Chapter III-V PT Putra

BAB III
LANDASAN TEORI
1.2. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai proses kuantifikasi tindakan, dimana
pengukuran adalah proses kuantifikasi dan tindakan mengarah pada kinerja 1. Sistem
pengukuran kinerja secara historis berkembang sebagai cara untuk memonitor dan
menjaga kontrol organisasi yang merupakan proses untuk memastikan bahwa organisasi
mengikuti strategi yang membawa pada tercapainya tujuan secara keseluruhan.
Pengukuran kinerja yang baik adalah sekumpulan ukuran kinerja yang
menyediakan perusahaan dengan informasi yang berguna, sehingga membantu
mengelola, mengontrol, merencanakan dan melaksanakan aktivitas- aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan. Dengan adanya pengukuran kinerja maka perusahaan
diharapkan mampu bertahan dan mengikuti persaingan dan perkembangan yang ada.
Sistem pengukuran kinerja dikelompokkan menjadi tiga sistem, yaitu:
1. Kelompok pertama “Fully Integrated”
Sistem pengukuran kinerja pada kelompok ini merupakan sistem pengukuran
ynag paling baik (advanced), yang mana banyak kebutuhan yang harus
dipenuhi. Sistem ini mampu menjelaskan hubungan kausal yang melintasi
organisasi. Kebutuhan dari seluruh pihak- pihak yang berkepentingan
1
Andy Neely, et. Al.,”Performance measurement system design: A literature review and research
agenda”’ International Journal of Operation and Production Management, Vol. 15 No. 4, 1995, pp.80
Universitas Sumatera Utara

(stakeholders) dipertimbangkan. Database dan sistem pelaporan harus
terintegrasi satu dengan yang lainnya.
2. Kelompok kedua “Balanced”
Sistem ini mampu melihat kinerja dari pandangan yang multidimensi dan
perspektif dan horizon waktu yang berbeda. Sistem ini mendukung inovasi dan
pembelajaran dan berorientasi pelanggan. Tujuan daris sistem ini adalah lebih
kepada memperbaiki (improve) dibandingkan dengan memonitor.
3. Kelompok ketiga “Mostly Financial”
Kelompok ketiga merepresentasikan sistem pengukuran kinerja yang
berbasiskan pengukuran kinerja tradisional seperti Return On Investment (ROI),
aliran kas, dan produktivitas pekerja. Sistem ini berorientasi pada profit dan
dioptimasi berdasarkan efisiensi biaya dan umumnya hasilnya berorientasi
jangka pendek. Walaupun kelompok ketiga mempunyai keterbatasan, namun
harus tetap dipenuhi.
3.2. Konsep Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja
Balanced Scorecard merupakan seperangkat target kinerja dan sebuah
pendekatan kepada pengukuran kinerja dengan menekankan pada pencapaian semua
tujuan organisasi yang berhubungan dengan tujuan primer dan tujuan sekunder,
sehingga tercapai keseimbangan. Balanced Scorecard merupakan tools manajemen
modern yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam
melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah
institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan

menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan
kekayaan.
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: kartu skor
(scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan 2. Melalui
kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengn
hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan
evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek:
keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja
jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan
kinerja yang bersifat ekstern.
Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan.
Tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard lebih dari sekumpulan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan
dari suatu proses atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit
bisnis, seperti pada Gambar 3.1. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran
2
Mulyadi, balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan
Perusahaan, Penerbit Salemba Empat, 2001, hlm 4

keuangan dan non keuangan harus menjadi sistem informasi untuk para pekerja di
semua tingkat pada perusahaan.
Finansial
“Untuk berhasil
secara finansial, apa
if
n
an
yang harus kita
ra
ra
at
ju
sa
ku
isi
Tu
Sa
In
U
perlihatkan kepada
para pemegang saham
kita?”
“Untuk Pelanggan “Untuk Proses Bisnis Internal

mewujudkan visi menyenangkan para
VISI DAN pemegang saham dan
kita, apa yang
n
if
if
n
n
an
an
ra
ra
ra
ra
at
at
ju
ju
pelanggan kita, proses
sa
sa
ku
isi
ku
isi
Tu
Tu
Sa
Sa
In
In
U
U
harus kita STRATEGI bisnis apa yang harus
perlihatkan pada kita kuasai dengan
pelanggan kita?” baik?”
Pembelajaran dan Pertumbuhan

“Untuk mewujudkan
visi kita, bagaimana
if
n
an
ra
ra
at
ju
kita memlihara
sa
ku
isi
Tu
Sa
In
U
kemampuan kita
untuk berubah dan
meningkatkan diri?”
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996)
Gambar 3.1. Hubungan antara Visi dan Strategi dengan Keempat
Perspektif Balanced Scorecard
3.3. Pemanfaatan Balanced Scorecard dalam Setiap Tahap Sistem manajemen
Strategis
Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen
strategis, sejak tahap perumusuan stratetgi sampai dengan tahap implementasi dan
pemantauan. Gambar 3.2. memperlihatkan pemanfaatan kerangka Balanced Scorecard
dalam setiap tahap sistem manajemen strategis.

Balanced Scorecard diterapkan
untuk menafsirkan dampak
Perumusan Strategi hasil analisis limgkungan
makro dan industri dan untuk
analisis SWOT
Perencanaan Strategik
Balanced Scorecard digunakan

untuk menerjemahkan strategi
Penyusunan Program
ke dalam action plans yang
komprehensif dan koheren
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Balanced Scorecard digunakan

untuk pengukuran secara
komprehensif kinerja personel
Pemantauan
Sumber: Mulyadi (2001)
Gambar 3.2. Peran Balanced Scorecard dalam Setiap Tahap Sistem
Manajemen Strategis
Pada tahap perumusan strategi (strategic formulation) Balanced Scorecard
digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan
terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industry ke perspektif yang
luas: keuangan, pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan pembelajaran dan
pertumbuhan. Melalui empat perspektif Balanced Scorecard, manajemen mampu
menfasirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks terhadap misi,
visi, dan tujuan (goals) perusahaan. Di samping itu, pada tahap perumusan strategi,

kerangka Balanced Scorecard juga dimanfaatkan untuk melakukan analisis SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities and threats). Analisis SWOT dilaksanakan
melalui empat perspektif Balanced Scorecard tersebut, manajemen dapat secara
komprhensif memperoleh gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan di masa depan.
Kekomprehensivan wawasan manajemen tentang trend yang terjadi di lingkungan
makro dan lingkungan industri serta kekomprehensivan analisis SWOT akan
menjanjikan efektifitas misi, visi, dan tujuan yang dipilih untuk membangun masa
depan perusahaan. Di samping itu, kekomprehensivan tersebut juga menjanjikan
efektivitas strategi yang dipilih untuk mewujudkan misi, visi, dan tujuan perusahaan.
Pada tahap perencanaan strategis (strategic planning), Balanced Scorecard
digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam sasaran- sasaran strategis yang
komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. Dalam tahap perencanaan strategis ini
pula dirumuskan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran- sasaran strategis.
Pada tahap penyusunan program (programming), Balanced Scorecard
digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategis di empat perspektif ke dalam program.
Dengan Balanced Scorecard dapat dihasilkan rencana jangka panjang yang
komprehensif, yang mencakup perspektif keuangan, pelanggan (customer), proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pada tahap penyusunan anggaran (budgeting), Balanced Scorecard digunakan
untuk menjabarkan program ke dalam anggaran, sehingga anggaran yang dihasilkan
juga bersifat komprehensif.

Pada tahap implementasi dan tahap pemantauan, Balanced Scorecard digunakan
untuk menilai secara komprehensif kinerja personel. Oleh karena sejak perencanaan
strategis, penyusunan program, sampai ke penyusunan anggaran, personel telah
menyusun rencana yang komprehensif untuk mewujudkan masa depan perusahaan,
maka penindaklanjutan rencana dan penilaian kinerja personel perlu dilakukan secara
komprehensif.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa perusahaan menggunakan Balanced Scorecard
untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting 3 seperti Gambar 3.3, yaitu:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
3.3.1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi
Proses scorecard dimulai dengan menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam
tujuan strategis yang lebih spesifik. Untuk berbagai tujuan keuangan, tim scorecard
harus mempertimbangkan apakah akan menitik beratkan pada pertumbuhan pendapatan
dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow). Untuk perspektif
pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas pelanggandan segmen pasar
yang akan dimasuki.
3
Kaplan, Robert S., Norton, David P.,”Balanced Scorecard: Menerjemahkan Strategi Menjadi Aksi”, alih
bahasa Peter R. yossi Pasla, Erlangga 2000, hlm 11

Memperjelas dan
Menerjemahkan Visi dan
Strategi
- Memperjelas visi
- Menghasilkan konsensus
Mengkomunikasikan dan Merencanakan dan

Menghubungkan Menetapkan Sasaran
- Mengkonumikasikan dan - Menetapkan sasaran
Balanced
mendidik - Memadukan inisiatif strategis
- Menetapkan tujuan Scorecard - Mengalokasikan sumber daya
- Mengaitkan imbalan dengan - Menetapkan tonggak- tonggak
ukuran kinerja penting
Umpan Balik dan

Pembelajaran Strategis
- Mengartikulasikan visi
bersama
- Memberikan umpan balik
strategis
- Memfasilitasi tinjauan ulang
dan pembelajaran strategi
Gambar 3.3. Balanced Scorecard sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan
Strategis
Setelah tujuan keuangan dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasikan berbagai tujuan dan proses bisnis internal. Keterkaitan yang
terkahir, tujuan pertumbuhan dan pembelajaran, memberi alasan logis terhadap adanya
kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja, dalam teknologi dan
sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur organisasional.

3.3.2. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan dan Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh
organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan secara elektronik
melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut member informasi kepada karyawan
mengenai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Scorecard
juga memberi dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk mendapatkan
komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Di akhir proses
pengkomunikasian dan pengkaitan, setiap orang di dalam perusahaan seharusnya sudah
memahami tujuan- tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai
tujuan- tujuan tersebut.
3.3.3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif
Stategis
Balanced Scorecard akan memberi dampak terbesar pada saat dimanfaatkan
untuk mendorong terjadinya perubahan. Untuk itu para eksekutif senior harus
menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahunan, jika
berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan. Sasaran- sasaran tersebut harus
mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis. Bila sasaran untuk ukuran
pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan sudah ditetapkan,
manajer dapat memadukan inisiatif mutu strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang
mereka untuk mencapai tujuan yang penuh dengan terobosan.
Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan
perusahaan untuk:

1. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai
2. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil
tersebut.
3. Menetapkan tonggak- tonggak jangka pendek bagi ukuran keuangan dan
nonkeuangan.
3.3.4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
Proses manajemen yang terakhir adalah menyertakan Balanced Scorecard ke
dalam suatu kerangka kerja pembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif
dan merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard.
Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat
eksekutif. Balanced Scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan
pelaksanaan startegi, dan membuat perubahan- perubahan pada strategi tersebut
3.4. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
3.4.1. Perspektif Keuangan
Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator yang digunakan untuk
menilai kinerja suatu perusahaan selama satu periode.
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan
pelaksanaan staretgi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan
perusahaan. Perbaikan- perbaikan ini tercermin dalam sasaran- sasaran yang secara
khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai
pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus
kehidupan bisnis, yaitu:
1. Growth (bertumbuh)
2. Sustain (bertahan)
3. Harvest (menuai)
Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan
pengukurannya pun berbeda pula.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan
memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.
Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau
jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi,
menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan
distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan megembangkan
hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan ini, perusahaan biasanya
beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang
rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah,
misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang
telah ditargetkan.
Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi
dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini,
perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan
mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan
untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan

perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahp ini diarahkan pada
besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap
digunakan pada tahap ini, misalnya, Return On Investment (ROI), Return On Capital
Employed (ROCE), dan Economic Value Added (EVA).
Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar- benar memanen/
menuai hasil investasi di tahap- tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik
ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk
pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini,
sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan
pengurangan modal kerja.
3.4.2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan
segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang menjadikan
tujuan keuangan perusahaan jangka panjang terpenuhi.
Indikator utama perspektif pelanggan pada umunya sama untuk semua jenis
perusahaan. Indikator ini terdiri dari:
1. Pangsa pasar
2. Retensi pelanggan
3. Akuisisi pelanggan
4. Kepuasan pelanggan
5. Profitabilitas pelanggan

Semua indikator tersebut dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan
sebab akibat (Gambar 3.4.).
PANGSA PASAR
AKUISISI PROFITABILITAS RETENSI

PELANGGAN PELANGGAN PELANGGAN
KEPUASAN
PELANGGAN
Gambar 3.4. Indikator Utama Perspektif Pelanggan
Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis
di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume
satuan yang terjual).
Retensi pelanggan merupakan loyalitas pelanggan terhadap perusahaan.
Loyalitas pelanggan dapat diukur melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan
pelanggan yang ada saat ini.
Akuisisi pelanggan merupakan kemampuan perusahaan untuk memenangkan
pelanggan baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan
baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Perusahaan
dapat mengukur biaya yang dikeluarkan untuk satu pelanggan baru yang diperoleh, dan
rasio pendapatan dari pelanggan baru untuk setiap usaha penjualan atau untuk setiap
rupiah yang dikeluarkan bagi usaha pemasaran.

Kepuasan pelanggan merupakan penilaian terhadap kepuasan pelanggan atas
kriteria kinerja tertentu di dalam proporsi nilai, misalnya dengan membandingkan antara
kualitas produk yang didapat oleh pelanggan (ekspektasi pelanggan) dengan kebutuhan
dan keinginan pelanggan (persepsi pelanggan).
Profitabilitas pelanggan merupakan pengukuran keuntungan bersih yang
diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran
yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
3.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan
analisis value-chain. 4 Di sini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang
kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini
memungkinkan manajer untuk megetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan
apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan speisifikasi pelanggan. Kaplan dan
Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam:
1. Proses Inovasi
2. Proses Operasi
3. Proses Pelayanan Purna Jual
3.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah untuk
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif
4

lain tercapai. Tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan5
adalah:
1. Kapabilitas pekerja
2. Kapabilitas sistem informasi
3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.
3.5. Key Performance Indicators (KPI)
Key Performance Indicators (KPI) adalah suatu indikator pengukuran yang
dapat terukur (quantifiable/ measurable), yang telah disetujui dapat melambangkan
faktor kunci sukses bagi suatu organisasi. KPI dapat berbeda tergantung pada organisasi
yang bersangkutan. Suatu bisnis bisa memiliki persentase pendapatan yang didapat dari
pelanggan yang kembali sebagai KPI-nya. Suatu sekolah bisa memfokuskan KPI-nya
pada jumlah murid yang tamat. Suatu departemen customer service perusahaan
telekomunikasi dapat menggunakan jumlah panggilan yang terjawab pada satu menit
awal sebagai KPI.
Apapun Key Performance Indicators yang digunakan, KPI tersebut harus
melambangkan tujuan (goals) dari organisasi tersebut, kunci sukses organisasi, dan
harus dapat terukur (quantifiable/ measurable). KPI biasanya merupakan suatu rencana
jangka panjang di dalam mencapai tujuan organisasi.
5

3.6. Sejarah dan Perkembangan AHP
Analytical Hierarchy process (AHP) diperkenalkan oleh Thomas L. Saaty pada
peride 1971-1975 ketika di Wharton School. Dalam perkembangannya, AHP tidak saja
digunakan untuk menentukan prioritas pilihan-pilihan dengan banyak kriteria, tetapi
penerapannya telah meluas sebagai metode alternatif untuk menyelesaikan bermacam-
macam masalah. AHP menawarkan penyelesaian masalah keputusan yang melibatkan
seluruh masalah kerumitan. Hal ini dimungkinkan karena AHP cukup mengandalkan
pada intuisi sebagai input utamanya, namun intuisi harus datang dari pengambilan
keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah keputusan yang dihadapi.
Pada dasarnya AHP adalah suatu teori umum tentang pengukuran. Ia digunakan
untuk menemukan skala rasio baik dari perbandingan pasangan yang diskrit maupun
kontinu. Perbandingan-perbandingan ini dapat diambil dari ukuran aktual atau dari
suatu skala dasar yang mencerminkan kekuatan perasaan dan preferensi relatif. AHP
memiliki perhatian khusus tentang penyimpangan dari konsistensi, pengukuran dan
pada ketergantungan di dalam dan di antara kelompok elemen strukturnya. 6
3.7. Dasar-Dasar AHP
3.7.1. Decomposition
Decomposition adalah suatu metode yang dinamakan hierarki karena terjadi
pemecahan persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya sampai tidak mungkin lagi
dilakukan pemecahan lebih lanjut. Ada dua jenis hierarki, yaitu lengkap dan tidak
6
T.L. Saaty, Decision Making for Leaders – the Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex
World, RWS Publications, Pittsburgh, 1999, hlm. 5

lengkap. Dalam hierarki lengkap, suatu tingkat memiliki semua elemen yang ada pada
tingkat berikutnya. Jika tidak dinamakan hierarki tak lengkap.
3.7.2. Comparative Judgement
Penilaian (Comparative Judgement) merupakan inti dari AHP. Penyajian
penilaian ini akan tampak lebih rapi apabila disajikan dalam bentuk matriks yang
dinamakan matriks pairwise comparison. Pertanyaan yang biasa diajukan dalam
penyusunan skala kepentingan adalah :
a. Elemen mana yang lebih (penting/disukai/mungkin/…) ?
b. Berapa kali (penting/disukai/mungkin/…) ?
Agar diperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua elemen,
seseorang yang akan memberikan jawaban perlu pengertian menyeluruh tentang
elemen-elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap kriteria atau tujuan yang
dipelajari dalam penyusunan skala kepentingan, sesuai dengan tabel 3.1.
Dalam penilaian kepentingan relatif dua elemen berlaku aksioma reciprocal,
artinya jika elemen i dinilai 3 kali lebih penting dibanding j, maka elemen j harus sama
dengan 1/3 kali pentingnya dibanding elemen i. Di samping itu perbandingan dua
elemen yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika terdapat n elemen, maka
akan diperoleh matriks Pairwise Comparison berukuran n x n. Banyaknya penilaian
yang diperlukan dalam menyusun matriksnya reciprocal dan elemen-elemen dengan
diagonal sama dengan 1.

Tabel 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria
Intensitas Definisi Penjelasan

Pentingnya
1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen
menyumbangnya sama
besar pada sifat itu.
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting Pengalaman dan
ketimbang lainnya pertimbangan sedikit
menyokong satu elemen
atas lainnya.
5 Elemen yang satu essensial atau sangat Pengalaman dan
penting ketimbang elemen lainnya pertimbangan dengan kuat
menyokong satu elemen
atas elemen lainnya.
7 Satu elemen jelas lebih penting dari Satu elemen dengan kuat
elemen lain disokong, dan dominannya
telah terlihat dalam praktek
9 Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong
ketimbang elemen lainnya. elemen yang satu atas yang
lain memiliki tingkat
penegasan tertinggi yang
mungkin menguatkan.
2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan Kompromi diperlukan
berdekatan antara dua pertimbangan.
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu
angka bila dibandingkan dengan aktivitas
j, maka j mempunyai kebalikannya bila
dibandingkan dengan i
3.7.3. Synthesis Of Priority
Dari setiap matriks pairwise comparison kemudian dicari eigenvector-nya untuk
mendapatkan local priority. Karena matriks pairwise comparison terdapat pada setiap
tingkat, maka untuk mendapatkan global priority harus dilakukan sintesa diantara local
priority. Prosedur melakukan sintesa berbeda menurut bentuk hierarki. Pengurutan
elemen-elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesa dinamakan priority
setting.

3.7.4. Logical Consistency
AHP didasarkan pada pairwise comparison yang digunakan para pengambil
keputusan untuk menentukan preferensi antara alternatif-alternatif keputusan untuk
kriteria yang berbeda. Prosedur normal AHP untuk membuat komparasi pasangan ini
adalah : para pewawancara membuat skala preferensi verbal dari para pengambil
keputusan itu. Namun, bila para pengambil keputusan harus membuat perbandingan
yang cukup banyak (tiga atau lebih), ia dapat saja kehilangan telusuran tentang respon
sebelumnya. Oleh karena AHP dibuat berdasarkan respon-respon ini, adalah penting
sekali untuk menjaga agar respon tersebut absah (valid) serta konsisten. Artinya,
preferensi yang diberikannya pada suatu set komparasi pasangan haruslah konsisten
dengan set komparasi lainnya.
Ketidakkonsistenan ini bisa saja menyusup ke dalam AHP jika para pengambil
keputusan diminta untuk membuat respon verbal untuk komparasi pasangan yang
banyak. Secara umum memang hal ini tidak menjadi masalah yang serius; sampai batas
tertentu sedikit inkonsistensi dapat saja terjadi. Namun, kita perlu menghitung sebuah
indeks konsistensi yang mengukur derajat ketidakkonsistenan pada komparasi pasangan
ini.
Indikator konsistensi diukur melalui Consistency Index (CI) yang dirumuskan :
λ maks − n
CI =
n −1
Keterangan :
n = jumlah item yang dibandingkan

λ maks = harga rata-rata yang dihitung sebelumnya
Jika CI = 0 maka pengambil keputusan adalah konsisten sempurna
Pertanyaan berikutnya adalah seberapa jauh ketidak konsistenan tersebut dapat
diterima. Untuk ini, bandingkan CI dengan indeks random yakni indeks konsistensi dari
matriks komparasi pasangan secara random. Harga RI ditunjukkan pada tabel 3.2.
Jadi derajat konsistensi untuk komparasi pasangan pada matriks kriteria
keputusan pada contoh terdahulu dihitung dengan rasio CI terhadap RI :
CR = CI / RI
Keterangan :
CR : Consistency Ratio
CI : Consistency Index
RI : Random Consistency Index
Secara umum, derajat konsistensi cukup memuaskan bila :
CI / RI < 0,10
Tabel 3.2. Harga Random Index
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,51
3.8. Penentuan Prioritas Kriteria
Pada dasarnya suatu model hirarki dari masalah sosial dimulai dari suatu fokus
atau tujuan menyeluruh turun kepada kriteria dan bahkan mungkin turun sampai ke sub-
kriteria yang pada akhirnya kepada alternatif-alternatif di mana pilihan akan dibuat dan
ditentukan.

Misalkan tersedia empat kriteria 1, 2, 3, dan 4. Metode AHP dapat digunakan
untuk mengurutkan prioritas keempat pilihan dengan kriteria itu. Pertanyaan yang harus
diajukan untuk keperluan dalam menyusun matriks komparasi pasangan adalah: Berapa
kali kriteria no. 1 lebih penting dibanding kriteria no 2, 3 dan 4? Jawaban ini akan
mengisi elemen matriks. Misalnya kriteria no. 3 itu 3 kali lebih disukai dibanding
kriteria no. 1 maka angka 3 akan mengisi posisi (3,1) dan berdasarkan aksioma
reciprocal angka 1/3 = 0.3333 dengan sendirinya akan mengisi posisi transpose yaitu
posisi (1,3). Sebagai contoh diperoleh matriks komparasi pasangan pada tabel 3.3.
berikut:
Tabel 3.3. Matriks Perbandingan Kriteria
Kriteria 1 2 3 4
1 1 1 0.3333 1
2 1 1 0.3333 1
3 3 3 1 1
4 1 1 1 1
Langkah berikutnya pada AHP ialah membuat prioritas alternatif keputusan di
antara masing-masing kriteria yang ada. Langkah ini di dalam AHP disebut langkah
sintesisasi (synthesization). Disini akan digunakan metode aproksimasi/pendekatan
(approximation) untuk melakukan sintesisasi ini yang dapat menghasilkan estimasi
angka preferensi yang cukup baik untuk masing-masing keputusan di dalam masing-
masing kriteria.

Pertama, menjumlahkan semua nilai-nilai di setiap kolom matriks banding
berpasangan dari penilaian 1 kuisioner yang ada dengan menggunakan rata-rata
geometrik. Maka rata-rata geometriknya adalah:
1 =1
Setelah dilakukan perhitungan seperti diatas, maka diperoleh rata-rata
pembobotan untuk masing-masing elemen yang ditunjukkan dalam Tabel 3.4 dibawah
ini.
Tabel 3.4. Rata-Rata Pembobotan
Kriteria 1 2 3 4
1 1 1 0.5774 1
2 1 1 0.5774 1
3 1.7321 1.7321 1 1
4 1 1 1 1
Total 4.7321 4.7321 3.1547 4
Dari hasil penjumlahan matrik banding berpasangan untuk tiap elemen, unsur dan
produk di atas, selanjutnya dihitung matriks normalisasi dengan cara membagi masing-
masing angka di setiap kolom dengan jumlah kolom masing-masing dan dilanjutkan
dengan menghitung nilai rata-rata di masing-masing baris sebagai bobot parsial.
Sebagai contoh, perhitungan normalisasi untuk:
• Kriteria 1 dengan Kriteria 1 ; 1/4.7321 = 0.2113
• Kriteria 1 dengan Kriteria 2; 1/4.7321 = 0.2113

• Kriteria 1 dengan Kriteria 3; 0.5774/3.1547 = 0.1830
• Kriteria 1 dengan Kriteria 4; 1 /4 = 0.2500
Kemudian diambil rata-rata entri sepanjang baris adalah sebagai berikut:
• Baris pertama, rata-rata = (0.2113+0.2113+0.1830+0.2500)/4 = 0.2139
Tabel 3.5. Matrik Normalisasi dan Rata-Rata Baris untuk Elemen Level 2
Kriteria 1 2 3 4 Rata- rata
1 0.2113 0.2113 0.1830 0.2500 0.2139
2 0.2113 0.2113 0.1830 0.2500 0.2139
3 0.3661 0.3661 0.3170 0.2500 0.3248
4 0.2113 0.2113 0.3170 0.2500 0.2474
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
Kemudian dihitung konsistensi ratio, di mana perhitungan konsistensinya adalah
sebagai berikut :
 1 1 0.5774 1 0.2139 0.86274

 1 1 0.5774 1 0.2139 0.86274
 × =
1.7321 1.7321 1 1 0.3248 1.31319 
     
 1 1 1 1 0.2474 1.00000 
Setelah diperoleh perhitungan konsistensinya, dilakukan perhitungan
consistency vector sebagai berikut:
0.86274/0..2139 4.0331
0.86274/0..2139 4.0331
 = 
1.31319/0..3248  4.0436
   
1.00000/0.2474  4.0419

Rata-rata dari keempat entri dalam kolom terakhir, adalah:
4.0331 + 4.0331 + 4.0436 + 4.0419

λ maks = = 4.0379
4
n adalah jumlah orde matrik, pada kasus ini adalah matriks berorde 4,
maka Consistency Indexnya adalah :
λ maks − n 4.0379 − 4
CI = = = 0.01264
n −1 4 −1
Langkah selanjutnya adalah menghitung Consistensi Ratio (CR), dimana
Random Index (RI) dengan n = 4 adalah 0.90 (diperoleh dari tabel random index),
maka nilai CR adalah
CR = 0.01264 / 0.90 = 0.01404
Ini menunjukan bahwa konsistensi baik, karena nilai CR ≤ 0,1 . Maka dapat
disimpulkan bahwa responden konsisten terhadap jawabannya.

BAB IV
METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di PT. Putra Tunas Megah yang merupakan sebuah
perusahaan yang bergerak dalam bidang konstruksi dalam pembuatan mesin-mesin
untuk pabrik kelapa sawit. Produk yang dihasilkan berupa mesin-mesin dalam
pembuatan minyak kelapa sawit. Perusahaan berlokasi di Jalan MG. Manurung I No. 8
Medan – Tanjung Morawa, Indonesia.
4.2. Rancangan Penelitian
Langkah- langkah yang dilakukan selama penelitian adalah sebagai berikut:
1. Melakukan studi perusahaan serta pengidentifikasian visi, misi, nilai dasar dan
strategi perusahaan melalui proses wawancara dengan pihak perusahaan.
2. Merumuskan sasaran strategis dan menentukan Key Performance Indicator (KPI)
untuk tiap sasaran strategis dalam perspektif Balanced Scorecard.
3. Melakukan pengukuran kinerja berdasarkan KPI untuk tiap perspektif dalam skema
Balanced Scorecard.
4. Membuat Kuisioner perbandingan berpasangan (pairwise comparison) terhadap
sasaran strategis dan KPI untuk mengetahui bobot kepentingannya.

5. Mengolah data kuisioner perbandingan berpasangan dengan menggunakan software
Microsoft Excel.
6. Melakukan analisa terhadap kinerja perusahaan. Dari analisa kinerja ini dirumuskan
inisiatif strategis yang dapat dilakukan perusahaan.
7. Menarik kesimpulan dari penelitian.
Langkah- langkah dalam penelitian ini juga dapat dilihat pada Gambar 4.1.
4.3. Objek Penelitian
Objek penelitian yang diteliti adalah kinerja PT. Putra Tunas Megah.
4.4. Variabel Penelitian
Adapun variabel yang mempengaruhi kinerja PT. Putra Tunas Megah adalah
sebagai berikut:
5. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
6. Perspektif proses bisnis internal
7. Perspektif pelanggan
8. Perspektif keuangan
4.5. Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian yang digunakan adalah dengan Balanced Scorecard dan
Analytical Hierarchy Process (AHP) dengan dibantu software Microsoft Excel.

Mulai
Menentukan topik penelitian Studi Literatur
Pengumpulan Data
Data Sekunder:
Data Primer: 1. Data keuangan
1. Profil Perusahaan 2. Data pelanggan
2. Visi, Misi dan Strategi 3. Data incoming material
3. Penentuan kriteria masing- masing 4. Data ketepatan pengiriman
Perspektif 5. Data tingkat absensi
6. Data pelatihan karyawan
Pemetaan strategi perusahaan dalam

kerangka Balanced Scorecard
Penentuan sasaran strategis

Key Result Area
perusahaan untuk setiap perspektif
(KRA)
Balanced Scorecard
Menentukan Key Performance

Indicator (KPI) untuk Setiap Sasaran
Strategis dalam Skema Balanced
Scorecard
Tidak
Relevan dengan Tujuan
Ya
Key
Pemgukuran Kinerja Perusahaan Performance
Indicator (KPI)
Gambar 4.1. Block Diagram Metodologi Penelitian

Penentuan bobot kepentingan sasaran
strategis dan KPI
Membuat Kuisioner Perbandingan

Berpasangan
Mengolah Hasil Kuisioner dengan

Literatur AHP Software Microsoft Excel untuk
Hasil Kuisioner
Menghasilkan Bobot Kepentingan
Sasaran Strategis dan KPI
Analisis pemobobotan sasaran

strategis dan KPI
Analisis Kinerja Perusahaan
Perumusan inisiatif strategis untuk

setiap perspektif Balanced Scorecard
Kesimpulan
Selesai
Gambar 4.1. Block Diagram Metodologi Penelitian (lanjutan)
4.6. Pelaksanaan Penelitian
Pelaksanaan Penelitian dilakukan selama kurun waktu satu bulan setelah Surat
Keputusan Tugas Akhir diterbitkan.
4.7. Pengolahan Data
Adapun langkah-langkah pengolahan data adalah:

1. Melakukan pengukuran kinerja berdasarkan KPI untuk tiap perspektif dalam skema
Balanced Scorecard
2. Mengolah data kuisioner perbandingan berpasangan dengan menggunakan software
Microsoft Excel..
Block Diagram pengolahan data dapat dilihat pada gambar 4.2. berikut:
Mulai
Menghitung Indikator
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis
Internal
Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Pembuatan Peta Strategi

Perusahaan
Perhitungan AHP untuk

Menentukan Bobot
Kepentingan Perspektif
Balanced Scorecard
Selesai
Gambar 4.2. Block Diagram Pengolahan Data

4.8. Metode Analisis
Analisis dilakukan terhadap kinerja perusahaan dari keempat perspektif dalam
Balanced Scorecard. Dari analisis kinerja ini dirumuskan inisiatif strategis yang dapat
dilakukan perusahaan.
Analisis juga dilakukan terhadap bobot kepentingan yang menunjukkan urutan
kepentingan perspektif Balanced Scorecard berdasarkan penilaian pemilih dengan
menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).

BAB V
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
1.3. Profil Perusahaan
PT. Putra Tunas Megah merupakan sebuah perusahaan swasta yang bergerak
dalam bidang konstruksi dan pembuatan mesin-mesin untuk keperluan pabrik kelapa
sawit. Pada awalnya, perusahaan ini memproduksi mesin-mesin pabrik kelapa sawit
dalam skala kecil. Namun seiring dengan meningkatnya permintaan pasar, maka
perusahaan ini terus mengembangkan produknya dan memperluas daerah
pemasarannya. Dan saat ini, perusahaan Putra Tunas Megah telah mengembangkan
daerah pemasarannya sampai ke Kalimantan, Jawa dan Sulawesi.
Produk yang dihasilkan PT. Putra Tunas Megah ini berupa mesin-mesin untuk
keperluan pabrik kelapa sawit. Produk yang dihasilkan adalah berdasarkan order dari
konsumen. Produk utama dari perusahaan ini adalah sterilizer dan pintu sterilizer
(sterilizer door) dengan spesifikasi dimensi dan ukuran bedasarkan permintaan
konsumen. Konsumen perusahaan ini berasal dari perkebunan milik negara maupun
swasta yang mengolah kelapa sawit.
Daerah pemasaran hasil-hasil produksi PT. Putra Tunas Megah tidak hanya
mencakup pabrik-pabrik kelapa sawit di Sumatera Utara tetapi juga telah mencapai
seluruh wilayah Sumatera mulai dari Aceh hingga Pekan baru dan juga wilayah
Kalimantan serta Sulawesi. PT. Putra Tunas Megah ini sudah cukup terkenal dikalangan

pabrik-pabrik kelapa sawit baik dari sektor swasta maupun perusahaan pemerintah.
Karena sistem produksinya yang bersifat make to order (dibuat berdasarkan datangnya
pesanan), maka daerah pemasaran hasil produksi PT. Putra Tunas Megah ini tidak
terbatas dari segala daerah.
1.4. Identifikasi Visi, Misi dan Strategi PT. Putra Tunas Megah
Untuk menjalakan kegiatan oeprasionalnya, PT. Putra Tunas Megah telah
menyusun perencanaan bisnis dan menetapkan visi dan misi perusahaan, yang
merupakan pernyataan jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan
digunakan untuk berkompetisi.
5.2.1. Visi Perusahaan
Visi merupakan pernyataan keinginan perusahaan untuk menjadi apa di masa
yang akan dating. Visi PT. Putra Tunas Megah adalah:
“Menjadi kontraktor pabrik kelapa sawit yang terpercaya di Indonesia dan
produsen sterilizer door yang dominan di pasar pabrik kelapa sawit.”
5.2.2. Misi Perusahaan
Untuk mewujudkan visinya, PT. Putra Tunas Megah memiliki misi sebagai
berikut:
1. Secara aktif berpartisipasi di dalam tender pembangunan pabrik kelapa sawit dan
mengajukan harga yang bersaing.

2. Mengelola dan menjaga biaya operasional perusahaan sehingga margin keuntungan
perusahaan dapat maksimal.
3. Bersaing dengan menyediakan produk yang bermutu, sesuai dengan spesifikasi
permintaan.
4. Menjaga kualitas produksi dengan melakukan pengawasan yang ketat terhadap para
karyawan bagian produksi dan karyawan lapangan.
5.2.3. Strategi Perusahaan
Strategi PT. Putra Tunas Megah di dalam menghadapi persaingan bisnis
terbagi atas empat jenis strategi yaitu:
1. Strategi keuangan
2. Strategi pemasaran
3. Strategi operasional
4. Strategi Sumber Daya Manusia (SDM)
Keempat strategi perusahaan tersebut akan dipaparkan lebih lanjut pada subbab
berikut.
5.2.3.1. Strategi Keuangan
PT. Putra Tunas Megah merumuskan suatu strategi keuangan untuk
meningkatkan pendapatan dengan cara pengelolaan biaya operasional perusahaan agar
berada dalam jumlah yang dapat diterima oleh pihak manajemen. Upaya ini berupa
penekanan biaya operasional dan melakukan pembelian bahan baku produksi pada
pemasok yang dapat memberikan harga yang paling kompetitif dengan kualitas bahan

baku yang sesuai dengan standar kebutuhan dan tepat waktu pada proses
pengirimannya.
5.2.3.2. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran PT. Putra Tunas Megah menekankan pada proses
pengiriman produk kepada pelanggan. Oleh karena produk sterilizer door PT. Putra
Tunas Megah adalah dengan menggunakan sistem make to order, maka ketepatan
waktu pengiriman produk menjadi kunci sukses bagi perusahaan di dalam bersaing.
Selain ketepatan waktu pengiriman, perusahaan juga memfokuskan pada faktor kualitas
produk. Produk sterilizer door yang berkualitas adalah produk yang sesuai dengan
spesifikasi permintaan pelanggan dan dapat digunakan dengan baik setelah proses
fabrikasi selesai.
Sebagai tambahan, produk sterilizer door merupakan komponen penting pada
mesin sterilizer (alat untuk melakukan proses perebusan tandan buah sawit). Tanpa
adanya sterilizer door, proses perebusan buah tidak akan mungkin dapat berjalan dan
mengakibatkan terlambatnya jadwal produksi suatu pabrik kelapa sawit. Oleh
karenanya ketepatan waktu pengiriman sterilizer door merupakan hal yang sangat
signifikan.
5.2.3.3. Strategi Operasional
Untuk bidang operasional perusahaan, PT. Putra Tunas Megah menerapkan
strategi yang memfokuskan pada efisiensi proses produksi dari segi waktu dan biaya.

Perusahaan hanya akan mempekerjakan pekerja yang dinilai mampu melaksanakan
tugas- tugas yang diberikan oleh supervisor bagian produksi.
Perusahaan juga melakukan analisa terhadap pemasok bahan baku. Analisa
yang dilakukan adalah terhadap kualitas bahan baku yang dipasok dan ketepatan waktu
pengiriman bahan baku dari sejak pemesanan dilakukan. Hal ini merupakan upaya
perusahaan untuk menjaga agar Jadwal Induk Produksi (JIP) tidak mengalami
keterlambatan sehingga penyelesaian dan pengiriman produk dapat tepat waktu.
5.2.3.4. Strategi Sumber Daya Manusia (SDM)
Strategi PT. Putra Tunas Megah untuk bidang Sumber Daya Manusia (SDM)
adalah perusahaan hanya mempekerjakan karyawan yang ingin terus meningkatkan
kualitas dan profesionalismenya. Kebijakan manajemen perusahaan dalam
meningkatkan kulaitas dan produktivitas SDM di perusahaan dilakukan melalui
pemberian pelatihan.
5.3. Pemetaan Strategi Perusahaan dalam Kerangka Balanced Scorecard
5.3.1. Pemetaan Visi dan Misi Perusahaan
Dalam kerangka Balanced Scorecard, visi dan misi perusahaan dapat dipetakan
ke dalam masing- masing perspektif Balanced Scorecard. Pemetaan visi dan misi ke
dalam perspektif Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam memahami
kondisi perusahaan sehngga memudahkan perusahaan dalam menentukan strategi-
strategi dalam kerangka Balanced Scorecard.

Visi PT. Putra Tunas Megah adalah “Menjadi kontraktor pabrik kelapa sawit
yang terpercaya di Indonesia dan produsen sterilizer door yang dominan di pasar pabrik
kelapa sawit.” Pemetaan visi perusahaan ke dalam empat perspektif Balanced
Scorecard dapat dilihat pada Tabel 5.1.
Tabel 5.1. Pemetaan Visi Perusahaan dengan Balanced Scorecard
Perspektif Visi
Keuangan -
Produsen sterilizer door yang dominan di
Pelanggan
pasar pabrik kelapa sawit
Menjadi kontraktor pabrik kelapa sawit
Proses Bisnis Internal
yang terpercaya di Indonesia
Pertumbuhan dan Pembelajaran -
Dari pemetaan di atas dapat dilihat bahwa visi perusahaan belum mencerminkan
perspektif keuangan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Ini berarti
perusahaan belum menetapkan visi yang yang lengkap dalam kerangka Balanced
Scorecard.
Misi PT. Putra Tunas Megah adalah sebagai berikut:
1. Secara aktif berpartisipasi di dalam tender pembangunan pabrik kelapa sawit dan
mengajukan harga yang bersaing.
2. Mengelola dan menjaga biaya operasional perusahaan sehingga margin
keuntungan perusahaan dapat maksimal.
3. Bersaing dengan menyediakan produk yang bermutu, sesuai dengan spesifikasi
permintaan.

4. Menjaga kualitas produksi dengan melakukan pengawasan yang ketat terhadap
para karyawan bagian produksi dan karyawan lapangan.
Pemetaan misi perusahaan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dapat
dilihat pada Tabel 5.2.
Tabel 5.2. Pemetaan Misi Perusahaan dengan Balanced Scorecard
Perspektif Misi
Mengelola dan menjaga biaya operasional
perusahaan sehingga margin keuntungan
Keuangan
perusahaan dapat maksimal.
1. Secara aktif berpartisipasi di dalam tender

pembangunan pabrik kelapa sawit dan
mengajukan harga yang bersaing
Pelanggan 2. Bersaing dengan menyediakan produk yang
bermutu, sesuai dengan spesifikasi permintaan.
Menjaga kualitas produksi dengan melakukan

pengawasan yang ketat terhadap para karyawan
bagian produksi dan karyawan lapangan.
Pertumbuhan dan
-
Pembelajaran

Dari pemetaan di atas dapat dilihat bahwa misi perusahaan belum mencerminkan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Ini berarti perusahaan belum menetapkan
misi yang yang lengkap dalam kerangka Balanced Scorecard.
5.3.2. Pemetaan Strategi Perusahaan
Pemetaan strategi perusahaan pada kerangka Balanced Scorecard dilakukan
terhadap strategi- strategi fungsional perusahaan yaitu strategi bidang keuangan, strategi
pemasaran, strategi operasional dan startegi sumber daya manusia.
Pemetaan strategi perusahaan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard
dapat dilihat pada Tabel 5.3.
Tabel 5.3. Pemetaan Strategi Perusahaan dengan Balanced Scorecard
Perspektif Strategi
Peningkatan pendapatan melalui pengelolaan biaya
Keuangan
operasional
1. Selektif pada pemilihan pemasok
Pelanggan
2. Fokus pada pengiriman produk
1. Fokus pada ketepatan penyelesaian produk
2. Efisiensi produksi dari segi waktu dan biaya
Pertumbuhan dan
Meningkatkan kualitas dan produktivitas SDM
Pembelajaran
Dari pemetaan di atas dapat dilihat bahwa strategi perusahaan sudah
mencerminkan keempat perspektif Balanced Scorecard. Ini berarti perusahaan sudah
menetapkan strategi yang yang lengkap dalam kerangka Balanced Scorecard.

5.4. Sasaran Strategis Perusahaan
Pada subbab ini akan dijabarkan sasaran strategis PT. Putra Tunas Megah untuk
setiap perspektif Balanced Scorecard.
5.4.1. Sasaran Strategis Perspektif Keuangan
Berikut adalah sasaran strategis perspektif keuangan perusahaan:
1. Peningkatan profitabilitas (net margin) perusahaan: rasio antara laba bersih dengan
penjualan (jumlah kontrak) perusahaan.
2. Pertumbuhan tingkat pengembalian investasi (Return On Investment/ ROI): rasio
antara laba bersih dengan total aktiva perusahaan.
3. Peningkatan utilisasi aktiva perusahaan yaitu meningkatkan efisiensi penggunaan
(utilisasi) berbagai aktiva yang telah diinvestasikan pada perusahaan: rasio antara
penjulan dengan aktiva perusahaan.
4. Pengoptimalan penggunaan anggaran perusahaan yaitu total biaya operasional
perusahaan per tahun.
5.4.2. Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan
Berikut adalah sasaran strategis perspektif pelanggan perusahaan:
1. Peningkatan kualitas produk: menurunnya jumlah produk yang retur dibandingkan
produk yang dikirim.
2. Penurunan jumlah komplain mutu.

3. Mempertahankan pelanggan yaitu jumlah pelanggan yang melakukan pembelian
berulang terhadap produk sterilizer door perusahaan.
4. Peningkatan jumlah pelanggan yang potensial yaitu pertambahan pelanggan baru
per tahun.
5.4.3. Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal
Berikut adalah sasaran strategis perspektif proses bisnis internal perusahaan:
1. Peningkatan kecepatan waktu respon terhadap permintaan pelanggan: kecepatan
pengiriman produk sejak order pelanggan.
2. Peningkatan ketepatan waktu pengiriman: persentase pengiriman produk yang tepat
waktu.
3. Penurunan permasalahan bahan baku: penurunan jumlah kasus retur semua bahan
baku produksi.
4. Ketepatan waktu pengiriman bahan baku: penurunan jumlah keterlambatan
penerimaan bahan baku.
5. Peningkatan ketepatan waktu penyelesaian produk: penurunan jumlah produk yang
terlambat penyelesaiannya.
5.4.4. Sasaran Strategis Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Berikut adalah sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
perusahaan:
1. Peningkatan kepuasan pekerja: penurunan tingkat absensi rata- rata karyawan per
tahun.

2. Penurunan tingkat perputaran karyawan, yaitu atas inisiatif karyawan sendiri
(voluntarily) dan pemberhentian oleh perusahaan (involuntarily).
3. Peningkatan tingkat pendapatan per karyawan: jumlah pendapatan rata- rata
karyawan per tahun.
4. Training coverage yaitu persentase karyawan yang mendapat pelatihan dalam satu
tahun.
5.5. Indikator- Indikator Pengukuran Kinerja
Indikator pengukuran kinerja atau Key Performance Indicator (KPI) merupakan
ukuran kinerja dari sasaran- sasaran strategis yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Sasaran tersebut dikelompokkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Pada subbab berikut akan dijabarkan indikator- indikator pengukuran kinerja PT.
Putra Tunas Megah dengan metode Balanced Scorecard, yakni perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
Key Performance Indicator dan target yang ditetapkan PT. Putra Tunas Megah
dari tiap- tiap sasaran strategis pada perspektif keuangan dapat dilihat pada Tabel 5.4.
berikut ini.
Tabel 5.4. Key Performance Indicator Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis Key Performance Indicator Ukuran Target
Peningkatan
Net Margin: rasio laba bersih
profitabilitas Rasio 18%
atas penjualan
perusahaan
Tabel 5.4. Key Performance Indicator Perspektif Keuangan (lanjutan)

Pertumbuhan tingkat ROI: rasio laba bersih atas total Rasio 15%
pengembalian investasi aktiva perusahaan
Peningkatan utilisasi Rasio penjualan atas aktiva Rasio 80%
aktiva perusahaan perusahaan
Mengoptimalkan Biaya operasional perusahaan Nominal 1.500.000.000
penggunaan anggaran (Rp.)
dari tiap- tiap sasaran strategis pada perspektif pelanggan dapat dilihat pada Tabel 5.5.
berikut ini.
Tabel 5.5. Key Performance Indicator Perspektif Pelanggan

Rasio antara produk yang
Peningkatan kualitas
dikembalikan dengan produk yang Persentase 10%
produk
dikirim
Penurunan jumlah Artikel/
Komplain mutu 2
komplain mutu bulan
Mempertahankan Persentase pelanggan yang
Persentase 50%
pelanggan melakukan pembelian berulang

Peningkatan jumlah
pelanggan yang Pertambahan pelanggan per tahun Jumlah 5
potensial
dari tiap- tiap sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada
Tabel 5.6. berikut ini.
Tabel 5.6. Key Performance Indicator Perspektif Proses Bisnis Internal

Kecepatan waktu
Kecepatan pengiriman produk
respon terhadap Hari 20
sejak order pelanggan
permintaan pelanggan
Peningkatan ketepatan
Keterlambatan waktu penyelesaian
waktu penyelesaian Frekwensi 5
produksi
produk
waktu pengiriman Persentase On Time Delivery Persentase 80%
produk
Penurunan
Frekwensi/
permasalahan bahan Jumlah kasus retur bahan baku 2
tahun
baku
Jumlah keterlambatan waktu
waktu pengiriman Frekwensi 3
penerimaan material
bahan baku

5.5.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
dari tiap- tiap sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dapat
dilihat pada Tabel 5.7. berikut ini.
Tabel 5.7. Key Performance Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Peningkatan kepuasan Tingkat absensi rata- rata
Persentase 5%
karyawan karyawan per tahun
Penurunan tingkat Turn-over karyawan per tahun
Persentase 10%
perputaran karyawan (voluntarily)
Penurunan tingkat Turn-over karyawan per tahun
Persentase 10%
perputaran karyawan (involuntarily)
Pendapatan rata- rata karyawan
Peningkatan tingkat Nominal
2.500.000
pendapatan karyawan per tahun. (Rp.)
Training coverage Pelatihan Karyawan Persentase 80%
5.6. Pengukuran Kinerja Perusahaan
Pengukuran kinerja PT. Putra Tunas Megah dilakukan untuk tahun operasional
2009 yaitu dengan cara membandingkan hasil yang dicapai perusahaan terhadap target
yang telah ditetapkan pada tahun yang bersangkutan. Pengukuran kinerja ini dilakukan

terhadap indikator- indikator yang telah ditetapkan pada masing- masing perspektif
Balanced Scorecard untuk mengetahui pencapaian strategis perusahaan terhadap target
yang telah ditetapkan perusahaan.
Pada perspektif keuangan, perusahaan menetapkan empat pencapaian sasaran
strategis yaitu peningkatan profitabilitas perusahaan, pertumbuhan tingkat
pengembalian investasi, peningkatan utilisasi aktiva perusahaan, dan mengoptimalkan
penggunaan anggaran.
1. Peningkatan profitabilitas perusahaan
Rasio profitabilitas merupakan salah satu cara untuk mengukur kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan laba untuk setiap kegiatan yang dilakukannya.
Semakin besar rasio menunjukkan profitabilitas perusahaan yang lebih baik seperti
dapat dilihat pada tabel 5.8.
Tabel 5.8. Rasio Profitabilitas Perusahaan Tahun 2008 - 2009
Tahun Penjualan (Rp.) Laba Bersih (Rp.) Rasio
2008 14.118.084.507,03 3.007.568.663,34 21,30%
2009 23.113.183.608,14 3.875.761.590 16,76%
Sumber: Laporan Keuangan PT. Putra Tunas Megah

2. Pertumbuhan tingkat pengembalian investasi
Untuk tingkat pengembalian investasi perusahaan, digunakan ROI (Return On
Investment) yang merupakan rasio antara laba bersih dengan total aktiva yang
dimiliki oleh perusahaan. Semakin tinggi rasio ROI, semakin baik tingkat
pengembalian investasi perusahaan seperti dapat dilihat pada tabel 5.9.
Tabel 5.9. Return On Investment (ROI) Perusahaan Tahun 2008 - 2009
Tahun Laba Bersih (Rp.) Total Aktiva (Rp.) Rasio
2008 3.007.568.663,34 15.574.017.466,49 19,31%
2009 3.875.761.590,14 22.708.555.976,10 17.06%
3. Peningkatan utilisasi aktiva perusahaan
Indikator yang digunakan untuk mengukur utilisasi aktiva perusahaan adalah rasio
penjualan terhadap total aktiva perusahaan. Semakin tinggi rasio, semakin tinggi
tingkat penggunaaan aktiva perusahaan yang dapat dilihat pada tabel 5.10.
Tabel 5.10. Utilisasi Aktiva Perusahaan Tahun 2008 - 2009
Tahun Penjualan (Rp.) Total Aktiva (Rp.) Rasio
2008 14.118.084.507,03 15.574.017.466,49 90,65%
2009 23.113.183.608 22.708.555.976,10 101,7%

4. Mengoptimalkan penggunaan anggaran
Penggunaan anngaran perusahaan dapat dilihat dari total biaya operasional
perusahaan selama tahun operasional. Dengan mengetahui total biaya aktual
operasional (tabel 5.11), dapat dibandingkan dengan biaya operasional yang
dianggarkan.
Tabel 5.11. Penggunaan Anggaran Perusahaan Tahun 2008 - 2009
Tahun Biaya Operasional (Rp.)
2008 1.053.354.476,15
2009 1.247.450.529,67
Untuk perspektif pelanggan, perusahaan menetapkan empat sasaran strategis
yaitu peningkatan kualitas produk, penurunan jumlah komplain mutu, mempertahankan
pelanggan, dan peningkatan jumlah pelanggan yang potensial.
1. Peningkatan kualitas produk
Untuk mengukur kualitas produk yang digunakan oleh pelanggan, indikator yang
digunakan adalah persentase produk yang dikembalikan (retur) atau jumlah produk
baru yang harus diservis setelah pemasangan terhadap jumlah produk yang
dikirimkan perusahaan seperti pada tabel 5.12.

Tabel 5.12. Produk yang Dikirim dan Produk yang Retur/ Servis tahun 2009
Tahun Produk Dikirim (Rp.) Produk yang Dikembalikan (Rp.) Rasio
2009 23.198.960.027 85.776.419 0,36%
2. Penurunan jumlah komplain mutu
Indikator yang digunakan untuk mengukur komplain mutu adalah banyaknya kasus
komplain kualitas produk yang terjadi pada satu bulan. Tabel 5.13 berikut
menunjukkan jumlah kasus komplain mutu produk perusahaan pada tahun 2009.
Tabel 5.13. Jumlah Komplain Mutu pada Tahun 2009
Bulan Jumlah Kasus Komplain Mutu
Januari 2
Februari 1
Maret 0
April 0
Mei 0
Juni 0
Juli 1
Agustus 1

Semptember 0
Oktober 0
November 0
Desember 0
Rata- rata 0,416
3. Mempertahankan pelanggan
Indikator yang digunakan untuk mengukur sasaran ini adalah persentase pelanggan
lama (pelanggan yang melakukan pembelian pada tahun 2008) yang melakukan
pembelian ulang pada tahun 2009 dibandingkan dengan jumlah pelanggan total
pada tahun 2009 seperti dapat dilihat pada tabel 5.14.
Tabel 5.14. Jumlah Pelanggan Lama dan Pelanggan Baru pada Tahun 2009
Tahun Pelanggan Lama Pelanggan Baru Total Pelanggan
2008 8 5 13
4. Peningkatan jumlah pelanggan yang potensial
Indikator yang digunakan adalah jumlah pertambahan pelanggan per tahun pada
tahun 2009. Pada tahun 2009, perusahaan memiliki 5 pelanggan baru yang membeli
produk pintu sterilizer door.

Untuk perspektif proses bisnis internal, perusahaan menetapkan 5 (lima) sasaran
strategis yaitu kecepatan waktu respon terhadap permintaan pelanggan, peningkatan
ketepatan waktu penyelesaian produk, peningkatan ketepatan waktu pengiriman produk,
penurunan permasalahan bahan baku, dan peningkatan ketepatan waktu pengiriman
bahan baku
1. Kecepatan waktu respon terhadap permintaan pelanggan.
Indikator yang digunakan adalah rata- rata waktu kecepatan pengiriman terhadap
permintaan (order) pelanggan. Semakin cepat waktu respon perusahaan terhadap
permintaan semakin baik. Tabel 5.15. menunjukkan rata- rata waktu respon
terhadap permintaan pelanggan pada tahun 2009.
Tabel 5.15. Kecepatan Pengiriman Order Pelanggan pada Tahun 2009
Triwulan Kecepatan Pengiriman (Hari)
I
16
II
18
III
20
IV
20
Rata- rata 19
2. Peningkatan ketepatan waktu penyelesaian produk.
Untuk mengukur ketepatan waktu penyelesaian produk, indikator yang digunakan
adalah banyaknya jumlah kasus keterlambatan produksi pada tahun operasional.

Kasus keterlambatan terjadi apabila waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
satu produk lebih lama dibandingkan dengan waktu yang telah ditetapkan manajer
produksi. Pada tahun 2009, PT. Putra Tunas Megah mengalami 3 (tiga) kasus
keterlambatan.
3. Peningkatan ketepatan waktu pengiriman produk.
Untuk mengukur ketepatan waktu pengiriman produk kepada pelanggan, indikator
yang digunakan adalah tingkat ketepatan waktu pengiriman (on time delivery).
Ukurannya adalah persentase pengiriman yang tepat waktu dibandingkan dengan
jadwal pengiriman produk kepada pelanggan (tabel 5.16).
Tabel 5.16. Ketepatan Waktu Pengiriman Produk tahun 2009
Jumlah Jumlah Persentase

Bulan
Pengiriman Keterlambatan Keterlambatan
Januari 6 0 0%
Februari 6 1
16.67%
Maret 5 1
20.00%
April 5 2
40.00%
Mei 5 2
40.00%
Juni 6 1
16.67%
Juli 6 0
0.00%
Agustus 6 0
0.00%

Semptember 6 1
16.67%
Oktober 5 0
0.00%
November 6 0
0.00%
Desember 4 0
0.00%
Rata- rata 12,50%
Dengan demikian, jumlah on time delivery adalah sebesar (100% - 12,50%) =
87,50%.
4. Penurunan permasalahan bahan baku.
Indikator yang digunakan adalah banyaknya frekwensi rata- rata kasus retur bahan
baku kepada pemasok per tahun yang dapat dilihat pada tabel 5.17.
Tabel 5.17. Kasus Retur Bahan Baku pada Tahun 2009
Bulan Jumlah Retur
Januari 1
Februari 0
Maret 0
April 0
Mei 0
Juni 1

Juli 0
Agustus 0
Semptember 4
Oktober 0
November 0
Desember 1
Total 7
Rata- rata kasus per bulan 0,58
5. Peningkatan ketepatan waktu pengiriman bahan baku.
Indikator yang digunakan pada sasaran strategis ini adalah frekwensi keterlambatan
waktu penerimaan material per bulan yang dapat dilihat pada tabel 5.18.
Tabel 5.18. Kasus Keterlambatan Penerimaan Bahan Baku Tahun 2009
Bulan Jumlah Keterlambatan
Januari 7
Februari 4
Maret 0
April 0
Mei 1
Juni 3
Juli 5

Agustus 3
Semptember 2
Oktober 2
November 1
Desember 1
Total 29
Rata- rata keterlambatan per bulan 2.41
Sasaran strategis yang ditetapkan pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran ini adalah peningkatan kepuasan karyawan, penurunan tingkat perputaran
karyawan (voluntarily), peningkatan tingkat pendapatan karyawan (involuntarily), dan
training coverage.
1. Peningkatan kepuasan karyawan.
Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan bekerja para karyawan adalah
dengan perhitungan tingkat absensi rata- rata karyawan per tahun yang dapat dilihat
pada tabel 5.19.
Tabel 5.19. Tingkat Absensi Karyawan Tahun 2009
Bulan % Absen
Januari
11.25%

Februari
5.00%
Maret
2.50%
April
6.25%
Mei
2.50%
Juni
2.50%
Juli
5.00%
Agustus
8.75%
September
5.00%
Oktober 5.00%
Tabel 5.19. Tingkat Absensi Karyawan Tahun 2009 (lanjutan)
Bulan % Absen
November
1.25%
Desember
3.75%
Rata- rata 4.90%
2. Penurunan tingkat perputaran karyawan (voluntarily) dan (involuntarily) yang
dapat dilihat pada tabel 5.20.
Tabel 5.20. Jumlah Pemberhentian Tahun 2009
Awal Tahun Akhir Tahun Pemberhentian sukarela Pemberhentian paksa

80 89 2 5
3. Peningkatan tingkat pendapatan karyawan
Indikator yang digunakan pada sasaran strategis ini adalah pendapatan rata- rata
karyawan per tahun. Pendapatan rata- rata karyawan PT. Putra Tunas Megah adalah
Rp. 1.106.250.
4. Training coverage.
Indikator yang digunakan pada sasaran strategis ini adalah persentase realisasi
pelatihan untuk karyawan terhadap rencana yang telah disusun oleh pihak
manajemen. Dengan adanya pelatihan yang diberikan, diharapkan kapabilitas
karyawan dapat meningkat. Tabel 5.21. berikut menunjukkan jumlah pelatihan
yang direncanakan dan yang terealisasi pada tahun 2009.
Tabel 5.21. Rencana Pelatihan Tahun 2009
Bulan Rencana Pelatihan Realisasi Pelatihan
Januari
1 1
Februari
5 4

Maret
5 5
April
5 3
Mei
5 2
Juni
4 2
Juli
2 1
Agustus
0 0
Semptember
3 2
Oktober
5 3
Tabel 5.21. Rencana Pelatihan Tahun 2009 (lanjutan)
Bulan Rencana Pelatihan Realisasi Pelatihan
November 5 5
Desember 5 5
Total 45 33
Dari tabel 5.21. di atas dapat dilihat bahwa 33 dari 45 rencana pelatihan telah terealisasi.
Hal ini berarti training coverage perusahaan mencapai 73.33%.
5.7. Hasil Pengukuran Kinerja

Hasil pengukuran kinerja PT. Putra Tunas Megah dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard untuk setiap indikator dalam masing-masing perspektif dapat
dilihat pada Tabel 5.22. Tabel tersebut menunjukkan kesimpulan dari pengukuran
kinerja yaitu apakah kinerja yang diharapkan (target) sudah tercapai atau tidak tercapai.
Dari 18 indikator yang digunakan, ada sebanyak 3 indikator yang tidak tercapai yaitu
profitabilitas perusahaan, tingkat pendapatan karyawan dan training coverage.
5.8. Peta Strategi PT. Putra Tunas Megah
Peta strategi merupakan hubungan sebab akibat antara sasaran strategis pada
setiap perspektif Balanced Scorecard. Sasaran pada satu perspektif tertentu dapat
mempengaruhi sasaran pada perspektif lainnya. Sasaran strategis pada perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran menjadi dasar bagi tercapainya sasaran-sasaran strategis
pada perspektif lainnya, seperti perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan
dan perspektif keuangan.
Penentuan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis akan menghasilkan peta
strategi perusahaan. Peta strategi PT. Putra Tunas Megah dapat dilihat pada Gambar
5.1.

Meningkatnya ROI
Pengunaan Anggaran
Keuangan Tingkat Profitabilitas
yang Optimal
Utilisasi Aktiva
Penurunan jumlah Mempertahankan Peningkatan jumlah

komplain mutu pelanggan pelanggan yang potensial
Pelanggan
produk
Penurunan permasalahan
bahan baku
Kecepatan waktu respon terhadap

Proses Bisnis permintaan pelanggan Peningkatan ketepatan waktu
Internal pengiriman bahan baku
waktu pengiriman produk
waktu penyelesaian produk
Pertumbuhan
Tingkat Perputaran Tingkat Pendapatan
dan Kepuasan Karyawan Training coverage
Pembelajaran Karyawan Karyawan
Gambar 5.1. Peta Strategi PT. Putra Tunas Megah
5.9. Penentuan Bobot Perspektif dan Sasaran Strategis
Metode pembobotan yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan
menggunakan Proses Hirarki Analitik (AHP). Model pembobotan sasaran strategis
dapat dilihat pada Gambar 5.2.

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuisioner tertutup yang diisi
oleh seorang responden ahli. Responden ahli diminta untuk membobotkan kriteria dan
sub kriteria penilaian kinerja perusahaan dalam skema Balanced Scorecard dengan
mengisi kuisioner perbandingan berpasangan. Responden diminta membandingkan
secara berpasangan tingkat kepentingan relative kriteria dan sub kriteria penilaian
kinerja.
Hasil yang ingin dianalisis dari pengolahan kuisioner perbandingan berpasangan
berupa:
a. Bobot lokal/ global untuk setiap kriteria dalam hierarki (untuk level kriteria, bobot
local memiliki nilai yang sama dengan bobot global). Bobot tersebut
merepresentasikan tingkat kepentingan relatif suatu kriteria terhadap kriteria
lainnya. Hal ini berguna untuk membandingkan tingkat kepentingan antar
perspektif dalam skema Balanced Scorecard.
b. Bobot lokal untuk setiap sub kriteria dalam hierarki. Bobot tersebut
merepresentasikan tingkat kepentingan relatif suatu sub kriteria terhadap sub
kriteria lain yang masih berada dalam kriteria yang sama. Hal ini berguna untuk
membandingkan tingkat kepentingan antar sasaran strategis yang berada dalam
perspektif yang sama dalam skema Balanced Scorecard.

1.1 Peningkatan profitabilitas perusahaan
1.2 Pertumbuhan tingkat pengembalian investasi

1. Keuangan
1.3 Peningkatan utilisasi aktiva perusahaan
1.4 Mengoptimalkan penggunaan anggaran
2.1 Peningkatan kualitas produk
2.2 Penurunan jumlah komplain mutu

2. Pelanggan
2.3 Mempertahankan pelanggan
2.4 Peningkatan jumlah pelanggan yang potensial

Penilaian Kinerja
Perusahaan 3.1 Kecepatan waktu respon terhadap permintaan
pelanggan
3.2 Peningkatan ketepatan waktu penyelesaian

produk
3. Proses Bisnis 3.3 Peningkatan ketepatan waktu pengiriman

Internal produk
3.4 Penurunan permasalahan bahan baku
3.5 Peningkatan ketepatan waktu pengiriman

bahan baku
4.1 Peningkatan kepuasan karyawan
4.2 Penurunan tingkat perputaran karyawan

(voluntarily)
4. Pertumbuhan dan 4.3 Penurunan tingkat perputaran karyawan

Pembelajaran (involuntarily)
4.4 Peningkatan tingkat pendapatan karyawan
4.5 Training coverage
Gambar 5.2. Model Hierarki Penentuan Bobot Kepentingan Sasaran Strategis

Langkah- langkah pembuatan kuisioner untuk penentuan peringkat perspektif
Balanced Scorecard dan sasaran strategis:
1. Kuisioner dibuat untuk setiap level pada model hierarki sasaran strategis. Contoh:
level dua yang terdiri dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
dan pertumbuhan dan pembelajaran.
2. Elemen pada satu level dibandingkan dengan elemen lain pada level yang sama
dengan menggunakan skala integritas kepentingan yang ditentukan oleh Thomas L.
Saaty. (1991)
5.9.1. Matriks Banding Berpasangan (Pairwise Comparison)
Berikut hasil perolehan data kueisioner yang dimuat dalam bentuk tabel matriks
banding berpasangan.
Tabel 5.23. Matriks Banding Berpasangan Elemen Level 2
Kriteria 1 2 3 4
1 1 1 0.3333 3
2 1 1 5 3
3 3 0.2 1 1
4 0.3333 0.3333 1 1
Keterangan:
Kriteria 1: Perspektif Keuangan
Kriteria 2: Perspektif Pelanggan
Kriteria 3: Perspektif Proses Bisnis Internal
Kriteria 4: Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

5.9.2. Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Masing-Masing Elemen dan
Unsur
Langkah berikutnya pada AHP ialah membuat prioritas alternatif keputusan di
antara masing-masing kriteria yang ada. Langkah ini di dalam AHP disebut langkah
sintesisasi (synthesization). Disini akan digunakan metode aproksimasi/pendekatan
(approximation) untuk melakukan sintesisasi ini yang dapat menghasilkan estimasi
angka preferensi yang cukup baik untuk masing-masing keputusan di dalam masing-
masing kriteria.
Pertama, menjumlahkan semua nilai-nilai di setiap kolom matriks banding
berpasangan dari penilaian 1 kuisioner yang ada dengan menggunakan rata-rata
geometrik dengan mengakarkan anggota pada matriks perbandingan berpasangan.
Setelah itu, maka diperoleh rata-rata pembobotan untuk masing-masing elemen pada
level 2 yang ditunjukkan dalam Tabel 5.24 dibawah ini.
Tabel 5.24. Rata-Rata Pembobotan untuk Masing-Masing Elemen Level 2
Kriteria 1 2 3 4
1 1 1 0.5774 1.7321
2 1 1 2.2361 1.7321
3 1.7321 0.4472 1 1
4 0.5774 0.5774 1 1
Total 4.3094 3.0246 4.8134 5.4641

5.9.3. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matrik
Dari hasil penjumlahan matrik banding berpasangan untuk tiap elemen, unsur dan
produk di atas, selanjutnya dihitung matriks normalisasi dengan cara membagi masing-
masing angka di setiap kolom dengan jumlah kolom masing-masing dan dilanjutkan
dengan menghitung nilai rata-rata di masing-masing baris sebagai bobot parsial.
Sebagai contoh, perhitungan normalisasi untuk:
• Keuangan dengan Keuangan ; 1/4.3094= 0.2321
• Keuangan dengan Pelanggan ; 1/3.0246= 0.3306
• Keuangan dengan Proses Bisnis Internal ; 0.5774/4.8134= 0.1199
• Keuangan dengan Pertumbuhan dan Pembelajaran ; 1.7321/5.4641= 0.3170
Kemudian diambil rata-rata entri sepanjang baris adalah sebagai berikut:
• Baris pertama, rata-rata = (0.2321+0.3306+0.1199+0.3170)/4 = 0.2499
Tabel 5.25. Matrik Normalisasi dan Rata-Rata Baris untuk Elemen Level 2
Kriteria 1 2 3 4 Rata- rata

1 0.2321 0.3306 0.1199 0.3170 0.2499
2 0.2321 0.3306 0.4645 0.3170 0.3361
3 0.4018 0.1479 0.2078 0.1830 0.2351
4 0.1340 0.1909 0.2078 0.1830 0.1789
Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
Kemudian dihitung konsistensi ratio, di mana perhitungan konsistensinya adalah
sebagai berikut :

 1 1 0.5774 1.7321 0.2499 1.03159 
 1 1 2.2361 1.7321 0.3361 1.42161 
 × =
1.7321 0.4472 1 1  0.2351 0.99718
     
0.5774 0.5774 1 1  0.1789 0.75235
Setelah diperoleh perhitungan konsistensinya, dilakukan perhitungan
consistency vector sebagai berikut:
1.03159 /0.2499 4.1280

1.42161/0.3361  4.2303
 = 
0.99718/0.2351  4.2408
   
0.75235/0.1789  4.2052
Rata-rata dari keempat entri dalam kolom terakhir, adalah:
4.1280 + 4.2303 + 4.2408 + 4.2052

λ maks = = 4.2011
4
n adalah jumlah orde matrik, pada kasus ini adalah matriks berorde 4,
maka Consistency Indexnya adalah :
λ maks − n 4.2011 − 4
CI = = = 0.06703
n −1 4 −1
Langkah selanjutnya adalah menghitung Consistensi Ratio (CR), dimana
Random Index (RI) dengan n = 4 adalah 0.90 (diperoleh dari tabel random index),
maka nilai CR adalah
CR = 0.06703 / 0.90 = 0.07448
Ini menunjukan bahwa konsistensi baik, karena nilai CR ≤ 0,1 . Maka dapat
disimpulkan bahwa responden konsisten terhadap jawabannya.
Setelah perhitungan konsistensi matrik untuk elemen pada level 2 (kriteria/
perspektif) ini, maka perhitungan yang sama juga dilanjutkan pada unsur-unsur dari

level 3 (sub kriteria/ sasaran strategis). Berikut ini adalah bobot kepentingan untuk
setiap perspektif dan sasaran strategis PT. Putra Tunas Megah.
Tabel 5.26. Bobot Kepentingan untuk Setiap Perspektif dan Sasaran Strategis
Perspektif Bobot Sasaran Strategis Bobot Lokal Bobot Global

Peningkatan profitabilitas
0.2139 0.0535
perusahaan
Pertumbuhan tingkat
0.2139 0.0535
pengembalian investasi
Keuangan 0.2499
Peningkatan utilisasi
0.3248 0.0812
aktiva perusahaan
Mengoptimalkan
0.2474 0.0618
penggunaan anggaran
0.1774 0.0596
produk
Penurunan jumlah
0.3321 0.1116
komplain mutu
Pelanggan 0.3361
Mempertahankan
0.2803 0.0942
pelanggan
Peningkatan jumlah
0.2102 0.0706
pelanggan yang potensial
Kecepatan waktu respon
terhadap permintaan 0.1961 0.0461
pelanggan
waktu penyelesaian 0.2651 0.0623
produk
Proses Bisnis Internal 0.2351 Peningkatan ketepatan
0.2425 0.0570
waktu pengiriman produk
Penurunan permasalahan
0.1584 0.0372
bahan baku
waktu pengiriman bahan 0.1380 0.0325
baku

Tabel 5.26. Bobot Kepentingan untuk Setiap Perspektif dan Sasaran Strategis
(lanjutan)
Perspektif Bobot Sasaran Strategis Bobot Lokal Bobot Global

Peningkatan kepuasan
0.1923 0.0344
karyawan
Penurunan tingkat
0.2637 0.0472
perputaran karyawan
Pertumbuhan dan
0.1789 Penurunan tingkat
Pembelajaran 0.2637 0.0472
perputaran karyawan
Peningkatan tingkat
0.1247 0.0223
pendapatan karyawan
Training coverage 0.1557 0.0278

BAB VI
ANALISIS PEMECAHAN MASALAH
6.1. Analisis Peta Strategi
Peta Strategi PT. Putra Tunas Megah (gambar 5.1) adalah berdasarkan pada visi
dan misi, serta strategi perusahaan. Peta strategi ini dibagi ke dalam empat perspektif
Balanced Scorecard yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Peta strategi ini
menunjukkan hubungan sebab akibat antara sasaran strategis perusahaan. Setiap sasaran
strategis memberikan kontribusi untuk mendukung tercapainya sasaran strategis di
dalam perspektif yang sama maupun perspektif yang berbeda.
Sasaran strategis perusahaan dalam perspektif keuangan adalah meningkatkan
tingkat pengembalian investasi (ROI). Meningkatnya ROI itu tentunya harus didukung
oleh peningkatan tingkat profitabilitas, utilisasi aktiva dan penggunaan anggaran yang
optimal. Sasaran- sasaran strategis keuangan tersebut tentunya harus didukung oleh
pencapaian dalam perspektif pelanggan. Peningkatan kualitas produk dapat menurunkan
jumlah komplain mutu yang tentunya akan dapat meningkatkan tingkat profitabilitas
perusahaan. Selain itu, peningkatan kualitas produk juga dapat mempertahankan
pelanggan yang sudah ada dan menambah jumlah pelanggan baru yang potensial.
Semua sasaran strategis dalam perspektif pelanggan memberikan kontribusi dalam
pencapaian sasaran strategis perspektif keuangan.

Untuk mencapai sasaran strategis perspektif pelanggan, tentunya harus didukung
oleh pencapaian sasaran strategis perspektif proses bisnis internal. Peningkatan
ketepatan waktu penyelesaian produk menjadi titik awal dalam pencapaian sasaran
strategis perspektif proses bisnis internal. Apabila sasaran strategis ini dapay dicapai,
maka kecepatan waktu respon terhadap permintaan pelanggan, ketepatan waktu
pengiriman produk, dan penurunan permasalahan bahan baku akan memberikan
kontribusi terhadap pencapaian peningkatan kualitas produk.
Semua sasaran strategis perusahaan dalam perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, dan perspektif proses bisnis internal tentunya harus didukung dengan
pencapaian sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Peningkatan
kepuasan karyawan, penurunan tingkat perputaran karyawan, peningkatan tingkat
pendapatan karyawan serta training coverage karyawan akan dapat memberikan
kontibusi terhadap pencapaian sasaran strategis perspektif lainnya.
6.2. Analisis Sasaran Strategis dan Key Performance Indicators
6.2.1. Analisis Sasaran Strategis
Secara keseluruhan, sasaran strategis PT. Putra Tunas Megah terdiri dari 18
buah, yaitu:
1. Perspektif keuangan: 4 buah
2. Perspektif pelanggan: 4 buah
3. Perspektif proses bisnis internal: 5 buah
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: 5 buah

Gambar 6.1. Persentase Sasaran Strategis Perusahaan
Dari gambar diatas, terlihat bahwa sasaran strategis perspektif keuangan dan
pelanggan berjumlah sama (22%). Demikian juga halnya dengan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran dan keuangan memiliki persentase yang sama besarnya
(28%). Namun hal ini tidak berarti bahwa perusahaan lebih menitikberatkan pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan keuangan dibandingkan dengan
pencapaian perspektif keuangan dan pelanggan. Tingkat kepentingan sasaran strategis
perusahaan harus dilihat berdasarkan analisis pembobotan kriteria.
6.2.2. Analisis Key Performance Indicators
Key Performance Indicators (KPI) merupakan suatu kriteria pengukuran kinerja
yang dapat diukur dan mampu merepresentasikan sasaran strategis yang hendak dicapai
oleh perusahaan. KPI diperoleh melalui studi serta hasil diskusi dengan pihak

perusahaan. Diskusi dengan perusahaan berfungsi untuk memastikan bahwa KPI yang
dipilih benar- benar mampu merepresentasikan sasaran strategis yang ada. Hal ini
mengingat karakteristik Balanced Scorecard sebagai system pengukuran kinerja
internal perusahaan. KPI antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya belum tentu
sama disebabkan karena visi, misi dan strategis suatu perusahaan berbeda dengan
perusahaan lain, sehingga sasaran strategisnya juga berbeda. Secara keseluruhan KPI
perusahaan berjumlah 18 buah yang terbagi dalam keempat perspektif Balanced
Scorecard.
6.3. Analisis Pembobotan Perspektif dan Sasaran Strategis
6.3.1. Analisis Hierarki Pembobotan
Tujuan dari hierarki pembobotan dalam penelitian ini adalah penilaian kinerja
perusahaan secara keseluruhan, yang terbagi ke dalam empat kriteria yakni empat
perspektif Balanced Scorecard yang terdiri dari:
1. Perspektif keuangan
2. Perspektif pelanggan
3. Perspektif proses bisnis internal
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Keempat kriteria tersebut memiliki sub kriteria yaitu sasaran strategis untuk
setiap perspektif Balanced Scorecard.

6.3.2. Analisis Pembobotan dan Skala Konsistensi
6.3.2.1. Analisis Pembobotan Kriteria
Gambar 6.2. Bobot Kepentingan Kriteria Perspektif Balanced Scorecard
Dari gambar di atas dapat dilihat bahwa kriteria pelanggan memiliki bobot
kepentingan yang paling tinggi yakni 0,3361. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan
memandang bahwa untuk mencapai sasarn strategis pada perspektif lain, maka
perspektif pelanggan perlu mendapat prioritas utama. Kemudian prioritas kedua
dilanjutkan dengan perspektif keuangan dan proses bisnis internal. Perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran memiliki tingkat kepentingan terendah, yang
menunjukkan bahwa pertumbuhan dan pembelajaran merupakan hal terakhir yang
diperhatikan perusahaan dibandingkan dengan perspektif lainnya.

Rasio konsistensi untuk kriteria ini adalah sebesar 0,07448 yang masih berada
dalam batasan lebih kecil atau sama dengan 0,1, sehingga pembobotan kriteria ini
konsisten.
6.3.2.2. Analisis Pembobotan Subkriteria dalam Perspektif Keuangan
Gambar 6.3. Bobot Kepentingan Subkriteria Perspektif Keuangan
Dari gambar diatas terlihat bahwa bobot kepentingan yang paling tinggi dalam
perspektif keuangan adalah peningkatan utilisasi aktiva perusahaan dengan bobot
kepentingan sebesar 0,3248 yang dilanjutkan dengan mengoptimalkan penggunaan
anggaran. Pertumbuhan tingkat pengembalian investasi dan peningkatan profitabilitas
perusahaan memiliki bobot kepentingan yang sama besar (0,2139).
Rasio konsistensi pada sub kriteria ini adalah sebesar 0,01404, sehingga
pembobotan sub kriteria ini konsisten.

6.3.2.3. Analisis Pembobotan Subkriteria dalam Perspektif Pelanggan
Gambar 6.4. Bobot Kepentingan Subkriteria Perspektif Pelanggan
perspektif pelanggan adalah penurunan jumlah komplain mutu dengan bobot
kepentingan sebesar 0,3321 yang dilanjutkan dengan mempertahankan pelanggan,
peningkatan jumlah pelanggan yang potensial dan peningkatan kualitas produk.

6.3.2.4. Analisis Pembobotan Subkriteria dalam Perspektif Proses Bisnis
Internal
Gambar 6.5. Bobot Kepentingan Subkriteria Perspektif Proses Bisnis Internal
perspektif proses bisnis internal adalah peningkatan ketepatan waktu penyelesaian
produk dengan bobot kepentingan sebesar 0,2651 yang dilanjutkan dengan peningkatan
waktu pengiriman produk, kecepatan waktu respin terhadap permintaan pelanggan,
penurunan permasalahan bahan baku dan peningkatan ketepatan waktu pengiriman
bahan baku.

6.3.2.5. Analisis Pembobotan Subkriteria dalam Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Gambar 6.6. Bobot Kepentingan Subkriteria Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah penurunan tingkat perputaran
karyawan (voluntarily dan involuntarily) dengan bobot kepentingan yang sama yakni
sebesar 0,2637 yang dilanjutkan dengan peningkatan kepuasan karyawan, training
coverage dan peningkatan tingkat pendapatan karyawan.

6.4. Perumusan Inisiatif Strategi
Setelah perusahaan menentukan sasaran strategis dan Key Performance
Indicators (KPI) untuk setiap perspektif Balanced Scorecard, langkah berikutnya
adalah merumuskan inisiatif strategis, yaitu tindakan- tindakan yang memungkinkan
untuk dilakukan perusahaan dalam rangka mewujudkan sasaran strategis yang telah
ditetapkan sebelumnya. Dalam Balanced Scorecard, inisiatif strategis dapat dilakukan
dengan memperhatikan faktor- faktor pendorong (indikator) agar inisiatif dapat
terwujud. Berikut adalah inisiatif- inisiatif strategis pada keempat perspektif Balanced
Scorecard yang ditujukan sebagai saran bagi perusahaan.
Pada perspektif keuangan, faktor pendorong yang dapat meningkatkan ROI
adalah dengan mengefisiensikan sumber daya yang ada untuk meningkatkan laba bersih
perusahaan. Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan adalah:
1. Melakukan upaya peningkatan utilisasi aktiva perusahaan yang dapat dilakukan
dengan peningkatan penjualan perusahaan.
2. Melakukan upaya peningkatan rasio laba operasi atas penjualan.
3. Melakukan upaya pengoptimalan penggunaan anggaran.
Untuk perspektif pelanggan, upaya- upaya yang dapat dilakukan antara lain:

1. Meningkatkan kualitas produk dan penurunan jumlah komplain mutu oleh
pelanggan. Faktor pendorong agar kualitas produk dapat ditingkatkan adalah
dengan memperhatikan proses produksi.
2. Meningkatkan kualitas pelayanan dengan cara menyelesaikan keluhan pelanggan
lebih cepat dari waktu yang telah ditetapkan sebelumnya.
3. Peningkatan kualitas produk diharapkan dapat meningkatkan jumlah pelanggan
yang potensial.
Pada perspektif proses bisnis internal, ketepatan waktu penyelesaian produk
mendapat bobot kepentingan yang terbesar. Upaya yang dapat dilakukan adalah dengan
menjaga keandalan mesin dengan melakukan perawatan berkala dan meningkatkan
kapabilitas karyawan di bagian produksi.
Kecepatan waktu respon terhadap permintaan pelanggan akan bergantung
kepada ketepatan waktu penyelesaian produk. Oleh karena itu pemilihan pemasok selain
memperhatikan harga, faktor ketepatan waktu pengiriman bahan baku juga harus
diperhatikan. Upaya lain adalah dengan membuat suatu penjadwalan produksi yang
lebih baik sesuai dengan aktiva yang ada.
Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, upaya- upaya yang dapat
dilakukan adalah:
1. Meningkatkan realisasi perencanaan pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan.

2. Menciptakan iklim kerja yang sehat yang memungknkan bagi karyawan untuk
belajar dan berkembang sehingga dapat menekan tingkat perputaran karyawan.
3. Mendorong partisipasi karyawan di dalam pemberian saran kepada pihak
manajemen perusahaan.

BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan
Kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Setelah dilakukan pengukuran kinerja, dari 18 indikator yang diukur, ada sebanyak
3 indikator yang tidak tercapai pada tahun 2009.
2. Pada perspektif keuangan, indikator yang tidak capai target adalah target
profitabilitas perusahaan sebesar 18%. Tingkat yang dicapai oleh perusahaan adalah
sebesar 16,76%.
3. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, tingkat pendapatan rata- rata
karyawan per tahun sebesar Rp. 1.500.000 tidak tercapai.
4. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, realisasi pelatihan yang
direncanakan hanya sebesar 73,33% dari target 80%.
5. Pada masing- masing perspektif Balanced Scorecard, terdapat sasaran strategis
yang menurut perusahaan lebih penting dibandingkan dengan sasaran strategis
lainnya.
a. Pada perspektif keuangan, peningkatan utilisasi aktiva perusahaan mendapat
bobot kepentingan yang terbesar.
b. Pada perspektif pelanggan, penurunan jumlah komplain mutu mendapat bobot
kepentingan yang terbesar.
c. Pada perspektif proses bisnis internal, ketepatan waktu pengiriman produk
mendapat bobot kepentingan yang terbesar.

d. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, penurunan tingkat perputaran
karyawan mendapat bobot kepentingan terbesar.
7.2. Saran
Adapun saran yang dapat diberikan dalam penelitian ini adalah:
1. Penelitian ini dapat menjadi acuan bagi peneliti lain untuk menyelasaikan
permasalahan yang terdapat dalam perusahaan berdasarkan perspektif Balanced
Scorecard.
2. Penelitian untuk mengevaluasi penerapan Balanced Scorecard dapat dilakukan
untuk melihat apakah perusahaan mengalami peningkatan setelah melakukan
penerapan Balanced Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja yang terpadu.
3. Key Performance Indicator (KPI) yang digunakan tidak terbatas pada KPI yang
sudah ditentukan pada penelitian ini. Penelitian selanjutnya dapat menentukan
apakah perlu pengembangan atau penambahan KPI yang disesuaikan dengan
kebutuhan dan tujuan perusahaan.

Chapter III-V PT Putra

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter III-V PT Putra

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB III

1.2. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai proses kuantifikasi tindakan, dimana

mengikuti strategi yang membawa pada tercapainya tujuan secara keseluruhan.

Pengukuran kinerja yang baik adalah sekumpulan ukuran kinerja yang

menyediakan perusahaan dengan informasi yang berguna, sehingga membantu

mengelola, mengontrol, merencanakan dan melaksanakan aktivitas- aktivitas yang

dilakukan oleh perusahaan. Dengan adanya pengukuran kinerja maka perusahaan

Sistem pengukuran kinerja dikelompokkan menjadi tiga sistem, yaitu:

1. Kelompok pertama “Fully Integrated”

Sistem pengukuran kinerja pada kelompok ini merupakan sistem pengukuran

dipenuhi. Sistem ini mampu menjelaskan hubungan kausal yang melintasi

organisasi. Kebutuhan dari seluruh pihak- pihak yang berkepentingan

Universitas Sumatera Utara

terintegrasi satu dengan yang lainnya.

2. Kelompok kedua “Balanced”

kepada memperbaiki (improve) dibandingkan dengan memonitor.

3. Kelompok ketiga “Mostly Financial”

Kelompok ketiga merepresentasikan sistem pengukuran kinerja yang

berbasiskan pengukuran kinerja tradisional seperti Return On Investment (ROI),

dioptimasi berdasarkan efisiensi biaya dan umumnya hasilnya berorientasi

jangka pendek. Walaupun kelompok ketiga mempunyai keterbatasan, namun

harus tetap dipenuhi.

3.2. Konsep Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja

Balanced Scorecard merupakan seperangkat target kinerja dan sebuah

pendekatan kepada pengukuran kinerja dengan menekankan pada pencapaian semua

sehingga tercapai keseimbangan. Balanced Scorecard merupakan tools manajemen

modern yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam

melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah

institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan

Universitas Sumatera Utara

Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan

hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan

hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan

keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja

kinerja yang bersifat ekstern.

Universitas Sumatera Utara

semua tingkat pada perusahaan.

“Untuk Pelanggan “Untuk Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996)

Gambar 3.1. Hubungan antara Visi dan Strategi dengan Keempat

Perspektif Balanced Scorecard

3.3. Pemanfaatan Balanced Scorecard dalam Setiap Tahap Sistem manajemen

Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen

pemantauan. Gambar 3.2. memperlihatkan pemanfaatan kerangka Balanced Scorecard

dalam setiap tahap sistem manajemen strategis.

Universitas Sumatera Utara

Balanced Scorecard digunakan

Balanced Scorecard digunakan

Sumber: Mulyadi (2001)

Gambar 3.2. Peran Balanced Scorecard dalam Setiap Tahap Sistem

Pada tahap perumusan strategi (strategic formulation) Balanced Scorecard

digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan

pertumbuhan. Melalui empat perspektif Balanced Scorecard, manajemen mampu

Universitas Sumatera Utara

(strengths, weaknesses, opportunities and threats). Analisis SWOT dilaksanakan

melalui empat perspektif Balanced Scorecard tersebut, manajemen dapat secara

komprhensif memperoleh gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh

Kekomprehensivan wawasan manajemen tentang trend yang terjadi di lingkungan

makro dan lingkungan industri serta kekomprehensivan analisis SWOT akan

depan perusahaan. Di samping itu, kekomprehensivan tersebut juga menjanjikan

Pada tahap perencanaan strategis (strategic planning), Balanced Scorecard