Human Resource Management Ed 16 - Gary Dessler-350-386 (1) - 1-23

Machine Translated by Google
Ken Wolter/Shutterstock
Mengelola Karir
10 dan Retensi
TUJUAN PEMBELAJARAN
Perusahaan
Setelah Anda selesai mempelajari bab ini, Anda seharusnya dapat: Tujuan strategis
10-1
Diskusikan apa yang dapat dilakukan pemberi kerja dan
supervisor untuk mendukung kebutuhan
pengembangan karir karyawan.
Kompetensi Pegawai
dan Perilaku yang Diperlukan
10-2
Jelaskan mengapa pengembangan karir dapat
agar Perusahaan dapat mencapainya
meningkatkan keterlibatan karyawan. Tujuan Strategis Ini
10-3
Jelaskan pendekatan komprehensif untuk
mempertahankan karyawan.
TRA N NG AND
Saya
Saya
10-4
Buat daftar dan jelaskan secara singkat
Deaye PMeNT
aku
Hai
keputusan-keputusan utama yang harus diambil

D
N C
Hai
oleh pemberi kerja dalam mencapai promosi dan TN ATN M
keputusan karier siklus hidup karyawan lainnya.
e eP
N
eC emMT S
A
N Hai
T
Kebijakan dan Praktik SDM
Saya
kamu A Saya
10-5
Jelaskan masing-masing alasan utama
ReCuk_a
P
Diperlukan untuk Menghasilkan
pemecatan.
Kompetensi Pegawai
dan Perilaku
T
aku
MeNLeGA Re
Eaku
AT
N D Hai M
Paku NS
ENayR CAN eokamu
saya
o
gSaya
esaya e
STRAT
Dengan rantai
jaringan toko Publix,
seperti kelontong
dannasional
raksasa seperti
seperti Kroger's, lokal
Walmart dan
Amazon, tidak mudah menemukan pasar grosir tetapi Fresh Thyme Farmers
DIMANA KITA SEKARANG . . .
Market berhasil melakukannya.1 Mereka baru saja
Setelah berinvestasi dalam menyeleksi, melatih, dan
dalam bisnis sejak 2014, tetapi sudah memiliki lebih dari
menilai karyawan, pemberi kerja tentu saja ingin agar mereka
50 toko di 10 negara bagian, dengan rencana membuka 20 toko lagi tetap bekerja di perusahaan. Tujuan utama bab ini adalah
toko segera. Strategi mereka adalah menawarkan makanan menjelaskan cara mendukung kebutuhan pengembangan
karier karyawan Anda dan meningkatkan retensi

organik lokal yang segar, dengan sekitar setengah dari setiap toko khusus
karyawan. Topik utama yang akan kami bahas adalah
menjual produk segar. Toko-tokonya memiliki staf ahli diet, dan Manajemen Karir, Meningkatkan Keterlibatan Karyawan
karyawan bangga dapat menarik pelanggan Melalui Manajemen Karir, Mengelola Perputaran dan Retensi
Karyawan, Manajemen Siklus Hidup Karyawan, dan

makan yang sehat. Pertanyaannya adalah, bagaimana Anda menarik dan
Mengelola Pemecatan.
mempertahankan karyawan seperti itu. Kita akan lihat apa yang mereka lakukan.
312
BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 313
HAI
N
K
W LE D
G Manajemen Karir
Setelah menilai kinerja, sering kali penting untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan karir dan mendiskusikan
E
masalah ini dengan bawahan.

BA SE
Peran tradisional aktivitas personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian adalah untuk menempatkan
karyawan di perusahaan yang memiliki minat, kemampuan, dan keterampilan yang diperlukan. Namun sering kali, banyak
TUJUAN BELAJAR 10-1
pengusaha juga menggunakan aktivitas manajemen sumber daya manusia untuk membantu karyawannya mewujudkan
Diskusikan apa yang dapat dilakukan potensi karier mereka sepenuhnya.2 Mereka melakukan hal ini bukan hanya karena mereka berpikir bahwa hal tersebut
pemberi kerja dan supervisor untuk
adalah hal yang benar untuk dilakukan, namun karena diharapkan semua orang mendapatkan keuntungan—para karyawan
mendukung kebutuhan pengembangan
karir karyawan. mendapatkan kepuasan yang lebih besar. karir, dan pemberi kerja dengan peningkatan hubungan, keterlibatan, dan
retensi karyawan. Kami akan membahas perencanaan karir dan topik terkait dalam bab ini.
Sebelum melanjutkan, kita harus mendefinisikan istilah-istilah penting yang akan kita gunakan sepanjang bab ini.
karier Kita dapat mendefinisikan karir sebagai posisi pekerjaan yang dipegang seseorang selama bertahun-tahun. Manajemen
Posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang karir adalah proses yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan
selama bertahun-tahun. minat karir mereka dan menggunakan keterampilan dan minat ini secara paling efektif baik di dalam perusahaan maupun
setelah mereka meninggalkan perusahaan.
manajemen karir
Pengembangan karir adalah rangkaian kegiatan seumur hidup (seperti lokakarya) yang berkontribusi terhadap
Proses yang memungkinkan karyawan untuk
eksplorasi, pembentukan, kesuksesan, dan kepuasan karir seseorang. Perencanaan karir adalah proses yang disengaja
lebih memahami dan mengembangkan
keterampilan dan minat karir mereka, dan melalui mana seseorang menjadi sadar akan keterampilan pribadi, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya;
untuk lebih menggunakan keterampilan dan minat inimemperoleh informasi tentang peluang dan pilihan; mengidentifikasi tujuan yang berhubungan dengan karir; dan
secara efektif. menetapkan rencana tindakan untuk mencapai tujuan tertentu.
pengembangan karir
Serangkaian aktivitas seumur hidup yang Aksi SDM di Hotel Paris Jika Hotel Paris menginginkan kepuasan tamu, mereka harus melibatkan karyawan
berkontribusi pada eksplorasi, yang melakukan pekerjaannya seolah-olah mereka adalah pemilik perusahaan, bahkan ketika supervisor
pendirian, kesuksesan, dan kepuasan karier tidak terlihat. Namun agar karyawan dapat terlibat, Lisa tahu bahwa Hotel Paris harus memperjelas bahwa
seseorang. perusahaan juga berkomitmen terhadap karyawannya. Untuk mengetahui apa yang mereka lakukan, lihat
kasusnya di halaman 336–337 bab ini.
rencana karir
Proses yang disengaja melalui mana
seseorang menjadi sadar
Karier Hari Ini
keterampilan pribadi, minat, pengetahuan,
motivasi, dan karakteristik lainnya dan Orang-orang pernah memandang karier sebagai semacam jenjang pendakian dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, lebih
menetapkan rencana tindakan untuk sering terjadi pada satu atau beberapa perusahaan. Saat ini, banyak orang yang masih bergerak maju, namun banyak
mencapai tujuan tertentu. (atau sebagian besar) yang mendapati diri mereka harus mengubah diri mereka sendiri. Misalnya, tenaga penjualan, yang
diberhentikan oleh perusahaan penerbitan yang baru saja merger, mungkin akan menemukan kembali kariernya sebagai
account executive di perusahaan periklanan yang berorientasi media.3
Karir saat ini berbeda dalam beberapa hal dibandingkan beberapa tahun yang lalu. Dengan semakin banyaknya
perempuan yang mengejar karir profesional dan manajerial, keluarga harus menyeimbangkan tantangan yang terkait
dengan tekanan karir ganda. Apa yang diinginkan orang-orang dari karier mereka juga berubah. Generasi baby boomer
—mereka yang pensiun dalam beberapa tahun ke depan—cenderung berfokus pada pekerjaan dan pemberi kerja. Saat
ini, orang-orang yang memasuki pasar kerja sering kali mendambakan peluang untuk mendapatkan kehidupan kerja-
keluarga yang lebih seimbang.
Kontrak Psikologis
Salah satu implikasinya adalah apa yang diharapkan oleh pengusaha dan pekerja dari satu sama lain telah berubah. Apa
yang diharapkan oleh pemberi kerja dan karyawan satu sama lain adalah bagian dari apa yang oleh para psikolog disebut
sebagai kontrak psikologis. Ini adalah “kesepakatan tidak tertulis yang terjalin antara pemberi kerja dan pekerja.”4 Kontrak
psikologis mengidentifikasi harapan bersama masing-masing pihak. Misalnya, perjanjian yang tidak disebutkan adalah
bahwa manajemen akan memperlakukan karyawan secara adil dan memberikan kondisi kerja yang memuaskan, semoga
dalam hubungan jangka panjang. Karyawan diharapkan untuk merespons “dengan menunjukkan sikap yang baik,
mengikuti arahan, dan menunjukkan loyalitas kepada organisasi.”5
Masalahnya adalah dalam pasar tenaga kerja saat ini, baik pemberi kerja maupun pekerja tidak dapat mengandalkan
komitmen jangka panjang satu sama lain. Hal ini mengubah kontrak psikologis, dan membuat manajemen karier menjadi
lebih penting bagi karyawan, yang mungkin harus mempersiapkan waktu di mana ia harus melanjutkan pekerjaannya.
314 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Peran Karyawan dalam Manajemen Karir

Karyawan, manajer, dan majikan semuanya memiliki peran dalam pengembangan karir karyawan. Misalnya,
manajer harus memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu dan obyektif, menawarkan tugas dan
dukungan pengembangan, dan melakukan diskusi pengembangan karier dengan karyawan. Dia harus
bertindak sebagai pelatih, penilai, penasihat, dan mentor, mendengarkan dan memperjelas rencana karir
karyawan, memberikan umpan balik, menghasilkan pilihan karir, dan menghubungkan karyawan dengan sumber
daya organisasi dan pilihan karir. Di sisi lain, pemberi kerja harus memberikan pelatihan, pengembangan, dan
peluang promosi yang berorientasi pada karir, menawarkan informasi karir dan program karir, dan memberikan
karyawan berbagai pilihan karir.
Namun pada akhirnya, karyawan tersebut bertanggung jawab atas kariernya sendiri. Ia harus menilai
minat, keterampilan, dan nilai-nilai; mencari sumber informasi karir; dan mengambil langkah-langkah untuk
memastikan karier yang bahagia dan memuaskan. Bagi karyawan, perencanaan karir berarti mencocokkan
kekuatan dan kelemahan individu dengan peluang dan ancaman pekerjaan. Dengan kata lain, orang tersebut
ingin menekuni pekerjaan, pekerjaan, dan karier yang memanfaatkan minat, bakat, nilai, dan keterampilannya.
Orang tersebut juga ingin memilih pekerjaan, pekerjaan, dan karier yang masuk akal sehubungan dengan
proyeksi permintaan pekerjaan di masa depan. Idealnya, dia harus memikirkan “diri” masa depan ideal yang
ingin dia perjuangkan.6
Sebagai salah satu contoh, pakar konseling karier John Holland mengatakan bahwa kepribadian (termasuk
nilai, motif, dan kebutuhan) merupakan penentu pilihan karier yang penting.
Misalnya, seseorang dengan orientasi sosial yang kuat mungkin tertarik pada karier yang memerlukan aktivitas
antarpribadi dibandingkan aktivitas intelektual atau fisik, dan pada pekerjaan seperti pekerjaan sosial. Holland
menemukan enam tipe atau orientasi kepribadian dasar.
Dengan sedikit biaya, individu dapat menggunakan tes Self-Directed Search (SDS) (tersedia online di www.self-
directed-search.com) untuk menilai orientasi pekerjaan dan pekerjaan pilihan mereka. SDS memiliki reputasi
yang sangat baik, namun sebuah penelitian terhadap 24 situs penilaian karir online gratis menyimpulkan bahwa
SDS mudah digunakan tetapi memiliki validasi dan kerahasiaan yang tidak memadai. Namun, sejumlah
instrumen penilaian karir online seperti Career Key (www.careerkey.org) dilaporkan memberikan informasi yang
tervalidasi.7 O*NET menawarkan sistem penilaian pekerjaan dan karir online gratis “My Next
Move” (www.onetcenter.org / langkah saya selanjutnya.
html). Anda akan menemukan alat karier berguna lainnya dalam dua latihan berikut, dan dalam lampiran bab ini.
LATIHAN 1 Salah satu latihan yang berguna untuk mengidentifikasi keterampilan kerja adalah dengan membuka
halaman “Tugas Sekolah atau Pekerjaan yang Paling Saya Sukai.” Kemudian tulis esai singkat yang menjelaskan
tugas-tugas tersebut. Berikan sedetail mungkin tentang tugas dan tanggung jawab Anda, dan apa yang
menurut Anda menyenangkan dari setiap tugas. (Ini belum tentu merupakan pekerjaan paling menyenangkan
yang pernah Anda lakukan, namun tugas paling menyenangkan yang pernah Anda lakukan dalam pekerjaan
Anda.) Selanjutnya, di halaman lain, lakukan hal yang sama untuk dua tugas lainnya. Sekarang telitilah ketiga
esai tersebut. Garis bawahi keterampilan yang paling sering Anda sebutkan. Misalnya, apakah Anda sangat
menikmati waktu yang Anda habiskan di Internet untuk melakukan penelitian ketika Anda bekerja sebagai
pekerja magang pada suatu musim panas?8
LATIHAN 2 Latihan lain terbukti mencerahkan. Di satu halaman, jawablah pertanyaan: “Jika Anda bisa
mendapatkan pekerjaan apa pun, pekerjaan apa yang akan Anda pilih?” Ciptakan pekerjaan Anda sendiri jika
perlu, dan jangan khawatir tentang apa yang dapat Anda lakukan—hanya apa yang ingin Anda lakukan.9
ÿ SDM DAN EKONOMI GIG: KARIR PORTOFOLIO
karir portofolio Saat ini, semakin banyak orang—terutama generasi Milenial dan Generasi X—yang memilih karier portofolio,
Karier yang didasarkan pada penggunaan karir berdasarkan penggunaan keterampilan seseorang untuk menciptakan penghidupan dari berbagai sumber pendapatan, sering kali
keterampilan seseorang untuk menciptakan dari beberapa pekerjaan dengan bayaran berbeda.10 Misalnya, seseorang mungkin menggunakan keterampilan pemasarannya untuk
penghidupan dari berbagai sumber pendapatan, pekerjaan manajer pemasaran sementara, keterampilan menulis dan pemasarannya untuk menulis kolom dan blog, dan keterampilan
seringkali dari beberapa pekerjaan dengan bayaran berbeda. melatihnya untuk mengajar kursus online.
Apakah Karir Portofolio cocok untuk Anda?
Jutaan orang menghidupi diri mereka sendiri melalui karier portofolio saat ini, dan masing-masing orang mungkin melakukannya
karena alasannya masing-masing—mulai dari sekadar ingin mandiri, hingga tidak mendapatkan pekerjaan penuh waktu, atau
membutuhkan fleksibilitas dalam urusan keluarga.
APAKAH ANDA MEMILIKI APA YANG DIPERLUKAN UNTUK MELAKUKAN INI? Ada beberapa pertanyaan untuk ditanyakan
pada diri sendiri. Misalnya, apakah Anda merasa nyaman tidak memiliki pekerjaan yang sama setiap hari; apakah Anda pandai
menangani beberapa tugas besar yang berbeda; dan apakah Anda memiliki keterampilan sosial dan keahlian menjual untuk
keluar dan mengantre klien yang terus berubah? Dan tentu saja, keterampilan berharga apa yang Anda miliki sehingga seseorang
akan membayar Anda?
APAKAH PRAKTIS? Pikirkan baik-baik dulu. Tanyakan pada diri Anda siapa klien potensial Anda, berapa banyak penghasilan
yang bisa Anda peroleh, dan seberapa besar kemungkinan Anda bisa menggabungkan semuanya. Sampaikan ide Anda kepada
teman-teman, dan bicarakan dengan mereka tentang ide mana yang tampaknya lebih mungkin berhasil. (Di sisi lain, “tidak ada
yang berani, tidak ada keuntungan,” jadi jangan terlalu praktis! Salah satu manfaat karir portofolio adalah Anda dapat melakukan
penyesuaian sambil belajar.)
Peran Majikan dalam Manajemen Karir

Selain karyawan, manajer dan pemberi kerja juga mempunyai tanggung jawab manajemen karier. Hal ini sebagian
bergantung pada berapa lama karyawan tersebut telah bekerja di perusahaan tersebut.
Misalnya, sebelum merekrut, wawancara kerja yang realistis dapat membantu calon karyawan mengukur
dengan lebih akurat apakah pekerjaan tersebut cocok untuk mereka. Khususnya bagi lulusan perguruan tinggi baru-
baru ini, pekerjaan pertama dapat menjadi sangat penting untuk membangun kepercayaan diri dan gambaran
yang lebih realistis tentang apa yang dapat dan tidak dapat dilakukannya: memberikan pekerjaan pertama yang
menantang dan memiliki mentor berpengalaman yang dapat membantu orang tersebut mempelajari seluk-beluknya. penting.
kejutan kenyataan Beberapa orang menyebut hal ini sebagai pencegahan kejutan realitas, sebuah fenomena yang terjadi ketika
Hasil dari suatu periode yang mungkin ekspektasi dan antusiasme karyawan baru yang tinggi menghadapi realitas pekerjaan yang membosankan dan
terjadi pada awal masuk karir ketika tidak menantang. Rotasi pekerjaan secara periodik dapat membantu orang tersebut mengembangkan gambaran
ekspektasi kerja yang tinggi dari yang lebih realistis tentang keahliannya, dan dengan demikian pergerakan karier yang mungkin terbaik. Oleh
karyawan baru menghadapi kenyataan karena itu, Intuit menawarkan lulusan baru untuk mengikuti Program Pengembangan Rotasi.11 Ini adalah program
situasi kerja yang membosankan atau
2 tahun di mana karyawan pertama kali belajar tentang produk, pelanggan, karyawan, strategi, dan nilai-nilai Intuit.
tidak menarik.
Selanjutnya para karyawan menyelesaikan empat rotasi setiap 6 bulan, mendapatkan pengalaman di berbagai
unit bisnis Intuit dan berbagai fungsi, misalnya, manajemen produk, pemasaran, dan sumber daya manusia.
Seluruh peserta Program Pengembangan Rotasi dipasangkan dengan seorang penasihat eksekutif, yang
memberikan pembinaan dan pendampingan karir.
Terakhir, kita akan melihat bahwa ketika seseorang telah bekerja selama beberapa waktu, penilaian yang
berorientasi pada karier menjadi penting. Di sini manajer tidak hanya menilai karyawan tetapi juga menggunakan
hasilnya untuk membantu orang tersebut mencocokkan kekuatan dan kelemahannya dengan jalur karier yang
memungkinkan.
NHAIW LE D
G
K E Metode Manajemen Karir Pengusaha
BA SE Perusahaan termasuk AFLAC, American Express, dan Accenture menyadari bahwa membantu karyawan
meningkatkan karier mereka ada gunanya. Misalnya, American Express membuka beberapa pusat konseling karier
bagi para pekerja pusat panggilannya, dan baik Genentech maupun AFLAC mempekerjakan konselor karier, dan
lebih mempersiapkan manajer lini mereka untuk memberikan nasihat karier.12 Google memiliki karyawan yang
secara sukarela bertindak sebagai pelatih karier dan mentor bagi karyawan lain, dan yang secara resmi ditunjuk
oleh Google sebagai “ahli karier”. Dalam satu tahun, lebih dari 1.000 karyawan Google (Googler) menggunakan
layanan guru.13
Alat e-learning swadaya tampaknya merupakan layanan karier paling populer yang disediakan perusahaan,
diikuti dengan penilaian dan umpan balik karier, serta pelatihan di tempat.14 Alat semacam itu—yang membantu
pengguna mempelajari sendiri informasi karier dan sumber daya instruksional—sangat bermanfaat bagi perusahaan.
berguna ketika pengguna ingin meningkatkan karir mereka, dan ketika bimbingan konseling tersedia jika muncul
pertanyaan.15
Lokakarya perencanaan karir adalah “sebuah acara pembelajaran terencana yang pesertanya diharapkan untuk
terlibat secara aktif, menyelesaikan latihan dan inventarisasi perencanaan karir, serta berpartisipasi dalam sesi praktik
keterampilan karir.”16 Lokakarya pada umumnya mencakup latihan penilaian diri (keterampilan, minat, nilai-nilai) , dan
seterusnya), penilaian terhadap tren pekerjaan yang penting, serta segmen penetapan tujuan dan perencanaan tindakan.
Pembina karir umumnya membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun yang menunjukkan ke mana arah
karir mereka di perusahaan. Kemudian, pemberi kerja dan karyawan mendasarkan rencana pengembangan karyawan pada
apa yang mereka perlukan untuk maju.17 Pembina membantu masing-masing karyawan mengidentifikasi kebutuhan
pengembangan mereka dan mendapatkan pelatihan, pengembangan profesional, dan peluang jaringan yang mereka
perlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. .
Sistem pengembangan karir tidak perlu rumit. Bahkan hanya dengan menerima umpan balik kinerja dari supervisor,
memiliki rencana pengembangan individu, dan memiliki akses terhadap pelatihan sudah cukup bagi banyak karyawan.
Selain itu, penempatan pekerjaan, penilaian kinerja formal yang berorientasi pada karier, konseling dan pendampingan
formal dengan manajer, dan perencanaan suksesi individu untuk karyawan berpotensi besar juga sangat berharga.18
Gambar 10-1 mengilustrasikan bentuk perencanaan karir karyawan yang sederhana.
PENINGKATAN KINERJA: MELALUI HRIS
Mengintegrasikan Manajemen Talenta dan Perencanaan Karir dan Suksesi

Pengusaha harus berusaha untuk mengintegrasikan perencanaan karirnya dengan upaya aktivitas SDM lainnya. Sebagai
salah satu contoh, perencanaan karir dan rencana pengembangan karyawan harus mencerminkan peringkat penilaian
kinerja dan rencana pelatihannya. Demikian pula, sebagaimana dijelaskan dalam Bab 5 (halaman 138–139), rencana
suksesi harus mencerminkan kepentingan karier karyawan.
Perangkat lunak manajemen bakat yang terintegrasi membantu mencapai koordinasi tersebut.
Misalnya, Suksesi Halogen memungkinkan pemberi kerja untuk “mengidentifikasi keterampilan dan kompetensi yang
diperlukan untuk mendukung rencana strategis 3 hingga 5 tahun Anda dan mengembangkannya pada karyawan Anda yang
berpotensi tinggi dengan perencanaan karir dan pengembangan.”19
Keanekaragaman Penting: Menuju Kesuksesan Karir

Penyandang disabilitas cenderung kurang sukses dalam karier dibandingkan mereka yang bukan penyandang disabilitas.20
Beberapa hambatan mungkin disebabkan oleh diri mereka sendiri. Misalnya saja, beberapa penyandang disabilitas mungkin
memiliki ekspektasi karier yang lebih rendah, atau mungkin tidak secara proaktif mencari akomodasi yang menjadi hak
mereka berdasarkan undang-undang EEO.
Namun, masalahnya lebih sering mencerminkan asumsi dan tindakan yang tidak menguntungkan dari
manajer dan rekan kerja. Meskipun bermaksud baik, mereka mungkin menganggap penyandang disabilitas
tidak mampu melakukan berbagai pekerjaan, menilai mereka secara negatif sebagai orang yang tidak cocok
dengan pekerjaannya, dan berasumsi bahwa pekerjaan yang dirancang untuk mereka yang bukan penyandang
disabilitas tidak sesuai untuk penyandang disabilitas. Gambar 10-2 (halaman 318) menyajikan beberapa
strategi positif bagi penyandang disabilitas. ÿ
Manajer sebagai Mentor dan Pelatih

Jangan meremehkan dampak yang dapat ditimbulkan oleh seorang supervisor terhadap perkembangan karier karyawannya.
Dengan sedikit atau tanpa upaya tambahan selain tinjauan kinerja yang realistis dan nasihat karier yang jujur, supervisor
yang kompeten dapat membantu karyawan tersebut maju dan tetap berada di jalur karier yang benar. Di sisi lain, seorang
supervisor yang tidak suportif mungkin mengingat kembali pengalaman bertahun-tahun yang telah menghambat
perkembangan karier karyawannya. Dalam sebuah penelitian terhadap para pemimpin kelas dunia, seorang peneliti
mengatakan bahwa kejutan terbesarnya adalah sejauh mana mereka terlibat dalam “bimbingan tatap muka yang intensif
dan berkelanjutan” terhadap bawahan mereka.21
Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk menunjang kebutuhan pengembangan karir bawahannya. Ketika
bawahan pertama kali memulai, bantulah orang tersebut mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik. Jadwalkan penilaian kinerja secara berkala, dan tentukan apakah keterampilan dan kinerja
seseorang konsisten dengan aspirasi kariernya. Ajukan pertanyaan seperti “Dalam hal karier, apa yang Anda minati, di
keduanya
GAMBAR 10-1 Rencana Pengembangan Karir Pegawai

Sumber: Hak Cipta Gary Dessler, PhD.
jangka pendek dan jangka panjang?”22 Sediakan setidaknya rencana pengembangan informal seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 10-1 kepada karyawan. Selalu memberikan informasi kepada bawahan tentang manfaat yang berkaitan
dengan karir saat ini di perusahaan, dan dorong mereka untuk menggunakannya.23
pendampingan Di sini manajer dapat bertindak sebagai mentor. Mentoring berarti memiliki orang-orang senior berpengalaman
Menasihati, menasihati, dan membimbing. yang memberikan nasihat, konseling, dan membimbing pengembangan karir jangka panjang karyawan.
GAMBAR 10-2 Karir

Strategi Impor Utama Strategi
Saran Pedoman bagi Menganut pola pikir positif dan menunjukkan sikap ekstrim Atasi kekhawatiran dan fokuslah
Penyandang Disabilitas tugas yang ada
kegigihan
Sumber: Strategi manajemen
karir penyandang disabilitas. Membuat orang peka terhadap kemampuan dibandingkan disabilitas:
Manajemen Sumber Daya Manusia,
• Memberikan sinyal kemampuan dengan mempelajari keterampilan baru
Mei–Juni 2014 (53)3, hlm.455–456. • Memberikan sinyal kemampuan dengan membantu rekan kerja melalui hal-hal baru Kalahkan stereotip mengenai
Dicetak ulang dengan izin keterampilan yang diperoleh kompetensi
dari John Wiley & Sons, Inc. • Memberi sinyal kemampuan dengan mencoba meningkatkan kinerja
Diselesaikan melalui Pusat Izin Hak melalui pencarian umpan balik
Cipta.
Terlibat dalam advokasi disabilitas: Membuat orang lain peka terhadap kinerja
• Membangun kesadaran potensi seluruh penyandang disabilitas dan membantu seluruh penyandang disabilitas
• Mempengaruhi pembuatan kebijakan organisasi melakukan

ke akomodasi
Membangun, memanfaatkan, dan berkontribusi pada jaringan yang relevan: Membantu penyesuaian umum dan karier
• Membentuk jaringan yang terdiri dari penyandang disabilitas pertumbuhan diri dan penyandang disabilitas lainnya
• Mencari mentor bagi penyandang disabilitas

• Menjadi panutan atau mentor bagi penyandang disabilitas lainnya
Seorang karyawan yang bingung menentukan karir mana yang harus dikejar atau bagaimana menavigasi politik kantor mungkin
memerlukan bimbingan.
Pendampingan mungkin formal atau informal. Secara informal, manajer tingkat menengah dan senior mungkin secara
sukarela membantu karyawan yang kurang berpengalaman—misalnya, dengan memberi mereka nasihat karier dan membantu
mereka menavigasi politik kantor. Banyak perusahaan juga memiliki program pendampingan formal. Misalnya, pemberi kerja dapat
memasangkan anak didik dengan calon mentor, dan memberikan pelatihan untuk membantu mentor dan anak didik lebih memahami
tanggung jawab mereka masing-masing. Penelitian menunjukkan bahwa memiliki seorang mentor yang memberikan bimbingan
terkait karier dan bertindak sebagai dewan pemberi suara dapat meningkatkan kepuasan dan kesuksesan karier seseorang.24
Bagi supervisor, pendampingan adalah sesuatu yang berharga dan berisiko. Hal ini berharga sejauh Anda dapat mempengaruhi
karier bawahan dan kolega Anda yang kurang berpengalaman secara positif. Bahayanya adalah hal itu bisa menjadi bumerang.
pembinaan Pembinaan berfokus pada pengajaran tugas-tugas sehari-hari yang dapat Anda pelajari kembali dengan mudah, sehingga kelemahan
Mendidik, memberi instruksi, dan pembinaan biasanya terbatas. Pendampingan
melatih bawahan. berfokus pada masalah karir jangka panjang yang relatif sulit untuk diubah, dan sering kali menyentuh psikologi seseorang (motif,
dan cara seseorang bergaul dengan orang lain, misalnya).
Karena supervisor biasanya bukan seorang psikolog atau penasihat karir terlatih, dia harus berhati-hati dalam memberikan nasihat
mentoring.
Penelitian tentang apa yang dapat dilakukan supervisor untuk menjadi mentor yang lebih baik mengungkapkan sedikit kejutan.
Mentor yang efektif menetapkan standar yang tinggi, bersedia menginvestasikan waktu dan upaya yang diperlukan dalam hubungan
mentoring, dan secara aktif mengarahkan anak didik ke dalam proyek, tim, dan pekerjaan penting. Mereka mencontohkan perilaku
yang benar, dan memotivasi serta menginspirasi orang-orang yang mereka bimbing.25 Pendampingan yang efektif membutuhkan
kepercayaan, dan tingkat kepercayaan mencerminkan kompetensi profesional, konsistensi, kemampuan berkomunikasi, dan
kesiapan untuk berbagi kendali dari mentor.
26
Namun, penelitian menunjukkan bahwa pendampingan tradisional kurang efektif bagi perempuan dibandingkan laki-laki.
Misalnya, dalam sebuah survei terhadap karyawan yang memiliki “hubungan mentoring aktif” dalam satu tahun, 72% laki-laki
menerima satu atau lebih promosi dalam 2 tahun berikutnya, dibandingkan dengan 65% perempuan. Seorang CEO atau eksekutif
senior lainnya membimbing 78% laki-laki, dibandingkan dengan 69% perempuan.27
Oleh karena itu, beberapa perusahaan menugaskan karyawan perempuan untuk menjadi mentor yang memiliki pengaruh
lebih besar dalam organisasi. Misalnya, ketika Deutsche Bank mengetahui bahwa beberapa direktur pelaksana perempuan telah
meninggalkan perusahaannya untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik di pesaing, Deutsche Bank mulai memasangkan
mereka dengan mentor/sponsor dari komite eksekutif bank tersebut. Yang terakhir ini berada dalam posisi untuk mengadvokasi
perempuan untuk promosi.
TUJUAN BELAJAR 10-2 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Jelaskan mengapa
Manajemen Karir
pengembangan karir dapat
Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, gejolak pasar tenaga kerja telah mendorong banyak orang
meningkatkan keterlibatan karyawan.
bertanya mengapa mereka harus loyal kepada pemberi kerja. “Mengapa,” mereka mungkin bertanya, “saya
harus setia kepada Anda jika Anda akan mencampakkan saya begitu saja ketika Anda memutuskan untuk
memangkas biaya lagi?” Oleh karena itu, pengusaha saat ini harus memikirkan bagaimana mereka akan
mempertahankan keterlibatan karyawan, dan dengan demikian meminimalkan keluarnya karyawan secara
sukarela, dan memaksimalkan upaya karyawan.
Upaya Pengembangan Karir Berorientasi Komitmen

Mengingat pentingnya karier yang memuaskan dan sukses bagi kebanyakan orang, perencanaan dan
pengembangan karier dapat memainkan peran penting dalam keterlibatan karyawan. Jika dikelola secara
efektif, proses pengembangan karier pemberi kerja harus memberikan sinyal bahwa pemberi kerja peduli
terhadap kesuksesan karier karyawannya. Seperti disebutkan sebelumnya, hal ini tidak harus rumit. Misalnya,
penilaian kinerja memberikan peluang mudah untuk menghubungkan kinerja karyawan, minat karir, dan
kebutuhan pengembangan mental ke dalam rencana karir yang koheren. Dengan penilaian yang berorientasi
pada karir, supervisor dan karyawan bersama-sama menggabungkan kinerja masa lalu, preferensi karir,
dan kebutuhan perkembangan mereka ke dalam rencana karir formal.
Penilaian seperti itu tidak perlu dilakukan secara otomatis, namun tersedia sistem online. Misalnya,
Halogen eAppraisal™ membantu manajer mengidentifikasi aktivitas pengembangan karyawan yang sesuai
dengan kebutuhan pengembangan dan preferensi karier karyawan. Majikan kemudian mengatur kegiatan
pengembangan sesuai kebutuhan orang tersebut.
Pendekatan Jaringan Karir Manajemen JCPenney memberikan contoh bagus lainnya tentang apa
yang mungkin dilakukan (walaupun perubahan manajemen yang penuh gejolak beberapa tahun lalu
mengesampingkan sebagian besar upaya ini). Sebelum penilaian tahunan, rekanan dan manajernya
meninjau kisi-kisi karier Penney. Grid tersebut mencantumkan semua posisi pengawasan di Penney
(dikelompokkan berdasarkan pekerjaan operasi, pekerjaan barang dagangan, pekerjaan personel, dan
pekerjaan manajemen umum); itu juga mencakup jabatan tertentu seperti "manajer penjualan katalog
regional". Perusahaan juga menyediakan deskripsi pekerjaan kecil untuk semua pekerjaan jaringan listrik.
Jaringan tersebut juga mengidentifikasi rute promosi yang umum. Misalnya, ketika mempertimbangkan
penugasan berikutnya untuk rekanan manajemen, supervisor dapat mempertimbangkan tidak hanya posisi
barang dagangan tetapi juga posisi operasi dan personel. Proyeksi promosi jabatan dapat mencakup
keempat kelompok, serta satu atau dua tingkat pekerjaan. Misalnya, seorang manajer merchandising senior
mungkin diproyeksikan untuk dipromosikan menjadi asisten pembeli atau manajer barang dagangan umum.
Singkatnya, pendekatan grid Penney menunjukkan bagaimana pengusaha dapat menggunakan proses
penilaian yang berorientasi pada karir untuk membimbing karyawan dan manajer agar fokus pada kekuatan,
kelemahan, dan prospek serta rencana karir mereka.28
Pengusaha lain menggunakan program pelatihan dan pengembangan khusus untuk memfasilitasi
pengembangan karir karyawannya. Fitur HR Practices Around the Globe yang menyertainya memberikan
contoh.
ÿ MENINGKATKAN KINERJA: PRAKTIK SDM DI SELURUH DUNIA
Pengembangan Karir di Medtronic29

Medtronic adalah perusahaan teknologi medis global dengan lebih dari 85.000 karyawan di seluruh dunia.
Perusahaan menawarkan berbagai alat pendukung perencanaan dan pengembangan karier yang bertujuan
membantu karyawan memahami kekuatan dan kelemahan pekerjaan mereka serta mencapai potensi mereka.
Alat-alat ini mencakup rencana pengembangan yang disesuaikan, alat penilaian diri dan umpan balik,
program pendampingan, kelas komprehensif di tempat yang mencakup topik bisnis, teknik, dan sains,
beasiswa penggantian biaya sekolah, dan daftar pekerjaan online sehingga karyawan dapat mencari
peluang karir baru. dalam perusahaan.
Selain itu, karyawan MBA baru dapat berpartisipasi dalam Program Rotasi Pengembangan Kepemimpinan
perusahaan Medtronic. Ini adalah program 2 hingga 3 tahun. Ini mencakup penugasan 12 hingga 18 bulan di dua lokasi
geografis yang berbeda, sehingga memberikan peserta pemahaman luas tentang Medtronics, dan pengalaman fungsional
yang mendalam. Jalur fungsional mencakup klinis, pengembangan perusahaan, keuangan, dan sumber daya manusia,
misalnya.
Selain penugasan pekerjaan mereka, peserta terlibat dalam pengalaman perkembangan lainnya termasuk program
pendampingan sejawat, pelatihan fungsional, dan lokakarya kepemimpinan. Kandidat untuk program ini antara lain harus
memiliki pengalaman kerja profesional dan relevan selama 3 hingga 5 tahun dan gelar MBA (atau gelar master lainnya
yang sesuai) serta mobile dan bersedia mengejar peluang di luar negeri.
Manajemen MyLab Membicarakannya 1

Jika profesor Anda yang menugaskannya, buka bagian Tugas di www.pearson.com/
lab saya/manajemen untuk menyelesaikan diskusi ini. Perhatikan lebih dekat program ini (buka
www.Medtronic.com; lalu klik “Karier” dan “Pertumbuhan Karir”) atau program serupa dan diskusikan mengapa
program ini harus berdampak positif terhadap keterlibatan karyawan.
HAI
N W LE
D
G
K E Mengelola Perputaran dan Retensi Karyawan
BA SE Tidak semua rencana karir karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Turnover — tingkat keluarnya karyawan dari perusahaan—sangat bervariasi antar industri. Misalnya,
omzet di industri akomodasi dan jasa makanan sangat tinggi, dengan lebih dari separuh karyawan
TUJUAN BELAJAR 10-3
industri tersebut mengundurkan diri secara sukarela setiap tahunnya. Sebaliknya, pergantian sukarelawan
Jelaskan pendekatan
komprehensif untuk
di layanan pendidikan adalah sekitar 12%.30
mempertahankan karyawan. Lebih lanjut, angka tersebut hanya mencerminkan pegawai yang keluar secara sukarela. Hal ini
tidak mencakup pemisahan yang tidak disengaja, misalnya karena kinerja yang buruk.31 Menggabungkan
pergantian karyawan secara sukarela dan tidak sukarela menghasilkan beberapa statistik yang
mencengangkan. Misalnya, omset di banyak perusahaan jasa makanan adalah sekitar 100% per tahun.
Dengan kata lain, banyak restoran perlu mengganti hampir seluruh karyawannya setiap tahun! Perputaran
uang itu mahal, seperti yang ditunjukkan oleh diskusi HR sebagai Pusat Laba.
PENINGKATAN KINERJA: SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN
Perputaran dan Kinerja
Apa hubungan antara turnover dan kinerja organisasi? Sebuah penelitian menganalisis biaya pergantian
di sebuah call center dengan 31 agen dan 4 penyelia.32 Biaya nyata yang terkait dengan keluarnya
seorang agen mencakup biaya perekrutan, penyaringan, wawancara, dan pengujian pelamar, serta
biaya upah selama bekerja. agen baru itu berorientasi dan terlatih. Biaya tidak berwujud meliputi biaya
hilangnya produktivitas agen baru (yang awalnya kurang produktif), biaya pengerjaan ulang karena
kesalahan agen baru, dan biaya pengawasan untuk pembinaan agen baru. Para peneliti memperkirakan
biaya kepergian seorang agen sekitar $21,551. Call center ini memiliki rata-rata 18,6 lowongan per tahun
(tingkat turnover sekitar 60%). Oleh karena itu, para peneliti memperkirakan total biaya tahunan
pergantian agen sebesar $400,853. Mengambil langkah-langkah untuk mengurangi tingkat turnover,
katakanlah, setengahnya dapat menghemat sekitar $200.000 per tahun bagi perusahaan ini. Intinya
adalah bahwa praktik SDM dapat mempunyai pengaruh besar terhadap pergantian karyawan, dan juga
pada profitabilitas perusahaan.

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/
pengelolaan untuk menyelesaikan diskusi ini. Diskusikan tiga langkah yang akan Anda ambil untuk mengurangi
kebutuhan memecat karyawan.
Mengurangi pergantian pekerja memerlukan pengidentifikasian dan pengelolaan penyebab pergantian pekerja
secara sukarela dan tidak sukarela.33 Kami akan membahas pengelolaan pergantian pekerja secara sukarela di sini, dan
mengelola pergantian pekerja secara paksa di bagian selanjutnya dalam bab ini.
Mengelola Perputaran Sukarela

Dalam mengurangi turnover, langkah logis untuk memulainya adalah dengan mengukur jumlah karyawan (terutama yang
berkinerja terbaik dan berpotensi besar) yang meninggalkan perusahaan.34 SHRM merekomendasikan perhitungan
turnover sebagai berikut: “Pertama, hitung turnover untuk setiap bulan dengan membagi angkanya jumlah pemutusan
hubungan kerja [sukarela] selama bulan tersebut dengan jumlah rata-rata karyawan selama bulan tersebut dan dikalikan
dengan 100. Kemudian hitung tingkat keluar masuk tahunan dengan menjumlahkan persentase keluar masuk selama 12
bulan.”35
Namun, mengidentifikasi alasan karyawan mengundurkan diri secara sukarela tidaklah mudah. Orang-orang yang
tidak puas dengan pekerjaannya lebih besar kemungkinannya untuk keluar, namun ada banyak sumber ketidakpuasan.
Dalam sebuah survei, lima alasan utama yang diberikan karyawan dengan kinerja terbaik untuk berhenti bekerja (diurutkan
dari tinggi ke rendah) adalah gaji, peluang promosi, keseimbangan kehidupan kerja, pengembangan karier, dan tunjangan
layanan kesehatan.36 Survei lain terhadap karyawan berdasarkan pada Wawancara keluar menemukan lima alasan utama
karyawan keluar adalah, pengembangan karier (22%), keseimbangan kehidupan kerja (12%), perilaku manajemen (11%),
kompensasi dan tunjangan (9%), dan kesejahteraan (9). %).37 Dari mereka yang mengundurkan diri karena
“pengembangan karir,” sebagian besar mengatakan mereka tidak menyukai pekerjaan yang mereka lakukan, sementara
yang lain menyalahkan kurangnya pertumbuhan dan perkembangan.38 Dalam studi lain, motivasi kerja, dukungan sosial,
dan kelelahan kor -terkait dengan niat berpindah.39 Alasan lain karyawan keluar adalah karena ketidakadilan, suara
mereka tidak didengar, dan kurangnya pengakuan.40
Pertimbangan praktis juga mempengaruhi turnover. Misalnya, tingginya angka pengangguran mengurangi perpindahan
pekerja secara sukarela, dan beberapa daerah mempunyai kesempatan kerja yang lebih sedikit (dan juga pergantian
pekerja). Selain itu, kehilangan karyawan yang berkinerja rendah tidak sesulit kehilangan karyawan yang berkinerja tinggi.
Jaringan restoran Applebee's memberikan insentif kepada manajer untuk mengurangi pergantian karyawan yang berkinerja
terbaik.41
Bagaimanapun, mengingat banyaknya hal yang mendorong karyawan untuk keluar, apa yang dapat dilakukan untuk
mengurangi pergantian karyawan secara sukarela? Kita akan membahas beberapa taktik, tetapi tidak ada solusi jitu.
Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah masalah manajemen bakat, dan oleh karena itu
strategi retensi terbaik bersifat multifungsi. Misalnya, karyawan yang tidak tertarik dengan pekerjaannya, merasa bahwa
dirinya tidak cocok dengan pekerjaannya, atau merasa diberi kompensasi yang rendah kemungkinan besar akan keluar
dari perusahaan. Pengusaha dapat mengatasi permasalahan tersebut hanya dengan menerapkan praktik manajemen
talenta (perekrutan, seleksi, pelatihan, penilaian, dan kompensasi) yang efektif dan terkoordinasi. Dengan kata lain,
pergantian pekerja (baik sukarela maupun tidak sukarela) sering kali dimulai dengan keputusan seleksi yang buruk,
ditambah dengan pelatihan yang tidak memadai, penilaian yang tidak sensitif, dan upah yang tidak adil. Mencoba
merumuskan “strategi retensi” tanpa mempertimbangkan seluruh praktik SDM adalah sia-sia.
Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan

Namun, mengidentifikasi masalah merupakan langkah awal yang penting. Wawancara keluar yang dilakukan secara efektif
memberikan wawasan yang berguna mengenai area masalah turnover. Banyak perusahaan yang secara rutin mengadakan
survei sikap untuk memantau karyawan mengenai hal-hal seperti pengawasan dan gaji. Kadang-kadang hanya bertanya,
“Setelah mempertimbangkan semua hal, seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan Anda?” bisa sama efektifnya dengan
meminta sikap karyawan terhadap berbagai aspek pekerjaan (seperti pengawasan dan gaji).42 Kebijakan pintu terbuka
dan “hotline” anonim membantu manajemen mengidentifikasi dan mengatasi masalah moral. Biasanya dilakukan oleh
manajer karyawan, tujuan wawancara tetap adalah untuk mencegah masalah retensi dengan mencari tahu “bagaimana
kinerja karyawan tersebut.” Pertanyaan yang umum diajukan antara lain, “Saat Anda berangkat kerja setiap hari, apa yang
Anda nantikan?” dan “Bagaimana cara terbaik saya mendukung Anda?” Berbeda dengan survei kelompok anonim,
wawancara langsung dilakukan satu lawan satu, dan dilaporkan memberikan informasi berguna untuk mengurangi
pergantian karyawan dan meningkatkan keterlibatan.43
Terkadang, menganalisis situasi menghasilkan solusi sederhana. Walmart menemukan bahwa hal ini dapat mengurangi
perpindahan sukarela secara signifikan dengan memberikan gambaran realistis yang agresif tentang tuntutan pekerjaan
dan jam kerja.44 Kemudian, setelah mengidentifikasi potensi masalah, pemberi kerja dapat mengambil langkah-langkah
seperti berikut untuk meningkatkan retensi karyawan.
MENINGKATKAN PEMBAYARAN Penjelasan paling jelas mengapa karyawan berhenti sering kali juga merupakan
penjelasan yang benar: gaji rendah. Khususnya bagi karyawan berkinerja tinggi dan karyawan kunci, peningkatan gaji
telah menjadi alat retensi pilihan bagi banyak perusahaan.45
HIRE SMART “Retensi dimulai dari awal, dengan pemilihan dan perekrutan karyawan yang tepat.”46 Hal ini
tidak hanya merujuk pada pekerja tetapi juga mempekerjakan supervisor yang tepat. Misalnya, FedEx
melakukan survei sikap karyawan secara berkala. Supervisor kemudian bertemu untuk meninjau hasilnya
bersama karyawannya untuk mengatasi masalah kepemimpinan yang muncul dari survei tersebut.
PEMBAHASAN KARIR Seorang pakar mengatakan, “Para profesional yang merasa perusahaannya peduli
terhadap perkembangan dan kemajuan mereka, kemungkinan besar akan bertahan.”47 Secara berkala
diskusikan dengan karyawan mengenai preferensi dan prospek karier mereka, dan bantu mereka menyusun
rencana karier.48
MEMBERIKAN ARAH Orang tidak dapat melakukan pekerjaannya jika mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan
atau apa tujuannya. Oleh karena itu, mempertahankan karyawan memerlukan kejelasan mengenai harapan Anda
mengenai kinerja mereka dan apa tanggung jawab mereka.
MENAWARKAN FLEKSIBILITAS Dalam sebuah survei, para pekerja mengidentifikasi “pengaturan kerja yang fleksibel”
dan “telecommuting” sebagai dua manfaat utama yang akan mendorong mereka untuk memilih satu pekerjaan
dibandingkan pekerjaan lainnya.
GUNAKAN PRAKTIK SDM BERKINERJA TINGGI Dalam sebuah penelitian, call center yang lebih banyak
menggunakan praktik kerja dengan keterlibatan tinggi (misalnya, pemberdayaan karyawan, kelompok penyelesaian
masalah, dan tim mandiri) memiliki tingkat berhenti, pemecatan, dan total karyawan yang lebih rendah. pergantian.
Begitu pula dengan mereka yang “berinvestasi” lebih banyak pada karyawannya (misalnya, dalam hal peluang promosi,
gaji yang relatif tinggi, dana pensiun, dan pekerjaan penuh waktu).49
USUL BALASAN? Jika seorang karyawan yang berharga mengatakan dia akan pergi, haruskah Anda
mengajukan penawaran balik? Banyak yang menolak melakukan hal tersebut, dan menyebutnya sebagai
“Pembalut untuk luka di kepala.”50 Pengusaha yang mengizinkan penawaran balik memerlukan kebijakan
yang merinci orang dan posisi apa saja yang memenuhi syarat untuk penawaran balik, peningkatan
kompensasi yang diperbolehkan, dan cara menentukan penawaran.51
TREN YANG MEMBENTUK SDM: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL
Alat digital dan media sosial dapat meningkatkan proses retensi karyawan. Program retensi karyawan
perusahaan perangkat lunak SAS menyaring data karyawan berdasarkan sifat-sifat seperti keterampilan,
masa kerja, kinerja, pendidikan, dan persahabatan. Hal ini dapat memprediksi karyawan bernilai tinggi mana
yang lebih mungkin untuk berhenti dalam waktu dekat (memungkinkan SAS untuk mencoba mencegah hal
tersebut).52 Alliant Techsystems menciptakan “model risiko penerbangan” untuk menghitung kemungkinan
seorang karyawan akan berhenti dan mengambil tindakan korektif. tindakan.53 Berdasarkan analisis terhadap
hasil survei sebelumnya, survei “Googlegeist” Google berisi lima pertanyaan yang bertujuan untuk
mengidentifikasi Karyawan Google yang kemungkinan besar akan keluar; jika tanggapan tim berada di bawah
70% positif, Google akan mengambil tindakan perbaikan.54 Situs web seperti Globoforce (www.globoforce.com)
memungkinkan setiap kolega karyawan untuk mengomentari dan mengakui serta menghargai kontribusi
seseorang. Vendor menyatakan bahwa hal ini mengarah pada “peningkatan dramatis dalam keterlibatan
karyawan, retensi, dan penerapan budaya perusahaan yang terukur.”55
ÿ MENINGKATKAN KINERJA: KONTEKS STRATEGIS
Pasar Petani Thyme Segar

Manajemen sumber daya manusia yang strategis berarti merumuskan kebijakan dan praktik SDM yang menghasilkan
keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Strategi Fresh Thyme
adalah dengan menawarkan makanan segar, lokal, dan organik, dengan sekitar setengah dari setiap toko khusus menjual produk segar.56
Para karyawannya adalah penginjil dalam mengajak pelanggan untuk mengonsumsi makanan sehat. Orang macam apa yang ingin direkrut
dan dipekerjakan oleh Fresh Thyme, dan apa yang mereka lakukan untuk mempertahankan mereka?
Perusahaan yang menjual “kesehatan dan kesadaran” membutuhkan karyawan yang senang berinteraksi dengan pelanggan,
khususnya tentang makanan segar dan sehat. Hal ini membantu bahwa pertumbuhan yang cepat berarti peluang besar bagi karyawan. Fresh
Thyme juga bekerja keras untuk mengembangkan karir karyawannya. Misalnya, mereka menawarkan pelatihan ekstensif, mulai dari
“mengantongi 101,” hingga kursus keuangan bagi para manajer. Intinya adalah Fresh Thyme memiliki serangkaian praktik rekrutmen, seleksi,
pelatihan, dan pengembangan karier terintegrasi yang mendukung strategi “segar dan sehat” sekaligus mendukung retensi karyawan.

Jika profesor Anda yang menugaskannya, buka bagian Tugas di www.pearson.com/
lab saya/manajemen untuk menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. Apakah menurut Anda Fresh Thyme
harus menyusun rencana pengembangan karier untuk setiap karyawannya? Mengapa?
Penarikan Pekerjaan
Sayangnya, pergantian sukarela hanyalah salah satu cara karyawan menarik diri. Penarikan diri secara
umum berarti memisahkan diri dari situasi saat ini—ini adalah cara melarikan diri bagi seseorang yang
tidak puas atau takut. Di tempat kerja, penarikan diri dari pekerjaan didefinisikan sebagai “tindakan yang
dimaksudkan untuk menciptakan jarak fisik atau psikologis antara karyawan dan lingkungan kerja
mereka.”57
Ketidakhadiran dan pergantian sukarela adalah dua jenis pengunduran diri dari pekerjaan. Yang lain
mungkin kurang kentara jika tidak kalah korosifnya. Beberapa contohnya termasuk “mengambil istirahat
kerja yang tidak selayaknya, menghabiskan waktu dalam percakapan yang tidak berguna, dan
mengabaikan aspek-aspek pekerjaan yang wajib dilakukan.”58 Karyawan lain berhenti “muncul” secara
mental (“penarikan diri secara psikologis”), mungkin melamun di meja mereka sementara produktivitas menurun.59
Pegawainya ada, tapi mentalnya tidak ada. Faktanya, proses pengunduran diri dari pekerjaan cenderung
bersifat bertahap, sering kali berkembang dari melamun, tidak hadir, hingga berhenti: “Ketika seorang
karyawan merasa bahwa pengunduran diri sementara tidak akan menyelesaikan masalahnya, maka
karyawan tersebut cenderung memilih bentuk pengunduran diri yang lebih permanen. (yaitu, pergantian
karyawan, dengan asumsi bahwa peluang kerja alternatif tersedia).”60
Penelitian mengkonfirmasi tingginya biaya yang harus ditanggung oleh penghentian pekerjaan,
sehingga penting untuk memahami penyebabnya.61 Banyak orang pernah merasakan keinginan untuk
menarik diri—untuk “menjauh” dari suatu situasi—jadi mungkin tidak sulit untuk berempati dengan mereka
yang merasa harus melarikan diri. Beberapa orang menganggapnya sebagai rasa sakit versus
kesenangan. Orang cenderung bergerak menuju situasi yang membuat mereka merasa baik, dan
menjauhi situasi yang membuat mereka merasa buruk.62 Orang menolak situasi yang menghasilkan
emosi yang tidak menyenangkan dan tidak nyaman, dan tertarik pada situasi yang menghasilkan emosi
yang menyenangkan dan nyaman.63
Oleh karena itu, manajer dapat memikirkan strategi pengurangan penarikan diri dalam rangka
mengurangi dampak negatif pekerjaan, dan/atau meningkatkan dampak positifnya. Karena potensi
dampak negatif dan positif tidak terbatas, maka untuk mengatasi masalah penarikan diri memerlukan
pendekatan manajemen sumber daya manusia yang komprehensif.64 Potensi dampak negatif yang
dapat diilustrasikan mencakup, misalnya, pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk, gaji
yang rendah, intimidasi, kurangnya prospek karier, dan lain-lain. dan kondisi kerja yang buruk. Potensi
positifnya mencakup pengayaan pekerjaan, pengawasan yang suportif, gaji yang adil/tunjangan yang
ramah keluarga, proses disipliner/banding, peluang pengembangan karir, kondisi kerja yang aman, dan
rekan kerja yang bermoral tinggi.65 Wawancara, survei, dan observasi dapat membantu mengidentifikasi
permasalahan yang perlu ditangani . alamat.
Dengan semakin banyaknya karyawan yang pulang kerja melalui ponsel pintar dan iPad, “detasemen”
karyawan (bukan penarikan diri) tidak selalu merupakan hal yang buruk. Dua peneliti menemukan bahwa
melepaskan diri dari pekerjaan meningkatkan kehidupan keluarga. Mereka menyarankan untuk menyusun
sistem untuk memastikan waktu keluarga yang berkualitas. Misalnya, karyawan dan rekannya mungkin
“menyepakati aturan tertentu seperti tidak bekerja di akhir pekan, atau mematikan telepon seluler setelah
makan malam.”66
TUJUAN BELAJAR 10-4 Manajemen Karir Siklus Hidup Karyawan

Buat daftar dan jelaskan secara Masa kerja seorang karyawan di suatu perusahaan cenderung mengikuti siklus hidup, mulai dari wawancara
singkat keputusan-keputusan
kerja hingga pekerjaan pertama, promosi, transfer, dan mungkin pensiun. Kita akan melihat tiga hal terakhir di sini.
utama yang harus diambil oleh
pemberi kerja dalam mencapai promosi
dan keputusan karier siklus hidup karyawan lainnya.
Membuat Keputusan Promosi
Promosi secara tradisional berarti kemajuan ke posisi dengan tanggung jawab yang lebih besar.
N HAI W LED
K G Promosi itu penting. Ini jelas merupakan cara yang baik untuk menghargai kinerja.
E
Selain itu, mempekerjakan orang luar menjadi lebih mahal. Berdasarkan perkiraan, biaya perekrutan karyawan
BA SE baru saat ini sekitar 36% lebih mahal dibandingkan beberapa tahun lalu. (Hal ini sebagian disebabkan oleh
semakin banyaknya lowongan pekerjaan, dan sebagian lagi karena gig economy mengalihkan banyak calon
promosi karyawan untuk bekerja sendiri). Intinya adalah bahwa pengusaha memerlukan praktik dan kebijakan promosi
Kemajuan ke posisi dengan tanggung
yang dipikirkan dengan matang. Misalnya, ketidakadilan atau kerahasiaan mengenai alasan seseorang
jawab yang meningkat.
dipromosikan dapat merendahkan nilai proses promosi. Oleh karena itu, strategi promosi yang efektif mencakup
promosi yang efektif dari dalam sistem dan praktik, menyediakan lebih banyak promosi, dan memastikan bahwa
karyawan Anda mengetahui lowongan pekerjaan di perusahaan mereka sendiri seperti halnya di perusahaan
lain.67
Juga bahas cara menangani mereka yang tidak dipromosikan.68 Dalam sebuah penelitian, calon perwira
militer yang tidak dipromosikan lebih cenderung terlibat dalam perilaku kerja yang kontraproduktif (seperti agresi
verbal dan fisik, pencurian properti, dan tidur saat bertugas) dibandingkan mereka yang tidak dipromosikan.
dipromosikan.
KETAHUI HUKUM KETENAGAKERJAAN ANDA
Tetapkan Pedoman yang Jelas dalam Mengelola Promosi
Secara umum, proses promosi harus mematuhi undang-undang antidiskriminasi yang sama seperti halnya
prosedur perekrutan dan seleksi karyawan atau tindakan SDM lainnya.
Misalnya, Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 mencakup “syarat, ketentuan, atau hak istimewa
pekerjaan.” Demikian pula, berdasarkan Undang-Undang Diskriminasi Usia dalam Ketenagakerjaan tahun 1967,
“pemberi kerja yang dilindungi tidak boleh memilih individu untuk dipekerjakan, dipromosikan, atau dikurangi
jabatannya dengan cara yang secara tidak sah melakukan diskriminasi berdasarkan usia.”69
Pengusaha harus menetapkan perlindungan untuk memastikan bahwa keputusan promosi tidak menimbulkan
tuntutan diskriminasi, atau tuntutan pembalasan, seperti yang banyak terjadi. Misalnya, Pengadilan Banding
Wilayah Kelima di AS mengizinkan tuntutan pembalasan seorang perempuan untuk dilanjutkan ketika dia
menunjukkan bahwa dia ditolak untuk dipromosikan karena supervisor yang sebelumnya dia tuduh melakukan
pelecehan seksual membujuk atasannya saat ini untuk tidak mempromosikannya.70
Salah satu cara untuk melawan klaim tersebut adalah dengan memastikan prosedur promosi jelas dan
obyektif. Misalnya, Pengadilan Banding Wilayah AS yang Kedelapan menyatakan bahwa kegagalan perusahaan
dalam menetapkan pedoman dan prosedur obyektif untuk mempromosikan karyawan dapat menunjukkan adanya
diskriminasi kerja.71 (Dalam kasus ini, pengadilan menemukan bahwa organisasi tersebut, yaitu community
college, tidak melakukan hal tersebut. secara konsisten menggunakan prosedur yang sama untuk perekrutan dan
promosi, dan tidak menjelaskan kapan dan dalam kondisi apa posisi yang kosong diumumkan.) Dalam kasus lain,
pemberi kerja menolak promosi karyawan berusia 61 tahun karena orang yang mewawancarainya mengatakan
dia tidak “mendapatkan rasa percaya diri yang nyata” dari kandidat tersebut.72 Dalam kasus ini, “pengadilan
memperjelas bahwa meskipun alasan subyektif dapat membenarkan keputusan ketenagakerjaan yang merugikan,
pemberi kerja harus mengartikulasikan dasar faktual yang jelas dan masuk akal mengenai hal tersebut. yang
menjadi dasar keputusannya.” Dengan kata lain, miliki bukti objektif yang mendukung penilaian subjektif Anda
untuk promosi.
Keputusan penting terkait promosi mencakup hal-hal berikut.
KEPUTUSAN 1: APAKAH SENIORITAS ATAU KOMPETENSI ATURANNYA? Dalam menetapkan kebijakan

promosi, salah satu keputusannya adalah apakah akan mendasarkan promosi pada senioritas atau kompetensi,
atau kombinasi keduanya.
Fokus saat ini pada kinerja lebih mengutamakan kompetensi. Namun, hal ini bergantung pada beberapa hal.
Perjanjian serikat pekerja terkadang memuat klausul yang menekankan senioritas. Peraturan pegawai negeri yang
menekankan senioritas sering kali mengatur promosi jabatan di banyak organisasi sektor publik.
KEPUTUSAN 2: BAGAIMANA KITA MENGUKUR KOMPETENSI? Jika perusahaan memilih kompetensi, perusahaan
harus mendefinisikan dan mengukur kompetensi. Mendefinisikan dan mengukur kinerja masa lalu relatif mudah. Namun
promosi juga harus bertumpu pada prosedur untuk memprediksi kinerja kandidat di masa depan.
Baik atau buruk, sebagian besar pemberi kerja menggunakan kinerja sebelumnya sebagai panduan, dan berasumsi
bahwa (berdasarkan kinerja sebelumnya yang patut dicontoh) orang tersebut akan berhasil dengan baik di pekerjaan
barunya. Banyak yang menggunakan tes atau pusat penilaian, atau alat seperti 9-Box Grid
(Bab 8, halaman 258), untuk mengevaluasi karyawan yang dapat dipromosikan dan mengidentifikasi mereka yang
memiliki potensi eksekutif.
Misalnya, mengingat adanya masalah keselamatan publik, departemen kepolisian cenderung sangat sistematis
ketika mengevaluasi kandidat yang akan dipromosikan ke posisi komando.
Bagi polisi, tinjauan promosi tradisional mencakup tes pengetahuan tertulis, pusat penilaian, waktu masuk kelas
(misalnya, calon kapten polisi di Little Rock, Arkansas, memerlukan minimal 5 tahun sebagai petugas polisi, 2 tahun
sebagai sersan, dan 2 tahun sebagai letnan sebelum melamar promosi menjadi kapten),73 skor berdasarkan peringkat
penilaian kinerja terkini, dan tinjauan catatan personel. Yang terakhir ini mencakup evaluasi pendidikan dan pengalaman
terkait pengawasan, penilaian dari berbagai sumber, dan evaluasi sistematis terhadap bukti perilaku.74
KEPUTUSAN 3: APAKAH PROSES FORMAL ATAU INFORMAL? Banyak perusahaan memiliki proses promosi
informal. Mereka mungkin atau mungkin tidak memasang posisi terbuka, dan manajer kunci mungkin menggunakan
kriteria promosi mereka sendiri yang tidak dipublikasikan. Di sini karyawan (dan pengadilan) dapat menyimpulkan bahwa
faktor-faktor seperti “siapa yang Anda kenal” lebih penting daripada kinerja, dan bahwa bekerja keras untuk maju—
setidaknya di perusahaan ini—adalah sia-sia.
Pengusaha lain menetapkan kebijakan dan prosedur promosi formal. Karyawan menerima kebijakan promosi
formal yang menjelaskan kriteria yang digunakan perusahaan untuk memberikan promosi. Kebijakan penempatan
pekerjaan menyatakan bahwa perusahaan akan memasang posisi terbuka dan persyaratannya, dan menyebarkannya
kepada semua karyawan. Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 5 (Perencanaan dan Perekrutan Personalia), banyak
perusahaan juga memelihara bank data kualifikasi karyawan dan menggunakan bagan pengganti serta sistem informasi
karyawan yang terkomputerisasi untuk membantu perencanaan tersebut.
KEPUTUSAN 4: VERTIKAL, HORIZONTAL, ATAU LAINNYA? Promosi belum tentu naik.

Oleh karena itu, beberapa karyawan, seperti insinyur, mungkin memiliki sedikit atau tidak ada minat untuk dipromosikan
ke peran manajerial.
Beberapa opsi tersedia. Beberapa perusahaan, seperti divisi eksplorasi British Petroleum (BP), menciptakan dua
jalur karier paralel, satu untuk manajer dan satu lagi untuk “kontributor individu” seperti insinyur berkinerja tinggi. Di BP,
kontributor individu dapat naik ke posisi senior non-penyelia, seperti “insinyur senior”. Pekerjaan-pekerjaan ini mempunyai
sebagian besar imbalan finansial yang melekat pada posisi jalur manajemen pada tingkat tersebut.
Pilihan lainnya adalah memindahkan orang tersebut secara horizontal. Misalnya, seorang karyawan produksi
mungkin beralih ke sumber daya manusia untuk mengembangkan keterampilannya dan untuk menguji serta menantang
bakatnya. Dalam arti tertentu, “promosi” dimungkinkan bahkan ketika orang tersebut meninggalkan pekerjaan yang
sama. Misalnya, Anda dapat memperkaya pekerjaan dan memberikan pelatihan untuk meningkatkan peluang memikul
lebih banyak tanggung jawab.
Bagaimanapun, ada langkah-langkah praktis yang harus diambil dalam merumuskan kebijakan promosi.75
Tetapkan persyaratan kelayakan, misalnya, dalam hal masa kerja minimum dan peringkat kinerja. Mewajibkan manajer
perekrutan untuk meninjau deskripsi pekerjaan, dan merevisinya jika perlu. Tinjau dengan cermat kinerja dan sejarah
semua kandidat. Sebaiknya promosikan hanya mereka yang memenuhi persyaratan pekerjaan. Dan menjangkau
karyawan yang mungkin sudah bercita-cita untuk mendapatkan promosi tetapi belum siap untuk dipromosikan. Mengutip
kata-kata Chief HR Officer Google, melakukan hal ini jauh lebih baik daripada membiarkan mereka berhenti atau
mengundurkan diri.76
Pentingnya Keberagaman: Kesenjangan Gender

Lebih dari 45% angkatan kerja terdiri dari perempuan, namun hanya menduduki kurang dari 2% posisi manajemen puncak.
Diskriminasi yang terang-terangan atau tidak kentara mungkin menjadi penyebab sebagian besar hal ini.
Dalam sebuah penelitian, perempuan yang dipromosikan harus menerima peringkat kinerja yang lebih tinggi dibandingkan laki-laki
yang dipromosikan agar bisa dipromosikan, “yang menunjukkan bahwa perempuan harus menerapkan standar yang lebih ketat dalam
promosi.”77 Perempuan melaporkan adanya hambatan yang lebih besar (misalnya dikucilkan dari jaringan informal) dibandingkan
laki-laki, dan lebih sulit mendapatkan tugas perkembangan. Banyak pengusaha menghalangi prospek promosi perempuan sejak awal.
Misalnya saja, perempuan merupakan hampir separuh dari karyawan tingkat pemula, namun 18% lebih kecil kemungkinannya
dibandingkan laki-laki untuk dipromosikan menjadi manajer.78
Meskipun ada beberapa pengecualian (misalnya, Ursula M. Burns adalah CEO Xerox, dan Indra Nooyi adalah CEO Pepsico),
perempuan minoritas tampaknya sangat berisiko. Sebuah survei yang lebih tua menanyakan kepada perempuan minoritas apa yang
mereka anggap sebagai hambatan karier.
Mereka mengatakan tidak memiliki mentor yang berpengaruh (47%), kurangnya jaringan informal dengan kolega yang berpengaruh
(40%), kurangnya panutan perusahaan bagi anggota dari kelompok ras atau etnis yang sama (29%), dan kurangnya visibilitas yang
tinggi. penugasan (28%).79 Namun survei terbaru dari McKinsey & Company dan LeanIn.org menghasilkan kesimpulan yang sama:
Manajer tidak melakukan advokasi terhadap hal tersebut, tidak membantu mereka mengelola politik perusahaan, memberikan nasihat,
atau memberi mereka penugasan tambahan. 80
Apa yang harus dilakukan mengenai hal ini? Berikut adalah saran-saran yang ditujukan untuk mengatasi temuan-temuan utama
survei McKinsey & Company/Lean In Women in the Workplace 2017:
81
“Wanita mencapai batas tertinggi lebih awal.” Perempuan 18% lebih kecil kemungkinannya untuk dipromosikan
menjadi manajer. Sadarilah hal ini sebagai potensi masalah, dan pastikan proses pelatihan dan penilaian dilakukan secara
proaktif dan tidak diskriminatif.
“Pria lebih cenderung mengatakan bahwa mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan tanpa harus
meminta.” Laki-laki lebih mungkin mendapatkan promosi dan kenaikan gaji, sehingga sudah merasa puas tanpa meminta
lebih. Pastikan Anda melaksanakan keputusan promosi dan kompensasi secara adil.
“Perempuan kurang mendapat dukungan untuk memajukan karier.” Perempuan cenderung tidak menerima nasihat dari
manajer mengenai cara untuk maju. Meningkatkan praktik mentoring dan jaringan. Misalnya, Marriott mengadakan
konferensi kepemimpinan untuk perempuan. Para pembicara menawarkan tips praktis untuk kemajuan karir, dan berbagi
pengalaman mereka. Konferensi ini juga memberikan kesempatan informal bagi perempuan Marriott untuk bertemu dan menjalin
hubungan bisnis.
“Perempuan kurang optimistis bisa mencapai puncak.” Perempuan mempunyai kemungkinan lebih kecil dibandingkan
laki-laki untuk bercita-cita menjadi manajemen puncak. Mintalah mentor untuk mendorong, jika diperlukan, memperluas
penugasan bagi karyawan perempuan dan mendorong mereka untuk melamar promosi jika diperlukan, dan memiliki panutan
bagi manajemen puncak perempuan. Juga, hilangkan hambatan. Misalnya, beberapa praktik (seperti pertemuan larut malam
yang diwajibkan) mungkin tampak netral gender namun pada kenyataannya memberikan dampak yang tidak proporsional
terhadap perempuan.
“Laki-laki kurang berkomitmen terhadap upaya keberagaman gender.” Laki-laki cenderung tidak menganggap
keberagaman gender sebagai prioritas; beberapa bahkan melihatnya sebagai penghambat kemajuan mereka sendiri.
Manajer puncak harus memperjelas bahwa dia berkomitmen penuh terhadap keberagaman gender.
“Banyak perempuan masih bekerja dalam shift ganda.” Sekitar 54% perempuan melakukan seluruh atau sebagian besar
pekerjaan rumah tangga, dibandingkan dengan 22% laki-laki. Melembagakan jalur karier (termasuk pengurangan jam kerja dan
jadwal kerja fleksibel) yang memungkinkan perempuan mengurangi waktu kerja mereka secara berkala, namun tetap berada
pada jalur pasangan. Ketika kantor akuntan Deloitte menyadari kehilangan auditor perempuan, perusahaan tersebut
menerapkan jadwal kerja baru yang fleksibel/dikurangi. Hal ini memungkinkan banyak ibu bekerja untuk tetap bekerja di
perusahaan tersebut.82 ÿ
Mengelola Transfer
transfer Pemindahan adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, biasanya tanpa perubahan gaji atau tingkatan .
Penugasan kembali ke posisi serupa Pengusaha dapat memindahkan pekerjanya untuk mengosongkan suatu posisi dimana dia tidak lagi dibutuhkan, untuk mengisi posisi
di bagian lain perusahaan. dimana dia dibutuhkan, atau secara lebih umum untuk mencari pekerjaan yang lebih cocok untuk pekerjaan tersebut.
karyawan di dalam perusahaan. Banyak perusahaan saat ini meningkatkan produktivitas dengan mengkonsolidasikan
posisi. Pemindahan adalah cara untuk memberikan kesempatan kepada karyawan yang dipindahkan untuk
mendapatkan tugas lain atau, mungkin, pengembangan pribadi. Karyawan mencari mutasi karena berbagai alasan,
termasuk pengayaan pribadi, pekerjaan yang lebih menarik, kenyamanan yang lebih besar—jam kerja yang lebih
baik, lokasi kerja, dan sebagainya—atau pekerjaan yang menawarkan kemungkinan kemajuan yang lebih besar.
Transfer demi kenyamanan perusahaan—yang dulu banyak digunakan—kini semakin jarang digunakan.
Mengelola Pensiun
Perencanaan pensiun merupakan isu penting bagi pemberi kerja.83 Di Amerika Serikat, jumlah penduduk berusia 25
hingga 34 tahun tumbuh relatif lambat, dan jumlah penduduk berusia 35 hingga 44 tahun menurun. Jadi, dengan
banyaknya karyawan berusia 60-an yang mendekati usia pensiun, pemberi kerja menghadapi masalah:
mempertahankan dan menarik calon pensiunan, atau menghadapi kemungkinan tidak mengisi semua posisi terbuka
mereka.
Banyak yang dengan bijak memilih untuk mengisi kesenjangan staf mereka dengan mempekerjakan para
pensiunan saat ini atau yang akan segera pensiun. Untungnya, 78% karyawan dalam sebuah survei mengatakan
mereka berharap untuk terus bekerja dalam kapasitas tertentu setelah usia pensiun normal (64% mengatakan
mereka ingin bekerja paruh waktu). Hanya sekitar sepertiga yang berencana untuk terus bekerja karena alasan
keuangan; sekitar 43% hanya ingin tetap aktif.84
Intinya adalah bahwa “perencanaan pensiun” tidak lagi hanya sekedar membantu karyawan saat ini memasuki
masa pensiun.85 Perencanaan pensiun juga harus membantu pemberi kerja untuk mempertahankan, dalam
kapasitas tertentu, keterampilan dan kekuatan otak mereka yang biasanya akan pensiun dan meninggalkan
perusahaan. Manajer SDM, karyawan, dan penyelia harus mempunyai masukan dalam proses pensiun perusahaan.86
LANGKAH-LANGKAH PROGRAM PENSIUN Langkah pertama yang masuk akal adalah melakukan analisis
numerik terhadap masa pensiun yang tertunda. Hal ini harus mencakup analisis demografi (termasuk sensus
karyawan perusahaan), menentukan usia pensiun rata-rata karyawan perusahaan saat ini, dan menilai bagaimana
pensiun akan mempengaruhi layanan kesehatan dan tunjangan pensiun pemberi kerja. Pengusaha kemudian dapat
menentukan sejauh mana “masalah pensiun” tersebut, dan mengambil langkah-langkah berdasarkan fakta untuk
mengatasinya.87
Pengusaha yang ingin menarik dan/atau mempertahankan pensiunan harus mengambil beberapa langkah. Ide
umumnya adalah untuk menerapkan kebijakan sumber daya manusia yang mendorong dan mendukung pekerja
yang lebih tua. Tidak mengherankan, penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang loyal cenderung bertahan
melebihi usia pensiun normal mereka.88 Oleh karena itu, hal ini membantu menciptakan budaya yang menghormati karyawan
Pengusaha lebih jarang

memindahkan karyawannya,
sebagian karena penolakan
keluarga.
e2C
/FtyeRhlu3ta Y
1
pengalaman. Misalnya, CVS mengetahui bahwa media perekrutan tradisional mungkin tidak menarik pekerja yang lebih
tua; CVS kemudian bekerja melalui Dewan Nasional Penuaan, lembaga kota, dan organisasi masyarakat untuk mencari
karyawan baru. Mereka juga menyambut pekerja yang lebih tua: “Saya terlalu muda untuk pensiun. [CVS] bersedia
mempekerjakan orang yang lebih tua. Mereka tidak melihat usia Anda, tapi pengalaman Anda,” kata seorang pekerja tua
yang penuh dedikasi.89 Pekerja lain mengubah prosedur seleksi. Misalnya, sebuah bank di Inggris berhenti menggunakan
tes psikometri dan menggantinya dengan latihan bermain peran untuk mengukur bagaimana kandidat menangani nasabah.
Teknik lain yang digunakan pengusaha untuk mempertahankan pekerja yang lebih tua adalah dengan menawarkan
mereka posisi paruh waktu, mempekerjakan mereka sebagai konsultan atau pekerja sementara, menawarkan pengaturan
kerja yang fleksibel, mendorong mereka untuk bekerja melewati usia pensiun tradisional, memberikan pelatihan untuk
meningkatkan keterampilan, dan melembagakan pekerjaan secara bertahap. program pensiun (jadwal kerja dikurangi
secara bertahap).90
Manajemen MyLab Terapkan!

Bagaimana sebenarnya seorang pengacara membimbing kliennya dalam hal pemecatan? Jika
profesor Anda menugaskan aktivitas ini, buka bagian Tugas di www.pearson.com/mylab/management
untuk menyelesaikan latihan video.
N W LE
HAI D
Mengelola Pemecatan
G
K E
BA SE Tidak semua pemisahan karyawan bersifat sukarela. Beberapa rencana dan penilaian karier tidak berakhir dengan
promosi atau pensiun yang wajar, melainkan pemecatan —pemutusan hubungan kerja secara paksa terhadap seorang
karyawan di perusahaan. Banyak pemecatan yang sebenarnya bisa dihindari. Misalnya, banyak pemecatan yang
TUJUAN BELAJAR 10-5
diakibatkan oleh keputusan perekrutan yang buruk. Menggunakan tes penilaian, pemeriksaan latar belakang, tes narkoba,
Jelaskan masing-masing alasan
dan pekerjaan yang didefinisikan dengan jelas dapat mengurangi pemecatan tersebut.91
utama pemecatan.
Alasan Pemecatan
pemecatan
Ada empat alasan pemecatan: kinerja yang tidak memuaskan, pelanggaran, kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan
Pemutusan hubungan kerja secara
tersebut, dan perubahan persyaratan (atau penghapusan) pekerjaan.
paksa terhadap seorang karyawan di
perusahaan. Kinerja yang tidak memuaskan mengacu pada kegagalan terus-menerus dalam melaksanakan tugas yang diberikan
atau memenuhi standar pekerjaan yang ditentukan.92 Alasan spesifiknya mencakup kurangnya produktivitas atau
kualitas kerja yang buruk, ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, atau sikap yang merugikan.
Pelanggaran adalah pelanggaran yang disengaja dan disengaja terhadap peraturan majikan dan mungkin termasuk
pencurian, perilaku gaduh, pelecehan seksual, dan kekerasan fisik atau ancaman di tempat kerja.
Kurangnya kualifikasi pekerjaan adalah ketidakmampuan seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan yang
ditugaskan, meskipun dia menginginkannya. Karena karyawan ini mungkin sedang berusaha melakukan pekerjaannya,
masuk akal untuk mencoba menyelamatkannya—mungkin melalui pelatihan lebih lanjut atau dengan menugaskan
karyawan tersebut ke pekerjaan lain.
Persyaratan pekerjaan yang berubah adalah ketidakmampuan karyawan dalam melakukan pekerjaan setelah sifat
pekerjaannya berubah. Demikian pula, Anda mungkin harus memecat seorang karyawan ketika pekerjaannya
diberhentikan. Sekali lagi, karyawan tersebut mungkin rajin, jadi masuk akal untuk melatih kembali atau memindahkan
orang tersebut, jika memungkinkan.
pembangkangan Pembangkangan, suatu bentuk pelanggaran, terkadang menjadi alasan pemecatan. Dua kategori dasar
Sengaja mengabaikan atau tidak menaati pembangkangan adalah keengganan untuk melaksanakan perintah manajer, dan perilaku tidak hormat terhadap manajer.
wewenang atasan atau perintah yang sah; (Hal ini mengasumsikan bahwa perintah tersebut sah, dan bahwa manajer tidak memicu reaksi melalui perilaku
mengkritik bos di depan umum. ekstremnya sendiri.) Contoh pembangkangan adalah sebagai berikut:93
1. Mengabaikan wewenang atasan secara langsung

2. Ketidaktaatan langsung atau penolakan untuk mematuhi perintah atasan, terutama di depan
dari yang lain
3. Pelanggaran yang disengaja terhadap kebijakan, peraturan, regulasi, dan peraturan perusahaan yang dinyatakan dengan jelas
Prosedur
4. Kritik masyarakat terhadap atasan
5. Mengabaikan instruksi yang masuk akal secara terang-terangan
6. Menunjukkan rasa tidak hormat yang menghina
7. Mengabaikan rantai komando

8. Partisipasi dalam (atau kepemimpinan) upaya untuk melemahkan dan memberhentikan atasan
dari kekuasaan
PERLINDUNGAN KEADILAN Pemecatan tidak pernah mudah. Namun, manajer dapat mengambil langkah-langkah
untuk menjadikannya adil.94 Pertama, izinkan karyawan tersebut menjelaskan mengapa dia melakukan tindakan
tersebut. Misalnya, karyawan tersebut “tidak mematuhi” perintah tersebut karena dia tidak memahaminya. Kedua, orang-
orang yang mendapat penjelasan lengkap tentang mengapa dan bagaimana keputusan pemutusan hubungan kerja
dibuat “lebih cenderung menganggap PHK mereka sebagai hal yang adil . dan menunjukkan bahwa mereka tidak ..
ingin membawa majikan lamanya ke pengadilan.”
Ketiga, mempunyai prosedur multilangkah formal (termasuk peringatan) dan proses banding.
Keempat, orang yang benar-benar melakukan pemecatan itu penting. Para karyawan dalam sebuah penelitian
yang manajernya memberi tahu mereka tentang akan terjadinya PHK, memandang pemecatan tersebut lebih adil
dibandingkan dengan apa yang diberitahukan oleh, misalnya, seorang manajer sumber daya manusia. Beberapa
pengusaha mengambil pendekatan yang kurang diplomatis. Sekitar 10% responden dalam sebuah survei mengatakan
mereka menggunakan email untuk memecat karyawan.95 Ketika JCPenney memecat ribuan karyawan pada tahun
2012, banyak yang dipecat dalam kelompok yang terdiri dari beberapa lusin hingga lebih dari 100 orang di sebuah
auditorium.96 Gunakan hak orang, dan memberhentikan secara manusiawi.
Kelima, karyawan yang dipecat karena merasa diperlakukan tidak adil secara finansial lebih besar kemungkinannya
untuk menuntut. Banyak pengusaha menggunakan uang pesangon untuk menumpulkan hal tersebut (Gambar 10-3).
Sebagian besar memberikan pesangon berdasarkan tingkat jabatan, gaji, dan masa jabatan, namun hanya sekitar
setengahnya yang memiliki kebijakan pesangon formal.97
KETAHUI HUKUM KETENAGAKERJAAN ANDA
Pengakhiran sesuka hati
Selama lebih dari 100 tahun, peraturan yang berlaku di Amerika Serikat adalah bahwa tanpa kontrak kerja, pemberi
mengakhiri sesuka hati kerja atau pekerja dapat memutuskan hubungan kerja sesuka hati . Dengan kata lain, pekerja dapat mengundurkan
Apabila tidak ada kontrak, baik diri atas alasan apa pun, sesuka hati, dan pemberi kerja juga dapat memecat pekerja atas alasan apa pun, atas
pemberi kerja maupun pekerja kemauannya sendiri. Namun saat ini, semakin banyak pekerja yang dipecat yang membawa kasus mereka ke
dapat memutuskan hubungan pengadilan, dan pemberi kerja menyadari bahwa mereka tidak lagi mempunyai hak untuk memecat.
kerja sesuka hati.
Ada tiga perlindungan utama terhadap pemecatan yang salah yang mengikis doktrin penghentian sesuka hati —
pengecualian menurut undang-undang, pengecualian hukum umum, dan pengecualian kebijakan publik.
Pertama, pengecualian menurut undang-undang mencakup undang-undang ketenagakerjaan dan tempat kerja
yang setara di tingkat federal dan negara bagian yang melarang pemecatan tertentu. Misalnya, Judul VII Undang-
Undang Hak Sipil tahun 1964 melarang pemecatan karyawan berdasarkan ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau
asal negara.98 Delapan belas negara bagian dan District of Columbia memiliki undang-undang yang melindungi pekerja
LGBT dari pemutusan hubungan kerja karena orientasi seksual. Namun, di 29 negara bagian, seseorang masih bisa
diberhentikan karena orientasi seksualnya.99 Bagi pegawai federal, EEOC menyatakan bahwa Judul VII Undang-
Undang Hak Sipil tahun 1964 berlaku untuk individu LGBT.100
Kedua, terdapat banyak pengecualian hukum umum . Pengadilan membuat pengecualian ini berdasarkan
preseden. Misalnya, pengadilan telah mengadakan buku pegangan karyawan tersebut
GAMBAR 10-3 Rata-rata RATA-RATA MINIMUM DAN MAKSIMUM MINGGU BERDASARKAN TINGKAT POSISI
Minggu Pembayaran Pesangon
Tingkat Posisi Minimal Rata-rata Rata-rata Maksimum
Minimum dan Maksimum
(Kelompok karyawan) # Minggu # Minggu
berdasarkan Tingkat Jabatan
Sumber: “Manfaat Pesangon & C-Suite 22.9 44.7
Pemisahan”, Edisi Ketujuh 2017– Manajemen senior 16.1 39.0
2018, Lee Hecht Harrison, https://
Direktur 8.9 32.2
www.lhh.com/us/en/
pengetahuan-kita/2018/pesangon- Manajer 6.0 29.3
dan-perpisahan-manfaat, diakses 17 Pengawas 5.2 27.4
Maret 2018. Hak Cipta 2018 oleh Lee
Profesional/Teknis 4.9 27.3
Hecht Harrison. Dicetak ulang dengan
izin Membebaskan 5.0 27.1
Tidak Ada Pengecualian 4.2 25.3

menjanjikan penghentian hanya “karena alasan yang adil” dapat menimbulkan pengecualian terhadap aturan sesuka
hati.101
Yang terakhir, berdasarkan pengecualian kebijakan publik, pengadilan telah menyatakan bahwa keputusan tersebut
salah jika hal tersebut bertentangan dengan kebijakan publik yang sudah mapan. Dengan demikian, pengecualian
kebijakan publik mungkin melarang pemberi kerja memecat karyawannya karena menolak melanggar hukum.
Menghindari Setelan Pembebasan yang Salah

Pemecatan yang salah (atau pemutusan hubungan kerja yang salah) terjadi ketika pemecatan seorang karyawan tidak
mematuhi hukum atau pengaturan kontrak yang dinyatakan atau tersirat oleh pemberi kerja. (Dalam tuntutan pemecatan
konstruktif yang salah , penggugat berpendapat bahwa dia terpaksa berhenti karena majikan membuat kondisi kerja tidak
dapat ditoleransi.)102
Menghindari tuntutan pemecatan yang salah memerlukan beberapa hal.103 Pertama, miliki kebijakan
ketenagakerjaan termasuk prosedur pengaduan yang membantu menunjukkan bahwa Anda memperlakukan karyawan
dengan adil. Gunakan juga pesangon untuk mengurangi dampak pemecatan.104 Tidak ada pemutusan hubungan kerja
yang menyenangkan, namun garis pertahanan pertama adalah menanganinya dengan adil.105
Kedua, meninjau dan menyempurnakan semua kebijakan, prosedur, dan dokumen terkait ketenagakerjaan.
untuk membatasi tantangan. Langkah-langkah prosedurnya antara lain sebagai berikut:106
• Mintalah pelamar menandatangani lamaran kerja. Pastikan surat tersebut memuat pernyataan bahwa “majikan dapat
memberhentikan kapan saja”.
• Tinjau manual karyawan Anda untuk menghapus pernyataan yang dapat melemahkan pembelaan Anda jika terjadi
kasus pemecatan yang salah. Misalnya, hapus “karyawan dapat diberhentikan hanya karena alasan yang wajar.”
• Memiliki peraturan tertulis yang mencantumkan pelanggaran yang mungkin memerlukan disiplin dan pemecatan.
• Jika ada peraturan yang dilanggar, sampaikan cerita dari pihak pekerja di hadapan para saksi, dan lebih baik jika
peraturan tersebut ditandatangani. Kemudian lihat ceritanya.
• Pastikan karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya setiap tahun. Jika seorang karyawan menunjukkan bukti
ketidakmampuan, berikan peringatan kepada orang tersebut. Berikan kesempatan untuk meningkatkan diri.
• Menyimpan catatan rahasia tentang semua tindakan seperti penilaian karyawan, peringatan atau pemberitahuan,
dan sebagainya.
• Terakhir, ajukan pertanyaan pada Gambar 10-4.
GAMBAR 10-4
Menghindari Klaim Pembebasan yang Salah: Beberapa Pertanyaan untuk Ditanyakan Sebelum Membuat
Menghindari Klaim Akhir Pemberhentian
Pembebasan yang Salah
Sumber: Berdaulat, KL (1999). Menghindari tuntutan pemecatan yang salah adalah sebuah permasalahan rumit yang melibatkan, misalnya, memastikan
Hukum pribadi (edisi ke-4). Hak Cipta © bahwa pemecatan tersebut dilakukan secara adil dan tidak melibatkan isu diskriminasi, pelecehan, pembalasan, atau
1999 Pearson Education, Inc. pelanggaran kontrak. Pertanyaan ilustratif untuk ditanyakan meliputi:
Dicetak ulang atas izin Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ; • Apakah karyawan dilindungi oleh perjanjian tertulis apa pun, termasuk perjanjian perundingan bersama?
Paket, A., & Capito, K. (2012, 11 • Apakah ada keterlibatan pekerja dalam hal kompensasi?
September). 8 pertanyaan yang harus • Apakah peraturan dan regulasi yang masuk akal telah dikomunikasikan dan ditegakkan?
ditanyakan oleh pemberi kerja • Apakah karyawan tersebut diberi kesempatan untuk menjelaskan pelanggaran peraturan atau mengoreksi kesalahan
sebelum mengambil tindakan pertunjukan?
ketenagakerjaan yang merugikan.
• Apakah ada bukti langsung atau tidak langsung (seperti pernyataan) bahwa karyawan tersebut memang demikian
www.dinsmore.com/adverse_
diberhentikan karena alasan diskriminatif?
jobs_action_steps, diakses 31 Mei
• Apakah karyawan serupa diperlakukan berbeda berdasarkan usia, jenis kelamin, ras, atau perlindungan lainnya
2017; Daftar periksa penghentian yang
kategori grup?
salah. http://
jobs.findlaw.com/losing-a-job/wrongful- • Apakah majikan melakukan rayuan seksual yang tidak diinginkan, meminta bantuan seksual, atau berupaya menjalin hubungan seksual
termination-checklist.html , diakses hubungan romantis atau seksual?

1 Mei 2017. • Sebelum dipecat, apakah karyawan tersebut melaporkan potensi pelanggaran di perusahaan kepada supervisor, rekan kerja,
departemen sumber daya manusia Anda, atau lembaga penegak hukum seperti OSHA?
• Apakah karyawan tersebut bekerja berdasarkan kontrak tertulis dan jika demikian, apakah terdapat alasan yang diperbolehkan untuk melakukan
pemutusan hubungan kerja atau prosedur pemutusan hubungan kerja?
• Apakah pemberi kerja, penyelia, atau atasan membuat janji lisan, seperti mengucapkan janji orang tersebut
pekerjaan itu “terjamin” atau memastikan “masa kerja” di tempat kerja?
• Sudah berapa lama karyawan tersebut bekerja di sini dan apakah ini masalah disiplin pertamanya?
• Apakah Anda yakin pernah ada peringatan sebelumnya?
• Apakah ada orang lain yang melakukan pelanggaran ini dan diperlakukan berbeda?
Tanggung Jawab Pengawas

Pengadilan dapat meminta pertanggungjawaban manajer secara pribadi atas tindakan pengawasan mereka, termasuk
atas pemecatan.107 Misalnya, Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan yang Adil mendefinisikan perusahaan sebagai
untuk memasukkan “setiap orang yang bertindak secara langsung atau tidak langsung demi kepentingan pemberi kerja
sehubungan dengan karyawan mana pun.”108 Hal ini dapat berarti penyelia individu.
Ada beberapa cara untuk mengurangi kemungkinan terjadinya tanggung jawab pribadi.
• Mengikuti kebijakan dan prosedur perusahaan. Seorang karyawan dapat mengajukan tuntutan terhadap supervisor
yang menurutnya tidak mengikuti kebijakan dan prosedur.
• Pertimbangkan dengan hati-hati dan dokumentasikan sepenuhnya dasar keputusan penghentian apa pun.
• Mengelola pemecatan dengan cara yang tidak menambah beban karyawan
kesulitan emosional (seperti meminta karyawan mengambil barang-barangnya di depan umum dan
meninggalkan kantor).
• Jangan bertindak dalam keadaan marah, karena hal itu akan merusak kesan objektivitas.
• Terakhir, gunakan departemen SDM untuk mendapatkan saran mengenai cara menangani kesulitan
situasi pemecatan.
Tindakan Keamanan
Majikan harus menggunakan daftar periksa untuk memastikan (misalnya) bahwa karyawan yang dipecat mengembalikan
semua kunci dan properti perusahaan, dan (seringkali) mereka didampingi keluar dari gedung.109 Misalnya, majikan
harus menonaktifkan akun-akun mantan karyawan yang berhubungan dengan Internet. karyawan, menutup lubang yang
memungkinkan mereka mendapatkan akses online ilegal, dan memiliki aturan pengembalian laptop dan perangkat
genggam perusahaan. Berdasarkan kebijakan, pemberi kerja harus segera memberi tahu departemen TI tentang
pemecatan karyawan yang akan terjadi, agar TI dapat mengambil tindakan yang diperlukan. Tindakan ini harus
mencakup, misalnya, menonaktifkan akses dan kata sandi serta mengubah alamat IP.110
NHAIW LE
D
G
K E Wawancara Penghentian dan Proses Keluar
BA SE Memecat seorang karyawan adalah salah satu tugas tersulit yang mungkin Anda hadapi di tempat kerja. Karyawan yang
dipecat, meskipun telah diperingatkan berkali-kali, mungkin akan bereaksi dengan tidak percaya atau bahkan melakukan
kekerasan. (Tinjau wawancara yang akan datang dengan seorang pengacara, jika Anda yakin karakteristik yang
dilindungi seperti jenis kelamin atau usia dapat menjadi masalah selama atau setelah wawancara.)111 Pedoman untuk
wawancara terminasi wawancara pemutusan hubungan kerja adalah sebagai berikut:112
Wawancara di mana seorang
karyawan diberitahu tentang fakta 1. Rencanakan wawancara.
bahwa dia telah dipecat.

• Pastikan karyawan menepati waktu janji temu.
• Memiliki perjanjian karyawan, file sumber daya manusia, dan pengumuman pelepasan
persiapan yang dipersiapkan sebelumnya.
• Siapkan nomor telepon untuk keadaan darurat medis atau keamanan.
2. Langsung pada intinya. Saat karyawan tersebut masuk, beri orang tersebut waktu sejenak untuk merasa
nyaman, lalu beri tahu dia tujuan rapat dan keputusan Anda.
3. Jelaskan situasinya. Secara singkat, dalam tiga atau empat kalimat, jelaskan mengapa orang tersebut dilepaskan.
Misalnya, “Produksi di wilayah Anda turun 4%, dan kami terus mengalami masalah kualitas. Kami telah
membicarakan masalah ini beberapa kali dalam 3 bulan terakhir, dan solusinya tidak ditindaklanjuti. Kita harus
melakukan perubahan.” Jangan mempersonalisasi situasi seperti, “Produksi Anda tidak sesuai standar.” Tekankan
bahwa keputusan tersebut tidak dapat dibatalkan. Sebutkan tanggal efektif pengakhiran. Menjaga martabat
karyawan itu penting.
Tekankan bahwa situasinya telah ditinjau secara cermat, namun tidak memberikan analisis rinci mengenai
dokumen yang mendukung pemecatan tersebut.113
4. Dengarkan. Lanjutkan wawancara selama beberapa menit hingga orang tersebut tampak berbicara dengan bebas
dan cukup tenang.
5. Tinjau paket pesangon. Jelaskan pembayaran pesangon, tunjangan, akses terhadap
orang-orang pendukung kantor, dan cara penanganan referensi. Jangan menjanjikan manfaat selain yang sudah
ada dalam paket dukungan.
6. Identifikasi langkah selanjutnya. Karyawan yang diberhentikan mungkin mengalami disorientasi dan tidak yakin apa
yang harus dilakukan selanjutnya. Jelaskan ke mana karyawan tersebut harus pergi selanjutnya, setelah
meninggalkan wawancara.
konseling penempatan tenaga kerja KONSELING OUTPLACEMENT Dengan konseling outplacement, pemberi kerja mengatur perusahaan luar untuk
Suatu proses formal di mana orang yang membekali karyawan yang diberhentikan dengan perencanaan karir dan keterampilan mencari kerja. Perusahaan outplacement
diberhentikan dilatih dan diberi biasanya menyediakan layanan outplacement seperti itu. Karyawan (biasanya manajer atau profesional) yang diberhentikan
konseling mengenai teknik penilaian diri biasanya memiliki ruang kantor dan layanan kesekretariatan yang dapat mereka gunakan di kantor lokal perusahaan tersebut,
dan mengamankan posisi baru. ditambah layanan konseling. Konseling penempatan kerja adalah bagian dari paket tunjangan atau pesangon karyawan yang
diberhentikan. Mengapa tidak memberikan biaya penempatan saja kepada orang tersebut sebagai pesangon tambahan?
Secara umum, penyediaan layanan penempatan kerja tampaknya mempunyai dampak positif baik bagi pekerja yang
diberhentikan maupun pemberi kerja.114
wawancara keluar EXIT INTERVIEW Banyak perusahaan yang melakukan exit interview sesaat sebelum karyawannya keluar. Hal ini bertujuan
Wawancara dengan karyawan yang untuk memberikan wawasan kepada pemberi kerja mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan mereka sehingga dapat
akan meninggalkan perusahaan, meningkatkan retensi karyawan.115 Pertanyaannya antara lain: Apa yang membuat Anda mulai mencari pekerjaan baru?
dilakukan untuk memperoleh informasi Bagaimana Anda menggambarkan budaya perusahaan kita? Bagaimana Anda menggambarkan gaya manajemen supervisor
tentang pekerjaan atau hal-hal terkait, untuk Anda? Apa yang paling/paling tidak Anda sukai dari perusahaan ini?116 Pertanyaan lain berkaitan dengan SDM (seperti
memberikan wawasan kepada pemberi kerja tentang
proses promosi), pekerjaan itu sendiri (termasuk kondisi kerja), dan tolok ukur kompetitif (seperti gaji dibandingkan dengan
perusahaan.
pesaing). Cobalah untuk memastikan karyawan yang keluar keluar sebagai pendukung perusahaan.117
Asumsinya adalah karena karyawan tersebut akan berhenti, maka ia akan berterus terang, namun hal ini masih bisa
diperdebatkan.118 Sebuah penelitian yang lebih tua menemukan bahwa saat perpisahan, 38% dari mereka yang keluar
menyalahkan gaji dan tunjangan, dan 4% menyalahkan pengawasan. Ditindaklanjuti 18 bulan kemudian, 24% menyalahkan
pengawasan dan 12% menyalahkan gaji dan tunjangan. Tampaknya hal itu tidak berubah. Seperti yang diungkapkan oleh
seorang eksekutif puncak, seseorang tidak akan menyalahkan atasannya jika dia ingin mendapatkan rekomendasi dari orang
tersebut.119 Oleh karena itu, pertanyaan harus dilakukan dengan tajam.
PROSES KELUAR Wawancara keluar adalah salah satu bagian dari proses keluar yang rasional. Majikan harus mempunyai
daftar periksa.120 Seperti disebutkan sebelumnya, pastikan bahwa karyawan mengembalikan semua kunci dan peralatan
perusahaan, bahwa semua akses kata sandi komputer dan database dihentikan, bahwa komunikasi yang tepat dikirimkan
secara internal (misalnya, ke karyawan lain jika diperlukan, dan untuk penggajian) dan secara eksternal, bahwa karyawan
meninggalkan lokasi tepat waktu, dan jika diperlukan, tindakan pencegahan keamanan diikuti.
Saat ini, semakin banyak karyawan yang berhenti tanpa memberikan pemberitahuan. Terkadang hal itu dibenarkan.
Misalnya, mereka yang bekerja di perusahaan pesaing seharusnya tidak lagi memiliki akses terhadap informasi perusahaan
tersebut. Namun seringkali, berhenti tanpa pemberitahuan mencerminkan ketidaktahuan mereka terhadap standar
pemberitahuan 2 minggu yang biasa, atau melihat rekan kerja mereka dipecat begitu saja.121 Demikian pula, dalam sebuah
penelitian, sekitar 40% pekerja yang diberhentikan memberikan ulasan negatif di media sosial tentang perusahaan mereka.
Intinya adalah membuat pemisahan menjadi se-sipila mungkin.122
BAGI KARYAWAN Apa yang harus Anda lakukan jika Anda dipecat atau dikesampingkan suatu posisi?123 Kebanyakan
orang menyerah pada tahap-tahap biasa yaitu terkejut, menyangkal, dan marah. Namun, langkah pertama yang lebih baik
adalah memikirkan alasan Anda kehilangan pekerjaan. Melakukan hal itu tidaklah mudah. Jelajahi secara aktif apa (jika ada)
yang Anda lakukan untuk berkontribusi terhadap masalah tersebut.
Kemudian pertimbangkan secara obyektif apa yang mungkin Anda lakukan secara berbeda di masa depan, dengan mengingat
bahwa Anda harus memandang kerugian (meskipun ini mungkin sulit) sebagai sebuah peluang. Kemudian evaluasi pilihan
baru Anda dan bersiaplah untuk memanfaatkan peluang yang tepat.
PHK dan UU Penutupan Pabrik

PHK PHK , dimana majikan memulangkan pekerjanya untuk sementara waktu karena tidak mempunyai pekerjaan, biasanya bukan
Majikan memulangkan pekerjanya karena merupakan PHK permanen (walaupun bisa saja terjadi). Sebaliknya, ini bersifat sementara, yang diharapkan oleh pemberi
kekurangan pekerjaan; ini biasanya kerja akan bersifat jangka pendek. Namun, beberapa pengusaha menggunakan istilah PHK sebagai eufemisme untuk
merupakan situasi sementara. pemecatan atau pemutusan hubungan kerja. Dalam resesi yang mendalam
gabungan tahun 2008 dan 2009, pengusaha melakukan sekitar 51.000 PHK massal, menyebabkan lebih dari 5 juta
pekerja menganggur.124
Sebuah penelitian menggambarkan proses PHK di suatu perusahaan. Manajemen senior pertama kali bertemu
untuk membuat keputusan strategis mengenai jumlah dan waktu PHK. Mereka juga memperdebatkan pentingnya
keterampilan yang dibutuhkan perusahaan di masa depan. Supervisor kemudian menilai bawahannya, memberi peringkat
pada karyawan non-serikat pekerja mereka baik A, B, atau C (pegawai serikat pekerja dilindungi oleh perjanjian serikat
pekerja yang membuat PHK bergantung pada senioritas). Para supervisor kemudian memberi tahu setiap bawahannya
tentang nilai A, B, atau C mereka, dan memberi tahu masing-masing bawahannya bahwa mereka yang memiliki nilai C
kemungkinan besar akan diberhentikan.125
EFEK PHK Tidak mengherankan jika PHK sering kali mengakibatkan “akibat kesehatan psikologis dan fisik yang buruk”
bagi mereka yang kehilangan pekerjaan, serta bagi mereka yang selamat.126
Namun bukan hanya “korban” dan “penyintas” saja yang menderita. Dalam sebuah penelitian, para peneliti
“menemukan bahwa semakin banyak manajer yang secara pribadi bertanggung jawab untuk membagikan pemberitahuan
WARN kepada karyawannya . . . semakin besar kemungkinan mereka melaporkan masalah kesehatan fisik, mencari
pengobatan untuk masalah ini, dan mengeluhkan gangguan tidur.”127
Mengingat semua ini, banyak pengusaha mencoba meminimalkan PHK dan PHK selama krisis ekonomi. Mengurangi
jam kerja setiap orang dan mewajibkan liburan adalah dua pilihan.
Perusahaan lain mengurangi PHK dengan menawarkan bonus keuangan untuk meningkatkan produktivitas.128
Ironisnya, ketika beberapa karyawan sangat membutuhkan program bantuan karyawan (seperti konseling)—setelah
mereka diberhentikan—mereka kehilangan program tersebut. Oleh karena itu, semakin banyak perusahaan yang
memberikan manfaat program ini selama satu atau dua bulan kepada mantan karyawannya. Misalnya, Sarasota County
di Florida memperpanjang tunjangan program bantuan karyawan selama 2 bulan setelah memecat beberapa
karyawannya.129
Undang-Undang Pemberitahuan Penyesuaian dan Pelatihan Ulang Pekerja (WARN Act, atau undang-undang
penutupan pabrik) mewajibkan pemberi kerja yang memiliki 100 karyawan atau lebih untuk memberikan pemberitahuan
60 hari sebelum menutup fasilitas atau memulai PHK terhadap 50 orang atau lebih.130
Menyesuaikan diri dengan Perampingan dan Penggabungan
perampingan Perampingan berarti mengurangi, biasanya secara drastis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh suatu perusahaan. Ide
Proses pengurangan, biasanya secara dasarnya adalah memangkas biaya dan meningkatkan profitabilitas. Perampingan (ada yang menyebutnya “program
dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan transformasi produktivitas”)131 memerlukan pertimbangan cermat terhadap beberapa hal.
oleh suatu perusahaan.
1. Pertama adalah memastikan orang yang tepat diberhentikan; hal ini memerlukan adanya sistem penilaian yang
efektif.
2. Kedua adalah kepatuhan terhadap seluruh hukum yang berlaku, termasuk PERINGATAN.
3. Ketiga, melaksanakan pemberhentian secara adil dan wajar.
4. Keempat adalah keamanan, misalnya mengambil kunci dan memastikan bahwa mereka yang keluar tidak
membawa barang terlarang.
5. Kelima adalah mengurangi ketidakpastian karyawan yang tersisa dan mengatasinya
kekhawatiran. Hal ini biasanya melibatkan pengumuman dan program pasca-perampingan, termasuk pertemuan
di mana manajer senior mengajukan pertanyaan dari karyawan yang tersisa.
Memberikan pemberitahuan terlebih dahulu mengenai PHK dapat membantu mengurangi dampak negatifnya.
Begitu juga dengan kepekaan interpersonal (dalam hal sikap manajer selama PHK).132 PHK bisa jadi lebih menantang
di luar negeri karena adanya kewajiban hukum khusus, seperti persyaratan pemberitahuan satu tahun di beberapa
negara.
Dukungan dan kreativitas sangat penting dalam perusahaan yang sangat bergantung pada keterlibatan karyawan
dan kerja sama tim.133 Di sini, pergantian karyawan sangat mengganggu, sehingga sangat penting untuk menghindari
PHK. Pilihan yang ada di sini mencakup: menerapkan pembekuan atau pemotongan gaji; memberlakukan pembekuan
perekrutan sebelum mengurangi tenaga kerja; memberikan komunikasi yang jujur mengenai perlunya perampingan;
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menyampaikan pendapatnya mengenai perampingan tersebut; dan
bersikap adil dan penuh kasih sayang dalam melaksanakan perampingan tersebut.134

Human Resource Management Ed 16 - Gary Dessler-350-386 (1) - 1-23

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Human Resource Management Ed 16 - Gary Dessler-350-386 (1) - 1-23

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

meningkatkan keterlibatan karyawan. Tujuan Strategis Ini

keputusan-keputusan utama yang harus diambil

karier karyawan Anda dan meningkatkan retensi

Karyawan, Manajemen Siklus Hidup Karyawan, dan

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 313

masalah ini dengan bawahan.

secara efektif. menetapkan rencana tindakan untuk mencapai tujuan tertentu.

314 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Peran Karyawan dalam Manajemen Karir

ÿ SDM DAN EKONOMI GIG: KARIR PORTOFOLIO

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 315

Apakah Karir Portofolio cocok untuk Anda?

Peran Majikan dalam Manajemen Karir

316 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Gambar 10-1 mengilustrasikan bentuk perencanaan karir karyawan yang sederhana.

PENINGKATAN KINERJA: MELALUI HRIS

Mengintegrasikan Manajemen Talenta dan Perencanaan Karir dan Suksesi

Keanekaragaman Penting: Menuju Kesuksesan Karir

Manajer sebagai Mentor dan Pelatih

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 317

GAMBAR 10-1 Rencana Pengembangan Karir Pegawai

318 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

GAMBAR 10-2 Karir

• Mempengaruhi pembuatan kebijakan organisasi melakukan

• Mencari mentor bagi penyandang disabilitas

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 319

TUJUAN BELAJAR 10-2 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Upaya Pengembangan Karir Berorientasi Komitmen

ÿ MENINGKATKAN KINERJA: PRAKTIK SDM DI SELURUH DUNIA

Pengembangan Karir di Medtronic29

320 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Manajemen MyLab Membicarakannya 1

PENINGKATAN KINERJA: SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Perputaran dan Kinerja

Manajemen MyLab Membicarakannya 2

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 321

Mengelola Perputaran Sukarela

Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan

322 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

TREN YANG MEMBENTUK SDM: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL

ÿ MENINGKATKAN KINERJA: KONTEKS STRATEGIS

Pasar Petani Thyme Segar

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 323

Manajemen MyLab Membicarakannya 3

324 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

TUJUAN BELAJAR 10-4 Manajemen Karir Siklus Hidup Karyawan

KETAHUI HUKUM KETENAGAKERJAAN ANDA

Tetapkan Pedoman yang Jelas dalam Mengelola Promosi

Keputusan penting terkait promosi mencakup hal-hal berikut.

KEPUTUSAN 1: APAKAH SENIORITAS ATAU KOMPETENSI ATURANNYA? Dalam menetapkan kebijakan

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 325

KEPUTUSAN 4: VERTIKAL, HORIZONTAL, ATAU LAINNYA? Promosi belum tentu naik.

326 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pentingnya Keberagaman: Kesenjangan Gender

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 327

Pengusaha lebih jarang

328 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Manajemen MyLab Terapkan!

1. Mengabaikan wewenang atasan secara langsung

BAB 10 • Mengelola Karir dan Retensi 329

7. Mengabaikan rantai komando

KETAHUI HUKUM KETENAGAKERJAAN ANDA