Human Resource Management by Gary Dessler (SRI-S) (3) .En - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Andriy Popov/123RF
9
Pertunjukan
Pengelolaan
dan Penilaian
TUJUAN PEMBELAJARAN
perusahaan
Ketika Anda selesai mempelajari bab ini, Anda Tujuan strategis
seharusnya dapat:
9-1 Menggambarkanproses penilaian

kinerja.
9-2 Membahaspro dan kontra dari setidaknya Kompetensi Karyawan

dan Perilaku yang Diperlukan
delapan metode penilaian kinerja tradisional.
bagi Perusahaan untuk
9-3
Mencapai Tujuan Strategis Ini
Berikan contohbagaimana menangani potensi
masalah kesalahan penilaian.
9-4 Daftarlangkah-langkah yang harus diambil dalam wawancara penilaian.
Dev
ygayand
n
Tr snasa
sebu
e Ha
a
ah
k
pm
sebuah
uient
9-5 Menjelaskanpoin kunci dalam cara menggunakan
CH
ent bnudah
m
wawancara penilaian untuk meningkatkan
e
nt s
api e
yeau
ahm
m
nssebtusahHanai
m
keterlibatan karyawan.
Recrksata
ceu
Kebijakan dan Praktik SDM
sebu
Pak
9-6 Menjelaskanbagaimana Anda akan mengambil Diperlukan untuk Menghasilkan
ya
Kompetensi Karyawan
pendekatan manajemen kinerja untuk penilaian.
u k
ah
dan Perilaku
ga bu
Le t
se
en
Re m
mi akt se
E
aHnyaanad
b
ah
vsr
bu
paH suHanaysi
h
ua
En scay
se kkaeuae a
D
g im
Str te ah
sebu u
eloitte” adalah nama di mana ribuan profesional di perusahaan
“ independen di seluruh dunia memberikan audit, konsultasi,
pajak, dan layanan terkait kepada klien.1Perusahaan Deloitte yang

DIMANA KITA SEKARANG …
tersebar ini, sementara semuanya di bawah payung Deloitte, adalah Bab 6–8 menjelaskan pemilihan, pelatihan, dan
perusahaan independen yang tidak bertanggung jawab atas pengembangan karyawan. Setelah karyawan
bekerja selama beberapa waktu, Anda harus
kewajiban masing-masing. Di Amerika Serikat, Deloitte USA LLP
menilai kinerja mereka. Tujuan dari bab ini
berusaha untuk memberikan kepada banyak kliennya hasil yang adalah untuk menunjukkan kepada Anda
terukur dan bertahan lama. Sebagai perusahaan yang menawarkan bagaimana melakukannya. Topik utama yang
kami bahas meliputiDasar-dasar Penilaian
layanan audit dan konsultasi yang kompleks kepada perusahaan-
Kinerja, Alat untuk Menilai Kinerja, Mengatasi
perusahaan top Amerika, secara konsisten memberikan hasil seperti Masalah Penilaian Kesalahan Penilai, Wawancara
itu bergantung pada strategi sumber daya manusia yang Penilaian, Panduan Keterlibatan Karyawan untuk
Manajer,danManajemen kinerja.Perencanaan
didedikasikan untuk mendapatkan yang terbaik dari karyawannya.
karir adalah konsekuensi logis dari penilaian: Kita
Apalagi dengan tenaga kerja Milenial yang semakin meningkat, yang akan beralih ke perencanaan karir di Bab 10.
membutuhkan sistem manajemen kinerja yang efektif. Kita lihat apa
yang mereka lakukan.
278
BAB 9 • MANAJEMEN KINERJA DAN PENILAIAN 279
W LE
AI
K NH
Dasar-dasar Penilaian Kinerja
DG
E
B SE
SEBUAH
Beberapa hal yang dilakukan supervisor lebih berbahaya daripada menilai kinerja bawahan. Karyawan
cenderung terlalu optimis tentang peringkat mereka. Dan mereka tahu kenaikan gaji, karier, dan
ketenangan pikiran mereka mungkin bergantung pada bagaimana Anda menilai mereka. Seolah itu
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-1
tidak cukup, hanya sedikit proses penilaian yang seadil yang dipikirkan pengusaha. Banyak masalah
Menggambarkanproses
penilaian kinerja. yang jelas dan tidak begitu jelas (seperti kecenderungan untuk menilai semua orang "rata-rata")
mendistorsi proses.2Namun, terlepas dari bahayanya, penilaian kinerja memainkan peran besar dalam
mengelola orang.
Proses Penilaian Kinerja

penilaian kinerja Penilaian kinerjaberarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau masa lalu relatif
Mengevaluasi kinerja karyawan terhadap standar kinerjanya. Anda mungkin menyamakan formulir penilaian seperti
saat ini dan/atau masa lalu relatif Gambar 9-1 dengan "penilaian kinerja", tetapi penilaian melibatkan lebih dari sekadar
terhadap standar kinerjanya. formulir. Ini juga membutuhkan penetapan standar kinerja, dan mengasumsikan bahwa
karyawan menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif yang diperlukan untuk
menghilangkan kekurangan kinerja. Dilucuti dari esensinya, penilaian kinerja selalu
penilaian kinerja melibatkan tiga langkah:proses penilaian kinerja:(1) menetapkan standar kerja; (2)
proses menilai kinerja aktual karyawan relatif terhadap standar tersebut (ini sering kali melibatkan
Proses penilaian tiga langkah yang beberapa bentuk penilaian); dan (3) memberikan umpan balik kepada karyawan dengan
melibatkan (1) menetapkan standar tujuan membantunya menghilangkan kekurangan kinerja atau terus berkinerja di atas par.
kerja, (2) menilai kinerja aktual
Penilaian yang efektif sebenarnya dimulai sebelum penilaian yang sebenarnya, dengan manajer
karyawan relatif terhadap standar
mendefinisikan pekerjaan dan kriteria kinerja karyawan.Mendefinisikan pekerjaanberarti memastikan
tersebut, dan (3) memberikan umpan
bahwa Anda dan bawahan Anda menyetujui tugas dan standar pekerjaannya dan tentang metode
balik kepada karyawan dengan tujuan
membantunya menghilangkan
penilaian yang akan Anda gunakan.
kekurangan kinerja atau untuk terus
tampil di atas par.
Mengapa Menilai Kinerja?
Ada lima alasan untuk menilai kinerja bawahan.
● ●Pertama kita akan melihat bahwa meskipun banyak pemberi kerja mengganti atau
melengkapi tinjauan tahunan dengan diskusi informal yang sering antara manajer dan
karyawan,3sebagian besar keputusan gaji pokok, promosi, dan retensi sebagian besar
majikan pada penilaian karyawan.
● ●Penilaian memainkan peran sentral dalammanajemen kinerjaproses. Manajemen
kinerja berarti terus-menerus memastikan bahwa kinerja setiap karyawan masuk akal
dalam kaitannya dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
● ●Penilaian memungkinkan manajer dan bawahan mengembangkan rencana untuk memperbaiki
kekurangan, dan untuk memperkuat kekuatan.
● ●Penilaianmemberikan kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan berdasarkan
kekuatan dan kelemahannya. Kami membahas perencanaan karir di Bab 10.
● ●Penilaian memungkinkan penyelia untuk mengidentifikasi apakah ada kebutuhan pelatihan, dan
pelatihan yang diperlukan.
GAMBAR 9-1Sampel
Survei Evaluasi Fakultas instruksi:Evaluasi yang bijaksana membantu anggota fakultas lebih memahami dan meningkatkan
Sumber:Hak Cipta Gary Dessler, praktik pengajarannya. Untuk masing-masing dari delapan item berikut, berikan skor, berikan skor
PhD. tertinggi Anda 7 untuk Luar Biasa, skor 4 untuk Rata-Rata, skor terendah Anda 1 untuk Perlu
Peningkatan, dan NA jika pertanyaannya tidak berlaku:
Item Evaluasi
____ 1. Instruktur dipersiapkan untuk kuliahnya. ____ 2. Kursus ini
konsisten dengan tujuan kursus. ____ 3. Instruktur adil dalam menilai
saya. ____ 4. Instruktur dengan hati-hati merencanakan dan
mengatur kursus ini. ____ 5. Instruktur tersedia selama jam
kantornya. ____ 6. Instruktur menanggapi pertanyaan online tepat
waktu.
____ 7. Dalam hal pengetahuan dan/atau pengalaman, instruktur berkompeten untuk mengajar mata kuliah ini. ____ 8.
Secara keseluruhan, bagaimana Anda menilai kursus ini?
280 BAGIAN 3 • PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
W LE
AI
Menentukan Sasaran dan Standar Kinerja Karyawan
K NH
DG
E
Penilaian kinerja harus membandingkan “apa yang seharusnya” dengan “apa adanya”. Manajer
B SE
SEBUAH
menggunakan satu atau lebih dari tiga basis—sasaran,dimensi pekerjaanatau sifat, dan perilaku atau
kompetensi—untuk menetapkan terlebih dahulu seperti apa seharusnya standar kinerja orang
tersebut.
Pertama, manajer dapat menilai sejauh manakaryawan tersebut mencapai tujuan numeriknya.
Tujuan tersebut harus berasal dari profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, pengurangan biaya,
atau tujuan efisiensi. Misalnya, tujuan seluruh perusahaan untuk mengurangi biaya sebesar 10%
harus diterjemahkan ke dalam tujuan bagaimana karyawan dan/atau tim individu akan memotong
biaya. Pembahasan HR sebagai Profit Center menunjukkan contohnya.
MENINGKATKAN KINERJA:SDM SEBAGAI PROFIT CENTER

Menetapkan Sasaran Kinerja di Ball Corporation
Ball Corporation memasok kemasan logam kepada pelanggan seperti pengolah makanan dan
produsen cat di seluruh dunia.4Tim manajemen di salah satu pabrik Ball menyimpulkan bahwa itu
dapat meningkatkan kinerja pabrik dengan melembagakan proses yang lebih baik untuk menetapkan
tujuan dan untuk memastikan bahwa perilaku karyawan pabrik selaras dengan tujuan ini.5Program
baru ini dimulai dengan melatih para pemimpin pabrik tentang cara meningkatkan kinerja, dan
mengomunikasikan tujuan kinerja harian. Mereka pada gilirannya mengomunikasikan dan melacak
pencapaian tujuan harian dengan membagikan kartu skor tim ke tim kerja pabrik. Karyawan pabrik
menerima pembinaan dan pelatihan khusus untuk memastikan mereka memiliki keterampilan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan. Dalam waktu 12 bulan, pabrik tersebut meningkatkan produksi
sebesar 84 juta kaleng, mengurangi keluhan pelanggan hingga 50%, dan memperoleh laba atas
investasi lebih dari $3 juta.6 -
Manajemen MyLabBicara Tentang Ini 1

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas dariwww.pearson.com/mylab/ management
untuk menyelesaikan pembahasan ini. Jelaskan perilaku proses penilaian kinerja apa yang termasuk dalam
program Ball.
Manajer sering mengatakan bahwa tujuan yang efektif adalah “SMART”. Merekaspesifik,
dan dengan jelas menyatakan hasil yang diinginkan. Merekaterukur, dan menjawab pertanyaan,
“Berapa?” Merekadapat dicapai. Merekarelevan, dan secara jelas mencerminkan apa yang ingin
dicapai perusahaan. Dan merekatepat waktu, dengan tenggat waktu dan pencapaian.7Penelitian
memberikan wawasan ke dalam menetapkan tujuan motivasi. Diskusi HR Tools terlampir
merangkum ini.
MENINGKATKAN KINERJA:ALAT SDM UNTUK MANAJER LINI

DAN USAHA KECIL
Cara Menetapkan Tujuan yang Efektif
Studi penelitian ilmu perilaku menyarankan empat pedoman untuk menetapkan tujuan kinerja:
1.Tetapkan tujuan tertentu. Karyawan yang menerima tujuan tertentu biasanya berkinerja lebih baik
daripada mereka yang tidak. Jangan hanya mengatakan, "lakukan yang terbaik."
2.Tetapkan tujuan yang terukur. Letakkan tujuan dalam istilah kuantitatif, dan sertakan target
tanggal/tenggat waktu. Jika hasil yang terukur tidak akan tersedia, maka “penyelesaian yang
memuaskan”—seperti “lokakarya yang dihadiri secara memuaskan”—tidak masalah.
3.Tetapkan tujuan yang menantang tetapi bisa dilakukan. Tujuan harus menantang, tetapi tidak
terlalu sulit sehingga tampak tidak realistis.
4.Mendorong partisipasi. Manajer sering menghadapi pertanyaan ini: Haruskah saya memberi tahu karyawan saya apa
tujuan mereka, atau membiarkan mereka berpartisipasi dengan saya dalam menetapkan tujuan mereka? Bukti
menunjukkan bahwa tujuan yang ditetapkan secara partisipatif tidak secara konsisten menghasilkan kinerja yang
lebih tinggi daripada tujuan yang ditetapkan, begitu pula tujuan yang ditetapkan
konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada yang partisipatif. Hanya ketika tujuan yang
ditetapkan secara partisipatif ditetapkan lebih tinggi daripada yang ditetapkan, maka tujuan yang ditetapkan
secara partisipatif menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Karena cenderung lebih mudah untuk menetapkan
standar yang lebih tinggi ketika karyawan Anda berpartisipasi, partisipasi cenderung meningkatkan kinerja.8

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas dariwww.pearson.com/mylab/ managementuntuk
menyelesaikan pertanyaan diskusi ini. “Mengapa bukan ide yang baik untuk hanya memberi tahu karyawan untuk
'melakukan yang terbaik' saat memberikan tugas?”
SEBUAHkeduadasar untuk menilai seseorang adalah dengan bentuk dengandimensi pekerjaan

dasaratausifat-sifatseperti “komunikasi” atau “kerja tim”. Asumsinya adalah bahwa "kerja tim yang
baik" adalah standar yang berguna untuk "apa yang seharusnya."
Pilihan ketiga adalah menilai karyawan berdasarkanpada penguasaan kompetensi mereka(
keterampilan, pengetahuan, dan/atau perilaku pribadi) yang dibutuhkan pekerjaan. Misalnya, kita melihat di
Bab 4 bahwa divisi eksplorasi BP menilai keterampilan karyawan menggunakan matriks keterampilan (lihat
Gambar 4-11, halaman 124). Matriks ini menunjukkan keterampilan dasar yang akan dinilai (seperti “keahlian
teknis”), dan tingkat minimum setiap keterampilan yang dibutuhkan pekerjaan. Karyawan dengan tingkat
yang diperlukan dari setiap keterampilan memenuhi syarat untuk mengisi posisi tersebut.
Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

Penilaian oleh atasan langsung masih merupakan inti dari sebagian besar penilaian. Ini masuk
akal. Supervisor biasanya berada dalam posisi terbaik untuk mengamati dan mengevaluasi
kinerja bawahan, dan bertanggung jawab atas kinerja orang tersebut.
Departemen sumber daya manusia adalah penasehat. Umumnya, mereka memberikan saran tentang
alat penilaian apa yang digunakan, tetapi menyerahkan keputusan akhir tentang prosedur kepada manajer
operasi. Tim sumber daya manusia juga harus melatih supervisor untuk meningkatkan keterampilan
penilaian mereka, memantau keefektifan sistem penilaian, dan memastikan bahwa itu sesuai dengan
undang-undang EEO.
Mengandalkan hanya pada penilaian supervisor tidak dianjurkan. Misalnya, supervisor
mungkin tidak menghargai bagaimana pelanggan dan rekan kerja melihat kinerja karyawan.
Juga selalu ada beberapa bahaya bias. Jika demikian, manajer memiliki beberapa pilihan.
PENILAIAN PEERPeer
appraisal—penilaian oleh rekan sejawat—sangat populer. Militer Amerika
membutuhkan jenderal dan laksamana untuk dievaluasi oleh rekan-rekan mereka (dan
bawahan).9Facebook memiliki karyawan yang menyusun ulasan sejawat setiap 6 bulan.10
Karyawan Google menerima umpan balik tahunan dari supervisor dan rekan mereka.11Di satu
perusahaan perangkat lunak, karyawan saling mengenali dengan "kemenangan" dan
"penyelesaian proyek" selama rapat video bulanan.12
Biasanya, seorang karyawan karena untuk penilaian rekan memilih ketua penilaian. Yang terakhir
(mungkin dengan masukan karyawan) kemudian memilih supervisor dan beberapa rekan untuk
mengevaluasi pekerjaan karyawan.
Penilaian rekan berguna. Rekan-rekan melihat aspek-aspek orang yang mungkin tidak pernah dilihat
bos, sehingga pendapat rekan-rekan bisa berguna. Mengetahui rekan kerja Anda akan menilai Anda juga
dapat mengubah perilaku. Dalam satu studi, melembagakan penilaian rekan memiliki "dampak positif
langsung pada [meningkatkan] persepsi komunikasi terbuka, motivasi tugas, kemalasan sosial,
kelangsungan hidup kelompok, kohesi, dan kepuasan."13
Penilaian KerumunanAlat media sosial memungkinkan hampir semua orang di perusahaan ("kerumunan", seperti
dalam "penilaian orang banyak") untuk terus menilai pekerjaan rekan-rekan mereka. Rypple (dimiliki oleh
salesforce.com) menggambarkan salah satu “platform manajemen kinerja sosial.”14Karyawan dan manajer
menggunakannya untuk memberikan umpan balik dan pengakuan.15Misalnya, karyawan LivingSocial yang berbasis
di Washington menggunakan Rypple untuk mengomentari pekerjaan satu sama lain. LivingSocial kemudian
menggunakan komentar ini sebagai masukan untuk penilaian karyawan formalnya.16Pengusaha sering
menggabungkan ulasan semacam itu dengan Globoforce (www.globoforce .com) – jenis situs penghargaan, untuk
mengotomatiskan penghargaan dan pengakuan rekan kerja.17
Game VirtualBanyak pengusaha melakukan penilaian sejawat dengan menggunakan permainan penilaian virtual.
Misalnya, satu perusahaan membuat game virtual yang membantu karyawan mengevaluasi dan menghargai satu
sama lain. Setiap karyawan memiliki avatar. Mereka menggunakan ini untuk memberikan umpan balik waktu nyata
satu sama lain, bersama dengan hadiah dan poin virtual.18
KOMITE PERINGKATSebuahkomite pemeringkat biasanya terdiri dari penyelia langsung

karyawan dan tiga atau empat penyelia lainnya.19
Menggunakan beberapa penilai menguntungkan. Ini membantu menghilangkan masalah seperti
bias di pihak penilai individu.20Ini juga dapat membantu mengambil berbagai aspek kinerja karyawan
yang diamati oleh penilai yang berbeda.21Oleh karena itu, memperoleh penilaian dari penyelia,
atasannya, dan setidaknya satu manajer lain yang akrab dengan pekerjaan karyawan merupakan hal
yang menguntungkan. Minimal, mengharuskan atasan penyelia untuk menandatangani setiap
penilaian yang dilakukan penyelia.
PERINGKAT DIRIBeberapa pemberi kerja memperoleh penilaian diri karyawan, biasanya bersama dengan
penilaian penyelia. Masalahnya, tentu saja, karyawan biasanya menilai diri mereka lebih tinggi daripada
atasan atau rekan kerja mereka.22Satu studi yang lebih tua menemukan bahwa, ketika diminta untuk menilai
kinerja pekerjaan mereka sendiri, 40% karyawan di semua jenis pekerjaan menempatkan diri mereka di 10%
teratas, dan hampir semua karyawan yang tersisa menilai diri mereka sendiri di 50% teratas; beberapa orang
percaya bahwa pelaku yang tidak kompeten tidak mampu menilai diri mereka sendiri secara objektif.23
Mungkin yang terbaik adalah meminta bawahan untuk membuat daftar pencapaian mereka selama periode
tersebut, sebelum manajer melakukan penilaian.24
PENILAIAN OLEH SUBORDINATBanyak majikan memiliki bawahan menilai manajer mereka, biasanya untuk
pengembangan daripada untuk tujuan pembayaran. Google, misalnya, meminta bawahan menilai manajer
mereka dua kali setahun dengan pertanyaan seperti "manajer saya menunjukkan pertimbangan kepada saya
sebagai pribadi."25Tidak mengherankan, anonimitas mempengaruhi umpan balik. Manajer yang menerima
umpan balik dari bawahan yang mengidentifikasi diri mereka memandang proses umpan balik ke atas
secara lebih positif. Namun, bawahan yang mengidentifikasi diri mereka cenderung memberikan penilaian
yang berlebihan.26
Bukti menunjukkan bahwa umpan balik ke atas memang meningkatkan kinerja manajer. Satu
pejantan
Banyak pemberi kerja menggunakan

komite pemeringkat untuk menilai
para karyawan.
Dave dan Les Jacobs/Blend Images/Getty Images
program umpan balik. Manajer yang awalnya dinilai buruk atau sedang “menunjukkan peningkatan
signifikan dalam peringkat umpan balik naik [mereka] selama periode lima tahun.”27
Tentu saja, karyawan tidak lagi membutuhkan atasan mereka untuk menilai situs bos mereka seperti
Glassdoor dan aplikasi seperti Memo memungkinkan karyawan memposting komentar anonim.28
UMPAN BALIK 360 DERAJATDenganumpan balik 360 derajat, pemberi kerja mengumpulkan informasi
kinerja di sekitar karyawan—dari supervisor, bawahan, rekan kerja, dan pelanggan internal atau
eksternal—umumnya untuk tujuan pengembangan daripada pembayaran.29
Proses yang biasa dilakukan adalah meminta semua penilai menyelesaikan survei penilaian online. Sistem
terkomputerisasi kemudian mengkompilasi ini menjadi laporan individual untuk ratee.
Hasil dicampur. Sebuah studi yang lebih tua menemukan bahwa umpan balik multisumber
menyebabkan peningkatan "umumnya kecil" di peringkat berikutnya oleh supervisor, rekan kerja, dan
bawahan.30Di sisi lain, umpan balik semacam itu dapat membangunkan seseorang. Seorang manajer,
terkejut bahwa rekan-rekan dan yang lain memanggilnya "Attila the Hun," menurunkan perilakunya yang
tidak menyenangkan.31Bagaimanapun, pastikan umpan balik yang diterima orang tersebut produktif, tidak
memihak, dan berorientasi pada pengembangan.32Dan, kumpulkan umpan balik multisumber dengan
menggunakan sistem online seperti Umpan Balik 360 Derajat Sumtotal.33
W LE
AI
K NH
DG
Alat Tradisional untuk Menilai Kinerja

E
B SE
SEBUAH Kita akan melihat bahwa banyak perusahaan menggunakan alat online seperti TBE Performance
Management Cloud Service Oracle untuk mengotomatiskan proses penilaian/manajemen kinerja.
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-2 Dengan dasbor digitalnya, alat ini memantau, melaporkan, dan mengoreksi penyimpangan kinerja
Membahaspro dan kontra dari secara real time. Namun banyak pemberi kerja masih menggunakan alat penilaian kinerja tradisional
setidaknya delapan metode seperti yang dijelaskan selanjutnya, sering kali melengkapi mereka dengan pelatihan yang sering dan/
penilaian kinerja tradisional. atau umpan balik berkelanjutan melalui platform seluler.34
Metode Skala Penilaian Grafis

W LE Ituskala peringkat grafisadalah metode paling sederhana dan paling populer untuk menilai kinerja.
AI
K NH
DG
Anda akan menemukan beberapa varietas. Seperti pada Gambar 9-2, skala mungkin mencantumkan
E
beberapa:dimensi atau sifat pekerjaan(seperti "komunikasi" atau "kerja tim") dan berbagai nilai kinerja
B SE
SEBUAH
(dari "di bawah harapan" hingga "model peran" atau "tidak memuaskan" hingga "luar biasa") untuk
setiap sifat. Supervisor menilai setiap bawahan dengan melingkari atau memeriksa skor yang paling
skala peringkat grafis menggambarkan kinerja bawahan untuk setiap sifat, dan menjumlahkan peringkatnya.
Skala yang mencantumkan sejumlah ciri
dan rentang kinerja untuk masing-
SEBUAHkompetensi-(atau keterampilan- atau perilaku-) berdasarkan skala penilaian grafis adalah pilihan lain.35
masing. Karyawan tersebut kemudian
Gambar 9-3 (halaman 285) menunjukkan bentuk parsial untuk koki pizza. Formulir penilaian ini menilai
dinilai dengan mengidentifikasi skor yang
kompetensi dan keterampilan seseorang. Di sini majikan ingin menilai keterampilan yang berhubungan
paling menggambarkan tingkat
kinerjanya untuk setiap sifat.
dengan pekerjaan koki pizza, salah satunya adalah: “Mampu menjaga persediaan adonan pizza yang
memadai.” Sebagai contoh lain, Bagian I dari Gambar 9-4 (halaman 286) berfokus pada kompetensi perilaku.
Di sini "Memimpin dan memotivasi perawat secara efektif" adalah kompetensi perilaku yang diperlukan
untuk seorang supervisor perawat. Beberapa pemberi kerja menggunakan penilaian diri berbasis
kompetensi, yang kemudian didiskusikan oleh karyawan dengan atasannya.36
Akhirnya, skala mungkin menilai (seperti pada Bagian II dari Gambar 9-4) seberapa baik yang dilakukan
karyawan sehubungan dengan pencapaian keuntungan, biaya, atau efisiensi tertentu.sasaran. “Unit Keperawatan
tidak mengalami kesalahan pengobatan pasien dalam periode” adalah salah satu contohnya.
Metode Peringkat Alternatif

Peringkatkaryawan dari yang terbaik hingga yang terburuk pada suatu sifat atau sifat adalah pilihan lain.
metode peringkat alternatif Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan terburuk dan terbaik, danmetode
Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik hingga peringkat alternatifpaling populer. Pertama, buat daftar semua bawahan yang akan dinilai, lalu coret
yang terburuk berdasarkan sifat tertentu, memilih yang nama-nama yang tidak cukup dikenal untuk diberi peringkat. Kemudian, pada formulir seperti pada Gambar
tertinggi, lalu terendah, hingga semuanya diberi
9-5 (halaman 287), tunjukkan karyawan yang paling tinggi pada dimensi kinerja yang diukur dan yang paling
peringkat.
rendah. Kemudian pilih yang tertinggi berikutnya dan terendah berikutnya, bergantian antara tertinggi dan
terendah sampai semua karyawan diberi peringkat.
284 BAGIAN 3 •
Contoh Formulir Peringkat Kinerja
Nama karyawan Level: Karyawan tingkat pemula
Nama Manajer
Tanggung Jawab Pekerjaan Utama Hasil/Tujuan yang Akan Dicapai 1.

1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Komunikasi
1 2 3 4 5
Di bawah Ekspektasi Sesuai harapan Panutan
Bahkan dengan bimbingan, gagal menyiapkan Dengan bimbingan, menyiapkan komunikasi Secara mandiri menyiapkan komunikasi, seperti
komunikasi langsung, termasuk formulir, langsung, termasuk formulir, dokumen, dan formulir, dokumen, dan catatan, secara tepat
dokumen, dan catatan, secara tepat waktu dan catatan, secara tepat waktu dan akurat; produk waktu, jelas, dan akurat; produk memerlukan
akurat; produk membutuhkan memerlukan koreksi minimal. sedikit, jika ada, koreksi.
koreksi yang cukup besar.
Dengan bimbingan, menyesuaikan gaya dan bahan Secara mandiri menyesuaikan gaya dan bahan untuk
Bahkan dengan bimbingan, gagal untuk untuk mengkomunikasikan informasi langsung. mengkomunikasikan informasi.
menyesuaikan gaya dan materi untuk
mengkomunikasikan informasi langsung.
Pengetahuan Organisasi
1 2 3 4 5
<standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini>
Efektivitas Pribadi
1 2 3 4 5
Kerja tim
1 2 3 4 5
Mencapai Hasil Bisnis

1 2 3 4 5
GAMBAR 9-2Contoh Formulir Penilaian Kinerja Grafis dengan Contoh Perilaku

Sumber:Direproduksi dengan izin dari SHRM Foundation.
GAMBAR 9-3Satu Item

dari Formulir Penilaian Posisi: Koki Pizza
Menilai Karyawan
Kompetensi/Keterampilan 1: Mampu mempertahankan
Performa pada Keterampilan
persediaan adonan pizza yang memadai Peringkat
Terkait Pekerjaan Tertentu
Setiap adonan pizza bulat harus antara 12 dan 14 ons Kebutuhan Memuaskan Bagus sekali
masing-masing, diremas setidaknya 2 menit sebelum peningkatan

ditempatkan di pendingin yang dikontrol suhu dan
kelembaban, dan disimpan di sana setidaknya selama 5
jam sebelum digunakan. Seharusnya ada cukup, tetapi
tidak lebih, untuk permintaan setiap hari.
Metode Perbandingan Berpasangan
metode perbandingan berpasangan Itumetode perbandingan berpasanganmembuat metode peringkat lebih tepat. Untuk setiap sifat (kuantitas
Memberi peringkat karyawan dengan membuat pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan sebagainya), Anda membandingkan setiap karyawan dengan setiap karyawan
bagan dari semua pasangan karyawan yang mungkin lainnya. Dengan, katakanlah, lima karyawan untuk menilai, Anda menggunakan bagan seperti pada Gambar 9-6
untuk setiap sifat dan menunjukkan karyawan mana
(halaman 287) dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat. Kemudian pilih siapa karyawan yang
yang lebih baik dari pasangan tersebut.
lebih baik dari pasangan tersebut. Pada Gambar 9-6, Maria mendapat peringkat tertinggi (memiliki nilai + paling
banyak) untuk kualitas pekerjaan, sedangkan Seni menduduki peringkat tertinggi untuk kreativitas.
Metode Distribusi Paksa

metode distribusi paksa Itumetode distribusi paksamirip dengan grading pada kurva. Di sini, manajer menempatkan
Mirip dengan grading pada kurva; persentase tarif yang telah ditentukan sebelumnya ke dalam kategori kinerja. Di Lending Tree,
persentase tarif yang telah ditentukan tarif 15% teratas adalah "1", 75% tengah adalah "2", dan 10% terbawah adalah "3" dan "pertama
sebelumnya ditempatkan dalam berbagai pergi". GE menggunakan 20% teratas, 70% menengah, dan 10% terbawah untuk manajernya,
kategori kinerja.
dan sebagian besar 10% terbawah kehilangan pekerjaan.37(GE tidak lagi secara ketat menganut
pemisahan 20/70/10. Sistem mereka saat ini dilaporkan lebih informal dan tidak terlalu
membuat stres.)38
Keuntungan besar dari distribusi paksa adalah mencegah penyelia dari hanya menilai semua atau
sebagian besar karyawan "memuaskan" atau "tinggi." Tetapi seperti yang diketahui siswa, dengan
metode ini Anda berada di 5% atau 10% teratas (dan mendapatkan "A") itu, atau tidak. Sistem
distribusi paksa juga dapat meningkatkan risiko dampak merugikan yang diskriminatif.39
Satu survei menemukan bahwa 77% pengusaha setidaknya “agak puas” dengan peringkat
yang dipaksakan, sedangkan 23% sisanya tidak puas. Keluhan terbesar: 44% mengatakan
itu merusak moral.40Distribusi paksa memotivasi upaya dan mungkin kinerja, tetapi
membuat banyak karyawan merasa bahwa penilaian mereka tidak berfungsi.41
Beberapa penulis menyebutnya "Peringkat dan Yank."42Lebih jauh lagi, membedakan antara yang berkinerja
terbaik dan yang paling rendah biasanya tidak menjadi masalah: “Tantangannya adalah untuk membedakan
secara bermakna antara 80% lainnya.”43Oleh karena itu, sebuah komite harus meninjau peringkat rendah
setiap karyawan.
Selama bertahun-tahun, Microsoft menilai karyawan satu sama lain dalam apa yang disebut karyawan
sebagai "tumpukan".44Sekarang sering menggunakan penilaian kualitatif.
Metode Insiden Kritis

metode insiden kritis Denganmetode insiden kritis,supervisor menyimpan catatan contoh positif dan negatif (insiden
Mencatat contoh yang sangat baik atau tidak kritis) dari perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan bawahan. Setiap 6 bulan atau lebih,
diinginkan dari perilaku karyawan yang supervisor dan bawahan bertemu untuk membahas kinerja yang terakhir, menggunakan insiden
berhubungan dengan pekerjaan dan
sebagai contoh. Satu studi melibatkan 112 supervisor lini pertama. Kesimpulan dari studi ini dan studi
meninjaunya dengan karyawan tersebut pada
serupa adalah bahwa kompilasi insiden kritis saat terjadi melabuhkan penilaian akhirnya dalam
waktu yang telah ditentukan.
kenyataan dan dengan demikian meningkatkan hasil penilaian.45
Oleh karena itu, disarankan untuk membuat catatan harian tentang insiden semacam itu.46Ini
memberikan contoh yang dapat digunakan supervisor untuk menjelaskan penilaian orang tersebut. Itu
membuat atasan berpikir tentang penilaian bawahan sepanjang tahun (sehingga peringkat tidak hanya
mencerminkan kinerja terbaru karyawan). Kelemahannya adalah insiden semacam itu tidak menghasilkan
peringkat relatif untuk tujuan kenaikan gaji.
286
Bagian I: Kompetensi:Apakah karyawan ini menunjukkan kompetensi inti yang dibutuhkan pekerjaan?
Memamerkan Kompetensi Kepemimpinan
Secara efektif memimpin dan memotivasi perawat: Membangun budaya yang terbuka dan menerima perawatan klinis yang lebih baik; menetapkan tujuan yang jelas bagi perawat;
mendukung perawat; memotivasi perawat untuk mencapai tujuan mereka.
Umumnya melebihi harapan Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan
_________ __________ _________
Memamerkan Kompetensi Pengawas Teknis

Secara efektif mengawasi kegiatan teknis perawat: Menunjukkan perintah pengetahuan dan keterampilan teknis keperawatan yang diperlukan untuk
mengawasi perawat secara efektif, seperti, memastikan bahwa perawat secara akurat memberikan obat, merawat pasien, mengintervensi secara efektif untuk
ekspresi gejala pasien, dan secara akurat melakukan tindakan dokter. instruksi.
_________ __________ _________
Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Manajerial

Mengelola unit secara efektif: Mengembangkan rencana tahunan, bulanan, mingguan, dan harian dalam konteks rencana rumah sakit; secara efektif mengatur dan menugaskan
pekerjaan perawat; mempertahankan tingkat staf perawat yang diperlukan dan melatih perawat; secara efektif memantau dan mengontrol kinerja unit keperawatan menggunakan
metrik yang disetujui rumah sakit.
_________ __________ _________
Memamerkan Kompetensi Komunikasi

Berkomunikasi secara efektif: Secara aktif mendengarkan dan memahami apa yang dikatakan orang lain; menyampaikan fakta dan gagasan secara efektif secara tertulis dan lisan.
_________ __________ _________
Menunjukkan Kompetensi Pengambilan Keputusan
Secara efektif mengenali dan memecahkan masalah dan membuat keputusan: menggunakan data untuk menganalisis alternatif dan mendukung kesimpulan; mampu memecahkan masalah
bahkan dengan kompleksitas sedang hingga tinggi.
_________ __________ _________
Bagian II: Tujuan:Apakah karyawan ini mencapai tujuannya untuk periode yang Anda nilai?
Tujuan utama karyawan Peringkat Penjelasan dan/atau

ingin dicapai untuk periode 5 Melebihi tujuan contoh
ini(Catatan: daftar spesifik 3 memenuhi tujuan
sasaran)
1 Tidak mencapai tujuan
Tujuan 1 54321 Unit keperawatan tidak mengalami
Kesalahan pengobatan pasien nol kesalahan pengobatan pasien.
Tujuan 2 54321
Tujuan 3 54321
Tujuan 4 54321
Tujuan 5 54321
Nama karyawan dan Orang yang melakukan penilaian Tanggal penilaian

tanda tangan
Sumber:Hak Cipta Gary Dessler, PhD.
GAMBAR 9-4Kompetensi Rumah Sakit Pearson Pennsylvania dan Formulir Penilaian Berbasis Tujuan untuk
Perawat-Supervisor
GAMBAR 9-5Alternasi
Metode Peringkat SKALA PERINGKAT ALTERNATIF
Sifat:
Untuk sifat yang Anda ukur, buat daftar semua karyawan yang ingin Anda rangking. Letakkan nama pegawai dengan
pangkat tertinggi pada baris 1. Letakkan nama pegawai dengan pangkat terendah pada baris 20. Kemudian daftarkan
peringkat tertinggi berikutnya pada baris 2, peringkat terendah berikutnya pada baris 19, dan seterusnya. Lanjutkan
sampai semua nama ada di timbangan.
Karyawan berpangkat tertinggi
1. 11.
2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
8. 18.
9. 19.
10. 20.
Karyawan berperingkat terendah
Pada Tabel 9-1, salah satu tugas asisten manajer pabrik adalah mengawasi pengadaan dan
meminimalkan biaya persediaan. Log insiden kritis menunjukkan bahwa dia membiarkan biaya
penyimpanan inventaris naik 15%; ini memberikan contoh kinerja apa yang harus ditingkatkan.
Bentuk Narasi
Semua atau sebagian dari penilaian tertulis dapat berbentuk narasi, seperti pada Gambar 9-7. Di
sini penyelia orang tersebut menilai kinerja masa lalu karyawan tersebut dan bidang-bidang
perbaikan yang diperlukan. Penilaian naratif supervisor membantu karyawan memahami di
mana kinerjanya baik atau buruk, dan bagaimana meningkatkan kinerja itu.
GAMBAR 9-6berpasangan Catatan: + berarti “lebih baik dari.” – berarti “lebih buruk dari.” Untuk setiap bagan, tambahkan jumlah + di setiap kolom
Metode Perbandingan untuk mendapatkan karyawan dengan peringkat tertinggi.
UNTUK SIFAT “KUALITAS KERJA” UNTUK SIFAT “KREATIVITAS”
Nilai karyawan: Nilai karyawan:
Sebagai Sebagai
Dibandingkan B
SEBUAH C D E Dibandingkan B
SEBUAH C D E
ke: Seni Maria Chuck Diane José ke: Seni Maria Chuck Diane José
SEBUAH
++–– SEBUAH
––––
Seni Seni
B - ––– B + - + +
Maria Maria
C - + + - C + + - +
Membuang Membuang
D + + - + D + - + -
dian dian
E + + + - E + - - +
Jose Jose
Maria peringkat tertinggi di sini Seni menempati peringkat tertinggi di sini

TABEL 9-1Contoh Insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik
Tugas Lanjutan Target Insiden kritis
Jadwalkan produksi untuk pabrik 90% pemanfaatan personel dan Melembagakan sistem penjadwalan
mesin di pabrik; pesanan dikirim produksi baru; penurunan pesanan
tepat waktu terlambat sebesar 10% bulan lalu;
peningkatan utilisasi mesin di pabrik
sebesar 20% bulan lalu
Mengawasi pengadaan bahan baku Minimalkan biaya persediaan sambil Biarkan biaya penyimpanan inventaris
dan pengendalian persediaan menjaga persediaan yang memadai di naik 15% bulan lalu; memesan bagian "A"
tangan dan "B" sebanyak 20%; bagian "C" yang
kurang dipesan sebesar 30%
Mengawasi mesin Tidak ada shutdown karena mesin Melembagakan sistem pemeliharaan
pemeliharaan yang rusak preventif baru untuk pabrik; mencegah
kerusakan mesin dengan menemukan
bagian yang rusak
skala penilaian berlabuh

perilaku (BARS) Skala Peringkat Berlabuh Perilaku
Sebuah metode penilaian yang SEBUAHskala penilaian berlabuh perilaku (BARS)adalah alat penilaian yang mengaitkan skala
bertujuan untuk menggabungkan penilaian numerik dengan contoh ilustratif spesifik dari kinerja yang baik atau buruk.
manfaat dari insiden kritis naratif dan Mengembangkan BARS biasanya melibatkan lima langkah:
peringkat terukur dengan mengaitkan
skala terukur dengan contoh naratif 1.Menulis insiden kritis.Mintalah pemegang pekerjaan dan/atau penyelia untuk menulis spesifikasi
spesifik dari kinerja yang baik dan buruk.
pada
GAMBAR 9-7Sampel
Formulir Penilaian Narasi Penilaian Pengawasan Karyawan: Bentuk Narasi
Sumber:Hak Cipta Gary
Nama karyawan Departemen Posisi saat ini
Dessler, PhD.
Tanggal Penilaian Nama / Jabatan Pengawas Periode Kinerja
Supervisor-Penilai: Pertama, jelaskan secara singkat hasil untuk setiap tujuan karyawan ini tahun ini. Kemudian, sebaiknya
menggunakan contoh spesifik, jelaskan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan kerja karyawan tersebut.
Kemudian, bersama-sama menetapkan tujuan untuk periode mendatang dan menggambarkan pelatihan dan pengembangan
karyawan yang diperlukan di setiap area. Terakhir, jelaskan penilaian Anda secara keseluruhan terhadap pekerjaan karyawan ini
selama periode ini.
Tujuan, Pelatihan,
Kriteria Penilaian Penilaian Narasi & Perkembangan
Tujuan Terkait Pekerjaan
1. ___________________ ___________________ ___________________

2. ___________________ ___________________ ___________________
3. ___________________ ___________________ ___________________
Pengetahuan Pekerjaan Karyawan Pengetahuan Sam tentang teknik Bantu mempersiapkannya untuk
kimia luar biasa; rekan-rekannya tanggung jawab yang lebih besar
menggunakan dia sebagai sumber dengan mendaftar di program
ketika mereka memiliki pertanyaan. magister teknik kimia.
Keterampilan Kerja Karyawan
Kemampuan Kerja Karyawan
Penilaian Keseluruhan
2.Mengembangkan dimensi kinerja.Mintalah orang-orang ini mengelompokkan insiden ke

dalam lima atau sepuluh dimensi kinerja, seperti "keterampilan penjualan".
3.Alokasi ulang insiden.Untuk memverifikasi pengelompokan ini, mintalah tim lain yang juga mengetahui
pekerjaan tersebut untuk mengalokasikan kembali insiden kritis asli ke klaster yang menurut mereka paling
cocok. Pertahankan insiden kritis jika sebagian besar tim kedua ini menugaskannya ke cluster yang sama
seperti yang pertama.
4.Skala insiden.Kelompok kedua ini kemudian menilai perilaku yang dijelaskan oleh insiden tersebut
tentang seberapa efektif atau tidak efektifnya perilaku tersebut mewakili kinerja pada dimensi
tersebut.
5.Mengembangkan instrumen akhir.Pilih sekitar enam atau tujuh insiden sebagai
jangkar perilaku dimensi kinerja.47Gambar 9-8 mengilustrasikan BARS, untuk
tenaga penjual mobil.
Tiga peneliti mengembangkan BAR untuk petugas kasir bahan makanan.48Mereka
mengumpulkan banyak insiden kritis petugas kasir, dan kemudian mengelompokkannya ke dalam
delapan dimensi kinerja:
GAMBAR 9-8Skala Peringkat

Berlabuh Perilaku Keterampilan Penjualan Mobil
Membujuk calon pembeli untuk membeli salah satu kendaraan kami; menggunakan manfaat kendaraan kita untuk
mendorong orang membeli; menggunakan keterampilan keahlian menjual untuk mengatasi alasan pembeli untuk tidak
membeli; menyesuaikan promosi penjualan dengan kebutuhan pembeli.
10
Seorang prospek mengatakan dia hanya akan membeli salah satu mobil convertible mewah kami
atau akan membeli mobil pesaing. Ketika firma keuangan menolak lamarannya, wiraniaga itu
membandingkan mobil kami yang harganya lebih murah dengan mobil pesaing dan meyakinkannya
untuk membeli model kami yang harganya lebih murah.
Tenaga penjual bertanya kepada calon pembeli apa yang dia cari di dalam kendaraan dan mengapa,
mendengarkan pembeli dengan seksama, dan kemudian menjelaskan bagaimana kendaraan kita
memenuhi kebutuhan tersebut dan mengapa.
7
Prospek mengatakan bahwa dia sedang mencari mobil yang dapat dia gunakan untuk mengangkut
perahunya dan untuk tujuan off-road, dan penjual menekankan harga dan kualitas kendaraan kami
yang rendah dalam promosi penjualan.
4
Calon pembeli mengatakan dia sangat ingin memesan mobil dengan warna
dan fasilitas yang tidak biasa, dan penjual mengatakan dia lebih baik tidak
menunggu 2 bulan dan harus puas dengan model standar.
3
2
Prospek mengatakan bahwa dia tidak “menyukai tampilan” kendaraan kami, dan
penjual mengatakan kepadanya “gaya adalah gaya” dan bahwa dia mungkin akan
lebih senang dengan kendaraan pesaing.
1
Keahlian dalam Mengoperasikan Register; Keterampilan dalam mengantongi; Kemampuan Organisasi

Pekerjaan Checkstand; Keahlian dalam Transaksi Moneter; dan Kemampuan Observasi.
Mereka kemudian mengembangkan skala penilaian yang didasarkan pada perilakuuntuk masing-
masing dari delapan dimensi ini. Masing-masing berisi skala vertikal (mulai dari 1 hingga 9) untuk
menilai kinerja dari "sangat buruk" hingga "sangat baik". Kemudian mereka memasukkan insiden
kritis tertentu (seperti "dengan mengetahui harga barang, pemeriksa ini diharapkan untuk mencari
barang yang salah tanda dan tidak bertanda") untuk menjangkar atau menggambarkan setiap tingkat
kinerja.
Metode BARS memiliki beberapa keunggulan. Terutama, insiden kritis di sepanjang
skala menggambarkan apa yang harus dicari dalam hal kinerja yang unggul, rata-rata, dan
buruk. Mereka juga memudahkan untuk menjelaskan peringkat kepada penilai. Dan,
pengelompokan insiden kritis serupa ke dalam beberapa dimensi kinerja (seperti
"keterampilan penjualan") membantu membuat dimensi kinerja lebih independen satu
sama lain. (Misalnya, seorang penilai cenderung tidak menilai tinggi seorang karyawan di
semua dimensi hanya karena dia dinilai tinggi dalam “keterampilan keahlian menjual.”)49
Manajemen berdasarkan Tujuan

Syaratmanajemen berdasarkan tujuan (MBO)biasanya mengacu pada penetapan tujuan dan program
penilaian di seluruh perusahaan. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan spesifik yang
terukur dan relevan secara organisasi dengan setiap karyawan, dan kemudian secara berkala membahas
kemajuan karyawan menuju tujuan tersebut. Langkah-langkahnya adalah
1.Tetapkan tujuan organisasi.Tetapkan rencana di seluruh perusahaan untuk tahun depan dan tetapkan
tujuan.
2.Tetapkan tujuan departemen.Kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama menetapkan tujuan
untuk departemen mereka.
3.Diskusikan tujuan departemen.Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen dengan bawahan
mereka dan meminta mereka untuk mengembangkan tujuan individu mereka sendiri. Mereka harus
bertanya, "Bagaimana setiap karyawan dapat membantu departemen mencapai tujuannya?"
4.Tentukan hasil yang diharapkan (tetapkan tujuan individu).Kepala departemen dan

bawahannya menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan.
5.Melakukan review kinerja.Setelah suatu periode, kepala departemen membandingkan hasil aktual
dan hasil yang diharapkan dari setiap karyawan.
6.Berikan umpan balik.Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja secara berkala
dengan bawahan. Di sini mereka mendiskusikan kinerja bawahan dan membuat rencana untuk
memperbaiki atau melanjutkan kinerja orang tersebut.
Program MBO formal membutuhkan banyak pertemuan yang memakan waktu, dan
penggunaannya telah berkurang.50Namun, beberapa perusahaan berhasil menggunakan versi yang
disederhanakan. Misalnya, CEO Google menetapkan “OKR” (tujuan dan hasil utama) di seluruh
perusahaan setiap tiga bulan. Semua karyawan Google kemudian memastikan tujuan mereka sendiri
selaras dengan tujuan CEO. Semua tujuan karyawan diposting di situs web internal Google di samping
nama mereka.51
Penilaian dalam Praktik: Menggunakan Formulir, Perangkat Lunak yang Diinstal, atau Sistem Berbasis Cloud
Pengusaha menggunakan formulir hard-copy, paket perangkat lunak penilaian yang diinstal, atau sistem
berbasis cloud untuk benar-benar melakukan penilaian. Banyak perusahaan kecil menggunakan formulir
hard-copy, tersedia dari vendor seperti Staples dan HR Direct.52Formulir mudah digunakan, tetapi menjadi
memakan waktu seiring bertambahnya jumlah karyawan.
Komputerisasi mempercepat penilaian. Jadi, dengan satu paket awal, Penilai
Karyawan, manajer melihat skala penilaian grafis dengan contoh-contoh yang
dikaitkan dengan perilaku (seperti "menyajikan ide dengan jelas" dan "kurang
struktur"). Manajer memilih frasa terbaik, dan Penilai Karyawan membuat penilaian
dengan teks sampel.53
Sebagian besar paket penilaian terkomputerisasi saat ini (baik diinstal secara lokal atau
berbasis cloud) adalahmodul—komponen sistem manajemen bakat yang juga
Banyak majikan hari ini
memanfaatkan penilaian
komputerisasi atau online untuk
mengevaluasi karyawan
pertunjukan.
Gambar Pahlawan/Gambar Getty
termasuk, misalnya, sistem pelacakan pelamar. Misalnya, dengan HR Bambu (lihat

www.bamboohr.com), pemberi kerja dapat mengadopsi sistem HR bambu penuh atau
hanya modul penilaian. Modul ini tersedia sebagai layanan cloud, atau diinstal pada
sistem Mac atau Windows.54
Pemantauan Kinerja Elektronik

kinerja elektronik Pemantauan kinerja elektronik (EPM)sistem memungkinkan manajer untuk memantau tingkat karyawan,
pemantauan (EPM) akurasi, dan waktu yang dihabiskan untuk bekerja secara online.55
Memiliki supervisor secara EPM dapat meningkatkan produktivitas, tetapi juga tampaknya meningkatkan stres
elektronik memantau jumlah data karyawan. Namun, seorang peneliti menyimpulkan bahwa pemantauan kinerja elektronik
terkomputerisasi yang diproses
“mewakili masa depan umpan balik kinerja di mana supervisor dapat secara elektronik
karyawan per hari, dan dengan
memantau jumlah dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan karyawan dan memiliki indikator
demikian kinerjanya.
objektif kinerja karyawan yang segera tersedia dan terlihat.”56
Demikian pula, beberapa pengusaha melacak kinerja pekerja melalui perangkat yang dapat dikenakan. Misalnya,
pengecer Inggris Tesco memiliki pekerja gudang yang memakai ban lengan. Ini melacak barang spesifik mana yang
dipindahkan setiap pekerja dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas, dan menghitung serta
melaporkan hal-hal seperti berapa lama waktu yang dibutuhkan setiap pekerja untuk memenuhi setiap pesanan.57
Hari Percakapan
Ketika karyawan di Juniper Networks Inc. menyatakan keprihatinan tentang ulasan kinerja
tahunan mereka dan kurangnya umpan balik positif, Juniper mengubah prosesnya. Alih-
alih ulasan kinerja setahun sekali, sekarang ada "hari percakapan" setengah tahunan.
Penekanan dalam percakapan manajer-karyawan ini adalah pada area untuk perbaikan
dan pertumbuhan, dan pada penetapan tujuan yang selaras dengan minat karir karyawan.
Tidak ada peringkat kinerja eksplisit. GE juga bereksperimen dengan mengganti
percakapan yang sering dengan penilaian tradisional.
Menggunakan Beberapa Metode
Alat penilaian apa yang digunakan? Dalam praktiknya, sebagian besar menggunakan formulir penilaian yang
menggabungkan beberapa pendekatan. Misalnya, Gambar 9-2 (halaman 284) memiliki skala penilaian grafis
numerik yang dikaitkan dengan insiden perilaku seperti “Bahkan dengan panduan, gagal untuk….” Fitur
Konteks Strategis (halaman 302) menunjukkan bagaimana satu pemberi kerja menciptakan sistem penilaian
baru.
SDM PEMBENTUKAN TREN:MANAJEMEN TALENT YANG DISESUAIKAN
Biasanya ada beberapa penyesuaian penilaian. Misalnya, menilai tenaga penjual berdasarkan apakah
dia mencapai tujuan penjualannya mengasumsikan dia memiliki tujuan sendiri untuk dipenuhi.
Saat ini, beberapa pemberi kerja menyesuaikan penilaian mereka dengan cara lain. Misalnya, beberapa
perusahaan menyesuaikan penilaian dan penghargaan mereka dengan seberapa penting karyawan bagi
keberhasilan strategis perusahaan—karyawan "kritis misi" mereka. Dengan demikian, GE memprioritaskan
pekerjaan dan berfokus pada apa yang disebutnya sebagai “pengubah permainan” karyawannya.58Unilever
memasukkan 15% karyawan per tingkat manajemen dalam daftar karyawan berpotensi besar setiap tahun.59
Shell China menunjuk “pengawas karir” untuk bertemu secara teratur dengan “pemimpin yang baru muncul.”60
McKinsey & Co. merekomendasikan untuk membatasi “kelompok berpotensi besar yang
diinvestasikan oleh perusahaan tidak lebih dari 10 hingga 20% staf manajerial dan profesional.”61
Gambar 9-9 mengilustrasikan satu cara untuk menyesuaikan penilaian. Satu perusahaan mungkin
menggunakan matriks 3 * 3 untuk memplot karyawan dengan:Pertunjukan(tinggi, rata-rata, rendah) danNilai
untuk Organisasi(kritis, penting, tidak kritis). Pertimbangkan sebuah perusahaan teknik kimia. Di sini insinyur
berpengalaman perusahaan mungkin "kritis", insinyur-pelatih, penjualan, akuntansi, dan SDM "penting", dan
karyawan yang dapat dialihdayakan seperti pemeliharaan "tidak kritis."
Perusahaan ini kemudian akan mengikat gaji setiap karyawan, pengembangan, pemecatan, dan
keputusan personel lainnya ke posisi masing-masing karyawan dalam matriks, dengan kata lain baik untuk
peringkat kinerja mereka dan kekritisan mereka terhadap perusahaan (jadi, tidak masuk akal, seseorang
dengan keterampilan yang lebih kritis. mungkin mendapatkan lebih banyak perkembangan daripada
seseorang yang "tidak kritis"). Majikan ini mungkin juga merancang insentif, promosi, dan kenaikan gajinya
untuk mendukung daripada mematikan para insinyur yang kritis terhadap misi.62 -
Fitur Gig Economy menunjukkan cara Uber menilai pengemudinya.
- SDM DAN EKONOMI GIG:PERINGKAT PENGEMUDI UBER63
Sistem penilaian pengemudi Uber menilai pengemudi berdasarkan tiga metrik—tentang bagaimana penumpang menilai pengemudi, berapa
persentase perjalanan yang diterima pengemudi, dan berapa banyak yang dia batalkan. Uber dilaporkan ingin pengemudi mempertahankan
setidaknya tingkat penerimaan 80-90% dan tidak lebih dari tingkat pembatalan perjalanan 5%.
Seperti yang diketahui sebagian besar pengguna Uber, setelah setiap perjalanan Uber meminta penumpang untuk menilai pengemudi
dengan skala bintang 1-5. Pengemudi baru dimulai dengan peringkat bintang 5. Kemudian, semakin banyak penumpang menilai pengemudi,
rata-rata penilaian pengemudi cenderung berubah. Peringkat pengemudi umumnya rata-rata dari 500 perjalanan terakhirnya. Untuk
pengemudi, rata-rata di bawah 4,6 dilaporkan menempatkan pengemudi di "zona bahaya" untuk kemungkinan penonaktifan. Hanya sekitar
2-3% pengemudi jatuh di sini. Peringkat satu atau dua bintang sering kali mencerminkan argumen atau pelecehan. Pengemudi mendapatkan
email mingguan dengan pemberitahuan jika aktivasi mereka dalam bahaya.
Potensi Masalah Peringkat

Seperti kebanyakan sistem peringkat, peringkat pengemudi mungkin mengatakan lebih banyak tentang penumpang daripada
tentang pengemudi. Misalnya, orang mungkin melihat peringkat bintang 4 sebagai “B”, padahal di Uber sebenarnya itu adalah
nilai yang gagal. Lebih jauh lagi, sebagian besar pemberi kerja mencoba meminimalkan penilaian yang bias oleh penyelia: itu
lebih sulit untuk diwaspadai ketika penilai bukan karyawan (dan mungkin orang asing). Selain itu, faktor asing (seperti harga
lonjakan) dapat memicu peringkat yang lebih rendah.
Cara Mendapatkan Peringkat Pengemudi yang Lebih Baik
Bagaimanapun, pengemudi Uber dan Uber mencantumkan beberapa hal yang dapat dilakukan pengemudi untuk mendapatkan peringkat yang lebih baik.
Beberapa hal yang harus dihindari termasuk memiliki sikap, tidak tahu jalan, mengemudi sembrono, dan mengirim SMS saat mengemudi. Beberapa "Do's"
untuk pengemudi termasuk menawarkan air minum kemasan kepada penumpang, membuka pintu, menawarkan untuk membawa tas, menjaga
kebersihan mobil—dan tidak meminta peringkat bintang lima.

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas dariwww.pearson.com/mylab/management
untuk membahas berikut ini. Tulis sebuah paragraf yang menjawab pertanyaan: “Apa (berdasarkan apa yang
saya baca di bab ini) yang baik tentang sistem penilaian pengemudi Uber, dan apa yang dapat dilakukan Uber
untuk memperbaikinya?”
KINERJA KARYAWAN
Seberapa Pentingkah Posisi Tinggi Rata-rata rendah
Orang Ini Bagi Perusahaan Kita?
Orang ini berada dalam posisi yang Berikan pengembangan tambahan Memberikan pengembangan tambahan- Pertimbangkan pelatihan tambahan
sangat penting untuk kelangsungan hidup dan pengalaman dan penghargaan pengalaman dan untuk meningkatkan kinerja
BAGAIMANA KRITIS?
pertumbuhan perusahaan kami penghargaan
Posisi orang ini berfungsi Berikan pengembangan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan,
peran penting tetapi tidak penting untuk pengalaman untuk pindah ke peran atau pengganti
kelangsungan hidup dan pertumbuhan yang lebih penting
perusahaan kami
Orang ini dalam posisi Pertimbangkan untuk memberikan tambahan Pertimbangkan pelatihan tambahan Pertimbangkan pemecatan atau
yang tidak kritis dan (misalnya) pelatihan dan pengembangan untuk outsourcing
dapat dialihdayakan pindah ke peran yang lebih penting
GAMBAR 9-9Satu Cara untuk Menyesuaikan Penilaian
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-3 Menangani Masalah Penilaian Kesalahan Penilai

Berikan contohbagaimana Di dunia yang sempurna, semua pengusaha akan menggunakan sistem penilaian kinerja dengan tujuan yang
menangani potensi masalah
jelas, penilaian yang adil, umpan balik yang cepat, dan pembinaan yang bermanfaat. Sayangnya, itu jarang
kesalahan penilaian.
terjadi.64Formulir penilaian tipe grafis khususnya rentan terhadap beberapa masalah "kesalahan penilai". Ini
adalah kesalahan sistematis dalam penilaian yang terjadi ketika orang mengevaluasi satu sama lain: standar
yang tidak jelas, efek halo, tendensi sentral, kelonggaran atau keketatan, dan bias.
Potensi Masalah Peringkat

standar yang tidak jelas STANDAR TIDAK JELASTabel 9-2 mengilustrasikanstandar yang tidak jelasmasalah. Skala penilaian
Sebuah penilaian yang terlalu terbuka ini tampaknya objektif. Namun, itu mungkin menghasilkan penilaian yang tidak adil, karena sifat
untuk interpretasi. dan tingkat prestasinya ambigu. Misalnya, supervisor yang berbeda mungkin mendefinisikan
kinerja "baik", kinerja "adil", dan seterusnya, secara berbeda. Hal yang sama berlaku untuk sifat-
sifat seperti “kualitas kerja”.65
Cara untuk memperbaiki masalah ini adalah dengan memasukkan frase deskriptif yang mendefinisikan
atau menggambarkan setiap sifat, seperti pada Gambar 9-2. Formulir itu menjelaskan apa arti sebenarnya
dari "Model Peran" atau "Di Bawah Ekspektasi". Kekhususan ini mengarah pada penilaian yang lebih
konsisten dan lebih mudah dijelaskan.
efek halo EFEK HALOPara ahli mendefinisikanefek halosebagai "pengaruh kesan umum seorang penilai pada
Dalam penilaian kinerja, masalah yang penilaian kualitas tertentu yang dinilai."66Misalnya, penyelia sering menilai karyawan yang tidak
terjadi ketika penilaian seorang supervisor ramah lebih rendah pada semua sifat, daripada hanya "berhubungan baik dengan orang lain."
terhadap seorang bawahan pada satu sifat
Menyadari masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya. Pelatihan pengawasan juga dapat
membiaskan penilaian orang itu pada sifat-
mengatasi masalah, seperti halnya dengan menggunakan BARS (di mana, mengingat, dimensi kinerja
sifat lainnya.
biasanya lebih independen satu sama lain).
TABEL 9-2Skala Rating Grafis dengan Standar Tidak Jelas
Bagus sekali Bagus Adil Miskin
Kuantitas pekerjaan
Kualitas pekerjaan
Kreativitas
Integritas
Catatan:Misalnya, apa sebenarnya yang dimaksud dengan “baik”, “kuantitas pekerjaan”, dan sebagainya?
supervisor harus terbiasa

dengan teknik penilaian,
memahami dan menghindari
masalah yang dapat melumpuhkan
penilaian, dan mengetahui bagaimana
melakukan penilaian secara adil.
Issa Bin Saleh AlKindy/arabianEye/Getty Images
tendensi sentral TENDENSI TENGAHTendensi sentralberarti menilai semua karyawan rata-rata. Misalnya, jika skala penilaian
Kecenderungan untuk menilai semua karyawan berkisar dari 1 hingga 7, penilai cenderung menghindari nilai tertinggi (6 dan 7) dan terendah (1 dan 2) dan
dengan cara yang sama, seperti menilai mereka
menilai sebagian besar orang mereka antara 3 dan 5. Melakukan hal itu akan mendistorsi evaluasi, membuat
semua rata-rata.
penilaian menjadi buruk. kurang berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Memberi peringkat
karyawan alih-alih menggunakan skala penilaian grafis dapat mengurangi masalah ini, karena peringkat
berarti Anda tidak dapat menilai mereka semua dengan rata-rata.
LENIENCY ATAU KERASSupervisor

lain cenderung menilai semua bawahannya tinggi (atau rendah),
ketegasan/kelonggaran sama seperti beberapa instruktur terkenal dengan nilai tinggi atau rendah. Iniketegasan/
Masalah yang terjadi ketika seorang supervisor kelonggaranmasalah sangat parah dengan skala penilaian grafis.Peringkatmemaksa supervisor
memiliki kecenderungan untuk menilai semua untuk membedakan antara berkinerja tinggi dan rendah.
bawahannya baik tinggi maupun rendah.
Ada solusi lain. Majikan dapat merekomendasikan agar penyelia menghindari memberikan peringkat
tinggi (atau rendah) kepada semua karyawan mereka. Yang kedua adalah meminta distribusi—yaitu,
katakanlah, sekitar 10% orang harus dinilai “sangat baik”, 20% “baik”, dan seterusnya. (Tapi ingat itu mungkin
bukan kesalahan sama sekali, seperti ketika semua bawahan benar-benar superior.)67
EFEK TERBARUKekinian
berarti membiarkan apa yang telah dilakukan karyawan baru-baru ini
membutakan Anda terhadap kinerjanya selama setahun. Solusi utamanya adalah
mengumpulkan insiden kritis sepanjang tahun.
Jumlah Keanekaragaman: Masalah Bias

Penilaian yang bias (biasberarti kecenderungan untuk membiarkan perbedaan individu seperti usia, ras, dan jenis kelamin
mempengaruhi penilaian penilaian yang diterima karyawan) memiliki berbagai penyebab. Salah satunya adalah kepribadian
bias penilai. Misalnya, penilai yang mendapat skor lebih tinggi pada "kesadaran" cenderung memberikan penilaian yang lebih
Kecenderungan untuk membiarkan
rendah kepada rekan-rekan mereka—mereka lebih ketat, dengan kata lain; mereka yang lebih “menyenangkan” memberikan
perbedaan individu seperti usia, ras, dan
peringkat yang lebih tinggi—mereka lebih lunak.68Selanjutnya, “peringkat kinerja memperkuat kualitas hubungan pribadi
jenis kelamin mempengaruhi penilaian
antara bos dan karyawan. Hubungan yang baik cenderung menciptakan pengalaman [penilaian] yang baik, hubungan yang
penilaian yang diterima karyawan.
buruk cenderung menghasilkan pengalaman yang buruk.”69
Sayangnya, sifat demografis bawahan (usia, ras, jenis kelamin, dan sebagainya) juga memengaruhi peringkat.
Misalnya, sering dikatakan bahwa "langit-langit kaca" sebagian besar menjelaskan beberapa wanita dalam pekerjaan
manajemen puncak. Sebuah penelitian menunjukkan sesuatu yang lebih meresahkan.
Studi tersebut menyimpulkan bahwa “semuanya sama, seorang evaluator akan memberikan
evaluasi kinerja yang lebih rendah kepada bawahan wanita dengan sinyal kompetensi yang lebih kuat
dibandingkan dengan bawahan wanita dengan sinyal kompeten yang lebih lemah.”70Dengan kata lain,
semakin baik seorang karyawan wanita, dalam hal kinerja aktualnya serta pendidikan dan
pengalaman kerjanya, semakin besar kemungkinan dia akan dinilai lebih rendah.
Apakah itu mungkin? Sayangnya, berdasarkan penelitian ini, ya. Tidak semua evaluator rentan
terhadap bias negatif ini. Hanya “penilai pria yang memiliki SDO tinggi [mereka yang cenderung
dominan secara sosial] dan mengevaluasi bawahan wanita berkinerja tinggi yang tampaknya rentan.”
71Namun, kecuali jika para pemberi kerja waspada terhadap bias semacam itu, mereka dapat
memaafkan promosi yang bias dan keputusan gaji terhadap beberapa karyawan mereka yang
berkinerja tertinggi dan berpotensi tertinggi.
Bias adalah salah satu alasan untuk menggunakan banyak penilai, untuk mendapatkan penilaian ulasan bos
penyelia, dan/atau mengadakan pertemuan "kalibrasi" di mana para penyelia menjelaskan di antara mereka sendiri
tentang penilaian yang mereka berikan.72 -
Perlunya Keadilan
Jadi, karena ketidakcakapan supervisor atau ketidakadilan yang melekat pada metode
penilaian, banyak penilaian tidak adil. Standar karyawan harus jelas, karyawan harus
memahami dasar yang akan Anda gunakan untuk menilai mereka, dan penilaian
harus objektif.73Beri karyawan kesempatan untuk mengungkapkan pendapatnya.
Dalam praktiknya, kualitas hubungan interpersonal antara supervisor dan karyawan
akan membentuk dampak penilaian. Supervisor harus dilatih baik dalam aspek teknis dan
interpersonal dalam menilai karyawan dan memberikan umpan balik.74
Mereka harus memahami bagaimana membangun kepercayaan, terlibat dalam percakapan kinerja yang
berkelanjutan, mendiagnosis dan menangani masalah kinerja secara produktif, serta menyampaikan dan bereaksi
terhadap umpan balik secara konstruktif.75Untuk memfasilitasi ini, pemberi kerja harus mengevaluasi supervisor
sebagian berdasarkan efektivitas mereka dalam mengelola kinerja.76
Gambar 9-10 mencantumkan praktik terbaik untuk memastikan penilaian yang adil. Tabel 9-3 merangkum pro
dan kontra dari setiap metode penilaian.
KETAHUI HUKUM KETENAGAKERJAAN ANDA
Menilai Kinerja
Penilaian kinerja sering berperan dalam tuntutan hukum ketenagakerjaan, seperti ketika karyawan
mengklaim bahwa mereka dipecat karena kinerja yang buruk yang melanggar kontrak tersirat, atau
mengklaim bahwa mereka difitnah selama atau dalam penilaian.77Demikian pula, pengadilan sering
menemukan bahwa sistem penilaian yang tidak memadai menjadi akar dari diskriminasi ilegal
GAMBAR 9-10Daftar periksa

Praktik Terbaik untuk • Mendasarkan tinjauan kinerja pada tugas dan standar dari analisis pekerjaan.
Penyelenggaraan Adil • Cobalah untuk mendasarkan tinjauan kinerja pada perilaku pekerjaan yang dapat diamati atau data kinerja yang objektif.
Penilaian Kinerja • Jelaskan sebelumnya apa harapan kinerja Anda.

• Gunakan prosedur tinjauan kinerja standar untuk semua karyawan.
• Pastikan siapa pun yang melakukan tinjauan memiliki kesempatan yang sering untuk mengamati kinerja pekerjaan
karyawan.
• Gunakan beberapa penilai atau minta supervisor penilai mengevaluasi hasil penilaian.
• Sertakan mekanisme banding.
• Mendokumentasikan proses dan hasil tinjauan penilaian.
• Diskusikan hasil penilaian dengan karyawan.
• Beri tahu karyawan sebelumnya bagaimana Anda akan melakukan tinjauan.
• Biarkan karyawan memberikan masukan mengenai penilaian Anda terhadapnya.
• Tunjukkan apa yang perlu dilakukan karyawan untuk meningkatkan.
• Melatih supervisor yang akan melakukan penilaian. Pastikan mereka memahami prosedur yang digunakan, bagaimana
masalah (seperti keringanan hukuman dan ketegasan) muncul, dan bagaimana menanganinya.
TABEL 9-3Keuntungan dan Kerugian Penting dari Alat Penilaian
Alat Keuntungan Kekurangan
Skala peringkat grafis Mudah digunakan; memberikan peringkat Standar mungkin tidak jelas; efek halo,
kuantitatif untuk setiap karyawan. tendensi sentral, keringanan hukuman, bias
juga bisa menjadi masalah.
BAR Menyediakan "jangkar" Sulit untuk dikembangkan.

perilaku. BARS sangat akurat.
Peringkat alternatif Mudah digunakan (tetapi tidak Dapat menyebabkan perselisihan di antara
sesederhana skala penilaian grafis). karyawan dan mungkin tidak adil jika semua
Menghindari tendensi sentral dan karyawan, pada kenyataannya, sangat baik.
masalah skala penilaian lainnya.
Metode distribusi paksa Akhiri dengan jumlah atau% orang yang Hasil penilaian karyawan
telah ditentukan sebelumnya di setiap tergantung pada pilihan titik
grup. potong Anda.
Metode insiden kritis Membantu menentukan apa yang Sulit untuk menilai atau memberi peringkat
"benar" dan "salah" tentang kinerja karyawan relatif terhadap satu sama lain.
karyawan; memaksa supervisor untuk

mengevaluasi bawahan secara
berkelanjutan.
MBO Terikat dengan tujuan kinerja Membuang-buang waktu.
yang disepakati bersama.
tindakan, seperti dalam kasus-kasus tentang PHK, pemberhentian, atau pembayaran jasa.78Misalnya,
dalam satu kasus klasik pengadilan menyatakan bahwa majikan melanggar Judul VII ketika
memberhentikan beberapa karyawan bermarga Hispanik berdasarkan peringkat kinerja yang buruk.
Pengadilan mengatakan praktik itu ilegal karena: perusahaan mendasarkan penilaian pada
pengamatan pengawasan subjektif; itu tidak mengelola dan menilai penilaian dengan cara standar;
dan dua dari tiga evaluator pengawas tidak melakukan kontak harian dengan karyawan yang mereka
nilai. Bias pribadi, menilai semua orang secara tidak masuk akal tinggi atau rendah, dan hanya
mengandalkan peristiwa baru-baru ini adalah beberapa alasan lain yang digunakan pengadilan untuk
menyatakan proses penilaian tidak adil.79
Langkah-langkah untuk memastikan penilaian Anda dapat dipertahankan secara hukum meliputi:
● ●Dasarkan tugas dan kriteria yang dinilai pada analisis pekerjaan.

● ●Memberikan standar kinerja kepada karyawan secara tertulis.
● ●Jangan hanya memberikan satu peringkat keseluruhan; menilai beberapa dimensi (kualitas, kuantitas,
dll.) dan memiliki sistem untuk menggabungkannya.
● ●Seorang penilai tidak boleh memiliki otoritas mutlak untuk menentukan tindakan
personel.
●● Dokumentasikan semuanya.80
● ●Melatih pengawas. Setidaknya berikan penilai instruksi tertulis tentang cara menggunakan skala
penilaian.
● ●Dalam ulasan keputusan pengadilan AS, tindakan mencerminkankeadilandanproses hukumyang
paling penting.81
● ●Terakhir, untuk membantu meminimalkan efek diskriminatif dari penilaian kinerja, “perlakukan
semua orang dengan cara yang persis sama.”82 -
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-4 Mengelola Wawancara Penilaian

Daftarlangkah-langkah yang harus diambil
Penilaian berkala biasanya berpuncak padawawancara penilaian.Di sini manajer dan bawahan
meninjau penilaian dan membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan memperkuat
dalam wawancara penilaian.
kekuatan. Wawancara ini seringkali tidak nyaman. Hanya sedikit orang yang suka menerima—
atau memberi—umpan balik negatif. Persiapan yang cukup dan efektif
wawancara penilaian implementasi sangat penting. Supervisor menghadapi empat jenis situasi penilaian, masing-masing
Wawancara di mana supervisor dan dengan tujuan uniknya:83
bawahan meninjau penilaian dan
membuat rencana untuk memperbaiki ● ●Memuaskan—Dapat Dipromosikanadalah wawancara termudah: Kinerja orang tersebut memuaskan
kekurangan dan memperkuat kekuatan. dan promosi menjulang. Tujuan Anda adalah untuk mengembangkan rencana pengembangan khusus.
● ●Memuaskan—Tidak dapat dipromosikanadalah untuk karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi

tidak memungkinkan untuk dipromosikan. Tujuannya di sini adalah untuk mempertahankan kinerja
yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah menemukan insentif yang mempertahankan kinerja,
seperti waktu istirahat ekstra, bonus kecil, atau pengakuan.
● ●Ketika kinerja seseorang adalahtidak memuaskan tetapi dapat diperbaiki, tujuan wawancara
adalah untuk menyusun rencana tindakan/pengembangan untuk memperbaiki kinerja yang
tidak memuaskan.
● ●Akhirnya, wawancara di mana karyawan tersebuttidak memuaskandan situasinya adalahtidak bisa
dikoreksimungkin sangat tegang. Pemberhentian sering kali merupakan pilihan yang biasa.
Bagaimana Melakukan Wawancara Penilaian

Wawancara yang berguna dimulai sebelum wawancara. Sebelumnya, tinjau deskripsi pekerjaan orang
tersebut, bandingkan kinerja dengan standar, dan tinjau penilaian sebelumnya. Beri karyawan itu
pemberitahuan seminggu untuk meninjau pekerjaannya. Tetapkan waktu untuk wawancara.
Wawancara dengan personel tingkat bawah seperti pekerja administrasi harus memakan waktu
kurang dari satu jam. Wawancara dengan karyawan manajemen seringkali memakan waktu 1 atau 2
jam. Lakukan wawancara secara pribadi tanpa interupsi.
Wawancara yang efektif membutuhkan keterampilan pembinaan yang efektif. Coaching tidak berarti
memberitahu seseorang apa yang harus dilakukan. Sebaliknya, itu adalah sebuah proses.84Persiapanberarti
memahami masalah dan karyawan. Di sini manajer akan mengawasi karyawan di tempat kerja untuk melihat
apa yang dia lakukan, meninjau data produktivitas, dan mengamati alur kerja.
Perencanaansolusinya adalah berikutnya. Ini membutuhkan kesepakatan tentang masalah, dan
menyusun rencana perubahan dalam bentuklangkah-langkah yang harus diambil, ukuran keberhasilan,dan
tanggal selesai.
Dengan kesepakatan pada sebuah rencana, manajer dapat memulaipembinaan yang sebenarnya. Seorang
penulis berkata, "Seorang pelatih yang efektif menawarkan ide dan saran sedemikian rupa sehingga bawahan dapat
mendengarnya, menanggapinya, dan menghargai nilainya."85Pedoman yang berguna termasuk yang berikut:
1.Bicara dalam hal data pekerjaan yang objektif.Gunakan contoh seperti ketidakhadiran, keterlambatan,
dan produktivitas.
2.Jangan menjadi pribadi.Jangan katakan, "Anda terlalu lambat membuat laporan-laporan
itu." Sebaliknya, bandingkan kinerja orang tersebut dengan standar. (“Laporan ini biasanya
harus selesai dalam 10 hari.”) Demikian pula, jangan bandingkan kinerja seseorang dengan
kinerja orang lain. (“Dia lebih cepat darimu.”)
3.Dorong orang tersebut untuk berbicara.Berhenti dan dengarkan apa yang orang itu katakan; ajukan
pertanyaan terbuka (seperti, “Menurut Anda, apa yang dapat kami lakukan untuk memperbaiki situasi?”).
Gunakan perintah seperti "Lanjutkan." Nyatakan kembali poin terakhir orang tersebut sebagai pertanyaan,
seperti, “Menurut Anda, Anda tidak bisa menyelesaikan pekerjaan?”
4.Dapatkan persetujuan.Pastikan orang tersebut pergi dengan mengetahui secara spesifik apa yang
dia lakukan benar dan salah, dan dengan kesepakatan tentang bagaimana hal-hal akan diperbaiki,
dan memiliki rencana aksi dengan target dan tanggal.
BUATLAH DIALOGApakah bawahan mengungkapkan kepuasan dengan wawancara penilaian

tergantung pada mereka tidak merasa terancam, memiliki kesempatan untuk
mempresentasikan perasaan mereka, dan mampu mempengaruhi jalannya wawancara.
Misalnya, peneliti merekam 48 wawancara penilaian tahunan yang sebenarnya.86Mereka
menganalisis ini berdasarkan komunikasi yang terjadi antara supervisor dan karyawan. Beberapa
supervisor menggunakan perilaku yang lebih berorientasi pada hubungan dalam wawancara,
membuat komentar seperti "Saya setuju dengan itu," dan "itu ide yang bagus." Lainnya
pengawas tidak. Para peneliti menemukan bahwa komentar berorientasi hubungan semacam itu menimbulkan
tanggapan positif karyawan, seperti "Saya mengerti maksud Anda, bisakah kita melakukan ini?"
Hasilnya menunjukkan bahwa wawancara penilaian terbaik bukanlah monolog di mana penyelia
hanya terpaku pada naskah tentang apa yang dilakukan karyawan dengan benar atau salah.
Sebaliknya, untuk parafrase para peneliti,wawancara penilaian terbaik adalah dialog antara mitra yang
setara.87
Cara Menangani Bawahan Defensif

Ketika seorang supervisor memberi tahu seseorang bahwa kinerjanya buruk, reaksi pertama sering kali adalah
penolakan. Penolakan adalah mekanisme pertahanan. Dengan menyangkal kesalahan, orang tersebut menghindari
untuk mempertanyakan kompetensinya sendiri.
Oleh karena itu, berurusan dengan pertahanan adalah keterampilan penilaian yang penting. Dalam
bukunyaPsikologi Efektif untuk Manajer, psikolog Mortimer Feinberg menyarankan hal berikut:
1.Ketahuilah bahwa perilaku defensif adalah normal.

2.Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang. Jangan mencoba untuk "menjelaskan seseorang kepada diri
mereka sendiri" (seperti dalam, "Kamu tahu alasan kamu menggunakan alasan itu karena kamu tidak tahan
disalahkan."). Sebaliknya, berkonsentrasilah pada fakta ("penjualan turun").
3.Tunda tindakan. Terkadang lebih baik tidak melakukan apa-apa. Karyawan mungkin bereaksi terhadap ancaman
tiba-tiba dengan bersembunyi di balik pertahanan mereka. Dengan waktu yang cukup, reaksi yang lebih rasional
akan mengambil alih.
4.Kenali keterbatasan Anda. Supervisornya (mungkin) bukan psikolog. Menawarkan
pengertian adalah satu hal; mencoba untuk menangani masalah psikologis adalah
hal lain.
Bagaimana Mengkritik Bawahan

Bila perlu, kritiklah dengan cara yang memungkinkan orang tersebut mempertahankan
martabatnya secara pribadi, dan secara konstruktif. Berikan contoh insiden kritis dan saran
khusus. Hindari “siaran kritis” setahun sekali dengan memberikan umpan balik secara berkala,
sehingga tinjauan formal tidak mengandung kejutan. Jangan pernah mengatakan orang itu
“selalu” salah. Kritik harus objektif dan bebas dari bias pribadi.
Ketika karyawan tidak bekerja dengan baik, manajer harus memutuskan seberapa jujurnya dia. Mantan CEO GE
Jack Welch pernah berkata kejam untuk memberi tahu seseorang yang biasa-biasa saja bahwa pekerjaan mereka
memuaskan.88Seseorang yang mungkin telah mengubah arah mungkin malah membuang waktu bertahun-tahun
dalam pekerjaan buntu, hanya untuk diberhentikan ketika bos yang lebih menuntut tiba.
Beberapa manajer mengambil garis keras. Tidak semua karyawan dapat diselamatkan, dan tidak semua
manajer akan menghabiskan waktu untuk mencoba mengatasi kesalahan karyawan. Misalnya, ketika
seorang manajer Netflix meminta rencana peningkatan kinerja untuk seorang pekerja, kepala bagian SDM
saat itu pada dasarnya berkata, "Jangan buang waktu Anda." Posisinya adalah, mengapa membuang waktu
melatih orang ini jika dia mungkin tidak akan pernah melakukan pekerjaan dengan benar?89
Di sisi lain, banyak pengusaha sekarang menekankan pujian atas kritik. Seseorang mengatakan kepada
para manajernya untuk tidak menyentuh lebih dari dua area yang perlu ditingkatkan, melainkan untuk
menekankan kekuatan bawahan. PalingHarta benda500 perusahaan menggunakan alat Gallup
StrengthsFinder (www.gallupstrengthscenter.com) untuk membantu karyawan mengidentifikasi dan
membangun kekuatan mereka. Facebook telah menggunakan StrengthsFinder untuk membantu melatih
supervisor dengan gaya yang lebih sesuai dengan sebagian besar stafnya yang berusia Milenial. Tampaknya
untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan baru saat ini, pendekatan penilaian yang
kurang kritis mungkin disarankan.90
DAPATKAN PERJANJIAN PADA RENCANATujuan penilaian harus untuk meningkatkan kinerja yang tidak memuaskan
(dan/atau untuk memperkuat kinerja yang patut dicontoh). Oleh karena itu, penilaian harus menghasilkan
rencana (Gambar 9-11) tentang apa yang harus dilakukan karyawan untuk meningkatkan usahanya.
Cara Menangani Peringatan Tertulis

Kinerja karyawan mungkin sangat lemah sehingga memerlukan peringatan tertulis. Peringatan tersebut
memiliki dua tujuan: (1) untuk mengusir karyawan Anda dari kebiasaan buruknya, dan (2) untuk membantu
Anda mempertahankan peringkat Anda kepada atasan Anda sendiri dan (jika perlu) ke pengadilan.
GAMBAR 9-11Sampel
CONTOH RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN: Nama Karyawan
Pengembangan Karyawan
Rencana
Para karyawan Apakah karyawan? Pelatihan apa atau Penyelesaian
tujuan utama mencapai sepenuhnya tindakan lainnya adalah tanggal:
untuk periode ini: objektif dibutuhkan untuk
(termasuk penilaian ditingkatkan

dari penilaian kinerja aktif
bentuk, dari Miskin tujuan ini?
menjadi Luar Biasa)?
1.
2.
3.
4.
5.
Tanda tangan karyawan Tanda Tangan Manajer
Peringatan tertulis harus mencantumkan standar karyawan, memperjelas bahwa karyawan

tersebut mengetahui standar tersebut, menyebutkan kekurangan apa pun yang terkait dengan
standar tersebut, dan menunjukkan bahwa karyawan tersebut memiliki kesempatan untuk
memperbaiki kinerjanya.
Gambar 9-12 memberikan daftar periksa wawancara penilaian.
Daftar Periksa Wawancara Penilaian
Item Wawancara: Apakah Anda Ya Tidak
1. Tinjau deskripsi pekerjaan karyawan, penilaian sebelumnya, tujuan, dan standar

pekerjaan saat ini sebelum wawancara?
2. Sediakan waktu yang cukup dan lingkungan yang pribadi, ramah, dan tidak mengancam
untuk wawancara?
3. Fokuskan diskusi dan komentar Anda pada data kerja yang objektif?
4. Dorong orang yang dinilai untuk berbicara (nyatakan kembali komentar terakhir sebagai pertanyaan, dll.), dan
jelaskan bahwa Anda mendengarkan (mengangguk, dll.)?
5. Beri penilai kesempatan untuk sepenuhnya mempresentasikan ide dan perasaannya?
6. Secara sadar menghindari menyerang pertahanan yang dinilai?
7. Mengkritik dengan cara yang memungkinkan penilai mempertahankan martabatnya?
8. Diskusikan evaluasi Anda terhadap setiap tugas dan/atau tujuan pekerjaan penilai?
9. Mencapai kesepakatan tentang pelatihan dan pengembangan yang diperlukan untuk

meningkatkan kinerja penilai?
10. Diskusikan, jika perlu, langkah-langkah yang mungkin diambil pemberi kerja jika tujuan perbaikan
tidak tercapai?
11. Diskusikan kinerja penilai berdasarkan aspirasi kariernya?
GAMBAR 9-12Daftar Periksa Wawancara Penilaian

TUJUAN PEMBELAJARAN 9-5 Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Menjelaskanpoin kunci dalam cara
Gunakan Wawancara Penilaian untuk Membangun Keterlibatan
menggunakan wawancara penilaian untuk
meningkatkan keterlibatan karyawan. Manajer dapat menggunakan wawancara penilaian untuk meningkatkan keterlibatan karyawan mereka.
Berikut adalah temuan dan implikasi yang relevan.
1.Karyawan yang memahami bagaimana mereka dan departemen mereka berkontribusi pada
kesuksesan perusahaan akan lebih terlibat.91Karena itu,ambil kesempatan untuk
menunjukkan kepada karyawan bagaimana upayanya berkontribusi pada "gambaran besar"—
bagi kesuksesan timnya dan perusahaan.
2.Studi lain menemukan bahwa keterlibatan karyawan meningkat ketika mereka mengalami apa
yang disebut peneliti sebagai "kebermaknaan psikologis" (yaitu, persepsi bahwa peran
seseorang dalam organisasi itu berharga dan berharga).92Gunakan wawancara untuk
menekankan kebermaknaan bagi perusahaan dari apa yang karyawan lakukan.
3.Karyawan yang mengalami “keamanan psikologis” (persepsi bahwa aman
untuk membawa diri ke suatu peran tanpa takut merusak citra diri, status,
atau karier) lebih terlibat.93Karena itu,jujur dan objektif tetapi lakukan
dengan suportif dan tanpa perlu merusak citra diri karyawan.94
4.Kemanjuran mendorong keterlibatan, jadi gunakan wawancara untuk memastikan karyawan Anda memiliki apa
yang dia butuhkanuntuk melakukan pekerjaan dengan baik.95
5.Manajer harus berterus terang dan jujur, tetapi jangan terlalu menekankan hal-hal negatif.
Melakukan hal itu merusak keterlibatan karyawan. Dalam satu survei, Gallup meminta
sekitar 1.000 karyawan AS untuk menanggapi dua pernyataan: "Atasan saya berfokus
pada kekuatan atau karakteristik positif saya" dan "Pengawas saya berfokus pada
kelemahan atau karakteristik negatif saya." Ditemukan bahwa sekitar tiga kali lebih
banyak karyawan yangmanajer berfokus pada kekuatanterlibat, dibandingkan dengan
mereka yang berfokus pada kelemahan.96
6.Keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan membiarkan karyawan menyuarakan pendapat mereka
meningkatkan keterlibatan karyawan.97Gunakan wawancara sebagai kesempatan untuktunjukkan kepada
karyawan Anda bahwa Anda mendengarkan ide-ide mereka dan menghargai kontribusi mereka.
7.Keterlibatan meningkat ketika karyawan memiliki kesempatan untuk meningkatkan karir
mereka.98Selama wawancara, diskusikan evaluasi orang tersebutdalam konteks di mana
dia melihat dirinya sendiri menuju karir-bijaksana.99
8.Penelitian menunjukkan “hubungan positif yang signifikan antara (1) dimensi keadilan distributif
[hadiah apa yang didapat orang] dan informasional [informasi apa yang mereka dapatkan], dan
(2) keterlibatan karyawan.”100Intinya:Pastikan bahwa orang yang diwawancarai memandang
penilaian dan penghargaan atau tindakan perbaikan sebagai adil.
W LE
AI
K NH
Manajemen kinerja
DG
E
B SE
SEBUAH Penilaian kinerja baik secara teori, tetapi dalam praktiknya penilaian tidak selalu berjalan mulus.
Tujuan tidak ditetapkan, "penilaian" adalah formulir dari toko peralatan kantor, dan umpan balik
TUJUAN PEMBELAJARAN 9-6 tahunan, jika ada, mungkin menyakitkan, dengan kedua peserta melarikan diri sebelum
Menjelaskanbagaimana Anda akan
pelatihan dilakukan. Ini bertentangan dengan akal sehat. Karyawan harus tahu apa tujuannya,
mengambil pendekatan manajemen umpan balik kinerja harus bermanfaat, dan jika ada masalah, waktu untuk mengambil tindakan
kinerja untuk penilaian. segera, bukan 6 bulan kemudian.
Manajemen Kualitas Total dan Penilaian Kinerja

Pakar manajemen telah lama berargumen bahwa sebagian besar penilaian kinerja tidak
memotivasi karyawan atau memandu perkembangan mereka.101Beberapa pendukung gerakan
manajemen kualitas total (TQM) bahkan berpendapat untuk menghilangkan penilaian kinerja
sama sekali.102Manajemen kualitas total(Program TQM) adalah program di seluruh organisasi
yang mengintegrasikan semua fungsi dan proses bisnis sedemikian rupa sehingga semua aspek
bisnis termasuk desain, perencanaan, produksi, distribusi, dan layanan lapangan ditujukan
untuk memaksimalkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan.103
Program TQM dibangun di atas filosofi yang dirangkum oleh beberapa prinsip, seperti: hentikan
ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas; bertujuan untuk perbaikan terus-menerus;
melembagakan pelatihan ekstensif; mengusir rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif;
menghilangkan hambatan yang merampas kebanggaan karyawan atas pekerjaan mereka (khususnya,
peringkat prestasi tahunan); dan melembagakan program perbaikan diri yang kuat.104Pada
dasarnya, pendukung TQM berpendapat bahwa organisasi adalah sistem bagian yang saling
terkait, dan bahwa kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari hal-hal seperti pelatihan,
komunikasi, alat, dan pengawasan daripada motivasi mereka.
Seperti apa penilaian kinerja di perusahaan seperti itu? Pengunjung pabrik Toyota Motor
Lexington, Kentucky, Camry akan menemukan sistem seperti itu. Tim karyawan memantau hasil
mereka sendiri, umumnya tanpa campur tangan manajer. Dalam rapat yang sering, anggota tim
secara terus-menerus menyelaraskan hasil tersebut dengan standar tim kerja dan dengan
tujuan kualitas dan produktivitas pabrik secara keseluruhan. Anggota tim yang membutuhkan
pembinaan dan pelatihan menerimanya. Prosedur yang perlu diubah diubah.
Apa itu Manajemen Kinerja?

Itulah manajemen kinerja dalam tindakan. Dalam membandingkan manajemen
kinerja dan penilaian kinerja, “perbedaannya adalah kontras antara (1) acara akhir
tahun (pengisian formulir penilaian) dan (2) proses yang memulai tahun dengan
perencanaan kinerja dan merupakan bagian integral dari cara orang dikelola
manajemen kinerja sepanjang tahun.”105Manajemen kinerjaadalahkontinuproses mengidentifikasi,
Itukontinuproses mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu dan tim danmenyetarakan kinerja
mengukur, dan mengembangkan mereka dengan organisasisasaran.106Kami dapat meringkas enam elemen dasar
kinerja individu dan tim dan manajemen kinerja sebagai berikut:107
menyetarakankinerja mereka
dengan organisasisasaran. ● ●Berbagi arahberarti mengkomunikasikan tujuan perusahaan kepada semua karyawan dan
kemudian menerjemahkannya ke dalam tujuan departemen, tim, dan individu. Penyelarasan
● ●tujuanberarti memiliki metode yang memungkinkan manajer dan karyawan untuklihat
tautannyaantara tujuan karyawan dan tujuan departemen dan perusahaan mereka.
● ●Pemantauan kinerja yang sedang berlangsungbiasanya berarti sistem terkomputerisasi untuk

mengukur kemajuan tim dan/atau karyawan secara terus-menerus dalam mencapai tujuan
kinerja.
● ●Umpan balik yang sedang berlangsungberarti memberikan umpan balik tatap muka dan
terkomputerisasi terus menerus mengenai kemajuan menuju tujuan.
● ●Dukungan pembinaan dan pengembanganharus menjadi bagian dari proses umpan balik.
● ●Pengakuan dan penghargaanharus memberikan insentif untuk menjaga kinerja karyawan yang
diarahkan pada tujuan di jalurnya.
SDM PEMBENTUKAN TREN:MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL
Pengusaha sering menggunakan teknologi untuk mendukung manajemen kinerja.

Misalnya, dengan Oracle's TBE Performance Management Cloud Service, manajemen
kinerja melibatkan:
● ●Pertama,menetapkan tujuan finansial dan nonfinansial(tujuan yang mendukung tujuan strategis perusahaan
secara keseluruhan) untuk setiap kegiatan tim. Misalnya, sebuah maskapai penerbangan mungkin mengukur
waktu penyelesaian pesawat awak darat dalam hal "meningkatkan waktu penyelesaian menjadi 26 menit per
pesawat tahun ini."
● ●Kedua,menginformasikan semua tim dan karyawandari tujuan mereka.
● ●Lanjut,kamuseteknologi(perangkat lunak manajemen kinerja berbasis cloud, kartu skor
SDM, dan dasbor digital) untuk terus menampilkan, memantau, dan menilai kinerja setiap
tim dan karyawan (lihat Gambar 9-13). Oracle TBE Performance Management Cloud Service
menggambarkan hal ini.108Karena tujuannya "di awan" daripada dicetak dalam dokumen,
manajer tidak perlu menunggu sampai tinjauan tahunan atau setengah tahunan untuk
merevisinya. Dan dasbor portabel sistem memungkinkan manajer untuk terus memantau
kinerja setiap tim atau karyawan, membiarkan karyawan memperbarui kemajuan menuju
pencapaian tujuan, dan membiarkan karyawan dan manajer mencatat komentar sehingga
prosesnya real-time dan interaktif. Untuk detail lebih lanjut, lihat www.oracle.com/taleo-
tbe.
● ●Akhirnya, jika pengecualian dicatat,mengambil tindakan korektifsebelum hal-hal berayun di
luar kendali.-
MANAJEMEN TUJUAN KINERJA
Kartu Laporan Tautan Sunting Pilihan Salinan
Detail - Kartu Skor Sasaran Kinerja 2018 Dalam Proses (01/01/2018 - 31/12/2018)
Tujuan untuk Coklat, Lisa Skor 4,5
Sasaran Kinerja Individu Karyawan

Sasaran Target Bobot Skor Tanggal
Mencapai 10% Peningkatan Penjualan Peningkatan 8 45 7.0 Juni 2018

Tingkat Kepuasan Pelanggan g Memenuhi Kendala 4.2 25 4.0 Juni 2018
Anggaran 5 15 2.5 Juni 2018
Peningkatan Peringkat Kepemimpinan 4.8 15 4,5 Juni 2018
Sasaran Kinerja Departemen

Sasaran Target Bobot Skor Tanggal
Raih Peningkatan Penjualan 15% 5 50 3.5 Juni 2018

Tingkatkan Penjualan Online 10% 3.5 25 2.8 Juni 2018
Memenuhi Batas Anggaran s 5 10 4.2 Juni 2018
Semua Karyawan Terlatih di Semua Produk 4,5 15 3.5 Juni 2018
GAMBAR 9-13Ringkasan Laporan Manajemen Kinerja

Sumber: Berdasarkan “Manajemen Sasaran Pribadi” dari Situs Web Strategi Aktif. Hak Cipta © 2012 oleh ActiveStrategy, Inc.
Manajemen MyLabTerapkan!
Siapa yang perusahaan ini telah melakukan penilaian? Jika profesor Anda telah menugaskan aktivitas ini,
buka bagian Tugas dariwww.pearson.com/mylab/managementuntuk menyelesaikan video latihan.
Manajemen Kinerja dalam Tindakan

Tren saat ini adalah memberikan umpan balik real-time tentang kinerja.109Misalnya, GE mulai
menggunakan aplikasi ponsel pintar yang disebut PD@GE agar supervisor dapat menilai karyawan
secara terus-menerus, bukan setahun sekali.110IBM Corp. memperkenalkan tinjauan kinerja berbasis
aplikasi baru yang disebut Checkpoint.111Ini memungkinkan pemantauan kinerja dan umpan balik
yang lebih berkelanjutan.
Goldman Sachs masih menggunakan tinjauan tahunan, tetapi menambahkan sistem baru di mana
karyawan juga mendapatkan umpan balik terus menerus. Goldman juga mengumpulkan umpan balik 360
derajat pada karyawannya. Morgan Stanley tidak lagi menggunakan peringkat penilaian numerik, melainkan
menekankan umpan balik kualitatif.112
“Manajemen kinerja” bukan berarti perusahaan tidak boleh tangguh. Selama bertahun-
tahun, Kimberly-Clark Corp. dilaporkan dikenal karena pekerjaan seumur hidup dan untuk
mempertahankan bahkan karyawan yang berkinerja buruk. Kemudian melembagakan sistem
manajemen kinerja baru, termasuk tinjauan kinerja online berkelanjutan untuk melacak kinerja
karyawan secara hati-hati terhadap tujuan mereka. Omset naik drastis.113
Fitur Konteks Strategis menunjukkan bagaimana satu perusahaan mengembangkan sistem
manajemen kinerja untuk mendukung strateginya.
- MENINGKATKAN KINERJA:KONTEKS STRATEGIS

Proses Manajemen Kinerja Baru Deloitte114
Misi Deloitte LLP dan Deloitte USA LLP adalah untuk memberikan hasil yang terukur dan bertahan lama. Untuk
perusahaan yang menyediakan layanan audit dan konsultasi yang kompleks kepada banyak perusahaan terbesar di
Amerika, memberikan "hasil yang bertahan lama" memerlukan sistem manajemen kinerja yang efektif.
Namun, meskipun umpan balik subjektif yang sering muncul di jantung manajemen kinerja patut dipuji,
banyak sistem manajemen kinerja menderita satu kelemahan besar: pada akhirnya, pemberi kerja
membutuhkan cara untuk membedakan di antara karyawan dan membuat kenaikan gaji dengan susah payah.
keputusan promosi; Proses manajemen kinerja apa pun yang tidak dapat melakukan itu sangat tidak praktis.
MASALAHManajer Deloitte tahu bahwa mereka dapat meningkatkan sistem manajemen kinerja mereka.
Banyak yang mempertanyakan apakah sistem itu meningkatkan kinerja. Mereka tahu bahwa penilaian kinerja
tradisional sering kali lebih banyak berbicara tentang kepribadian manajer daripada tentang kinerja karyawan.
Selanjutnya, dengan 65.000 karyawan, Deloitte mengabdikan duajutajam per tahun untuk penilaian. Dan
penilaian lebih terfokus pada sejarah daripada bagaimana meningkatkan kinerja karyawan. Manajemen
memutuskan untuk mengubah proses.
TUJUAN BARUTim yang menciptakan proses manajemen kinerja baru menetapkan tiga tujuan:
pertama, harusmenghargai kinerja karyawan, terutama dalam hal bonus; kedua, proses baru harusjelas
mencerminkan kinerja karyawan. Ketiga, proses baru harusenergi kinerja, dengan cukup sering
memantau kinerja sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka selama penugasan mereka.
(Setiap tahun, seorang karyawan Deloitte dapat ditugaskan ke satu atau lebih tim yang mengerjakan
tugas [seperti audit], untuk proyek klien tertentu.)
PROSES MANAJEMEN KINERJA BARUProses manajemen kinerja baru Deloitte memiliki beberapa fitur.
Pertama, setiap anggota timberinteraksi dengan pemimpin timnya secara berkalaselama penugasan, untuk
mendapatkan umpan balik yang sering tentang bagaimana kinerja karyawan dan bagaimana
meningkatkannya.
Kedua, di akhir penugasan, daripada pemimpin tim hanya menyajikan pendapat mereka tentang bagaimana
kinerja karyawan, pemimpin tim memberikan "snapshot kinerja karyawan" dengan melaporkan bagaimana pemimpin
timberencana untuk bertindakmengenai karyawan, khususnya: (1) Dari apa yang saya ketahui tentang kinerja orang ini,
jika itu adalah uang saya, berikut adalah bagaimana saya akan memberi kompensasi kepada orang ini; (2) berdasarkan
apa yang Anda ketahui tentang kinerja orang ini, apakah Anda ingin orang ini berada di tim Anda lagi; (3) menurut Anda
apakah kinerja orang ini sedemikian rupa sehingga dapat membahayakan pelanggan atau tim; dan (4) menurut Anda
apakah orang ini siap untuk promosi hari ini?
Kemudian, di akhir tahun, Deloitte mengkompilasi semua "snapshots" tugas inidalam evaluasi akhir
tahun. Evaluasi itu, ditambah masukan dari pemimpin tim yang mengetahui kinerja karyawan secara
pribadi, menentukan kompensasi karyawan.

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas dariwww.pearson.com/mylab/
managementuntuk menyelesaikan pembahasan ini. Deloitte adalah perusahaan global. Diskusikan dua
perbedaan budaya antara Amerika Serikat dan salah satu negara lain yang mungkin Anda pikir akan
membuat memiliki satu sistem menjadi tantangan.
Peran Manajer dalam Manajemen Kinerja

Teknologi tidak wajib bagi manajer yang ingin mengambil pendekatan manajemen kinerja. Yang wajib
adalah memiliki filosofi manajerial yang tepat dan perilaku di tempat kerja. Sebagai filosofi, manajemen
kinerja mencerminkan prinsip-prinsip TQM yang tidak mengancam seperti menghentikan ketergantungan
pada inspeksi untuk mencapai kualitas, bertujuan untuk perbaikan terus-menerus, melembagakan pelatihan
ekstensif, dan menghilangkan rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif. Oleh karena itu,
perilaku manajer harus mencakup menghubungkan tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan,
memberikan umpan balik berkelanjutan kepada karyawan, menyediakan sumber daya dan pelatihan yang
diperlukan, menghargai kinerja yang baik, dan mengingat bahwa kinerja karyawan mencerminkan lebih dari
sekadar apakah mereka "termotivasi."115
HR beraksi di Hotel ParisBaik Lisa maupun CFO perusahaan prihatin dengan keterputusan saat ini
antara (1) apa yang menjadi fokus proses penilaian mereka saat ini dan (2) apa yang ingin dicapai perusahaan
dalam kaitannya dengan tujuan strategisnya. Mereka menginginkan sistem manajemen kinerja baru
perusahaan untuk membantu menghidupkan kinerja strategis perusahaan. Untuk melihat apa yang mereka
lakukan, baca kasus halaman 306–307 dari bab ini.
Ulasan Bab
Ringkasan Bagian Bab
9-1.Penilaian kinerjaberarti mengevaluasi memberikan pemberitahuan kepada bawahan, meninjau
kinerja karyawan saat ini atau masa lalu relatif terhadap deskripsi pekerjaannya dan kinerjanya di masa lalu,
standar kinerjanya. Manajer menilai kinerja bawahan memilih tempat yang tepat untuk wawancara, dan
mereka untuk mendapatkan masukan yang dapat menyediakan cukup waktu untuk itu) sangat penting.
digunakan untuk mengambil keputusan promosi dan 9-5.Manajer dapat menggunakan wawancara penilaian
kenaikan gaji, untuk mengembangkan rencana untuk untuk meningkatkan level karyawanketerikatan.
memperbaiki kekurangan kinerja, dan untuk tujuan Misalnya, tunjukkan kepada karyawan bagaimana
perencanaan karir. Peringkat pengawasan masih menjadi usahanya berkontribusi pada kesuksesan tim dan
inti dari sebagian besar proses penilaian. perusahaan; gunakan wawancara untuk menekankan
9-2.Penilaian umumnya dilakukan dengan menggunakan satu atau kebermaknaan bagi perusahaan dari apa yang
lebih populermetode atau alat penilaian.Ini dilakukan karyawan; dan menekankan dukungan
termasuk skala peringkat grafis, peringkat daripada ancaman.
bergantian, perbandingan berpasangan, distribusi 9-6.Manajemen kinerjaadalahkontinupro-
paksa, insiden kritis, skala peringkat perilaku proses mengidentifikasi, mengukur, dan
berlabuh, MBO, penilaian kinerja terkomputerisasi, mengembangkan kinerja individu dan tim dan
dan pemantauan kinerja elektronik. menyetarakankinerja mereka dengan organisasi
9-3.Proses penilaian dapat ditingkatkan dengan menghilangkan sasaran. Ini berarti interaksi dan umpan balik yang
kronismasalahyang sering merusak penilaian dan skala berkelanjutan untuk memastikan peningkatan
BAB 9
penilaian grafis pada khususnya. Masalah-masalah ini berkelanjutan dalam kapasitas dan kinerja
termasuk standar yang tidak jelas, efek halo, tendensi karyawan dan tim. Yang paling penting, perlu
sentral, kelonggaran atau keketatan, dan bias. diingat bahwa kinerja karyawan Anda biasanya
9-4.Sebuah penilaian biasanya berpuncak padapenilaian mencerminkan lebih dari sekadar apakah dia
wawancara.Persiapan yang memadai (termasuk "termotivasi."
Pertanyaan Diskusi
9-1.Apa tujuan dari penilaian kinerja? 9-5.Jelaskan dengan kata-kata Anda sendiri bagaimana Anda akan pergi
9-2.Jawab pertanyaan, “Siapa yang harus melakukan tentang mengembangkan skala penilaian berlabuh
menilai?” perilaku.
9-3.Diskusikan pro dan kontra dari empat pertunjukan 9-6.Jelaskan masalah yang harus dihindari dalam penilaian
alat penilaian. kinerja.
9-4.Jelaskan bagaimana Anda akan menggunakan peringkat alternatif- 9-7.Bandingkan dan kontraskan manajemen kinerja-
metode ing, metode perbandingan berpasangan, ment dan penilaian kinerja.
dan metode distribusi paksa.
Kegiatan Individu dan Kelompok

9-8.Bekerja secara individu atau kelompok, mengembangkan 9-11.Lampiran A dan B di akhir buku ini
skala penilaian grafis untuk pekerjaan berikut: (halaman 614–634) daftar pengetahuan seseorang
sekretaris, profesor, sopir bus. W LE belajar untuk ujian sertifikasi HRCI (Lampiran A) atau
AI
K NH
DG
9-9.Bekerja secara individu atau kelompok, jelaskan SHRM (Lampiran B) perlu dimiliki di setiap bidang
E
keuntungan dan kerugian menggunakan metode B S E

SEBUAH
manajemen sumber daya manusia (seperti dalam
penilaian distribusi paksa untuk profesor Manajemen Strategis dan Perencanaan Tenaga Kerja).
perguruan tinggi. Dalam kelompok yang terdiri dari beberapa siswa, lakukan
9-10.Bekerja secara individu atau kelompok, mengembangkan, over empat hal: (1) tinjau Lampiran A dan/atau B; (2)
periode seminggu, serangkaian insiden kritis mengidentifikasi materi dalam bab ini yang berkaitan
yang meliputi kinerja kelas salah satu dengan Lampiran A dan/atau B daftar pengetahuan yang
instruktur Anda. diperlukan; (3) tulis empat
pertanyaan ujian pilihan ganda pada materi ini yang "Anda dipecat!" Tinjau episode terbaru (atau yang
Anda yakini cocok untuk dimasukkan dalam ujian diarsipkan) dari Donald TrumpMagang dan jawab
HRCI dan/atau ujian SHRM; dan (4) jika waktu ini: Sistem penilaian kinerja apa yang digunakan Mr.
memungkinkan, mintalah seseorang dari tim Anda Trump, dan menurut Anda apakah itu menghasilkan
memposting pertanyaan tim Anda di depan kelas, penilaian yang valid? Teknik apa yang dibahas dalam
sehingga siswa di semua tim dapat menjawab bab ini yang tampaknya dia terapkan? Bagaimana
pertanyaan ujian yang dibuat oleh tim lain. Anda menyarankan agar dia mengubah sistem
9-12.Saat dia melakukan pertunjukannyaAppren- penilaiannya agar lebih efektif?
tice, Donald Trump sering memberi tahu para magang
Latihan Eksperimental
Menilai Profesor 9-14.Selanjutnya, grup Anda harus mengembangkan alatnya sendiri untuk
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. menilai kinerja seorang instruktur. Putuskan alat
penilaian mana (skala penilaian grafik, peringkat
Tujuan:Tujuan dari latihan ini adalah untuk memberi Anda latihan bergantian, dan sebagainya) yang akan Anda
dalam mengembangkan dan menggunakan formulir penilaian kinerja. gunakan, lalu rancang instrumen itu sendiri.
9-15.Selanjutnya, mintalah juru bicara dari setiap pos grup
Pemahaman yang Diperlukan:Anda akan
alat penilaian kelompoknya di papan tulis. Seberapa
mengembangkan formulir penilaian kinerja untuk seorang
mirip alatnya? Apakah mereka semua mengukur
instruktur dan oleh karena itu harus benar-benar akrab
faktor yang sama? Faktor mana yang paling sering
dengan diskusi tentang penilaian kinerja dalam bab ini.
BAB 9
muncul? Menurut Anda, alat mana yang paling efektif
Cara Mengatur Latihan/Petunjuk:Bagilah kelas menjadi kelompok- di papan tulis?
kelompok yang terdiri dari empat atau lima siswa. 9-16.Kelas harus memilih sepuluh faktor teratas dari
semua alat penilaian disajikan untuk
9-13.Pertama, berdasarkan apa yang sekarang Anda ketahui tentang per-
menciptakan apa yang dianggap kelas sebagai
penilaian kinerja, menurut Anda Gambar 9-1 adalah skala yang alat yang paling efektif untuk menilai kinerja
efektif untuk menilai instruktur? Mengapa atau mengapa instruktur.
tidak?
Kasus Aplikasi
Menilai Sekretaris di Sweetwater U atau sekretarisnya untuk kualitas kinerja. Memo wakil presiden segera
mendapat perlawanan luas—dari administrator, yang takut bahwa banyak
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. sekretaris mereka akan mulai meninggalkan pekerjaan yang lebih
Rob Winchester, wakil presiden yang baru diangkat untuk urusan administrasi di
menguntungkan, dan dari sekretaris, yang merasa bahwa sistem baru tidak
Sweetwater State University, menghadapi masalah berat tak lama setelah karir adil dan mengurangi kesempatan setiap sekretaris untuk menerima gaji
universitasnya dimulai. Tiga minggu setelah dia bergabung pada bulan maksimum. meningkat. Beberapa sekretaris mulai berjaga di luar rumah
September, presiden Sweetwater, bos Rob, memberi tahu Rob bahwa salah satu presiden di kampus universitas. Penolakan, komentar pedas oleh
tugas pertamanya adalah meningkatkan sistem penilaian yang digunakan untuk administrator yang tidak puas, dan rumor tentang perlambatan yang akan
mengevaluasi kinerja sekretaris dan klerikal di Sweetwater U. Kesulitan utama datang oleh sekretaris (ada sekitar 250 di kampus) membuat Rob Winchester
adalah penilaian kinerja itu secara tradisional terikat langsung dengan kenaikan bertanya-tanya apakah dia telah membuat keputusan yang tepat dengan
gaji yang diberikan pada akhir tahun. Oleh karena itu, sebagian besar menetapkan peringkat paksa. Dia tahu, bagaimanapun, bahwa ada
administrator kurang akurat ketika mereka menggunakan formulir penilaian grafis beberapa ahli penilaian kinerja di School of Business,
yang menjadi dasar evaluasi staf administrasi. Faktanya, yang biasanya terjadi Dia bertemu dengan mereka keesokan paginya. Dia menjelaskan situasi
adalah bahwa setiap administrator hanya menilai pegawai atau sekretarisnya seperti yang dia temukan: Sistem penilaian saat ini telah dibentuk ketika
sebagai “sangat baik. universitas pertama kali dibuka 10 tahun sebelumnya. Sebuah komite sekretaris
Tetapi anggaran universitas saat ini sama sekali tidak mencakup cukup uang untuk telah mengembangkannya. Di bawah sistem itu, administrator Sweetwater
mendanai kenaikan tahunan “maksimum” lainnya untuk setiap staf. Lebih lanjut, presiden mengisi formulir yang mirip dengan yang ditunjukkan pada Tabel 9-2. Penilaian
Sweetwater merasa bahwa kebiasaan memberikan umpan balik yang tidak valid kepada setiap setahun sekali ini (pada bulan Maret) segera mengalami masalah karena terlihat
sekretaris tentang kinerja tahun mereka tidak produktif, jadi dia meminta wakil presiden baru sejak awal bahwa para administrator sangat bervariasi dalam interpretasi mereka
untuk merevisi sistem. Pada bulan Oktober, Rob mengirim memo ke semua administrator, tentang standar pekerjaan, serta seberapa teliti mereka mengisi formulir dan
memberi tahu mereka bahwa di masa depan tidak lebih dari setengah sekretaris yang melapor ke mengawasi sekretaris mereka. . Terlebih lagi, pada akhir tahun pertama menjadi
administrator tertentu dapat dinilai sebagai "sangat baik." Langkah ini, pada dasarnya, memaksa jelas bagi semua orang bahwa kenaikan gaji setiap sekretaris terkait langsung
setiap supervisor untuk mulai memeringkatnya dengan penilaian bulan Maret. Misalnya, mereka
yang dinilai "sangat baik" menerima kenaikan maksimum, yang dinilai "baik" harus dibuat atas dasar lain selain penilaian kinerja, sehingga
menerima kenaikan yang lebih kecil, dan yang tidak diberi peringkat hanya pengurus tidak ragu lagi untuk mengisi formulir penilaian secara
menerima kenaikan biaya hidup standar secara menyeluruh. Karena universitas jujur.
pada umumnya—dan Sweetwater, khususnya—telah membayar gaji sekretaris Rob berterima kasih kepada kedua ahli itu dan kembali ke kantornya untuk
agak lebih rendah daripada yang berlaku di industri swasta, beberapa sekretaris merenungkan rekomendasi mereka. Beberapa rekomendasi (seperti mengganti
pergi dengan marah pada tahun pertama itu. Sejak saat itu, sebagian besar formulir penilaian baru dengan yang lama) tampaknya masuk akal. Namun
administrator hanya menilai semua sekretaris sangat baik untuk mengurangi demikian, dia masih memiliki keraguan yang serius mengenai kemanjuran bentuk
pergantian staf, sehingga memastikan setiap peningkatan maksimum. Dalam penilaian grafik apa pun, terutama dibandingkan dengan pendekatan peringkat
prosesnya, mereka juga menghindari perasaan sulit yang ditimbulkan oleh paksa yang lebih disukainya. Rekomendasi kedua para ahli—untuk berhenti
perbedaan kinerja yang signifikan jika tidak disorot oleh administrator. mengaitkan penilaian dengan kenaikan gaji otomatis—masuk akal tetapi
Dua ahli Sweetwater setuju untuk mempertimbangkan masalah ini, dan setidaknya menimbulkan satu masalah yang sangat praktis: Jika kenaikan gaji tidak
dalam 2 minggu mereka kembali ke wakil presiden dengan rekomendasi berikut. didasarkan pada penilaian kinerja, pada apa mereka harus didasarkan? Dia mulai
Pertama, formulir yang digunakan untuk menilai sekretaris sangat tidak memadai. bertanya-tanya apakah rekomendasi para ahli tidak hanya didasarkan pada teori
Tidak jelas apa yang dimaksud dengan "luar biasa" atau "kualitas pekerjaan", menara gading.
misalnya. Mereka merekomendasikan formulir seperti itu pada Gambar 9-2. Selain
itu, mereka merekomendasikan agar wakil presiden membatalkan memo Pertanyaan
sebelumnya dan tidak lagi berusaha memaksa administrator universitas untuk 9-17.Apakah menurut Anda rekomendasi para ahli sudah cukup?
secara sewenang-wenang menilai setidaknya setengah sekretaris mereka sebagai Mampukah sebagian besar administrator mengisi formulir penilaian
sesuatu yang kurang baik. Kedua konsultan menunjukkan bahwa ini tidak adil, dengan benar? Mengapa atau mengapa tidak? Tindakan tambahan apa
karena sangat mungkin bahwa administrator tertentu mungkin memiliki staf yang (jika ada) yang menurut Anda perlu?
semuanya atau hampir semuanya sangat baik—atau mungkin, meskipun kecil 9-18.Apakah menurut Anda Wakil Presiden Winchester akan lebih baik?
kemungkinannya, semuanya di bawah standar. Para ahli mengatakan bahwa cara dari menjatuhkan formulir penilaian grafik, menggantikan salah satu
untuk membuat semua administrator melakukan proses penilaian lebih serius teknik lain yang kita diskusikan dalam bab ini, seperti metode
adalah dengan berhenti mengaitkannya dengan kenaikan gaji. Dengan kata lain, peringkat? Mengapa atau mengapa tidak?
mereka merekomendasikan agar setiap administrator mengisi formulir seperti 9-19.Sistem penilaian kinerja apa yang akan Anda kembangkan?
pada Gambar 9-2 untuk setiap sekretaris setidaknya setahun sekali dan kemudian sekretaris jika Anda Rob Winchester? Pertahankan jawaban
BAB 9
menggunakan formulir ini sebagai dasar sesi konseling. Kenaikan gaji akan Anda.
Kasus Lanjutan
Demikian pula, Jack tidak pernah malu memberi tahu manajernya tentang masalah
Perusahaan Pembersih Carter
toko sehingga mereka juga mendapat umpan balik tentang posisi mereka.
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD. Meskipun umpan balik informal ini, Jennifer percaya bahwa pendekatan
penilaian yang lebih formal diperlukan. Dia percaya bahwa ada kriteria
Penilaian Kinerja seperti kualitas, kuantitas, kehadiran, dan ketepatan waktu yang harus
Setelah menghabiskan beberapa minggu di tempat kerja, Jennifer terkejut mengetahui dievaluasi secara berkala bahkan jika seorang pekerja dibayar secara
bahwa ayahnya tidak secara resmi mengevaluasi kinerja karyawan selama bertahun- borongan. Selain itu, dia merasa cukup kuat bahwa para manajer perlu
tahun dia memiliki bisnis tersebut. Posisi Jack adalah bahwa dia memiliki "seratus hal memiliki daftar standar kualitas untuk hal-hal seperti kebersihan toko,
dengan prioritas lebih tinggi untuk diperhatikan", seperti meningkatkan penjualan dan efisiensi, keamanan, dan kepatuhan terhadap anggaran yang mereka tahu
menurunkan biaya, dan, bagaimanapun juga, banyak karyawan yang tidak bertahan akan dievaluasi secara formal.
cukup lama untuk dinilai. Lebih lanjut, kata Jack, pekerja manual seperti mereka yang
Pertanyaan
melakukan pengepresan dan pembersihan secara berkala mendapatkan umpan balik
positif dalam bentuk pujian dari Jack untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik, atau 9-20.Apakah Jennifer benar tentang perlunya mengevaluasi pekerja untuk-
kritik, juga dari Jack, jika ada yang tidak beres dalam salah satu pekerjaannya. berayun mally? Manajer? Mengapa atau mengapa tidak?
melalui toko-toko. 9-21.Mengembangkan metode penilaian kinerja untuk para pekerja

dan manajer di setiap toko.
Menerjemahkan Strategi ke dalam Kasus Kebijakan dan Praktik SDM*,§

* Peta strategi terlampir untuk bab ini ada di Manajemen MyLab; peta keseluruhan di sampul belakang bagian dalam teks ini menguraikan hubungan yang terlibat.
Meningkatkan Kinerja di Hotel Paris toko perlengkapan kantor dan membeli setumpuk formulir penilaian kinerja.
Jaringan hotel menggunakan ini. Setiap formulir adalah halaman dua sisi.
Sistem Manajemen Kinerja Baru Supervisor menunjukkan apakah kinerja karyawan dalam hal berbagai sifat
Strategi kompetitif Hotel Paris adalah “Menggunakan layanan tamu yang unggul standar termasuk kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan
untuk membedakan properti Hotel Paris, dan dengan demikian meningkatkan lama ketergantungan sangat baik, baik, cukup, atau buruk. Lisa tahu bahwa, di
menginap dan tingkat pengembalian tamu, dan dengan demikian meningkatkan antara kekurangan lainnya, alat penilaian ini tidak memaksa karyawan atau
pendapatan dan profitabilitas.” Manajer SDM Lisa Cruz sekarang harus merumuskan supervisor untuk memfokuskan penilaian pada sejauh mana karyawan
kebijakan dan aktivitas penilaian yang mendukung strategi kompetitif ini, dengan membantu Hotel Paris mencapai tujuan strategisnya. Dia menginginkan
memunculkan perilaku dan kompetensi karyawan yang diperlukan. sistem yang memusatkan perhatian karyawan pada tindakan yang akan
Lisa tahu bahwa sistem penilaian kinerja Hotel Paris tidak memadai. berkontribusi untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya, misalnya,
Ketika para pendiri membuka hotel pertama mereka, mereka pergi ke dalam hal peningkatan layanan pelanggan.
Ditulis dan dilindungi hak cipta oleh Gary Dessler, PhD.

Baik Lisa maupun CFO perusahaan prihatin dengan keterputusan saat anggota kru pembersih rumah, mengatakan, "Martha akan memiliki tidak lebih dari tiga
ini antara (1) apa yang menjadi fokus proses penilaian saat ini dan (2) apa pelanggaran pembersihan kamar di tahun mendatang," misalnya.)
yang ingin dicapai perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan strategisnya. Selain penilaian berbasis tujuan dan kompetensi, formulir manajemen
Mereka menginginkan sistem manajemen kinerja baru perusahaan untuk kinerja Hotel Paris lainnya menjabarkan upaya pengembangan yang akan
membantu menghidupkan kinerja strategis perusahaan, dengan dilakukan karyawan di tahun mendatang. Instruksi juga mengingatkan
memfokuskan perilaku karyawan secara khusus pada kinerja yang akan supervisor bahwa, selain penilaian tahunan dan tengah tahunan, mereka
membantu Hotel Paris mencapai tujuan strategisnya. harus terus berinteraksi dan memperbarui karyawan mereka. Hasilnya
Lisa dan timnya menciptakan sistem manajemen kinerja yang berfokus pada adalah sistem manajemen kinerja yang komprehensif: Supervisor menilai
kompetensi dan tujuan. Dalam merancang sistem baru, titik awal mereka adalah karyawan berdasarkan tujuan dan kompetensi yang didorong oleh
deskripsi pekerjaan yang mereka buat untuk karyawan hotel. Deskripsi ini masing- kebutuhan strategis perusahaan. Dan, penilaian yang sebenarnya
masing mencakup kompetensi yang dibutuhkan. Akibatnya, dengan menghasilkan tujuan baru untuk tahun mendatang, serta rencana
menggunakan formulir yang mirip dengan Gambar 9-3, penilaian petugas meja pengembangan khusus yang masuk akal dalam hal kebutuhan dan
depan sekarang fokus pada kompetensi seperti "mampu memeriksa tamu masuk preferensi perusahaan dan karyawan.
atau keluar dalam 5 menit atau kurang." Sebagian besar penilaian karyawan
layanan mencakup kompetensi, "mampu menunjukkan kesabaran dan dukungan Pertanyaan
tamu dalam hal ini bahkan ketika sibuk dengan kegiatan lain." Ada kompetensi lain 9-22.Pilih satu pekerjaan, seperti petugas meja depan. Berdasarkan apa saja
yang dibutuhkan. Misalnya, Hotel Paris ingin semua karyawan layanan informasi yang Anda miliki (termasuk deskripsi pekerjaan yang
menunjukkan inisiatif dalam membantu tamu, berorientasi pada pelanggan, dan mungkin telah Anda buat di bab lain), tulis daftar tugas,
menjadi pemain tim (dalam hal berbagi informasi dan praktik terbaik). Masing- kompetensi, dan standar kinerja untuk pekerjaan yang dipilih itu.
masing kompetensi ini berasal dari tujuan hotel untuk menjadi lebih berorientasi 9-23.Berdasarkan itu, dan apa yang Anda baca di Dessler iniManusia
pada layanan. Setiap karyawan sekarang juga menerima satu atau lebih tujuan Pengelolaan sumber dayabab, buat formulir penilaian
yang relevan secara strategis untuk tahun mendatang. (Satu, untuk kinerja untuk menilai pekerjaan itu.
BAB 9
Manajemen MyLab
Pergi kewww.pearson.com/mylab/managementuntuk pertanyaan menulis dengan penilaian otomatis serta
pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:
9-24.Diskusikan pro dan kontra menggunakan penilai potensial yang berbeda untuk menilai a
kinerja seseorang.
9-25.Sebagai supervisor baru, Anda akan mengadakan wawancara penilaian pertama Anda
dengan salah satu bawahan Anda, seseorang yang kinerjanya tidak terlalu baik
selama 6 bulan terakhir. Apa yang harus Anda ingat tentang mengelola
wawancara penilaian saat Anda memulai percakapan?
9-26.Manajemen MyLab saja—tugas penulisan komprehensif untuk ini
bab.
PRIBADI
PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA INVENTARIS

PENILAIAN
Menurut Anda, gaya kepemimpinan seperti apa yang akan Anda tunjukkan dalam memimpin perubahan
organisasi? Pergi kewww.pearson.com/mylab/managementuntuk menyelesaikan Penilaian Inventaris Pribadi
terkait dengan bab ini.
Istilah Utama
penilaian kinerja, 279 metode perbandingan berpasangan, kinerja elektronik ketegasan/kelonggaran, 294
penilaian kinerja 285 metode distribusi paksa, 285 pemantauan (EPM), 291 bias, 294
proses, 279 metode insiden kritis, 285 peringkat standar yang tidak jelas, 293 wawancara penilaian, 297
skala peringkat grafis, 283 metode berdasarkan perilaku efek halo, 293 manajemen kinerja, 301
peringkat bergantian, 283 skala (BARS), 288 tendensi sentral, 294
Catatan akhir
1. https://www2.deloitte about-deloitte, diakses Manajemen Perlu 3. Peter Cappelli dan Anna
. com/us/en/pages/aboutdeloitte/ 12 Maret 2018. Dibenahi,”Kompensasi & Tavis, “Revolusi
articles/aboutdeloitte. html? 2. Lihat, misalnya, Howard Ulasan Manfaat44, tidak. 4 (2014), Manajemen Kinerja,”
icid=bawah_ Risher, “Kinerja hlm. 191–194. ulasan Bisnis Harvard,

Human Resource Management by Gary Dessler (SRI-S) (3) .En - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Human Resource Management by Gary Dessler (SRI-S) (3) .En - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

9-1 Menggambarkanproses penilaian

9-2 Membahaspro dan kontra dari setidaknya Kompetensi Karyawan

9-4 Daftarlangkah-langkah yang harus diambil dalam wawancara penilaian.

9-5 Menjelaskanpoin kunci dalam cara menggunakan

“ independen di seluruh dunia memberikan audit, konsultasi,

pajak, dan layanan terkait kepada klien.1Perusahaan Deloitte yang

yang mereka lakukan.

Proses Penilaian Kinerja

pelatihan yang diperlukan.

MENINGKATKAN KINERJA:SDM SEBAGAI PROFIT CENTER

Manajemen MyLabBicara Tentang Ini 1

MENINGKATKAN KINERJA:ALAT SDM UNTUK MANAJER LINI

Manajemen MyLabBicara Tentang Ini 2

SEBUAHkeduadasar untuk menilai seseorang adalah dengan bentuk dengandimensi pekerjaan

Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

KOMITE PERINGKATSebuahkomite pemeringkat biasanya terdiri dari penyelia langsung

Banyak pemberi kerja menggunakan

Alat Tradisional untuk Menilai Kinerja

Metode Skala Penilaian Grafis

Metode Peringkat Alternatif

Contoh Formulir Peringkat Kinerja

Nama karyawan Level: Karyawan tingkat pemula

Tanggung Jawab Pekerjaan Utama Hasil/Tujuan yang Akan Dicapai 1.

Mencapai Hasil Bisnis

GAMBAR 9-2Contoh Formulir Penilaian Kinerja Grafis dengan Contoh Perilaku

GAMBAR 9-3Satu Item

masing-masing, diremas setidaknya 2 menit sebelum peningkatan

Metode Perbandingan Berpasangan

Metode Distribusi Paksa

Metode Insiden Kritis

Memamerkan Kompetensi Kepemimpinan

mendukung perawat; memotivasi perawat untuk mencapai tujuan mereka.

_________ __________ _________

Memamerkan Kompetensi Pengawas Teknis

_________ __________ _________

Menunjukkan Kompetensi Pengawasan Manajerial

_________ __________ _________

Memamerkan Kompetensi Komunikasi

_________ __________ _________

Menunjukkan Kompetensi Pengambilan Keputusan

_________ __________ _________

Tujuan utama karyawan Peringkat Penjelasan dan/atau

Nama karyawan dan Orang yang melakukan penilaian Tanggal penilaian

Sumber:Hak Cipta Gary Dessler, PhD.

Karyawan berpangkat tertinggi

Karyawan berperingkat terendah

Metode Perbandingan untuk mendapatkan karyawan dengan peringkat tertinggi.

UNTUK SIFAT “KUALITAS KERJA” UNTUK SIFAT “KREATIVITAS”

Nilai karyawan: Nilai karyawan:

Maria peringkat tertinggi di sini Seni menempati peringkat tertinggi di sini

TABEL 9-1Contoh Insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik

Tugas Lanjutan Target Insiden kritis

skala penilaian berlabuh

Tujuan Terkait Pekerjaan

1. ___________________ ___________________ ___________________

Keterampilan Kerja Karyawan

Kemampuan Kerja Karyawan

2.Mengembangkan dimensi kinerja.Mintalah orang-orang ini mengelompokkan insiden ke

GAMBAR 9-8Skala Peringkat

Keahlian dalam Mengoperasikan Register; Keterampilan dalam mengantongi; Kemampuan Organisasi

Manajemen berdasarkan Tujuan

4.Tentukan hasil yang diharapkan (tetapkan tujuan individu).Kepala departemen dan

_ ___

_ ___

_ ___

_ ___

_ ___

1. _________ _ ___________