Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

12
Bayar untuk Kinerja dan Insentif
Keuangan

Tom Cockrem/Getty Images

TUJUAN PEMBELAJARAN

12-1 Jelaskan bagaimana Anda akan menerapkan empat perusahaan

Tujuan strategis
teori motivasi dalam merumuskan rencana insentif.

12-2 Diskusikan insentif utama untuk masing-masing

karyawan.

12-3 Diskusikan pro dan kontra dari komisi versus

gaji langsung untuk tenaga penjualan.
Kompetensi Karyawan
dan Perilaku yang Diperlukan

12-4
bagi Perusahaan untuk
Jelaskan insentif utama bagi manajer Mencapai Tujuan Strategis Ini
dan eksekutif.

12-5 Sebutkan dan jelaskan rencana insentif di

seluruh organisasi yang paling populer.
aPi enSATSHanayia
CHM

12-6 Jelaskan bagaimana menggunakan insentif untuk

meningkatkan keterlibatan karyawan.

AanD
nT

EM AkTSuHanaySia
Rea
Mie
TRASnaSnyaGay

PaHkkae
DeveaHkPau

uae
Kebijakan dan Praktik SDM

i mu
Diperlukan untuk Menghasilkan
Pemilik 21 toko waralaba makanan cepat saji di Midwest
Kompetensi Karyawan
tahu bahwa kinerja dan keuntungan toko mereka dan Perilaku

STR
En eG
nT
D
bergantung pada kinerja karyawan mereka. Mereka berharap

AT
v
An RH

Sa
e
euM naT SCa naMi e

ya
aAC
k
P TM yeu Ayn nT
program insentif karyawan baru dapat meningkatkan kinerja eCRk Saam aDLe
GAaku
R
karyawan dan toko mereka. Kita akan melihat bahwa mereka

melakukannya.

DIMANA KITA SEKARANG …

Bab 11 berfokus pada pengembangan rencana
pembayaran dan pada gaji dan upah. Insentif
penting dalam rencana pembayaran apa pun. Tujuan
utama dari bab ini adalah untuk menjelaskan
bagaimana manajer menggunakan insentif untuk
memotivasi karyawan. Topik utama yang akan kita
bahas adalah peran uang dalam motivasi, program
insentif dan pengakuan karyawan individu, insentif
untuk tenaga penjualan, insentif untuk manajer dan
eksekutif, rencana insentif tim dan organisasi, serta
insentif dan keterlibatan karyawan. Dalam Bab 13,
kita akan beralih ke manfaat finansial dan
nonfinansial yang terdiri dari komponen ketiga dari
paket kompensasi karyawan.

386

TUJUAN PEMBELAJARAN 12-1
Jelaskan bagaimana Anda akan
menerapkan empat teori motivasi
dalam merumuskan rencana insentif.
insentif keuangan
Imbalan finansial dibayarkan kepada
pekerja yang produksinya melebihi
beberapa standar yang telah ditentukan.
produktifitas
Rasio output (barang dan jasa) dibagi
dengan input (sumber daya seperti
tenaga kerja dan modal).
kerja hari yang adil
Standar keluaran dirancang berdasarkan
analisis ilmiah yang cermat.
Manajemen ilmiah
pergerakan
Pendekatan manajemen berdasarkan
perbaikan metode kerja melalui
observasi dan analisis.
pembayaran variabel
Rencana apa pun yang mengikat pembayaran dengan
produktivitas atau profitabilitas, biasanya sebagai
pembayaran sekaligus.
KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 387
Peran Uang Dalam Motivasi
Frederick Taylor dipopulerkan menggunakan insentif keuangan—penghargaan finansial yang
dibayarkan kepada pekerja yang produksinya melebihi standar yang telah ditentukan—pada akhir
1800-an. Sebagai supervisor di Perusahaan Baja Midvale, Taylor prihatin dengan apa yang disebutnya
"prajurit sistematis"—kecenderungan karyawan untuk berproduksi pada tingkat minimum yang dapat
diterima. Beberapa pekerja memiliki energi untuk pulang dan bekerja di rumah mereka setelah 12 jam
sehari. Taylor tahu bahwa jika dia dapat memanfaatkan energi ini di tempat kerja, Midvale dapat
mencapai peningkatan produktivitas yang sangat besar.Produktifitas “adalah rasio output (barang
dan jasa) dibagi dengan input (sumber daya seperti tenaga kerja dan modal).1
Dalam mengejar tujuan itu, Taylor beralih ke insentif keuangan. Pada saat itu, rencana insentif
primitif sedang digunakan, tetapi umumnya tidak efektif (karena majikan secara sewenang-wenang
mengubah tingkat insentif).
Taylor membuat tiga kontribusi. Dia melihat perlunya merumuskan “kerja hari yang adil” yaitu
standar keluaran yang tepat untuk setiap pekerjaan. Dia mempeloporigerakan manajemen ilmiah,
yang menekankan peningkatan pekerjaan melalui observasi dan analisis. Dan dia mempopulerkan
penggunaan pembayaran insentif untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang menghasilkan
lebih dari standar.
Terminologi Pembayaran Insentif
Manajer sering menggunakan dua istilah secara sinonim dengan rencana insentif.2 Secara tradisional, semua
rencana insentif adalah bayar-untuk-kinerja rencana. Mereka semua mengikat gaji karyawan dengan kinerja
karyawan.Pembayaran variabel lebih spesifik: Biasanya merupakan rencana insentif yang mengikat gaji
kelompok atau tim dengan ukuran profitabilitas perusahaan (atau unit) secara keseluruhan;3 rencana bagi
hasil (dibahas nanti) adalah salah satu contoh.4 Namun, membingungkan karena mungkin, beberapa ahli
menggunakan istilah pembayaran variabel untuk memasukkan rencana insentif bagi karyawan individu.5
Menghubungkan Strategi, Kinerja, dan Pembayaran Insentif
Bagaimanapun, pembayaran insentif—mengikat gaji pekerja dengan kinerja mereka—sangat populer.6
Masalahnya adalah bahwa menghubungkan gaji dengan kinerja lebih mudah diucapkan daripada dilakukan.
(Satu rencana, di Levi Strauss, secara luas dianggap sebagai paku terakhir dalam peti mati produksi Levi's
yang berbasis di AS.) Sama logisnya dengan menghubungkan gaji dengan kinerja, sekitar 83% perusahaan
dengan program semacam itu mengatakan program mereka yang terbaik agak sukses. Satu studi
menemukan bahwa hanya 28% dari 2.600 pekerja AS yang disurvei mengatakan bahwa rencana insentif
perusahaan mereka memotivasi mereka. “Karyawan tidak melihat hubungan yang kuat antara gaji dan
kinerja, dan kinerja mereka tidak terlalu dipengaruhi oleh rencana insentif perusahaan,” kata seorang pakar.7
Masalah yang sama adalah kenyataan bahwa beberapa insentif mendorong perilaku yang salah.8 Dengan
demikian, pemberian insentif kepada “jumlah mobil yang terjual” di dealer mungkin menghasilkan kinerja
tinggi (dalam jumlah mobil yang terjual) tetapi laba per mobil yang rendah, secara tidak sengaja merusak
strateginya untuk meningkatkan keuntungan dealer.
Alasan besar lainnya untuk hasil rencana insentif yang sering kali suram adalah kenyataan bahwa
insentif yang dapat memotivasi beberapa orang tidak akan memotivasi orang lain.9 Oleh karena itu, para ahli
kompensasi berpendapat bahwa manajer harus memahami dasar motivasi dari rencana insentif.10 Kami akan
meninjau beberapa latar belakang motivasi berikutnya, dan kemudian menjelaskan berbagai rencana
insentif.
Motivasi dan Insentif
Beberapa teori motivasi memiliki relevansi khusus untuk merancang rencana insentif.
Motivator dan Frederick Herzberg Frederick Herzberg mengatakan cara terbaik untuk memotivasi seseorang
adalah dengan mengatur pekerjaan sehingga melakukannya memberikan tantangan dan pengakuan yang
kita semua butuhkan untuk membantu memenuhi kebutuhan "tingkat yang lebih tinggi" untuk hal-hal
seperti pencapaian dan pengakuan. Kebutuhan ini relatif tidak terpuaskan, kata Herzberg, sehingga
pekerjaan yang menantang menyediakan semacam generator motivasi bawaan. Melakukan hal-hal untuk
memuaskan kebutuhan "tingkat bawah" pekerja untuk hal-hal seperti gaji yang lebih baik dan kondisi kerja
hanya membuat orang tersebut tidak merasa tidak puas.
388 PA T C MP PADA

motivasi intrinsik
Motivasi yang berasal dari kesenangan yang
diperoleh seseorang dari melakukan
pekerjaan atau tugas.
Herzberg mengatakan faktor ("higienis") yang memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih rendah berbeda
dari ("motivasi") yang memuaskan atau sebagian memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Jika
kebersihan faktor (faktor di luar pekerjaan itu sendiri, seperti kondisi kerja, gaji, dan pembayaran insentif)
tidak memadai, karyawan menjadi tidak puas. Namun, menambahkan lebih banyak kebersihan ini (seperti
insentif) ke pekerjaan (menyediakan apa yang disebut Herzberg sebagai "motivasi ekstrinsik") adalah cara
yang lebih rendah untuk mencoba memotivasi seseorang, karena kebutuhan tingkat yang lebih rendah cepat
terpuaskan. Mau tidak mau orang itu berkata, pada dasarnya, “Saya ingin kenaikan gaji lagi.”
Alih-alih mengandalkan kebersihan, kata Herzberg, manajer yang tertarik untuk menciptakan
tenaga kerja yang memiliki motivasi diri harus menekankan "isi pekerjaan" atau motivator faktor.
Manajer melakukan ini dengan memperkaya pekerjaan pekerja sehingga pekerjaan lebih menantang,
dan dengan memberikan umpan balik dan pengakuan – dengan membuat melakukan pekerjaan
secara intrinsik memotivasi, dengan kata lain. Dalam psikologi organisasi,motivasi intrinsik adalah
motivasi yang berasal dari kesenangan yang diperoleh seseorang dari melakukan pekerjaan atau
tugas. Itu datang dari "dalam" orang tersebut, bukan dari eksternal, seperti dari rencana insentif
keuangan. Motivasi intrinsik berarti bahwa hanya melakukan tugas memberikan motivasi. Herzberg
menyatakan bahwa mengandalkan secara eksklusif pada insentif keuangan itu berisiko. Majikan juga
harus memberikan pengakuan dan pekerjaan yang menantang yang diinginkan kebanyakan orang.

deMotivator dan edward deci Pekerjaan Psikolog Edward Deci menyoroti potensi kerugian lain untuk terlalu
mengandalkan imbalan ekstrinsik: Mereka mungkin menjadi bumerang. Deci menemukan bahwa
penghargaan ekstrinsik kadang-kadang dapat benar-benar mengurangi motivasi intrinsik orang tersebut.11
Intinya dapat dinyatakan sebagai berikut: Berhati-hatilah dalam merancang pembayaran insentif untuk
karyawan yang bermotivasi tinggi, jangan sampai Anda secara tidak sengaja merendahkan dan mengurangi
keinginan mereka untuk melakukan pekerjaan karena rasa tanggung jawab.

teori harapan dan pemenang vrooM Secara umum, orang tidak akan mengejar imbalan yang
mereka anggap tidak menarik, atau jika peluang keberhasilannya sangat rendah. Teori
motivasi harapan dari psikolog Victor Vroom menggemakan pengamatan yang masuk akal
ini. Dia mengatakan motivasi seseorang untuk mengerahkan beberapa tingkat usaha
harapan tergantung pada tiga hal: orang ituharapan (dalam hal probabilitas) bahwa usahanya akan
Harapan seseorang bahwa usahanya menghasilkan kinerja;12 perantaraan, atau hubungan yang dirasakan (jika ada) antara
akan menghasilkan kinerja. kinerja yang sukses dan benar-benar memperoleh imbalan; danvalensi, yang mewakili
nilai yang dirasakan orang tersebut pada hadiah.13 Dalam teori Vroom:
perantaraan
Hubungan yang dirasakan antara
Motivasi = (E : I : V),
kinerja yang sukses dan memperoleh
penghargaan.
di mana E mewakili harapan, instrumentalitas I, dan valensi V. Jika E atau I atau V adalah
valensi nol atau tidak penting, tidak akan ada motivasi.
Nilai yang dirasakan seseorang Teori Vroom memiliki tiga implikasi untuk bagaimana manajer merancang rencana insentif.
melekat pada hadiah.
● Pertama, jika karyawan tidak mengharapkan bahwa upaya akan menghasilkan kinerja, tidak ada motivasi yang akan
terjadi. Jadi, manajer harus memastikan bahwa karyawan mereka memiliki keterampilan untuk melakukan pekerjaan
itu, dan percaya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan itu. Oleh karena itu, pelatihan, deskripsi pekerjaan, dan
pengembangan serta dukungan kepercayaan diri adalah penting dalam menggunakan insentif.
● Kedua, teori Vroom menyarankan bahwa karyawan harus melihat perantaraan dari upaya
mereka—mereka harus percaya bahwa kinerja yang sukses pada kenyataannya akan
menghasilkan imbalan. Manajer dapat mencapai hal ini, misalnya, dengan membuat rencana
insentif yang mudah dipahami.
● Ketiga, hadiah itu sendiri harus dari nilai kepada karyawan. Idealnya, manajer
harus mempertimbangkan preferensi individu karyawan.

Modifikasi Perilaku/Penguatan dan b. F. kurusMenggunakan insentif juga mengasumsikan

manajer memahami bagaimana konsekuensi mempengaruhi perilaku.14 Temuan psikolog BF
Skinner berguna di sini. Manajer menerapkan prinsip Skinner dengan menggunakanmodifikasi
modifikasi perilaku perilaku. Modifikasi perilaku berarti mengubah perilaku melalui penghargaan atau hukuman
Menggunakan hadiah atau hukuman kontingen
yang bergantung pada kinerja. Bagi manajer, modifikasi perilaku bermuara pada dua prinsip
untuk mengubah perilaku.
utama. Pertama, perilaku yang tampak mengarah pada hal yang positif
 KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 389

konsekuensi (penghargaan) cenderung berulang, sedangkan perilaku yang tampak mengarah pada
konsekuensi negatif (hukuman) cenderung tidak terulang; dan kedua, bahwa manajer dapat membuat
seseorang mengubah perilakunya dengan memberikan penghargaan (atau hukuman) yang
dijadwalkan dengan tepat.
Untuk mengatur diskusi kita, kita akan mengatur bagian berikut seputar program
insentif dan pengakuan karyawan individu, program kompensasi penjualan, program
kompensasi insentif manajemen dan eksekutif, dan program insentif tim dan
organisasi. Namun, pertama-tama, kita melihat beberapa aspek hukum dari
rancangan rencana insentif.

tahu hukum Ketenagakerjaan Anda

Insentif Karyawan dan Hukum
Berbagai undang-undang mempengaruhi pembayaran insentif. Di bawah Undang-Undang Standar
Perburuhan yang Adil, jika insentif yang diterima pekerja berupa hadiah atau hadiah uang tunai,
pemberi kerja umumnya harussertakan nilai penghargaan itu saat menghitung upah lembur pekerja
untuk periode pembayaran tersebut.15 Jadi, kecuali Anda menyusun bonus insentif dengan benar,
bonus itu sendiri menjadi bagian dari upah minggu itu. Misalnya, seseorang yang menghasilkan $10
per jam selama 40 jam seminggu juga memperoleh, dalam satu minggu, pembayaran insentif kinerja
(bonus kinerja) sebesar $80 untuk minggu itu, atau total pembayaran $480 untuk minggu itu.
Selanjutnya, anggap diajuga bekerja lembur 2 jam dalam seminggu itu. Tarif lembur untuk setiap 2
jam dia bekerja lembur tidak hanya 1,5 kali gaji regulernya $10 per jam. Sebaliknya, itu adalah 1,5 kali
$12 per jam. Mengapa? Karena dengan bonus penampilannya dia memperoleh $480 untuk 40 jam
seminggu, dan $480 dibagi 40 jam adalah $12 per jam. Oleh karena itu dia benar-benar mendapatkan
total minggu itu $480 ditambah upah lembur $12 per jam untuk dua jam tambahan, atau $480 + $24 =
total $504 untuk minggu itu.
Bonus tertentu tidak dapat dikecualikan dari perhitungan pembayaran lembur. Misalnya, bonus
Natal dan hadiah yang tidak didasarkan pada jam kerja, atau sangat besar sehingga karyawan tidak
menganggapnya sebagai bagian dari upah mereka, tidak harus dimasukkan dalam perhitungan upah
lembur. Demikian pula, bonus diskresioner murni di mana pemberi kerja mempertahankan diskresi
atas berapa banyak jika sesuatu yang harus dibayar tidak dapat dikecualikan.
Namun, jenis pembayaran insentif lainnya harus termasuk. Di bawah Fair Labor Standards
Act (FLSA), bonus untuk dimasukkan dalam perhitungan upah lembur termasuk yang dijanjikan
kepada karyawan yang baru direkrut; yang diatur dalam kontrak serikat pekerja atau perjanjian
lain; dan yang diumumkan untuk mendorong karyawan agar bekerja lebih produktif atau efisien
atau untuk membujuk mereka agar tetap bekerja di perusahaan. Bonus semacam itu akan
mencakup banyak bonus yang akan kita bahas selanjutnya, seperti bonus produksi individu dan
kelompok.-

W LE
Program Insentif dan Pengakuan Karyawan
AI
Kn H

DG

Perorangan
E

B A SE
TUJUAN PEMBELAJARAN 12-2
Diskusikan insentif utama untuk
masing-masing karyawan.
sepotong-sepotong
Sistem pembayaran berdasarkan jumlah
item yang diproses oleh setiap pekerja
individu dalam satu unit waktu, seperti
item per jam atau item per hari.
Beberapa rencana insentif sangat cocok untuk digunakan dengan karyawan individu.
Sepotong
Sepotong adalah rencana insentif tertua dan masih yang paling umum digunakan. Penghasilan terkait
langsung dengan apa yang dihasilkan pekerja; orang tersebut dibayar per satuan untuk setiap unit yang dia
hasilkan. Jadi, jika Tom Smith mendapat $0,40 masing-masing untuk membasmi kusen pintu, maka dia akan
mendapatkan, katakanlah, $80 untuk menghapus 200.
Mengembangkan rencana upah per satuan yang dapat diterapkan memerlukan evaluasi
pekerjaan dan (tepatnya) teknik industri. Evaluasi pekerjaan memungkinkan Anda untuk menetapkan
tingkat upah per jam untuk pekerjaan yang bersangkutan. Tetapi masalah penting dalam
perencanaan upah per satuan adalah standar produksi, dan standar ini sering dikembangkan oleh
para insinyur industri. Para insinyur menyatakan standar produksi dalam hal jumlah menit standar per
unit atau jumlah standar unit per jam. Dalam kasus Tom Smith, evaluasi pekerjaan
390 PA T C MP
potongan lurus
Rencana insentif di mana seseorang
dibayar sejumlah untuk setiap barang yang
dia buat atau jual, dengan proporsionalitas
yang ketat antara hasil dan imbalan.
rencana jam standar
Sebuah rencana dimana seorang pekerja
dibayar dengan tarif dasar per jam tetapi
dibayar persentase tambahan dari tarifnya
untuk produksi yang melebihi standar per
jam atau per hari. Mirip dengan
pembayaran borongan tetapi berdasarkan
premi persen.
gaji yang pantas (merit raise)
Setiap kenaikan gaji yang diberikan
kepada karyawan berdasarkan
kinerja individunya.
PADA
menunjukkan bahwa pekerjaan stamping kusen pintunya bernilai $8,00 per jam. Insinyur
industri menentukan bahwa 20 tiang tembok per jam adalah tingkat produksi standar.
Oleh karena itu, tarif per satuan (untuk setiap kusen pintu) adalah $8,00 dibagi 20, yang
sama dengan $0,40 per kusen pintu.
Dengan potongan lurus rencananya, Tom Smith akan dibayar berdasarkan jumlah kusen
pintu yang dia hasilkan; tidak akan ada jaminan upah minimum. Namun, saat ini sebagian besar
pengusaha harus menjamin upah minimum pekerjanya. Dengan rencana potongan yang
dijamin, Tom Smith akan dibayar $7,25 per jam (upah minimum 2015) terlepas dari apakah dia
mengeluarkan 18 kusen pintu per jam (masing-masing $0,40). Tapi dia juga akan mendapatkan
$0,40 untuk setiap unit di atas 18 tahun.
Piecework umumnya menyiratkan piecework lurus, proporsionalitas yang ketat antara hasil dan
penghargaan terlepas dari tingkat output. Jadi, dalam kasus Smith, dia terus mendapatkan $0,40
masing-masing untuk membasmi kusen pintu, bahkan jika dia mengeluarkan lebih dari yang
direncanakan, katakanlah, 500 per hari. Namun, rencana potongan tertentu memerlukan pembagian
keuntungan produktivitas antara pekerja dan majikan. Biasanya, pekerja di sini menerima
pengurangan kredit untuk semua produksi di atas standar—mungkin $0,35 per potong lebih dari 400
unit per hari, misalnya.16 Sebaliknya, beberapa rencana semacam itu meningkatkan bagian karyawan
begitu ambang batas terpenuhi—seperti membayar Tom masing-masing $0,45 setelah ia mencapai
400 unit per hari.
NS rencana jam standar seperti rencana piecework, dengan satu perbedaan. Alih-alih
mendapatkan tarif per potong, pekerja mendapat bayaran premium yang setara dengan persentase
kinerjanya melebihi standar. Jadi jika standar Tom adalah 160 kusen pintu per hari ($64 per hari), dan
dia membawa 200 kusen pintu, dia akan mendapatkan tambahan 25% (40/160), atau $80.
Menggunakan pendekatan ini dapat mengurangi kecenderungan pekerja untuk menghubungkan
standar produksi mereka (18 jambs per jam) untuk membayar. Ini membuatnya lebih mudah untuk
mengubah standar.
keuntungan dan kerugian Rencanainsentif piecework memiliki beberapa keuntungan. Mereka sederhana
untuk dihitung dan mudah dipahami oleh karyawan. Rencana kerja sepotong-sepotong tampak adil
pada prinsipnya, dan nilai insentifnya bisa menjadi kuat karena mereka mengikat pembayaran
langsung dengan kinerja.
Piecework juga memiliki kelemahan. Yang utama adalah reputasinya yang buruk, berdasarkan
kebiasaan beberapa pengusaha untuk secara sewenang-wenang menaikkan standar produksi setiap
kali mereka menemukan pekerja mereka mendapatkan upah “berlebihan”. Kerugian yang lebih halus
adalah karena tarif per satuan dikutip per satuan, dalam pikiran pekerja standar produksi (dalam
satuan per jam) menjadi terikat tak terpisahkan dengan jumlah uang yang diperoleh.
Sistem piecework sehingga berisiko menimbulkan kekakuan. Ketika majikan mencoba untuk
merevisi standar produksi, perlawanan terjadi kemudian.17 Karyawan menjadi sibuk dengan
memproduksi jumlah unit yang dibutuhkan. Mereka dapat menjadi kurang fokus pada kualitas dan
mungkin menolak beralih pekerjaan (karena hal itu dapat mengurangi produktivitas). Upaya untuk
memperkenalkan proses baru kemungkinan besar akan gagal, sejauh mereka memerlukan
penyesuaian standar rekayasa. Pemeliharaan peralatan cenderung menurun karena karyawan fokus
pada pemaksimalan kuantitas.18
Untuk alasan seperti itu, lebih banyak perusahaan yang pindah ke rencana lain, seperti yang ada
di halaman berikut.19
Merit Pay sebagai Insentif
Pembayaran jasa atau kenaikan prestasi adalah kenaikan gaji yang diberikan perusahaan
kepada karyawan individu berdasarkan kinerja individu. Berbeda dengan bonus yang biasanya
menjadi bagian dari gaji pokok karyawan, sedangkan bonus umumnya pembayaran satu kali.
Meskipun istilahbayaran jasa dapat berlaku untuk kenaikan insentif yang diberikan kepada
karyawan mana pun, istilah ini lebih sering digunakan untuk karyawan profesional, kantor, dan
klerikal.
Pembayaran jasa adalah subyek dari banyak perdebatan. Pendukung berpendapat bahwa pemberian
kenaikan gaji secara menyeluruh (tanpa memperhatikan prestasi individu) dapat mengurangi kinerja dengan
menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka akan dihargai terlepas dari bagaimana kinerja mereka.
 KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 391

Para pencela memberikan alasan bagus mengapa bayaran berdasarkan prestasi bisa menjadi bumerang.
Terutama, karena banyak penilaian tidak adil, demikian juga keputusan prestasi yang menjadi dasar Anda.20
Buktinya, meski beragam, cenderung mendukung penggunaan bayaran berdasarkan prestasi. Satu
studi difokuskan pada 218 pekerja di fasilitas limbah nuklir. Para peneliti menemukan "hubungan yang
sangat sederhana antara kenaikan gaji dan peringkat kinerja."21 Penelitian yang mengaitkan kenaikan gaji
berdasarkan prestasi dengan penelitian dan/atau kinerja mengajar guru atau anggota fakultas menunjukkan
bahwa gaji berdasarkan prestasi lebih jelas terkait dengan produktivitas penelitian dibandingkan dengan
efektivitas pengajaran.22
Ketika mereka tidak bekerja, solusinya bukanlah membuang kenaikan gaji, tetapi
meningkatkannya. Ini dimulai dengan menetapkan prosedur penilaian yang efektif dan memastikan
bahwa para manajer benar-benar mengikat penghargaan prestasi dengan kinerja.
Efektivitas rencana jasa juga tergantung pada pembedaan antar karyawan. Dalam sebuah survei, pegawai
administrasi kantor dengan bayaran tertinggi mendapat pembayaran insentif jangka pendek sekitar 13%, pegawai
dengan nilai terendah mendapat 3%, dan pegawai dengan nilai menengah mendapat 8%.23
Pengusaha bereksperimen dengan menggunakan crowdsourcing untuk memberikan bonus. Misalnya, satu
perusahaan kecil yang berbasis di San Francisco meminta setiap karyawan untuk mengalokasikan 1.200 opsi saham
di antara rekan kerja sesuai pilihan mereka.24 Mengizinkan setiap orang untuk "memberi suara" pada kinerja satu
sama lain dengan cara ini dapat membantu mengidentifikasi karyawan yang merupakan kontributor tim yang
membantu tetapi sebaliknya mungkin tergelincir di bawah radar manajemen.

HR dalam Praktek di Hotel Paris Berdasarkan analisis mereka, Lisa Cruz dan CFO menyimpulkan bahwa,
dengan ukuran apa pun, rencana insentif perusahaan mereka tidak memadai. Persentase tenaga kerja yang
peningkatan prestasinya terkait dengan kinerja secara efektif nol, karena manajer memberikan penghargaan prestasi
secara menyeluruh. Untuk melihat bagaimana mereka menangani ini, lihat kasus di halaman 411.

Opsi pembayaran yang pantas Dua

adaptasi dari rencana pembayaran jasa sangat populer. Satu
penghargaan prestasi meningkat secara sekaligus setahun dan tidakbukan menjadikan kenaikan gaji
sebagai bagian dari gaji karyawan (menjadikannya, pada dasarnya, bonus jangka pendek untuk
pekerja tingkat bawah). Peningkatan jasa tradisional bersifat kumulatif, tetapi inikenaikan gaji lump-
sumtidak. Ini menghasilkan dua manfaat potensial. Pertama, kenaikan prestasi tidak dimasukkan ke
dalam gaji karyawan, jadi Anda tidak perlu membayarnya tahun demi tahun. Peningkatan prestasi
lump-sum juga bisa menjadi motivator yang lebih dramatis daripada kenaikan prestasi tradisional.
Misalnya, pembayaran jasa lump-sum 5% kepada karyawan $30.000 adalah uang tunai $1.500,
berbeda dengan pembayaran jasa mingguan sebesar $29 selama 52 minggu.
Ikatan adaptasi lainnya pantas mendapatkan penghargaan untuk kinerja
individu dan organisasi. Tabel 12-1 menyajikan sebuah contoh. Dalam contoh ini,
Anda dapat mengukur kinerja perusahaan dengan, katakanlah, laba. Di sini,
kinerja perusahaan dan kinerja karyawan (menggunakan penilaian kinerjanya)
menerima bobot yang sama dalam menghitung bayaran jasa. Dalam Tabel 12-1,
seorang yang berkinerja luar biasa akan menerima 70% dari penghargaan lump-
sum maksimumnya bahkan ketika kinerja organisasi itu marjinal. Namun,
karyawan dengan kinerja marjinal atau tidak dapat diterima tidak akan
mendapatkan penghargaan sekaligus bahkan ketika kinerja perusahaan luar
biasa. Misalnya, di Discovery Communications, asisten eksekutif dapat menerima
bonus hingga 10% dari gaji mereka. Evaluasi bos atas kinerja individu asisten
menyumbang 80% dari bonus potensial,25

Insentif untuk Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan
yang dipelajari untuk solusi masalah majikan, seperti pengacara dan insinyur.
Membuat keputusan pembayaran insentif untuk karyawan profesional itu menantang. Untuk satu hal,
perusahaan biasanya tetap membayar profesional dengan baik. Alasan lainnya, mereka sudah didorong oleh
keinginan untuk menghasilkan karya berkaliber tinggi.
Namun, tidak realistis untuk berasumsi bahwa orang-orang seperti insinyur Google bekerja hanya untuk
kepuasan profesional. Oleh karena itu, hanya sedikit perusahaan yang bekerja lebih keras untuk mempertahankan
insentif kompetitif bagi para profesional. Misalnya, Google dilaporkan membayar lebih tinggi
392 PA T C MP PADA

Tabel 12-1 Matriks penentuan penghargaan merit (contoh)

Para karyawan
Pertunjukan Kinerja Perusahaan (Bobot = 0,50)
Peringkat (Berat = 0,50) mantap Bagus sekali ood Merusak terakhir Tidak dapat diterima

Luar biasa 1.00 0,90 0,80 0,70 0.00

Bagus sekali 0,90 0,80 0,70 0,60 0.00
Bagus 0,80 0,70 0,60 0,50 0.00
marjinal — — — — —
Tidak dapat diterima — — — — —

Catatan: Untuk menentukan nilai dolar dari setiap penghargaan karyawan: (1) kalikan upah atau gaji tahunan langsung karyawan per 30
Juni kali penghargaan insentif maksimumnya (sebagaimana ditentukan oleh manajemen atau dewan—seperti, “10% gaji setiap
karyawan") dan (2) kalikan produk yang dihasilkan dengan angka persentase yang sesuai dari tabel ini. Misalnya, jika seorang karyawan
memiliki gaji tahunan sebesar $40.000 pada tanggal 30 Juni dan penghargaan insentif maksimum sebesar 7% dan jika kinerjanya dan
kinerja organisasi sama-sama "sangat baik", penghargaan karyawan tersebut adalah $2.240: ($40.000 × 0,07 × 0,80 = $2.240).

insentif untuk insinyur yang bekerja pada proyek-proyek penting. Mereka yang memilih motivasi intrinsik
untuk mengerjakan proyek-proyek jangka panjang yang lebih teoretis diberi penghargaan jika penelitian
mereka membuahkan hasil.26 Seperti kebanyakan perusahaan Silicon Valley, para profesional Google juga
menikmati hibah opsi saham yang berpotensi menghasilkan jutawan.
Tangga karir ganda adalah cara lain untuk mengelola gaji profesional. Di banyak pemberi kerja, gaji
yang lebih tinggi memerlukan pengalihan rute dari, katakanlah, teknik ke manajemen. Namun, tidak semua
profesional menginginkan manajemen. Oleh karena itu, banyak pengusaha melembagakan satu jalur untuk
manajer, dan jalur lain untuk pakar teknis, yang memungkinkan yang terakhir untuk mendapatkan gaji yang
lebih tinggi tanpa beralih ke manajemen.27

W LE
AI

Penghargaan Berbasis Nonfinansial dan Pengakuan

Kn H

DG

Pengusaha sering melengkapi insentif keuangan dengan berbagai penghargaan nonfinansial

E

B A SE dan berbasis pengakuan. Syaratprogram pengakuan biasanya mengacu pada program formal,
seperti program karyawan bulanan. Program pengakuan sosial umumnya mengacu pada
pertukaran manajer-karyawan informal seperti pujian, persetujuan, atau ekspresi penghargaan
untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Umpan balik kinerja berarti memberikan
informasi kuantitatif atau kualitatif tentang kinerja tugas untuk mengubah atau
mempertahankan kinerja; menunjukkan kepada pekerja grafik bagaimana kinerja mereka
sedang tren adalah contohnya.28

Tren membentuk jam: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL29

Pengusaha meningkatkan program pengakuan mereka dengan dukungan digital. Misalnya, Baudville,
vendor pengenalan tempat kerja, menawarkan layanan kartu elektronik yang disebut ePraise.
Pengusaha menggunakan ini untuk memberi tahu karyawan bahwa mereka dihargai. Intuit
mengalihkan pengakuan karyawan, masa kerja, penghargaan paten, dan program penghargaan
kesehatan ke Globoforce, vendor penghargaan online. Ini “memungkinkan kami untuk membangun
efisiensi dan meningkatkan efektivitas” ke dalam program, kata wakil presiden kinerja, penghargaan,
dan tempat kerja Intuit.30 Konsultan manajemen Hewitt Associates menggunakan www.bravanta.com
untuk membantu para manajernya lebih mudah mengenali layanan karyawan yang luar biasa dengan
penghargaan khusus. Situs pengakuan lainnya termasuk www. premierechoiceaward.com/secure/
home.asp, dan www.giveanything.com.
Berbagai aplikasi baru memungkinkan karyawan memamerkan penghargaan, kontribusi, dan pujian
mereka dari rekan kerja. Misalnya, buka http://quickbooks.intuit.com/r/, dan kunci "7 aplikasi seluler untuk
mengenali dan memberi penghargaan kepada karyawan" ke dalam kotak pencarian, dan klik "cari".31 Aplikasi
juga memungkinkan karyawan untuk saling memuji.32 Misalnya, seseorang mengizinkan karyawan
“memberikan pengakuan dengan memilih lencana dan mengetik catatan singkat untuk berterima kasih
kepada orang-orang yang paling berarti . . . .” Yang lain membiarkan pengguna memposting umpan balik
positif yang mereka terima ke profil LinkedIn mereka.
 KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 393

Teknologi seluler juga mengubah cara pemberi kerja memberi insentif kepada orang-orang layanan
garis depan. Misalnya, bayar espresso seharga $4,00 di beberapa kedai kopi di New York dengan kartu kredit
dan layar iPad akan menanyakan seberapa besar tip yang ingin Anda berikan—dari $1,00 hingga $3,00.33
-

Sebagian besar pemberi kerja menggabungkan penghargaan finansial dan nonfinansial. Di American
Skandia, yang menyediakan produk dan layanan asuransi dan perencanaan keuangan, perwakilan layanan
pelanggan yang melebihi standar menerima plakat, cek $500, foto dan cerita mereka di situs Web internal
perusahaan, dan makan malam untuk diri mereka sendiri dan tim mereka.34 Satu survei terhadap 235
manajer menemukan bahwa penghargaan finansial dan nonfinansial yang paling sering digunakan untuk
memotivasi karyawan (dari yang paling sering hingga yang paling sedikit) adalah:35
pengakuan karyawan, sertifikat hadiah, acara khusus, hadiah uang tunai, insentif
barang dagangan, komunikasi email/cetak, program pelatihan, tunjangan kerja/
hidup, gaji variabel, perjalanan kelompok, perjalanan individu, dan undian. Fitur HR
Tools menguraikan.

MENINGKATKAN KINERJA: Alat SDM untuk Manajer Lini dan Bisnis Kecil
Penyelia tidak boleh hanya mengandalkan rencana insentif keuangan majikan untuk memotivasi bawahan. Rencana tersebut
mungkin tidak lengkap, ditambah ada terlalu banyak peluang untuk memotivasi karyawan setiap hari untuk membiarkan
peluang itu berlalu. Apa yang harus dilakukan?
Pertama, pilihan terbaik untuk memotivasi karyawan juga yang paling sederhana—pastikan karyawan memiliki tujuan yang bisa
dilakukan dan bahwa dia setuju dengan itu. Tidak masuk akal untuk mencoba memotivasi karyawan dengan insentif keuangan jika
mereka tidak mengetahui tujuan mereka atau tidak setuju dengannya. Psikolog Edwin Locke dan rekan-rekannya secara konsisten
menemukan bahwa tujuan yang spesifik dan menantang menghasilkan kinerja tugas yang lebih tinggi daripada tujuan yang spesifik
dan tidak menantang; tujuan yang tidak jelas; atau tidak ada tujuan.
Kedua, mengakui kontribusi karyawan adalah alat motivasi yang kuat. Studi (dan teori seperti Herzberg)
menunjukkan bahwa pengakuan memiliki dampak positif pada kinerja, baik sendiri atau dalam kombinasi dengan
imbalan finansial. Misalnya, dalam satu studi, menggabungkan penghargaan finansial dengan pengakuan
menghasilkan peningkatan kinerja 30% di perusahaan jasa, hampir dua kali lipat efek menggunakan setiap
penghargaan saja.
Ketiga, gunakan pengakuan sosial (seperti pujian) sebagai penguatan positif setiap hari. Gambar 12-1
menyajikan sebuah daftar.36 -

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas dari mymanagementlab.com untuk
menyelesaikan pertanyaan diskusi ini.
membicarakannya 1: Anda telah memutuskan untuk memverifikasi bahwa pengakuan memang meningkatkan
kinerja. Untuk itu, Anda akan menggunakan pengamatan yang jujur untuk memuji kinerja seseorang hari ini. Apa efek
dari percobaan Anda?

D
n

Gambar 12-1 pengakuan sosial dan penguatan positif terkait Manajer

bisa menggunakan

Sumber: Berdasarkan Bob Nelson, 1001 Cara Menghargai Karyawan (New York: Workman Pub, 1994),
hlm. 19; Sunny CL Fong dan Margaret A. Shaffer, “Dimensi dan Penentu Kepuasan Gaji: Investigasi
Lintas Budaya dari Rencana Insentif Grup,”Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia 14,
tidak. 4 (Juni 2003), hal. 559 (22).
394 PA T C MP PADA

Desain Pekerjaan

Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai "insentif", desain pekerjaan (dibahas di Bab 4) dapat secara
signifikan memengaruhi motivasi dan retensi karyawan. Sebuah studi oleh para peneliti Harvard Business
School menyimpulkan bahwa desain pekerjaan adalah pendorong utama keterlibatan karyawan. Sebuah
studi oleh Sibson Consulting menyimpulkan bahwa tanggung jawab pekerjaan dan umpan balik adalah
pendorong kelima dan ketujuh yang paling penting dari keterlibatan karyawan. Sebuah studi oleh Towers
Watson menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menantang menduduki peringkat ketujuh pendorong paling
penting untuk menarik karyawan.37 Desain pekerjaan dengan demikian merupakan bagian yang berguna
dari program penghargaan total pemberi kerja.
Fitur Konteks Strategis menggambarkan bagaimana pemberi kerja menggabungkan insentif untuk
meningkatkan keuntungan.

MENINGKATKAN KINERJA: Konteks Strategis

Rantai Makanan Cepat Saji

Inti dari hampir semua strategi rantai makanan cepat saji adalah untuk mengontrol kinerja: Satu rantai ingin tahu, “Dapatkah
insentif finansial dan nonfinansial meningkatkan kinerja dalam rantai makanan cepat saji kami?”
Dua peneliti mempelajari dampak insentif finansial dan nonfinansial pada kinerja bisnis di 21 toko waralaba
makanan cepat saji di Midwest.38 Para peneliti membandingkan kinerja dari waktu ke waktu di toko yang
menggunakan dan tidak menggunakan insentif finansial dan nonfinansial. Setiap toko memiliki sekitar 25 pekerja
dan dua manajer. Para peneliti melatih para manajer untuk mengidentifikasi perilaku karyawan yang terukur yang
saat ini kurang tetapi dapat mempengaruhi kinerja toko. Contoh perilaku termasuk "menjaga kedua tangan
bergerak di jendela drive-through" dan "mengulangi pesanan pelanggan kembali kepadanya."39 Kemudian para
peneliti melembagakan rencana insentif finansial dan nonfinansial. Mereka mengukur kinerja toko dalam hal
profitabilitas kotor (pendapatan dikurangi pengeluaran), waktu perjalanan, dan pergantian karyawan.

Insentif Keuangan
Beberapa karyawan di beberapa toko menerima insentif keuangan karena menunjukkan perilaku yang
diinginkan. Insentif keuangan terdiri dari bonus lump-sum dalam gaji pekerja. Misalnya, jika manajer
mengamati tim kerja menunjukkan hingga 50 perilaku (seperti "bekerja selama waktu menganggur") selama
periode pengamatan, dia menambahkan $25 ke gaji semua karyawan toko pada periode itu; 50 hingga 100
perilaku menambahkan $50 per gaji, dan lebih dari 100 perilaku menambahkan $75 per gaji. Pembayaran
akhirnya meningkat seiring waktu karena karyawan belajar untuk memberlakukan perilaku yang harus
mereka tunjukkan.

Insentif Nonfinansial
Para peneliti melatih para manajer di beberapa toko untuk menggunakan insentif nonfinansial seperti
umpan balik dan pengakuan. Misalnya untukumpan balik kinerja manajer memelihara grafik yang
menunjukkan waktu perjalanan di akhir setiap hari. Mereka menempatkan grafik dengan jam waktu. Dengan
demikian, karyawan toko ini dapat melacak kinerja toko mereka pada ukuran seperti waktu berkendara. Para
peneliti juga melatih manajer untuk mengelolapengakuan kepada karyawan. Misalnya, "Saya perhatikan
bahwa hari ini waktu berkendara sangat bagus."40

Hasil
Baik insentif finansial maupun nonfinansial meningkatkan kinerja karyawan dan toko.41 Misalnya,
keuntungan toko naik 30% untuk unit-unit di mana manajer menggunakan imbalan finansial. Laba toko naik
36% untuk unit-unit di mana manajer menggunakan imbalan nonfinansial. Selama periode 9 bulan yang
sama, waktu drive-through menurun 19% untuk kelompok insentif keuangan, dan 25% untuk kelompok
insentif nonkeuangan. Omset meningkat 13% untuk kelompok insentif keuangan, dan 10% untuk kelompok
insentif nonkeuangan.

Implikasi bagi Manajer

Inilah arti temuan ini bagi manajer yang merancang rencana insentif:42

1. Kaitkan insentif dengan perilaku yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis.43 Misalnya, rantai ini ingin
meningkatkan kinerja dan keuntungan toko. Memberi insentif kepada karyawan untuk bekerja lebih cepat dan lebih
cerdas mencapai hal itu.

TUJUAN PEMBELAJARAN 12-3
Diskusikan pro dan kontra dari
komisi versus gaji langsung untuk
tenaga penjualan.
KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 395
2. Inti dari insentif adalah untuk memotivasi orang tersebut untuk bekerja lebih baik. Oleh karena itu, lebih masuk akal untuk
menggunakan rencana insentif ketika (1) motivasi (bukan kemampuan) adalah masalahnya; (2) ketika usaha dan hasil
karyawan berhubungan langsung; dan (3) ketika karyawan benar-benar dapat mengontrol hasil yang Anda rencanakan
untuk diberi insentif. Dengan kata lain, pastikan ada hubungan yang jelas antara orang tersebutusaha dan kinerjadan
antara kinerja dan penghargaan, bahwa insentifnya adalah menarik kepada karyawan, dan bahwa karyawan memiliki
keterampilan untuk melakukan pekerjaan.
3. Jangan hanya mengandalkan imbalan materi. Dukung rencana insentif dengan umpan balik kinerja (seperti dalam
bentuk grafik kinerja) dan dengan pengakuan.44
4. Tetapkan standar lengkap. Misalnya, jangan hanya membayar untuk "mengulangi pesanan pelanggan" jika kecepatan juga
penting.
5. Jadilah ilmiah. Seperti dalam penelitian ini,mengumpulkan bukti dan menganalisis efek dari rencana insentif dari waktu ke
waktu.45 -
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas dari mymanagementlab.com untuk
menyelesaikan pertanyaan diskusi ini.
membicarakannya 2: Dekan telah meminta Anda untuk merancang rencana insentif untuk profesor Anda. Bagaimana Anda
menerapkan apa yang Anda pelajari dalam fitur ini untuk melakukannya?
Insentif untuk Tenaga Penjualan
Seperti yang dikatakan salah satu survei, “metrik kinerja yang diberikan kepada tim penjualan harus
mendorong perilaku yang akan membantu … strategi perusahaan menjadi sukses.”46
Sayangnya, survei yang sama juga menemukan bahwa “30% responden percaya bahwa program
kompensasi penjualan mereka menghargai perilaku yang benar 'tidak baik' atau 'sangat buruk'”.47
Pengusaha karena itu bergerak untuk menyelaraskan (1) bagaimana mereka mengukur dan menghargai tenaga
penjualan mereka dengan (2) tujuan strategis perusahaan mereka.48
Rencana Gaji
Rencana kompensasi penjualan dapat berfokus pada gaji, komisi, atau beberapa kombinasi
untuk mendorong tujuan penjualan.49 Beberapa perusahaan membayar gaji tetap kepada
wiraniaga (mungkin dengan insentif sesekali dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan, dan
sejenisnya).50 Gaji langsung masuk akal ketika tugas utama melibatkan pencarian calon
pelanggan (menemukan klien baru) atau layanan akun. Omset adalah alasan lain. Dihadapkan
pada kesulitan menarik dan mempertahankan tenaga penjualan yang baik, dealer Buick–GMC di
Lincolnton, North Carolina, menawarkan gaji langsung sebagai opsi bagi tenaga penjualan yang
menjual rata-rata setidaknya delapan kendaraan sebulan (ditambah "bonus retensi" kecil per
mobil dijual).51
Pendekatan gaji langsung juga memudahkan untuk berpindah wilayah tenaga penjualan, dan
dapat menumbuhkan loyalitas staf penjualan. Kerugian utama, tentu saja, adalah bahwa gaji langsung
dapat menurunkan motivasi tenaga penjualan yang berpotensi berkinerja tinggi.52
Rencana Komisi
Rencana komisi langsung membayar tenaga penjualan untuk hasil, dan hanya untuk hasil. Rencana
komisi cenderung menarik tenaga penjualan berkinerja tinggi yang melihat bahwa upaya itu jelas
menghasilkan imbalan. Biaya penjualan sebanding dengan penjualan daripada tetap, dan biaya
penjualan tetap perusahaan dengan demikian lebih rendah. Rencana seperti itu mudah dipahami dan
dihitung. Alternatif rencana komisi termasuk komisi langsung, bonus kuota (untuk memenuhi kuota
tertentu), program manajemen berdasarkan tujuan (pembayaran didasarkan pada metrik tertentu),
dan program peringkat (ini menghargai orang yang berprestasi tinggi tetapi membayar sedikit atau
tidak sama sekali bonus kepada tenaga penjualan dengan kinerja terendah) .53
396 PA T C MP PADA

Namun, masalah berlimpah. Dalam rencana yang dirancang dengan buruk, tenaga penjualan mungkin
berfokus pada melakukan penjualan, dan mengabaikan tugas-tugas non-penjualan seperti melayani rekening kecil
dan mendorong barang-barang yang sulit dijual. Variasi yang luas dalam pembayaran dapat terjadi; ini bisa
membuat beberapa orang merasa rencana itu tidak adil. Salah menilai potensi penjualan dapat menyebabkan komisi
yang terlalu tinggi dan kebutuhan untuk memotong tarif komisi. Gaji tenaga penjual mungkin berlebihan di masa
booming dan rendah di masa resesi. Lebih jauh lagi, kinerja penjualan—seperti kinerja lainnya—mencerminkan tidak
hanya motivasi, tetapi juga kemampuan. Jika orang tersebut tidak dapat menjual, komisi tidak akan menghasilkan
penjualan.54

Rencana Kombinasi
Sebagian besar perusahaan membayar tenaga penjualan dengan kombinasi gaji dan komisi,
biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Campuran insentif sekitar 70% gaji pokok/
30% insentif tampaknya tipikal; ini melindungi risiko penurunan tenaga penjual (tidak
menghasilkan apa-apa), sementara membatasi risiko bahwa komisi bisa lepas kendali dari sudut
pandang perusahaan.55
Rencana kombinasi memiliki pro dan kontra.56 Mereka memberi wiraniaga dasar untuk
penghasilan mereka, membiarkan perusahaan menentukan untuk layanan apa komponen gaji
itu (seperti melayani rekening giro), dan tetap memberikan insentif untuk kinerja yang unggul.
Namun, komponen gaji tidak terikat dengan kinerja, sehingga pemberi kerja menukar beberapa
nilai insentif.
Rencana kombinasi juga cenderung menjadi rumit, dan kesalahpahaman dapat terjadi. Ini
mungkin bukan masalah dengan rencana gaji-plus-komisi yang sederhana, tetapi kebanyakan rencana
tidak begitu sederhana. Misalnya, dalam rencana “komisi-plus-drawingaccount”, tenaga penjual
dibayar berdasarkan komisi. Namun, dia dapat memanfaatkan pendapatan masa depan selama
periode penjualan rendah. Dalam rencana “komisi-plus-bonus”, perusahaan membayar tenaga
penjualnya sebagian besar berdasarkan komisi. Namun, mereka juga mendapatkan bonus kecil untuk
aktivitas terarah seperti menjual item yang bergerak lambat.

Memaksimalkan Hasil Penjualan

Dalam menetapkan kuota penjualan dan tarif komisi, tujuannya adalah untuk memotivasi aktivitas penjualan tetapi
menghindari komisi yang berlebihan. Sayangnya, kecenderungan untuk menetapkan tarif komisi secara informal
sering kali mengurangi efektivitas rencana.57
Menetapkan kuota yang efektif adalah seni. Pertanyaan untuk diajukan meliputi: Apakah kuota
dikomunikasikan kepada tenaga penjualan dalam waktu 1 bulan sejak awal periode? Apakah tenaga
penjualan tahu bagaimana kuota mereka ditetapkan? Apakah Anda menggabungkan informasi dari bawah
ke atas (seperti perkiraan akun) dengan persyaratan dari atas ke bawah (seperti tujuan bisnis perusahaan)?
Apakah pengembalian dan pembatalan pemesanan cukup rendah?58
Seorang ahli menyarankan aturan ini mengenai apakah rencana insentif penjualan efektif: 75% atau
lebih tenaga penjualan mencapai kuota atau lebih baik, 10% tenaga penjualan mencapai tingkat kinerja yang
lebih tinggi (daripada sebelumnya), dan 5% sampai 10% dari tenaga penjualan mencapai kinerja di bawah
kuota dan menerima pembinaan pengembangan kinerja.59 Majikan juga harus mempertimbangkan efek sisa
penjualan. Di sebagian besar perusahaan, sebagian besar penjualan dalam satu tahun mencerminkan
"penjualan" (penjualan yang akan berulang bahkan tanpa upaya apa pun oleh tenaga penjualan) penjualan
dari tahun sebelumnya. Membayar komisi penjualan kepada tenaga penjualan atas semua penjualan tahun
berjalan berarti pemberi kerja telah membayar komisi atas penjualan sisa tahun lalu, yang sedikit atau tidak
ada peran dalam penjualan tahun ini oleh tenaga penjualan.60

Sebuah survei efektivitas penjualan mengungkapkan bahwa tenaga penjualan di perusahaan berkinerja tinggi:

● Menerima 38% dari total kompensasi tunai mereka dalam bentuk pembayaran insentif penjualan
(dibandingkan dengan 27% untuk tenaga penjualan di perusahaan berkinerja rendah)
● Dua kali lebih mungkin untuk menerima saham, pilihan Persediaan, atau pembayaran ekuitas lainnya
sebagai rekan mereka di perusahaan berkinerja rendah (36% versus 18%)
● Habiskan 264 jam lebih banyak per tahun untuk aktivitas penjualan bernilai tinggi (misalnya, mencari calon
pelanggan, membuat presentasi penjualan, dan menutup) daripada tenaga penjualan di perusahaan berkinerja
rendah
 KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 397

● Habiskan 40% lebih banyak waktu setiap tahun dengan mereka pelanggan potensial terbaik—prospek dan
prospek berkualitas yang mereka kenal—daripada tenaga penjualan di perusahaan berkinerja rendah
● Menghabiskan hampir 25% lebih sedikit waktu untuk administrasi, memungkinkan mereka mengalokasikan lebih
banyak waktu untuk aktivitas penjualan inti, seperti mencari prospek dan menutup penjualan61

Membedakan antara pemain juga penting. Misalnya, beberapa perusahaan membedakan antara
bintang, lamban, dan pemain inti. Beberapa perusahaan membatasi berapa banyak tenaga penjualan
mereka dapat memperoleh komisi, tetapi hal itu dapat mendorong bintang untuk berhenti menjual
ketika mereka mencapai kuota mereka. Laggards tampaknya lebih baik dengan bonus triwulanan
yang lebih sering dan tekanan sosial untuk meningkatkan kinerja mereka. Pelaku inti—tenaga
penjualan kelas menengah yang luas—harus memiliki target multitier. Target tingkat pertama adalah
apa yang secara historis dicapai oleh agen penjualan. Tingkat kedua mencerminkan apa yang dicapai
oleh sebagian kecil tenaga penjualan. Target tingkat ketiga biasanya hanya dicapai oleh tenaga
penjualan bintang perusahaan.62

Insentif Penjualan dalam Tindakan

Kompensasi penjual mobil berkisar dari komisi 100% hingga gaji pokok yang kecil dengan
komisi yang mencakup sebagian besar dari total kompensasi. Secara tradisional, komisi
penjual mobil didasarkan pada persentase perbedaan antara biaya faktur dealer dan
jumlah mobil yang dijual, dikurangi jumlah untuk menutupi "paket" atau overhead dealer
(paket mungkin $300 untuk mobil baru menjadi $800 untuk mobil bekas, dan naik untuk
mobil yang lebih mahal).63
Pendekatan ini mendorong tenaga penjual untuk berpegang teguh pada harga eceran, dan
untuk mendorong “produk purna jual” seperti alas lantai dan cetakan samping. Mungkin juga ada
insentif tambahan untuk menjual paket seperti anti karat. Untuk menjual kendaraan yang bergerak
lambat, wiraniaga mungkin mendapatkan "spiff"—bonus insentif ekstra daripada komisi. Dan ada
bonus, seperti Salesperson of the Month (mungkin $300 untuk sebagian besar mobil yang terjual).64
Rencana komisi seperti ini masih mendominasi, tapi tidak sebanyak. Banyak dealer mengganti gaji plus
rencana bonus untuk komisi. Hal ini mencerminkan meningkatnya penekanan pada penetapan harga “satu
harga tanpa kerumitan”.65 Namun dalam kedua kasus tersebut, tujuan rencana pembayaran adalah untuk
menghasilkan perilaku wiraniaga yang dibutuhkan dealer untuk mendukung tujuan strategisnya.

Tren membentuk jam: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL

TUJUAN PEMBELAJARAN 12-4
Jelaskan insentif utama bagi
manajer dan eksekutif.
Agak mengherankan, mengingat jumlah uang yang dibayarkan pengusaha dalam bentuk komisi, sekitar 60%
pengusaha melacak kinerja penjualan dan komisi penjualan seperti yang mereka lakukan beberapa dekade
lalu, menggunakan spreadsheet.66 Tetapi untuk memaksimalkan kinerja, manajer penjualan biasanya
membutuhkan bukti, seperti: Apakah tenaga penjualan tahu bagaimana kita mengukur dan menghargai
kinerja? Dan, apakah rencana komisi kami memaksimalkan penjualan produk kami yang paling
menguntungkan?67 Spreadsheet tidak dengan mudah mendukung analisis semacam itu.68
Misalnya, dengan lebih dari 1.000 perwakilan penjualan, First Tennessee Bank memiliki masalah
dalam mengelola program insentif penjualannya.69 Karyawan bank harus memasukkan
informasi penjualan tangan untuk masing-masing dari 1.000 tenaga penjualan ke dalam
spreadsheet Excel. Prosesnya “mulai lepas kendali.” Beralih kemanajemen insentif perusahaan (
EIM) sistem perangkat lunak memecahkan masalah.70
Oleh karena itu, banyak perusahaan menggunakan perangkat lunak EIM tersebut untuk melacak dan
mengontrol komisi penjualan.71 Beberapa vendor menyediakan ini. Misalnya, Oracle Sales Cloud
memungkinkan manajemen untuk dengan mudah membuat metrik kartu skor seperti jumlah panggilan
calon pelanggan dan kontrak penjualan, dan untuk memantaunya secara real-time di dasbor sistem.72
Pengguna juga dapat mengatur proses insentif penjualan dengan Oracle Sales Cloud, dengan membuat
hadiah seperti poin atau lencana berdasarkan kinerja masing-masing tenaga penjualan. -

W LE Insentif untuk Manajer dan Eksekutif

AI
Kn H

DG

Manajer memainkan peran penting dalam profitabilitas divisi dan seluruh perusahaan, dan oleh karena itu
E

B A SE pengusaha menaruh banyak pemikiran tentang bagaimana memberi penghargaan kepada mereka. Kebanyakan
manajer mendapatkan insentif jangka pendek dan jangka panjang selain gaji.73 Dari perusahaan yang menawarkan
398 PA T C MP PADA

rencana insentif jangka pendek, hampir semua—96% dalam satu penelitian—memberikan insentif tersebut dalam bentuk uang. Bagi
mereka yang menawarkan insentif jangka panjang, sekitar 48% menawarkannya sebagai opsi saham. Opsi tersebut bertujuan untuk
memberi penghargaan kepada manajemen atas pertumbuhan jangka panjang dalam nilai pemegang saham.74

Strategi dan Paket Hadiah Jangka Panjang dan Total Eksekutif

Baik mengkonsolidasikan operasi atau mengejar pertumbuhan, perusahaan tidak dapat sepenuhnya menerapkan
sebagian besar strategi hanya dalam 1 atau 2 tahun. Oleh karena itu, sinyal jangka panjang yang Anda kirimkan
kepada manajer melalui insentif jangka panjang mereka dapat menentukan apakah strategi perusahaan berhasil.
Komponen penghargaan eksekutif—gaji pokok, insentif jangka pendek dan
jangka panjang, serta tunjangan—harus selaras satu sama lain dan dengan tujuan
strategis perusahaan. Pakar kompensasi menyarankan pertama-tama untuk
menentukan tujuan strategis—“Apa strategi kita dan apa tujuan strategis kita?”—dan
kemudian memutuskan perilaku jangka panjang apa (meningkatkan penjualan,
memotong biaya, dan sebagainya) yang penting untuk mencapai tujuan strategis ini.
Selanjutnya bentuk setiap komponen paket kompensasi total eksekutif (gaji pokok,
insentif jangka pendek dan jangka panjang, dan tunjangan) untuk mendorong
perilaku yang diperlukan ini; kemudian kelompokkan komponen tersebut ke dalam
rencana seimbang yang masuk akal dalam hal memotivasi eksekutif untuk mencapai
tujuan perusahaan. Intinya begini:75
Menggunakan beberapa kriteria kinerja berbasis strategi untuk memberi insentif kepada
eksekutif adalah yang terbaik. Kriteria termasuk kinerja keuangan, jumlah tujuan strategis yang
terpenuhi, ukuran produktivitas karyawan, survei kepuasan pelanggan, dan survei moral karyawan.76
Seorang ahli memperkirakan bahwa gaji CEO biasanya sekitar seperlima dari
gajinya. Bonus berdasarkan standar kinerja eksplisit menyumbang seperlima
lainnya, dan penghargaan insentif jangka panjang seperti opsi saham dan
rencana kinerja jangka panjang menyumbang tiga perlima sisanya.77 Idealnya,
standar kinerja rencana harus mencakup kombinasi tolok ukur pasar (seperti
kinerja terhadap pesaing) serta standar kinerja bisnis (seperti pertumbuhan laba
per saham).
W LE
AI

sarbanes-oxley Sarbanes-Oxley Act tahun 2002 mempengaruhi bagaimana pengusaha merumuskan program
Kn H

DG

insentif eksekutif mereka. Kongres meloloskan Sarbanes-Oxley untuk menyuntikkan tingkat tanggung jawab
E

B A SE yang lebih tinggi ke dalam keputusan eksekutif dan anggota dewan. Itu membuat mereka secara pribadi
bertanggung jawab karena melanggar tanggung jawab fidusia mereka kepada pemegang saham mereka.
Undang-undang tersebut juga mengharuskan CEO dan CFO dari perusahaan publik untuk membayar
kembali bonus, insentif, atau kompensasi berbasis ekuitas yang diterima dari perusahaan selama periode 12
bulan setelah penerbitan laporan keuangan bahwa perusahaan harus menyatakan kembali karena
ketidakpatuhan material terhadap persyaratan pelaporan keuangan yang berasal dari kesalahan.78

W LE
AI

Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan

Kn H

DG

Baik atau buruk, pengusaha beralih dari insentif jangka panjang untuk lebih menekankan pada kinerja
E

B A SE
bonus tahunan
Rencana yang dirancang untuk
memotivasi kinerja jangka pendek para
manajer dan yang terkait dengan
profitabilitas perusahaan.
dan insentif jangka pendek.79 Sebagian besar perusahaan memiliki bonus tahunan rencana untuk
memotivasi kinerja jangka pendek manajer. Insentif jangka pendek tersebut dapat dengan mudah
menghasilkan penyesuaian plus-atau-minus sebesar 25% atau lebih dari total gaji. Tiga faktor
mempengaruhi bonus seseorang: kelayakan, ukuran dana, dan kinerja individu.
kelayakan Pengusaha pertama-tama memutuskan kelayakan. Secara tradisional, sebagian besar kelayakan bonus
tahunan didasarkan pada tingkat/jabatan pekerjaan, gaji pokok, dan/atau status pejabat. Beberapa hanya
berdasarkan kelayakan pada tingkat pekerjaan atau jabatan, atau gaji.80 Baru-baru ini, semakin banyak pemberi
kerja yang menawarkan rentang yang lebih luas dari rencana insentif tahunan karyawan “… di mana baik eksekutif
maupun karyawan lainnya berpartisipasi.”81
Tren ini terbukti dari survei tentang apa yang menentukan kelayakan rencana bonus.
Daripada jabatan atau status petugas, skelas atau band alary adalah penentu kelayakan
yang paling umum, dilaporkan oleh 42% pengusaha dalam satu survei. Ini diikuti oleh
hubungan judul/pelaporan (24%), status petugas (13%), persetujuan komite kompensasi (
11%), diskresi (6%), dan gaji pokok (2%).82
 KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 399

Ukuran persentase bonus biasanya lebih besar untuk eksekutif puncak. Jadi, seorang eksekutif
yang mendapatkan gaji $250.000 mungkin dapat memperoleh 80% lagi dari gajinya sebagai bonus,
sementara seorang manajer di perusahaan yang sama yang menghasilkan $100.000 hanya dapat
memperoleh 30% lagi. Baru-baru ini, CEO Microsoft memenuhi syarat untuk mendapatkan bonus
tahunan hingga 100% dari gajinya (tetapi hanya terkumpul setengahnya). Persentase bonus tipikal
mungkin eksekutif, 45% dari gaji pokok; manajer, 25%; dan personel pengawas, 12%.

Ukuran dana Kedua, harus ditentukan seberapa besar dana bonus tahunan yang seharusnya. Sebagian besar
pemberi kerja (33% dalam satu survei) secara tradisional menggunakan pendekatan jumlah target.83
Ini berarti mereka memperkirakan kemungkinan bonus untuk setiap karyawan (“target”) yang memenuhi syarat, dan
menjumlahkannya untuk mencapai ukuran kumpulan bonus.
Namun, lebih banyak pemberi kerja mendanai bonus jangka pendek berdasarkan hasil keuangan.
Di sini tidak ada aturan pasti tentang proporsi keuntungan yang harus dibayarkan. Salah satu
alternatifnya adalah mencadangkan keuntungan dalam jumlah minimal, katakanlah, 10%, untuk
melindungi investasi pemegang saham. Kemudian siapkan dana untuk bonus yang setara dengan,
katakanlah, 20% dari laba operasi (keuntungan dari bisnis inti perusahaan) sebelum pajak yang
melebihi jumlah perlindungan ini. Misalkan laba operasi adalah $200.000 (setelah menyisihkan 10%
untuk melindungi pemegang saham). Maka dana bonus manajemen mungkin 20% dari $200.000 atau
$40.000. Sebagian besar pemberi kerja menggunakan lebih dari satu ukuran keuangan sebagai dasar
dana bonus, dengan penjualan, pendapatan per saham, dan arus kas yang paling populer.84 Rumus
ilustratif lainnya meliputi:

● Dua belas persen dari laba bersih setelah dikurangi 6% dari modal bersih
● Sepuluh persen dari jumlah dimana laba bersih melebihi 5% dari ekuitas pemegang saham

Pengusaha juga menggunakan formula untuk membangun kumpulan bonus mereka pada
ukuran lain yang ingin mereka tekankan. Misalnya, Transocean Ltd., perusahaan yang mengelola rig
minyak Deepwater Horizon Gulf yang tenggelam pada 2010, menggunakan formula yang
memasukkan "keamanan" sebagai 25% dari formula. Setelah ledakan Teluk, eksekutif senior
Transocean menyumbangkan bonus keselamatan kepada keluarga korban.85
Beberapa perusahaan tidak menggunakan formula untuk menentukan ukuran dana sama sekali, tetapi membuat
keputusan itu berdasarkan kebijaksanaan.86 Lainnya, sekali lagi, menentukan ukuran dana hanya dengan menjumlahkan
kemungkinan penghargaan.

Bahkan di toko ritel, bukan hal

yang aneh untuk memberi
kompensasi kepada manajer
sebagian didasarkan pada penjualan dan

keuntungan jangka pendek

Ken Fisher/Getty Images
400 PA T C MP PADA

Penghargaan individu Akhirnya,seseorang harus memutuskan penghargaan individu yang sebenarnya.

Biasanya, pemberi kerja menetapkan bonus target (serta bonus maksimum, mungkin dua kali lipat
bonus target) untuk setiap posisi yang memenuhi syarat. Bonus yang sebenarnya kemudian
mencerminkan kinerja manajer. Misalnya, setelah sebelumnya memutuskan ukuran kinerja keuangan
mana (pengembalian aset, pertumbuhan pendapatan, dan sebagainya) yang akan digunakan untuk
mengukur kinerja setiap manajer, pemberi kerja menghitung perkiraan total bonus awal perusahaan,
dan membandingkan jumlah total uang yang dibutuhkan dengan bonus. dana yang tersedia.87 Jika
perlu, itu kemudian menyesuaikan perkiraan bonus individu. Bagaimanapun, manajer yang luar biasa
harus menerima setidaknya bonus target mereka, dan yang marjinal harus menerima penghargaan
terbaik di bawah rata-rata. Gunakan apa yang Anda hemat pada karyawan marjinal untuk melengkapi
karyawan yang luar biasa.
Satu pertanyaan adalah apakah akan memberikan bonus manajer berdasarkan kinerja individu,
kinerja perusahaan, atau keduanya. Perusahaan biasanya mengikat bonus eksekutif tingkat atas
sebagian besar untuk hasil perusahaan secara keseluruhan (atau hasil divisi jika eksekutif mengepalai
divisi utama). Tetapi ketika seseorang bergerak lebih jauh ke bawah, laba perusahaan menjadi ukuran
kontribusi manajer yang kurang akurat. Untuk supervisor atau kepala departemen fungsional,
seringkali lebih masuk akal untuk mengarahkan bonus lebih dekat dengan kinerja individu. Sebuah
studi terhadap CEO dari 1500 perusahaan Standard & Poor's selama satu periode 3 tahun menemukan
bahwa 57% dari CEO menerima kenaikan gaji meskipun kinerja perusahaan (dalam hal pengembalian
pemegang saham total) tidak membaik.88
Banyak perusahaan akhirnya mengikat bonus jangka pendek untuk kinerja organisasi dan individu.
Mungkin metode yang paling sederhana adalahrencana pembagian penghargaan. Hal ini membuat manajer
memenuhi syarat untuk mendapatkan dua bonus, satu berdasarkan upaya individunya dan satu berdasarkan
kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian, seorang manajer mungkin memenuhi syarat untuk
mendapatkan bonus kinerja individu hingga $10.000, tetapi hanya menerima $2.000 pada akhir tahun,
berdasarkan evaluasi kinerja individunya. Tetapi orang tersebut mungkin juga menerima bonus kedua
sebesar $3.000, berdasarkan laba perusahaan untuk tahun tersebut.
Salah satu kelemahan dari pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini mungkin memberikan terlalu banyak
kepada para pekerja marjinal, misalnya, seseorang bisa mendapatkan bonus berbasis perusahaan, bahkan jika
kinerjanya sendiri biasa-biasa saja. Salah satu cara untuk menghindarinya adalah dengan menggunakanmetode
pengganda. Seperti yang diilustrasikan Tabel 12-2, kalikan bonus target orang tersebut dengan 1,00, 0,80, atau nol
(jika kinerja perusahaan sangat baik, dan kinerja orang tersebut sangat baik, baik, sedang, atau buruk). Seorang
manajer yang kinerjanya buruk bahkan tidak menerima bonus berbasis perusahaan.
Pengusaha menggunakan insentif jangka panjang untuk menyuntikkan perspektif jangka panjang ke
dalam keputusan eksekutif mereka. Dengan hanya mengejar kriteria jangka pendek, seorang manajer dapat
meningkatkan profitabilitas dengan mengurangi pemeliharaan pabrik, misalnya; taktik ini mungkin akan
menyusul perusahaan 3 atau 4 tahun kemudian. Insentif jangka panjang yang populer termasuk uang tunai,
opsi saham, saham, hak apresiasi saham, dan saham hantu.89
CEO PepsiCo dibayar $13,2 juta baru-baru ini, termasuk gaji pokok $1,6 juta, penghargaan
saham $7,5 juta, dan bonus berdasarkan kinerja sebesar $4 juta, ditambah fasilitas seperti
perjalanan udara.90
Insentif jangka panjang seperti opsi saham, jika dirancang dengan baik, hanya akan terbayar jika
perusahaan mencapai tujuan strategisnya (seperti "menggandakan tingkat pengembalian kami"),
karena pemilik dan investor juga harus mendapat manfaat dari upaya eksekutif. . Jangka panjang

Tabel 12-2 Pendekatan pengganda untuk menentukan bonus tahunan

Kinerja individu
Berdasarkan Penilaian Kinerja Perusahaan (Berdasarkan Target Penjualan, Bobot = 0,50)Bagus
Berat = 0,50) sekali ood udara Miskin

Bagus sekali 1.00 0,90 0,80 0,70

Bagus 0,80 0,70 0,60 0,50
Adil 0.00 0.00 0.00 0.00
Miskin 0.00 0.00 0.00 0.00

Catatan: Untuk menentukan jumlah dolar penghargaan manajer, kalikan bonus (target) maksimum yang
mungkin dengan faktor yang sesuai dalam matriks.

opsi saham
Hak untuk membeli sejumlah saham
tertentu dari saham perusahaan pada
harga hari ini pada suatu waktu di masa
depan.
KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 401
insentif juga bisa menjadi "borgol emas", memotivasi eksekutif untuk tetap tinggal dengan membiarkan
mereka mengumpulkan modal (biasanya opsi untuk membeli saham perusahaan) yang dapat mereka
tunaikan hanya setelah periode tertentu. Sekali lagi, insentif jangka panjang yang populer termasuk uang
tunai, saham, opsi saham, hak apresiasi saham, dan saham hantu.91 Kami akan melihat masing-masing.
pilihan Persediaan A
opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah saham perusahaan tertentu pada
harga tertentu selama periode tertentu. Dengan demikian, eksekutif berharap mendapat untung
dengan menggunakan opsinya untuk membeli saham di masa depan tetapi pada harga hari ini. Ini
mengasumsikan saham akan naik. Sayangnya, ini sebagian tergantung pada pertimbangan di luar
kendali manajer.92 Ketika pasar saham turun beberapa tahun yang lalu, banyak perusahaan termasuk
Intel dan Google memodifikasi rencana opsi untuk meningkatkan kemungkinan pembayaran.93 Fitur
HR Practices Around the Globe membahas satu aspek dari ini.
MENINGKATKAN KINERJA: Praktik SDM di Seluruh Dunia
“Manajemen sumber daya manusia internasional” penting karena perbedaan budaya, politik, hukum, dan ekonomi
berarti bahwa karyawan di satu negara sering kali bereaksi berbeda terhadap praktik SDM dibandingkan dengan
karyawan di negara lain.
Misalnya, sampai Januari 2006, Cina pada dasarnya melarang perusahaan publik untuk menawarkan rencana insentif
saham kepada manajer mereka. Pada saat itu kondisi ekonomi yang lebih baik dan filosofi politik yang berkembang
menyebabkan peraturan baru. Segera 42 perusahaan yang terdaftar di China mengizinkan rencana tersebut.
Sebuah studi difokuskan pada 42 perusahaan tersebut. Ini berusaha untuk menentukan bagaimana rencana insentif
baru mempengaruhi kinerja perusahaan. Untuk memahami temuan, penting untuk mengetahui bahwa mengelola di Cina
masih memiliki karakteristik yang unik. Misalnya, sebelum menjadi perusahaan publik, perusahaan besar biasanya dimiliki
oleh pemerintah. Lebih jauh lagi, pemerintah mungkin akan terus mempertahankan hak kendali kepemilikan tertentu bahkan
setelah perusahaan masuk ke pasar saham. Dalam kasus seperti itu, tujuan pemilik dan manajemen mungkin berbeda.
Misalnya, pemilik pemerintah mungkin ingin memaksimalkan lapangan kerja, daripada profitabilitas. Pertanyaannya adalah,
dengan realitas budaya dan politik seperti itu, apakah rencana opsi saham manajemen di Cina diterjemahkan ke dalam
peningkatan kinerja perusahaan, seperti yang sering mereka lakukan di Amerika Serikat?
Para peneliti membandingkan kinerja 42 perusahaan China yang mengadopsi rencana opsi saham manajemen dengan kelompok
kontrol perusahaan tanpa rencana tersebut. Satu hal yang mereka temukan adalah bahwa rencana opsi saham memang meningkatkan
kinerja perusahaandi perusahaan yang dikendalikan oleh pemegang saham swasta, tetapi tidak di perusahaan yang dikendalikan oleh
pemerintah. Dalam yang terakhir, tujuan seperti memaksimalkan pekerjaan mungkin lebih besar daripada meningkatkan keuntungan,
sehingga membatasi upaya manajer untuk meningkatkan keuntungan.
Temuan ini menyoroti mengapa mengelola secara global itu menantang. Dalam kasus ini, rencana opsi saham yang
dapat meningkatkan kinerja keuangan di Amerika Serikat mungkin gagal di Cina, di mana tujuan pemilik pemerintah mungkin
berbeda dari keinginan manajer untuk meningkatkan laba.-
Sumber: Berdasarkan Robert Boylan, Maggie Foley, dan Yu-Jun Lian, “Apakah Insentif Ekuitas Efektif di Perusahaan
Tercatat di China? Bukti Baru dari Propensity Score Matching (PSN),”Jurnal Internasional Strategi Bisnis 10, tidak. 3
(September 2010).
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas dari mymanagementlab.com untuk
menyelesaikan pertanyaan diskusi ini.
membicarakannya 3: Mengingat temuan ini, apakah masuk akal bagi manajer di perusahaan yang dikendalikan
pemerintah untuk menerima opsi saham yang terkait dengan sesuatu selain profitabilitas, seperti "tidak ada karyawan yang
kehilangan pekerjaan di perusahaan ini"? Mengapa?
Masalah kronis dengan opsi saham adalah bahwa mereka sering memberi penghargaan bahkan kepada
manajer yang memiliki kinerja yang kurang baik, tetapi ada juga masalah lain. Beberapa tahun yang lalu beberapa
eksekutif diduga berbohong tentang tanggal mereka menerima pilihan mereka untuk meningkatkan keuntungan
mereka. Pilihan juga dapat mendorong eksekutif untuk mengambil risiko berbahaya dalam mengejar keuntungan
yang lebih tinggi (setidaknya jangka pendek).94 Opsi saham memberikan insentif untuk mendapatkan hasil yang
spektakuler, tetapi karena manajer belum benar-benar membeli saham, mereka tidak mempertaruhkan uang
mereka sendiri. Salah satu solusinya adalah dengan hanya menyusun rencana opsi sehingga memaksa penerima
untuk mengubah opsi mereka menjadi stok lebih cepat.95
rencana saham lainnya Di luar itu, trennya adalah untuk mengikat penghargaan secara lebih eksplisit ke
sasaran kinerja. Alih-alih opsi saham, lebih banyak perusahaan memberikan berbagai jenis
402 PA T C MP
parasut emas
Suatu pembayaran yang dilakukan perusahaan
sehubungan dengan perubahan kepemilikan atau
kendali atas suatu perusahaan.
TUJUAN PEMBELAJARAN 12-5
Sebutkan dan jelaskan rencana insentif
di seluruh organisasi yang paling
populer.
PADA
saham berbasis kinerja. Denganstok terbatas kontingen kinerja eksekutif menerima sahamnya hanya
jika dia memenuhi target kinerja yang telah ditetapkan.96 Dengan (berdasarkan waktu) rencana stok
terbatas, perusahaan biasanya memberikan hak atas saham tersebut tanpa biaya kepada eksekutif
tetapi karyawan tersebut dilarang memperoleh (dan menjual) saham tersebut selama, katakanlah, 5
tahun. Tujuan majikan adalah untuk mempertahankan layanan karyawan selama waktu itu.97 Dengan
opsi yang diindeks, harga pelaksanaan opsi berfluktuasi dengan kinerja, katakanlah, indeks pasar.
Kemudian, jika saham perusahaan tidak lebih baik dari indeks, opsi manajer tidak berharga. Dengan
pilihan harga premium, harga pelaksanaan lebih tinggi dari harga penutupan saham pada tanggal
hibah, sehingga eksekutif tidak dapat mengambil untung dari opsi sampai saham memperoleh
keuntungan yang signifikan.98
Hak apresiasi saham (SAR) membiarkan penerima menggunakan opsi saham (dengan
membeli saham) atau untuk mengambil apresiasi harga saham secara tunai, saham, atau
kombinasi dari semuanya. Dibawahrencana stok hantu, eksekutif tidak menerima saham tetapi
"unit" yang mirip dengan saham perusahaan. Kemudian di masa depan, mereka menerima nilai
(biasanya dalam bentuk tunai) yang setara dengan apresiasi saham "hantu" yang mereka miliki.
Baik SAR maupun saham phantom pada dasarnya “adalah rencana bonus yang tidak
memberikan saham melainkan hak untuk menerima penghargaan berdasarkan nilai saham
perusahaan.”99 A rencana pencapaian kinerja penghargaan saham atas pencapaian target
keuangan yang telah ditentukan, seperti laba atau pertumbuhan laba per saham. Sebagian
besar karyawan tampaknya lebih memilih bonus tunai daripada opsi saham atau saham
terbatas. Karena perbedaan preferensi karyawan, bila memungkinkan, memungkinkan setiap
karyawan untuk memilih apakah akan menerima opsi saham atau saham terbatas.100
etika dan insentif Siapa pun yang merancang rencana insentif jangka panjang harus mengingat
kebenaran manajemen "Orang-orang menempatkan upaya mereka di tempat yang mereka tahu
akan dihargai." Masalahnya adalah bahwa insentif sederhana yang berfokus hanya pada satu
faktor (seperti pemotongan biaya) dapat secara tidak sengaja mendorong manajer untuk
mengabaikan faktor penting lainnya (seperti investasi jangka panjang). Demikian pula, dengan
tidak adanya standar etika yang kuat, insentif dapat melahirkan perilaku yang tidak etis.101
Contohnya sangat familiar. Sebagai contoh,Forbes menuduh bahwa budaya satu perusahaan
sekarang "menghargai agresivitas yang keras dan tidak menempatkan kepentingan klien di atas
kepentingan perusahaan."102 Untuk perancang rencana opsi saham, solusinya adalah
memasukkan serangkaian kriteria bonus yang memadai dalam rencana insentif, sambil
mengembangkan budaya etis.
Beberapa Insentif Eksekutif Lainnya
Perusahaan juga menawarkan insentif eksekutif lainnya. Beberapa memberi insentif kepada eksekutif
untuk tetap bersama perusahaan. Ini sangat penting ketika eksekutif mungkin melarikan diri karena
perusahaan lain mengintai perusahaan dengan niat untuk membelinya.Parasut emas adalah
pembayaran luar biasa (besar) yang dilakukan perusahaan kepada eksekutif sehubungan dengan
perubahan kepemilikan atau kendali perusahaan.103
Beberapa perusahaan menggunakan pinjaman sebagai insentif, misalnya dengan menjaminkan pinjaman yang besar
kepada direksi dan pejabat untuk membeli saham perusahaan. Dengan demikian, direktur dan pejabat Conseco berutang
kepada perusahaan lebih dari $500 juta dalam bentuk pinjaman ketika saham perusahaan anjlok.104
Awas!
Bagaimana sebenarnya perusahaan membuat rencana insentif? Jika profesor Anda telah menetapkan ini,
buka bagian Tugas di mymanagementlab.com untuk menyelesaikan latihan video berjudulPerhotelan
Joie de Vivre: Bayar untuk Kinerja dan Insentif Finansial.
Rencana Insentif Seluruh Tim dan Organisasi
Sejauh ini kami telah berfokus pada insentif karyawan individu (seperti potongan kerja, komisi,
dan bonus eksekutif). Sekarang mari kita lihat insentif untuk tim, dan untuk semua karyawan di
seluruh perusahaan.
 KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 403

Bagaimana Mendesain Insentif Tim

rencana insentif tim (atau
kelompok)
Sebuah rencana di mana standar produksi
ditetapkan untuk kelompok kerja tertentu,
dan anggotanya dibayar insentif jika
kelompok tersebut melebihi standar
produksi.
Perusahaan semakin mengandalkan tim untuk mengelola pekerjaan mereka. Oleh karena itu, mereka
membutuhkan rencana insentif yang mendorong kerja tim dan memfokuskan tim pada kinerja.Rencana
insentif tim (atau kelompok) membayar insentif kepada tim berdasarkan kinerja tim.
Pertanyaan utama di sini adalah bagaimana menghargai kinerja tim, dan pilihan yang salah bisa
berakibat fatal. Levi Strauss beralih dari individu ke rencana insentif tim, yang memberi penghargaan
kepada tim secara keseluruhan untuk hasilnya. Sayangnya, mereka mengabaikan fakta bahwa
beberapa karyawan bekerja lebih keras daripada yang lain. Yang lebih lambat (ekonom terkadang
menyebut mereka "penunggang gratis" karena mereka menumpang secara gratis atas usaha orang
lain) dibayar sama dengan yang lebih cepat. Yang lebih cepat, tidak lagi memberikan insentif secara
individual, melambat, produksi menurun, dan Levi's menutup pabriknya di AS.

Jadi, tujuan utamanya adalah membuat semua tim Anda bekerja sama. Meskipun pengendara
bebas, pendekatan yang biasa masih mengikat penghargaan ke beberapa standar (sasaran) kinerja
kelompok secara keseluruhan, seperti “20 jam kerja total per mobil.”105 Satu perusahaan menetapkan
standar keseluruhan untuk timnya. Jika perusahaan mencapai 100% dari tujuannya, karyawan akan
berbagi sekitar 5% dari peningkatan (dalam penghematan biaya tenaga kerja). Perusahaan membagi
kumpulan bonus yang dihasilkan dengan jumlah karyawan untuk menghitung nilai "saham". Jika
perusahaan mencapai kurang dari 100% dari tujuannya, kumpulan bonus lebih sedikit. Hasil dari
rencana ini dalam hal memfokuskan tim pada tujuan strategis perusahaan dilaporkan “luar biasa.”106
Perusahaan seperti Toyota yang menggunakan rencana tim mengandalkan seleksi karyawan,
pelatihan, dan tekanan teman sebaya untuk meminimalkan tumpangan gratis.
Sementara sebagian besar pengusaha hanya menggunakan pengalaman untuk memperkirakan apa
tujuan atau standar tim seharusnya ("20 jam kerja total per mobil"), yang lain dengan hati-hati merancang
standar produksi mereka. Jika demikian, pemberi kerja biasanya akan mendasarkan insentif tim pada tarif
per satuan atau rencana jam standar. Semua anggota tim kemudian biasanya menerima bagian yang sama
dari gaji insentif tim. Dengan demikian, tim mungkin menerima katakanlah, $5 untuk setiap roda yang
dipasang di atas 10 roda "standar" yang direkayasa secara industri per jam.
Kadang-kadang, majikan mungkin ingin membayar anggota tim menurut beberapa formula lain.
Misalnya, alih-alih membayar setiap anggota tim berdasarkan seberapa baik kinerja tim secara
keseluruhan, bayar semua orang berdasarkan seberapa baikterbaik anggota tim melakukannya. Opsi
berlawanan dengan intuisi ini mungkin masuk akal ketika pemberi kerja memiliki alasan untuk
percaya bahwa rencana insentif tim yang baru dapat menurunkan motivasi anggota tim yang
berkinerja tinggi. Itulah yang terjadi di Levi's, misalnya.

Insentif tim dapat

menumbuhkan rasa
kerjasama dan persatuan
vgajic/Getty Images
404 PA T C MP
rencana insentif di seluruh
organisasi
Rencana insentif di mana semua atau sebagian
besar karyawan dapat berpartisipasi.
rencana bagi hasil
Sebuah rencana dimana karyawan berbagi
keuntungan perusahaan.
rencana scanlon
Sebuah rencana insentif yang dikembangkan
pada tahun 1937 oleh Joseph Scanlon dan
dirancang untuk mendorong kerjasama,
keterlibatan, dan pembagian keuntungan.
PADA
Insentif tim sering kali masuk akal. Mereka memperkuat perencanaan tim dan pemecahan
masalah, dan dapat membantu memastikan kerja sama. Insentif tim juga memfasilitasi
pelatihan, karena setiap anggota memiliki minat untuk mempercepat anggota baru. Kerugian
utama adalah efek demotivasi dari pekerja pengendara gratis yang berbagi dalam pembayaran
berbasis tim tetapi tidak menaruh hati mereka ke dalamnya.
SDM Berbasis Bukti: Ketidaksetaraan yang Melemahkan Insentif Tim
Meskipun sekitar 85% pengusaha besar dilaporkan menggunakan beberapa jenis insentif berbasis
kelompok atau tim, penelitian menunjukkan bahwa insentif tim seringkali kontraproduktif. Mengapa?
Seorang peneliti mempelajari mahasiswa bisnis yang terdaftar dalam program MBA online pascasarjana.107 Dia
merancang sebuah metode untuk mengkategorikan bagaimana mereka mengatakan bahwa mereka bereaksi
terhadap insentif tim yang mereka alami di masa lalu.
Ketimpangan adalah masalah besar.108 Kadang-kadang kompensasi finansial semua anggota tim
sama, meskipun satu atau dua orang “melakukan bagian terbesar dari pekerjaan itu”. Dalam kasus
lain, majikan memilih satu atau dua anggota tim untuk promosi, membuat orang lain merasa mereka
telah bekerja keras untuk mendukung karier orang lain. Intinya adalah bahwa kecuali Anda
mengambil langkah-langkah untuk meminimalkan ketidakadilan, mungkin yang terbaik adalah
membayar karyawan berdasarkan kontribusi individu mereka, daripada kinerja tim kolektif.
Banyak pemberi kerja membawa ide insentif tim ke tingkat logis berikutnya dan melembagakan rencana
insentif di mana semua atau sebagian besar karyawan berpartisipasi. Rencana insentif di seluruh organisasi
adalah rencana di mana semua atau sebagian besar karyawan dapat berpartisipasi, dan yang umumnya mengikat
penghargaan pada beberapa ukuran kinerja perusahaan secara keseluruhan. Disebut jugarencana pembayaran
variabel, kita akan melihat mereka berikutnya.
Rencana Bagi Hasil
Rencana bagi hasil adalah rencana di mana semua atau sebagian besar karyawan menerima bagian dari
keuntungan tahunan perusahaan. Penelitian itu samar. Satu studi menyimpulkan bahwa ada banyak bukti bahwa
rencana pembagian keuntungan meningkatkan produktivitas dan moral, tetapi pengaruhnya terhadap keuntungan
tidak signifikan, setelah Anda memperhitungkan biaya pembayaran rencana.109 Sebuah studi yang lebih baru, yang
dilakukan di Spanyol, menyimpulkan bahwa rencana pembagian keuntungan meningkatkan komitmen karyawan.110
Ada beberapa jenis rencana bagi hasil. Denganbagi hasil saat ini atau rencana tunai, karyawan
berbagi sebagian dari keuntungan majikan setiap tiga bulan atau setiap tahun. Di sini perusahaan
hanya mendistribusikan persentase keuntungan (biasanya 15% sampai 20%) sebagai bagian
keuntungan kepada karyawan secara berkala. Home Depot menerapkan program uang tunai untuk
semua pekerja tokonya. Itu mulai membayar bonus kepada rekanan toko jika toko mereka memenuhi
tujuan keuangan tertentu. Dalam satu tahun terakhir, ia mendistribusikan $90 juta di bawah rencana
insentif di seluruh perusahaan itu.111
Dengan bagi hasil yang ditangguhkan rencana, majikan menempatkan penghargaan uang tunai ke dalam
rekening perwalian untuk pensiun karyawan.112 Pajak penghasilan karyawan atas distribusi ditangguhkan sampai
karyawan tersebut pensiun atau menarik dana dari program tersebut (dengan demikian “rencana bagi hasil yang
ditangguhkan”). Rencana tersebut pada dasarnya adalah program pensiun "di mana pemberi kerja memiliki
keleluasaan untuk menentukan kapan dan berapa banyak perusahaan membayar ke dalam rencana tersebut."113
Majikan umumnya mendistribusikan penghargaan tersebut berdasarkan persentase gaji
karyawan, atau beberapa ukuran kontribusi karyawan untuk keuntungan perusahaan.114
Rencana Scanlon
Sedikit yang akan berdebat dengan gagasan bahwa salah satu cara terbaik untuk memastikan bahwa
karyawan terlibat dan berkomitmen adalah untuk memastikan bahwa dengan mengejar tujuannya, pekerja
mengejar tujuan majikan juga. Para ahli telah mengusulkan banyak cara untuk mencapai hal ini. Namun,
hanya sedikit yang berhasil sepertiRencana pemindaian, dikembangkan pada tahun 1937 oleh Joseph
Scanlon, seorang pejabat Serikat Pekerja Baja Serikat.115 Hal ini masih populer hari ini.
Rencana Scanlon sangat progresif, mengingat sekarang sudah berusia lebih dari
75 tahun. Paket Scanlon memiliki lima fitur dasar.116 Yang pertama adalah Scanlon's
filosofi kerjasama. Filosofi ini mengasumsikan bahwa manajer dan pekerja

rencana pembagian keuntungan
Rencana insentif yang melibatkan
karyawan dalam upaya bersama untuk
mencapai tujuan produktivitas dan
berbagi keuntungan.
rencana pembayaran penghasilan-berisiko
Rencana yang menempatkan sebagian dari gaji
normal karyawan dalam risiko jika mereka tidak
memenuhi tujuan mereka, dengan imbalan
kemungkinan memperoleh bonus yang jauh lebih
besar jika mereka melebihi tujuan mereka.
KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 405
harus melepaskan diri dari sikap “kita” dan “mereka” yang biasanya menghambat
karyawan untuk mengembangkan rasa memiliki di perusahaan.
Fitur kedua adalah apa yang disebut oleh para praktisinya identitas. Ini berarti bahwa untuk
memfokuskan keterlibatan karyawan, perusahaan harus mengartikulasikan misi atau tujuannya,
dan karyawan harus memahami bagaimana bisnis beroperasi dalam hal pelanggan, harga, dan
biaya. Kompetensi adalah fitur dasar ketiga. Program tersebut, kata tiga pakar, "secara eksplisit
mengakui bahwa rencana Scanlon menuntut kompetensi tingkat tinggi dari karyawan di semua
tingkatan."117 Ini menunjukkan pemilihan dan pelatihan yang cermat.
Fitur keempat dari rencana tersebut adalah sistem keterlibatan. Karyawan menyajikan
saran perbaikan kepada komite tingkat departemen yang sesuai, yang mengirimkan saran
yang berharga ke komite tingkat eksekutif. Kemudian memutuskan apakah akan
menerapkan saran tersebut.
Elemen kelima dari rencana adalah rumus pembagian keuntungan. Jika sebuah saran diterapkan
dan berhasil, semua karyawan biasanya berbagi 75% dari tabungan. Misalnya, asumsikan bahwa rasio
bulanan normal dari biaya penggajian terhadap penjualan adalah 50%. (Jadi, jika penjualan adalah
$600.000, biaya penggajian seharusnya $300.000.) Asumsikan perusahaan menerapkan saran yang
menghasilkan biaya penggajian sebesar $250.000 dalam sebulan ketika penjualan adalah $550.000
dan oleh karena itu biaya penggajian seharusnya menjadi $275.000 (50% dari penjualan).
Penghematan yang disebabkan oleh saran ini adalah $25.000 ($275.000 dikurangi $250.000). Pekerja
biasanya akan membagi 75% dari ini ($18.750), sedangkan $6.250 akan masuk ke perusahaan. Dalam
praktiknya, perusahaan menyisihkan sekitar seperempat dari $18.750, untuk bulan-bulan ketika biaya
penggajian melebihi standar.
Rencana Bagi Hasil Lainnya
Paket Scanlon adalah salah satu versi awal hari ini rencana pembagian keuntungan. Pembagian
keuntungan adalah rencana insentif yang melibatkan banyak atau semua karyawan dalam upaya
bersama untuk mencapai tujuan produktivitas perusahaan, dengan setiap keuntungan penghematan
biaya yang dihasilkan dibagi di antara karyawan dan perusahaan.118 Selain rencana Scanlon, rencana
pembagian keuntungan populer lainnya termasuk rencana Lincoln, Rucker, dan Improshare.
Perbedaan mendasar di antara rencana ini adalah bagaimana pemberi kerja menentukan bonus
karyawan. Rumus Scanlon membagi biaya penggajian dengan total penjualan (atau, terkadang, dengan total
penjualan ditambah peningkatan persediaan). Dalam satu versiSistem insentif Lincoln, yang pertama kali
dilembagakan di Lincoln Electric Company of Ohio, para karyawan bekerja berdasarkan pekerjaan yang
dijamin. Perusahaan kemudian membagikan total keuntungan tahunan (dikurangi pajak, 6% dividen kepada
pemegang saham, dan cadangan) setiap tahun di antara karyawan berdasarkan peringkat prestasi mereka.
Sebagian besar perusahaan menyesuaikan rencana pembagian keuntungan mereka.
Hasil—dari program di rumah sakit, serta pabrik—menunjukkan bahwa pembagian keuntungan
meningkatkan produktivitas dan perawatan pasien, dan mengurangi keluhan, tetapi mungkin juga
memerlukan biaya implementasi yang cukup besar.119 Berdasarkan hasil positif, Departemen
Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan AS menyetujui rencana pembagian keuntungan rumah sakit
tertentu. Di sini rumah sakit membayar dokter bagian dari penghematan biaya yang sebagian
disebabkan oleh upaya dokter.120
Paket Pembayaran Berisiko
Bayar untuk kinerja dapat mendukung upaya pengendalian biaya pemberi kerja. Gaji pokok dan tunjangan mewakili
bagian terbesar dari biaya tenaga kerja, dan biasanya tidak ada yang berbeda jauh bahkan ketika penjualan anjlok.
121 (Pemotongan gaji berdampak buruk pada moral, dan jika penjualan turun satu tahun, biasanya sulit untuk
memotong biaya tenaga kerja tanpa perampingan.) Rencana pembayaran variabel adalah salah satu cara untuk
mengatasi hal ini. Misalnya, dalamrencana pembayaran penghasilan-berisiko, karyawan setuju untuk
mempertaruhkan sebagian (misalnya, 10%) dari gaji normal mereka (mengabaikannya) jika mereka tidak memenuhi
tujuan mereka, dengan imbalan kemungkinan memperoleh bonus yang jauh lebih besar jika mereka melebihi tujuan
mereka. Misalnya, menempatkan sebagian dari gaji karyawan "dalam risiko" dengan mengganti (1) 10% dari upah
setiap pekerja dengan (2) bonus 10% jika perusahaan memenuhi tujuannya ditambah bonus tambahan 3% jika
melebihi tujuan ini .
406 PA T C MP PADA

W LE Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

AI
Kn H

DG
Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs) adalah rencana di seluruh perusahaan di mana

E
B A SE
rencana kepemilikan saham
karyawan (esop)
Sebuah perusahaan mengkontribusikan bagian
dari sahamnya sendiri ke sebuah perwalian di
mana kontribusi tambahan dibuat setiap tahun.
Perwalian mendistribusikan saham kepada
karyawan pada saat pensiun atau berpisah dari
layanan.
pemberi kerja memberikan kontribusi sahamnya sendiri (atau uang tunai yang akan digunakan untuk
membeli saham tersebut) kepada perwalian yang didirikan untuk membeli saham perusahaan untuk
karyawan. Perusahaan umumnya membuat kontribusi ini setiap tahun sebanding dengan total
kompensasi karyawan, dengan batas 15% dari kompensasi. Trust memegang saham di rekening
karyawan individu. Kemudian mendistribusikan saham kepada karyawan pada saat pensiun (atau
pemisahan lainnya dari layanan), dengan asumsi orang tersebut telah bekerja cukup lama untuk
mendapatkan kepemilikan saham. (Pilihan Persediaan, seperti yang dibahas sebelumnya dalam bab
ini, langsung ke karyawan secara individu untuk digunakan sesuai keinginan mereka, daripada
menjadi perwalian pensiun.)
ESOP sangat populer. Perusahaan menerima pengurangan pajak yang setara dengan nilai pasar wajar dari
saham yang ditransfer ke wali amanat, dan dapat mengklaim pengurangan pajak penghasilan untuk dividen yang
dibayarkan atas saham yang dimiliki ESOP. Karyawan, sebagaimana dicatat, tidak dikenai pajak sampai mereka
menerima distribusi dari kepercayaan, biasanya saat pensiun. Undang-Undang Keamanan Pendapatan Pensiun
Karyawan (ERISA) memungkinkan perusahaan untuk meminjam terhadap saham karyawan yang dipegang dalam
kepercayaan dan kemudian membayar kembali pinjaman sebelum pajak daripada dolar setelah pajak, insentif pajak
lain untuk menggunakan rencana semacam itu.122
ESOP juga dapat membantu pemegang saham perusahaan yang dipegang erat (misalnya, sebuah keluarga
memiliki semua saham) untuk mendiversifikasi aset mereka. Mereka menempatkan sebagian saham mereka sendiri
dari saham perusahaan ke dalam perwalian ESOP dan (dengan perusahaan memberikan kompensasi kepada mereka
untuk saham yang mereka tempatkan dalam perwalian itu) kemudian membeli surat berharga lain untuk diri mereka
sendiri di tempat mereka.123
Studi menunjukkan bahwa ESOP mungkin mendorong karyawan untuk mengembangkan rasa
kepemilikan dan komitmen terhadap perusahaan, tetapi pengaruhnya terhadap motivasi dan kinerja
dipertanyakan. Bagaimanapun, mereka yang bertanggung jawab atas dana—biasanya, eksekutif
puncak perusahaan—harus teliti dalam melaksanakan tanggung jawab fidusia mereka atas dana
tersebut.124

opsi saham berbasis luas Beberapa

perusahaan menawarkan "rencana opsi saham berbasis luas" di mana
semua atau sebagian besar karyawan dapat berpartisipasi. Pemikiran dasarnya adalah bahwa berbagi
kepemilikan di perusahaan dengan karyawan masuk akal secara motivasional dan praktis.125
Pengusaha tampaknya mengurangi ini. Misalnya, Time Warner, Microsoft, Aetna, dan
Charles Schwab menghentikan distribusi opsi saham kepada sebagian besar karyawan.
Beberapa dari mereka, termasuk Microsoft, malah memberikan saham. Dengan undang-undang
pajak saat ini, perusahaan harus menunjukkan opsi sebagai biaya saat diberikan, mengurangi
daya tariknya sebagai hadiah "tanpa biaya". Microsoft dan yang lainnya tampaknya merasa
memberikan saham alih-alih opsi saham adalah cara yang lebih langsung dan langsung untuk
menghubungkan pembayaran dengan kinerja.126

Rencana Insentif dalam Praktek: Nucor

Nucor Corp. adalah produsen baja terbesar di Amerika Serikat. Ini juga memiliki produktivitas tertinggi
dan biaya tenaga kerja terendah per ton.127 Karyawan dapat memperoleh bonus 100% atau lebih dari
gaji pokok, dan semua karyawan Nucor berpartisipasi dalam salah satu dari empat rencana insentif
berbasis kinerja. Denganrencana insentif produksi, karyawan dan supervisor operasi dan
pemeliharaan mendapatkan bonus mingguan berdasarkan produktivitas kelompok kerja mereka. NS
rencana insentif manajer departemen membayar bonus insentif tahunan manajer departemen
sebagian besar didasarkan pada rasio laba bersih terhadap dolar aset yang digunakan untuk divisi
mereka. Denganpaket bonus profesional dan klerikal, karyawan yang tidak termasuk dalam salah satu
dari dua rencana sebelumnya mendapatkan bonus berdasarkan laba bersih atas aset divisi mereka.128
Akhirnya, di bawah rencana insentif perwira senior, Manajer senior Nucor (yang gaji pokoknya lebih
rendah daripada di perusahaan yang sebanding) mendapatkan bonus berdasarkan persentase
keseluruhan tahunan Nucor dari laba bersih terhadap ekuitas pemegang saham.129 Nucor juga
membagi 10% dari keuntungan operasionalnya setiap tahun di antara semua karyawan (kecuali
pejabat senior). Tergantung pada kinerja perusahaan, ini mungkin dari 1% hingga lebih dari 20% dari
gaji karyawan.
 KAPTEN 12 PA P MA CA AC CT 407

TUJUAN PEMBELAJARAN 12-6 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Jelaskan bagaimana menggunakan insentif
Insentif dan Keterlibatan
untuk meningkatkan keterlibatan karyawan.
Sebuah survei memberikan beberapa wawasan tentang peran pembayaran insentif dalam
mendorong keterlibatan karyawan. Dari sekitar 6.300 profesional kompensasi yang diminta para
peneliti, 736 menanggapi survei.130 Inilah yang ditemukan para peneliti.
Pertama, meskipun para profesional kompensasi percaya bahwa program penghargaan total
dapat mempengaruhi keterlibatan karyawan, banyak dari mereka yang melakukannya bukan secara
khusus memasukkan keterlibatan karyawan sebagai salah satu tujuan dari rencana kompensasi
mereka. Sekitar 60% setuju atau sangat setuju bahwa “keterlibatan karyawan dan metrik kinerja
dimasukkan ke dalam program pembayaran variabel di organisasi kami.” Hanya 37% setuju atau
sangat setuju bahwa “dalam organisasi, tingkat keterlibatan yang dikembangkan oleh manajer lini
merupakan faktor penting dalam mengevaluasi kinerja.”
Kedua, mereka menyimpulkan bahwa cara paling langsung untuk mendorong keterlibatan karyawan
dengan insentif adalah (1) untuk mengukur sejauh mana supervisor mendorong bawahan mereka untuk
terlibat, dan (2) untuk menggunakan insentif untuk memberi penghargaan kepada supervisor karena
meningkatkan keterlibatan karyawan.
Ketiga, bahkan lebih penting daripada penghargaan itu sendiri, melibatkan karyawan
dalam mengembangkan program penghargaan adalah “standar emas” untuk membangun
kerja sama dan komitmen karyawan.
Jadi secara singkat: Jadikan peningkatan keterlibatan karyawan sebagai target formal dari rencana kompensasi
Anda; menilai dan memberi insentif kepada supervisor Anda sebagian berdasarkan apakah mereka mengambil
langkah-langkah untuk meningkatkan keterlibatan bawahan mereka; dan jika memungkinkan biarkan karyawan
berpartisipasi dalam merancang rencana kompensasi.

Ulasan Bab

KuPengelolaanLaboratorium® Pergi ke mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini.

Ringkasan Bagian Bab

12-1. Dalam merancang rencana insentif keuangan yang efektif,
penting untuk memahami hubungan antara uang dan
motivasi. Hertzberg mengatakan cara terbaik untuk
memotivasi seseorang adalah dengan mengatur pekerjaan
sehingga memberikan umpan balik dan tantangan yang
membantu memuaskan kebutuhan tingkat yang lebih
tinggi dari orang tersebut. Deci menemukan bahwa
penghargaan ekstrinsik sebenarnya dapat mengurangi
motivasi intrinsik seseorang. Teori motivasi harapan
Vroom mengatakan motivasi seseorang tergantung pada
harapan, instrumentalitas, dan valensi. Pendekatan
berbasis modifikasi perilaku Skinner berarti mengubah
perilaku melalui penghargaan atau hukuman yang
bergantung pada kinerja.
12-2. Piecework adalah sebuah insentif karyawan individu
dan program pengakuan rencana insentif di mana
seseorang dibayar sejumlah untuk setiap item yang dia
buat. Merit pay adalah kenaikan gaji yang diberikan
berdasarkan kinerja individu. Penghargaan nonfinansial
dan berbasis pengakuan meliputi penghargaan dalam
bentuk pengakuan karyawan, hadiah
sertifikat, dan perjalanan individu. Banyak pengusaha
menggunakan sistem manajemen insentif perusahaan
untuk mengotomatisasi perencanaan, analisis, dan
pengelolaan rencana insentif mereka.
12-3. Insentif untuk tenaga penjual biasanya penjualan com-
misi. Meskipun persentase pembayaran dalam bentuk komisi
penjualan dapat bervariasi, survei menemukan bahwa tenaga
penjualan di perusahaan berkinerja tinggi menerima sekitar
38% dari total kompensasi tunai mereka dalam pembayaran
variabel terkait penjualan.
12-4. Manajer mempertimbangkan banyak hal
saat merumuskan insentif bagi manajer dan eksekutif.
Sebagian besar perusahaan memiliki rencana bonus
tahunan yang ditujukan untuk memotivasi kinerja jangka
pendek manajer. Penghargaan yang sebenarnya seringkali
tergantung pada beberapa kombinasi kinerja individu dan
kinerja organisasi, sehingga, misalnya, manajer berkinerja
tinggi mendapatkan bonus bahkan jika perusahaan itu
sendiri berkinerja buruk. Insentif jangka panjang termasuk
opsi saham, "parasut emas," dan hak apresiasi saham.