Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

14
Alat Manajemen

Tujuan Bab

Tujuan dari bab ini adalah untuk mempelajari berbagai alat non-statistik untuk pemecahan masalah, mengelompokkan ide
dan menemukan yang penting dalam situasi yang kompleks, memprioritaskan ide atau proyek, merencanakan proyek dan
merancang tindakan balasan untuk menangani kontinjensi. Alat-alat berikut telah dibahas dalam bab ini:

• Kenapa kenapa

• Analisis lapangan paksa

• Teknik kelompok nominal

• Diagram afinitas
• Digraf hubungan timbal balik

• Diagram pohon

• Diagram matriks
• Matriks prioritas
• Bagan program keputusan proses

• Diagram jaringan aktivitas

pengantar

Sementara alat kendali proses statistik (SPC) yang dibahas dalam Bab 15 adalah alat pemecahan masalah yang sangat
baik, ada banyak situasi di mana alat tersebut tidak sesuai. Bab ini membahas beberapa alat tambahan yang bisa sangat
efektif untuk tim dan, dalam beberapa kasus, untuk individu. Mereka tidak menggunakan data keras tetapi mengandalkan
informasi subjektif. Penerapan alat-alat ini telah terbukti berguna dalam peningkatan proses, pengurangan biaya,
penerapan kebijakan, dan pengembangan produk baru.

Kenapa kenapa

Meskipun alat ini sangat sederhana, tetapi efektif. Ini bisa menjadi kunci untuk menemukan akar penyebab masalah dengan berfokus pada proses

daripada orang. Prosedurnya adalah menggambarkan masalah dalam istilah tertentu dan kemudian bertanya mengapa. Anda mungkin harus bertanya

mengapa tiga kali atau lebih untuk mendapatkan akar penyebabnya. Sebuah contoh akan membantu mengilustrasikan konsep tersebut.

315
316 - BAB 14

Mengapa kami melewatkan tanggal pengiriman?

Itu tidak dijadwalkan tepat waktu.

Mengapa?

Ada banyak perubahan rekayasa.

Mengapa?
Pelanggan meminta mereka.

Tim menyarankan untuk mengubah tanggal pengiriman setiap kali terjadi perubahan teknis.

Alat ini sangat bermanfaat dalam mengembangkan berpikir kritis. Ini sering merupakan metode cepat untuk memecahkan
masalah.

Analisis Lapangan Paksa

Analisis ini digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan faktor yang dapat mempengaruhi masalah atau tujuan. Ini membantu organisasi
untuk lebih memahami mempromosikan atau mengemudi dan menahan atau menghambat kekuatan sehingga positif dapat diperkuat dan
negatif dikurangi atau dihilangkan. Prosedurnya adalah untuk menentukan tujuan, menentukan kriteria untuk mengevaluasi efektivitas
tindakan perbaikan, bertukar pikiran tentang kekuatan yang mendorong dan menghambat pencapaian tujuan, memprioritaskan kekuatan
dari yang terbesar hingga yang terkecil, dan mengambil tindakan untuk memperkuat kekuatan pendorong dan melemahkan penghambat.
pasukan. Sebuah contoh akan mengilustrasikan alat tersebut.

Tujuan: Berhenti Merokok

Mempromosikan Pasukan Kekuatan Penghambat

Kesehatan yang buruk Kebiasaan

Pakaian Bau Kecanduan

Contoh Buruk Rasa

Biaya Menekankan

Dampak pada Orang Lain Iklan

Manfaatnya adalah penentuan positif dan negatif dari suatu situasi, mendorong orang untuk setuju dan memprioritaskan
kekuatan yang bersaing, dan mengidentifikasi akar penyebabnya.

Teknik kelompok nominal

Teknik ini memberikan masukan isu/ide dari semua orang di tim dan untuk keputusan yang efektif. Sebuah contoh akan
menggambarkan tekniknya. Mari kita asumsikan bahwa tim ingin memutuskan masalah mana yang akan dikerjakan.
Setiap orang menulis di secarik kertas masalah yang menurut mereka paling penting. Makalah dikumpulkan, dan semua
masalah dicatat pada flip chart. Kemudian setiap anggota tim menggunakan selembar kertas lain untuk mengurutkan
masalah dari yang paling tidak penting hingga yang paling penting. Peringkat diberi nilai numerik mulai dari 1 untuk yang
paling tidak penting dan berlanjut ke yang paling penting. Poin untuk setiap masalah dijumlahkan, dan item dengan
jumlah poin tertinggi dianggap yang paling penting.
 ALAT MANAJEMEN - 317

Diagram Afinitas

Diagram ini memungkinkan tim untuk secara kreatif menghasilkan sejumlah besar masalah/ide dan kemudian secara logis
mengelompokkannya untuk pemahaman masalah dan kemungkinan solusi terobosan. Prosedurnya adalah menyatakan masalah dalam
kalimat lengkap, bertukar pikiran menggunakan kalimat pendek pada catatan berperekat, mempostingnya untuk dilihat tim, mengurutkan
ide ke dalam kelompok logis, dan membuat judul deskriptif ringkas untuk setiap kelompok. Gambar 14-1 mengilustrasikan tekniknya.

Apa masalah yang terkait dengan

tanggal pengiriman yang hilang?

Tidak cukup
Rekayasa
truk garpu Tidak memadai
perubahan
pelatihan

Tidak ada tempat untuk

kembali
Penuh sesak
dermaga
omset pengiriman

Komputer
Tim tidak digunakan
crash Kesalahan pada tagihan

tangga
tidak berpengalaman

pengawas

(a) Ide-ide yang diacak

Apa masalah yang terkait dengan

tanggal pengiriman yang hilang?

Fasilitas Rakyat Sistem

Penuh sesak Tidak memadai Komputer mogok

dermaga pelatihan

Rekayasa
Tidak ada tempat Tim tidak perubahan
untuk digunakan

kembali
Kesalahan pada tagihan
Pengiriman muatan
Tidak cukup pergantian

truk garpu

tidak berpengalaman

pengawas

(b) Ide-ide yang tertata

Gambar 14-1Diagram Afinitas

318 - BAB 14

Kelompok besar harus dibagi menjadi kelompok-kelompok kecil dengan judul yang sesuai. Catatan yang berdiri sendiri
bisa menjadi header atau ditempatkan dalam kategori lain-lain. Diagram afinitas mendorong kreativitas tim, meruntuhkan
hambatan, memfasilitasi terobosan, dan merangsang kepemilikan proses.

Digraf Keterkaitan1

Interrelationship Diagraph (ID) menjelaskan keterkaitan banyak faktor dari situasi yang kompleks. Ini memungkinkan tim
untuk mengklasifikasikan hubungan sebab-akibat di antara semua faktor sehingga pendorong utama dan hasil dapat
digunakan untuk memecahkan masalah. Prosedurnya agak lebih rumit dari alat sebelumnya; dengan demikian, itu akan
diperinci.

1. Tim harus menyepakati isu atau pernyataan masalah.

2. Semua ide atau masalah dari teknik lain atau dari brainstorming harus diletakkan, sebaiknya di
lingkaran seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14-2(a).

3. Mulailah dengan masalah pertama, “Kurangnya rasa hormat terhadap orang lain” (A), dan evaluasi hubungan sebab-akibat-
kapal dengan “Kurangnya kesadaran akan dampak” (B). Dalam situasi ini, Isu B lebih kuat dari Isu A; oleh karena itu, panah ditarik
dari Edisi B ke Edisi A seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14-2(c). Setiap masalah dalam lingkaran dibandingkan dengan
Masalah A seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14-2(c), (d), (e), dan (f). Hanya Isu B dan E yang memiliki hubungan dengan Isu A.
Iterasi pertama selesai.

4. Iterasi kedua membandingkan Isu B dengan Isu C, D, E, dan F. Iterasi ketiga membandingkan
Isu C dengan Isu D, E, dan F. Iterasi keempat adalah membandingkan Isu D dengan Isu E dan F. Iterasi kelima
adalah membandingkan Isu E dengan Isu F.
5. Seluruh diagram harus ditinjau dan direvisi jika perlu. Ada baiknya untuk memperoleh informasi
dari orang lain pada proses hulu dan hilir.
6. Diagram dilengkapi dengan menghitung panah masuk dan keluar dan menempatkan informasi ini
di bawah kotak. Gambar 14-3(d) menunjukkan diagram lengkap.

Masalah B adalah "pengemudi" karena memiliki nol panah masuk dan lima panah keluar. Biasanya itu adalah akar penyebabnya.
Masalah dengan panah masuk tertinggi adalah Masalah E. Ini adalah ukuran keberhasilan yang berarti.
Diagram hubungan memungkinkan tim untuk mengidentifikasi akar penyebab dari data subjektif, secara sistematis
mengeksplorasi hubungan sebab-akibat, mendorong anggota untuk berpikir multi arah, dan mengembangkan harmoni
dan efektivitas tim.

Diagram pohon

Alat ini digunakan untuk mengurangi tujuan yang luas menjadi peningkatan tingkat detail untuk mencapai tujuan. Prosedurnya
adalah pertama-tama memilih pernyataan objektif yang berorientasi pada tindakan dari diagram hubungan timbal balik, diagram
afinitas, brainstorming, pernyataan misi tim, dan sebagainya. Kedua, menggunakan brainstorming, pilih judul utama seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 14-4 di bawah Means.
Langkah ketiga adalah menghasilkan tingkat berikutnya dengan menganalisis judul utama. Tanyakan, “Apa yang perlu
ditangani untuk mencapai tujuan?” Ulangi pertanyaan ini di setiap level. Tiga tingkat di bawah tujuan adalah

1Bagian ini diadaptasi, dengan izin, dari Michael Brassard,Memory Jogger Plus+ (Methuen, Mass.: GOAL/QPC, 1989).
 Apa saja masalah yang terkait dengan pengurangan sampah?
SEBUAH

Kurangnya
Kurangnya
F hormat untuk Atau? B
hormat untuk yang lain
Tidak perlu- Kurangnya
Tidak perlu-
yang lain
Kurangnya sari kesadaran
sari kesadaran kemasan dampak
kemasan dampak
E C
Kurangnya
Tidak memadai Kurangnya
Tidak memadai
orang tua
hukuman orang tua D hukuman
contoh Bukan
contoh Bukan
cukup cukup
wadah wadah

(sebuah) (b)

SEBUAH SEBUAH

Kurangnya Kurangnya
F B F B
hormat untuk hormat untuk
Tidak perlu- Kurangnya
yang lain
Tidak perlu- yang lain Kurangnya
sari kesadaran sari kesadaran
kemasan dampak kemasan dampak
Keputusan: “B” Atau?

E penyebab atau C E
Atau?
C
Kurangnya mempengaruhi "A": Kurangnya
Tidak memadai Tidak memadai
orang tua D hukuman
orang tua D hukuman
contoh Bukan
contoh Bukan

cukup cukup
wadah wadah Keputusan:
Tidak ada hubungan

(c) (d)

SEBUAH SEBUAH

F Kurangnya B F Kurangnya B
hormat untuk hormat untuk
Tidak perlu- Kurangnya Tidak perlu- Kurangnya

sari yang lain

kesadaran sari Atau? yang lain
kesadaran
kemasan dampak kemasan dampak

Atau?

E Keputusan: C E Keputusan: "E" menyebabkan

C
Kurangnya Kurangnya atau mempengaruhi "A"
Tidak ada hubungan
Tidak memadai Tidak memadai
orang tua D hukuman orang tua D hukuman
contoh Bukan contoh Bukan

cukup cukup
wadah wadah

(e) (f)
Gambar 14-2Diagram Keterkaitan untuk Iterasi Pertama

319
320 - BAB 14

SEBUAH SEBUAH

Kurangnya B Kurangnya B
F hormat untuk
Kurangnya
F hormat untuk
Kurangnya
yang lain
Tidak perlu- yang lain
kesadaran Tidak perlu- kesadaran
sari dampak sari Keputusan:
dampak
kemasan kemasan
Tidak ada hubungan
Atau?
Atau?

E Keputusan: C E C
Kurangnya Tidak ada hubungan Kurangnya
Tidak memadai
orang tua D orang tua D Tidak memadai
hukuman hukuman
contoh Bukan
contoh Bukan

cukup cukup
wadah wadah

(sebuah) (b)

SEBUAH SEBUAH

F Kurangnya B F Kurangnya BPengemudi

hormat untuk hormat untuk
Tidak perlu- Kurangnya Tidak perlu- Kurangnya

sari yang lain

kesadaran sari Atau? yang lain
kesadaran
kemasan dampak
2/0
kemasan dampak
Keputusan: “B” menyebabkan atau
1/1 0/5
mempengaruhi “D”
E C
E Atau? C Kurangnya
Tidak memadai
Kurangnya orang tua
Tidak memadai hukuman
orang tua D contoh
hukuman D
contoh Bukan 4/1 1.5/1
Bukan
cukup Hasil cukup
wadah wadah
1/1.5

(c) (d)
Gambar 14-3Diagram Keterkaitan yang Selesai

biasanya cukup untuk menyelesaikan diagram dan membuat tugas yang sesuai. Diagram harus ditinjau untuk
menentukan apakah tindakan ini akan memberikan hasil yang diantisipasi atau jika ada sesuatu yang terlewatkan.
Diagram pohon mendorong anggota tim untuk berpikir kreatif, membuat proyek besar dapat dikelola, dan
menghasilkan suasana pemecahan masalah.

Diagram Matriks

Diagram matriks memungkinkan individu atau tim untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan menilai hubungan
antara dua atau lebih variabel. Data disajikan dalam bentuk tabel dan bisa objektif atau subjektif, yang dapat
diberikan simbol dengan atau tanpa nilai numerik. Penerapan fungsi kualitas (QFD), yang telah dibahas pada Bab
10, adalah contoh yang luar biasa dari penggunaan diagram matriks. Setidaknya ada lima format standar:
 Objektif Cara

Tingkatkan tempat kerja Buat yang bisa diterapkan

saran proses

Buat kemampuan

Ukur hasil

Memberikan pengakuan

(a) Tujuan dan sarana

Bagaimana? Online

Buat sederhana
Menyediakan
sistem masukan
Cara halaman tunggal

dokumentasi
Membuat
bisa diterapkan
Lakukan lokal
proses
Mempersingkat evaluasi
Objektif evaluasi
Jadikan evaluasi sebagai
Meningkat
tanggung jawab manajemen utama
tempat kerja
saran
Persetujuan dan
Buat cepat
tanggal pelaksanaan
penerapan

Pantau bulanan

Menyediakan Data biaya pasokan

Membuat
informasi
kemampuan
Mengapa?

(b) diagram yang sudah selesai

Gambar 14-4Diagram pohon

321
322 - BAB 14

Menggunakan Kreativitas Analisis Konsensus Tindakan

Alat
Afinitas
diagram

hubungan timbal balik

dwihuruf

Pohon

diagram

Prioritas
matriks

Matriks
diagram

PDPC

Jaringan aktivitas
diagram

Legenda: Selalu Sering Kadang-kadang

Gambar 14-5Diagram Matriks untuk Penggunaan Tujuh Alat Manajemen

Direproduksi, dengan izin, dari Ellen R. Domb, “7 Alat Baru: Bahan untuk Pemecahan Masalah yang Berhasil,”Intisari Berkualitas
(Desember 1994).

Berbentuk L (2 variabel), berbentuk T (3 variabel), berbentuk Y (3 variabel), berbentuk C (3 variabel), dan berbentuk
X (4 variabel). Diskusi kita akan terbatas pada format berbentuk L, yang paling umum.2
Gambar 14-5 mengilustrasikan diagram matriks untuk menggunakan tujuh alat manajemen dan perencanaan. Prosedur untuk
diagram adalah agar tim terlebih dahulu memilih faktor-faktor yang mempengaruhi rencana yang berhasil. Selanjutnya pilih format
yang sesuai, yang dalam hal ini adalah diagram berbentuk L. Langkah itu diikuti dengan menentukan simbol-simbol hubungan.
Simbol apa pun dapat diadopsi, asalkan diagram berisi legenda seperti yang ditunjukkan di bagian bawah gambar. Nilai numerik
terkadang diasosiasikan dengan simbol seperti yang kita lakukan sebelumnya dengan QFD. Langkah terakhir adalah melengkapi
matriks dengan menganalisis setiap sel dan menyisipkan simbol yang sesuai.
Diagram matriks dengan jelas menunjukkan hubungan kedua variabel. Ini mendorong tim untuk berpikir dalam
hal hubungan, kekuatan mereka, dan pola apa pun.

Matriks Prioritas

Alat-alat ini memprioritaskan masalah, tugas, karakteristik, dan sebagainya, berdasarkan kriteria pembobotan
menggunakan kombinasi teknik diagram pohon dan matriks. Setelah diprioritaskan, keputusan yang efektif dapat dibuat.
Matriks prioritas dirancang untuk mengurangi pilihan tim secara rasional sebelum perencanaan implementasi rinci terjadi.
Ini menggunakan kombinasi diagram pohon dan matriks seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14-6. Ada 15 opsi
implementasi; namun, hanya tiga yang pertama, dimulai dari "pengawas kereta", dan yang terakhir "membeli truk garpu",
yang ditampilkan dalam diagram pohon. Ada empat kriteria implementasi, namun,

2Informasi rinci tentang format lain tersedia dari Michael Brassard,Memory Jogger Plus+ (Metuen, Misa.:
TUJUAN/QPC, 1996).
 ALAT MANAJEMEN - 323

Pilihan Cepat untuk Diterima oleh Tersedia Rendah

melaksanakan pengguna teknologi biaya

Pengawas kereta api

Rakyat Operator kereta api

Gunakan tim 3 orang

Memperbaiki

pengiriman

efisiensi

Peralatan

Beli truk garpu

Gambar 14-6Matriks Prioritas untuk Meningkatkan Efisiensi Pengiriman

seperti yang ditunjukkan di bagian atas matriks. Matriks prioritas adalah alat yang paling sulit dalam bab ini; oleh karena itu, kami akan
mencantumkan langkah-langkah untuk membuatnya.

1. Bangun matriks berbentuk L yang menggabungkan opsi, yang merupakan tingkat detail terendah dari pohon
diagram dengan kriterianya. Informasi ini diberikan dalam Tabel 14-1.

Anggota Anggota
Kriteria #1 #2 Total

Diterima oleh pengguna . 30 . 25 1.50

Biaya rendah . 15 . 20 ••• 0.35
Cepat untuk diimplementasikan . 40 . 30 2.10
Teknologi yang tersedia . 15 . 25 0,45
1.00 1.00

2. Menentukan kriteria pelaksanaan menggunakan teknik kelompok nominal (NGT) atau teknik lain yang
akan memberikan bobot kriteria yang memuaskan. Dengan menggunakan NGT, setiap anggota tim mengajukan kriteria terpenting di
selembar kertas. Mereka terdaftar di flip chart, dan anggota tim menyerahkan selembar kertas peringkat lain yang mengurutkan yang
terdaftar di flip chart. Kriteria dengan nilai terbesar adalah yang paling penting. Tim memutuskan berapa banyak kriteria yang akan
digunakan. Dalam situasi ini, tim memutuskan untuk menggunakan empat kriteria yang ditunjukkan di bagian atas matriks.

3. Prioritaskan kriteria menggunakan NGT. Setiap anggota tim menimbang kriteria sehingga bobot totalnya sama
1.00, dan hasilnya dijumlahkan untuk seluruh tim seperti gambar di bawah ini:

4. Dengan menggunakan NDT, urutkan opsi berdasarkan tingkat kepentingan menurut setiap kriteria, rata-ratakan hasilnya, dan
bulatkan ke bilangan bulat terdekat. Dengan demikian, peringkat ini harus dari satu hingga jumlah opsi untuk setiap
kriteria. Misalnya, operator kereta api berada di peringkat 13 untuk penerapan cepat.

5. Hitung skor kepentingan opsi di bawah setiap kriteria dengan mengalikan peringkat dengan bobot kriteria
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14-1. Opsi dengan total tertinggi adalah opsi yang harus diimplementasikan terlebih dahulu.

Ada dua teknik lain yang lebih rumit. (Untuk informasi tentang teknik ini, lihatMemory Jogger
Plus+).
324 - BAB 14

TABEL 14-1
Tingkatkan Efisiensi Pengiriman Menggunakan Metode Kriteria Konsensus
KRITERIA

Cepat untuk Diterima oleh Tersedia Rendah

Pilihan Melaksanakan Pengguna Teknologi Biaya Total

Operator Kereta Api 13(2.10) = 27.3 15(1,50) = 22,5 11(0.45) = 5.0 13(0,35) = 4,6 59,4
Pengawas Kereta 12(2.10) = 25.2 11(1.50) = 16.5 12 (0,45) = 5,4 8(0,35) = 2,8 49.9
Gunakan Tim 3 orang 8(2.10) = 16.8 3(1.50) = 4.5 13(0,45) = 5,9 14(0,35) = 4,9 32.1
• • • • • •
• • • • • •
• • • • • •

Beli Fork-truk 6(2.10) = 12.6 12(1.50) = 18 10 (0,45) = 4,5 1(0,35) = 0,4 35.5

Bagan Program Keputusan Proses

Program untuk mencapai tujuan tertentu tidak selalu berjalan sesuai rencana, dan perkembangan yang tidak diharapkan dapat
menimbulkan konsekuensi yang serius. Bagan program keputusan proses (PDPC) menghindari kejutan dan mengidentifikasi
kemungkinan penanggulangan. Gambar 14-7 mengilustrasikan PDPC.

Rencana berhasil
Objektif konferensi

Registrasi Presentasi Fasilitas

Pembicara Audio/visual Terlalu panjang

Bagaimana jika
terlambat
gagal

Menggunakan
Memiliki
Memiliki pencatat waktu
cadangan
Menangkal-
pengganti

Pengukuran

Menggunakan

orang AV

X
Gambar 14-7PDPC untuk Presentasi Konferensi
 ALAT MANAJEMEN - 325

Prosedur dimulai dengan tim yang menyatakan tujuannya, yaitu merencanakan konferensi yang sukses. Kegiatan tersebut
dilanjutkan dengan tingkat pertama, yaitu kegiatan konferensi pendaftaran, presentasi, dan fasilitas. Hanya kegiatan presentasi
yang diilustrasikan. Dalam beberapa kasus, tingkat kedua dari aktivitas terperinci dapat digunakan. Selanjutnya, tim melakukan
brainstorming untuk menentukan apa yang bisa salah dengan konferensi, dan ini ditampilkan sebagai level "bagaimana-jika".
Penanggulangan dilakukan brainstorming dan ditempatkan dalam balon di tingkat terakhir. Langkah terakhir adalah mengevaluasi
penanggulangan dan memilih yang optimal dengan menempatkanHAIdi bawah. Tempatkan Xdi bawah mereka yang ditolak.

Contoh telah menggunakan format grafis. PDPC juga dapat menggunakan format outline dengan aktivitas yang terdaftar.
Probabilitas, dalam persen, bahwa "bagaimana-jika" akan terjadi dapat dimasukkan ke dalam kotak. Tindakan pencegahan harus
masuk akal. PDPC harus digunakan ketika tugas baru atau unik, kompleks, atau potensi kegagalan memiliki risiko besar. Alat ini
mendorong anggota tim untuk berpikir tentang apa yang dapat terjadi pada suatu proses dan bagaimana tindakan pencegahan
dapat diambil. Ini menyediakan mekanisme untuk secara efektif meminimalkan ketidakpastian dalam rencana implementasi.

Diagram Jaringan Aktivitas

Alat ini menggunakan sejumlah nama dan penyimpangan yang berbeda, seperti teknik evaluasi dan tinjauan program
(PERT), metode jalur kritis (CPM), diagram panah, dan aktivitas pada simpul (AON). Ini memungkinkan tim untuk
menjadwalkan proyek secara efisien. Diagram menunjukkan waktu penyelesaian, tugas simultan, dan jalur aktivitas kritis.
Diberikan di bawah ini adalah prosedur yang harus diikuti:

1. Tim melakukan brainstorming atau mendokumentasikan semua tugas untuk menyelesaikan sebuah proyek. Tugas-tugas ini dicatat pada self-

catatan perekat sehingga semua anggota dapat melihatnya.

2. Tugas pertama terletak dan ditempatkan di paling kiri dari permukaan kerja tampilan besar, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 14-8(a).

paling awal paling awal

Awal Menyelesaikan

Aktivitas [ES] [EF]

waktu
[T] Terbaru Terbaru
Awal Menyelesaikan

[LS] [LF]

3. Setiap tugas yang dapat dilakukan secara bersamaan ditempatkan di bawah, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14-8(b).

4. Ulangi Langkah 2 dan 3 sampai semua tugas ditempatkan dalam urutan yang benar, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 14-8(c).
Catatan: Karena keterbatasan ruang, tidak semua tugas ditampilkan.

5. Beri nomor pada setiap tugas dan gambar panah penghubung. Tentukan waktu penyelesaian tugas dan posting di
kotak kiri bawah. Waktu penyelesaian dicatat dalam jam, hari, atau minggu.

6. Tentukan jalur kritis dengan menyelesaikan empat kotak yang tersisa di setiap tugas. Seperti yang ditunjukkan di bawah ini, ini
kotak digunakan untuk waktu mulai paling awal (ES), penyelesaian paling awal (EF), permulaan paling akhir (LS), dan penyelesaian paling akhir (LF).

ES untuk Tugas 1 adalah 0, dan EF adalah 4 minggu kemudian menggunakan persamaan EF = ES + T; ES untuk
Tugas 2 adalah 4 minggu, yang sama dengan EF Tugas 1, dan EF Tugas 2 adalah 4 + 3 = 7. Proses ini diulang untuk
Tugas 4 dan 5, yang memberikan total waktu 29 minggu sampai selesainya audit internal. Jika proyek tetap sesuai
jadwal, LS dan LF untuk masing-masing tugas ini harus sama dengan ES dan EF, masing-masing. Nilai-nilai ini dapat
dihitung dengan bekerja mundur—mengurangi waktu tugas. Mereka ditunjukkan pada Gambar 14-8(d).
326 - BAB 14

2
Pelatihan

T=3 minggu
1
1 ISO
ISO orientasi
orientasi 3
T=4 minggu
Pemeriksa

pelatihan

T=2 minggu

Catatan perekat diri Catatan perekat diri

(sebuah) (b)

4 4
2 5 2 5
Dokumen Dokumen
Pelatihan
Intern Intern
mengembangkan- Pelatihan mengembangkan-
audit audit
ment ment
1 1 4 7 7 19 19 29
3 12 10 3 12 7 19 10
ISO ISO 4 7 19 29
orientasi orientasi
4 0
0 3 4 0 4
0 4 3
Pemeriksa Pemeriksa
pelatihan pelatihan

2 4 6
2 17 19

(c) (d)
Gambar 14-8Diagram Jaringan Aktivitas

Tugas 3, pelatihan auditor, tidak harus berurutan dengan tugas lainnya. Memang harus selesai pada minggu ke
19, karena ES untuk Tugas 5 adalah 19. Oleh karena itu, LF untuk Tugas 3 juga 19 dan LS adalah 17. Pelatihan
auditor dapat dimulai setelah Tugas 1, yang akan memberikan ES sebesar 4 dan EF 6. Kelonggaran untuk Tugas 3
sama dengan LS - ES [17 - 4 = 13]. Jalur kritis adalah waktu kumulatif terpanjang untuk menghubungkan aktivitas
dan terjadi ketika slack setiap tugas adalah nol; jadi 1, 2, 4, dan 5.
Manfaat diagram jaringan aktivitas adalah (1) jadwal realistis yang ditentukan oleh pengguna, (2) anggota tim
memahami peran mereka dalam keseluruhan rencana, (3) kemacetan dapat ditemukan dan tindakan korektif diambil, dan
(4) fokus anggota pada tugas-tugas kritis. Agar alat ini berfungsi, waktu tugas harus benar atau cukup dekat.

Organisasi Teladan TQM3

Studi kasus Community Health Care diberikan di sini untuk mengilustrasikan bagaimana prinsip-prinsip TQM dapat diterapkan
secara efektif dengan cara yang unik. Pendekatan pemecahan masalah berbasis data yang dikombinasikan dengan analisis ilmiah
menghasilkan kontribusi luar biasa yang meningkatkan kesehatan masyarakat di wilayah suku di India.

3Malcolm Baldrige National Quality Award, Penerima Kategori Pendidikan 2001, NIST/Baldrige Homepage, Internet.
 ALAT MANAJEMEN - 327

Afinitas hubungan timbal balik

diagram dwihuruf

Pohon

diagram

Prioritas Matriks
matriks diagram

PDPC Diagram jaringan aktivitas

Gambar 14-9Diagram Alur Sistem

Pada tahun 1986, Dr. Abhay dan istrinya, Dr. Rani Bang mendirikan sebuah organisasi non-pemerintah yang dikenal sebagai
“Society for Action and Research in Community Health” atau “SEARCH”. Baik Abhay maupun Rani adalah peraih medali emas dan
lulusan pasca sarjana kesehatan masyarakat dari Universitas John Hopkins. Mereka terinspirasi oleh prinsip-prinsip Gandhi. Misi
utama SEARCH adalah untuk meningkatkan kesehatan secara keseluruhan dari suku-suku yang sangat terbelakang dan miskin di
dalam dan sekitar Gadchiroli, yang terletak di bagian tengah atau India. Karena tidak adanya data yang dapat diandalkan tentang
kesehatan di wilayah ini, mereka menghabiskan banyak waktu untuk memahami kebutuhan dan prioritas suku-suku tersebut.

Dengan melakukan studi pertama di dua desa di distrik Gadchiroli yang diterbitkan di Lancet Journal, Dr. Rani
Bang pertama kali memberi tahu dunia bahwa wanita pedesaan memiliki beban tersembunyi yang besar dari
penyakit ginekologi. Ia kemudian melatih dukun atau dukun di desa-desa untuk menjadi tenaga kesehatan tingkat
desa. Dengan bukti yang meyakinkan, dia menganjurkan perlunya paket perawatan kesehatan reproduksi yang
komprehensif untuk wanita pedesaan di India.
Berdasarkan survei dan interaksi dengan masyarakat sekitar mereka memutuskan untuk memprioritaskan penurunan
angka kematian bayi. SEARCH mengumpulkan data kematian bayi dan menyimpulkan bahwa pneumonia merupakan
penyumbang terbesar kematian bayi dengan lebih dari 25% kematian pada anak di bawah 5 tahun. Ini adalah wahyu
berdasarkan fakta, bertentangan dengan informasi yang dipublikasikan secara luas.
Dengan sejumlah kendala karena kemiskinan dan buta huruf, pendekatan yang inovatif namun mendalam dan
sistematis digunakan untuk memecahkan masalah ini. Sejumlah petugas kesehatan desa (PKK) dan dukun, dilatih
untuk mendiagnosis dan mengobati pneumonia. Empat pesan diberikan.

• Batuk pada anak tanpa napas cepat dapat diobati di rumah.

• Napas cepat atau kesulitan bernapas, dapat mengindikasikan pneumonia dan memerlukan pengobatan.

• Pengobatan tersedia di desa-desa dengan fasilitas medis.

• Obat efektif yang disebut “kotra” (untuk kotrimoksazol) tersedia secara gratis.
328 - BAB 14

Untuk menyebarkan kesadaran, dua karnaval kesehatan atau “Jatras” diadakan di daerah tersebut.

Mereka segera menyadari bahwa metode visual yang digunakan oleh dukun yang buta huruf untuk mendiagnosis pneumonia
menghasilkan diagnosis yang salah pada hampir 41% kasus dengan tingkat pernapasan yang mendekati batas. Oleh karena itu, perangkat
sederhana, bernama "Penghitung Nafas" dirancang dan dukun bayi dilatih untuk mendiagnosis pneumonia pada anak-anak menggunakan
instrumen ini. Breath Counter sederhana, murah, dan efektif dan dapat digunakan bahkan oleh buta huruf (TBA tidak dapat menghitung
lebih dari 12 dalam banyak kasus!!) untuk mendiagnosis pneumonia pada anak-anak. Penghitung Nafas menggunakan sempoa, dengan dua
baris manik-manik untuk berbagai kelompok umur anak-anak. Lima manik-manik berwarna putih dan 1 berwarna merah. Itu memiliki jam
pasir berdurasi satu menit. Metodenya sederhana: satu manik putih dipindahkan setiap 10 kali tarikan napas. Jika manik merah diperlukan,
pneumonia didiagnosis. Ketepatan diagnosis meningkat secara signifikan menjadi 82% dengan penggunaan Breath Counter. Ini juga
mengatasi kendala bahwa dukun bayi tidak dapat menghitung lebih dari 12!
Jika didiagnosis positif, anak-anak dengan pneumonia diobati dengan obat yang tepat. Biaya obat-obatan adalah US$
2,64 per anak yang dihemat.
Setelah tahun pertama intervensi, angka kematian bayi untuk anak usia kurang dari 5 tahun karena
pneumonia turun menjadi sekitar 8,1 per 1000 anak dibandingkan dengan 17,5, di daerah "kontrol" tindakan
tidak dimulai.
Abhay dan Rani Bang bersama rekan-rekan mereka telah mengembangkan model program kesehatan desa, yang
sekarang diakui baik secara nasional maupun internasional. Mereka telah mendemonstrasikan bagaimana pneumonia
pada anak dapat dikelola di desa, dan baru-baru ini, bagaimana perawatan neonatal dapat diberikan di tingkat desa.
Pendekatan inovatif mereka dalam memberdayakan perempuan desa untuk menjaga kesehatan komunitas mereka telah
menurunkan angka kematian bayi di wilayah kerja mereka dari 121 menjadi 30, yang merupakan indikator terbaik dari
upaya mereka. Model ini telah berhasil direplikasi oleh LSM dan Dewan Riset Medis India (ICMR) dari Pemerintah India, di 5
negara bagian; dan baru-baru ini telah dimasukkan dalam Rencana Lima Tahun India ke-11.

Abhay Bang telah menjabat sebagai konsultan untuk Organisasi Kesehatan Dunia dan Pemerintah India di
mana dia saat ini menjadi anggota Komisi Nasional Kependudukan. Dia juga menjabat di dewan penasihat untuk
Global Saving Newborn Lives Initiative. Dia adalah penerima beberapa penghargaan, termasuk, Maharashtra
Bhushan dan Mahatma Gandhi Award yang bergengsi.
Rani Bang telah dianugerahi penghargaan nasional untuk Pengembangan Wanita melalui Penerapan Sains dan
Teknologi sebagai pengakuan atas kontribusinya yang luar biasa dan perintis selama dua setengah dekade
terakhir dalam meningkatkan kesehatan wanita di pedesaan India melalui pendekatan penelitian yang inovatif dan
kuat dengan rakyat dan untuk rakyat. Dia telah mempelopori pengembangan program kesehatan desa yang
komprehensif, yang kini telah menjadi model yang diakui secara nasional dan internasional. Pendekatan inovatif
dalam memberdayakan perempuan pedesaan untuk menjaga kesehatan komunitas mereka telah mengurangi
kematian bayi di Gadchiroli, Maharashtra hingga lebih dari 75%. Penghargaan itu dianugerahkan kepadanya oleh
presiden India, Smt. Pratibha Devisingh Patil pada Konferensi Nasional tentang “Menampilkan Sains dan Teknologi
Terdepan oleh Wanita” di New Delhi.

Sumber:
1 "Pahlawan Kesehatan",Majalah Time, 31 Oktober 2005. 2
Buletin Organisasi Kesehatan Dunia, 1994.
3 “Penghitung Nafas: Rancangan Baru untuk Diagnosis Rumah Tangga Pneumonia”, Abhay Bang, The Indian Journal of Pediatrics, vol. 59, 1992. 4 http://

dst.gov.in/whats_new/press-release08/national-award-rani-bang.htm.

Ringkasan

Banyak masalah kehidupan nyata membutuhkan alat non-statistik yang menggunakan pengetahuan, pengalaman,
kebijaksanaan, dan penilaian anggota tim. Alat seperti Why-Why, Force Field Analysis, dan Nominal Group Technique
 ALAT MANAJEMEN - 329

sering digunakan dalam pemecahan masalah. Dalam situasi yang kompleks, ide-ide perlu dibangkitkan,
dikelompokkan, dan hubungannya perlu dipetakan. Diagram Afinitas dan Digraf Keterkaitan berguna dalam situasi
seperti ini Diagram Matriks berguna dalam memetakan hubungan antar variabel. Alat seperti Diagram Jaringan
dan Bagan Program Keputusan Proses berguna dalam perencanaan proyek dan memulai tindakan balasan jika
terjadi kesalahan.

Latihan

1. Tentukan mengapa Anda melakukan ujian dengan buruk baru-baru ini dengan menggunakan alat mengapa, mengapa.

2. Gunakan analisis lapangan paksa untuk

(a) Menurunkan berat badan.

(b) Tingkatkan IPK Anda.

(c) Meningkatkan kemampuan atletik Anda dalam beberapa cabang olahraga.

3. Siapkan diagram afinitas, menggunakan tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, untuk merencanakan

(a) Perbaikan di kantin.

(b) Liburan musim semi.
(c) Kunjungan lapangan ke organisasi lokal.

4. Dengan menggunakan tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, buatlah digraf hubungan timbal balik untuk

(a) Jaringan komputer dari sembilan lokasi di fasilitas organisasi.

(b) Penerapan sistem pengakuan dan penghargaan.
(c) Peningkatan kinerja departemen akuntansi atau kelompok kerja lainnya.

5. Kembangkan diagram pohon, menggunakan tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, untuk

(a) Persyaratan pelanggan untuk produk atau layanan.

(b) Merencanakan acara jalan-jalan amal.

6. Dewan gereja sedang merencanakan kegiatan untuk karnaval yang sukses. Dengan menggunakan tim yang terdiri dari tiga orang atau
lebih, rancang diagram pohon untuk menentukan tugas terperinci.

7. Kembangkan diagram matriks untuk merancang program pelatihan atau keterlibatan karyawan di seluruh organisasi. Gunakan tim
yang terdiri dari tiga orang atau lebih.

8. Dengan menggunakan tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, buatlah diagram matriks untuk

(a) Menentukan persyaratan pelanggan untuk produk atau layanan baru.

(b) Mengalokasikan tugas tim untuk melaksanakan proyek seperti minggu mahasiswa baru.
(c) Membandingkan karakteristik guru dengan potensi kinerja siswa.

9. Kembangkan matriks prioritas, dengan menggunakan diagram pohon yang dikembangkan pada Latihan 6.

10. Buatlah PDPC untuk

(a) Jalan-jalan amal (lihat Latihan 5).

(b) Karnaval gereja Latihan 6.
(c) Diagram matriks yang dikembangkan pada Latihan 7.
330 - BAB 14

11. Dengan menggunakan tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, buatlah diagram jaringan aktivitas untuk

(a) Membuat perahu dari karton.

(b) Jadwal pelaksanaan acara universitas seperti wisuda.
(c) Mengembangkan laboratorium instruksional baru.

12. Pilih masalah atau situasi dan, dengan tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, gunakan tujuh alat manajemen dan
perencanaan untuk mengimplementasikan rencana aksi. Jika salah satu alat tidak cocok, alasan pengecualiannya.

13. Saat menggunakan Interrelationship Digraph, akar penyebabnya ditunjukkan sebagai:

(a) Yang memiliki panah masuk maksimum

(b) Yang memiliki panah masuk minimum
(c) Panah keluar minimum
(d) Panah keluar maksimum

14. Aktivitas di jalur Kritis memiliki

(a) Pelampung nol

(b) Durasi nol
(c) Durasi panjang
(d) Pelampung besar

15. Manakah dari alat berikut ini yang berguna untuk menilai peluang keberhasilan saat menerapkan perubahan?

(a) Diagram Afinitas

(b) Analisis Medan Gaya
(c) Bagan Program Keputusan Proses
(d) Digraf Keterkaitan

16. Manajemen ingin menerapkan proses baru. Alat mana yang dapat berguna untuk merencanakan kontinjensi?

(a) Bagan Program Keputusan Proses

(b) Analisis Medan Gaya
(c) Digraf Keterkaitan
(d) Diagram Jaringan Aktivitas

17. Sebuah tim ingin mengatur pemikiran mereka tentang proyek yang sama sekali baru. Mereka harus menggunakan:

(a) Diagram Jaringan Aktivitas

(b) Analisis Medan Gaya
(c) Diagram Matriks
(d) Diagram Afinitas