Ini mempengaruhi atau

mencerminkan sejumlah hal, termasuk pengelolaan perubahan, budaya,
dan pelaksanaan kekuasaan atau pengaruh. Karena sentralitas ini, saya
membahas kepemimpinan dan, terkait, efek "orang" pada eksekusi,
dalam beberapa bab. Pentingnya kepemimpinan untuk eksekusi akan
diperluas dan ditekankan, meskipun bab terpisah tidak didedikasikan
untuk topik tersebut.
62 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

KEBUTUHAN PENDEKATAN DISIPLIN

Argumen saya dalam bab ini adalah bahwa pendekatan disiplin terhadap
eksekusi diperlukan untuk membuat strategi berhasil. Ketergantungan
pada beberapa byte suara, anekdot, atau cerita tidak cukup. Bab 1
mengungkapkan kompleksitas dan kesulitan proses pelaksanaan strategi
dan hambatan yang dihadapinya. Hanya pendekatan yang terintegrasi
dan disiplin yang dapat memotong kerumitan ini dan mencapai
keberhasilan eksekusi.

Manajer perlu melihat “gambaran besar”, gambaran umum tentang keputusan

atau tindakan utama yang, secara total, mewakili pola, model, atau panduan untuk
pelaksanaan yang efektif. Mereka harus memahami kekuatan kontekstual yang
mempengaruhi cara kerja model ini. Keputusan tentang struktur, insentif,
koordinasi, dan kontrol, bagaimanapun juga, tidak terjadi dalam ruang hampa.
Mereka terjadi dalam pengaturan atau iklim yang dengan sendirinya dapat
mempengaruhi hasil eksekusi.

Manajer yang bertanggung jawab untuk membuat strategi berhasil harus selalu
mengingat model seperti yang dibahas dalam bab ini. Memiliki model seperti itu
memungkinkan seseorang untuk mengambil pendekatan disiplin untuk tugas
eksekusi. Ini menjabarkan urutan dan logika keputusan dan tindakan eksekusi.
Dengan pendekatan seperti itu, seseorang dapat melihat variabel yang penting
untuk pengembangan rencana eksekusi yang solid.

Gambaran umum dalam bab ini telah mengidentifikasi keputusan dan tindakan
yang memerlukan perhatian dan analisis tambahan, karena masing-masing
merupakan pusat keberhasilan eksekusi. Jadi, mari kita mulai melihat lebih spesifik
dan lebih mendetail pada topik yang disarankan dalam bab ini.
BAB 2 • GAMBARAN UMUM DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA 63

RINGKASAN
Bab ini telah menyajikan gambaran umum tentang proses eksekusi
strategi. Ini menekankan hal-hal berikut:

- Eksekusi strategi sulit dan tidak mudah dijelaskan oleh byte

suara manajerial atau keanehan beberapa manajer yang
sukses.
- Model logis dan pendekatan disiplin diperlukan untuk memahami
proses eksekusi strategi. Penekanan harus pada apa yang harus
dilakukan, kapan, mengapa, dan dalam urutan apa. Bab ini memulai
gambaran logis dari eksekusi strategi. Tidak ada model yang
sempurna atau inklusif, tentu saja. Namun, manajer yang tertarik
pada eksekusi harus memulai dari suatu tempat. Mereka
membutuhkan cetak biru untuk analisis dan tindakan. Alasan
mengapa eksekusi berhasil atau gagal hanya dapat dipahami
dengan memiliki tolok ukur untuk menganalisis keputusan dan
tindakan eksekusi.
- Bahan utama yang mendefinisikan pelaksanaan strategi termasuk
keputusan tentang strategi, struktur, koordinasi, berbagi informasi,
insentif, dan kontrol. Keputusan ini terjadi dalam konteks
organisasi, aspek yang meliputi kekuasaan, budaya, kepemimpinan,
dan kemampuan untuk mengelola perubahan. Pemahaman
tentang interaksi antara keputusan eksekusi kunci dan kekuatan
kontekstual diperlukan untuk memahami bagaimana membuat
strategi bekerja.
- Bab-bab selanjutnya akan mempertimbangkan komponen model
eksekusi dan konteks organisasi secara lebih rinci. Setelah memberikan
gambaran besar atau ikhtisar dalam bab ini, perhatian tambahan
sekarang dapat beralih ke topik atau faktor tertentu dan bagaimana
pengaruhnya terhadap pelaksanaan.
64 HREBINIAK: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

CATATAN AKHIR

saya.Istilah "membuat bola salju" dan "melempar bola salju" digunakan di McKinsey and
Company untuk menunjukkan perencanaan konseptual dan penciptaan
pengetahuan ("pembuatan bola salju") dan penerapan pengetahuan untuk
memecahkan masalah klien dan menghasilkan pendapatan ("melempar bola salju").
Saya pribadi tidak tahu apakah istilah itu masih digunakan, tetapi informan
McKinsey saya meyakinkan saya bahwa ini adalah istilah deskriptif yang sebenarnya
digunakan selama bertahun-tahun di raksasa konsultan.

ii.Versi sebelumnya dari model ini dapat ditemukan di LG Hrebiniak dan

WF JoyceMenerapkan Strategi,Macmillan, 1984.
aku aku aku.Lihat, misalnya, William Joyce, Nitin Nohria, dan Bruce Roberson's
Apa (Sungguh) Bekerja,Harper Bisnis, 2003.
iv.Lihat “Kasus Menentang Penggabungan,”Minggu Bisnis,20 Oktober
1995. Banyak artikel terbaru diJurnal Wall Streetdan di tempat lain
juga menyebutkan masalah merger tertentu.
v.Lihat, misalnya, Robert Kaplan dan David Norton'skartu skor
berimbang,Pers Sekolah Bisnis Harvard, 1996.
vi.“Banyak Perusahaan Melaporkan Transaksi dengan Pejabat Puncak,”Jurnal
Wall Street,29 Desember 2003.
vii.Edward Thorndike,Elemen Psikologi,AG Seiler, 1905.
viii.“Ed Zander Menghadapi Budaya Lambat di Motorola,”Jurnal Wall
Street,17 Desember 2003.
ix.Jim Collins,Baik hingga Hebat,Harper Bisnis, 2001; M. Useem,
Leading Up, Crown Business, 2001; M. Useem,Momen
Kepemimpinan,Three Rivers Press, 1998; E.Loke,Esensi
Kepemimpinan,Buku Lexington, 1991.