Diterjemahkan dari bahasa Afrikans ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

7
Mewawancarai Kandidat

Sumber:Reuters Gambar Amerika.

TUJUAN PEMBELAJARAN perusahaan

Tujuan strategis
1.Buat daftar jenis utama wawancara seleksi.
2.Sebutkan dan jelaskan kesalahan utama yang dapat merusak
kegunaan wawancara.

3.Tentukan wawancara situasional terstruktur.

4.Jelaskan dan ilustrasikan setiap pedoman untuk menjadi

Kompetensi Karyawan
pewawancara yang lebih efektif.
dan Perilaku yang Diperlukan

5.Berikan beberapa contoh pertanyaan situasional, pertanyaan bagi Perusahaan untuk

perilaku, dan pertanyaan latar belakang yang memberikan Mencapai Tujuan Strategis Ini

struktur.

C
M
Ta
RAsn dyeaa T D
ReC kCu
Sebuah
Seb
Sueb
auhah

Pa eMe T
sebuah perusahaan mengubah calon pekerja menjadi Sebuah Sebuah

ku
pelanggan? Whirlpool Corp. tahu itu bisa. Whirlpool membuat

ha
eSebT G a
Se
bu
dan memasarkan 17 merek utama, termasuk Whirlpool,

TRSe eaHkPauM
Le
h

De
ua
uah

bs
uD
KitchenAid, Maytag, Amana, dan Jenn-Air.1Dengan

u
v
Seaa
ah
TeGsCaSyeba
Seb

uiah

h
b
suyaahG
HSyeabM
a

Seb
berbagai produk besar dan jejak global, Whirlpool tahu bahwa

aySeabuSebuD
uah
E vsRa
Kebijakan dan Praktik SDM

Sebuah

i eSebua
setiap orang yang diwawancarai untuk suatu pekerjaan adalah

STRSebuah

ahah
Diperlukan untuk Menghasilkan

Th
pelanggan Whirlpool saat ini, atau calon pelanggan. Itulah Kompetensi Karyawan
sebabnya strateginya untuk membangun reputasi dan penjualan dan Perilaku
merek Whirlpool mencakup program wawancara pelamar kerja h
ybuiaa u

CH
S
khusus. Program ini termasuk meninggalkan semua kandidat Sea
ha

Ma
H
u
k aim
s
e
a Pe
T Se
bu
Rea PaHkaeu

i
bahkan mereka yang tidak mendapatkan penawaran dengan kesan
Se
ST bu
Saeh
EM saH
ha
bu

positif Whirlpool dan mereknya.

Sea
ybuiaah

DIMANA KITA SEKARANG. . .

Bab 6 berfokus pada alat penting yang digunakan
manajer untuk memilih karyawan. Sekarang kita akan
beralih ke salah satu alat ini untuk mewawancarai
kandidat. Topik utama yang akan kita bahas meliputi
jenis wawancara, hal-hal yang mengurangi kegunaan
wawancara, dan merancang dan melakukan
wawancara seleksi yang efektif. Di Bab 8, kita akan
beralih ke pelatihan karyawan baru.

Jika wawancara hanyalah salah satu dari beberapa alat

seleksi, mengapa mencurahkan seluruh bab untuk itu?
Karena wawancara adalah prosedur seleksi yang paling
banyak digunakan dan kebanyakan orang bukanlah
pewawancara yang baik.2

Akses sejumlah alat bantu pembelajaran interaktif di

www.mymanagementlab.comuntuk membantu
memperkuat pemahaman Anda tentang konsep bab.

AkuPengelolaanLaboratorium 213
214 BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

1 Buat daftar jenis utama

JENIS WAWANCARA DASAR
wawancara seleksi. Wawancara lebih dari sekadar diskusi. Sebuahwawancaraadalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh
informasi dari seseorang melalui tanggapan lisan terhadap pertanyaan lisan. Pengusaha menggunakan
beberapa wawancara di tempat kerja, seperti wawancara penilaian kinerja dan wawancara keluar. SEBUAH
wawancara seleksi(fokus bab ini) adalah prosedur seleksi yang dirancang untuk memprediksi kinerja pekerjaan di
masa depan berdasarkan tanggapan lisan pelamar terhadap pertanyaan lisan.3
Banyak teknik dalam bab ini berlaku untuk penilaian dan wawancara keluar. Namun, kami
akan menunda pembahasan kedua wawancara ini hingga Bab 9 dan 10.
Wawancara harus mendukung tujuan strategis pemberi kerja, seperti yang diilustrasikan oleh fitur
Konteks Strategis yang menyertainya.

KONTEKS STRATEGIS
Whirlpool Corp.
Dengan koleksi 17 merek dan jejak globalnya, Whirlpool tahu bahwa setiap orang yang diwawancarai
adalah pelanggan Whirlpool saat ini, atau calon pelanggan. Pertanyaannya adalah, bagaimana
Whirlpool dapat menggunakan praktik wawancara pelamar untuk memastikan bahwa setiap
wawancara membantu membangun reputasi dan penjualan merek Whirlpool?
Whirlpool menyebut proses seleksi kandidatnya sebagai Exceptional Candidate
Experience (ECE). ECE tidak hanya bertujuan untuk memilih kandidat terbaik. Hal ini
juga bertujuan untuk menjadikan setiap calon pelanggan setia. ECE berisi tiga elemen:
titik sentuh kandidat awal, keterlibatan kandidat, dan penutupan kandidat.4
Titik sentuh kandidat awalberarti apakah kandidat pertama kali bertemu
Whirlpool melalui situs web kariernya, di bursa kerja, atau melalui cara lain,
Whirlpool dengan hati-hati mengelola proses untuk memastikan kesan kandidat
terhadap perusahaan konsisten dan positif.
Setelah waktu yang ditetapkan untuk wawancara, panduan Whirlpool
menghubungi kandidat. Tujuannya adalah untuk mencari tahu tentang situasi khusus
kandidat. Misalnya, apakah kandidat memiliki tanggung jawab keluarga khusus yang
harus disesuaikan oleh tim pewawancara? Apakah dia memiliki hobi khusus? Panduan
ini kemudian membantu untukmengikutsertakankandidat, misalnya, dengan
menunjukkan kepadanya bagaimana lokasi geografis di mana dia akan bekerja dapat
membantu mendukung preferensi dan kebutuhan kandidat, dan dengan bertindak
sebagai kontak dengan tim wawancara Whirlpool. Padapenutupan kandidattim
sumber daya manusia memastikan kandidat menerima ucapan terima kasih dan
peralatan meja KitchenAid setelah wawancara.
Whirlpool percaya bahwa proses wawancara dan penyaringannya secara langsung
mendukung strategi perusahaan. Selain memastikan bahwa karyawan perusahaan
memperlakukan kandidat dengan sopan, efek dari proses ini adalah membuat kandidat memiliki
kesan positif terhadap Whirlpool dan produk serta orang-orangnya.

Kita dapat mengklasifikasikan wawancara seleksi menurut

1.Bagaimanatersusunmereka
2.Konten merekajenis pertanyaanmereka mengandung
3.Bagaimana perusahaanmengelolawawancara

Mari kita lihat masing-masing.

Wawancara Terstruktur versus Tidak Terstruktur

Pertama, sebagian besar wawancara bervariasi dalam sejauh mana pewawancara menyusun atau
menstandardisasi proses wawancara.5Anda hampir pasti telah melihat bahwa beberapa wawancara lebih
terstruktur atau metodis daripada yang lain. Di dalamwawancara tidak terstruktur (atau tidak
langsung), manajer tidak mengikuti format yang ditetapkan. Beberapa pertanyaan mungkin ditentukan
sebelumnya, tetapi biasanya tidak, dan jarang ada panduan formal untuk penilaian yang benar
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT215

atau jawaban yang salah. Jenis wawancara ini bahkan dapat digambarkan sebagai sedikit lebih dari
percakapan umum.6Sebagian besar wawancara seleksi mungkin termasuk dalam kategori ini.
Pada ekstrem yang lain, diwawancara terstruktur (atau direktif), pemberi kerja membuat daftar
pertanyaan sebelumnya, dan bahkan mungkin membuat daftar dan menilai kemungkinan jawaban untuk
kesesuaian.7Wawancara Berpola McMurray adalah salah satu contoh awal. Pewawancara mengikuti formulir
tercetak untuk mengajukan serangkaian pertanyaan, seperti Bagaimana pekerjaan orang tersebut saat ini
diperoleh? Komentar tercetak di bawah pertanyaan (seperti Apakah dia menunjukkan kemandirian dalam
mendapatkan pekerjaannya?) Kemudian pandu pewawancara dalam mengevaluasi jawaban. Beberapa ahli masih
membatasi istilah wawancara terstruktur untuk wawancara seperti ini, yang didasarkan pada pertanyaan
berorientasi pekerjaan yang dipilih dengan cermat dengan jawaban yang telah ditentukan sebelumnya.

Namun dalam praktiknya, struktur wawancara adalah masalah derajat. Terkadang manajer mungkin
hanya ingin memastikan bahwa dia memiliki serangkaian pertanyaan standar untuk diajukan agar tidak
melewatkan pertanyaan apa pun. Di sini, dia mungkin hanya memilih pertanyaan dari daftar seperti di
Gambar 7-3 (halaman 228). Panduan wawancara pelamar terstruktur pada Gambar 7-A1 (halaman 236)
menggambarkan pendekatan yang lebih terstruktur. Sebagai contoh ketiga, Departemen Keamanan
Dalam Negeri menggunakan panduan terstruktur pada Gambar 7-1 untuk membantu menyaring calon
petugas Penjaga Pantai. Ini berisi prosedur penilaian kandidat formal; itu juga memungkinkan
pewawancara yang dicairkan secara geografis untuk mengisi formulir melalui Web.8

YANG HARUS DIGUNAKAN?Wawancara terstruktur umumnya lebih unggul. Dalam wawancara terstruktur,
semua pewawancara umumnya menanyakan semua pelamar pertanyaan yang sama. Sebagian karena
ini, wawancara ini cenderung lebih andal dan valid. Wawancara terstruktur juga dapat membantu
pewawancara yang kurang berbakat melakukan wawancara yang lebih baik. Standarisasi wawancara juga
meningkatkan konsistensi di seluruh kandidat, meningkatkan keterkaitan pekerjaan, mengurangi
subjektivitas secara keseluruhan dan dengan demikian potensi bias, dan dapat meningkatkan
kemampuan untuk menghadapi tantangan hukum.9

ASPEK WAWANCARA EEOCPoin terakhir itu penting. Tidak ada yang ingin seseorang
menuntut diskriminasi, apalagi kehilangan gugatan. Sebuah studi kasus federal yang
melibatkan dugaan diskriminasi wawancara kerja adalah relevan. Jelas pengadilan akan
melihat apakah proses wawancara terstruktur dan diterapkan secara konsisten. Misalnya,
apakah Anda (1) memiliki pertanyaan objektif/terkait pekerjaan, (2) standarisasi administrasi
wawancara, dan (3) sebaiknya menggunakan beberapa pewawancara?10
Namun, mengikuti format terstruktur secara membabi buta juga tidak disarankan. Melakukan hal itu
mungkin tidak memberikan cukup kesempatan untuk mengejar tempat menarik saat mereka
berkembang. Oleh karena itu, pewawancara harus selalu memberikan kesempatan untuk mengajukan
pertanyaan lanjutan dan mengejar hal-hal menarik yang berkembang.

Isi Wawancara (Jenis Pertanyaan untuk Ditanyakan)

Kami juga dapat mengklasifikasikan wawancara berdasarkan konten atau jenis pertanyaan yang Anda ajukan.
Banyak (mungkin sebagian besar) pewawancara cenderung mengajukan pertanyaan yang relatif tidak fokus. Ini
mungkin termasuk Apa kekuatan dan kelemahan utama Anda? dan Apa yang ingin Anda lakukan 5 tahun dari
sekarang? Umumnya, pertanyaan seperti ini tidak memberikan banyak wawasan tentang bagaimana orang
tersebut akan melakukan pekerjaan. Sedang bekerja,situasional, perilaku, dan terkait pekerjaanpertanyaan
adalah yang paling penting.

PERTANYAAN SITUASIDi sebuahwawancara situasional, Anda bertanya kepada kandidat apa

perilakunyaakan menjadidalam situasi tertentu.11Misalnya, Anda mungkin bertanya kepada calon
supervisor bagaimana dia akan bertindak dalam menanggapi bawahan yang datang terlambat 3
hari berturut-turut.

wawancara tidak terstruktur (atau tidak langsung) wawancara terstruktur (atau direktif) Sebuah wawancara situasional
Wawancara gaya percakapan tidak terstruktur di wawancara mengikuti serangkaian pertanyaan. Serangkaian pertanyaan terkait pekerjaan yang berfokus
mana pewawancara mengejar hal-hal menarik pada bagaimana kandidat akan berperilaku dalam situasi
yang muncul sebagai jawaban atas pertanyaan. tertentu.
216BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

PERTANYAAN PERILAKUSedangkan wawancara situasional meminta pelamar untuk menggambarkan

bagaimana mereka akan bereaksi terhadap situasi hipotetis hari ini atau besok,wawancara perilaku
minta pelamar untuk menjelaskanbagaimana mereka bereaksi?dengan situasi aktual di masa lalu.12
Misalnya, ketika Citizen's Banking Corporation di Flint, Michigan, menemukan bahwa 31 dari 50 orang di
call centernya berhenti dalam satu tahun, Cynthia Wilson, kepala pusat tersebut, beralih ke wawancara
perilaku. Banyak dari mereka yang pergi melakukannya karena mereka tidak suka menjawab pertanyaan
dari klien yang terkadang membuat marah. Jadi Wilson tidak lagi mencoba memprediksi bagaimana
kandidat akan bertindak berdasarkan menanyakan apakah mereka ingin bekerja dengan klien yang
marah. Sebaliknya, dia mengajukan pertanyaan perilaku seperti, Ceritakan tentang saat Anda berbicara
dengan orang yang marah, dan bagaimana Anda membalikkan situasi. Wilson mengatakan ini membuat
lebih sulit untuk menipu pewawancara, dan, memang, hanya empat orang yang meninggalkan pusatnya
di tahun berikutnya.13Singkatnya,situasionalpertanyaan dimulai dengan frasa seperti,
Misalkan Anda dihadapkan pada situasi berikut. . . Apa yang akan kamu lakukan? Perilakupertanyaan dimulai
dengan frase seperti, Dapatkah Anda memikirkan waktu ketika. . . Apa yang kamu lakukan?14Semakin banyak
pemberi kerja saat ini menggunakan (atau berencana untuk menggunakan) wawancara perilaku.15

GAMBAR 7-1Formulir Wawancara

Pelamar Program Officer
Sumber:www.uscg.mil/forms/cg/
CG5527.pdf, diakses 9 Mei 2007.
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT217

GAMBAR 7-1(Lanjutan)

JENIS PERTANYAAN LAINNYADi sebuahwawancara terkait pekerjaan, pewawancara mengajukan

pertanyaan kepada pelamar tentang pengalaman masa lalu yang relevan. Pertanyaan di sini tidak
berkisar pada situasi atau skenario hipotetis atau aktual. Sebaliknya, pewawancara mengajukan
pertanyaan terkait pekerjaan seperti, Kursus mana yang paling Anda sukai di sekolah bisnis? Tujuannya
adalah untuk menarik kesimpulan tentang, katakanlah, kemampuan kandidat untuk menangani aspek
keuangan dari pekerjaan yang ingin diisi oleh pemberi kerja.
Ada jenis pertanyaan lain yang jarang digunakan. Di sebuahwawancara stres, pewawancara
berusaha membuat pelamar tidak nyaman dengan pertanyaan yang kadang-kadang kasar. Tujuannya
adalah untuk menemukan pelamar yang sensitif dan mereka yang memiliki toleransi stres yang rendah
(atau tinggi). Dengan demikian, kandidat untuk posisi manajer hubungan pelanggan

wawancara perilaku wawancara terkait pekerjaan wawancara stres

Serangkaian pertanyaan terkait pekerjaan yang berfokus
pada bagaimana kandidat bereaksi terhadap situasi
aktual di masa lalu.
Serangkaian pertanyaan terkait pekerjaan yang berfokus pada
perilaku terkait pekerjaan yang relevan di masa lalu.
Sebuah wawancara di mana pelamar dibuat tidak
nyaman oleh serangkaian pertanyaan yang sering kasar.
Teknik ini membantu mengidentifikasi pelamar yang
hipersensitif dan mereka yang memiliki toleransi stres
rendah atau tinggi.
218BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

yang wajib menyebutkan memiliki empat pekerjaan dalam 2 tahun terakhir mungkin diberitahu bahwa
perubahan pekerjaan yang sering mencerminkan perilaku yang tidak bertanggung jawab dan tidak dewasa. Jika
pelamar kemudian menanggapi dengan penjelasan yang masuk akal tentang mengapa perubahan pekerjaan itu
diperlukan, pewawancara mungkin mengejar topik lain. Di sisi lain, jika pelamar yang sebelumnya pendiam
bereaksi eksplosif dengan kemarahan dan ketidakpercayaan, pewawancara mungkin menyimpulkan bahwa
orang tersebut memiliki toleransi yang rendah terhadap stres.
Wawancara stres dapat membantu menemukan pelamar yang hipersensitif yang mungkin bereaksi
berlebihan terhadap kritik ringan dengan kemarahan dan pelecehan. Namun, sifat wawancara stres yang invasif
dan dipertanyakan secara etis menuntut pewawancara menjadi terampil dalam penggunaannya dan yakin
pekerjaan itu benar-benar membutuhkan kulit yang tebal dan kemampuan untuk menangani stres. Ini jelas
bukan pendekatan untuk interogator amatir atau bagi mereka yang tidak memiliki keterampilan untuk
mengendalikan wawancara.
Pertanyaan teka-tekipopuler. Perekrut suka menggunakannya untuk melihat bagaimana kandidat berpikir
di bawah tekanan. Misalnya, seorang pewawancara di Microsoft menanyakan hal ini kepada pelamar layanan
teknologi: Mike dan Todd memiliki $21 di antara mereka. Mike memiliki $20 lebih banyak daripada yang dimiliki
Todd. Berapa banyak uang yang dimiliki Mike, dan berapa banyak uang yang dimiliki Todd?16(Anda akan
menemukan jawabannya dua paragraf di bawah.)

Bagaimana Seharusnya Kita Mengelola Wawancara?

Pengusaha juga mengelola wawancara dengan berbagai cara:satu lawan satu atau oleh panel
pewawancara, secara berurutan atau sekaligus, dankomputerisasi atau pribadi.
Sebagian besar wawancara seleksi adalahsatu-satudansekuensial.Dalam wawancara satu lawan
satu, dua orang bertemu sendirian, dan yang satu mewawancarai yang lain dengan mencari tanggapan
lisan terhadap pertanyaan lisan. Majikan cenderung menjadwalkan wawancara iniberurutan.Di sebuah
wawancara berurutan (atau serial), beberapa orang mewawancarai pelamar, secara berurutan, satu-satu,
dan kemudian membuat keputusan perekrutan mereka. dalam sebuahwawancara sekuensial tidak
terstruktur, setiap pewawancara umumnya hanya mengajukan pertanyaan yang muncul di benaknya. Di
sebuah wawancara sekuensial terstruktur, setiap pewawancara menilai kandidat pada formulir
evaluasi standar, menggunakan pertanyaan standar. Manajer perekrutan kemudian meninjau dan
membandingkan evaluasi sebelum memutuskan siapa yang akan dipekerjakan.17(Jawaban: Mike punya
$20,50, Todd $0,50.)

WAWANCARA PANELSEBUAHwawancara panel, juga dikenal sebagai wawancara dewan, adalah

wawancara yang dilakukan oleh tim pewawancara (biasanya dua hingga tiga orang), yang bersama-sama
mewawancarai setiap kandidat dan kemudian menggabungkan penilaian mereka menjadi skor panel
akhir. Ini kontras denganwawancara satu lawan satu(di mana satu pewawancara bertemu dengan satu
kandidat) dan awawancara serial(di mana beberapa pewawancara menilai satu kandidat satu lawan satu,
secara berurutan).18
Format panel memungkinkan pewawancara untuk mengajukan pertanyaan lanjutan, seperti yang
dilakukan wartawan dalam konferensi pers. Ini mungkin menimbulkan tanggapan yang lebih bermakna
daripada yang biasanya dihasilkan oleh serangkaian wawancara satu lawan satu. Di sisi lain, beberapa
kandidat menganggap wawancara panel lebih menegangkan, sehingga mereka sebenarnya dapat
menghambat tanggapan. (Varian yang lebih menegangkan adalahwawancara massal. Di sini panel
mewawancarai beberapa kandidat secara bersamaan. Panel mengajukan masalah, dan kemudian melihat
kandidat mana yang memimpin dalam merumuskan jawaban.)
Tidak jelas apakah sebagai aturan wawancara panel lebih atau kurang dapat diandalkan dan
valid daripada wawancara berurutan, karena bagaimana majikan sebenarnya melakukan
wawancara panel menentukan hal ini. Sebagai contoh,tersusunwawancara panel di mana anggota
menggunakan lembar penilaian dengan contoh penilaian deskriptif untuk jawaban sampel lebih
andal dan valid daripada yang tidak. Dan, melatih pewawancara panel dapat meningkatkan
keandalan wawancara.19

WAWANCARA TELEPONPengusaha melakukan beberapa wawancara sepenuhnya dengantelepon.Ini

sebenarnya bisa lebih akurat daripada wawancara tatap muka untuk menilai ketelitian, kecerdasan, dan
keterampilan interpersonal pelamar. Di sini, tidak ada pihak yang perlu khawatir tentang hal-hal seperti
penampilan atau jabat tangan, sehingga masing-masing dapat fokus pada jawaban substantif. Atau
mungkin kandidat agak terkejut dengan panggilan tak terduga dari perekrut hanya
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT219

berikan jawaban yang lebih spontan (walaupun orang yang diwawancarai lebih percaya diri tentu
saja lebih baik.)20Dalam studi tipikal, pewawancara cenderung mengevaluasi pelamar lebih baik
dalam wawancara telepon dibandingkan tatap muka, terutama di mana orang yang diwawancarai
kurang menarik secara fisik. Namun, pewawancara sampai pada kesimpulan yang sama mengenai
orang yang diwawancarai apakah wawancara itu tatap muka atau tatap mukakonferensi video.
Para pelamar sendiri lebih menyukai wawancara tatap muka.21

VIDEO / WAWANCARA BERBANTUAN WEBPerusahaan telah lama menggunakan Web untuk

melakukan wawancara seleksi (terutama wawancara awal dan penyaringan). Dengan
fungsionalitas video tipe iPad dan meluasnya penggunaan Skype, penggunaannya semakin
meningkat. Misalnya, Cisco Systems, Inc., perekrut melakukan wawancara awal secara online.
Pelamar menggunakan PC atau iPad yang didukung kamera mereka sendiri (atau pergi ke Kantor
FedEx setempat atau bisnis serupa). Kemudian, pada waktu yang ditentukan, mereka menautkan
ke Cisco melalui video Web untuk wawancara pra-penyaringan. Secara alami, wawancara video
semacam itu mengurangi biaya perjalanan dan perekrutan. Aplikasi wawancara kerja tersedia
melalui Apple App Store. Salah satunya dariAplikasi iPhone Martin.Untuk orang yang mencari
pekerjaan teknis, aplikasi ini mencakup ratusan pertanyaan wawancara potensial, seperti Asah
Otak, Algoritma, C / C ++, dan Pribadi.22
Melakukan wawancara kerja Skype tidak memerlukan persiapan khusus untuk pemberi kerja,
tetapi FAQ Karir (www.careerfaqs.com.au) mengatakan ada hal-hal yang harus diingat oleh orang
yang diwawancarai. Banyak dari ini mungkin tampak jelas. Namun, seringkali hal-hal yang jelas
diabaikan orang (untuk mengetahui lebih lanjut tentang cara melakukan wawancara, lihat
Lampiran 2 bab ini, halaman 238 239):23

* Pastikan Anda terlihat rapi.Anda mungkin merasa konyol duduk di rumah mengenakan setelan
jas, tetapi itu bisa membuat semua perbedaan.

* Bersihkan ruangan.Apakah wawancara itu dari rumah Anda sendiri atau lingkungan
kantor yang sibuk, pewawancara tidak ingin melihat Anda duduk di depan tumpukan
sampah.
* Tes dulu.Seperti yang dikatakan Career FAQs, Lima menit sebelum wawancara video bukanlah
waktu yang tepat untuk menyadari bahwa Internet Anda mati, Skype tidak berfungsi, atau kelinci
peliharaan Anda telah mengunyah kabel mikrofon.

* Lakukan lari kering.Cobalah merekam diri Anda sebelum wawancara untuk mencoba menjawab beberapa
pertanyaan imajiner.

* Santai.Aturan utama dengan wawancara Skype adalah memperlakukannya seperti pertemuan tatap muka
lainnya. Ada orang sungguhan di ujung telepon yang lain, jadi perlakukan mereka seperti itu.
Tersenyumlah, terlihat percaya diri dan antusias, cobalah melakukan kontak mata, dan jangan berteriak,
tetapi berbicaralah dengan jelas.

WAWANCARA KOMPUTERISASISEBUAHwawancara seleksi terkomputerisasiadalah jawaban di mana

jawaban lisan dan/atau komputerisasi kandidat pekerjaan diperoleh sebagai tanggapan atas pertanyaan
dan/atau situasi lisan, visual, atau tertulis yang terkomputerisasi. Kebanyakan wawancara
terkomputerisasi memberikan pelamar serangkaian pertanyaan mengenai latar belakang, pengalaman,
pendidikan, keterampilan, pengetahuan, dan sikap kerja yang berhubungan dengan pekerjaan yang telah
diterapkan orang tersebut. Beberapa wawancara komputerisasi (berbasis video) juga menghadapkan
kandidat dengan skenario realistis (seperti pelanggan yang marah) yang harus mereka tanggapi.
Wawancara semacam itu paling sering dilakukan secara online.24

wawancara sekuensial tidak terstruktur wawancara panel wawancara massal

Sebuah wawancara di mana setiap pewawancara membentuk Wawancara di mana sekelompok Sebuah panel mewawancarai beberapa kandidat
pendapat independen setelah mengajukan pertanyaan yang pewawancara menanyai pelamar. secara bersamaan.
berbeda.

wawancara sekuensial terstruktur

Wawancara di mana pelamar diwawancarai secara
berurutan oleh beberapa orang; masing-masing
menilai pelamar pada formulir standar.
220BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

Wawancara terkomputerisasi yang khas menyajikan pertanyaan dalam format pilihan ganda, satu
per satu. Pemohon harus menjawab pertanyaan di layar dengan menekan tombol. Contoh pertanyaan
wawancara untuk seseorang yang melamar pekerjaan sebagai pegawai toko ritel mungkin adalah:

Bagaimana supervisor Anda menilai keterampilan layanan pelanggan Anda?

Sebuah.Luar biasa

B.Diatas rata-rata
C.Rata-rata
D.Dibawah rata-rata

e.Miskin25

Pertanyaan pada wawancara terkomputerisasi datang dalam urutan cepat dan mengharuskan
pelamar untuk berkonsentrasi.26Program wawancara terkomputerisasi yang khas mengukur waktu
respons untuk setiap pertanyaan. Keterlambatan dalam menjawab pertanyaan tertentu seperti
Bisakah Anda dipercaya? menandai masalah potensial. Fitur HR sebagai Pusat Laba yang
menyertai menggambarkan dampak bottom line yang dapat dimiliki sistem tersebut.

SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Bank Barat Besar
Ketika Bonnie Dunn mencoba pekerjaan teller di Great Western Bank, dia menghadapi
barisan pelanggan yang tangguh.27Seorang wanita muda melontarkan instruksi yang
bertentangan tentang menyetorkan cek dan kemudian meledak ketika Bonnie tidak
menangani transaksi dengan cukup cepat. Pelanggan lain berkata, Kalian sangat lambat.
Kedua pelanggan tangguh itu muncul di layar komputer, sebagai bagian dari wawancara
kerja terkomputerisasi selama 20 menit. MS. Dunn duduk di depan layar, merespons melalui layar
sentuh dan mikrofon. Dia diuji dalam membuat perubahan dan keterampilan penjualan, serta
tetap tenang. Ketika pelamar duduk menghadap komputer, mereka mendengarnya berkata,
Selamat datang di alat bantu penilaian interaktif. Komputer tidak mengerti apa yang pelamar
katakan, meskipun komputer mencatat komentar mereka untuk evaluasi nanti. Untuk memulai
wawancara, pelamar menyentuh ikon di layar, memunculkan kata pengantar yang tidak
menyenangkan: Kami akan melacak berapa lama waktu yang Anda butuhkan dan berapa banyak
kesalahan yang Anda buat. Akurasi lebih penting daripada kecepatan.
Great Western melaporkan kesuksesan dengan sistemnya. Ini secara dramatis mengurangi wawancara
kandidat yang tidak dapat diterima, menghemat waktu dan sumber daya HR yang berharga. Dan, sebagian
karena kandidat melihat seperti apa pekerjaan itu sebenarnya, mereka yang dipekerjakan dilaporkan 26% lebih
kecil kemungkinannya untuk pergi dalam waktu 90 hari setelah perekrutan, secara signifikan mengurangi biaya
pergantian karyawan bank.

KEHIDUPAN KEDUABeberapa perusahaan seperti Microsoft dan Hewlett-Packard menggunakan

komunitas virtual online Second Life untuk melakukan wawancara kerja. Pencari kerja membuat
avatar untuk mewakili diri mereka dalam wawancara.28

KENCAN KILATBaik atau buruk, beberapa pengusaha menggunakan pendekatan kencan kilat untuk
mewawancarai pelamar. Satu majikan mengirim email ke semua pelamar untuk posisi yang
diiklankan. Empat ratus (atau 800 pelamar) muncul. Selama beberapa jam berikutnya, pelamar
pertama-tama berbaur dengan karyawan, dan kemudian (di area yang disebut kencan kilat)
melakukan kontak pribadi dengan karyawan selama beberapa menit. Berdasarkan hal ini, tim
rekrutmen memilih 68 kandidat untuk wawancara lanjutan.29

WAWANCARA KASUS BAIN & PERUSAHAANBain & Company menggunakan wawancara kasus
sebagai bagian dari proses seleksi kandidatnya. Dengan meminta kandidat menjelaskan
bagaimana mereka akan mengatasi masalah klien kasus, wawancara kasus menggabungkan
elemen pertanyaan perilaku dan situasional untuk memberikan penilaian yang lebih realistis
terhadap keterampilan konsultasi kandidat. Tangkapan layar terlampir menunjukkan kandidat Bain
bagaimana mempersiapkan wawancara berbasis kasus.

Sumber:John Bain & Company,
www.joinbain.com, diakses
September 2011.
2 Sebutkan dan jelaskan kesalahan
utama yang dapat merusak
kegunaan wawancara.
BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT221
Tiga Cara Membuat Wawancara Berguna
Wawancara memiliki tempat yang ironis dalam proses perekrutan: Semua orang menggunakannya,
tetapi umumnya tidak terlalu valid. Keahliannya adalah melakukannya dengan benar. Jika ya, maka
wawancara umumnya merupakan prediktor kinerja yang baik dan dapat dibandingkan dengan
banyak teknik seleksi lainnya.30Ada tiga hal yang perlu diingat.
GUNAKAN WAWANCARA SITUASI TERSTRUKTURPertama,struktur wawancara.31
Wawancara terstruktur (terutama wawancara terstruktur menggunakan pertanyaan situasional) lebih valid
daripada wawancara tidak terstruktur untuk memprediksi kinerja pekerjaan. Mereka lebih valid sebagian
karena mereka lebih dapat diandalkan misalnya, pewawancara yang sama mengelola wawancara secara
lebih konsisten dari satu kandidat ke kandidat lainnya.32Wawancara situasional menghasilkan validitas rata-
rata yang lebih tinggi daripada wawancara terkait pekerjaan (atau perilaku), yang pada gilirannya
menghasilkan validitas rata-rata yang lebih tinggi daripada wawancara psikologis (yang lebih fokus pada
motif dan minat).33
PILIHLAH SIFAT-SIFAT UNTUK MENILAI DENGAN HATI-HATIWawancara lebih baik untuk mengungkapkan
beberapa sifat daripada yang lain. Sebuah studi khas menggambarkan hal ini. Pewawancara dapat
mengukur ekstraversi dan keramahan orang yang diwawancarai. Apa yang mereka bisa?bukanmenilai
secara akurat adalah sifat-sifat yang paling penting dalam pekerjaan seperti ketelitian dan stabilitas
emosional.34Implikasinya tampaknya, jangan fokus (seperti yang dilakukan banyak orang) pada sifat-sifat
yang sulit dinilai seperti kehati-hatian.35Batasi diri Anda sebagian besar pada pertanyaan situasional dan
pengetahuan pekerjaan yang membantu Anda menilai bagaimana kandidat akan benar-benar merespons
situasi khas pada pekerjaan itu. Kami akan menjelaskan bagaimana melakukannya nanti di bab ini.
WASPADALAH TERHADAP KESALAHAN WAWANCARA YANG MELAKUKANKetiga, pahami dan hindariberbagai
kesalahan yang dapat merusakmanfaat wawancara apa pun. Kami beralih ke ini berikutnya.
KESALAHAN YANG MENGGANGGU
KEGUNAAN WAWANCARA
Salah satu alasan wawancara seleksi seringkali kurang bermanfaat adalah karena manajer membuat kesalahan yang dapat
diprediksi dan dapat dihindari. Kita akan melihat ini berikutnya.
222BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

Kesan Pertama (Penilaian Cepat)

Mungkin temuan yang paling konsisten adalah bahwa pewawancara cenderung melompat
ke kesimpulan membuat penilaian cepat tentang kandidat selama beberapa menit pertama
wawancara (atau bahkan sebelum wawancara dimulai, berdasarkan nilai tes atau data
ringkasan). Seorang peneliti memperkirakan bahwa dalam 85% kasus, pewawancara telah
mengambil keputusan bahkan sebelum wawancara dimulai, berdasarkan kesan pertama
yang diperoleh pewawancara dari lamaran kandidat dan penampilan pribadi.36Dalam satu
studi tipikal, memberi pewawancara skor tes kandidat membiaskan penilaian akhir kandidat.
Dalam studi lain, pewawancara menilai kandidat yang mereka diberitahu sebelumnya
menderita depresi atau penyalahgunaan zat lebih negatif.37
Kesan pertama sangat merusak ketika informasi sebelumnya tentang kandidat itu negatif. Dalam
sebuah penelitian, pewawancara yang sebelumnya menerima surat referensi yang tidak menyenangkan
tentang pelamar memberikan penghargaan yang lebih sedikit kepada pelamar tersebut atas keberhasilan
masa lalu dan menganggap mereka lebih bertanggung jawab secara pribadi atas kegagalan masa lalu
setelah wawancara. Dan keputusan akhir pewawancara (menerima atau menolak pelamar tersebut)
selalu mencerminkan apa yang mereka harapkan dari pelamar berdasarkan referensi, terlepas dari
kinerja wawancara pelamar yang sebenarnya.38
Tambahkan ke dua fakta wawancara lagi ini. Pertama, pewawancara lebih dipengaruhi oleh informasi yang
tidak menguntungkan daripada informasi yang menguntungkan tentang kandidat. Kedua, kesan mereka lebih
mungkin berubah dari menguntungkan menjadi tidak menyenangkan daripada dari tidak menyenangkan
menjadi menyenangkan. Memang, banyak pewawancara benar-benar mencari lebih banyak informasi negatif,
seringkali tanpa menyadarinya.
Intinya adalah bahwa sebagian besar wawancara mungkin dimuat terhadap pelamar. Seorang pelamar
yang memulai dengan baik dapat dengan mudah berakhir dengan peringkat rendah karena informasi yang tidak
menguntungkan cenderung membawa bobot lebih dalam wawancara. Dan kasihan orang yang diwawancarai
miskin yang memulai dengan buruk. Hampir tidak mungkin untuk mengatasi kesan buruk pertama itu.39
Begini cara seorang psikolog yang berbasis di London yang mewawancarai kepala eksekutif dari 80 perusahaan
papan atas mengatakannya:

Sungguh, untuk membuat kesan yang baik, Anda bahkan tidak punya waktu untuk membuka
mulut. . . . Respons pewawancara kepada Anda umumnya akan menjadi preverbal bagaimana Anda
berjalan melewati pintu, seperti apa postur Anda, apakah Anda tersenyum, apakah Anda memiliki
aura yang menawan, apakah Anda memiliki jabat tangan yang tegas dan percaya diri. Anda punya
waktu sekitar setengah menit untuk membuat dampak dan setelah itu yang Anda lakukan hanyalah
membangun kesan pertama yang baik atau buruk. . . . Responnya jadi sangat emosional.40

Tidak Mengklarifikasi Apa yang Dibutuhkan Pekerjaan

Pewawancara yang tidak memiliki gambaran akurat tentang apa yang dibutuhkan pekerjaan itu dan
kandidat seperti apa yang paling cocok untuk itu biasanya membuat keputusan berdasarkan kesan atau
stereotip yang salah tentang pelamar yang baik. Mereka kemudian secara keliru mencocokkan orang
yang diwawancarai dengan stereotip mereka yang salah. Anda harus mengklarifikasi sifat seperti apa
yang Anda cari, dan mengapa, sebelum memulai wawancara.
Satu studi klasik melibatkan 30 pewawancara profesional.41Separuh hanya mendapat
gambaran singkat tentang pekerjaan yang mereka rekrut: Dikatakan, delapan pelamar di sini yang
diwakili oleh formulir lamaran mereka melamar posisi sekretaris. 15 pewawancara lainnya
mendapatkan informasi pekerjaan yang jauh lebih eksplisit, dalam hal kecepatan mengetik dan
kemampuan bilingual, misalnya.
Lebih banyak pengetahuan pekerjaan diterjemahkan ke dalam wawancara yang lebih baik. Ke-15 pewawancara
yang memiliki lebih banyak informasi pekerjaan umumnya semua sepakat di antara mereka sendiri tentang potensi
masing-masing kandidat; mereka yang tidak memiliki informasi pekerjaan yang lengkap tidak. Yang terakhir juga tidak
membeda-bedakan di antara pelamar, mereka cenderung memberi mereka semua peringkat tinggi.

Kesalahan Pesanan Kandidat (Kontras) dan Tekanan untuk Menyewa

Kesalahan urutan kandidat (atau kontras)berarti urutan di mana Anda melihat pelamar memengaruhi
cara Anda menilai mereka. Dalam satu studi, manajer harus mengevaluasi kandidat yang
hanya rata-rata setelah terlebih dahulu mengevaluasi beberapa kandidat yang tidak menguntungkan. Mereka mencetak
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT223

kandidat rata-rata lebih disukai daripada yang mungkin mereka lakukan karena, berbeda dengan
kandidat yang tidak disukai, kandidat rata-rata terlihat lebih baik daripada dia sebenarnya. Efek
kontras ini bisa sangat besar: Dalam beberapa studi awal, evaluator hanya mendasarkan sebagian
kecil dari penilaian pelamar pada potensi aktualnya.42
Tekanan untuk merekrut menonjolkan masalah ini. Para peneliti mengatakan kepada satu kelompok
manajer untuk menganggap mereka tertinggal dalam kuota perekrutan mereka. Mereka memberi tahu
kelompok kedua bahwa mereka lebih dulu dari kuota mereka. Mereka yang berada di belakang menilai rekrutan
yang sama jauh lebih tinggi daripada mereka yang di depan.43

Perilaku Nonverbal dan Manajemen Kesan

Perilaku nonverbal pelamar (tersenyum, menghindari tatapan Anda, dan sebagainya) juga dapat memiliki
dampak yang sangat besar pada penilaiannya. Dalam satu penelitian, 52 spesialis sumber daya manusia
menonton wawancara kerja yang direkam dalam video di mana:konten verbal pelamar identik, tetapi
perilaku nonverbal mereka sangat berbeda. Para peneliti mengatakan kepada pelamar dalam satu
kelompok untuk menunjukkan kontak mata yang minimal, tingkat energi yang rendah, dan modulasi
suara yang rendah. Mereka yang berada di kelompok kedua menunjukkan perilaku yang berlawanan.
Dua puluh tiga dari 26 spesialis personel yang melihat kontak mata tinggi, kandidat tingkat energi tinggi
akan mengundangnya untuk wawancara kedua. Tak seorang pun yang melihat kontak mata rendah,
kandidat tingkat energi rendah akan merekomendasikan wawancara kedua.44
Tampaknya membayar orang yang diwawancarai untuk terlihat hidup.
Perilaku nonverbal mungkin sangat penting karena pewawancara menyimpulkan kepribadian
Anda dari cara Anda bertindak dalam wawancara. Dalam satu penelitian, 99 lulusan perguruan
tinggi senior menyelesaikan kuesioner; kuesioner termasuk ukuran kepribadian, antara lain. Para
siswa kemudian melaporkan keberhasilan mereka dalam menghasilkan wawancara tindak lanjut
dan tawaran pekerjaan. Kepribadian orang yang diwawancarai, terutama tingkat ekstraversinya,
memiliki pengaruh yang nyata pada apakah dia menerima wawancara lanjutan dan tawaran
pekerjaan atau tidak.45Pelamar ekstrovert tampaknya sangat rentan terhadap promosi diri, dan
promosi diri sangat terkait dengan persepsi pewawancara tentang kecocokan pekerjaan kandidat.
46Lebih lanjut, Tidak peduli seberapa terstruktur sebuah wawancara, isyarat nonverbal
menyebabkan pewawancara membuat atribusi [seperti] tentang kandidat.47

MANAJEMEN KESANKandidat pintar memanfaatkan fakta itu. Satu studi menemukan bahwa beberapa
menggunakan ingratiation untuk membujuk pewawancara agar menyukai mereka. Misalnya, kandidat
memuji pewawancara atau tampak setuju dengan pendapat mereka. Ingratiation juga melibatkan,
misalnya, menyetujui pendapat perekrut dan dengan demikian menandakan bahwa mereka memiliki
keyakinan yang sama. Merasa bahwa kesamaan yang dirasakan dalam sikap dapat mempengaruhi
bagaimana pewawancara menilai mereka, beberapa orang yang diwawancarai mencoba untuk
menekankan (atau mengarang) kesamaan tersebut.48Yang lain membuat komentar yang
mempromosikan diri sendiri tentang pencapaian mereka sendiri.49Promosi diri berarti mempromosikan
keterampilan dan kemampuan sendiri untuk menciptakan kesan kompetensi.50Psikolog memanggil
menggunakan teknik seperti ingratiation dan manajemen kesan promosi diri.

Pengaruh Karakteristik Pribadi: Daya Tarik, Jenis Kelamin, Ras

Sayangnya, atribut fisik seperti daya tarik pelamar, jenis kelamin, kecacatan, atau ras juga dapat mendistorsi
penilaian mereka.51Misalnya, orang biasanya menganggap sifat yang lebih disukai dan hasil hidup yang lebih
sukses berasal dari orang yang menarik.52Demikian pula, ras dapat memainkan peran, tergantung pada
bagaimana Anda melakukan wawancara. Dalam satu penelitian, misalnya, anggota kulit putih dari panel
wawancara yang seimbang secara ras menilai kandidat kulit putih lebih tinggi, sedangkan pewawancara kulit
hitam menilai kandidat kulit hitam lebih tinggi. (Dalam semua kasus,tersusunwawancara menghasilkan lebih
sedikit perbedaan antara minoritas dan orang kulit putih yang diwawancarai daripada wawancara tidak
terstruktur.)53

kesalahan urutan kandidat (atau kontras)

Kesalahan penilaian di pihak pewawancara karena
mewawancarai satu atau lebih kandidat yang sangat
baik atau sangat buruk sesaat sebelum wawancara
yang bersangkutan.
224BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

Reaksi pewawancara terhadap perilaku minoritas stereotip adalah kompleks. Dalam satu
penelitian, para peneliti mendandani pelamar dengan pakaian Muslim tradisional (syal hitam dan
jubah hitam panjang penuh) atau celana hitam dua potong sederhana. Kedua pelamar mendapat
jumlah tawaran pekerjaan yang sama. Namun, interaksi lebih pendek dan lebih negatif secara
interpersonal ketika pelamar mengenakan pakaian Muslim.54
Secara umum, kandidat yang menunjukkan berbagai atribut dan disabilitas (seperti tuntutan
pengasuhan anak, status HIV-positif, dan terikat kursi roda) memiliki lebih sedikit kesempatan
untuk mendapatkan keputusan positif, bahkan ketika orang tersebut tampil sangat baik dalam
wawancara terstruktur.55

MENGELOLA TENAGA KERJA BARU

Pelamar Disabilitas dan Wawancara Kerja
Peneliti mensurvei 40 penyandang disabilitas dari berbagai pekerjaan. Temuan dasarnya adalah
bahwa penyandang disabilitas merasa bahwa pewawancara cenderung menghindari berbicara
langsung dengan disabilitas, dan oleh karena itu membuat keputusan tanpa semua fakta.56
Apa yang lebih disukai penyandang disabilitas adalah diskusi yang memungkinkan pemberi kerja
untuk mengklarifikasi kekhawatirannya dan mencapai kesimpulan yang berpengetahuan. Di antara
pertanyaan yang mereka katakan ingin ditanyakan oleh pewawancara adalah:

Apakah ada setting atau perlengkapan khusus yang akan memudahkan proses wawancara
untuk Anda?
Apakah ada teknologi khusus yang saat ini Anda gunakan atau telah digunakan dalam pekerjaan
sebelumnya yang membantu cara Anda bekerja?

Selain teknologi, dukungan apa lagi yang Anda dapatkan di pekerjaan sebelumnya? Jika tidak
ada, apakah ada sesuatu yang menguntungkan Anda?
Diskusikan hambatan atau hambatan, jika ada, yang Anda temui dalam pekerjaan Anda
sebelumnya. Bagaimana itu ditangani?
Apakah Anda mengantisipasi masalah transportasi atau penjadwalan dengan jadwal kerja yang
diharapkan dari posisi ini?

Terakhir, ingatlah bahwa di bawah Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika,

pewawancara harus membatasi pertanyaannya pada apakah pelamar memiliki gangguan fisik
atau mental yang dapat mengganggu kemampuannya untuk melakukan tugas-tugas penting
pekerjaan.57

PENGUJI DISKRIMINASI KERJA Diskriminasi pekerjaan adalah

menjijikkan, tetapi penggunaan penguji diskriminasi pekerjaan membuat wawancara
nondiskriminatif menjadi lebih penting. Seperti yang didefinisikan oleh EEOC, penguji adalah
individu yang melamar pekerjaan yang tidak ingin mereka terima, dengan tujuan tunggal untuk
mengungkap praktik perekrutan diskriminatif yang melanggar hukum.58Meskipun mereka tidak
benar-benar mencari pekerjaan, penguji memiliki kedudukan hukum di pengadilan dan EEOC.59
Misalnya, sebuah kelompok hak-hak sipil mengirim empat mahasiswa dua putih, dua hitam ke
agen tenaga kerja, yang diduga untuk mencari pekerjaan. Kelompok hak-hak sipil memberi empat
penguji latar belakang dan pelatihan untuk membuat mereka tampak hampir tidak dapat
dibedakan satu sama lain dalam hal kualifikasi. Penguji / pelamar kulit putih mendapat wawancara
dan tawaran pekerjaan. Penguji / pelamar kulit hitam tidak mendapat wawancara atau penawaran.
60

Perilaku Pewawancara
Akhirnya,pewawancaraperilaku juga mempengaruhi kinerja dan peringkat orang yang diwawancarai.
Pertimbangkan beberapa contoh. Beberapa pewawancara secara tidak sengaja mengirimkan jawaban yang
diharapkan,61seperti dalam: Pekerjaan ini membutuhkan penanganan banyak stres. Anda bisa melakukan itu, bukan?
Bahkan isyarat halus (seperti senyuman atau anggukan) dapat mengirim telegram jawaban yang diinginkan.62Beberapa
pewawancara berbicara begitu banyak sehingga pelamar tidak punya waktu untuk menjawab pertanyaan. Di sisi lain,
beberapa pewawancara membiarkan pelamar mendominasi wawancara, jadi jangan bertanya
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT225

semua pertanyaan mereka.63Ketika pewawancara memiliki kesan pra-wawancara yang baik dari pelamar,
mereka cenderung bertindak lebih positif terhadap orang itu (lebih banyak tersenyum, misalnya).64
Pewawancara lain berperan sebagai jaksa wilayah, lupa bahwa tidak beradab bermain gotcha dengan
gembira menerkam inkonsistensi. Beberapa pewawancara berperan sebagai psikolog amatir, secara
tidak profesional menyelidiki makna tersembunyi dalam semua yang dikatakan pelamar. Yang lain
mengajukan pertanyaan yang tidak tepat, lupa, seperti yang ditemukan dalam sebuah penelitian, bahwa
pertanyaan diskriminatif memiliki efek negatif yang signifikan pada reaksi peserta terhadap wawancara
dan pewawancara.65Dan, beberapa pewawancara tidak kompeten, tidak mampu merumuskan
pertanyaan yang layak.
Singkatnya, kesalahan wawancara yang harus dihindari meliputi:

* Kesan pertama (penilaian cepat)

* Tidak menjelaskan apa yang melibatkan dan membutuhkan pekerjaan

* Kesalahan pesanan kandidat dan tekanan untuk merekrut

* Perilaku nonverbal dan manajemen kesan
* Efek dari karakteristik pribadi orang yang diwawancarai
* Perilaku pewawancara yang tidak disengaja

3 Tentukan terstruktur
BAGAIMANA MERANCANG DAN MELAKUKAN
wawancara situasional. WAWANCARA YANG EFEKTIF
Ada dua cara dasar untuk menghindari kesalahan wawancara. Salah satunya jelas: Ingatlah mereka dan
hindari mereka (jangan membuat penilaian cepat, misalnya). Yang kedua tidak begitu jelas: Gunakan
wawancara terstruktur. Aturan tunggal terbesar untuk melakukan wawancara seleksi yang efektif adalah
menyusun wawancara di sekitar pertanyaan situasional dan perilaku yang relevan dengan pekerjaan.
Selanjutnya kita akan melihat bagaimana melakukan ini.

Merancang Wawancara Situasional Terstruktur

Ada sedikit keraguan bahwawawancara situasional terstrukturserangkaian pertanyaan yang relevan dengan pekerjaan
dengan jawaban yang telah ditentukan sebelumnya yang ditanyakan pewawancara kepada semua pelamar untuk
pekerjaan itu menghasilkan hasil yang unggul.66Idealnya, ide dasarnya adalah menulis pertanyaan situasional (apa yang
akan Anda lakukan), perilaku (apa yang Anda lakukan), atau pengetahuan pekerjaan,danmintalah ahli pekerjaan (seperti
mereka yang mengawasi pekerjaan) juga menulis jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan ini, dinilai dari baik hingga
buruk. Orang-orang yang mewawancarai dan menilai pelamar kemudian menggunakan lembar penilaian yang dilengkapi
dengan contoh jawaban baik atau buruk untuk menilai jawaban orang yang diwawancarai.67Prosedurnya adalah sebagai
berikut.68

LANGKAH 1: ANALISIS PEKERJAANTulis deskripsi pekerjaan dengan daftar tugas pekerjaan; pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan; dan kualifikasi pekerja lainnya.

LANGKAH 2: TINGKATKAN TUGAS UTAMA PEKERJAANBeri nilai setiap tugas pekerjaan, katakanlah dari 1 sampai 5,
berdasarkan kepentingannya untuk keberhasilan pekerjaan.

LANGKAH 3: BUAT PERTANYAAN WAWANCARABuat pertanyaan wawancara untuk setiap tugas

pekerjaan, dengan lebih banyak pertanyaan untuk tugas penting. Ingat itu pertanyaan situasional
mengajukan situasi pekerjaan hipotetis, seperti Apa yang akan Anda lakukan jika mesin tiba-tiba
mulai memanas?pertanyaan pengetahuan pekerjaanmenilai pengetahuan penting untuk kinerja
pekerjaan (seperti Apa itu HTML?).pertanyaan kesediaanmengukur kesediaan dan motivasi
pelamar untuk memenuhi persyaratan pekerjaan untuk melakukan pekerjaan fisik yang berulang
atau untuk bepergian, misalnya.pertanyaan perilaku,tentu saja, tanyakan kepada kandidat
bagaimana mereka menangani situasi serupa.

wawancara situasional terstruktur Serangkaian pertanyaan yang relevan

dengan pekerjaan dengan jawaban yang telah ditentukan sebelumnya

yang ditanyakan pewawancara kepada semua pelamar untuk pekerjaan

itu.
226BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

Orang yang membuat pertanyaan biasanya menuliskannya dalam bentuk insiden

kritis. Misalnya, untuk calon supervisor, pewawancara mungkin menanyakan
pertanyaan situasional ini:

Pasangan Anda dan dua anak remaja Anda sedang sakit di tempat tidur karena pilek. Tidak ada
kerabat atau teman yang tersedia untuk memeriksa mereka. Shift Anda akan dimulai dalam 3 jam.
Apa yang akan Anda lakukan dalam situasi ini?

LANGKAH 4: BUAT JAWABAN BENCHMARKLanjut,untuk setiap pertanyaan, kembangkan jawaban

ideal (benchmark) untuk jawaban baik (peringkat a 5), marjinal (peringkat a 3), dan jawaban buruk
(peringkat a 1). Tiga jawaban patokan (dari rendah ke tinggi) untuk contoh pertanyaan di atas
mungkin, saya akan tinggal di rumah pasangan dan keluarga saya didahulukan (1); Saya akan
menelepon supervisor saya dan menjelaskan situasi saya (3); dan Karena mereka hanya masuk
angin, saya mulai bekerja (5).

LANGKAH 5: TUNJUK PANEL WAWANCARA DAN LAKUKAN WAWANCARA Pengusaha umumnya

melakukan wawancara situasional terstruktur menggunakan panel, bukan satu-satu. Panel
biasanya terdiri dari tiga sampai enam anggota, sebaiknya orang yang sama yang menulis
pertanyaan dan jawaban. Ini juga dapat mencakup penyelia pekerjaan dan/atau pemegang
jabatan, dan perwakilan sumber daya manusia. Panel yang sama mewawancarai semua kandidat
untuk pekerjaan itu.69
Anggota panel umumnya meninjau deskripsi pekerjaan, pertanyaan, dan jawaban patokan
sebelum wawancara. Salah satu anggota panel memperkenalkan pelamar, dan menanyakan
semua pertanyaan dari semua pelamar dalam wawancara kandidat ini dan berikutnya (untuk
memastikan konsistensi). Namun, semua anggota panel mencatat dan menilai jawaban pemohon
pada lembar penilaian. Mereka melakukan ini dengan menunjukkan di mana jawaban kandidat
untuk setiap pertanyaan berada relatif terhadap jawaban miskin, marginal, atau baik yang ideal. Di
akhir wawancara, seseorang menjawab setiap pertanyaan yang diajukan pelamar.70
Program berbasis web membantu pewawancara merancang dan mengatur wawancara seleksi
berdasarkan perilaku. Misalnya, SelectPro (www.selectpro.net) memungkinkan pewawancara
membuat wawancara seleksi berbasis perilaku, panduan wawancara khusus, dan wawancara
online otomatis.

Bagaimana Melakukan Wawancara yang Efektif

4 Jelaskan dan ilustrasikan setiap
pedoman untuk menjadi Anda mungkin tidak punya waktu atau keinginan untuk membuat wawancara situasional terstruktur.
pewawancara yang lebih efektif. Namun, masih banyak yang dapat Anda lakukan untuk membuat wawancara Anda lebih sistematis dan
efektif.

LANGKAH 1: PERTAMA, PASTIKAN ANDA TAHU PEKERJAANNYAJangan memulai wawancara kecuali

Anda memahami pekerjaan dan keterampilan manusia apa yang Anda cari. Pelajari deskripsi
pekerjaan.

LANGKAH 2: STRUKTUR WAWANCARASetiappenataan lebih baik daripada tidak sama sekali. Jika terdesak waktu,
Anda dapat melakukan beberapa hal untuk mengajukan pertanyaan yang lebih konsisten dan relevan dengan
pekerjaan, tanpa mengembangkan wawancara terstruktur yang lengkap.71Mereka termasuk:72

* Pertanyaan dasar padatugas pekerjaan yang sebenarnya.Ini akan meminimalkan pertanyaan yang tidak relevan.

* Menggunakanpengetahuan pekerjaan, pertanyaan situasional, atau perilaku, dan cukup tahu

tentang pekerjaan untuk dapat mengevaluasi jawaban orang yang diwawancarai. Pertanyaan yang
hanya meminta pendapat dan sikap, tujuan dan aspirasi, dan deskripsi diri dan evaluasi diri
memungkinkan kandidat untuk menampilkan diri dengan cara yang terlalu disukai atau
menghindari mengungkapkan kelemahan.73Gambar 7-2 mengilustrasikan pertanyaan wawancara
terstruktur.

* Gunakan pertanyaan yang samadengan semua calon. Saat mengajukan pertanyaan, resepnya
semakin terstandarisasi, semakin baik. Menggunakan pertanyaan yang sama dengan semua
kandidat meningkatkan keandalan. Ini juga mengurangi bias karena keadilan yang jelas dalam
memberikan semua kandidat kesempatan yang sama persis.

GAMBAR 7-2Contoh Soal
Yang Memberikan
Struktur Wawancara
5 Berikan beberapa contoh
pertanyaan situasional,
pertanyaan perilaku, dan
pertanyaan latar belakang yang
menyediakan struktur.
BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT227
Pertanyaan Pengetahuan Pekerjaan
1.Langkah apa yang akan Anda ikuti dalam mengganti fan belt pada Toyota Camry?
2.Faktor-faktor apa yang akan Anda pertimbangkan dalam memilih komputer yang akan digunakan untuk bekerja?
Pertanyaan Pengalaman
3.Pengalaman apa yang Anda miliki saat memperbaiki mesin mobil?
4.Pengalaman apa yang Anda miliki dalam membuat program pemasaran untuk produk
konsumen?
Pertanyaan Perilaku (Perilaku Masa Lalu)
5.Ceritakan tentang saat Anda harus berurusan dengan orang yang sangat menjengkelkan.
Bagaimana situasinya, dan bagaimana Anda menanganinya?
6.Ceritakan tentang saat Anda berada di bawah banyak stres. Bagaimana situasinya, dan
bagaimana Anda menanganinya?
Pertanyaan Situasional (Apa yang Akan Anda Lakukan)
7.Misalkan bos Anda bersikeras bahwa presentasi harus selesai malam ini, tetapi bawahan Anda
mengatakan dia harus pulang lebih awal untuk menghadiri kelas online, jadi dia tidak dapat
membantu Anda. Apa yang akan kamu lakukan?
8.CEO baru saja memberi tahu Anda bahwa dia berencana memecat bos Anda, yang sangat dekat dengan
Anda, dan menggantikannya dengan Anda. Apa yang akan kamu lakukan?
* Menggunakanskala penilaian deskriptif(sangat baik, cukup, buruk) untuk menilai jawaban. Untuk setiap pertanyaan,
jika mungkin, memiliki beberapa jawaban ideal dan skor untuk masing-masing. Kemudian beri nilai jawaban
masing-masing kandidat terhadap skala ini.
* Jika memungkinkan, gunakanformulir wawancara standar.Wawancara berdasarkan panduan terstruktur
seperti pada Gambar 7-1 (halaman 216-217) atau 7A-1 (halaman 236 238) biasanya menghasilkan
wawancara yang lebih baik.74Paling tidak, buatlah daftar pertanyaan Anda sebelum wawancara.
LANGKAH 3: TERORGANISASIAdakan wawancara di ruang pribadi di mana panggilan
telepon tidak diterima dan Anda dapat meminimalkan interupsi (termasuk pesan teks).
Sebelum wawancara, tinjau aplikasi dan resume kandidat, dan catat setiap area yang
tidak jelas atau yang mungkin menunjukkan kekuatan atau kelemahan.
LANGKAH 4: BUAT LAPORANAlasan utama wawancara adalah untuk mencari tahu tentang
pelamar. Untuk melakukan ini, mulailah dengan membuat orang tersebut merasa nyaman. Sapa
kandidat dan mulai wawancara dengan mengajukan pertanyaan yang tidak kontroversial, mungkin
tentang cuaca atau kondisi lalu lintas hari itu. Sebagai aturan, semua pelamar bahkan drop-in yang
tidak diminta harus menerima perlakuan yang ramah dan sopan, tidak hanya atas dasar
kemanusiaan tetapi juga karena reputasi Anda dipertaruhkan.
LANGKAH 5: AJUKAN PERTANYAANCobalah untuk mengikuti pertanyaan situasional, perilaku, dan
pengetahuan pekerjaan yang Anda tulis sebelumnya. Anda akan menemukan contoh pertanyaan
teknis lainnya (seperti Apa yang paling Anda sukai dari pekerjaan terakhir Anda?) Pada Gambar 7-3.
Sebagai aturan,
jangantelegraf jawaban yang diinginkan.
janganmenginterogasi pemohon seolah-olah orang tersebut sedang diadili. jangan
memonopoli wawancara, atau membiarkan pelamar melakukannya. Mengerjakan
mengajukan pertanyaan terbuka.
Mengerjakanmendorong pelamar untuk mengungkapkan pikiran sepenuhnya.
Mengerjakanmenarik pendapat dan perasaan pelamar dengan mengulangi komentar terakhir orang tersebut
sebagai pertanyaan (misalnya, Anda tidak menyukai pekerjaan terakhir Anda?).
Mengerjakanmeminta contoh.75
Mengerjakantanyakan, jika saya mengatur wawancara dengan bos Anda, apa tebakan terbaik
Anda tentang apa yang akan dia katakan sebagai kekuatan, titik lemah, dan kinerja Anda secara
keseluruhan?, dan ceritakan tentang saat Anda harus berurusan dengan seseorang yang sulit
apa yang kamu lakukan?76
228BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

GAMBAR 7-3Disarankan
1.Bagaimana Anda memilih bidang pekerjaan ini?
Pertanyaan Tambahan untuk
2.Apa yang paling Anda nikmati dari pekerjaan terakhir Anda?
Mewawancarai Pelamar
3.Apa yang paling tidak Anda sukai dari pekerjaan terakhir Anda?
Sumber:Dicetak ulang dari http://
hr.blr.com dengan izin dari penerbit
4.Apa frustrasi atau kekecewaan terbesar Anda pada pekerjaan Anda saat ini? Mengapa?
Business and Legal Resources, Inc. 141
Mill Rock Road East, Old Saybrook, CT © 5.Apa saja plus dan minus dari pekerjaan terakhir Anda?
2004. BLR©(Sumber Daya Bisnis dan 6.Apa keadaan sekitar Anda meninggalkan pekerjaan terakhir Anda?
Hukum, Inc.).
7.Apakah Anda memberikan pemberitahuan?

8.Mengapa kami harus mempekerjakan Anda?

9.Apa yang Anda harapkan dari majikan ini?
10.Apa tiga hal yang tidak akan Anda lakukan dalam pekerjaan Anda selanjutnya?
11.Apa yang dikatakan supervisor terakhir Anda tentang tiga kelemahan Anda?
12.Apa kekuatan utama Anda?
13.Bagaimana supervisor Anda dapat membantu Anda mencapai tujuan Anda?
14.Bagaimana atasan Anda menilai kinerja pekerjaan Anda?
15.Dengan cara apa Anda akan mengubah supervisor terakhir Anda?
16.Apa tujuan karir Anda selama 1 3 tahun ke depan? 5 10 tahun?
17.Bagaimana bekerja untuk perusahaan ini akan membantu Anda mencapai tujuan tersebut?
18.Apa yang Anda lakukan terakhir kali Anda menerima instruksi yang tidak Anda
setujui?
19.Apa saja hal-hal yang Anda dan atasan Anda tidak setujui? Apa yang kamu
lakukan?
20.Mana yang lebih Anda sukai, bekerja sendiri atau bekerja dengan kelompok?
21.Apa yang memotivasi Anda untuk melakukan lebih baik pada pekerjaan terakhir Anda?

22.Apakah Anda menganggap kemajuan Anda pada pekerjaan itu mewakili kemampuan Anda? Mengapa?
23.Apakah Anda memiliki pertanyaan tentang tugas pekerjaan yang Anda
lamar?
24.Dapatkah Anda melakukan fungsi-fungsi penting dari pekerjaan yang telah Anda lamar?

LANGKAH 6: AMBIL SURAT, CATATAN YANG TIDAK MENGGANGGU SELAMA WAWANCARA Melakukannya
dapat membantu menghindari pengambilan keputusan cepat di awal wawancara, dan juga dapat
membantu ingatan Anda setelah wawancara selesai. Buat catatan, catat hanya poin-poin penting dari apa
yang dikatakan orang yang diwawancarai.77

LANGKAH 7: TUTUP WAWANCARALuangkan waktu untuk menjawab pertanyaan apa pun yang mungkin
dimiliki kandidat dan, jika sesuai, untuk mengadvokasi perusahaan Anda kepada kandidat.
Cobalah untuk mengakhiri wawancara dengan nada positif. Beri tahu pelamar apakah ada minat
dan, jika ya, apa langkah selanjutnya. Melakukan penolakan secara diplomatis misalnya, Meskipun latar
belakang Anda mengesankan, ada kandidat lain yang pengalamannya lebih dekat dengan persyaratan
kami. Jika pemohon masih dalam pertimbangan tetapi Anda tidak dapat mencapai keputusan sekarang,
katakan demikian. Ingat, seperti yang dikatakan seorang perekrut, Pengalaman wawancara harus
meninggalkan kesan positif yang bertahan lama terhadap perusahaan, baik kandidat menerima dan
menerima tawaran atau tidak.78
Dalam menolak calon, satu pertanyaan abadi adalah, haruskah Anda memberikan penjelasan atau
tidak? Dalam sebuah penelitian, kandidat yang ditolak yang menerima penjelasan yang merinci mengapa
majikan menolak mereka merasa bahwa proses penolakan lebih adil. Sayangnya, memberikan penjelasan
rinci mungkin tidak praktis. Seperti yang dikatakan peneliti,

Kami tidak berhasil dalam sejumlah upaya untuk mengamankan situs untuk studi terapan kami.
Dari tiga organisasi yang menyatakan minatnya dalam penelitian kami, semuanya akhirnya
menolak untuk berpartisipasi dalam penelitian ini karena mereka takut bahwa informasi tambahan
dalam surat penolakan dapat meningkatkan masalah hukum. Mereka enggan memberikan
informasi pemohon yang ditolak yang dapat digunakan untuk mempermasalahkan keputusan
tersebut.79

LANGKAH 8: TINJAUAN WAWANCARASetelah kandidat pergi, tinjau catatan wawancara Anda,

skor jawaban panduan wawancara (jika Anda menggunakannya), dan buat keputusan.
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT229

Kami akan membahas apauntuk diwawancaraidapat lakukan untuk menerapkan temuan

ini dan untuk unggul dalam wawancara di Lampiran 2 bab ini.

Manajemen Bakat: Profil dan Wawancara

Karyawan
Manajemen talenta adalah proses perencanaan yang berorientasi pada tujuan dan terintegrasi
untuk, merekrut, memilih, mengembangkan, dan memberi kompensasi kepada karyawan. Untuk
memastikan upaya yang terintegrasi dan berorientasi pada tujuan, manajemen bakat karena itu
melibatkan (antara lain) menggunakan profil pekerjaan yang sama (kompetensi, sifat,
pengetahuan, dan pengalaman) untuk merekrut seperti untuk memilih, melatih, menilai, dan
membayar karyawan.
Sumber: Dorling Kindersley Publishing, Inc. [KITA].

Pergilah ke wawancara dengan gambaran yang akurat
tentang ciri-ciri kandidat yang ideal, ketahui apa yang
akan Anda tanyakan, dan bersiaplah untuk tetap
berpikiran terbuka tentang kandidat tersebut.
Profil dapat memainkan peran penting dalam pemilihan karyawan. Sebagai contoh, kita
melihat di Bab 4 bahwa IBM mengidentifikasi 490 kemungkinan peran yang mewakili blok
bangunan dari berbagai pekerjaan IBM. IBM kemudian mengidentifikasi profil atau serangkaian
keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk setiap peran (seperti insinyur).
Manajer dapat menggunakan profil pekerjaan untuk merumuskan pertanyaan
wawancara situasional, perilaku, dan pengetahuan terkait pekerjaan ketika memilih
seseorang untuk pekerjaan atau serangkaian peran. Pertimbangkan contoh sederhana.
Tabel 7-1 merangkum ilustratif kompetensi, pengetahuan, sifat, dan elemen pengalaman
untuk seorang insinyur kimia, bersama dengan contoh pertanyaan wawancara. Memilih
insinyur berdasarkan profil ini membantu memastikan bahwa Anda memfokuskan
pertanyaan Anda pada hal-hal yang harus dikuasai seseorang agar berhasil melakukan
pekerjaan ini. Profil yang sama juga akan memberikan panduan untuk menentukan
bagaimana merekrut kandidat untuk posisi ini, dan atas dasar apa untuk melatih, menilai,
dan membayarnya.

TABEL 7-1Mengajukan Pertanyaan Wawancara Berorientasi Profil

Profil
Komponen Contoh Contoh Pertanyaan Wawancara

Kompetensi Mampu menggunakan software komputer drafting Ceritakan tentang saat Anda menggunakan perangkat lunak desain terkomputerisasi CAD Pro.

Pengetahuan Bagaimana panas yang ekstrim mempengaruhi asam Misalkan Anda memiliki aplikasi di mana HCL dipanaskan hingga 400
klorida (HCL) derajat Fahrenheit pada tekanan 2 atmosfer; apa yang terjadi pada HCL?

Sifat Bersedia bepergian ke luar negeri minimal 4 Misalkan Anda mengadakan pertemuan keluarga yang harus Anda hadiri minggu depan
bulan per tahun mengunjungi fasilitas dan perusahaan kami memberi tahu Anda bahwa Anda harus segera berangkat kerja ke
luar negeri, dan tinggal 3 minggu. Bagaimana Anda menanganinya?

Pengalaman Filter polusi yang dirancang untuk Ceritakan tentang saat Anda merancang perangkat penyaring polusi untuk fasilitas
fasilitas pembersihan asam pembersih asam. Bagaimana cara kerjanya? Masalah khusus apa yang Anda temui?
Bagaimana Anda mengatasinya?

TINJAUAN
AkuPengelolaanLaboratorium Sekarang setelah Anda menyelesaikan bab ini, kembali kewww.mymanagementlab.com untuk
terus berlatih dan menerapkan konsep yang telah Anda pelajari.

RINGKASAN BAB BAGIAN

1.Wawancara seleksi adalah prosedur seleksi yang dirancang untuk
memprediksi kinerja pekerjaan di masa depan berdasarkan tanggapan
lisan pelamar terhadap pertanyaan lisan; kami membahas beberapa
jenis wawancara dasar. Ada wawancara terstruktur versus tidak
terstruktur. Kami juga membedakan antara wawancara
berdasarkan jenis pertanyaan (seperti situasional versus perilaku) dan
pada bagaimana Anda mengelola wawancara, seperti satu-satu,
berurutan, atau bahkan melalui komputer / video / telepon.
Bagaimanapun Anda memutuskan untuk melakukan dan menyusun
wawancara, berhati-hatilah dengan sifat-sifat seperti apa?
230BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT
Anda mencoba menilai, dan berhati-hatilah agar tidak melakukan kesalahan
wawancara yang akan kita bahas selanjutnya.
2.Salah satu alasan wawancara seleksi seringkali kurang bermanfaat
daripada yang seharusnya adalah karena manajer membuat keputusan
yang dapat diprediksi kesalahan yang merusak kegunaan
wawancara. Mereka melompat ke kesimpulan atau membuat
penilaian cepat berdasarkan informasi awal, mereka tidak menjelaskan
apa yang sebenarnya dibutuhkan pekerjaan, mereka menyerah pada
kesalahan urutan kandidat dan tekanan untuk merekrut, dan mereka
membiarkan berbagai perilaku nonverbal dan karakteristik pribadi
merusak validitas wawancara.
3.Ada dua cara dasar untukmenghindari kesalahan wawancara. Salah satunya
adalah dengan mengingatnya, dan yang kedua adalah menggunakan wawancara
terstruktur.
Wawancara situasional terstruktur adalah serangkaian pertanyaan yang
berhubungan dengan pekerjaan dengan jawaban yang telah ditentukan yang
ditanyakan pewawancara kepada semua pelamar untuk pekerjaan itu.
PERTANYAAN DISKUSI
1.Jelaskan dan ilustrasikan cara-cara dasar di mana Anda dapat
mengklasifikasikan wawancara seleksi.
2.Jelaskan secara singkat masing-masing jenis wawancara berikut:
wawancara panel tidak terstruktur, wawancara berurutan
terstruktur, wawancara terstruktur terkait pekerjaan.
3.Untuk jenis pekerjaan apa menurut Anda wawancara
terkomputerisasi yang paling tepat? Mengapa?
4.Menurut Anda mengapa wawancara situasional menghasilkan validitas rata-
rata yang lebih tinggi daripada wawancara terkait pekerjaan atau perilaku,
yang pada gilirannya menghasilkan validitas rata-rata yang lebih tinggi
daripada wawancara psikologis?
KEGIATAN INDIVIDU DAN KELOMPOK
1.Siapkan dan berikan presentasi singkat berjudul Bagaimana
Menjadi Efektif sebagai Pewawancara Pekerjaan.
2.Gunakan Internet untuk menemukan majikan yang sekarang melakukan
wawancara seleksi awal melalui Web. Cetak dan bawa contoh ke kelas.
Apakah menurut Anda wawancara ini berguna? Mengapa atau
mengapa tidak? Bagaimana Anda akan meningkatkannya?
3.Dalam kelompok, diskusikan dan kumpulkan contoh wawancara terburuk
yang pernah saya alami. Ada apa dengan wawancara ini yang membuat
mereka begitu buruk? Jika waktu mengizinkan, diskusikan bersama kelas.
4.Dalam kelompok, siapkan wawancara (termasuk urutan setidaknya 20
pertanyaan) yang akan Anda gunakan untuk mewawancarai kandidat
untuk pekerjaan mengajar kursus manajemen sumber daya manusia.
Setiap kelompok harus mempresentasikan pertanyaan wawancara
mereka di kelas.
5.Beberapa perusahaan bersumpah dengan metode wawancara yang
tidak lazim. Misalnya, Tech Planet, dari Menlo Park, California,
menggunakan makan siang mingguan dan sesi tindak lanjut yang aneh
sebagai pengganti wawancara kerja putaran pertama. Selama jamuan
informal, para kandidat diharapkan untuk berbaur, dan karyawan Tech
Planet yang mereka temui saat makan siang kemudian mengulasnya.
Seorang karyawan Tech Planet meminta kandidat untuk mengendarai
sepeda roda satu di kantornya untuk melihat apakah mereka akan
terikat dengan budaya perusahaan atau tidak. Menjelang akhir proses
penyaringan, kelompok orang yang diwawancarai memiliki:
Langkah-langkah dalam membuat wawancara situasional
terstruktur meliputi menganalisis pekerjaan, menilai tugas
utama pekerjaan, membuat pertanyaan wawancara, membuat
benchmark masuk, dan menunjuk panel wawancara dan
melakukan wawancara.
4.Langkah-langkah dalammelakukan wawancara yang efektiftermasuk
memastikan Anda mengetahui pekerjaan itu, menyusun wawancara,
mengatur, mengajukan pertanyaan, membuat catatan singkat yang tidak
mengganggu selama wawancara, dan meninjau wawancara.
5. Profil manajemen bakatdapat memainkan peran penting dalam pemilihan
karyawan. Misalnya, kami melihat bahwa IBM mengidentifikasi 490
kemungkinan peran yang mungkin dimainkan karyawan, mengingat tujuan
strategis IBM. IBM kemudian dapat mengidentifikasi keahlian yang
dibutuhkan setiap peran. Manajer dapat menggunakan profil pekerjaan
untuk merumuskan pertanyaan wawancara situasional, perilaku, dan
pengetahuan terkait pekerjaan ketika memilih seseorang untuk pekerjaan
atau serangkaian peran.
5.Demikian pula, bagaimana Anda menjelaskan fakta bahwa
wawancara terstruktur, terlepas dari isinya, lebih valid
daripada wawancara tidak terstruktur untuk memprediksi
kinerja pekerjaan?
6.Diskusikan secara singkat dan berikan contoh setidaknya lima
kesalahan wawancara yang umum. Rekomendasi apa yang
akan Anda berikan untuk menghindari kesalahan wawancara
ini?
7.Diskusikan secara singkat apa yang dapat dilakukan pewawancara untuk
meningkatkan kinerjanya.
untuk memecahkan brainteaser, dan kemudian secara terbuka
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sesama kandidat mereka. Apa
pendapat Anda tentang proses penyaringan seperti ini? Secara khusus,
menurut Anda apa kelebihan dan kekurangannya? Apakah Anda akan
merekomendasikan prosedur seperti ini? Jika ya, perubahan apa, jika
ada, yang akan Anda rekomendasikan?80
6.Beberapa tahun yang lalu, Lockheed Martin Corp. menggugat Boeing
Corp. di Orlando, Florida, menuduhnya menggunakan rahasia dagang
Lockheed untuk membantu memenangkan kontrak pemerintah
bernilai miliaran dolar. Antara lain, Lockheed Martin mengklaim bahwa
Boeing telah memperoleh rahasia dagang tersebut dari seorang
mantan karyawan Lockheed Martin yang beralih ke Boeing.81Tetapi
dalam menjelaskan metode yang digunakan perusahaan untuk
melakukan spionase perusahaan, seorang penulis mengatakan bahwa
mempekerjakan karyawan pesaing atau mempekerjakan orang untuk
pergi ke tempat sampah hanyalah metode paling jelas yang digunakan
perusahaan untuk melakukan spionase perusahaan. Seperti yang dia
katakan, salah satu penipuan yang lebih tidak biasa kadang-kadang
disebut sebagai bantuan yang diinginkan menggunakan seseorang
yang menyamar sebagai headhunter perusahaan yang mendekati
karyawan dari perusahaan target dengan tawaran pekerjaan yang
berpotensi menguntungkan. Selama wawancara, karyawan ditanyai
tentang tanggung jawab, pencapaian, dan proyeknya saat ini.
Tujuannya adalah untuk mengekstrak rincian penting tanpa karyawan
menyadari tidak ada pekerjaan.82

Asumsikan bahwa Anda adalah pemilik perusahaan kecil
berteknologi tinggi yang khawatir tentang kemungkinan bahwa
satu atau lebih karyawan Anda didekati oleh salah satu pemburu
kepala jahat ini. Apa yang akan Anda lakukan (dalam hal pelatihan
karyawan, atau surat dari Anda, misalnya) untuk mencoba
meminimalkan kemungkinan salah satu karyawan Anda akan
jatuh ke dalam jebakan semacam itu? Juga, kompilasi daftar 10
pertanyaan yang menurut Anda mungkin ditanyakan oleh mata-
mata perusahaan kepada salah satu karyawan Anda.
7.Lampiran Spesifikasi Tes HRCI di akhir buku ini (halaman
633 640) mencantumkan pengetahuan yang harus dimiliki
seseorang yang belajar untuk ujian sertifikasi HRCI
LATIHAN EKSPERIENSI
Orang Paling Penting yang Pernah Anda Pekerjakan
Tujuan:Tujuan latihan ini adalah untuk memberi Anda latihan
menggunakan beberapa teknik wawancara yang Anda pelajari dari
bab ini.
Pemahaman yang Diperlukan:Anda harus mengetahui informasi yang
disajikan dalam bab ini, dan membaca ini: Bagi orang tua, anak-anak
sangat berharga. Oleh karena itu menarik bahwa orang tua yang
mempekerjakan pengasuh untuk merawat anak-anak mereka biasanya
tidak lebih dari sekadar mengajukan beberapa pertanyaan wawancara
dan melakukan apa yang sering kali, paling banter, pemeriksaan
referensi asal-asalan. Mengingat validitas wawancara yang sering
dipertanyakan, dan (sering) pengalaman relatif dari ayah atau ibu yang
melakukan wawancara, tidak mengherankan bahwa banyak dari
pengaturan ini berakhir dengan kekecewaan. Anda tahu dari bab ini
bahwa sulit untuk melakukan wawancara yang valid kecuali Anda tahu
persis apa yang Anda cari dan, sebaiknya, menyusun wawancara.
Kebanyakan orang tua tidak dilatih untuk melakukan ini.
Cara Mengatur Latihan / Instruksi:
Bentuklah kelompok yang terdiri dari lima atau enam siswa. Dua siswa akan
diwawancarai, sedangkan siswa lain dalam kelompok akan bertindak
sebagai pewawancara panel. Orang yang diwawancarai akan
mengembangkan formulir penilaian pewawancara, dan pewawancara panel
akan mengembangkan wawancara situasional terstruktur untuk pengasuh.
2. Instruksi untuk orang yang diwawancarai: Orang yang diwawancarai harus
meninggalkan ruangan selama sekitar 20 menit. Sementara di luar
KASUS APLIKASI
WAWANCARA KELUAR KONTROL
Maria Fernandez adalah seorang insinyur mesin yang cerdas,
populer, dan berpengetahuan luas yang lulus dengan gelar teknik
dari Universitas Negeri pada Juni 2009. Selama musim semi
sebelum kelulusannya, dia melakukan banyak wawancara kerja,
yang sebagian besar menurutnya dilakukan dengan sopan. dan
cukup berguna dalam memberikan kesan yang baik baik padanya
maupun calon majikan tentang posisi mereka masing-masing
dalam hal-hal yang penting bagi mereka berdua. Oleh karena itu,
dengan penuh harap dia menantikan wawancara dengan satu
perusahaan tempat dia paling ingin bekerja: Apex Environmental.
Dia selalu memiliki minat yang kuat dalam membersihkan
lingkungan dan sangat percaya bahwa penggunaan terbaik dari
pelatihan dan keterampilannya terletak pada bekerja untuk
BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT231
di setiap bidang manajemen sumber daya manusia (seperti di
Manajemen Strategis, Perencanaan Tenaga Kerja, dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia). Dalam kelompok
yang terdiri dari empat sampai lima siswa, lakukan empat hal:
(1) tinjau lampiran itu sekarang; (2) mengidentifikasi materi
dalam bab ini yang berkaitan dengan pengetahuan yang
diperlukan dalam daftar lampiran; (3) tulis empat soal ujian
pilihan ganda pada materi ini yang menurut Anda cocok untuk
dimasukkan dalam ujian HRCI; dan (4) jika waktu
memungkinkan, mintalah seseorang dari tim Anda
memposting pertanyaan tim Anda di depan kelas, sehingga
siswa di tim lain dapat saling mengambil soal ujian.
ruang, orang yang diwawancarai harus mengembangkan formulir
pewawancara
penilaian berdasarkan informasi yang disajikan dalam bab ini
mengenai faktor-faktor yang dapat merusak kegunaan
wawancara. Selama wawancara panel, orang yang diwawancarai
harus menilai pewawancara menggunakan formulir penilaian
pewawancara. Setelah pewawancara panel melakukan wawancara,
orang yang diwawancarai harus meninggalkan ruangan untuk
mendiskusikan catatan mereka. Apakah pewawancara
menunjukkan salah satu faktor yang dapat merusak kegunaan
wawancara? Jika demikian, yang mana? Saran apa yang akan Anda
(orang yang diwawancarai) berikan kepada pewawancara tentang
bagaimana meningkatkan kegunaan wawancara?
3. Instruksi untuk pewawancara: Saat orang yang diwawancarai
berada di luar ruangan, pewawancara panel akan memiliki
waktu 20 menit untuk mengembangkan formulir wawancara
situasional terstruktur singkat untuk pengasuh. Tim
wawancara panel akan mewawancarai dua kandidat untuk
posisi tersebut. Selama wawancara panel, setiap wawancara
harus membuat catatan pada salinan formulir wawancara
situasional terstruktur. Setelah wawancara panel,
pewawancara panel harus mendiskusikan catatan mereka.
Apa kesan pertama Anda dari setiap orang yang
diwawancarai? Apakah kesan Anda serupa? Kandidat mana
yang akan Anda pilih untuk posisi tersebut dan mengapa?
perusahaan seperti Apex, di mana dia pikir dia bisa memiliki karir yang sukses
sambil membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik.
Namun, wawancara itu adalah bencana. Maria berjalan ke sebuah
ruangan di mana lima pria presiden perusahaan, dua wakil presiden,
direktur pemasaran, dan insinyur lain mulai melemparkan pertanyaan
kepadanya bahwa dia merasa ditujukan terutama untuk menjebaknya
daripada mencari tahu apa yang bisa dia tawarkan melalui dia.
keterampilan teknik. Pertanyaannya berkisar dari tidak sopan yang
tidak perlu (Mengapa Anda mengambil pekerjaan sebagai pelayan di
perguruan tinggi jika Anda adalah orang yang cerdas?) Menjadi tidak
relevan dan seksis (Apakah Anda berencana untuk menetap dan
memulai sebuah keluarga dalam waktu dekat?). Kemudian, setelah
wawancara, dia bertemu dengan dua pria secara individu (termasuk
232BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT
presiden), dan diskusi terfokus hampir secara eksklusif pada
keahlian teknisnya. Dia berpikir bahwa diskusi selanjutnya berjalan
cukup baik. Namun, mengingat wawancara panel yang tampak
tanpa tujuan dan bahkan kejam, dia tercengang ketika beberapa
hari kemudian perusahaan itu memberinya tawaran pekerjaan.
Tawaran itu memaksanya untuk mempertimbangkan
beberapa hal. Dari sudut pandangnya, pekerjaan itu sendiri
sempurna. Dia menyukai apa yang akan dia lakukan, industri, dan
lokasi perusahaan. Dan faktanya, presiden cukup sopan dalam
diskusi-diskusi berikutnya, seperti anggota tim manajemen lainnya.
Dia bertanya-tanya apakah wawancara panel sengaja dibuat
tegang untuk melihat bagaimana dia berdiri di bawah tekanan,
dan, jika demikian, mengapa mereka melakukan hal seperti itu.
pertanyaan
1.Bagaimana Anda menjelaskan sifat wawancara panel yang
harus dialami Maria? Secara khusus, menurut Anda?
KASUS LANJUTKAN
PERUSAHAAN PEMBERSIH CARTER
Wawancara yang Lebih Baik
Seperti hampir semua aktivitas terkait SDM lainnya di Carter
Cleaning Centers, perusahaan saat ini tidak memiliki pendekatan
terorganisir untuk mewawancarai kandidat pekerjaan. Manajer
toko, yang melakukan hampir semua perekrutan, memiliki
beberapa pertanyaan favorit yang mereka ajukan. Tetapi karena
tidak adanya bimbingan dari manajemen puncak, mereka semua
mengakui kinerja wawancara mereka meninggalkan sesuatu yang
diinginkan. Demikian pula, Jack Carter sendiri diakui paling nyaman
berurusan dengan apa yang dia sebut sebagai aspek mesin mur
dan baut dalam bisnisnya dan tidak pernah merasa sangat nyaman
harus mewawancarai manajemen atau pelamar kerja lainnya.
Jennifer yakin bahwa kurangnya praktik, prosedur, dan pelatihan
wawancara formal ini menyebabkan beberapa masalah pergantian
karyawan dan pencurian. Karena itu, dia ingin melakukan sesuatu
MENJELAJAHI STRATEGI KE DALAM KASUS KEBIJAKAN & PRAKTEK SDM
KASUS HOTEL PARIS Program
Wawancara Baru
Strategi kompetitif Hotel Paris adalah Untuk menggunakan tamu superior
layanan untuk membedakan properti Hotel Paris, dan dengan demikian
meningkatkan lama menginap dan tingkat pengembalian tamu, dan dengan
demikian meningkatkan pendapatan dan profitabilitas. Manajer SDM Lisa
Cruz sekarang harus merumuskan kebijakan dan aktivitas fungsional yang
mendukung strategi kompetitif ini dengan memunculkan perilaku dan
kompetensi karyawan yang diperlukan.
Satu hal yang membuat Lisa Cruz prihatin adalah fakta bahwa
manajer hotel Hotel Paris sangat bervariasi dalam keterampilan
wawancara dan perekrutan mereka. Beberapa cukup efektif;
sebagian besar tidak. Selain itu, perusahaan tidak memiliki formal
itu mencerminkan strategi wawancara yang dipikirkan dengan
matang di pihak perusahaan atau kecerobohan di pihak
manajemen perusahaan? Jika kecerobohan, apa yang akan
Anda lakukan untuk meningkatkan proses wawancara di Apex
Environmental?
2.Apakah Anda akan menerima tawaran pekerjaan itu jika Anda adalah Maria?
Jika Anda tidak yakin, informasi tambahan apa yang akan membantu Anda
membuat keputusan?
3.Pekerjaan insinyur aplikasi yang Maria lamar membutuhkan (a)
keterampilan teknis yang sangat baik sehubungan dengan teknik
mesin, (b) komitmen untuk bekerja di bidang pengendalian polusi,
(c) kemampuan untuk menangani dengan baik dan percaya diri
dengan pelanggan yang memiliki masalah teknik, (d) keinginan
untuk bepergian ke seluruh dunia, dan (e) kepribadian yang
sangat cerdas dan seimbang. Sebutkan 10 pertanyaan yang akan
Anda tanyakan saat mewawancarai pelamar untuk pekerjaan itu.
untuk meningkatkan rata-rata pukulan perusahaannya di area
penting ini.
pertanyaan
1.Secara umum, apa yang dapat dilakukan Jennifer untuk meningkatkan praktik
wawancara karyawannya? Haruskah dia mengembangkan formulir wawancara
yang berisi daftar pertanyaan untuk pekerjaan manajemen dan nonmanajemen?
Jika demikian, bagaimana seharusnya tampilan ini dan pertanyaan apa yang harus
disertakan? Haruskah dia memulai pendekatan wawancara berbasis komputer? Jika
demikian, mengapa dan bagaimana?
2.Haruskah dia menerapkan program pelatihan wawancara untuk manajernya,
dan jika demikian, khususnya apa yang harus menjadi isi dari program
pelatihan semacam itu? Dengan kata lain, jika dia memutuskan untuk mulai
melatih orang-orang manajemennya untuk menjadi pewawancara yang
lebih baik, apa yang harus dia katakan kepada mereka dan bagaimana dia
harus menceritakannya kepada mereka?
program pelatihan wawancara kerja, juga tidak
memiliki paket wawancara standar yang dapat
digunakan oleh manajer hotel di seluruh dunia.
Sebagai seorang profesional SDM yang berpengalaman, Lisa
tahu bahwa program pengujian baru perusahaan hanya akan
berjalan sejauh ini. Dia tahu bahwa, paling banter, tes pekerjaan
menjelaskan mungkin 30% dari kinerja karyawan. Sangat penting
bahwa dia dan timnya merancang paket wawancara yang dapat
digunakan manajer hotelnya untuk menilai kandidat basis
interaktif dan pribadi untuk berbagai posisi. Hanya dengan cara
itulah hotel dapat mempekerjakan jenis karyawan yang
kompetensi dan perilakunya akan diterjemahkan ke dalam jenis
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT233

hasil seperti peningkatan layanan tamu yang dibutuhkan hotel
untuk mencapai tujuan strategisnya.
Lisa menerima persetujuan anggaran untuk merancang sistem
wawancara karyawan baru. Dia dan timnya memulai dengan meninjau
deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan untuk posisi petugas
frontdesk, asisten manajer, satpam, valet / door person, dan
housekeeper. Berfokus pada pengembangan wawancara terstruktur
untuk setiap posisi, tim menyusun pertanyaan wawancara. Misalnya,
untuk petugas meja depan dan asisten manajer, mereka merumuskan
beberapa:pertanyaan perilaku, termasuk,
Ceritakan tentang saat ketika Anda harus berurusan dengan orang
yang marah, dan apa yang Anda lakukan. Dan, Ceritakan tentang saat
Anda harus menghadapi beberapa tuntutan yang saling bertentangan
sekaligus, seperti harus belajar untuk beberapa ujian akhir sekaligus
harus bekerja. Bagaimana Anda menangani situasinya? Mereka
juga mengembangkan sejumlahpertanyaan situasional, termasuk,
Misalkan Anda memiliki tamu masuk yang sangat memaksa yang
bersikeras untuk check in sekaligus, sementara pada saat yang sama Anda
mencoba memproses checkout untuk tamu lain yang harus berada di
bandara dalam 10 menit. Bagaimana Anda menangani situasinya?
pertanyaan
1.Untuk pekerjaan penjaga keamanan atau pelayan, kembangkan lima
pertanyaan situasional, lima perilaku, dan lima pengetahuan pekerjaan,
dengan jawaban deskriptif baik / rata-rata / buruk.
2.Gabungkan pertanyaan Anda menjadi wawancara lengkap yang akan
Anda berikan kepada seseorang yang harus mewawancarai kandidat
untuk pekerjaan ini.

ISTILAH KUNCI
tidak terstruktur (atau nondirective) wawancara perilaku,216 wawancara panel,218
wawancara,214 wawancara terkait pekerjaan, wawancara massal,218
terstruktur (atau direktif) 217 wawancara stres,217 urutan kandidat (atau kontras)
wawancara,215 wawancara sekuensial tidak terstruktur,218 kesalahan,222

wawancara situasional,215 wawancara sekuensial terstruktur,218 wawancara situasional terstruktur,225

CATATAN AKHIR

1. Ini berdasarkan Kristen Weirick,
Wawancara Sempurna,Majalah HR53,
tidak. 4 (April 2008), hal. 85 88.
2. Derek Chapman dan David Zweig,
Mengembangkan Jaringan Nomologis
untuk Struktur Wawancara: Anteseden
dan Konsekuensi dari Wawancara
Seleksi Terstruktur,Psikologi Personalia
58 (2005), hal. 673 702.
3. Michael McDaniel et al., Validitas
Wawancara Kerja: Tinjauan Komprehensif
dan Meta-Analisis,Jurnal Psikologi
Terapan79, tidak. 4 (1994), hal. 599. Lihat
juga Laura Graves dan Ronald Karren,
Wawancara Seleksi Karyawan: Pandangan
Baru pada Masalah Lama, Manajemen
Sumber Daya Manusia35, tidak. 2 (Musim
Panas 1996), hlm. 163 180. Untuk
argumen menentang mengadakan
wawancara seleksi, lihat D. Heath et al.,
Hold the Interview,Perusahaan Cepat,
tidak. 136 (Juni 2009), hal. 51 52.
4. Ini berdasarkan Weirick, Wawancara
Sempurna.
5. Therese Macan, Wawancara
Ketenagakerjaan: Tinjauan Studi Saat Ini
dan Arah untuk Penelitian Masa Depan,
Tinjauan Manajemen Sumber Daya
Manusia19 (2009), hal. 203 218.
Duane Schultz dan Sydney Schultz, Psikologi dan
Pekerjaan Hari Ini(Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1998), hlm. 830. Sebuah studi
menemukan bahwa struktur wawancara
paling baik dijelaskan oleh empat dimensi:
konsistensi pertanyaan, standarisasi
evaluasi, kecanggihan pertanyaan, dan
membangun hubungan. Chapman dan Zweig,
Mengembangkan Jaringan Nomologis.
7. McDaniel et al., Validitas Wawancara
Kerja, hal. 602.
8. Kita akan melihat nanti dalam bab ini bahwa ada cara
lain untuk menyusun wawancara seleksi. Banyak
dari mereka tidak ada hubungannya dengan
menggunakan panduan terstruktur seperti ini.
9. Laura Gollub Williamson et al., Wawancara
Kerja di Pengadilan: Menghubungkan
Struktur Wawancara dengan Hasil Litigasi,
Jurnal Psikologi Terapan82, tidak. 6 (1996),
hal. 908. Sebagai contoh, temuan dari satu
studi baru-baru ini Menunjukkan nilai
menggunakan wawancara yang sangat
terstruktur untuk meminimalkan potensi
pengaruh karakteristik demografi pelamar
pada keputusan seleksi. Julie McCarthy, Chad
Van iddekinge, dan Michael Campion,
Apakah Wawancara Kerja yang Sangat
Terstruktur Tahan terhadap Efek Kesamaan
Demografis?Psikologi Personalia60, tidak. 3
(2010), hal. 325 359.
10. Richard Posthuma, Frederick Morgeson,
dan Michael Campion, Beyond
Employment Interview Validity: A
Comprehensive Narrative Review of
Trends over Time,Psikologi Personalia, 55
(2002), hal. 47. Lihat juga Frederick P.
Morgeson, Matthew H. Reider, dan
Michael A. Campion, Review of Research
on Age Discrimination in the Employment
Interview, Jurnal Bisnis & Psikologi22,
tidak. 3 (Maret 2008), hal. 223 232.
11. Williamson et al., Wawancara Kerja di
Pengadilan.
12. McDaniel et al., Validitas Wawancara
Kerja, hal. 602.
13. Bill Stoneman, Mencocokkan Kepribadian dengan
Pekerjaan Menjadi Lebih Mudah dengan
Wawancara Perilaku,Bankir Amerika, 30
November 2000, hal. 8a.
14. Paul Taylor dan Bruce Small, Menanyakan
Pelamar Apa yang Akan Mereka Lakukan Versus
Apa yang Mereka Lakukan: Perbandingan Meta-
Analitik dari Pertanyaan Wawancara Kerja
Situasional dan Perilaku Masa Lalu,Jurnal
Psikologi Kerja dan Organisasi75, tidak. 3
(September 2002), hlm. 277 295.
15. Aparna Nancherla, Pertumbuhan yang
Diantisipasi dalam Wawancara Perilaku,
Pelatihan, April 2008, hal. 20.
16. Martha Frase-Blunt, Permainan
Pewawancara Bermain,Majalah HR,
Januari 2001, hal. 104 114.
Kevin Murphy dan Charles Davidshofer, Tes
Psikologi(Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2001), hlm. 430 431.
18. Marlene Dixon et al., Wawancara Panel:
Tinjauan Penelitian Empiris dan Pedoman
Praktik,Manajemen Personalia Publik31,
tidak. 3 (Musim Gugur 2002), hlm. 397 429.
19. Ibid. Lihat juga M. Ronald Buckley,
Katherine A. Jackson, dan Mark C. Bolino,
The Influence of Relational Demography
on Panel Interview Ratings: A Field
Experiment,Psikologi Personalia60, tidak.
3 (Musim Gugur 2007), hlm. 627 646.
20. Wawancara Telepon Mungkin Yang Paling
Menceritakan, Temuan Studi,Buletin BNA
untuk Manajemen, September 1998, hal. 273;
dan Lisa M. Moynihan, dkk., A Longitudinal
234BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT
Studi Hubungan Antara Kemanjuran
Pencarian Kerja, Wawancara Kerja, dan Hasil
Pekerjaan,Jurnal Bisnis dan Psikologi, 18,
tidak. 2 (Musim Dingin 2003), hlm. 207 233.
Untuk saran pencarian pekerjaan wawancara
telepon, lihat misalnya Janet Wagner,
Bisakah Anda Berhasil dalam Wawancara
Telepon?Keuangan Strategis91, tidak. 10
(April 2010), hal. 22, 61.
21. Susan Strauss et al., Pengaruh Konferensi Video,
Telepon, dan Media Tatap Muka terhadap
Penilaian Pewawancara dan Pemohon dalam
Wawancara Kerja,Jurnal Manajemen27, tidak. 3
(2001), hal. 363 381. Jika pemberi kerja merekam
wawancara video dengan maksud untuk
dibagikan kepada manajer perekrutan yang
tidak berpartisipasi dalam wawancara,
sebaiknya terlebih dahulu mendapatkan izin
tertulis dari kandidat. Matt Bolch, Lampu,
Kamera. . . Wawancara!Majalah HR, Maret 2007,
hal. 99 102.
22. www.martinreddy.net/iphone/interview,
diakses 5 Juli 2009.
23. Ini dikutip atau diadaptasi dari www.
careerfaqs.com.au/getthatjob_video_inter
view.asp, diakses 2 Maret 2009.
24. Douglas Rodgers, Wawancara Berbantuan
Komputer Mengatasi Kesan Pertama, Jurnal
Personalia, April 1987, hal. 148 152; lihat juga
Linda Thornburg, Wawancara Berbantuan
Komputer Mempersingkat Siklus Perekrutan,
Majalah HR, Februari 1998, hal. 73ff; dan
http://interviewstream.com/ demorequest?
gclid = COyxjOqd36sCFUbs 7QodMziuOw,
diakses 2 Oktober 2011.
25. Rogers, Wawancara Berbantuan Komputer
Mengatasi Kesan Pertama.
26. Gary Robins, Dial-an-Interview,Toko,
Juni 1994, hal. 34 35.
27. Ini dikutip dari atau diparafrasekan dari
William Bulkeley, Digantikan oleh Teknologi:
Wawancara Kerja,Jurnal Wall Street, 22
Agustus 1994, hal. B1, B7. Untuk lebih lanjut
tentang karir di Great Western lihat http: //
www.greatwesternbank.com/aboutus/
careers, diakses 6 Oktober 2011.
28. Anjali Athavaley, Wawancara Kerja yang
Tidak Harus Anda Hadiri,Jurnal Wall
Street, 20 Juni 2007, http: //
online.wsj.com/article/SB118229876637
841321.html, diakses 8 April 2011.
29. Emily Maltby, Untuk Menemukan Karyawan
Terbaik, Perusahaan Menjadi Kreatif,Jurnal Wall
Street, 17 November 2009, hal. B6.
30. Misalnya, wawancara kerja terstruktur menggunakan
pertanyaan situasional atau pertanyaan perilaku
cenderung menghasilkan validitas terkait kriteria
yang tinggi (0,63 versus 47). Hal ini terutama terjadi
di mana penilai dapat menggunakan lembar
jawaban skala penilaian yang ditambatkan secara
deskriptif; ini menggunakan deskriptor pendek
untuk menggambarkan kinerja yang baik, rata-rata,
atau buruk. Taylor dan Small, Menanyakan Pelamar
Apa yang Akan Mereka Lakukan Versus Apa yang
Mereka Lakukan. Lihat juga, Julie McCarthy dkk.,
Apakah Wawancara Kerja yang Sangat Terstruktur
Tahan terhadap Efek Kesamaan Demografis?
Psikologi Personalia
63, tidak. 2 (Musim Panas 2010), hal. 325 359.
31. Williamson et al., Wawancara Kerja di
Pengadilan, hal. 900.
32. Frank Schmidt dan Ryan Zimmerman,
Hipotesis Kontraintuitif Tentang Validitas
Wawancara Kerja dan Beberapa Bukti
Pendukung,Jurnal Psikologi Terapan89,
tidak. 3 (2004), hal. 553 561.
33. Diskusi validitas dan temuan ini didasarkan
pada McDaniel et al., The Validity of
Employment Interviews, hlm. 607.610;
validitas untuk wawancara situasional,
terkait pekerjaan, dan psikologis adalah (.50),
(.39), dan (.29), masing-masing.
34. Murray Barrick et al., Akurasi Penilaian
Pewawancara dari Sifat Kepribadian
Pelamar Kerja,Psikologi Personalia53
(2000), hal. 925 951.
35. Misalnya, sehubungan dengan kegunaan
wawancara seleksi untuk menilai kecerdasan
kandidat atau kemampuan kognitif, lihat
Christopher Berry et al., Revisiting Interview
Cognitive Ability Relationships: Attending to
Specific Range Restriction Mechanisms in
Meta-Analysis,Psikologi Personalia60 (2007),
hal. 837 874.
36. McDaniel et al., Validitas Wawancara
Kerja, hal. 608.
37. Anthony Dalessio dan Todd Silverhart,
Menggabungkan Uji Biodata dan Informasi
Wawancara: Memprediksi Keputusan dan
Kriteria Kinerja,Psikologi Personalia47 (1994),
hal. 313; dan Nora Reilly, dkk.,
Tolok Ukur Mempengaruhi Persepsi
Disabilitas Sebelumnya dalam Wawancara
Terstruktur, Jurnal Bisnis & Psikologi20, tidak.
4 (Musim Panas 2006), hlm. 489 500.
38. SW Constantin, Sebuah Investigasi Kebaikan
Informasi dalam Wawancara Kerja,Jurnal
Psikologi Terapan61 (1976), hal. 743 749. Perlu
dicatat bahwa sejumlah studi yang dibahas
dalam bab ini melibatkan pewawancara yang
mengevaluasi wawancara berdasarkan transkrip
tertulis (bukan tatap muka) dan bahwa sebuah
studi menunjukkan bahwa prosedur ini mungkin
tidak setara dengan meminta pewawancara
mewawancarai pelamar secara langsung. Lihat
Charles Gorman, William Glover, dan Michael
Doherty,
Bisakah Kita Mempelajari Sesuatu Tentang
Mewawancarai Orang Nyata dari Wawancara
Orang Kertas? Kajian Paradigma Validitas
Eksternal,Perilaku Organisasi dan Kinerja
Manusia22, tidak. 2 (Oktober 1978), hlm. 165
192; dan Frederick P. Morgeson, Matthew H.
Reider, Michael A. Campion, dan Rebecca A.
Bull, Tinjauan Penelitian tentang Diskriminasi
Usia dalam Wawancara Kerja,Jurnal Psikologi
Bisnis22 (2008), hal. 223 232.
39. David Tucker dan Patricia Rowe,
Hubungan Antara Harapan, Atribusi
Kausal, dan Keputusan Perekrutan
Akhir dalam Wawancara Kerja, Jurnal
Psikologi Terapan64, tidak. 1 (Februari
1979), hlm. 27 34. Lihat juga Robert
Dipboye, Gail Fontenelle, dan Kathleen
Garner, Pengaruh Pratinjau Aplikasi
pada Proses dan Hasil Wawancara,
Jurnal Psikologi Terapan
69, tidak. 1 (Februari 1984), hlm. 118 128; dan
Nora Reilly, dkk., Tolok Ukur Mempengaruhi
Persepsi Disabilitas Sebelumnya dalam
Wawancara Terstruktur, op cit.
40. Anita Chaudhuri, Beat the Clock: Melamar
Pekerjaan? Sebuah Studi Baru Menunjukkan
Bahwa Pewawancara Akan Membuat Pikiran
Mereka Tentang Anda Dalam Satu Menit,
Penjaga, 14 Juni 2000, hlm. 2 6.
41. John Langdale dan Joseph Weitz,
Memperkirakan Pengaruh Informasi
Pekerjaan pada Perjanjian Pewawancara,
Jurnal Psikologi Terapan57 (1973), hal. 23 27.
42. RE Carlson, Pengaruh Sampel Pemohon
pada Peringkat Informasi Valid dalam
Pengaturan Ketenagakerjaan,Jurnal
Psikologi Terapan54 (1970), hal. 217 222.
43. RE Carlson, Keputusan Seleksi Wawancara:
Pengaruh Pengalaman Pewawancara, Situasi
Kuota Relatif, dan Sampel Pelamar terhadap
Keputusan Wawancara,Psikologi Personalia
20 (1967), hal. 259 280.
44. Lihat, misalnya, Scott T. Fleischmann, Pesan
Bahasa Tubuh dalam Wawancara Kerja,
Hubungan Karyawan18, tidak. 2 (Musim
Panas 1991), hlm. 161 166; James Westphal
dan Ithai Stern, Sanjungan Akan Membawa
Anda Ke Mana Saja (Terutama Jika Anda Pria
Kaukasia): Bagaimana Ingratiation, Perilaku
Ruang Dewan, dan Status Demografis
MinoritasMempengaruhiPenunjukan Dewan
Tambahan di Perusahaan AS,Jurnal Akademi
Manajemen50, tidak. 2 (2007), hal. 267 288.
45. David Caldwell dan Jerry Burger, Karakteristik
Kepribadian Pelamar Kerja dan Keberhasilan
dalam Wawancara Penyaringan,Psikologi
Personalia51 (1998), hal. 119 136.
46. Amy Kristof-Brown et al., Manajemen Kesan
Pemohon: Pengaruh Disposisional dan
Konsekuensi untuk Persepsi Perekrut
tentang Kesesuaian dan Kesamaan,Jurnal
Manajemen28, tidak. 1 (2002), hal. 27 46.
Lihat juga Lynn McFarland et al.,
Penggunaan Manajemen Kesan dan
Efektivitas Lintas Metode Penilaian,Jurnal
Manajemen29, tidak. 5 (2003), hal. 641 661.
47. Timothy DeGroot dan Janaki Gooty,
Dapatkah Isyarat Nonverbal Digunakan
untuk Membuat Atribusi Kepribadian
yang Bermakna dalam Wawancara Kerja?
Jurnal Psikologi Bisnis24 (2009), hal. 179.
48. Posthuma, Morgeson, dan Campion,
Melampaui Validitas Wawancara Kerja,
1 87.
49. CK Stevens dan AL Kristof, Membuat
Kesan yang Tepat: Studi Lapangan
Manajemen Kesan Pelamar Selama
Wawancara,Jurnal Psikologi Terapan80,
hal. 587.606; Schultz dan Schultz,
Psikologi dan Pekerjaan Hari Ini, P. 82.
Lihat juga Jay Stuller, Atraksi Fatal,Di
seluruh papan42, tidak. 6 (November /
Desember 2005), hlm. 18 23.
50. Chad Higgins dan Timothy Judge, Pengaruh
Taktik Pengaruh Pemohon pada Persepsi
Perekrut tentang Kesesuaian dan
Rekomendasi Perekrutan: Studi Lapangan,
Jurnal Psikologi Terapan89, tidak. 4 (2004),
hal. 622 632. Beberapa peneliti di bidang ini

hasil pertanyaan seperti ini. Masalahnya adalah
sebagian besar penelitian wawancara menggunakan
siswa sebagai penilai dan pekerjaan hipotetis, jadi
tidak jelas apakah kita dapat menerapkan temuan
ke dunia nyata. Misalnya, sehubungan dengan bias
usia dalam wawancara,
Studi laboratorium dapat menciptakan
terlalu banyak artifisial, dalam Frederick P.
Morgeson, Matthew H. Reider, Michael A.
Campion, dan Rebecca A. Bull, Review of
Research on Age Discrimination in the
Employment Interview,Jurnal Psikologi
Bisnis22 (2008), 223 232.
51. Lihat, misalnya, Madeline Heilmann dan Lois
Saruwatari, When Beauty Is Beastly:
Pengaruh Penampilan dan Jenis Kelamin
pada Evaluasi Pelamar Kerja untuk Pekerjaan
Manajerial dan Non-manajerial,Perilaku
Organisasi dan Kinerja Manusia23 (Juni
1979), hal. 360 372; dan Cynthia Marlowe,
Sandra Schneider, dan Carnot Nelson,
Bias Gender dan Daya Tarik dalam Keputusan
Perekrutan: Apakah Manajer yang Lebih
Berpengalaman Kurang Bias?Jurnal Psikologi
Terapan81, tidak. 1 (1996), hal. 11 21.
52. Marlowe dkk., Bias Gender dan Daya
Tarik, hal. 11.
53. Allen Huffcutt dan Philip Roth, Perbedaan
Kelompok Ras dalam Evaluasi Wawancara
Kerja,Jurnal Psikologi Terapan83, tidak. 2
(1998), hal. 179 189.
54. Eden King dan Afra Ahmad, Studi
Lapangan Eksperimental Diskriminasi
Interpersonal Terhadap Pelamar Kerja
Muslim,Psikologi Personalia63, tidak. 4
(2010), hal. 881 906.
55. NS Miceli dkk., Potensi Diskriminasi dalam
Wawancara Pekerjaan Terstruktur,
Tanggung Jawab dan Hak Karyawan
13, tidak. 1 (Maret 2001), hlm. 15 38.
56. Andrea Rodriguez dan Fran Prezant, Wawancara
Lebih Baik untuk Penyandang Disabilitas, tenaga
kerja, www.workforce.com, diakses 14
November 2003.
57. Pat Tammaro, Undang-Undang untuk Mencegah
Diskriminasi Mempengaruhi Proses Wawancara
Kerja,Jurnal Bisnis Houston, 16 Juni 2000, hal. 48.
58. Ini didasarkan pada John F. Wymer III dan Deborah A.
Sudbury, Diskriminasi Ketenagakerjaan: Penguji
Akankah Praktik Perekrutan Anda Lulus?Jurnal
Hukum Hubungan Karyawan17, tidak. 4 (Musim
Semi 1992), hlm. 623 633.
59. Biro Urusan Nasional,Laporan Tenaga Kerja
Harian, 5 Desember 1990, hal. D1.
60. Wymer dan Sudbury, Diskriminasi
Ketenagakerjaan, hal. 629.
61. Arthur Pell, Sembilan Jebakan Wawancara,
Majalah Manajer, Januari 1994, hal. 20.
62. Thomas Dougherty, Daniel Turban, dan
John Callender, Mengkonfirmasi Kesan
Pertama dalam Wawancara Kerja: Studi
Lapangan Perilaku Pewawancara,
Jurnal Psikologi Terapan79, tidak. 5
(1994), hal. 663.
63. Lihat Pell, Sembilan Jebakan Wawancara,
P. 29; Parth Sarathi, Membuat Pilihan
BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT235
Wawancara Efektif,Studi Manajemen dan
Ketenagakerjaan18, tidak. 1 (1993), hal. 5 7.
64. Posthuma, Morgeson, and Campion,
Beyond Employment Interview Validity,
pp. 1 87.
65. Pell, Sembilan Jebakan Wawancara, hal.
30; kutipan dari, Alan M. Saks dan Julie M.
McCarthy, Pengaruh Pertanyaan
Wawancara Diskriminatif dan Gender
pada Reaksi Pemohon,Jurnal Bisnis dan
Psikologi21, tidak. 2 (Musim Dingin 2006),
hal. 175.
66. Bagian ini didasarkan pada Elliot Pursell et al.,
Wawancara Terstruktur,Jurnal Personalia59
(November 1980), hlm. 907.912; dan G. Latham
dkk., Wawancara Situasional,Jurnal Psikologi
Terapan65 (1980), hal. 422 427. Lihat juga
Michael Campion, Elliott Pursell, dan Barbara
Brown, Wawancara Terstruktur: Meningkatkan
Sifat Psikometrik dari Wawancara Kerja,Psikologi
Personalia41 (1988), hal. 25 42; dan Paul R.
Bernthal, Recruitment and Selection, http://
www.ddiworld.com/DDIWorld/med ia / trend-
research / recruitment-and-
selection_ere_es_ddi.pdf? ext = .pdf, diakses 10
Oktober 2011. Untuk a pendekatan terbaru, lihat
KG Melchers, et. al., Apakah Lebih Banyak
Struktur Benar-benar Lebih Baik? Perbandingan
Pelatihan Frameof-Referensi dan Skala Penilaian
Berlabuh Secara Deskriptif untuk Meningkatkan
Kualitas Penilaian Pewawancara.Psikologi
Personalia
64, tidak. 1 (2011), hal. 53 87.
67. Taylor dan Small, Menanyakan Pelamar Apa yang
Akan Mereka Lakukan Versus Apa yang Mereka
Lakukan. Wawancara kerja terstruktur
menggunakan pertanyaan situasional atau
pertanyaan perilaku cenderung menghasilkan
validitas yang tinggi. Namun, wawancara
terstruktur dengan format pertanyaan
situasional menghasilkan peringkat yang lebih
tinggi. Ini mungkin karena pewawancara
mendapatkan tanggapan yang lebih konsisten
(dapat diandalkan) dengan pertanyaan
situasional (yang memaksa semua pelamar
untuk menerapkan skenario yang sama)
daripada yang mereka lakukan dengan
pertanyaan perilaku (yang mengharuskan setiap
pelamar untuk menemukan pengalaman yang
berlaku). Namun, ada beberapa bukti bahwa
untuk posisi tingkat yang lebih tinggi,
wawancara berbasis pertanyaan situasional
lebih rendah daripada yang berbasis pertanyaan
perilaku, mungkin karena situasinya terlalu
sederhana untuk memungkinkan pembedaan
nyata di antara kandidat untuk posisi tingkat
yang lebih tinggi. Allen Huffcutt dkk.,Psikologi
Personalia54, tidak. 3 (2001), hal. 619.
68. Lihat Phillip Lowry, Wawancara Terstruktur:
Sebuah Alternatif untuk Assessment Center?
Manajemen Personalia Publik23, tidak. 2
(Musim Panas 1994), hlm. 2012 215. Lihat
juga Todd Maurer dan Jerry Solamon,
Ilmu dan Praktek Program Pelatihan
Wawancara Kerja Terstruktur
gram,Psikologi Personalia59, tidak. 2 (Musim
Panas 2006), hlm. 433 456.
69. Pursell et al., Wawancara Terstruktur,
P. 910.
70. Dari pidato psikolog industri Paul Green
dan terkandung dalamBuletin BNA untuk
Manajemen, 20 Juni 1985, hlm. 2 3.
71. Williamson et al., Wawancara Kerja di
Pengadilan, hal. 901; Michael Campion,
David Palmer, dan James Campion,
Tinjauan Struktur dalam Wawancara
Seleksi,Psikologi Personalia50 (1997), hal.
655 702. Lihat juga Maurer dan Solamon,
Ilmu dan Praktek Wawancara Kerja
Terstruktur.
72. Kecuali ditentukan lain, berikut ini didasarkan
pada Williamson et al., Wawancara Kerja di
Pengadilan, hlm. 901 902.
73. Campion, Palmer, dan Campion, Sebuah
Tinjauan Struktur, hal. 668.
74. Carlson, Seleksi Wawancara Keputusan.
75. Pamela Kaul, Wawancara Adalah Urusan Anda,
Manajemen Asosiasi,Nopember 1992, hal. 29. Lihat
juga Nancy Woodward, Meminta Riwayat Gaji,
Majalah SDM, Februari 2000, hal. 109 112.
Mengumpulkan informasi tentang dimensi
wawancara tertentu seperti kemampuan sosial,
tanggung jawab, dan kemandirian (seperti yang
sering dilakukan dengan wawancara terstruktur)
dapat meningkatkan akurasi wawancara, setidaknya
untuk pekerjaan yang lebih rumit. Lihat juga Andrea
Poe, Pekerjaan Pascasarjana: Wawancara Perilaku
Dapat Memberitahu Anda Jika Pelamar Baru Lulus
Perguruan Tinggi Memiliki Sifat yang Dibutuhkan
untuk Pekerjaan itu,Majalah HR
48, tidak. 10 (Oktober 2003): 95 96.
76. Edwin Walley, Wawancara Berhasil-
Teknik ing, Jurnal BPA63
(September 1993), hal. 70; dan Randy
Myers, Teknik Wawancara: Tips Dari
Profesional,Jurnal Akuntansi
202, tidak. 2 (Agustus 2006), hlm. 53 55.
77. Catherine Middendorf dan Therese Macan,
Pengambilan Catatan dalam Wawancara
Kerja: Efek pada Ingatan dan
Penghakiman,Jurnal Psikologi Terapan87,
tidak. 2 (2002), hal. 293 303.
78. Weirick, Wawancara Sempurna, hal. 85.
79. Stephen Gilliland et al., Meningkatkan Reaksi
Pelamar terhadap Surat Penolakan:
Penerapan Teori Kewajaran,Psikologi
Personalia54 (2001), hal. 669 703.
80. Kris Maher, Alat Perekrutan Berteknologi
Tinggi Baru: Unicycles, Yahtzee, dan Silly
Putty, Jurnal Wall Street, 6 Juni 2000, hal. B14;
lihat juga Paul McNamara, Wawancara
Ekstrim,Dunia Jaringan, 25 Juni 2001, hal. 65.
81. Tim Barker, Spionase Perusahaan Menjadi Pusat
Panggung dengan Boeing Revelation,Knight
Knight / Berita Bisnis Tribune, 15 Juni 2003.
82. Ibid.
83. Lihat misalnya diskusi klasik yang sangat bagus
tentang pencarian kerja dan wawancara di Richard
Payne,Cara Mendapatkan Pekerjaan yang Lebih Baik
dengan Cepat(New York: Perpustakaan Amerika
Baru, 1979).
236BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

LAMPIRAN 1UNTUK BAB 7

Cara Membuat Proses Panduan Wawancara Pelamar

LANGKAH 1 Buat Panduan Wawancara Terstruktur

instruksi:
Pertama, di langkah 1 ini, buat panduan wawancara terstruktur seperti ini (termasuk definisi kompetensi, pertanyaan utama, dan
contoh serta jawaban benchmark) untuk setiap kompetensi yang dibutuhkan pekerjaan:

Kompetensi: Keterampilan Interpersonal

Definisi:
Menunjukkan pengertian, kesopanan, kebijaksanaan, empati, perhatian; mengembangkan dan memelihara hubungan; mungkin berurusan dengan
orang-orang yang sulit, bermusuhan, tertekan; berhubungan baik dengan orang-orang dari berbagai latar belakang dan situasi; sensitif terhadap
perbedaan individu.

Pertanyaan Utama:
Jelaskan situasi di mana Anda harus berurusan dengan orang-orang yang kesal karena suatu masalah. Tindakan spesifik apa yang Anda lakukan?
Apa hasil atau hasilnya?

Tolok ukur Definisi Tingkat Contoh Tingkat

Tingkat

5 Membangun dan memelihara hubungan kerja yang Menyajikan temuan kontroversial dengan bijaksana kepada
berkelanjutan dengan manajemen, karyawan lain, pemangku manajemen senior organisasi yang marah mengenai
kepentingan internal atau eksternal, atau pelanggan. Tetap kekurangan sistem komputer yang baru diinstal, program

sopan saat mendiskusikan informasi atau mendapatkan

perangkat lunak, dan peralatan terkait.

informasi yang sangat sensitif atau kontroversial dari orang

yang enggan memberikannya. Secara efektif menangani
situasi yang melibatkan ketegangan atau ketidaknyamanan
tingkat tinggi yang melibatkan orang-orang yang
menunjukkan permusuhan atau kesusahan tingkat tinggi.

4 Mediasi perselisihan mengenai desain/arsitektur

sistem, sifat dan kapasitas sistem manajemen data,
alokasi sumber daya sistem, atau hal-hal lain yang
sama kontroversial/sensitifnya.
3 Bekerja sama dan bekerja dengan baik dengan manajemen, Dengan sopan dan bijaksana menyampaikan instruksi yang
karyawan lain, atau pelanggan, dalam tugas jangka pendek. Tetap efektif kepada pelanggan yang frustrasi. Memberikan saran
sopan saat mendiskusikan informasi atau mendapatkan informasi teknis kepada pelanggan dan publik tentang berbagai jenis
yang cukup sensitif atau kontroversial dari orang-orang yang ragu- TI seperti sistem komunikasi atau keamanan, prosedur atau
ragu untuk memberikannya. Secara efektif menangani situasi yang analisis manajemen data.
melibatkan ketegangan atau ketidaknyamanan tingkat sedang
yang melibatkan orang-orang yang menunjukkan permusuhan
atau kesusahan tingkat sedang.

2 Membiasakan karyawan baru dengan prosedur

administrasi dan sistem ce.
1 Bekerja sama dan bekerja dengan baik dengan manajemen, Menanggapi pertanyaan umum pelanggan dengan sopan.
karyawan lain, atau pelanggan selama interaksi singkat.
Tetap sopan saat mendiskusikan informasi atau
memperoleh informasi yang tidak sensitif atau tidak
Menyapa dan membantu pengunjung yang menghadiri pertemuan di
kontroversial dari orang yang bersedia memberikannya.
dalam organisasi sendiri.
Secara efektif menangani situasi yang melibatkan sedikit
atau tanpa ketegangan, ketidaknyamanan, permusuhan,
atau kesusahan.

GAMBAR 7A-1Proses Panduan Wawancara Terstruktur Tiga Langkah

Sumber:http://www.state.gov/documents/organization/107843.pdf, dan Kantor Manajemen Personalia Amerika

Serikat. Wawancara Terstruktur: Panduan Wawancara dan Bahan Evaluasi untuk Wawancara Terstruktur.
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT237

GAMBAR 7A-1
(Lanjutan) LANGKAH 2 FORMULIR EVALUASI INDIVIDU

instruksi:
Selanjutnya, pada langkah 2, buat formulir untuk mengevaluasi setiap kandidat pekerjaan pada setiap kompetensi pekerjaan:

Kandidat yang akan dinilai: ___________________________________________________________________________

Tanggal Wawancara: ________________________________________________________________________________

Penyelesaian masalah

Definisi:
Mengidentifikasi masalah; menentukan keakuratan dan relevansi informasi; menggunakan penilaian yang baik untuk menghasilkan dan
mengevaluasi alternatif, dan untuk membuat rekomendasi.

Pertanyaan:
Jelaskan situasi di mana Anda mengidentifikasi masalah dan mengevaluasi alternatif untuk membuat rekomendasi atau
keputusan. Apa masalahnya dan siapa yang terpengaruh?
Probe:
Bagaimana Anda menghasilkan dan mengevaluasi alternatif Anda? Apa hasilnya?
Jelaskan perilaku spesifik yang diamati: (Gunakan lembar belakang, jika perlu)

1 Rendah 2 3 Rata-rata 4 5 Luar Biasa

Menggunakan logika untuk Menggunakan logika untuk Menggunakan logika untuk

mengidentifikasi alternatif untuk dipecahkan mengidentifikasi alternatif untuk dipecahkan mengidentifikasi alternatif untuk dipecahkan

masalah rutin. cukup sulit kompleks atau sensitif

Bereaksi terhadap dan masalah. identitas masalah. mengantisipasi
memecahkan masalah dengan dan memecahkan masalah dengan masalah dan mengidentifikasi
mengumpulkan dan melamar mengumpulkan dan menerapkan serta mengevaluasi sumber
informasi dari informasi dari informasi yang potensial
bahan standar atau berbagai bahan atau dan menghasilkan
sumber yang menyediakan sumber yang menyediakan alternatif untuk dipecahkan
sejumlah alternatif beberapa alternatif. masalah dimana
yang terbatas. standar tidak ada.

Evaluasi Akhir: Nama yang dicetak: Tanda tangan:

238BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

GAMBAR 7A-1 LANGKAH 3FORMULIR EVALUASI KONSENSUS PANEL

(Lanjutan)
instruksi:
Terakhir, pada langkah 3, buat formulir evaluasi konsensus panel seperti ini, yang akan digunakan oleh anggota panel yang
mewawancarai kandidat untuk mengevaluasi kinerja wawancaranya.
Calon: _______________________________________________________________________________________

Tanggal: ____________________________________________________________________________________________________

Formulir Evaluasi Konsensus Panel

instruksi:
Terjemahkan setiap evaluasi individu untuk setiap kompetensi ke dalam formulir ini. Jika semua evaluasi kompetensi individu berada dalam
satu titik skala penilaian, masukkan rata-rata evaluasi pada kolom yang berlabel Evaluasi Kelompok. Jika lebih dari satu poin memisahkan
dua penilai, diskusi konsensus harus dilakukan dengan masing-masing pihak membenarkan penilaiannya. Pewawancara utama atau orang
yang ditunjuknya harus mencatat diskusi konsensus di tempat yang disediakan. Setiap perubahan dalam evaluasi harus diparaf dan
evaluasi akhir yang dimasukkan untuk setiap kompetensi.

Kompetensi Evaluasi Individu Akhir Evaluasi Kelompok

(1) (2) (3)

Kemampuan interpesonal

Manajemen diri
Pemikiran
Pengambilan Keputusan

Penyelesaian masalah

Komunikasi Lisan
Skor total
Catatan Diskusi Konsensus:

Anggota Panel Tanda Tangan 1: _________________________________________________________________________

Anggota Panel Tanda Tangan 2: _________________________________________________________________________

Anggota Panel Tanda Tangan 3: _________________________________________________________________________

LAMPIRAN 2UNTUK BAB 7

Panduan Wawancara untuk Orang yang Diwawancarai

B
Sebelum manajer pindah ke posisi di mana mereka harus mewawancarai orang lain, mereka biasanya
harus menavigasi beberapa wawancara sendiri. Oleh karena itu, berguna untuk menerapkan sebagian
dari apa yang telah kita diskusikan dalam bab ini untuk menavigasi wawancara sendiri. Pewawancara
akan cenderung menggunakan wawancara untuk mencoba menentukan seperti apa Anda sebagai pribadi.
Dengan kata lain, bagaimana Anda bergaul dengan orang lain dan keinginan Anda untuk
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT239

kerja. Mereka akan melihat terlebih dahulu bagaimana Anda berperilaku. Secara khusus, mereka akan mencatat
apakah Anda merespons dengan singkat, bekerja sama sepenuhnya dalam menjawab pertanyaan, menyatakan
pendapat pribadi jika relevan, dan menjaga topik yang ada; ini adalah elemen yang sangat penting dalam
mempengaruhi keputusan pewawancara.
Ada enam hal yang harus dilakukan untuk mendapatkan keunggulan ekstra dalam wawancara.

1. Persiapan sangat penting.Sebelum wawancara, pelajari semua yang Anda bisa tentang
majikan, pekerjaan, dan orang-orang yang melakukan perekrutan. Di Web atau di
perpustakaan, lihat majalah bisnis untuk mengetahui apa yang terjadi di bidang pemberi
kerja. Siapa kompetisinya? Bagaimana kabar mereka? Cobalah untuk menggali masalah
majikan. Bersiaplah untuk menjelaskan mengapa Anda pikir Anda akan dapat memecahkan
masalah seperti itu, dengan mengutip beberapa dari Andapencapaian tertentuuntuk
membuat kasus Anda.

2. Mengungkap kebutuhan nyata pewawancara.Luangkan waktu sesedikit mungkin untuk

menjawab pertanyaan pertama pewawancara Anda dan sebanyak mungkin waktu untuk
membuatnya menjelaskan kebutuhannya. Tentukan apa yang diharapkan orang tersebut untuk
dicapai, dan tipe orang yang dia rasa dibutuhkan. Gunakan pertanyaan terbuka di sini seperti,
Bisakah Anda memberi tahu saya lebih banyak tentang itu?

3. Hubungkan diri Anda dengan kebutuhan pewawancara.Setelah Anda mengetahui tipe orang
yang dicari pewawancara Anda dan jenis masalah yang ingin diselesaikannya, Anda berada
dalam posisi yang baik untuk menggambarkan pencapaian Anda sendiri.dalam hal kebutuhan
pewawancara.Mulailah dengan mengatakan sesuatu seperti,
Salah satu area masalah yang Anda katakan penting bagi Anda mirip dengan masalah
yang pernah saya hadapi. Kemudian nyatakan masalahnya, jelaskan solusi Anda, dan
ungkapkan hasilnya.83

4. Berpikir sebelum menjawab.Menjawab pertanyaan harus melalui proses tiga langkah: Jeda Berpikir
Bicara.Berhenti sebentaruntuk memastikan Anda memahami tujuan pewawancara,memikirkan
tentang bagaimana menyusun jawaban Anda, dan kemudianberbicara.Dalam jawaban Anda, coba
tekankan bagaimana mempekerjakan Anda akan membantu pewawancara memecahkan
masalahnya.

5. Ingatlah bahwa penampilan dan semangat itu penting.Pakaian yang sesuai, perawatan
yang baik, jabat tangan yang kuat, dan energi adalah penting. Ingatlah bahwa Andaperilaku
nonverbalmungkin menyiarkan lebih banyak tentang Anda daripada apa yang Anda katakan.
Pertahankan kontak mata. Selain itu, berbicaralah dengan antusias, angguk setuju, dan
ingatlah untuk meluangkan waktu sejenak untuk membingkai jawaban Anda (jeda, berpikir,
berbicara) sehingga Anda terdengar jelas dan lancar.

6. Buatlah kesan pertama yang baik.Ingatlah bahwa dalam banyak kasus pewawancara
mengambil keputusan tentang pelamar selama menit-menit awal wawancara. Kesan
pertama yang baik mungkin berubah menjadi buruk selama wawancara, tetapi kecil
kemungkinannya. Kesan pertama yang buruk hampir tidak mungkin untuk diatasi. Para
ahli menyarankan untuk memperhatikan pertimbangan wawancara utama berikut:

* Pakaian yang sesuai

* Perawatan yang baik
* Jabat tangan yang kuat
* Munculnya energi yang terkontrol
* Humor yang relevan dan kesiapan untuk tersenyum
* Minat yang tulus dalam operasi majikan dan perhatian yang waspada ketika
pewawancara berbicara
* Kebanggaan dalam kinerja masa lalu
* Pemahaman tentang kebutuhan majikan dan keinginan untuk melayani mereka
240BAGIAN 2 REKRUITMEN, PENEMPATAN, DAN MANAJEMEN TALENT

BAGIAN 2LAMPIRAN KASUS VIDEO

Judul Video: Talent Management (The Weather Channel)

RINGKASAN
Video ini membahas analisis pekerjaan secara mendetail, termasuk bagaimana pemberi kerja menggunakan
analisis pekerjaan, siapa yang berkontribusi pada analisis pekerjaan, dan penulisan deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan.

Pertanyaan Diskusi
1.Alat analisis pekerjaan apa yang Anda sarankan untuk digunakan The Weather Channel untuk melengkapi apa
yang dilakukannya sekarang untuk menganalisis pekerjaan?
2.Menurut Anda, peran apa yang dimainkan analisis pekerjaan dalam manajemen bakat di The Weather
Channel? Peran apa yang harus dimainkannya?
3.Bagaimana sumber daya manusia di The Weather Channel terlibat dalam analisis pekerjaan?
4.Jika Taylor bertanya kepada Anda apa itu SDM strategis, apa yang akan Anda katakan padanya? Apakah The
Weather Channel tampaknya mempraktikkan SDM strategis? Mengapa atau mengapa tidak?
5.Indikasi apa, jika ada, bahwa The Weather Channel mengambil pendekatan
manajemen bakat?

Judul Video: Perekrutan (Hautelook)

RINGKASAN
Peritel mode online Hautelook berkembang pesat dan perlu merekrut karyawan baru dengan
kecepatan tinggi. Video tersebut membahas metode perusahaan untuk merekrut pelamar kerja
dan untuk menemukan karyawan potensial terbaik dari antara pelamarnya. Hautelook lebih
memilih untuk mempromosikan kandidat pekerjaan internal, tetapi juga untuk mempekerjakan
pelamar yang paling akrab dengan perusahaan, idealnya, pelanggan sebelumnya.

Pertanyaan Diskusi
1.Jelaskan pentingnya referensi karyawan untuk perekrutan Hautelook.
2.Berdasarkan bab ini, alat rekrutmen apa lagi yang akan Anda sarankan untuk digunakan perusahaan
seperti ini, dan mengapa?
3.Bagaimana Anda menyarankan Hautelook menangani masalah menerima terlalu banyak
aplikasi ringkasan?
4.Mengingat bahwa Hautelook suka berpromosi secara internal, langkah apa lagi yang Anda sarankan untuk
diambil Hautelook untuk memfasilitasi ini?
5.Dari apa yang dikatakan Hautelook, apakah perusahaan benar-benar perlu menggunakan agen tenaga
kerja? Mengapa?

Judul Video: Perencanaan dan Perekrutan Personil

(Gawker Media)

RINGKASAN
Pendiri Gawker Media, Nick Denton, menganalisis bagaimana perusahaannya merespons resesi
2007 2010. Kuncinya adalah perencanaan untuk tingkat staf.

Pertanyaan Diskusi
1.Berdasarkan apa yang telah kita diskusikan di Bab 5, saran apa yang akan Anda berikan kepada Gawker
tentang bagaimana meningkatkan perencanaan personalianya?
 BAB 7 WAWANCARA KANDIDAT241

2.Bagaimana beberapa organisasi berhasil selama resesi?

3.Evaluasi praktik Gawker Media dalam merekrut penulis baru dari orang-orang yang berkomentar di
situsnya. Bagaimana Anda menyarankan agar perusahaan meningkatkan praktik perekrutannya
secara keseluruhan?

Judul Video: Pengujian dan Seleksi Karyawan (Patagonia)

RINGKASAN
Patagonia berusaha untuk memilih karyawan yang nilainya selaras dengan filosofi dan nilai
perusahaan. Proses wawancara adalah salah satu multi-faceted, di mana kandidat mengambil
bagian dalam beberapa wawancara kelompok. Wawancara ini mengikuti gaya yang sangat
percakapan, dalam upaya untuk mengungkapkan sebanyak mungkin minat, hasrat, dan
kepribadian calon karyawan. Penting agar mereka yang dipekerjakan oleh Patagonia tidak hanya
memiliki minat pada kegiatan di luar ruangan dan produk yang dihasilkan perusahaan, tetapi juga
memiliki semangat untuk melestarikan lingkungan, yang merupakan misi Patagonia.

Pertanyaan Diskusi
1.Jika Anda harus membuat profil pekerjaan jenis manajemen bakat untuk rata-rata
karyawan di Patagonia, seperti apa profil itu jika dilihat dari konten spesifiknya?

2.Ciri-ciri apa yang dicari Patagonia dalam diri calon karyawannya selama proses
wawancara?
3.Dalam hal apa proses seleksi karyawan Patagonia mencerminkan pendekatan
manajemen bakat untuk seleksi?
4.Berapa tingkat turnover karyawan di Patagonia? Apakah ini lebih tinggi atau lebih rendah dari rata-
rata industri? Apa alasan yang bisa Anda berikan mengapa tingkat turnover Patagonia seperti yang
Anda jelaskan?
5.Jelaskan proses wawancara yang digunakan oleh Patagonia. Bagaimana proses ini mirip dengan
proses lain di industri? Bagaimana proses yang digunakan oleh Patagonia berbeda?

Judul Video: Mewawancarai Kandidat (Zipcar)

RINGKASAN
Zipcar adalah perusahaan yang memungkinkan pelanggan untuk berbagi mobil dengan biaya sekecil naik
taksi singkat. Individu yang menjadi anggota Zipcar dapat memesan kendaraan dengan pemberitahuan
terlebih dahulu sesedikit 1 jam melalui perangkat nirkabel apa pun, membuka kunci mobil dengan kartu
yang dibawa oleh anggota, dan mengemudi selama periode waktu yang telah ditentukan. Tujuan Zipcar
adalah untuk mengurangi jumlah mobil yang dikendarai dan dengan demikian mengurangi pencemaran
lingkungan.
Zipcar adalah perusahaan inovatif yang berkembang pesat yang mendukung lingkungan dan
bertanggung jawab secara sosial. Ini menjadikannya tempat yang menarik untuk bekerja bagi
banyak orang yang mencari perusahaan yang melakukan sesuatu yang baru. Saat memilih
karyawan baru, Zipcar bertujuan untuk menemukan orang-orang yang menyukai merek,
profesional, sopan, dan rapi. Ia menginginkan seseorang yang memahami nilai organisasi dan
budaya di mana perusahaan beroperasi.

Pertanyaan Diskusi
1.Apa yang membuat Zipcar menjadi perusahaan yang menarik untuk bekerja?
2.Apa yang menurut mereka yang melakukan perekrutan sebenarnya di Zipcar sebagai
karakteristik penting untuk ditemukan pada karyawan potensial?
3.Buat daftar tiga pertanyaan perilaku dan tiga situasional yang akan Anda gunakan
untuk mewawancarai pelamar kerja Zipcar.
4.Menurut video, praktik apa yang harus Anda hindari selama wawancara?
Bagaimana ini dibandingkan dengan yang kita bahas di Bab 7?