MSDM Human Resource Management 2c 16th Edition 316 342.en.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Andriy Popov/123RF
9
Pertunjukan
Pengelolaan
dan Penilaian
TUJUAN PEMBELAJARAN
Perusahaan
Setelah Anda selesai mempelajari bab ini, Anda Tujuan strategis
seharusnya dapat:
9-1 Menggambarkanproses penilaian

kinerja.
9-2 Membahaspro dan kontra dari setidaknya Kompetensi Pegawai

dan Perilaku yang Diperlukan
delapan metode penilaian kinerja tradisional.
bagi Perusahaan untuk
9-3
Mencapai Tujuan Strategis Ini
Berikan contohtentang bagaimana menangani potensi
masalah kesalahan penilaian.
9-4 Daftarlangkah-langkah yang harus diambil dalam wawancara penilaian.
Dea ea
y
NyGaya
TRASNaSa
k
HaP u
M
AND
ieNT
9-5 Menjelaskanpoin-poin penting dalam cara
uMe TAND
CH
M
menggunakan wawancara penilaian untuk
aPi e
NT
N
amyeu
a
NSATSHaNai
ReCRkSaTM
meningkatkan keterlibatan karyawan.
ACe
Kebijakan dan Praktik SDM
Pak
9-6 Menjelaskanbagaimana Anda akan mengambil Diperlukan untuk Menghasilkan
ya
Kompetensi Pegawai
pendekatan manajemen kinerja terhadap penilaian.
u k dan Perilaku
GAa
Le T
eN
Re M
i aAkT
E
aSR
yaNyaMaNaD
H PaH SuHaNaySi
EN SCaAy kkaeuae a
D
G im
STRATe u
eloitte” adalah nama yang digunakan oleh ribuan profesional di
“ perusahaan independen di seluruh dunia yang menyediakan
layanan audit, konsultasi, perpajakan, dan terkait kepada klien.1

DIMANA KITA SEKARANG …
Perusahaan-perusahaan Deloitte yang tersebar ini, meskipun semuanya Bab 6–8 menjelaskan pemilihan, pelatihan, dan
berada di bawah payung Deloitte, adalah perusahaan-perusahaan pengembangan karyawan. Setelah karyawan
bekerja selama beberapa waktu, Anda harus
independen yang tidak bertanggung jawab atas kewajiban satu sama lain.
menilai kinerja mereka. Tujuan bab ini adalah
Di Amerika Serikat, Deloitte USA LLP berupaya memberikan hasil yang untuk menunjukkan kepada Anda bagaimana
dapat diukur dan bertahan lama kepada banyak kliennya. Sebagai melakukan hal tersebut. Topik utama yang kami
bahas meliputiDasar-dasar Penilaian Kinerja, Alat
perusahaan yang menawarkan layanan audit dan konsultasi kompleks
Penilaian Kinerja, Mengatasi Masalah Penilaian
kepada perusahaan-perusahaan terkemuka di Amerika, secara konsisten Kesalahan Penilai, Wawancara Penilaian,
memberikan hasil seperti itu bergantung pada strategi sumber daya Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer,
DanManajemen kinerja.Perencanaan karir adalah
manusia yang didedikasikan untuk mendapatkan yang terbaik dari
konsekuensi logis dari penilaian: Kita akan beralih
karyawannya. Apalagi dengan angkatan kerja Milenial yang semakin ke perencanaan karir di Bab 10.
meningkat, diperlukan sistem manajemen kinerja yang efektif. Kita akan
lihat apa yang mereka lakukan.
278
BAB 9 • MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA 279
W LE
AI
K NH
Dasar-dasar Penilaian Kinerja
DG
E
B A SE Hanya sedikit hal yang dilakukan supervisor yang lebih berisiko daripada menilai kinerja bawahan. Karyawan
cenderung terlalu optimis terhadap penilaian mereka. Dan mereka tahu kenaikan gaji, karier, dan
ketenangan pikiran mereka mungkin bergantung pada cara Anda menilai mereka. Seolah-olah itu belum
TUJUAN BELAJAR 9-1
cukup, hanya sedikit proses penilaian yang seadil yang dipikirkan oleh pemberi kerja. Banyak permasalahan
Menggambarkanproses
penilaian kinerja. yang jelas dan tidak terlalu kentara (seperti kecenderungan untuk menilai setiap orang “rata-rata”)
mengganggu proses tersebut.2Namun, meskipun terdapat risiko, penilaian kinerja memainkan peran besar
dalam mengelola sumber daya manusia.
Proses Penilaian Kinerja

penilaian kinerja Penilaian kinerjaberarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau masa lalu
Mengevaluasi kinerja karyawan saat sehubungan dengan standar kinerjanya. Anda mungkin menyamakan bentuk penilaian seperti
ini dan/atau masa lalu sehubungan Gambar 9-1 dengan “penilaian kinerja”, namun penilaian melibatkan lebih dari sekedar bentuk.
dengan standar kinerjanya. Hal ini juga memerlukan penetapan standar kinerja, dan mengasumsikan bahwa karyawan
menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif yang diperlukan untuk menghilangkan
kekurangan kinerja. Jika ditilik dari esensinya, penilaian kinerja selalu melibatkan tiga langkah
penilaian kinerja proses penilaian kinerja:(1) menetapkan standar kerja; (2) menilai kinerja aktual karyawan
proses dibandingkan dengan standar tersebut (hal ini sering kali melibatkan beberapa bentuk
Proses penilaian yang terdiri dari tiga penilaian); dan (3) memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantunya
langkah yang meliputi (1) menetapkan menghilangkan kekurangan kinerja atau terus melakukan kinerja di atas par.
standar kerja, (2) menilai kinerja aktual
Penilaian yang efektif sebenarnya dimulai sebelum penilaian sebenarnya, dengan manajer
karyawan dibandingkan dengan standar
menentukan kriteria pekerjaan dan kinerja karyawan.Mendefinisikan pekerjaanberarti
tersebut, dan (3) memberikan umpan
memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda menyetujui tugas dan standar pekerjaannya serta
balik kepada karyawan dengan tujuan
membantunya menghilangkan
metode penilaian yang akan Anda gunakan.
kekurangan kinerja atau untuk terus
tampil di atas par.
Mengapa Menilai Kinerja?
Ada lima alasan untuk menilai kinerja bawahan.
● ●Pertama, kita akan melihat bahwa meskipun banyak perusahaan mengganti atau melengkapi
tinjauan tahunan dengan diskusi informal yang sering dilakukan antara manajer dan
karyawan,3sebagian besar pemberi kerja mendasarkan keputusan gaji, promosi, dan retensi
sebagian besar pada penilaian karyawan.
● ●Penilaianmemainkan peran sentral dalam perusahaanmanajemen kinerjaproses.
Manajemen kinerja berarti terus-menerus memastikan bahwa kinerja setiap karyawan
masuk akal dalam kaitannya dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
● ●Penilaian memungkinkan manajer dan bawahan mengembangkan rencana untuk memperbaiki
kekurangan, dan untuk memperkuat kekuatan.
● ●Penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan berdasarkan
kekuatan dan kelemahannya. Kami membahas perencanaan karir di Bab 10.
● ●Penilaian memungkinkan supervisor untuk mengidentifikasi apakah ada kebutuhan pelatihan, dan
pelatihan yang diperlukan.
GAMBAR 9-1Sampel
Survei Evaluasi Fakultas Petunjuk:Evaluasi yang bijaksana membantu anggota fakultas lebih memahami dan meningkatkan praktik
Sumber:Hak Cipta Gary Dessler, pengajarannya. Untuk masing-masing dari delapan item berikut, silakan berikan skor, berikan skor tertinggi Anda
PhD. sebesar 7 untuk Luar Biasa, skor 4 untuk Rata-rata, skor terendah Anda sebesar 1 untuk Peningkatan Kebutuhan,
dan NA jika pertanyaan tersebut tidak berlaku:
Item Evaluasi
____ 1. Instruktur bersiap untuk perkuliahannya. ____ 2. Kursus ini
konsisten dengan tujuan kursus. ____ 3. Instruktur bersikap adil
dalam menilai saya. ____ 4. Instruktur merencanakan dan mengatur
kursus ini dengan cermat. ____ 5. Instruktur tersedia selama jam
kantornya. ____ 6. Instruktur menanggapi pertanyaan online dengan
tepat waktu.
____ 7. Dari segi pengetahuan dan/atau pengalaman, instruktur berkompeten untuk mengajar mata kuliah ini. ____ 8.
Secara keseluruhan, bagaimana Anda menilai kursus ini?
280 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
W LE
AI
Menentukan Tujuan dan Standar Kinerja Karyawan
K NH
DG
E
Penilaian kinerja harus membandingkan “apa yang seharusnya” dengan “apa yang ada”.
B A SE
Manajer menggunakan satu atau lebih dari tiga dasar—sasaran,dimensi pekerjaanatau
sifat, dan perilaku atau kompetensi—untuk menentukan terlebih dahulu standar kinerja
seseorang.
Pertama, manajer dapat menilai sejauh manakaryawan tersebut mencapai tujuan numeriknya. Sasaran
tersebut harus berasal dari sasaran profitabilitas, pengurangan biaya, atau efisiensi perusahaan secara
keseluruhan. Misalnya, sasaran pengurangan biaya sebesar 10% di seluruh perusahaan harus diterjemahkan
ke dalam sasaran bagaimana masing-masing karyawan dan/atau tim akan memangkas biaya. Diskusi HR
sebagai Profit Center menunjukkan sebuah contoh.
MENINGKATKAN KINERJA:SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN
Menetapkan Sasaran Kinerja di Ball Corporation
Ball Corporation memasok kemasan logam ke pelanggan seperti pengolah makanan dan produsen
cat di seluruh dunia.4Tim manajemen di salah satu pabrik Ball menyimpulkan bahwa hal ini dapat
meningkatkan kinerja pabrik dengan menerapkan proses yang lebih baik dalam menetapkan tujuan
dan memastikan bahwa perilaku karyawan pabrik selaras dengan tujuan tersebut.5Program baru ini
dimulai dengan melatih para pemimpin pabrik tentang cara meningkatkan kinerja, dan
mengkomunikasikan sasaran kinerja harian. Mereka kemudian mengkomunikasikan dan melacak
pencapaian tujuan harian dengan membagikan kartu skor tim kepada tim kerja pabrik. Karyawan
pabrik menerima pembinaan dan pelatihan khusus untuk memastikan mereka memiliki keterampilan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Dalam waktu 12 bulan, pabrik tersebut meningkatkan
produksi sebanyak 84 juta kaleng, mengurangi keluhan pelanggan sebesar 50%, dan memperoleh
laba atas investasi lebih dari $3 juta.6 -
Manajemen Lab SayaBicara Tentang Ini 1

Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/manajemen
untuk menyelesaikan diskusi ini. Jelaskan perilaku proses penilaian kinerja apa yang termasuk dalam
program Ball.
Manajer sering mengatakan bahwa tujuan yang efektif adalah “SMART.” Merekaspesifik, dan
nyatakan dengan jelas hasil yang diinginkan. Merekaterukur, dan jawab pertanyaan, “Berapa?” Mereka
dapat dicapai. Merekarelevan, dan secara jelas mencerminkan apa yang ingin dicapai perusahaan.
Dan merekatepat waktu, dengan tenggat waktu dan pencapaian.7Penelitian memberikan wawasan
dalam menetapkan tujuan motivasi. Diskusi HR Tools yang menyertainya merangkum hal ini.
MENINGKATKAN KINERJA:ALAT SDM UNTUK MANAJER LINE

DAN BISNIS KECIL
Bagaimana Menetapkan Tujuan yang Efektif
Studi penelitian ilmu perilaku menyarankan empat pedoman untuk menetapkan tujuan kinerja:
1.Tetapkan tujuan tertentu. Karyawan yang menerima tujuan tertentu biasanya berkinerja lebih baik
dibandingkan mereka yang tidak. Jangan hanya mengatakan, “lakukan yang terbaik.”
2.Tetapkan tujuan yang terukur. Tetapkan tujuan dalam istilah kuantitatif, dan sertakan tanggal/
tenggat waktu target. Jika hasil yang terukur tidak tersedia, maka “penyelesaian yang
memuaskan”—seperti “lokakarya yang dihadiri dengan memuaskan”—tidak masalah.
3.Tetapkan tujuan yang menantang namun dapat dilakukan. Sasaran harus menantang, namun tidak
terlalu sulit sehingga tampak tidak realistis.
4.Dorong partisipasi. Manajer sering kali menghadapi pertanyaan ini: Haruskah saya memberi tahu karyawan saya apa
tujuan mereka, atau membiarkan mereka berpartisipasi bersama saya dalam menetapkan tujuan mereka? Bukti
menunjukkan bahwa penetapan tujuan secara partisipatif tidak secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih
tinggi dibandingkan tujuan yang ditetapkan, begitu pula dengan tujuan yang ditetapkan
secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan kinerja partisipatif. Hanya
ketika tujuan yang ditetapkan secara partisipatif ditetapkan lebih tinggi dari tujuan yang ditetapkan maka
tujuan yang ditetapkan secara partisipatif menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Karena cenderung lebih
mudah untuk menetapkan standar yang lebih tinggi ketika karyawan Anda berpartisipasi, partisipasi
cenderung meningkatkan kinerja.8

Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/manajemenuntuk
melengkapi pertanyaan diskusi ini. “Mengapa tidak disarankan untuk sekadar memberi tahu karyawan untuk 'melakukan
yang terbaik' saat menugaskan suatu tugas?”
AKeduaDasar yang menjadi dasar untuk menilai seseorang adalah dengan suatu bentuk dengandimensi
pekerjaan dasaratausifat-sifatseperti “komunikasi” atau “kerja tim”. Asumsinya adalah bahwa “kerja tim yang baik”
adalah standar yang berguna untuk “apa yang seharusnya terjadi.”
Pilihan ketiga adalah menilai karyawan berdasarkanpada penguasaan kompetensinya(keterampilan,
pengetahuan, dan/atau perilaku pribadi) yang dibutuhkan pekerjaan. Misalnya, kita melihat di Bab 4 bahwa
divisi eksplorasi BP menilai keterampilan karyawan menggunakan matriks keterampilan (lihat Gambar 4-11,
halaman 124). Matriks ini menunjukkan keterampilan dasar yang akan dinilai (seperti “keahlian teknis”), dan
tingkat minimum setiap keterampilan yang dibutuhkan suatu pekerjaan. Karyawan dengan tingkat keahlian
masing-masing yang diperlukan memenuhi syarat untuk mengisi posisi tersebut.
Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

Penilaian oleh atasan langsung masih menjadi inti dari sebagian besar penilaian. Ini masuk akal.
Atasan biasanya mempunyai posisi terbaik untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja
bawahannya, serta bertanggung jawab atas kinerja orang tersebut.
Departemen sumber daya manusia adalah penasihat. Umumnya, mereka memberikan saran mengenai alat
penilaian apa yang akan digunakan, namun menyerahkan keputusan akhir mengenai prosedur kepada manajer
operasional. Tim sumber daya manusia juga harus melatih supervisor untuk meningkatkan keterampilan penilaian
mereka, memantau efektivitas sistem penilaian, dan memastikan bahwa sistem tersebut mematuhi undang-undang
EEO.
Mengandalkan penilaian supervisor saja tidak disarankan. Misalnya, supervisor
mungkin tidak menghargai cara pelanggan dan kolega melihat kinerja karyawannya. Selalu
ada bahaya bias. Jika demikian, manajer mempunyai beberapa pilihan.
PENILAIAN REKANPenilaianrekan—penilaian oleh rekan sejawat—sangat populer. Militer Amerika

mengharuskan para jenderal dan laksamana dievaluasi oleh rekan-rekan mereka (dan bawahannya).9
Facebook meminta karyawannya menyusun tinjauan sejawat setiap 6 bulan.10Karyawan Google
menerima masukan tahunan dari supervisor dan rekan kerja mereka.11Di salah satu perusahaan
perangkat lunak, karyawan saling mengenali dengan “kemenangan” dan “penyelesaian proyek”
selama rapat video bulanan.12
Biasanya, seorang karyawan yang akan menjalani penilaian rekan memilih ketua penilaian. Yang terakhir
(mungkin dengan masukan dari karyawan) kemudian memilih seorang supervisor dan beberapa rekan untuk
mengevaluasi pekerjaan karyawan tersebut.
Penilaian rekan kerja berguna. Rekan kerja melihat aspek diri seseorang yang mungkin tidak pernah
dilihat atasannya, sehingga pendapat rekan kerja bisa berguna. Mengetahui kolega Anda akan menilai Anda
juga dapat mengubah perilaku. Dalam sebuah penelitian, melakukan penilaian sejawat mempunyai “dampak
positif langsung pada [meningkatkan] persepsi komunikasi terbuka, motivasi tugas, kemalasan sosial,
kelangsungan kelompok, kohesi, dan kepuasan.”13
Penilaian KerumunanAlat media sosial memungkinkan hampir semua orang di perusahaan (“kerumunan”, seperti
dalam “penilaian orang banyak”) untuk terus menilai pekerjaan rekan-rekan mereka. Rypple (dimiliki oleh
salesforce.com) menggambarkan salah satu “platform manajemen kinerja sosial.”14Karyawan dan manajer
menggunakannya untuk memberikan umpan balik dan pengakuan.15Misalnya, karyawan LivingSocial yang berbasis
di Washington menggunakan Rypple untuk mengomentari pekerjaan satu sama lain. LivingSocial kemudian
menggunakan komentar-komentar ini sebagai masukan untuk penilaian formal karyawannya.16Pengusaha sering
menggabungkan ulasan semacam itu dengan situs penghargaan jenis Globoforce (www.globoforce.com), untuk
mengotomatiskan pemberian penghargaan dan pengakuan kepada rekan kerja.17
Permainan MayaBanyak pengusaha melakukan penilaian sejawat dengan menggunakan permainan penilaian virtual.
Misalnya, sebuah perusahaan menciptakan permainan virtual yang membantu karyawan mengevaluasi dan memberi
penghargaan satu sama lain. Setiap karyawan memiliki avatar. Mereka menggunakannya untuk memberikan umpan balik
secara real-time satu sama lain, bersama dengan hadiah dan poin virtual.18
KOMITE PERINGKATKomite pemeringkatan biasanya terdiri dari atasan langsung karyawan

tersebut dan tiga atau empat penyelia lainnya.19
Menggunakan banyak penilai akan menguntungkan. Hal ini membantu menghilangkan masalah
seperti bias di pihak penilai individu.20Hal ini juga dapat membantu mengetahui berbagai aspek
kinerja karyawan yang diamati oleh penilai berbeda.21Oleh karena itu, akan bermanfaat untuk
memperoleh penilaian dari supervisor, atasannya, dan setidaknya satu manajer lain yang memahami
pekerjaan karyawan tersebut. Minimal, mengharuskan atasan supervisor menandatangani penilaian
apa pun yang dilakukan supervisor.
PERINGKAT DIRIBeberapa perusahaan memperoleh penilaian diri karyawannya, biasanya bersamaan dengan
penilaian penyelia. Masalahnya, tentu saja, karyawan biasanya menilai dirinya lebih tinggi dibandingkan
supervisor atau rekan sejawatnya.22Sebuah studi yang lebih tua menemukan bahwa, ketika diminta untuk
menilai kinerja pekerjaan mereka sendiri, 40% karyawan di semua jenis pekerjaan menempatkan diri mereka
di 10% teratas, dan hampir semua karyawan yang tersisa menilai diri mereka sendiri di 50% teratas;
beberapa orang percaya bahwa orang yang tidak kompeten tidak mampu menilai diri mereka sendiri secara
objektif.23Mungkin yang terbaik adalah meminta bawahan untuk membuat daftar pencapaian mereka pada
periode tersebut, sebelum manajer melakukan penilaian.24
PENILAIAN OLEH BAWAHBanyak pengusaha yang bawahannya menilai manajer mereka, biasanya untuk
tujuan perkembangan dan bukan untuk tujuan gaji. Google, misalnya, meminta bawahannya menilai
manajer mereka dua kali setahun dengan pertanyaan seperti “manajer saya menunjukkan perhatian
terhadap saya sebagai pribadi.”25Tidak mengherankan, anonimitas mempengaruhi umpan balik.
Manajer yang menerima umpan balik dari bawahan yang mengidentifikasi dirinya memandang proses
umpan balik ke atas dengan lebih positif. Namun, bawahan yang mengidentifikasi dirinya cenderung
memberikan penilaian yang berlebihan.26
Bukti menunjukkan bahwa umpan balik ke atas memang meningkatkan kinerja manajer. Satu
pejantan
Banyak pengusaha menggunakan

komite pemeringkat untuk menilai
karyawan.
Dave dan Les Jacobs/Blend Gambar/Getty Images
program umpan balik. Manajer yang pada awalnya dinilai buruk atau sedang “menunjukkan
peningkatan yang signifikan dalam peringkat umpan balik [mereka] selama periode lima tahun.”27
Tentu saja, karyawan tidak lagi membutuhkan atasan mereka untuk menilai situs bos mereka seperti
Glassdoor dan aplikasi seperti Memo yang memungkinkan karyawan mengirim komentar anonim.28
UMPAN BALIK 360 DERAJATDenganumpan balik 360 derajat, pemberi kerja mengumpulkan informasi
kinerja di sekitar karyawan—mulai dari supervisor, bawahan, rekan kerja, dan pelanggan
internal atau eksternal—umumnya untuk tujuan pengembangan, bukan untuk tujuan gaji.29
Proses yang biasa dilakukan adalah meminta semua penilai menyelesaikan survei penilaian online. Sistem yang
terkomputerisasi kemudian mengkompilasinya menjadi laporan individual kepada penerima tarif.
Hasilnya beragam. Sebuah studi yang lebih tua menemukan bahwa umpan balik multisumber
menghasilkan peningkatan “umumnya kecil” dalam penilaian selanjutnya oleh supervisor, rekan kerja, dan
bawahan.30Di sisi lain, umpan balik seperti itu bisa menyadarkan seseorang. Seorang manajer, terkejut
karena rekan-rekannya dan orang lain memanggilnya “Attila si Hun”, mengubah perilakunya yang tidak
menyenangkan.31Bagaimanapun, pastikan umpan balik yang diterima orang tersebut produktif, tidak
memihak, dan berorientasi pada pembangunan.32Dan, kumpulkan umpan balik multisumber dengan
menggunakan sistem online seperti Umpan Balik 360 Derajat Sumtotal.33
W LE
AI
K NH
DG
Alat Tradisional untuk Menilai Kinerja

E
B A SE Kita akan melihat banyak perusahaan menggunakan alat online seperti Layanan Cloud
Manajemen Kinerja TBE Oracle untuk mengotomatiskan proses penilaian/manajemen kinerja.
TUJUAN BELAJAR 9-2 Dengan dasbor digitalnya, alat ini memantau, melaporkan, dan memperbaiki penyimpangan
Membahaspro dan kontra dari kinerja secara real time. Namun banyak perusahaan yang masih menggunakan alat penilaian
setidaknya delapan metode kinerja tradisional seperti yang dijelaskan selanjutnya, sering kali dilengkapi dengan pelatihan
penilaian kinerja tradisional. rutin dan/atau umpan balik berkelanjutan melalui platform seluler.34
Metode Skala Penilaian Grafis

W LE Ituskala penilaian grafisadalah metode paling sederhana dan terpopuler untuk menilai kinerja. Anda
AI
K NH
DG
akan menemukan beberapa variasi. Seperti pada Gambar 9-2, skalanya mungkin mencantumkan
E
beberapadimensi atau sifat pekerjaan(seperti “komunikasi” atau “kerja tim”) dan serangkaian nilai
B A SE
kinerja (dari “di bawah ekspektasi” hingga “panutan” atau “tidak memuaskan” hingga “luar biasa”)
untuk setiap sifat. Supervisor menilai setiap bawahan dengan melingkari atau memeriksa skor yang
skala penilaian grafis paling menggambarkan kinerja bawahan untuk setiap sifat, dan menjumlahkan penilaiannya.
Skala yang mencantumkan sejumlah sifat
dan rentang kinerja untuk masing-masing
Akompetensi-(atau keterampilan- atau perilaku-) skala penilaian grafis berbasis adalah pilihan lain.35
sifat. Karyawan tersebut kemudian dinilai
Gambar 9-3 (halaman 285) menunjukkan sebagian bentuk koki pizza. Bentuk penilaian ini menilai
dengan mengidentifikasi skor yang paling
kompetensi dan keterampilan seseorang. Di sini pemberi kerja ingin menilai keterampilan yang
menggambarkan tingkat kinerjanya untuk
setiap sifat.
berhubungan dengan pekerjaan seorang koki pizza, salah satunya adalah: “Mampu menjaga persediaan
adonan pizza yang memadai.” Sebagai contoh lain, Bagian I pada Gambar 9-4 (halaman 286) berfokus pada
kompetensi perilaku. Di sini “Memimpin dan memotivasi perawat secara efektif” adalah kompetensi perilaku
yang diperlukan untuk seorang supervisor perawat. Beberapa perusahaan menggunakan penilaian diri
berdasarkan kompetensi, yang kemudian didiskusikan oleh karyawan dengan atasannya.36
Terakhir, skala tersebut dapat menilai (seperti pada Bagian II Gambar 9-4) seberapa baik kinerja
karyawan dalam mencapai keuntungan, biaya, atau efisiensi tertentu.sasaran. “Unit keperawatan tidak
mengalami kesalahan pengobatan pasien dalam satu periode” adalah salah satu contohnya.
Metode Pemeringkatan Bergantian

Peringkatkaryawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan suatu sifat atau sifat adalah pilihan
metode peringkat bergantian lain. Karena biasanya lebih mudah membedakan antara karyawan terburuk dan terbaik, anmetode
Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang peringkat bergantianpaling populer. Pertama, daftarkan semua bawahan yang akan dinilai, lalu coretlah
terburuk berdasarkan sifat tertentu, memilih yang tertinggi, lalu
nama-nama yang tidak cukup dikenal untuk diberi peringkat. Kemudian, pada formulir seperti pada Gambar
yang terendah, hingga semuanya diberi peringkat.
9-5 (halaman 287), tunjukkan pegawai yang paling tinggi pada dimensi kinerja yang diukur dan yang paling
rendah. Kemudian pilih yang tertinggi berikutnya dan terendah berikutnya, bergantian antara yang tertinggi
dan terendah hingga semua karyawan telah diberi peringkat.
284 BAGIAN 3 •
Contoh Formulir Penilaian Kinerja
Nama karyawan Level: Karyawan tingkat pemula
Nama Manajer
Tanggung Jawab Pekerjaan Utama Hasil/Tujuan yang Ingin Dicapai 1.

1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Komunikasi
1 2 3 4 5
Dibawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan
Bahkan dengan adanya panduan, gagal Dengan bimbingan, menyiapkan komunikasi Menyiapkan komunikasi secara mandiri, seperti
menyiapkan komunikasi yang lugas, termasuk langsung, termasuk formulir, dokumen, dan formulir, dokumen, dan catatan, secara tepat
formulir, dokumen, dan catatan, secara tepat catatan, secara tepat waktu dan akurat; produk waktu, jelas, dan akurat; produk memerlukan
waktu dan akurat; dibutuhkan produk memerlukan koreksi minimal. sedikit, jika ada, koreksi.
koreksi yang cukup besar.
Dengan bimbingan, mengadaptasi gaya dan materi Secara mandiri menyesuaikan gaya dan materi untuk
Bahkan dengan bimbingan, gagal mengadaptasi gaya untuk mengkomunikasikan informasi secara lugas. mengkomunikasikan informasi.
dan materi untuk mengkomunikasikan informasi
secara lugas.
Pengetahuan Organisasi
1 2 3 4 5
<standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini>
Efektivitas Pribadi
1 2 3 4 5
Kerja tim
1 2 3 4 5
Mencapai Hasil Bisnis

1 2 3 4 5
GAMBAR 9-2Contoh Formulir Penilaian Kinerja Grafis dengan Contoh Perilaku

Sumber:Direproduksi dengan izin dari SHRM Foundation.
GAMBAR 9-3Satu Item

dari Formulir Penilaian Posisi: Koki Pizza
Penilai Karyawan
Kompetensi/Keterampilan 1 : Mampu menjaga
Kinerja pada Keterampilan
persediaan adonan pizza yang cukup Peringkat
Terkait Pekerjaan Tertentu
Setiap adonan pizza bundar masing-masing harus berukuran Kebutuhan Memuaskan Bagus sekali
antara 12 dan 14 ons, diuleni setidaknya 2 menit sebelum peningkatan

ditempatkan di tempat pendingin yang suhu dan
kelembapannya dikontrol, dan disimpan di sana setidaknya
selama 5 jam sebelum digunakan. Seharusnya jumlahnya
cukup, tapi tidak lebih, untuk kebutuhan setiap hari.
Metode Perbandingan Berpasangan
metode perbandingan berpasangan Itumetode perbandingan berpasanganmembuat metode pemeringkatan lebih tepat. Untuk setiap sifat (kuantitas
Memberi peringkat karyawan dengan membuat pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan sebagainya), Anda membandingkan setiap karyawan dengan karyawan lainnya.
bagan semua kemungkinan pasangan karyawan Misalnya, dengan lima karyawan untuk menilai, Anda menggunakan bagan seperti pada Gambar 9-6 (halaman 287)
untuk setiap sifat dan menunjukkan karyawan mana
yang berisi semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat. Kemudian pilih siapa karyawan yang lebih
yang lebih baik dari pasangan tersebut.
baik dari pasangan tersebut. Pada Gambar 9-6, Maria menduduki peringkat tertinggi (memiliki nilai + terbanyak)
untuk kualitas karya, sedangkan Seni menduduki peringkat tertinggi untuk kreativitas.
Metode Distribusi Paksa

metode distribusi paksa Itumetode distribusi paksamirip dengan penilaian pada kurva. Di sini, manajer menempatkan
Mirip dengan penilaian pada kurva; persentase orang yang dinilai ke dalam kategori kinerja. Di Lending Tree, 15% penerima tarif
persentase penerima tarif yang telah tertinggi adalah “1”, 75% di tengah adalah “2”, dan 10% terbawah adalah “3” dan “pertama”. GE
ditentukan ditempatkan dalam berbagai menggunakan 20% teratas, 70% menengah, dan 10% terbawah untuk manajernya, dan
kategori kinerja.
sebagian besar dari 10% terbawah kehilangan pekerjaan.37(GE tidak lagi secara ketat menganut
pembagian 20/70/10. Sistem mereka saat ini dilaporkan lebih informal dan tidak menimbulkan
stres.)38
Keuntungan besar dari distribusi paksa adalah mencegah supervisor memberikan penilaian
“memuaskan” atau “tinggi” kepada sebagian besar karyawan. Namun seperti yang diketahui siswa, dengan
metode ini Anda akan berada di 5% atau 10% teratas (dan mendapatkan nilai “A”), atau tidak. Sistem
distribusi yang dipaksakan juga dapat meningkatkan risiko dampak buruk yang bersifat diskriminatif.39
Sebuah survei menemukan bahwa 77% pemberi kerja setidaknya “cukup puas” dengan
pemeringkatan yang dipaksakan, sementara 23% sisanya merasa tidak puas. Keluhan terbesar: 44%
mengatakan hal itu merusak moral.40Distribusi yang dipaksakan memotivasi usaha dan mungkin
kinerja, namun membuat banyak karyawan merasa bahwa penilaian mereka tidak berfungsi.41
Beberapa penulis menyebutnya “Rank and Yank.”42Selain itu, membedakan antara 80% orang yang
berkinerja terbaik dan terbawah biasanya tidak menjadi masalah: “Tantangannya adalah untuk
membedakan secara bermakna antara 80% lainnya.”43Oleh karena itu, sebuah komite harus mengkaji
rendahnya peringkat pegawai.
Selama bertahun-tahun, Microsoft menilai karyawan satu sama lain dalam apa yang disebut karyawan
sebagai “tumpukan”.44Sekarang penilaian kualitatif sering digunakan.
Metode Insiden Kritis

metode insiden kritis Denganmetode insiden kritis,supervisor menyimpan catatan contoh positif dan negatif (insiden kritis) dari
Mencatat contoh-contoh perilaku karyawan perilaku bawahan yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap 6 bulan atau lebih, supervisor dan bawahan
yang berhubungan dengan pekerjaan yang bertemu untuk membahas kinerja bawahan, dengan menggunakan insiden sebagai contoh. Satu penelitian
sangat baik atau tidak diinginkan dan
melibatkan 112 supervisor lini pertama. Kesimpulan dari penelitian ini dan penelitian serupa adalah bahwa
meninjaunya bersama karyawan tersebut pada
mengumpulkan insiden-insiden kritis yang terjadi akan menjadi landasan bagi penilaian akhir dalam
waktu yang telah ditentukan.
kenyataan dan dengan demikian meningkatkan hasil penilaian.45
Oleh karena itu, disarankan untuk membuat catatan harian tentang insiden semacam itu.46Ini
memberikan contoh yang dapat digunakan supervisor untuk menjelaskan penilaian orang tersebut. Hal ini
membuat supervisor memikirkan penilaian bawahannya sepanjang tahun (sehingga penilaian tidak hanya
mencerminkan kinerja terkini karyawan tersebut). Sisi negatifnya adalah insiden seperti ini tidak
menghasilkan peringkat relatif untuk tujuan kenaikan gaji.
286
Bagian I: Kompetensi:Apakah karyawan ini menunjukkan kompetensi inti yang dibutuhkan pekerjaannya?
Menunjukkan Kompetensi Kepemimpinan
Memimpin dan memotivasi perawat secara efektif: Membangun budaya yang terbuka dan reseptif terhadap peningkatan pelayanan klinis; menetapkan tujuan yang jelas bagi perawat;
mendukung perawat; memotivasi perawat untuk mencapai tujuannya.
Umumnya melebihi ekspektasi Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan
__________ __________ __________
Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Teknis

Mengawasi aktivitas teknis perawat secara efektif: Menunjukkan penguasaan pengetahuan dan keterampilan teknis keperawatan yang diperlukan untuk mengawasi
perawat secara efektif, seperti, memastikan bahwa perawat memberikan obat secara akurat, merawat pasien, melakukan intervensi secara efektif terhadap ekspresi gejala
pasien, dan melaksanakan tugas dokter secara akurat. instruksi.
__________ __________ __________
Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Manajerial

Mengelola unit secara efektif: Mengembangkan rencana tahunan, bulanan, mingguan, dan harian dalam konteks rencana rumah sakit; mengatur dan menugaskan pekerjaan perawat
secara efektif; mempertahankan tingkat staf perawat yang dibutuhkan dan melatih perawat; secara efektif memantau dan mengendalikan kinerja unit keperawatan menggunakan
metrik yang disetujui rumah sakit.
__________ __________ __________
Menunjukkan Kompetensi Komunikasi

Berkomunikasi secara efektif: Secara aktif mendengarkan dan memahami apa yang dikatakan orang lain; efektif menyampaikan fakta dan gagasan secara tertulis dan lisan.
__________ __________ __________
Menunjukkan Kompetensi Pengambilan Keputusan
Secara efektif mengenali dan memecahkan masalah serta mengambil keputusan: menggunakan data untuk menganalisis alternatif dan mendukung kesimpulan; mampu memecahkan
masalah-masalah yang kompleksitasnya sedang hingga tinggi.
__________ __________ __________
Bagian II: Tujuan:Apakah karyawan ini mencapai tujuannya pada periode yang Anda penilaian?
Karyawan tujuan utama Peringkat Penjelasan dan/atau

ingin dicapai pada periode ini( 5 Melebihi target contoh
Catatan: daftar spesifik 3 Memenuhi tujuan
sasaran)
1 Tidak mencapai tujuan
Tujuan 1 54321 Unit keperawatan tidak mengalami
Nol kesalahan pengobatan pasien kesalahan pengobatan pasien.
Tujuan 2 54321
Tujuan 3 54321
Tujuan 4 54321
Tujuan 5 54321
Nama karyawan dan Orang yang melakukan penilaian Tanggal penilaian

tanda tangan
Sumber:Hak Cipta Gary Dessler, PhD.
GAMBAR 9-4Kompetensi Rumah Sakit Pearson Pennsylvania dan Formulir Penilaian Berbasis Tujuan untuk
Perawat-Supervisor
GAMBAR 9-5Alternasi
Metode Pemeringkatan SKALA PERINGKAT ALTERNATIF
Sifat:
Untuk sifat yang Anda ukur, cantumkan semua karyawan yang ingin Anda rangking. Cantumkan nama pegawai dengan
peringkat tertinggi pada baris 1. Cantumkan nama pegawai dengan peringkat terendah pada baris 20. Kemudian tuliskan
peringkat tertinggi berikutnya pada baris 2, peringkat terendah berikutnya pada baris 19, dan seterusnya. Lanjutkan
sampai semua nama ada pada skala.
Karyawan dengan peringkat tertinggi
1. 11.
2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
8. 18.
9. 19.
10. 20.
Karyawan dengan peringkat terendah
Pada Tabel 9-1, salah satu tugas asisten manajer pabrik adalah mengawasi pengadaan dan
meminimalkan biaya inventaris. Log insiden kritis menunjukkan bahwa dia membiarkan biaya
penyimpanan inventaris naik 15%; ini memberikan contoh kinerja apa yang perlu ditingkatkan.
Bentuk Narasi
Seluruh atau sebagian penilaian tertulis dapat berbentuk naratif, seperti pada Gambar 9-7.
Di sini atasan seseorang menilai kinerja masa lalu karyawan tersebut dan bidang-bidang
perbaikan yang diperlukan. Penilaian naratif supervisor membantu karyawan memahami
di mana kinerjanya baik atau buruk, dan bagaimana meningkatkan kinerja tersebut.
GAMBAR 9-6Dipasangkan Catatan: + berarti “lebih baik dari.” – berarti “lebih buruk dari.” Untuk setiap bagan, jumlahkan jumlah tanda + di setiap kolom untuk
Metode Perbandingan mendapatkan karyawan dengan peringkat tertinggi.
UNTUK SIFAT “KUALITAS KERJA” UNTUK SIFAT “KREATIVITAS”
Peringkat karyawan: Peringkat karyawan:
Sebagai Sebagai
Dibandingkan A B C D E Dibandingkan A B C D E
ke: Seni Maria Chuck Diane José ke: Seni Maria Chuck Diane José
A ++ – – A ––––
Seni Seni
B – ––– B + – + +
Maria Maria
C – + + – C + + – +
Membuang Membuang
D + + – + D + – + –
Diane Diane
E + + + – E + – – +
Jose Jose
Maria menempati peringkat tertinggi di sini Seni menempati peringkat tertinggi di sini
TABEL 9-1Contoh Insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik
Tugas Berkelanjutan Target Insiden kritis
Jadwalkan produksi untuk pabrik 90% pemanfaatan personel dan Melembagakan sistem penjadwalan
mesin di pabrik; pesanan dikirimkan produksi baru; mengurangi pesanan yang
tepat waktu terlambat sebesar 10% bulan lalu;
peningkatan pemanfaatan mesin di pabrik
sebesar 20% bulan lalu
Mengawasi pengadaan bahan baku Meminimalkan biaya inventaris sambil Biarkan biaya penyimpanan inventaris naik
dan pengendalian persediaan menjaga persediaan yang memadai 15% bulan lalu; bagian "A" dan "B" yang
dipesan berlebih sebesar 20%; bagian "C"
yang kurang dipesan sebesar 30%
Mengawasi mesin Tidak ada penghentian karena Melembagakan sistem pemeliharaan

pemeliharaan mesin rusak preventif baru untuk pabrik; mencegah
kerusakan mesin dengan menemukan
bagian yang rusak
skala penilaian yang didasarkan pada

perilaku (BARS) Skala Penilaian yang Berlabuh Secara Perilaku
Suatu metode penilaian yang bertujuan Askala penilaian yang didasarkan pada perilaku (BARS)adalah alat penilaian yang mengaitkan
menggabungkan manfaat narasi insiden skala penilaian numerik dengan contoh ilustratif spesifik mengenai kinerja baik atau buruk.
kritis dan penilaian terukur dengan Mengembangkan BARS biasanya melibatkan lima langkah:
mengaitkan skala terukur dengan
contoh narasi spesifik mengenai kinerja 1.Tulis insiden kritis.Mintalah pemegang pekerjaan dan/atau supervisor untuk menulis spesifikasi
yang baik dan buruk.
pada
GAMBAR 9-7Sampel
Formulir Penilaian Narasi Penilaian Pengawasan Karyawan: Bentuk Narasi
Sumber:Hak Cipta Gary
Nama karyawan Departemen Posisi saat ini
Desler, PhD.
Tanggal Penilaian Nama/Judul Pengawas Periode Kinerja
Supervisor-Penilai: Pertama, jelaskan secara singkat hasil masing-masing sasaran karyawan tahun ini. Kemudian, sebaiknya
dengan menggunakan contoh spesifik, jelaskan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pekerjaan karyawan
tersebut. Kemudian, bersama-sama tetapkan tujuan untuk periode mendatang dan jelaskan pelatihan dan pengembangan
karyawan yang diperlukan di setiap bidang. Terakhir, jelaskan penilaian Anda secara keseluruhan terhadap pekerjaan karyawan
tersebut pada periode ini.
Tujuan, Pelatihan,
Kriteria Penilaian Penilaian Narasi & Perkembangan
Tujuan Terkait Pekerjaan
1.______ ___________________ ___________________

2.______ ___________________ ___________________
3.______ ___________________ ___________________
Pengetahuan Pekerjaan Karyawan Pengetahuan Sam tentang teknik Bantu persiapkan dia untuk
kimia luar biasa; rekan-rekannya tanggung jawab lebih dengan
menggunakannya sebagai sumber mendaftar di program gelar
daya ketika mereka memiliki master teknik kimia.
pertanyaan.
Keterampilan Kerja Karyawan
Kemampuan Kerja Karyawan
Penilaian Keseluruhan
2.Mengembangkan dimensi kinerja.Mintalah orang-orang ini mengelompokkan insiden ke

dalam lima atau sepuluh dimensi kinerja, seperti “keterampilan menjual”.
3.Alokasi ulang insiden.Untuk memverifikasi pengelompokan ini, mintalah tim lain yang juga mengetahui
pekerjaan tersebut mengalokasikan ulang insiden kritis asli ke klaster yang menurut mereka paling sesuai.
Pertahankan insiden kritis jika sebagian besar tim kedua menugaskannya ke klaster yang sama seperti yang
dilakukan tim pertama.
4.Skalakan insidennya.Kelompok kedua ini kemudian menilai perilaku yang dijelaskan oleh insiden tersebut
mengenai seberapa efektif atau tidak efektifnya perilaku tersebut mewakili kinerja pada dimensi tersebut.
5.Kembangkan instrumen akhir.Pilih sekitar enam atau tujuh insiden sebagai

jangkar perilaku dimensi kinerja.47Gambar 9-8 mengilustrasikan BARS, untuk
penjual mobil.
Tiga peneliti mengembangkan BARS untuk petugas kasir bahan makanan.48Mereka
mengumpulkan banyak insiden kritis petugas kasir, dan kemudian mengelompokkannya ke dalam
delapan dimensi kinerja:
GAMBAR 9-8Skala Penilaian

Berlabuh Secara Perilaku Keterampilan Penjualan Mobil
Membujuk calon pembeli untuk membeli salah satu kendaraan kita; menggunakan manfaat kendaraan kami untuk
mendorong orang membeli; menggunakan keterampilan menjual untuk mengatasi alasan pembeli untuk tidak membeli;
menyesuaikan promosi penjualan dengan kebutuhan pembeli.
10
Seorang calon pelanggan mengatakan dia hanya akan membeli salah satu mobil convertible mewah kami atau
akan membeli mobil pesaing. Ketika perusahaan pembiayaan menolak lamarannya, tenaga penjualan
membandingkan mobil kami yang berharga lebih rendah dengan mobil pesaing dan meyakinkannya untuk
membeli model kami yang berharga lebih rendah.
Tenaga penjualan bertanya kepada calon pembeli apa yang dia cari dalam sebuah kendaraan dan
alasannya, mendengarkan pembeli dengan cermat, lalu menjelaskan bagaimana kendaraan kita memenuhi
kebutuhan tersebut dan alasannya.
7
Calon pelanggan tersebut mengatakan bahwa dia sedang mencari mobil yang dapat digunakan untuk
mengangkut kapalnya dan untuk keperluan off-road, dan tenaga penjual tersebut menekankan rendahnya harga
dan kualitas kendaraan kami dalam promosi penjualan.
4
Calon pembeli mengatakan dia sangat ingin memesan mobil secara khusus dengan
warna dan fasilitas yang tidak biasa, dan penjual mengatakan dia sebaiknya tidak
menunggu 2 bulan dan harus puas dengan model standar.
3
2
Calon pelanggan mengatakan bahwa dia tidak “menyukai tampilan” kendaraan kita, dan
tenaga penjual mengatakan kepadanya “gaya tetaplah gaya” dan bahwa dia mungkin akan
lebih senang dengan kendaraan pesaing.
1
Keterampilan dalam Pengoperasian Register; Keterampilan dalam Mengantongi; Kemampuan Organisasi Pekerjaan
Checkstand; Keterampilan dalam Transaksi Moneter; dan Kemampuan Observasi.
Mereka kemudian mengembangkan skala penilaian berdasarkan perilakuuntuk masing-masing
delapan dimensi ini. Masing-masing berisi skala vertikal (mulai dari 1 hingga 9) untuk menilai kinerja
dari “sangat buruk” hingga “sangat baik.” Kemudian mereka menyisipkan insiden kritis tertentu
(seperti “dengan mengetahui harga barang, pemeriksa ini diharapkan mencari barang yang salah
tanda dan tidak diberi tanda”) untuk mengaitkan atau mengilustrasikan setiap tingkat kinerja.
Metode BARS mempunyai beberapa keunggulan. Yang paling penting, insiden-insiden

kritis di sepanjang skala tersebut menggambarkan apa yang harus dicari dalam hal kinerja
unggul, rata-rata, dan buruk. Mereka juga memudahkan untuk menjelaskan penilaian
kepada penilai. Dan, pengelompokan insiden kritis serupa ke dalam beberapa dimensi
kinerja (seperti “keterampilan menjual”) membantu menjadikan dimensi kinerja lebih
independen satu sama lain. (Misalnya, penilai cenderung tidak memberi peringkat tinggi
pada karyawan di semua dimensi hanya karena dia dinilai tinggi dalam “keterampilan
menjual.”)49
Manajemen berdasarkan Tujuan

Syaratmanajemen berdasarkan tujuan (MBO)biasanya mengacu pada program penetapan tujuan dan penilaian
multilangkah di seluruh perusahaan. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan spesifik yang terukur
dan relevan secara organisasi dengan setiap karyawan, dan kemudian secara berkala mendiskusikan kemajuan
karyawan menuju tujuan tersebut. Langkah-langkahnya adalah
1.Tetapkan tujuan organisasi.Tetapkan rencana seluruh perusahaan untuk tahun depan dan
tetapkan tujuan.
2.Tetapkan tujuan departemen.Kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama menetapkan tujuan
untuk departemen mereka.
3.Diskusikan tujuan departemen.Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen dengan
bawahannya dan meminta mereka mengembangkan tujuan individu mereka sendiri. Mereka harus
bertanya, “Bagaimana setiap karyawan dapat membantu departemen mencapai tujuannya?”
4.Tentukan hasil yang diharapkan (tetapkan tujuan individu).Kepala departemen dan

bawahannya menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan.
5.Melakukan tinjauan kinerja.Setelah suatu periode, kepala departemen membandingkan hasil aktual dan
hasil yang diharapkan dari setiap karyawan.
6.Berikan umpan balik.Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja berkala
dengan bawahan. Di sini mereka mendiskusikan kinerja bawahan dan membuat rencana
untuk memperbaiki atau melanjutkan kinerja orang tersebut.
Program MBO formal memerlukan banyak pertemuan yang memakan waktu, dan
penggunaannya telah berkurang.50Namun, beberapa perusahaan berhasil menggunakan versi yang
disederhanakan. Misalnya, CEO Google menetapkan “OKR” (tujuan dan hasil utama) di seluruh
perusahaan setiap tiga bulan. Semua karyawan Google kemudian memastikan tujuan mereka selaras
dengan tujuan CEO. Semua tujuan karyawan diposting di situs internal Google di samping nama
mereka.51
Penilaian dalam Praktek: Menggunakan Formulir, Perangkat Lunak yang Terinstal, atau Sistem Berbasis Cloud
Pengusaha menggunakan formulir cetak, paket perangkat lunak penilaian yang diinstal, atau sistem berbasis
cloud untuk benar-benar melakukan penilaian. Banyak perusahaan kecil menggunakan formulir hardcopy
yang tersedia di vendor seperti Staples dan HR Direct.52Formulir mudah digunakan, namun memakan waktu
seiring bertambahnya jumlah karyawan.
Komputerisasi mempercepat penilaian. Jadi dengan satu paket awal, Penilai
Karyawan, manajer melihat skala penilaian grafis dengan contoh-contoh yang
didasarkan pada perilaku (seperti “menyajikan ide dengan jelas” dan “tidak memiliki
struktur”). Manajer memilih frasa terbaik, dan Penilai Karyawan membuat penilaian
dengan teks contoh.53
Sebagian besar paket penilaian terkomputerisasi saat ini (baik diinstal secara lokal
atau berbasis cloud).modul—komponen sistem manajemen bakat yang juga
Banyak pengusaha saat ini
memanfaatkan penilaian
terkomputerisasi atau online
untuk mengevaluasi karyawan
pertunjukan.
Gambar Pahlawan/Gambar Getty
mencakup, misalnya, sistem pelacakan pelamar. Misalnya, dengan Bamboo HR (lihat

www.bamboohr.com) pemberi kerja dapat mengadopsi sistem HR bambu secara
penuh atau hanya modul penilaian. Modul ini tersedia sebagai layanan cloud, atau
diinstal pada sistem Mac atau Windows.54
Pemantauan Kinerja Elektronik

kinerja elektronik Pemantauan kinerja elektronik (EPM)sistem memungkinkan manajer untuk memantau tingkat,
pemantauan (EPM) keakuratan, dan waktu yang dihabiskan karyawan untuk bekerja secara online.55
Memiliki supervisor yang secara EPM dapat meningkatkan produktivitas, namun tampaknya juga meningkatkan stres
elektronik memantau jumlah data karyawan. Namun, seorang peneliti menyimpulkan bahwa pemantauan kinerja elektronik
terkomputerisasi yang diproses oleh
“mewakili masa depan umpan balik kinerja di mana supervisor dapat memantau secara
seorang karyawan per hari, dan juga
elektronik jumlah dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh seorang karyawan dan memiliki
kinerjanya.
indikator obyektif mengenai kinerja karyawan yang segera tersedia dan terlihat.”56
Demikian pula, beberapa perusahaan melacak kinerja pekerja melalui perangkat yang dapat dikenakan. Misalnya,
pengecer Inggris Tesco mewajibkan pekerja gudang mengenakan ban lengan. Ini melacak barang tertentu yang dipindahkan
oleh setiap pekerja dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas tersebut, serta mengukur dan
melaporkan hal-hal seperti berapa lama waktu yang dibutuhkan setiap pekerja untuk memenuhi setiap pesanan.57
Hari Percakapan
Ketika karyawan di Juniper Networks Inc. menyatakan kekhawatirannya mengenai tinjauan kinerja
tahunan mereka dan kurangnya umpan balik positif, Juniper mengubah prosesnya. Alih-alih
melakukan tinjauan kinerja setahun sekali, kini ada “hari percakapan” setengah tahunan. Penekanan
dalam percakapan manajer-karyawan ini adalah pada bidang-bidang yang perlu ditingkatkan dan
dikembangkan, serta pada penetapan sasaran luas yang selaras dengan kepentingan karier karyawan.
Tidak ada penilaian kinerja yang eksplisit. GE juga bereksperimen dengan menggantikan penilaian
tradisional dengan percakapan yang sering dilakukan.
Menggunakan Berbagai Metode
Alat penilaian mana yang digunakan? Dalam praktiknya, sebagian besar menggunakan formulir penilaian yang
menggabungkan beberapa pendekatan. Misalnya, Gambar 9-2 (halaman 284) memiliki skala penilaian grafik numerik
yang disertai dengan insiden perilaku seperti “Bahkan dengan panduan, gagal untuk….” Fitur Konteks Strategis
(halaman 302) menunjukkan bagaimana seorang pemberi kerja menciptakan sistem penilaian baru.
TREN YANG MEMBENTUK SDM:MANAJEMEN BAKAT YANG DISESUAIKAN
Biasanya ada beberapa penyesuaian penilaian. Misalnya, menilai seorang tenaga penjualan berdasarkan apakah dia
mencapai sasaran penjualannya mengasumsikan dia mempunyai sasarannya sendiri yang harus dicapai.
Saat ini, beberapa perusahaan menyesuaikan penilaian mereka dengan cara lain. Misalnya, beberapa perusahaan
menyesuaikan penilaian dan penghargaan mereka dengan seberapa penting karyawan mereka terhadap keberhasilan
strategis perusahaan—karyawan mereka yang “sangat penting”. Oleh karena itu, GE memprioritaskan pekerjaan dan
berfokus pada apa yang disebutnya sebagai “pengubah permainan” (game changer) bagi karyawannya.58Unilever
memasukkan 15% karyawan per tingkat manajemen ke dalam daftar karyawan berpotensi besar setiap tahunnya.59
Shell Tiongkok menunjuk “pengurus karir” untuk bertemu secara teratur dengan “pemimpin baru.”60
McKinsey & Co. merekomendasikan untuk membatasi “kelompok berpotensi besar di mana perusahaan
berinvestasi besar-besaran, tidak lebih dari 10 hingga 20% staf manajerial dan profesional.”61
Gambar 9-9 mengilustrasikan salah satu cara untuk menyesuaikan penilaian. Satu perusahaan mungkin
menggunakan matriks 3 * 3 untuk memplot karyawannyaPertunjukan(tinggi, sedang, rendah) danNilai bagi
Organisasi(kritis, penting, tidak kritis). Pertimbangkan sebuah perusahaan teknik kimia. Dalam hal ini, insinyur
perusahaan yang berpengalaman mungkin dianggap “penting”, insinyur-pelatih, penjualan, akuntansi, dan sumber
daya manusia “penting”, dan karyawan yang dapat dialihdayakan seperti bagian pemeliharaan “tidak penting”.
Perusahaan ini kemudian akan mengaitkan gaji, pengembangan, pemecatan, dan keputusan personalia lainnya
untuk masing-masing karyawan dengan posisi masing-masing karyawan dalam matriks, dengan kata lain, pada
peringkat kinerja dan tingkat kritisnya terhadap perusahaan (jadi, bukan tanpa alasan, seseorang dengan
keterampilan yang lebih penting mungkin mendapatkan lebih banyak perkembangan dibandingkan seseorang yang
“tidak kritis”). Perusahaan ini mungkin juga merancang insentif, promosi, dan kenaikan gaji untuk mendukung alih-
alih mematikan para insinyur yang mempunyai misi penting.62 -
Fitur Gig Economy menunjukkan bagaimana Uber menilai pengemudinya.
- SDM DAN EKONOMI GIG:PERINGKAT DRIVER UBER63
Sistem pemeringkatan pengemudi Uber menilai pengemudi berdasarkan tiga metrik—bagaimana penumpang menilai
pengemudi, berapa persentase perjalanan yang diterima pengemudi, dan berapa banyak yang dibatalkan. Uber dilaporkan ingin
pengemudi mempertahankan setidaknya tingkat penerimaan 80–90% dan tingkat pembatalan perjalanan tidak lebih dari 5%.
Seperti yang diketahui sebagian besar pengguna Uber, setelah setiap perjalanan, Uber meminta penumpang untuk menilai pengemudi dengan skala
1–5 bintang. Pengemudi baru dimulai dengan peringkat bintang 5. Kemudian, seiring dengan semakin banyaknya penumpang yang menilai pengemudi,
maka rata-rata penilaian pengemudi cenderung berubah. Peringkat pengemudi umumnya merupakan rata-rata dari 500 perjalanan terakhirnya. Untuk
pengemudi, rata-rata di bawah 4,6 dilaporkan menempatkan pengemudi di “zona berbahaya” untuk kemungkinan penonaktifan. Hanya sekitar 2–3%
pengemudi yang terjatuh di sini. Peringkat satu atau dua bintang sering kali mencerminkan pertengkaran atau pelecehan. Pengemudi mendapatkan email
mingguan berisi pemberitahuan jika aktivasi mereka dalam bahaya.
Potensi Masalah Pemeringkatan
Seperti kebanyakan sistem pemeringkatan, penilaian pengemudi mungkin mengungkapkan lebih banyak tentang penumpang
daripada tentang pengemudi. Misalnya, orang mungkin menganggap peringkat bintang 4 sebagai “B”, padahal di Uber,
peringkatnya gagal. Selain itu, sebagian besar perusahaan berusaha meminimalkan penilaian yang bias dari supervisor: hal ini
akan lebih sulit dihindari jika penilai bukan seorang karyawan (dan mungkin orang asing). Selain itu, faktor-faktor luar (seperti
lonjakan harga) dapat memicu penurunan peringkat.
Cara Mendapatkan Peringkat Pengemudi yang Lebih Baik
Bagaimanapun, pengemudi Uber dan Uber mencantumkan beberapa hal yang dapat dilakukan pengemudi untuk mendapatkan peringkat yang lebih baik.
Beberapa hal yang harus dihindari antara lain memiliki sikap, tidak tahu jalan, mengemudi ugal-ugalan, dan mengirim pesan teks saat mengemudi.
Beberapa hal yang harus dilakukan bagi pengemudi adalah menawarkan air kemasan kepada penumpang, membukakan pintu, menawarkan untuk
membawa tas, menjaga kebersihan mobil—dan tidak meminta peringkat bintang lima.

Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/managementuntuk
membahas hal berikut. Tulislah sebuah paragraf yang menjawab pertanyaan: “Apa (berdasarkan apa yang saya
baca di bab ini) yang baik mengenai sistem penilaian pengemudi Uber, dan apa yang dapat dilakukan Uber
untuk memperbaikinya?”
KINERJA KARYAWAN
Seberapa Pentingkah Posisi Tinggi Rata-rata rendah
Orang Ini Bagi Perusahaan Kita?
Orang ini berada dalam posisi itu Memberikan pengembangan tambahan Memberikan pengembangan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan
sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pengalaman dan penghargaan pengalaman mental dan untuk meningkatkan kinerja
imbalan
BAGAIMANA KRITIS?
pertumbuhan perusahaan kita
Posisi orang ini berfungsi Memberikan pengembangan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan,
peran penting namun tidak penting bagi pengalaman untuk pindah ke peran atau penggantian
kelangsungan hidup dan pertumbuhan yang lebih penting
perusahaan kita
Orang ini dalam posisi Pertimbangkan untuk memberikan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan Pertimbangkan pemecatan atau
yang tidak kritis dan (misalnya) pelatihan dan pengembangan untuk outsourcing
dapat dialihdayakan pindah ke peran yang lebih penting
GAMBAR 9-9Salah Satu Cara untuk Menyesuaikan Penilaian
TUJUAN BELAJAR 9-3 Mengatasi Masalah Penilaian Kesalahan Penilai

Berikan contohtentang bagaimana
Di dunia yang sempurna, semua pengusaha akan menggunakan sistem penilaian kinerja dengan tujuan yang
menangani potensi masalah kesalahan
jelas, penilaian yang adil, umpan balik yang cepat, dan pelatihan yang bermanfaat. Sayangnya, hal ini jarang
penilaian.
terjadi.64Formulir pemeringkatan tipe grafis khususnya rentan terhadap beberapa masalah “kesalahan
penilai”. Ini adalah kesalahan sistematis dalam penilaian yang terjadi ketika orang mengevaluasi satu sama
lain: standar yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, keringanan hukuman atau ketegasan, dan
bias.
Potensi Masalah Pemeringkatan
standar yang tidak jelas STANDAR TIDAK JELASTabel 9-2 mengilustrasikanstandar yang tidak jelasmasalah. Skala penilaian ini
Sebuah penilaian yang terlalu terbuka terkesan objektif. Namun, hal ini mungkin akan menghasilkan penilaian yang tidak adil, karena sifat
untuk ditafsirkan. dan tingkat kelayakannya tidak jelas. Misalnya, supervisor yang berbeda mungkin mendefinisikan
kinerja “baik”, kinerja “adil”, dan sebagainya, secara berbeda. Hal yang sama juga berlaku untuk ciri-ciri
seperti “kualitas pekerjaan”.65
Cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan memasukkan frasa deskriptif yang mendefinisikan atau
mengilustrasikan setiap sifat, seperti pada Gambar 9-2. Formulir tersebut menguraikan apa arti sebenarnya dari
tindakan seperti “Peranan” atau “Di Bawah Ekspektasi”. Kekhususan ini menghasilkan penilaian yang lebih konsisten
dan lebih mudah dijelaskan.
efek halo EFEK HALOPara ahli mendefinisikanefek halosebagai “pengaruh kesan umum penilai terhadap penilaian
Dalam penilaian kinerja, masalah yang kualitas tertentu yang dinilai.”66Misalnya, supervisor sering kali menilai karyawan yang tidak ramah
terjadi ketika penilaian supervisor lebih rendah dalam semua sifat, dibandingkan hanya dalam “dapat bergaul dengan baik dengan
terhadap bawahannya pada satu sifat
orang lain”. Menyadari masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya. Pelatihan supervisor juga
membuat bias penilaian orang tersebut
dapat mengatasi masalah ini, seperti halnya penggunaan BARS (yang mengingat dimensi kinerja
pada sifat-sifat lainnya.
biasanya lebih independen satu sama lain).
TABEL 9-2Skala Penilaian Grafis dengan Standar Tidak Jelas
Bagus sekali Bagus Adil Miskin
Kuantitas pekerjaan
Kualitas pekerjaan
Kreativitas
Integritas
Catatan:Misalnya, apa sebenarnya yang dimaksud dengan “baik”, “kuantitas pekerjaan”, dan lain sebagainya?
supervisor harus akrab dengan

teknik penilaian, memahami
dan menghindari
masalah yang dapat melumpuhkan
penilaian, dan mengetahui cara
melakukan penilaian secara adil.
Issa Bin Saleh AlKindy/arabianEye/Getty Images
kecenderungan sentral KECENDERUNGAN PUSATKecenderungan sentralberarti menilai rata-rata seluruh karyawan. Misalnya, jika skala
Kecenderungan untuk menilai semua karyawan penilaian berkisar antara 1 sampai 7, penilai cenderung menghindari nilai tertinggi (6 dan 7) dan terendah (1 dan 2)
dengan cara yang sama, misalnya menilai mereka
dan menilai sebagian besar orang-orangnya antara 3 dan 5. Hal ini akan mendistorsi evaluasi, sehingga membuat
rata-rata.
evaluasi menjadi tidak efektif. kurang berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Memberi peringkat pada
karyawan alih-alih menggunakan skala penilaian grafis dapat mengurangi masalah ini, karena pemberian peringkat
berarti Anda tidak dapat menilai mereka semua dengan rata-rata.
KEKURANGAN ATAU KEKETASANSupervisor lain cenderung memberi peringkat tinggi (atau rendah) kepada semua
ketegasan/kelonggaran bawahannya, seperti halnya beberapa instruktur yang terkenal memiliki nilai tinggi atau rendah. Iniketegasan/
Masalah yang terjadi ketika seorang supervisor keringanan hukumanmasalah ini sangat parah dengan skala penilaian grafis.Peringkatmemaksa supervisor untuk
mempunyai kecenderungan untuk menilai semua membedakan antara yang berkinerja tinggi dan rendah.
bawahannya baik tinggi atau rendah.
Ada solusi lain. Majikan dapat merekomendasikan agar supervisor menghindari memberikan peringkat
tinggi (atau rendah) kepada semua karyawannya. Yang kedua adalah mewajibkan adanya distribusi—
misalnya, sekitar 10% masyarakat harus dinilai “sangat baik”, 20% “baik”, dan seterusnya. (Tetapi ingat, ini
mungkin bukan sebuah kesalahan sama sekali, seperti ketika semua bawahan benar-benar superior.)67
EFEK KETERKINIANKeterkinian
berarti membiarkan apa yang dilakukan karyawan baru-baru ini
membutakan Anda terhadap kinerjanya selama setahun. Solusi utamanya adalah dengan
mengakumulasi insiden kritis sepanjang tahun.
Keanekaragaman Penting: Masalah Bias

Penilaian yang bias (biasberarti kecenderungan untuk membiarkan perbedaan individu seperti usia, ras, dan jenis
kelamin mempengaruhi penilaian penilaian yang diterima karyawan) memiliki berbagai penyebab. Salah satunya
bias adalah kepribadian penilai. Misalnya, penilai yang mendapat nilai lebih tinggi dalam hal “kesadaran” cenderung
Kecenderungan untuk membiarkan
memberikan penilaian yang lebih rendah kepada rekan-rekannya—dengan kata lain, mereka lebih ketat; mereka
perbedaan individu seperti usia, ras, dan
yang lebih “menyetujui” memberikan peringkat yang lebih tinggi—mereka lebih toleran.68Lebih jauh lagi, “penilaian
jenis kelamin mempengaruhi penilaian
kinerja memperkuat kualitas hubungan pribadi antara atasan dan karyawan. Hubungan yang baik cenderung
penilaian yang diterima karyawan.
menciptakan pengalaman [penilaian] yang baik, hubungan yang buruk menghasilkan pengalaman yang buruk.”69
Sayangnya, ciri-ciri demografis bawahan (usia, ras, jenis kelamin, dan sebagainya) juga mempengaruhi peringkat.
Misalnya saja, sering kali ada argumen bahwa “langit-langit kaca” menjelaskan sedikitnya jumlah perempuan yang
menempati posisi manajemen puncak. Sebuah penelitian menunjukkan sesuatu yang lebih meresahkan.
Studi tersebut menyimpulkan bahwa “semua hal dianggap sama, seorang evaluator akan memberikan
evaluasi kinerja yang lebih rendah kepada bawahan perempuan yang sinyal kompetensinya lebih kuat
dibandingkan dengan bawahan perempuan yang sinyal kompetensinya lebih lemah.”70Dengan kata lain,
semakin baik seorang karyawan perempuan, dalam hal kinerja aktual dan pendidikan serta pengalaman
kerjanya, semakin besar kemungkinan dia akan mendapat peringkat lebih rendah.
Apakah itu mungkin? Sayangnya, berdasarkan penelitian ini, ya. Tidak semua evaluator rentan terhadap
bias negatif ini. Hanya “evaluator laki-laki yang memiliki SDO tinggi [mereka yang cenderung dominan secara
sosial] dan mengevaluasi bawahan perempuan yang berkinerja tinggi yang tampaknya rentan.”71Namun jika
perusahaan tidak waspada terhadap bias tersebut, maka mereka akan membiarkan keputusan promosi dan
gaji yang bias terhadap beberapa karyawan mereka yang berkinerja tertinggi dan berpotensi tertinggi.
Bias adalah salah satu alasan untuk menggunakan banyak penilai, meminta atasan supervisor untuk meninjau
peringkat, dan/atau mengadakan pertemuan “kalibrasi” di mana supervisor menjelaskan di antara mereka sendiri mengenai
penilaian yang mereka berikan.72 -
Perlunya Keadilan
Jadi, karena ketidakmampuan supervisor atau ketidak-adilan yang melekat pada
metode penilaian, banyak penilaian yang tidak adil. Standar karyawan harus jelas,
karyawan harus memahami dasar penilaian Anda, dan penilaian harus objektif.73
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengutarakan pendapatnya.
Dalam praktiknya, kualitas hubungan interpersonal antara supervisor dan
karyawan akan menentukan dampak penilaian. Supervisor harus dilatih dalam aspek
teknis dan interpersonal dalam menilai karyawan dan memberikan umpan balik.74
Mereka harus memahami cara membangun kepercayaan, terlibat dalam diskusi kinerja yang berkelanjutan,
mendiagnosis dan mengatasi masalah kinerja secara produktif, serta menyampaikan dan bereaksi terhadap
umpan balik secara konstruktif.75Untuk memfasilitasi hal ini, pemberi kerja harus mengevaluasi supervisor
sebagian berdasarkan efektivitas mereka dalam mengelola kinerja.76
Gambar 9-10 mencantumkan praktik terbaik untuk memastikan penilaian yang adil. Tabel 9-3 merangkum kelebihan
dan kekurangan masing-masing metode penilaian.
KETAHUI HUKUM KETENAGAKERJAAN ANDA
Menilai Kinerja
Penilaian kinerja sering kali berperan dalam tuntutan hukum ketenagakerjaan, seperti ketika karyawan mengklaim
bahwa mereka dipecat karena kinerja buruk yang melanggar kontrak tersirat, atau mengklaim bahwa mereka
dicemarkan nama baik selama atau dalam penilaian.77Demikian pula, pengadilan sering kali menemukan bahwa
sistem penilaian yang tidak memadai merupakan akar dari diskriminasi yang melanggar hukum
GAMBAR 9-10Daftar periksa

Praktik Terbaik untuk • Mendasarkan tinjauan kinerja pada tugas dan standar dari analisis pekerjaan.
Menyelenggarakan Pameran • Cobalah untuk mendasarkan tinjauan kinerja pada perilaku kerja yang dapat diamati atau data kinerja yang obyektif.
Penilaian Kinerja • Perjelas terlebih dahulu apa ekspektasi kinerja Anda.

• Gunakan prosedur peninjauan kinerja yang terstandarisasi untuk seluruh karyawan.
• Pastikan siapa pun yang melakukan peninjauan mempunyai kesempatan sering untuk mengamati kinerja pekerjaan karyawan
tersebut.
• Gunakan beberapa penilai atau mintalah supervisor penilai mengevaluasi hasil penilaian.
• Memasukkan mekanisme banding.
• Mendokumentasikan proses dan hasil review penilaian.
• Diskusikan hasil penilaian dengan karyawan.
• Beri tahu karyawan sebelumnya bagaimana Anda akan melakukan peninjauan.
• Biarkan karyawan tersebut memberikan masukan terkait penilaian Anda terhadap dirinya.
• Tunjukkan apa yang perlu dilakukan karyawan untuk melakukan perbaikan.
• Melatih supervisor yang akan melakukan penilaian. Pastikan mereka memahami prosedur yang digunakan,
bagaimana masalah (seperti keringanan hukuman dan ketegasan) muncul, dan cara mengatasinya.
TABEL 9-3Keuntungan dan Kerugian Penting Alat Penilaian
Alat Keuntungan Kekurangan
Skala penilaian grafis Mudah digunakan; memberikan peringkat Standar mungkin tidak jelas; efek halo,
kuantitatif untuk setiap karyawan. tendensi sentral, keringanan hukuman, bias
juga bisa menjadi masalah.
BAR Memberikan “jangkar” perilaku. Sulit untuk dikembangkan.

BARS sangat akurat.
Peringkat bergantian Mudah digunakan (tetapi tidak Dapat menimbulkan perbedaan pendapat di
sesederhana skala penilaian grafis). antara karyawan dan mungkin tidak adil jika
Menghindari tendensi sentral dan semua karyawan pada kenyataannya sangat
masalah skala penilaian lainnya. baik.
Metode distribusi paksa Berakhir dengan jumlah atau % orang Hasil penilaian karyawan
yang telah ditentukan di setiap bergantung pada titik batas
kelompok. pilihan Anda.
Metode kejadian kritis Membantu menentukan apa yang Sulit untuk menilai atau memberi
“benar” dan “salah” mengenai kinerja peringkat karyawan satu sama lain.
karyawan; memaksa supervisor untuk
mengevaluasi bawahan secara
berkelanjutan.
MBO Terikat pada tujuan kinerja Memakan waktu.
yang disepakati bersama.
tindakan, seperti dalam kasus mengenai PHK, pemberhentian, atau pembayaran jasa.78Misalnya, dalam satu
kasus klasik, pengadilan memutuskan bahwa pemberi kerja melanggar Judul VII ketika memecat beberapa
karyawan bermarga Hispanik berdasarkan peringkat kinerja yang buruk. Pengadilan mengatakan praktik
tersebut ilegal karena: perusahaan mendasarkan penilaiannya pada observasi pengawasan subjektif;
lembaga ini tidak mengelola dan menilai penilaian dengan cara yang terstandarisasi; dan dua dari tiga
supervisor evaluator tidak melakukan kontak harian dengan karyawan yang mereka nilai. Bias pribadi,
penilaian tinggi atau rendah yang tidak masuk akal, dan hanya mengandalkan kejadian terkini adalah
beberapa alasan lain yang digunakan pengadilan untuk menyatakan proses penilaian sebagai tidak adil.79
Langkah-langkah untuk memastikan penilaian Anda dapat dipertahankan secara hukum meliputi hal-hal berikut:
● ●Dasarkan tugas dan kriteria yang dinilai pada analisis pekerjaan.

● ●Memberikan standar kinerja kepada karyawan secara tertulis.
● ●Jangan hanya memberikan satu penilaian keseluruhan; menilai beberapa dimensi (kualitas, kuantitas,
dll.) dan memiliki sistem untuk menggabungkannya.
● ●Seorang penilai tidak boleh mempunyai kewenangan mutlak untuk menentukan suatu tindakan
personel.
●● Dokumentasikan semuanya.80
● ●Pengawas kereta api. Setidaknya memberikan instruksi tertulis kepada penilai tentang cara menggunakan
skala penilaian.
● ●Dalam tinjauan keputusan pengadilan AS, tindakan mencerminkankeadilanDanproses jatuh tempoadalah yang
paling penting.81
● ●Terakhir, untuk membantu meminimalkan dampak diskriminatif dalam penilaian kinerja,
“perlakukan semua orang dengan cara yang sama.”82 -
TUJUAN BELAJAR 9-4 Mengelola Wawancara Penilaian

Daftarlangkah-langkah yang harus diambil
Penilaian berkala biasanya berujung padawawancara penilaian.Di sini manajer dan
dalam wawancara penilaian.
bawahan meninjau penilaian dan membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan
memperkuat kekuatan. Wawancara ini seringkali tidak nyaman. Hanya sedikit orang yang
suka menerima—atau memberi—umpan balik negatif. Persiapan yang cukup dan efektif
wawancara penilaian implementasi sangatlah penting. Supervisor menghadapi empat jenis situasi penilaian, masing-
Wawancara dimana supervisor dan masing dengan tujuan uniknya:83
bawahan meninjau penilaian dan
membuat rencana untuk memperbaiki ● ●Memuaskan—Dapat Dipromosikanadalah wawancara yang paling mudah: Kinerja orang tersebut memuaskan
kekurangan dan memperkuat kekuatan. dan promosi sudah dekat. Tujuan Anda adalah mengembangkan rencana pengembangan yang spesifik.
● ●Memuaskan—Tidak dapat dipromosikandiperuntukkan bagi karyawan yang kinerjanya memuaskan

tetapi tidak memungkinkan untuk dipromosikan. Tujuannya di sini adalah untuk mempertahankan
kinerja yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah mencari insentif yang mempertahankan
kinerja, seperti waktu istirahat tambahan, bonus kecil, atau pengakuan.
● ●Ketika kinerja orang tersebuttidak memuaskan namun dapat diperbaiki, tujuan wawancara
adalah untuk memaparkan rencana tindakan/pengembangan untuk memperbaiki kinerja yang
tidak memuaskan.
● ●Terakhir, wawancara di mana karyawan tersebut beradatidak memuaskandan situasinya adalahtidak
dapat diperbaikimungkin sangat tegang. Pemecatan seringkali merupakan pilihan yang biasa.
Bagaimana Melakukan Wawancara Penilaian

Wawancara yang berguna dimulai sebelum wawancara. Sebelumnya, tinjau uraian pekerjaan orang tersebut,
bandingkan kinerja dengan standar, dan tinjau penilaian sebelumnya. Berikan pemberitahuan seminggu
kepada karyawan tersebut untuk meninjau pekerjaannya. Tetapkan waktu untuk wawancara. Wawancara
dengan personel tingkat rendah seperti pekerja administrasi harus memakan waktu kurang dari satu jam.
Wawancara dengan karyawan manajemen seringkali memakan waktu 1 atau 2 jam. Lakukan wawancara
secara pribadi tanpa interupsi.
Wawancara yang efektif memerlukan keterampilan pembinaan yang efektif. Melatih tidak berarti
memberi tahu seseorang apa yang harus dilakukan. Sebaliknya, ini adalah sebuah proses.84Persiapanberarti
memahami masalah dan karyawan. Di sini manajer akan mengawasi karyawan di tempat kerja untuk melihat
apa yang dia lakukan, meninjau data produktivitas, dan mengamati alur kerja.
Perencanaansolusinya berikutnya. Hal ini memerlukan tercapainya kesepakatan mengenai masalah tersebut, dan
menyusun rencana perubahan dalam bentuklangkah-langkah yang harus diambil, ukuran keberhasilan,Dan tanggal untuk
diselesaikan.
Dengan adanya kesepakatan mengenai suatu rencana, manajer dapat memulaipembinaan yang sebenarnya.
Seorang penulis berkata, “Seorang Pembina yang efektif menawarkan gagasan dan nasihat sedemikian rupa
sehingga bawahan dapat mendengarnya, meresponsnya, dan menghargai nilainya.”85Pedoman yang berguna
meliputi hal-hal berikut:
1.Bicara dalam hal data kerja objektif.Gunakan contoh seperti ketidakhadiran, keterlambatan,
dan produktivitas.
2.Jangan menjadi pribadi.Jangan berkata, “Anda terlalu lambat dalam membuat laporan seperti
itu.” Sebaliknya, bandingkan kinerja orang tersebut dengan suatu standar. (“Laporan ini
biasanya harus selesai dalam waktu 10 hari.”) Demikian pula, jangan bandingkan kinerja
seseorang dengan kinerja orang lain. (“Dia lebih cepat darimu.”)
3.Dorong orang tersebut untuk berbicara.Berhenti dan dengarkan apa yang dikatakan orang tersebut; ajukan
pertanyaan terbuka (seperti, “Menurut Anda, apa yang dapat kita lakukan untuk memperbaiki situasi?”).
Gunakan perintah seperti “Lanjutkan.” Nyatakan kembali poin terakhir orang tersebut sebagai sebuah
pertanyaan, seperti, “Menurut Anda, Anda tidak dapat menyelesaikan pekerjaan itu?”
4.Dapatkan persetujuan.Pastikan orang tersebut pergi dengan mengetahui secara spesifik apa yang dia
lakukan dengan benar dan apa yang salah, dan dengan persetujuan tentang bagaimana hal tersebut akan
diperbaiki, dan memiliki rencana tindakan dengan target dan tanggal.
JADIKAN DIALOGApakah bawahan mengungkapkan kepuasannya terhadap wawancara penilaian

tergantung pada apakah mereka tidak merasa terancam, memiliki kesempatan untuk
mengungkapkan perasaan mereka, dan mampu mempengaruhi jalannya wawancara.
Misalnya, para peneliti merekam 48 wawancara penilaian tahunan yang sebenarnya.86Mereka
menganalisisnya berdasarkan komunikasi yang terjadi antara supervisor dan karyawan. Beberapa
supervisor menggunakan perilaku yang lebih berorientasi pada hubungan dalam wawancara, dengan
memberikan komentar seperti “Saya setuju dengan itu,” dan “itu ide yang bagus.” Lainnya
supervisor tidak. Para peneliti menemukan bahwa komentar yang berorientasi pada hubungan menghasilkan
tanggapan positif dari karyawan, seperti “Saya mengerti maksud Anda, bisakah kita melakukan ini?”
Hasilnya menunjukkan bahwa wawancara penilaian terbaik bukanlah wawancara monolog di mana
supervisor hanya terpaku pada naskah tentang apa yang dilakukan karyawan dengan benar atau salah.
Sebaliknya, menurut para peneliti,wawancara penilaian terbaik adalah dialog antara mitra yang setara.87
Cara Menangani Bawahan yang Defensif

Ketika seorang supervisor memberi tahu seseorang bahwa kinerjanya buruk, reaksi pertama sering kali adalah
penolakan. Penyangkalan adalah mekanisme pertahanan. Dengan menyangkal kesalahannya, orang tersebut
terhindar dari keharusan mempertanyakan kompetensinya sendiri.
Oleh karena itu, menangani sikap defensif adalah keterampilan penilaian yang penting. Dalam
bukunyaPsikologi Efektif untuk Manajer, psikolog Mortimer Feinberg menyarankan hal berikut:
1.Sadarilah bahwa perilaku defensif adalah hal yang normal.

2.Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang. Jangan mencoba untuk “menjelaskan seseorang pada
dirinya sendiri” (misalnya, “Kamu tahu alasan kamu menggunakan alasan itu adalah karena kamu tidak tahan
disalahkan.”). Sebaliknya, berkonsentrasilah pada fakta (“penjualan turun”).
3.Tunda tindakan. Terkadang yang terbaik adalah tidak melakukan apa pun. Karyawan mungkin bereaksi terhadap
ancaman yang tiba-tiba dengan bersembunyi di balik pertahanan mereka. Jika diberi waktu yang cukup, reaksi
yang lebih rasional akan mengambil alih.
4.Kenali keterbatasan Anda. Supervisornya (mungkin) bukan psikolog. Menawarkan
pemahaman adalah satu hal; mencoba mengatasi masalah psikologis adalah hal lain.
Bagaimana Mengkritik Bawahan

Bila perlu, kritiklah dengan cara yang memungkinkan orang tersebut menjaga martabatnya secara
pribadi dan konstruktif. Berikan contoh insiden kritis dan saran spesifik. Hindari “penyebaran kritis”
yang dilakukan sekali dalam setahun dengan memberikan umpan balik secara berkala, sehingga
tinjauan formal tidak mengandung kejutan. Jangan pernah mengatakan orang tersebut “selalu” salah.
Kritik harus objektif dan bebas dari bias pribadi.
Ketika karyawan tersebut tidak bekerja dengan baik, manajer harus memutuskan seberapa jujurnya dia. Mantan CEO
GE Jack Welch pernah mengatakan bahwa adalah tindakan yang kejam jika memberitahu seseorang yang biasa-biasa saja
bahwa pekerjaannya memuaskan.88Seseorang yang mungkin telah mengubah haluan mungkin malah menghabiskan waktu
bertahun-tahun dalam pekerjaan yang buntu, hanya untuk dipecat ketika atasan yang lebih menuntut datang.
Beberapa manajer memang mengambil tindakan keras. Tidak semua karyawan dapat diselamatkan, dan tidak
semua manajer akan menghabiskan waktu untuk mengatasi kesalahan karyawan. Misalnya, ketika salah satu
manajer Netflix meminta rencana peningkatan kinerja untuk seorang pekerja, kepala SDM saat itu pada dasarnya
berkata, “Jangan buang waktu Anda.” Posisinya adalah, mengapa membuang-buang waktu untuk melatih orang ini
jika dia mungkin tidak akan pernah melakukan pekerjaannya dengan benar?89
Di sisi lain, banyak pengusaha kini lebih menekankan pujian dibandingkan kritik. Ada yang mengatakan
kepada para manajernya untuk tidak menyentuh lebih dari dua bidang yang memerlukan perbaikan,
melainkan menekankan kekuatan bawahan. PalingHarta benda500 perusahaan menggunakan alat Gallup
StrengthsFinder (www.galllupstrengthscenter.com) untuk membantu karyawan mengidentifikasi dan
membangun kekuatan mereka. Facebook telah menggunakan StrengthsFinder untuk membantu melatih
supervisor dengan gaya yang lebih sesuai dengan sebagian besar stafnya yang berusia Milenial. Tampaknya
untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan baru saat ini, pendekatan penilaian yang
kurang kritis mungkin lebih disarankan.90
DAPATKAN PERSETUJUAN PADA RENCANATujuan penilaian haruslah untuk meningkatkan kinerja yang tidak memuaskan
(dan/atau memperkuat kinerja yang patut dicontoh). Oleh karena itu, penilaian harus menghasilkan rencana
(Gambar 9-11) mengenai apa yang harus dilakukan karyawan untuk meningkatkan upayanya.
Bagaimana Menangani Peringatan Tertulis

Kinerja karyawan mungkin sangat lemah sehingga memerlukan peringatan tertulis. Peringatan tersebut memiliki
dua tujuan: (1) untuk menyadarkan karyawan Anda dari kebiasaan buruknya, dan (2) untuk membantu Anda
mempertahankan penilaian Anda kepada atasan Anda sendiri dan (jika diperlukan) ke pengadilan.
GAMBAR 9-11Sampel
CONTOH RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN : Nama Pegawai
Pengembangan Karyawan
Rencana
Karyawan Apakah karyawan Pelatihan apa atau Penyelesaian
tujuan utama mencapai sepenuhnya tindakan lainnya adalah tanggal:
untuk periode ini: objektif dibutuhkan untuk
(sertakan peringkat ditingkatkan

dari penilaian kinerja aktif
bentuk, dari Miskin tujuan ini?
hingga Luar Biasa)?
1.
2.
3.
4.
5.
Tanda tangan karyawan Tanda Tangan Manajer
Peringatan tertulis harus mencantumkan standar-standar karyawan, memperjelas bahwa karyawan

tersebut mengetahui standar tersebut, menyebutkan segala kekurangan yang berhubungan dengan standar
tersebut, dan menunjukkan bahwa karyawan tersebut mempunyai kesempatan untuk memperbaiki
kinerjanya.
Gambar 9-12 memberikan daftar periksa wawancara penilaian.
Daftar Periksa Wawancara Penilaian
Item Wawancara: Apakah Anda Ya TIDAK
1. Tinjau deskripsi pekerjaan karyawan, penilaian sebelumnya, tujuan, dan standar

pekerjaan saat ini sebelum wawancara?
2. Menyediakan waktu yang cukup dan lingkungan yang pribadi, ramah, dan tidak mengancam untuk
wawancara?
3. Fokuskan diskusi dan komentar Anda pada data kerja yang obyektif?
4. Mendorong penilai untuk berbicara (menyatakan kembali komentar terakhir sebagai pertanyaan, dll.), dan memperjelas
bahwa Anda mendengarkan (mengangguk, dll.)?
5. Memberikan kesempatan kepada penilai untuk mempresentasikan gagasan dan perasaannya secara utuh?
6. Secara sadar menghindari menyerang pertahanan penilai?
7. Mengkritik dengan cara yang memungkinkan penilai menjaga martabatnya?
8. Diskusikan evaluasi Anda terhadap setiap tugas dan/atau tujuan pekerjaan penilai?
9. Mencapai kesepakatan mengenai pelatihan dan pengembangan yang diperlukan untuk

meningkatkan kinerja penilai?
10. Diskusikan, jika perlu, langkah-langkah yang dapat diambil oleh pemberi kerja jika tujuan perbaikan
tidak tercapai?
11. Diskusikan kinerja penilai berdasarkan aspirasi kariernya?
GAMBAR 9-12Daftar Periksa Wawancara Penilaian

TUJUAN BELAJAR 9-5 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Menjelaskanpoin-poin penting dalam cara
Gunakan Wawancara Penilaian untuk Membangun Keterlibatan
menggunakan wawancara penilaian untuk
meningkatkan keterlibatan karyawan. Manajer dapat menggunakan wawancara penilaian untuk meningkatkan keterlibatan karyawannya.
Berikut adalah temuan dan implikasi yang relevan.
1.Karyawan yang memahami bagaimana mereka dan departemennya berkontribusi terhadap

kesuksesan perusahaan akan lebih terlibat.91Karena itu,manfaatkan kesempatan ini untuk
menunjukkan kepada karyawan bagaimana upayanya berkontribusi pada “gambaran besar”—bagi
kesuksesan timnya dan perusahaan.
2.Studi lain menemukan bahwa keterlibatan karyawan meningkat ketika mereka mengalami apa
yang para peneliti sebut sebagai “kebermaknaan psikologis” (yaitu, persepsi bahwa peran
seseorang dalam organisasi bermanfaat dan bernilai).92Gunakan wawancara untuk
menekankan kebermaknaan bagi perusahaan atas apa yang dilakukan karyawan tersebut.
3.Karyawan yang mengalami “keamanan psikologis” (persepsi bahwa aman untuk
menjalankan suatu peran tanpa takut rusaknya citra diri, status, atau karier) lebih
terlibat.93Karena itu,bersikap jujur dan obyektif, namun melakukannya dengan penuh
dukungan dan tanpa merusak citra diri karyawan secara tidak perlu.94
4.Kemanjuran mendorong keterlibatan, jadi gunakan wawancara untuk memastikan karyawan Anda memiliki apa
yang dia butuhkanuntuk melakukan pekerjaan dengan baik.95
5.Manajer harus berterus terang dan jujur, namun jangan terlalu menekankan hal-hal negatif.
Melakukan hal ini akan melemahkan keterlibatan karyawan. Dalam sebuah survei, Gallup
menanyakan sekitar 1.000 karyawan AS untuk menanggapi dua pernyataan: “Atasan saya
berfokus pada kekuatan atau karakteristik positif saya” dan “Atasan saya berfokus pada
kelemahan atau karakteristik negatif saya.” Ditemukan bahwa sekitar tiga kali lebih banyak
karyawan yang memilikimanajer berfokus pada kekuatanterlibat, dibandingkan dengan mereka
yang berfokus pada kelemahan.96
6.Keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan membiarkan karyawan menyuarakan pendapat mereka
meningkatkan keterlibatan karyawan.97Gunakan wawancara sebagai kesempatan untuktunjukkan kepada
karyawan Anda bahwa Anda mendengarkan ide-ide mereka dan menghargai kontribusi mereka.
7.Keterlibatan meningkat ketika karyawan memiliki kesempatan untuk meningkatkan karier
mereka.98Selama wawancara, diskusikan evaluasi orang tersebutdalam konteks di mana
dia melihat dirinya menuju karir yang bijaksana.99
8.Penelitian menunjukkan “hubungan positif yang signifikan antara (1) dimensi keadilan distributif
[apa yang didapat orang] dan informasional [informasi apa yang mereka dapatkan], dan (2)
keterlibatan karyawan.”100Intinya:Pastikan orang yang diwawancara memandang penilaian dan
imbalan atau tindakan perbaikan sebagai hal yang adil.
W LE
AI
K NH
Manajemen kinerja
DG
E
B A SE Penilaian kinerja secara teori baik-baik saja, namun dalam praktiknya penilaian tidak selalu berjalan
mulus. Sasaran belum ditetapkan, “penilaian” berupa formulir yang diperoleh dari toko peralatan
TUJUAN BELAJAR 9-6 kantor, dan masukan tahunan, jika ada, mungkin akan menyulitkan, karena kedua peserta melarikan
Menjelaskanbagaimana Anda akan
diri sebelum pelatihan apa pun dilakukan. Ini bertentangan dengan akal sehat. Karyawan harus tahu
mengambil pendekatan manajemen apa tujuannya, umpan balik kinerja harus bermanfaat, dan jika ada masalah, waktu untuk mengambil
kinerja terhadap penilaian. tindakan adalah segera, bukan 6 bulan kemudian.
Manajemen Mutu Total dan Penilaian Kinerja

Para ahli manajemen telah lama berpendapat bahwa sebagian besar penilaian kinerja tidak
memotivasi karyawan atau memandu perkembangan mereka.101Beberapa pendukung gerakan
manajemen kualitas total (TQM) bahkan berpendapat untuk menghilangkan penilaian kinerja
sama sekali.102Manajemen kualitas total(Program TQM) adalah program seluruh organisasi yang
mengintegrasikan seluruh fungsi dan proses bisnis sedemikian rupa sehingga seluruh aspek
bisnis termasuk desain, perencanaan, produksi, distribusi, dan layanan lapangan ditujukan
untuk memaksimalkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan terus-menerus.103
Program TQM dibangun berdasarkan filosofi yang dikemas dalam beberapa prinsip, seperti: menghentikan
ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas; bertujuan untuk perbaikan berkelanjutan;
melembagakan pelatihan ekstensif; menghilangkan rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara
efektif; menghilangkan hambatan yang merampas kebanggaan karyawan dalam bekerja (khususnya,
peringkat prestasi tahunan); dan melembagakan program perbaikan diri yang gencar.104Pada dasarnya, para
pendukung TQM berpendapat bahwa organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bagian-bagian yang
saling terkait, dan bahwa kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari hal-hal seperti pelatihan,
komunikasi, alat, dan pengawasan daripada motivasi mereka.
Seperti apa penilaian kinerja di perusahaan seperti itu? Pengunjung pabrik Toyota Motor di
Lexington, Kentucky, Camry akan menemukan sistem seperti itu. Tim karyawan memantau hasil
mereka sendiri, umumnya tanpa campur tangan manajer. Dalam pertemuan yang sering
dilakukan, anggota tim terus menyelaraskan hasil tersebut dengan standar tim kerja dan
dengan sasaran kualitas dan produktivitas pabrik secara keseluruhan. Anggota tim yang
membutuhkan pembinaan dan pelatihan menerimanya. Prosedur yang perlu diubah diubah.
Apa Itu Manajemen Kinerja?

Itulah tindakan manajemen kinerja. Dalam membandingkan manajemen kinerja dan
penilaian kinerja, “perbedaannya adalah perbedaan antara (1) peristiwa akhir tahun
(penyelesaian formulir penilaian) dan (2) proses yang mengawali tahun dengan
perencanaan kinerja dan merupakan bagian integral dari cara penilaian kinerja. orang
manajemen kinerja dikelola sepanjang tahun.”105Manajemen kinerjaadalahkontinuproses
Itukontinuproses mengidentifikasi, mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu dan tim dan
mengukur, dan mengembangkan menyetarakan kinerja mereka dengan organisasisasaran.106Kita dapat merangkum
kinerja individu dan tim dan enam elemen dasar manajemen kinerja sebagai berikut:107
menyetarakankinerja mereka
dengan organisasisasaran. ● ●Berbagi arahberarti mengkomunikasikan tujuan perusahaan kepada seluruh karyawan dan
kemudian menerjemahkannya ke dalam tujuan departemen, tim, dan individu. Penyelarasan
● ●tujuanberarti memiliki metode yang memungkinkan manajer dan karyawan untuk
melakukannyalihat tautannyaantara tujuan karyawan dan tujuan departemen serta

perusahaannya.
●● Pemantauan kinerja berkelanjutanbiasanya berarti sistem terkomputerisasi
untuk terus mengukur kemajuan tim dan/atau karyawan dalam mencapai tujuan
kinerja.
● ●Umpan balik yang berkelanjutanberarti memberikan umpan balik terus menerus secara tatap muka dan
terkomputerisasi mengenai kemajuan menuju tujuan.
● ●Dukungan pembinaan dan pengembanganharus menjadi bagian dari proses umpan balik.
● ●Pengakuan dan penghargaanharus memberikan insentif untuk menjaga kinerja karyawan
yang terarah pada jalurnya.
TREN YANG MEMBENTUK SDM:MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL
Pengusaha sering menggunakan teknologi untuk mendukung manajemen kinerja.

Misalnya, dengan Layanan Cloud Manajemen Kinerja TBE Oracle, manajemen kinerja
melibatkan:
● ●Pertama,menetapkan tujuan finansial dan non finansial(tujuan yang mendukung tujuan strategis perusahaan
secara keseluruhan) untuk aktivitas masing-masing tim. Misalnya, sebuah maskapai penerbangan mungkin
mengukur waktu penyelesaian pesawat awak darat dalam istilah “meningkatkan waktu penyelesaian menjadi
26 menit per pesawat tahun ini.”
● ●Kedua,menginformasikan semua tim dan karyawantujuan mereka.
● ●Berikutnya,kamuseteknologi(perangkat lunak manajemen kinerja berbasis cloud, kartu skor
SDM, dan dasbor digital) untuk terus menampilkan, memantau, dan menilai kinerja setiap tim
dan karyawan (lihat Gambar 9-13). Layanan Cloud Manajemen Kinerja Oracle TBE
menggambarkan hal ini.108Karena sasaran berada “di cloud” dan bukan dicetak dalam dokumen,
manajer tidak perlu menunggu hingga tinjauan tahunan atau setengah tahunan untuk
merevisinya. Dan dasbor portabel sistem ini memungkinkan para manajer untuk terus
memantau kinerja setiap tim atau karyawan, memungkinkan karyawan memperbarui kemajuan
menuju pencapaian tujuan, dan memungkinkan karyawan dan manajer mencatat komentar
sehingga prosesnya berlangsung secara real-time dan interaktif. Untuk lebih jelasnya, lihat
www.Oracle.com/taleo-tbe.
● ●Terakhir, jika terdapat pengecualian,mengambil tindakan korektifsebelum segalanya menjadi tidak
terkendali.-
MANAJEMEN TUJUAN KINERJA
Kartu Laporan Tautan Sunting Pilihan Menyalin
Detail - Kartu Skor Sasaran Kinerja 2018 Sedang Berlangsung (01/01/2018 - 31/12/2018)
Tujuan untuk Coklat, Lisa Skor 4,5
Sasaran Kinerja Individu Karyawan

Sasaran Target Berat Skor Tanggal
Mencapai Peningkatan Penjualan 10% Peningkatan 8 45 7.0 Juni 2018

Tingkat Kepuasan Pelanggan g Memenuhi Batasan 4.2 25 4.0 Juni 2018
Anggaran 5 15 2.5 Juni 2018
Peningkatan Peringkat Kepemimpinan 4.8 15 4.5 Juni 2018
Sasaran Kinerja Departemen

Sasaran Target Berat Skor Tanggal
Mencapai Peningkatan Penjualan 15%. 5 50 3.5 Juni 2018

Tingkatkan Penjualan Online 10% 3.5 25 2.8 Juni 2018
Penuhi Kendala Anggaran S 5 10 4.2 Juni 2018
Semua Karyawan Dilatih Silang tentang Semua Produk 4.5 15 3.5 Juni 2018
GAMBAR 9-13Ringkasan Laporan Manajemen Kinerja

Sumber: Berdasarkan “Manajemen Sasaran Pribadi” dari Situs Web Strategi Aktif. Hak Cipta © 2012 oleh ActiveStrategy, Inc.
Manajemen Lab SayaTerapkan!

Siapa yang melakukan penilaian oleh perusahaan ini? Jika profesor Anda telah menugaskan
aktivitas ini, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/managementuntuk menyelesaikan
latihan video.
Manajemen Kinerja dalam Tindakan

Tren saat ini adalah memberikan umpan balik kinerja secara real-time.109Misalnya, GE mulai
menggunakan aplikasi ponsel pintar yang disebut PD@GE agar supervisor dapat menilai karyawan
secara terus-menerus, bukan setahun sekali.110IBM Corp. memperkenalkan tinjauan kinerja berbasis
aplikasi baru yang disebut Checkpoint.111Hal ini memungkinkan pemantauan kinerja dan umpan balik
yang lebih berkelanjutan.
Goldman Sachs masih menggunakan tinjauan tahunan, namun menambahkan sistem baru di mana
karyawan juga mendapatkan umpan balik terus menerus. Goldman juga mengumpulkan umpan balik 360
derajat terhadap karyawannya. Morgan Stanley tidak lagi menggunakan penilaian penilaian numerik,
melainkan menekankan umpan balik kualitatif.112
“Manajemen kinerja” bukan berarti sebuah perusahaan tidak bisa tangguh. Selama bertahun-
tahun, Kimberly-Clark Corp. dilaporkan dikenal karena pekerjaannya seumur hidup dan
mempertahankan karyawan yang berkinerja buruk sekalipun. Kemudian perusahaan menerapkan
sistem manajemen kinerja baru, termasuk tinjauan kinerja online yang berkelanjutan untuk melacak
kinerja karyawan secara cermat sesuai dengan tujuan mereka. Omset meningkat drastis.113
Fitur Konteks Strategis menunjukkan bagaimana satu perusahaan mengembangkan sistem
manajemen kinerja untuk mendukung strateginya.
- MENINGKATKAN KINERJA:KONTEKS STRATEGIS

Proses Manajemen Kinerja Baru Deloitte114
Misi Deloitte LLP dan Deloitte USA LLP adalah memberikan hasil yang dapat diukur dan bertahan lama. Bagi
perusahaan yang menyediakan jasa audit dan konsultasi yang kompleks kepada banyak perusahaan terbesar
di Amerika, memberikan “hasil yang bertahan lama” memerlukan sistem manajemen kinerja yang efektif.
Meskipun umpan balik subyektif yang sering muncul dalam inti manajemen kinerja patut dipuji, banyak
sistem manajemen kinerja mempunyai satu kelemahan yang sangat buruk: pada akhirnya, perusahaan
memerlukan cara untuk membedakan antar karyawan dan membuat kenaikan gaji dan kerja keras. keputusan
promosi; Proses manajemen kinerja apa pun yang tidak dapat melakukan hal tersebut sangatlah tidak praktis.
MASALAHManajer Deloitte tahu bahwa mereka dapat meningkatkan sistem manajemen kinerja mereka.
Banyak yang mempertanyakan apakah sistem ini meningkatkan kinerja. Mereka tahu bahwa penilaian kinerja
tradisional sering kali mengungkapkan lebih banyak tentang kepribadian manajer daripada kinerja karyawan.
Selanjutnya, dengan 65.000 karyawan, Deloitte mendedikasikan dua orangjutajam per tahun untuk penilaian.
Dan penilaiannya lebih fokus pada sejarah dibandingkan bagaimana meningkatkan kinerja karyawan.
Manajemen memutuskan untuk mengubah prosesnya.
TUJUAN BARUTim yang menciptakan proses manajemen kinerja baru menetapkan tiga tujuan: pertama,
seharusnyamengenali kinerja karyawan, khususnya dalam hal bonus; kedua, proses baru seharusnyajelas
mencerminkan kinerja karyawan. Ketiga, proses baru seharusnyamemberi energi pada kinerja, dengan
memantau kinerja secara cukup sering sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerjanya selama
menjalankan tugasnya. (Setiap tahun, karyawan Deloitte dapat ditugaskan ke satu atau lebih tim yang
mengerjakan tugas [seperti audit], untuk proyek klien tertentu.)
PROSES MANAJEMEN KINERJA BARUProses manajemen kinerja Deloitte yang baru memiliki beberapa
fitur. Pertama, setiap anggota timberinteraksi dengan pemimpin timnya secara berkalaselama
penugasan, untuk sering mendapatkan umpan balik tentang kinerja karyawan dan cara
meningkatkannya.
Kedua, di akhir penugasan, daripada pemimpin tim hanya menyampaikan pendapat mereka tentang kinerja
karyawan, pemimpin tim memberikan “snapshot kinerja karyawan” dengan melaporkan bagaimana pemimpin tim
berencana untuk bertindakmengenai karyawan tersebut, khususnya: (1) Dari apa yang saya ketahui tentang kinerja
orang tersebut, jika itu adalah uang saya, berikut adalah cara saya memberikan kompensasi kepada orang tersebut; (2)
berdasarkan apa yang Anda ketahui tentang kinerja orang ini, apakah Anda ingin orang ini ada lagi di tim Anda; (3)
apakah menurut Anda kinerja orang tersebut sedemikian rupa sehingga dapat merugikan pelanggan atau tim; dan (4)
apakah menurut Anda orang tersebut siap untuk promosi hari ini?
Kemudian, di akhir tahun, Deloitte mengumpulkan semua “snapshot” tugas inidalam evaluasi akhir
tahun. Evaluasi tersebut, ditambah masukan dari pemimpin tim yang mengetahui kinerja karyawan
secara pribadi, menentukan kompensasi karyawan.
Manajemen Lab SayaBicarakan Tentang Ini 4

Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka bagian Tugas diwww.pearson.com/mylab/
manajemenuntuk menyelesaikan diskusi ini. Deloitte adalah perusahaan global. Diskusikan
dua perbedaan budaya antara Amerika Serikat dan negara lain yang menurut Anda akan
menyulitkan penerapan satu sistem.
Peran Manajer dalam Manajemen Kinerja

Teknologi tidak wajib bagi manajer yang ingin mengambil pendekatan manajemen kinerja. Yang wajib
adalah memiliki filosofi manajerial dan perilaku kerja yang benar. Sebagai sebuah filosofi, manajemen
kinerja mencerminkan prinsip-prinsip TQM yang tidak mengancam seperti menghentikan
ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas, bertujuan untuk perbaikan berkelanjutan,
mengadakan pelatihan ekstensif, dan menghilangkan rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja
secara efektif. Oleh karena itu, perilaku manajer harus mencakup menghubungkan tujuan karyawan
dengan tujuan perusahaan, memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada karyawan,
menyediakan sumber daya dan pembinaan yang diperlukan, menghargai kinerja yang baik, dan
mengingat bahwa kinerja karyawan mencerminkan lebih dari sekadar apakah mereka “termotivasi”.115
HR beraksi di Hotel ParisBaik Lisa maupun CFO perusahaan tersebut prihatin dengan terputusnya
hubungan saat ini antara (1) apa yang menjadi fokus proses penilaian mereka saat ini dan (2) apa yang ingin
dicapai perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan strategisnya. Mereka ingin sistem manajemen kinerja baru
perusahaan membantu menghidupkan kinerja strategis perusahaan. Untuk melihat apa yang mereka lakukan,
bacalah kasus halaman 306–307 bab ini.

MSDM Human Resource Management 2c 16th Edition 316 342.en.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MSDM Human Resource Management 2c 16th Edition 316 342.en.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

9-1 Menggambarkanproses penilaian

9-2 Membahaspro dan kontra dari setidaknya Kompetensi Pegawai

9-4 Daftarlangkah-langkah yang harus diambil dalam wawancara penilaian.

9-5 Menjelaskanpoin-poin penting dalam cara

“ perusahaan independen di seluruh dunia yang menyediakan

layanan audit, konsultasi, perpajakan, dan terkait kepada klien.1

lihat apa yang mereka lakukan.

Proses Penilaian Kinerja

pelatihan yang diperlukan.

MENINGKATKAN KINERJA:SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Menetapkan Sasaran Kinerja di Ball Corporation

Manajemen Lab SayaBicara Tentang Ini 1

MENINGKATKAN KINERJA:ALAT SDM UNTUK MANAJER LINE

Bagaimana Menetapkan Tujuan yang Efektif

Manajemen Lab SayaBicara Tentang Ini 2

Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

PENILAIAN REKANPenilaianrekan—penilaian oleh rekan sejawat—sangat populer. Militer Amerika

KOMITE PERINGKATKomite pemeringkatan biasanya terdiri dari atasan langsung karyawan

Banyak pengusaha menggunakan

Alat Tradisional untuk Menilai Kinerja

Metode Skala Penilaian Grafis

Metode Pemeringkatan Bergantian

Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Nama karyawan Level: Karyawan tingkat pemula

Tanggung Jawab Pekerjaan Utama Hasil/Tujuan yang Ingin Dicapai 1.

Mencapai Hasil Bisnis

GAMBAR 9-2Contoh Formulir Penilaian Kinerja Grafis dengan Contoh Perilaku

GAMBAR 9-3Satu Item

antara 12 dan 14 ons, diuleni setidaknya 2 menit sebelum peningkatan

Metode Perbandingan Berpasangan

Metode Distribusi Paksa

Metode Insiden Kritis

Menunjukkan Kompetensi Kepemimpinan

mendukung perawat; memotivasi perawat untuk mencapai tujuannya.

__________ __________ __________

Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Teknis

__________ __________ __________

Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Manajerial

__________ __________ __________

Menunjukkan Kompetensi Komunikasi

__________ __________ __________

Menunjukkan Kompetensi Pengambilan Keputusan

__________ __________ __________

Karyawan tujuan utama Peringkat Penjelasan dan/atau

Nama karyawan dan Orang yang melakukan penilaian Tanggal penilaian

Sumber:Hak Cipta Gary Dessler, PhD.

Karyawan dengan peringkat tertinggi

Karyawan dengan peringkat terendah

Metode Perbandingan mendapatkan karyawan dengan peringkat tertinggi.

UNTUK SIFAT “KUALITAS KERJA” UNTUK SIFAT “KREATIVITAS”

Peringkat karyawan: Peringkat karyawan:

TABEL 9-1Contoh Insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik

Tugas Berkelanjutan Target Insiden kritis

Mengawasi mesin Tidak ada penghentian karena Melembagakan sistem pemeliharaan

skala penilaian yang didasarkan pada

Tujuan Terkait Pekerjaan

1.______ ___________________ ___________________

Keterampilan Kerja Karyawan

Kemampuan Kerja Karyawan

2.Mengembangkan dimensi kinerja.Mintalah orang-orang ini mengelompokkan insiden ke

5.Kembangkan instrumen akhir.Pilih sekitar enam atau tujuh insiden sebagai

GAMBAR 9-8Skala Penilaian

Metode BARS mempunyai beberapa keunggulan. Yang paling penting, insiden-insiden

__

__

__

__

__

1. _ _______