AKUNTANSI MANAJEMEN

“JURNAL YANG BERKAITAN DENGAN BALANCED SCORECARD”

KELOMPOK 14

NAMA NIM

Ni wayan yantiari (1607532029)

Gede dika waisna putra (1607532030)

Ade surya indrawan (1607532031)

JURUSAN AKUNTANSI

PROGRAM NON REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2018
MATERI BERKAITAN DENGAN JURNAL
1. FITUR – FITUR BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorcard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif,
yaitu:

1) Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil

dalam tiga perspektif lain.
Melihat tinjauan perusahaan dilihat dari sisi keuangan. Didalam prespektive keuangan
ada beberap kunci pengukuran (measures) yang harus diperhatikan diantara :
a. Keuntungan (profit)
Keuntungan merupakan selisih antara pendapatan dengan biaya untuk membuat
suatu produk atau penyediaan jasa sebelum dikurangi biaya overhead, gaji , pajak
, dan pembayaran pajak. Tujuan dari berdirinya perusahaan adalah mendapatkan
keuntungan. Hal tersebut dimaksudkan untuk mengetahui apakah perusahaan
tersebut bisa berlangsung untuk masa yang akan datang.
b. Pendapatan (Revenue)
Pendapatan merupakan hasil yang sudah atau akan diterima atas produk atau jasa
yang kita pasarkan.
c. Biaya (Cost)
Biaya merupakan tingkat pengorbanan untuk bisa menghasilkan dan menjual
produk dalam rangka mendapatkan keuntungan.
d. Volume
Volume merupakan tingkat penjualan atas produk yang kita pasarkan untuk
mendapatkan keuntungan.
2) Perspektif pelanggan, mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit
bisnis akan bersaing.
Orientasi kepada pelanggan yaitu bagaimana pelanggan melihat layanan hiburan yang
disediakan oleh perusahaan. Apakah pelanggan sudah merasa puas dan yakin terhadap
produk dan jasa yang kita pasarkan. Pengukuran pelanggan bisa dilakukan dengan
cara:
a. Pengaduan pelanggan (Customers claims)
 Misalkan keluhan pelanggan terhadap hilangnya produk (lost parcels), barang
rusak atau cacat. Dan perusahaan bisa menyelesaikan dengan secepat mungkin
tanpa membuat pelanggan terganggu.
b. Orientasi pada pelanggan (Customers concerns)
c. Data Integrity atau akurasi didalam pelacakan paket (accuracy of the parcel
tracking process)
3) Perspektif proses bisnis internasional, menjelaskan proses internal yang diperlukan
untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.
Kegiatan operasional perusahaan harus mempunyai daya saing dengan perusahaan
lain dan mempunyai keunggulan yang berorientasi kepada konsumen. Pengukuran itu
adalah :
a) Kualitas (quality)
1) Ketepatan didalam pengiriman barang (Timelines of delivery)
2) Merawat didalam penanganan paket (care in handling parcels).
b) Efisiensi Operations (operations efficiency)
4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur),
Mendefinisikan kemampuan yang di perlukan organisasi untuk memperoleh
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga
faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan sistem
informasi, dan perilaku pegawai ( motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).
Manajer dalam menjalankan tugas sehari-hari akan menggunakan orang lain
dalam operasi perusahaan , Orang lain tersebut dalam hal ini pegawai harus diukur
kinerja dari pegawai tersebut,menurut Anthony, (1997) pengukuran tersebut meliputi
:
a) Proses pemilihan pegawai
b) Meyakinkan bahwa pegawai telah dilatih dengan cukup
c) Memutuskan dan menempatan pegawai yang sesuai delam organisasi
d) Memberi wewenang dan tanggung jawab
e) Disiplin, memberi nasihat , dan saran
f) Meyakinkan bahwa lingkungan kerja yang memuaskan
g) Membantu memecehkan masalah
h) Menyetujui tindakan yang diusulkan , diambil dan yang tidak boleh
diambil Pegawai
i) Berinteraksi dengan manajer lain
 j) Kerjasama dalam rangka memecahkan masalah yang menghambat
pekerjaan pusat pertanggungjawaban
k) Berusaha menciptakan iklim yang mendorong pekerjaan untuk
berkerja secara efektif dan efisien.

Pengukuran kinerja tradisional hanya menekankan sisi keuangan saja, tanpa

memperhatikan aspek non keuangan. Hal itu mengakibatkan keputusan jangka pendeklah
yang menjadi perhatian manajemen. Sementara keputusan – keputusan yang berfungsi untuk
dapat bertahan dalam jangka panjang, yaitu aspek non keuangan terabaikan. Tujuan
dari sistem balanced scorecard adalah untuk meningkatkan respon perusahaan dan
efisiensi melalui pelaporan yang akurat dan tepat waktu analisis metrik di berbagai bidang
kegiatan perusahaan yang diukur dari perspektif yang berbeda. Fekool.(2017).The Balanced
Scorecard. (online). (21 April 2018)

2. MENGHUBUNGKAN BALANCED SCORECARD DAN STRATEGI

Visi dan
Strategi

Keuangan Pelanggan Proses Infrastruktu

r

Tujuan

Ukuran

Target

Inisiatif

Gambar: 2.1 Proses Penjabaran Strategi

Berikut strategi menurut kerangka Balanced Scorecard.

Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani,
pengindentifikasian proses internal dan bisnis yang penting di mana unit harus unggul dalam
hal penyampaian proporsisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta
memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal,
pelanggan, dan keuangan.

Strategi adalah penspektifikasian hubungan yang diinginkan manajemen di

antara empat perpektif. Misalkan perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasi suatu
tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuran kinerja
(performance measure) biasa terbentuk persentase pendapatan yangberasal dari penjualan
produk baru. Target atau standar pada tahun depan untuk ukuran mungkin 20 persen (20
persen dari total pendapatan tahun mendatang harus dari penjualan produk baru). Inisiatif
menggambarkan bagaimana hal ini dipenuhi. Bagaimana tentu melibatkan tiga persepktif
lainnya. Perusahaan harus mengindentifikasi segmen pelanggan, proses internal, serta
kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realitasi tujuan
pertumbuhan pendapatan. Hal ini mengilustrasikan fakta bahwa tujuan keuangan menjadi
fokus dari tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga persepktif lainnya.

Peranan ukuran kinerja

Gambar 2.1 mengilustrasikan dengan cukup jelas bahwa balaned scorecard

bukan hanya suatu kumpulan kinerja kritikal. Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi,
dan tujuan perusahaan. Ukuran harus diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, objektif dan
subjektif, keuangan dan non keuangan, serta ukuran eksternal dan internal.

1) Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh:
protabilitas pelanggan). Sedangkang ukuran lead (perggerak kinerja) adalah
faktor-faktor yang menggerakkan kinera masa depan (contoh: jumlah jam pelatihan
karyawan).
2) Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi
(contoh: pangsa pasar). Sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih
bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan).
 3) Ukuran Keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter,
sedangkan non keuangan menggunakan unit-unit moneter (contoh: biaya per unit
dan jumlah pelanggan yang tidak puas).
4) Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh:
kepuasaan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Sedangkan ukuran internal
adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai
bagi pelanggan dan pemengang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan
karyawan).

Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan strategi

organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi perusahaan.

Menghubungan Ukuran Kinerja dengan Strategi, penyeimbangan ukuran

mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh:
penyeimbangan output dengan penggerakan kinerja sangat penting untuk dihubungkan
dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi
dan merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Jadi penggerak cenderung bersifat
khusus untuk strategik tertentu. Ukuran output juga penting karena menyatakan apakah
strategi yang diimpelemtasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonommi yang
diinginkan.

Keuangan
Peningkatan
Peningkatan Laba
Penjualan

Pelanggan Peningkatan
Peningkatan Kepuasan
Pangsa Pasar Pelanggan

Proses Perancangan
Ulang Produk Penurunan unit
yang cacat

Infrastruktur Pelatihan Kualitas

 Gambar 2.2 Ilustrasi Strategi yang Diuji

Peta strategi yang di tunjukkan pada gambar 2.2 mengilustrasikan strategi

perbaikan kualitas sebagaimana dikelaskan oleh urutan pernyataan jika-maka ini. Tampilan
ini menyatakan sejumlah hasil menarik. Pertama, perhatikan keempat perspektif ditampilkan.
Perspektif pembelanjaan dan pertumbuhan ditampilkan melalui dimensi pelatihan, perspektif
proses ditambilkan oleh proses perencanaan ulang dan manufaktur, perspektif pelanggan
ditampilkan oleh kepuasan pelanggan dan pangsa pasar, dan terakhir perspektif keuangan ada
karena pendapatan laba. Keempat perspektf dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab-
akibat. Kedua, kelebihan strategi dapat diuji. Balikan strategi tersedia yang memungkinkan
para manajer untuk menguji kelogisan strategi. Jam pelatihan, jumlah produk yang dirancang
ulang, jumlah unit cacan, kepuasan pelanggan, pansa pasar, pendapatan, dan lama adalah
ukuran yang dapat diteliti. Jadi hubungan tersebut dapat diperiksa untuk melihat apakah
strategi memeberikan hasil yang diharapkan. , jika tidak dapat disebabkan oleh satu dari dua
penyebab : masalah implementasi atau strategi yang tidak valid. (Honsen dan Mowen, 2012 :
367-369).

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk
mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerjemahkan
strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam
menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya
kepada para pegawai. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis,
memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan
menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya
penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai
berikut:
1) kartu skor menggambarkan visi organisasi tentang masa depan ke seluruh organisasi.
Ini menciptakan pemahaman bersama.
2) scorecard menciptakan model strategi holistik yang memungkinkan semua karyawan
untuk melihat bagaimana mereka berkontribusi terhadap kesuksesan organisasi.
Tanpa hubungan semacam itu, individu dan departemen dapat mengoptimalkan
kinerja lokal mereka tetapi tidak berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis.
 3) scorecard memfokuskan upaya perubahan. Jika tujuan dan ukuran yang tepat
diidentifikasi, implementasi yang sukses kemungkinan akan terjadi. Jika tidak,
investasi dan inisiatif akan sia-sia
Selanjutnya Kaplan dan Norton juga mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan
Balanced Scorecard organisasi terhubung dengan strategi, yaitu: cause-and-effect
relationships, performance drivers dan linkage to financial.
a) Cause-and effect (Hubungan sebab-akibat)
Prinsip ini sangat penting bagi Balanced Scorecard karena prinsip inilah yang
membedakan Balanced Scorecard dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip
ini, Balanced Scorecard mampu menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing
perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu. Menurut Kaplan dan Norton,
sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause and effect,
yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if-
then. Pengembangan Balanced Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan
rangkaian cerita dari seluruh Strategic Business Unit (SBU) dalam hubungan cause
dan effect. Melalui model hubungan cause and effect ini pula, suatu strategi dapat
dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama, dan sesudah dieksekusi.
Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena tiap
relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci.
b) Performance Drivers
Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging
indicators) yang memadai dan pemicu kinerja (leading indicators) yang digunakan
oleh SBU. Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai
strategi yang dimiliki oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share,
customer satisfaction, customer retention, dan employee skills. Sedangkan
performance drivers (leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis.
Identifikasi performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari outcome
measures. Pemahaman mengenai pertumbuhan segmen pasar (outcome measures)
akan lebih bermanfaat jika diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya.
c) Linkage to Financials (keterkaitan dengan keuangan)
Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja berbasis laporan keuangan tidak lantas
menghasilkan rekomendasi untuk membuang tolak ukur keuangan. Keberhasilan
perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan,
inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan terhadap
 perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Semua
pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan
dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Hal ini seperti dikatakan Kaplan dan
Norton: “Ultimately, causal paths from all the measures on a scorecard should be
linked to financial objectives.” Dengan demikian, tolak ukur keuangan dapat
digunakan untuk menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana
efektivitasnya dalam memberikan hasil. Sebagai ilustrasi sederhana adalah dalam
suatu pertandingan sepakbola, kedua tim yang bertanding bebas mengembangkan
strategi dan taktik permainan yang terbaik. Namun, pemenang pertandingan bukanlah
mereka yang telah mengembangkan permainan dengan cantik. Apapun strategi yang
digunakan, pemenang pertandingan adalah mereka yang lebih banyak mencetak gol.
Mencetak gol seumpama outcome measures. Sedangkan strategi permainan itulah
yang dikenal dalam Balanced Scorecard sebagai Performance Driver. Definisi
Pengertian. (2015). Hubungan Balanced Scorecard Visi Misi Strategi.(online). (28
April 2018)

3. HUBUNGAN STRATEGIC ALIGMENT MELALUI BALANCED SCORECARD

Balance scorecard adalah system manajemen strategis yang mendefinisikan system

akuntansi petanggung jawaban berdasarkan strategi. Salah satu dimensi penting dalam
konsep Balanced Scorecard (BSC) yang dikemukakanoleh Norton dan Kaplan (1996)
adalah alignment atau kesearahan. BSC merupakan salah satu bentuk metode
manajemen strategi penting yang saat ini telah diterima secara luas baik
olehkalangan akademisi maupun praktisi bisnis. Peran BSC sebagai instrumen yang
membumikan rencana strategi terbukti efektif di banyak organisasi. Pengertian mendasar
dari alignment adalah bagaimana arah strategi divisi, unit, fungsi, di dalam organisasi harus
dikaitkan satu dengan yanglain, membentuk sebuah mozaik yang menggambarkan logika
berpikir (logic of thinking) yang benar tentang bagaimana arah visi dan misi organisasi
dapat dicapai.D i v i s i , unit, dan f un gs i adalah e n t i t a s - e nt i t a s di d a l am
o r ga n i s a s i ya n g m e w a k i l i kepentingan (interest) yang sangat beragam. Alignment,
jika dibangun dengan baik dan dengan logika yang benar, akan mengatasi perosoalan
konflik kepentingan (conflict of interest) tersebut. Setiap entitas menyadari keberadaannya
adalah bagian dari sebuah keberadaan yang lebih besar,yaitu organisasi atau perusahaan
atau korporasi. Setiap entitas menyadari bahwa visi dan misikorporasi hanya dapat
dicapai jika semuanya berjalan pada arah yang sama, dengan menjalankantugas dan
perannya masing. Bagaikan mengangkat tandu berukuran besar beramai-ramai. Tanpa
membangun alignment, niscaya organisasi bagaikan kertas tipis yang ringkih,
mudah sekali terkoyak-koyak. Coursehero. Hubungan Strategic Aligment dengan Balanced
Scorecard. (online). (24 April 2018).

SIMPULAN

1. Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorcard menerjemahkan
misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat
perspektif, yaitu: Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang
diambil dalam tiga perspektif lain; Perspektif pelanggan, mendefinisikan segmen pasar
dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing; Perspektif proses bisnis internasional,
menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan
dan pemilik; dan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur),
Mendefinisikan kemampuan yang di perlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan
jangka panjang dan perbaikan.
2. Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengindentifikasian
proses internal dan bisnis yang penting di mana unit harus unggul dalam hal penyampaian
proporsisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memilih
kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal,
pelanggan, dan keuangan. Strategi adalah penspektifikasian hubungan yang diinginkan
manajemen di antara empat perpektif. penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran
untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh: penyeimbangan output
degan penggerakan kinerja sangat penting untuk dihubungkan dengan strategi organisasi.
3. Balanced scorecard merupakan salah satu bentuk metode manajemen strategi
penting yang saat ini telah diterima secara luas baik olehkalangan akademisi
maupun praktisi bisnis. Balanced scorecard memili peran sebagai instrumen yang
membumikan rencana strategi terbukti efektif di banyak organisasi. alignment adalah
bagaimana arah strategi divisi, unit, fungsi, di dalam organisasi harus dikaitkan satu
dengan yang lain, membentuk sebuah mozaik yang menggambarkan logika berpikir
(logic of thinking) yang benar tentang bagaimana arah visi dan misi organisasi dapat
dicapai.D i v i s i , u n i t , d a n f u n gs i , jika dibangun dengan baik dan dengan logika
yang benar, akan mengatasi perosoalan konflik kepentingan (conflict of interest)
tersebut.
 DAFTAR RUJUKAN MATERI

Hansen, D.R. and Mowen, M.M.2012. Managerial Accounting, Jilid 1, Edisi 8.

Jakarta: Salemba Empat
Fekool.(2017).The Balanced Scorecard. (online). Available :
http://fekool.blogspot.co.id/2017/05/the-balanced-scorecard.html (21 April 2018)

Definisi Pengertian. (2015). Hubungan Balanced Scorecard Visi Misi

Strategi.(online). Available : http://www.definisi-pengertian.com/2015/06/hubungan-
balanced-scorecard-visi-misi-strategi.html (28 April 2018)

Coursehero. Hubungan Strategic Aligment dengan Balanced Scorecard. (online).

Available: https://www.coursehero.com/file/p62fdt4/5-13-Hubungan-Strategic-Alignment-
dengan-Balanced-Scorecard-Balanced-Scorecard/ (24 April 2018)