Performance Management and Appraisal

Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan / atau masa lalu relatif
terhadap standar kinerjanya.

Penilaian kinerja yang efektif menetapkan standar kinerja, dengan syarat bahwa karyawan
menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif yang diperlukan untuk menghilangkan kekurangan
kinerja. Penilaian efektif dimulai sebelum penilaian aktual dan manajer menentukan pekerjaan dan
kriteria kinerja karyawan.
Proses penilaian kinerja 3 :
a. menetapkan standar kerja.
b. menilai kinerja aktual karyawan relatif terhadap standar-standar.
c. memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantu dia menghilangkan
kekurangan kinerja.

Iima alasan untuk menilai kinerja karyawan :

1. mendasarkan keputusan gaji, promosi, dan retensi pada penilaian karyawan.
2. memainkan peran sentral dalam proses manajemen kinerja perusahaan.
3. mengembangkan rencana untuk memperbaiki segala kekurangan, dan untuk memperkuat
hal-hal yang dilakukan bawahan dengan benar.
4. memfasilitasi perencanaan karir.
5. menggunakan penilaian untuk mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan karyawan.

Manajemen Kinerja
Manajemen harus mengambil pendekatan yang lebih berkelanjutan untuk siklus penilaian kinerja.
Manajemen kinerja merupakan orientasi pada tujuan dan cara terus menerus untuk menilai dan
mengelola kinerja karyawan atau proses berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan
mengembangkan kinerja individu dan tim untuk menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan
organisasi.

1
Menentukan Sasaran dan Standar Kinerja Karyawan
Karyawan harus mengetahui sebelumnya tentang apa yang akan dinilai oleh atasan. Idealnya,
tujuan karyawan harus berasal dan berkontribusi pada tujuan keseluruhan perusahaan.
a. Dalam prakteknya, menetapkan Tujuan Efektif perusahaan.
Menetapkan Tujuan kinerja karyawan, sasaran jangka panjang perusahaan serta
mendorong partisipasi karyawan untuk meningkatkan kinerja.
b. Manajemen atau perusahaan memiliki standar untuk menilai Karyawan yangdibutuhkan
perusahaan.
c. Peran penting Deskripsi pekerjaan karena ini berkaitan dengan apa yang harus dinilai dan
bagaimana menilai uraian pekerjaan itu.

Yang melakukan penilaian.

Penilaian oleh atasan langsung masih menjadi jantung dari sebagian besar proses penilaian.
Mendapatkan penilaian atasan relatif mudah dan masuk akal. Pengawas biasanya dalam posisi
terbaik untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja bawahannya.
a. Penilaian Kinerja
Dengan semakin banyaknya perusahaan yang menggunakan tim swakelola, penilaian
seorang karyawan oleh rekan sejawatnya. Penelitian menunjukkan bahwa penilaian
sejawat dapat efektif dan memiliki dampak positif langsung untuk meningkatkan persepsi
komunikasi terbuka, motivasi tugas, kemalasan sosial, kelayakan kelompok, kohesi, dan
kepuasan.

b. Komite Penilaian
Komite pemeringkatan biasanya terdiri atas atasan langsung karyawan dan tiga atau empat
penyelia lainnya. Menggunakan banyak penilai bermanfaat memberikan masukkan dalam
penilaian berbagai aspek kinerja karyawan yang diamati oleh penilai yang berbeda. Banyak
penilai sering melihat berbagai aspek kinerja karyawan.

c. Peringkat Diri
Beberapa pengusaha memperoleh peringkat diri karyawan, biasanya dalam hubungannya
dengan peringkat penyelia. Masalah dasarnya bahwa karyawan biasanya menilai diri

2
 mereka lebih tinggi daripada pengawas atau rekan kerja mereka. Dalam penelitian lain,
penilaian diri subjek berkorelasi negatif dengan kinerja.

d. Pernilain oleh SubOrdinates

Banyak manajer meminta bawahan menilai mereka. Manajer yang menerima umpan balik
dari bawahan untuk mengidentifikasi diri mereka memandang proses umpan balik ke atas
lebih positif. Bukti menunjukkan bahwa umpan balik ke atas dapat meningkatkan kinerja
manajer.

e. Umpan balik 360 derajat

pemberi kerja mengumpulkan informasi kinerja di sekitar seorang karyawan dari
atasannya, bawahannya, rekannya, dan pelanggan internal atau eksternal umumnya untuk
tujuan pengembangan dan Hasilnya akan beragam. Penelitian menyimpulkan bahwa
umpan balik multisumber menyebabkan peningkatan kecil pada peringkat selanjutnya oleh
pengawas, rekan kerja, dan bawahan. Peningkatan kemungkinan besar terjadi ketika
umpan balik yang diterima orang menunjukkan bahwa perubahan itu perlu, dan ketika
penerima percaya bahwa perubahan itu perlu dan memiliki pandangan positif.

Teknik untuk Menilai Karyawan

Manajer umumnya melakukan penilaian menggunakan alat atau metode formal seperti satu atau
lebih dari yang dijelaskan, seperti metode sebagai berikut :
a. Metode Skala Penilaian Grafik
Skala penilaian grafik adalah metode paling sederhana dan paling populer untuk menilai
kinerja. Skala penilaian grafik mencantumkan sifat atau dimensi kinerja (seperti
komunikasi atau kerja tim) dan serangkaian nilai kinerja untuk setiap sifat.

b. Metode Pemeringkatan Alternatif

Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk pada suatu sifat atau
sifat pilihan lain. Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan
terburuk dan terbaik, metode pergantian peringkat paling populer.

3
c. Metode Perbandingan Berpasangan
Metode perbandingan berpasangan membantu membuat metode peringkat lebih tepat.
Untuk setiap sifat (kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan sebagainya), dimasangkan
dan dibandingkan setiap bawahan dengan setiap bawahan lainnya.

d. Metode Distribusi Paksa

Metode ini menempatkan persentase rate yang telah ditentukan ke dalam beberapa kategori
kinerja. Proporsi dalam setiap kategori tidak perlu simetris, misalnya : menggunakan 20%
teratas, 70% menengah, dan 10% terbawah untuk para manajernya

e. Metode Insiden Kritis

Penyelia menyimpan catatan positif dan negatif (insiden kritis) perilaku bawahan yang
terkait dengan pekerjaan. Setiap 6 bulan atau lebih, supervisor dan bawahan bertemu untuk
membahas kinerja menggunakan insiden sebagai contoh.

f. Formulir Naratif Semua atau sebagian dari penilaian tertulis mungkin dalam bentuk naratif.
Disini supervisor menilai kinerja karyawan di masa lalu dan bidang perbaikan yang
diperlukan.

g. Behaviorally anchored rating scal (BARS) adalah alat penilaian yang menggunakan skala
peringkat numerik dengan contoh ilustrasi spesifik kinerja baik atau buruk. Penggunanya
mengatakan itu memberikan penilaian yang lebih baik, lebih adil daripada alat-alat lain.

h. Mixed standard scales mirip dengan BARS. Namun, skala campuran umumnya daftar
hanya beberapa (biasanya 3) contoh perilaku (atau standar) untuk masing-masing,
katakanlah, 3 dimensi kinerja. Majikan kemudian mencampur pernyataan contoh perilaku
yang dihasilkan saat mendaftar. Tujuannya adalah untuk mengurangi kesalahan penilaian.

4
 i. Management by Objectives mengacu pada penetapan tujuan dan program penilaian di
seluruh organisasi yang komprehensif dan formal. Di sini tujuan diturunkan oleh level dan
departemen, dari tujuan strategis perusahaan ke tujuan taktis sehari-hari.

j. Penilaian Kinerja Berbasis Komputer dan Berbasis Web

Pengusaha menggunakan sistem penilaian kinerja berbasis komputer atau web. Dari
Perangkat lunak kemudian menghasilkan teks tertulis untuk mendukung setiap penilaian.

k. Electronic performance monitoring (EPM) menggunakan teknologi jaringan komputer

untuk memungkinkan manajer memantau komputer karyawan mereka. Dengan demikian
mereka memungkinkan manajer untuk memantau tingkat karyawan, akurasi, dan waktu
yang dihabiskan untuk bekerja online..

Masalah dalam Penilaian

Masalah Penilaian Potensial

a. Skala penilaian tipe grafis khususnya rentan terhadap beberapa masalah: standar yang tidak
jelas, efek halo, kecenderungan sentral, keringanan hukuman atau ketat, dan bias.
b. Pedoman untuk Penilaian yang Efektif
Ini didasarkan atas pemikiran apakah seorang karyawan menjadi lebih baik tanpa penilaian
daripada dengan penilaian tapi bias? Namun, masalah seperti ini tidak bisa dihindari, dan
dapat dikurangi dengan melakukan lima hal untuk mendapatkan penilaian yang efektif :
 pelajari dan pahami potensi masalah penilaian (seperti kecenderungan sentral).
Memahami dan mengantisipasi masalah dapat membantu Anda menghindarinya.
 gunakan alat penilaian yang tepat atau kombinasi alat walaupun Masing-masing
memiliki pro dan kontra sendiri.
 Menjaga catatan harian tentang kinerja karyawan.
 Penilaian untuk meningkatkan kinerja yang tidak memuaskan (dan / atau untuk
memperkuat kinerja yang patut dicontoh).
 Pastikan setiap penilaian yang diberikan adil.
c. Penilaian yang tidak adil dan bisa diperkarakan ke pengadilan.

5
 d. Wawancara Penaksiran Penilaian antara atasan dan bawahan untuk meninjau penilaian dan
membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan memperkuat kekuatan. Wawancara
seperti ini seringkali tidak nyaman. Hanya sedikit orang yang suka menerima atau
memberikan umpan balik negatif. Karena itu persiapan yang memadai dan implementasi
yang efektif sangat penting.

Kinerja Manajemen

Kinerja Manajemen adalah proses berkelanjutan mengidentifikasi, mengukur, dan

mengembangkan kinerja individu/ tim dan menyelaraskan kinerja dengan tujuan organisasi.

Manajemen Kinerja vs. Penilaian Kinerja

Dalam membandingkan manajemen kinerja dan penilaian kinerja, perbedaannya adalah pada
proses penilaian sedangkan Kinerja Manajemen merupakan proses awal dalam perencanaan
kinerja untuk menjadi bagian integral dalam jangka panjang.

Tiga hal utama membedakan manajemen kinerja dari penilaian kinerja.

a. Manajemen kinerja tidak hanya bertemu dengan bawahan sekali atau dua kali setahun
untuk meninjau kinerja, tapi merupakan interaksi dan umpan balik yang berkelanjutan,
harian, atau mingguan untuk memastikan peningkatan yang berkelanjutan.
b. Manajemen kinerja selalu diarahkan pada tujuan. Tinjauan kinerja yang berkesinambungan
selalu melibatkan kinerja karyawan atau tim dengan tujuan strategis perusahaan.
Kesesuaian strategis adalah pusat manajemen kinerja.
c. Manajemen kinerja berarti terus mengevaluasi ulang dan (jika perlu) memodifikasi cara
karyawan dan tim menyelesaikan pekerjaan mereka. Oleh karena itu dibutuhkan pelatihan
tambahan, mengubah prosedur kerja, atau melembagakan rencana insentif baru.

Menggunakan Teknologi Informasi untuk Mendukung Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja tidak perlu berteknologi tinggi. Sebagai contoh, di banyak fasilitas produksi,
tim kerja hanya bertemu setiap hari untuk meninjau kinerja mereka dan untuk mendapatkan upaya
mereka dan orang-orang dari anggota mereka selaras dengan standar kinerja dan tujuan mereka.

6
Di sisi lain, teknologi informasi memungkinkan manajemen untuk mengotomatisasi manajemen
kinerja dan untuk memantau dan memperbaiki penyimpangan secara real time.

Manajemen bakat sebagai proses perencanaan, perekrutan, pengembangan, penilaian, dan

kompensasi karyawan yang berorientasi pada tujuan.
Lima rangkaian praktik membedakan manajemen bakat dari sekadar merekrut, memilih, melatih,
menilai, dan membayar karyawan. Hal yang perlu diperhatikan :
 Mengidentifikasi profil tenaga kerja (kompetensi, pengetahuan, sifat, dan pengalaman)
yang dimiliki perusahaan perlu mencapai sasaran strategisnya.
 Secara sadar memikirkan semua tugas (merekrut dan sebagainya) yang diperlukan untuk
mengelola bakat perusahaan.
 Secara konsisten menggunakan profil yang sama untuk merumuskan rencana rekrutmen
untuk membuat keputusan pemilihan, pelatihan, penilaian, dan pembayaran.
 Secara aktif mengelola rekrutmen, seleksi, pengembangan, dan penghargaan karyawan
yang berbeda.
 Mengintegrasikan kegiatan manajemen bakat yang mendasarinya (perencanaan,
perekrutan, pengembangan, penilaian, dan kompensasi karyawan).

7
APLICATION CASE

KASUS

APPRAISING THE SECRETARIES AT SWEETWATER U

wakil presiden yang baru diangkat untuk urusan administrasi di Sweetwater State University,
menghadapi masalah sulit tak lama setelah karir universitasnya dimulai. Tiga minggu setelah dia
bekerja pada bulan September, presiden Sweetwater, bos Robs, memberi tahu Rob bahwa salah
satu tugas pertamanya adalah memperbaiki sistem penilaian yang digunakan untuk mengevaluasi
kinerja kesekretariatan dan klerikal di Sweetwater U. Kesulitan utama adalah penilaian kinerja
secara tradisional dikaitkan langsung dengan kenaikan gaji yang diberikan pada akhir tahun. Oleh
karena itu, sebagian besar administrator kurang akurat ketika mereka menggunakan formulir
peringkat grafik yang menjadi dasar evaluasi staf administrasi. Bahkan, yang biasanya terjadi
adalah bahwa setiap administrator hanya menilai pegawai atau sekretarisnya sangat baik. Ini
membuka jalan bagi semua staf pendukung untuk menerima kenaikan gaji maksimum setiap tahun.
Tetapi anggaran universitas saat ini sama sekali tidak termasuk cukup uang untuk mendanai
peningkatan tahunan maksimum lainnya untuk setiap staf. Lebih lanjut, presiden Sweetwater
merasa bahwa kebiasaan memberikan umpan balik yang tidak valid kepada masing-masing
sekretaris mengenai kinerja tahun mereka tidak produktif, jadi dia telah meminta wakil presiden
yang baru untuk merevisi sistem. Pada bulan Oktober, Rob mengirim memo kepada semua
administrator, memberi tahu mereka bahwa di masa depan tidak lebih dari setengah sekretaris yang
melapor kepada administrator tertentu dapat dinilai sebagai sangat baik. Langkah ini, pada
dasarnya, memaksa setiap penyelia untuk mulai memeringkat sekretarisnya untuk kualitas kinerja.
Memo wakil presiden langsung mendapat perlawanan luas dari para administrator, yang takut
bahwa banyak sekretaris mereka akan mulai pergi untuk pekerjaan yang lebih menguntungkan,
dan dari sekretaris, yang merasa bahwa sistem baru itu tidak adil dan mengurangi kesempatan
masing-masing sekretaris untuk menerima gaji maksimum meningkatkan. Sejumlah sekretaris
mulai melakukan piket di luar rumah presiden di kampus universitas. Pernyataan administrator
yang tidak puas, dan desas-desus tentang perlambatan yang akan datang oleh sekretaris (ada sekitar
250 di kampus) membuat Rob Winchester bertanya-tanya apakah ia telah membuat keputusan
yang tepat dengan menetapkan peringkat paksa. Dia tahu, bagaimanapun, bahwa ada beberapa ahli
penilaian kinerja di School of Business, jadi dia memutuskan untuk membuat janji temu dengan

8
mereka untuk membahas masalah tersebut. Dia bertemu dengan mereka keesokan paginya. Dia
menjelaskan situasinya seperti yang dia temukan: Sistem penilaian saat ini telah dibentuk ketika
universitas pertama kali dibuka 10 tahun sebelumnya. Sebuah komite sekretaris telah
mengembangkannya. Penilaian sekali setahun ini (pada bulan Maret) telah mengalami masalah
segera, karena sudah terlihat sejak awal bahwa administrator sangat bervariasi dalam interpretasi
standar pekerjaan mereka, serta dalam cara mereka mengisi formulir dengan hati-hati dan
mengawasi mereka. sekretaris. Terlebih lagi, pada akhir tahun pertama menjadi jelas bagi semua
orang bahwa kenaikan gaji setiap sekretaris terkait langsung dengan penilaian Maret. Misalnya,
mereka yang dinilai sangat baik menerima kenaikan maksimum, mereka yang dinilai baik
menerima kenaikan yang lebih kecil, dan mereka yang tidak diberi peringkat hanya menerima
kenaikan standar biaya hidup secara keseluruhan. Sejak universitas pada umumnya dan
Sweetwater, khususnya telah membayar sekretaris gaji yang agak lebih rendah daripada yang
berlaku di industri swasta, beberapa sekretaris meninggalkan dengan gusar pada tahun pertama itu.
Sejak saat itu, sebagian besar administrator hanya menilai semua sekretaris sangat baik untuk
mengurangi pergantian staf, sehingga memastikan masing-masing peningkatan maksimum. Dalam
prosesnya, mereka juga menghindari perasaan keras yang ditimbulkan oleh perbedaan kinerja yang
signifikan jika tidak disorot oleh administrator. Dua ahli Sweetwater setuju untuk
mempertimbangkan masalah ini, dan dalam 2 minggu mereka kembali ke wakil presiden dengan
rekomendasi berikut. Pertama, formulir yang digunakan untuk menilai sekretaris tidak cukup.
Tidak jelas apa arti dari kualitas kerja yang baik, misalnya. Selain itu, mereka merekomendasikan
agar wakil presiden mencabut memo sebelumnya dan tidak lagi berupaya memaksa administrator
universitas untuk secara sewenang-wenang menilai setidaknya setengah sekretaris mereka sebagai
sesuatu yang kurang bagus. Kedua konsultan menunjukkan bahwa ini, pada kenyataannya, adalah
prosedur yang tidak adil karena sangat mungkin bahwa administrator tertentu mungkin memiliki
staf yang semuanya atau hampir semuanya sangat baik atau mungkin, walaupun kecil
kemungkinannya, semua di bawah standar. Para ahli mengatakan bahwa cara untuk mendapatkan
semua administrator untuk diambil proses penilaian yang lebih serius adalah berhenti mengikat
kenaikan gaji. Dengan kata lain, mereka merekomendasikan agar setiap administrator mengisi
formulir untuk masing-masing sekretaris setidaknya sekali setahun dan kemudian menggunakan
formulir ini sebagai dasar sesi konseling. Peningkatan gaji harus dilakukan pada beberapa dasar
selain dari penilaian kinerja, sehingga administrator tidak akan lagi ragu untuk mengisi formulir

9
penilaian dengan jujur. Rob mengucapkan terima kasih kepada dua ahli dan kembali ke kantornya
untuk merenungkan rekomendasi mereka. Beberapa rekomendasi (seperti mengganti bentuk
peringkat baru dengan yang lama) tampaknya masuk akal. Namun demikian, ia masih memiliki
keraguan serius mengenai kemanjuran bentuk peringkat grafik apa pun, terutama dibandingkan
dengan asalnya, pendekatan peringkat paksa yang disukai. Rekomendasi kedua para ahli untuk
berhenti mengikat penilaian untuk kenaikan gaji otomatis masuk akal tetapi mengangkat
setidaknya satu masalah yang sangat praktis: Jika kenaikan gaji tidak didasarkan pada penilaian
kinerja, pada apa mereka didasarkan? Dia mulai bertanya-tanya apakah rekomendasi para ahli
tidak hanya berdasarkan teori menara gading.

Pertanyaan
1. Menurut Anda apakah rekomendasi para ahli akan cukup untuk membuat sebagian besar
administrator mengisi formulir peringkat dengan benar? Mengapa? Kenapa tidak? Tindakan
tambahan apa (jika ada) yang menurut Anda perlu?
2. Menurut Anda, apakah Wakil Presiden Winchester akan lebih baik jika tidak menyerahkan
formulir penilaian grafik, alih-alih mengganti salah satu teknik lain yang telah kita bahas dalam
bab ini, seperti metode pemeringkatan? Mengapa?
3. Sistem penilaian kinerja apa yang akan Anda kembangkan untuk sekretaris jika Anda adalah
Rob Winchester? Pertahankan jawaban Anda.

Jawaban :

1. Menurut saya rekomendasi para ahli belum cukup untuk membuat sebagian besar administrator
mengisi formulir peringkat dengan benar, hal yang menurut saya perlu ditambahkan :
a. Perlunya dibuat KPI (Key Performance Indicator) yang nantinya digunakan sebagai tolak ukur
dalam memberikan penilaian Kinerja pada sekretaris tersebut.
b. Sistem penilaian dari 3 arah : dari atasan, teman sejawat dan penerima layanan.

10
 c. Hasil dari penilaian kinerja ini tidak dikaitkan dengan kenaikan gaji tapi lebih kepada pemberian
insentif tahunan berdasarkan hasil kinerja yang didapat setiap karyawan, dan tentunya ini akan
lebih tepat sasaran serta perhitungan pada divisi keuangan pun akan lebih jelas.
d. Untuk penggajian didasarkan pada Grade/Level, pemberian grade ini bisa didasarkan pada
background pendidikan, hasil tes saat rekrutmen.
e. Rekrutmen juga perlu diperhatikan karena ini bisa terkait pada posisi yang akan ditempati karyawan
dan melalui rekrutmen juga bisa ditentukan grade dan KPI berdasarkan deskripsi pekerjaan yang
sudah disusun manajemen.

2. Menurut padangan kami, bila mana wakil presiden winchester masih kokoh dengan keputusannya
tentang penyerahaan formulir penilaian grafik dengan memaksa upaya yang membahas tentang
kenaikan gaji , maka hal yang akan terjadi adalah para administrator akan takut banyak kehilangan
seketaris yang akan mulai pergi untuk pekerjaan yang lebih menguntungkan dari ini dan dari sekretaris
yang merasa bahwa sistem baru itu tidak adil dan mengurangi kesempatan dari masing-masing
sekretaris ntuk menerima gaji maksimum yg bisa diprolehnya.
Jadi menurut kami wakil presiden winchester lebih baik metode peringkat yg didasarkan pada
grade/level, didasarkan dengan background penddikan, dan hasil tes pengrekrutan untuk hanya
pertimbangkan semata dan jangan kaitkan dengan kenaikan gaji. Bila dikaitkan dengan gaji dan alasan
utama dari formulir penilaiaan grafik pasti banyak hal yang akan di rugikan. Lebih tepatnya ialah
pemberian insentif tahunan berdasarkan hasil kinerja yang didapat setiap karyawan, dan tentunya ini
akan lebih tepat sasaran serta perhitungan pada divisi keuangan pun akan lebih jelas.

3. Sistem penilaian kinerja yang saya akan kembangkan untuk sekretaris bila saya menjadi Rob
Winchester dengan Metode Pemeringkatan Alternatif yang dimana Memberi peringkat
karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk pada suatu sifat atau sifat pilihan lain.
Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan terburuk dan terbaik,
metode pergantian peringkat paling populer. Dalam metode tersebut tidak terlalu membahas
tentang gaji, lebih tepatnya hanya untuk bonus/insentif, dan dalam kinerja mungkin bisa
mengembangkan metode Penilaian Kinerja Berbasis Komputer dan Berbasis Web yang
dimana Pengusaha menggunakan sistem penilaian kinerja berbasis komputer atau web. Dari
Perangkat lunak kemudian menghasilkan teks tertulis untuk mendukung setiap penilaian. Jadi
penilaian sekretaris lebih akurat di bantu dengan aplikasi berbasis computer dan web dan

11
mungkin hasil test pengujian kinerja bisa langsung di lihat oleh karyawan tersebut. Jadi hal
tersebut menjadi transparan sistemnya.

12