CONTINOUS

IMPROVEMENTS
(KAIZEN)
CHAPTER 4.2
 KELOMPOK 4

Rafi
01 Raidha Karimah 02 Alviansyah
2210312074
2210312080

03 M. Fadhil rs 04 Dina Nugraheni

2210312086 2210312092

Rafdian Dwiprayata
05 2210312098
 OUTLINE
1 Pengenalan Penerapan Kaizen 5
yang efektif

2 Teknik Untuk
Memulai Kaizen Contoh Program 6
Kaizen yang Berhasil
Pentingnya
3 Pengembangan Dampak dari Kaizen 7
Otonom

Masalah Potensial dengan Kekurangan dan

4 Perbaikan Berkelanjutan 8
Kelebihan Buku
 01
Introduction Of
Kaizen
Introduction
KAI ZEN
改 善

Continous Improvement / Kaizen

adalah Strategi manajemen Jepang
yang berarti "perubahan menjadi
lebih baik". Dengan keyakinan semua
aspek kehidupan harus terus
ditingkatkan.
 “Tingkatkan setiap hari,
tingkatkan semua orang,
tingkatkan dimana-mana.
Tidak ada hari yang berlalu
tanpa semacam perbaikan
yang dilakukan di suatu
tempat perusahaan.”
—Masaaki Imai
 02
Teknik Untuk
Memulai
Kaizen
Kebutuhan untuk Perkembangan Berkelanjutan

➔ Dilakukan tidak hanya pada momen/jangka waktu tertentu.

➔ Dilakukan/ditetapkan di tempat kerja dengan dengan partisipasi semua
anggota.
➔ Kegiatan Pengembangan diperluas & dikembangkan lebih lanjut.

Ide Kesenjangan
Keberhasilan
Pengembangan Antara Kondisi
Implementasi
yang Tak Ideal dengan
Pengembangan
Terbatas Realita
Pelanggan menuntut Dapat terjadi ketika
Nyatanya, terdapat
produk berkualitas kebijakan fundamental
berbagai kerugian
tinggi,up-to-date, dari top management
tersembunyi, dibandingkan
pengiriman disampaikan secara
dengan fasilitas produksi
cepat,dan harga akurat ke semua level
yang terus mengejar
lebih terjangkau organisasi perusahaan
pencapaian “ideal”
 03
Pentingnya
Pengembangan
Otonom
➢ Operator line di pabrik tidak akan mudah menerima rencana yang
yang disiapkan semata-mata oleh manajemen dan staf pengawas.

➢ Rencana-rencana yang disusun dan diusulkan oleh anggota yang

bekerja di lantai pabrik memiliki tingkat keberhasilan implementasi
yang jauh lebih tinggi.

➢ Operator menyadari bahwa jika produktivitas tempat kerja mereka

menurun, maka akan berdampak negatif terhadap mereka dalam hal
gaji dan tunjangan.

➢ Perbaikan otonom yang terus menerus oleh anggota lini produksi

dapat terakumulasi menjadi penghematan dan peningkatan besar.
➢ Setiap fasilitas produksi memiliki banyak peluang untuk
dikembangkan.

➢ Contoh peluang untuk pengembangan yang dapat dilakukan oleh

lini produksi:
○ pengurangan waktu dan potensi kelelahan melalui
penyederhanaan pekerjaan
○ meningkatkan pemanfaatan peralatan
○ pengurangan waktu set-up dan changeover
○ meningkatkan efisiensi antar organisasi
○ menghemat ruang.

➢ Untuk melakukan pengembangan berkelanjutan di tempat kerja,

faktor yang paling penting adalah rasa keterlibatan dari semua
anggota yang terlibat.
 04
Masalah potensial
dalam kaizen
 Masalah 1

● Sikap bahwa "Pekerjaan kita sudah dilakukan

dengan sangat baik" mengarah pada keyakinan
bahwa "Tidak ada lagi kemajuan atau yang tidak
dapat diperbaiki !" Lebih jauh lagi, bahkan jika
para pekerja diminta perbaikan lebih lanjut di
tempat kerja mereka, mereka tidak akan tahu
bagaimana melanjutkannya.
 Masalah 2

● Kesibukan dengan pekerjaan, membuat pekerja

tidak punya waktu untuk memikirkan perbaikan.
Jadi Karena sibuk seharian di tempat kerja
dengan pekerjaan rutin, pekerja hanya punya
sedikit waktu untuk memikirkan proposal
perbaikan. Selain itu, tidak ada waktu untuk
menulis dokumen proposal atau
mendiskusikannya dalam kelompok.
 Masalah 3

● Kegagalan perusahaan untuk menciptakan

suasana di mana usulan perbaikan diterima.
Bahkan jika seseorang membuat proposal
perbaikan, dia jarang dipuji untuk itu.
Hadiah atau pujian untuk ide-ide bagus jarang
diberikan. Sebaliknya, karyawan tersebut
mungkin akan dimarahi: “Mengapa Anda
melakukan cara seperti ini?”
 Masalah 4

● Kurangnya tekanan untuk melakukan perbaikan,

sehingga tidak ada yang memberikan pendapat
tentang perbaikan. Bahkan jika seseorang
memiliki saran untuk perbaikan, baik atasan
maupun rekan kerja tidak akan secara rutin
menanyakan “Bagaimana pendapat Anda?”;
oleh karena itu, ide tidak pernah diungkapkan.
 Masalah 5

● Kelambatan dalam mengevaluasi proposal dan

melaporkan keputusan manajemen tentang
adopsinya. Dan setelah mengajukan proposal,
butuh waktu lama untuk mendapatkan umpan
balik (balasan).
 Masalah 6

● Kurangnya ide perbaikan. Bahkan jika ada kesadaran akan

kebutuhan untuk mencari permasalahan di tempat kerja, tidak ada
yang menerjemahkannya ke dalam ide perbaikan yang
sebenarnya.Selain itu, bahkan jika seorang pekerja memiliki ide,
dia mungkin takut orang lain akan mengatakan “Itu tidak akan
berhasil karena…”; oleh karena itu, tidak ada yang akan membuat
idenya diketahui.
 Masalah 7

● Kesulitan pekerja dalam menjelaskan esensi dari

ide-ide perbaikan mereka. Jika isi dan efek dari
ide perbaikan tidak dapat dijelaskan secara
efektif, bahkan ide yang baik tidak akan
tersampaikan dengan baik.
 Masalah 8

● Kurangnya minat manajemen dalam proposal

perbaikan atau dalam merevisi,
mempromosikan, atau memperluasnya. Atasan
hanya mengklasifikasikan usulan perbaikan atau
ide perbaikan sebagai mengadopsi atau tidak
mengadopsi. Namun, beberapa ide yang ditolak,
melalui revisi konten atau kombinasi dengan ide
lain, dapat diubah untuk diadopsi dan manfaat
besar dapat ditemukan dalam prosesnya.
 Masalah 9

● Kelambatan dalam mengimplementasikan ide

atau rencana. Persiapan untuk implementasi
mungkin merepotkan, membuat ide bekerja
dengan langkah proses lain mungkin sulit, dan
pekerja lain mungkin membutuhkan waktu untuk
menjalankan ide tersebut. Karena alasan ini,
antusiasme anggota pengusul ide tersebut
berangsur-angsur berkurang.
 Masalah 10
● Tindak lanjut yang buruk setelah implementasi
Dan tidak ada yang peduli untuk mengevaluasi
atau mengukur dampak dari ide tersebut. Dalam
beberapa kasus, tidak ada patokan yang jelas
untuk mengukur efek setelah pengenalan ide
perbaikan. Bahkan jika sebuah tolok ukur
ditetapkan, itu mungkin tidak digunakan secara
efektif untuk mengenali dampak dari ide
tersebut, sehingga pekerja yang mengusulkan
tidak akan pernah menikmati kepuasan dan
perasaan pencapaian dalam idenya, bahwa ide
nya telah berhasil atau gagal.
 05
Penerapan
Kaizen yang
efektif
 Penerapan Kaizen yang
efektif
Membuat Sistem
untuk Perbaikan
Berkelanjutan

Mengembangkan &
Mempertahankan
Mentalitas Kaizen di
antara Karyawan
Teknik Untuk Mengembangkan & Mempertahankan
Mentalitas Kaizen di antara Karyawan
PROBLEMS SOLUTIONS

1. “I don’t think we can Mengadakan Kelas Pelatihan Berkala tentang Kaizen

do this work any
better” Mintalah Karyawan Mempraktikan Kaizen dan Rapat Presentasi

2. “Can’t come up with Melakukan Introspeksi dalam lingkup area kerja

improvement ideas”
Posting dan Distribusikan Contoh Kaizen yang Sukses
3. “Can’t explain key
points of improvement Mengadakan Pameran Ide Kaizen
ideas
Melakukan Study Tour ke Area lain di Perusahaan

Mengadakan Kelas Untuk Mengajari Karyawan Cara Menulis Improvement

Proposal
 Membuat Sistem untuk Perbaikan
Berkelanjutan

4 No time to think 5 Tidak ada 6 Evaluasi atau

about dorongan untuk seleksi proposal
improvements mengajukan ide lambat

Tambahkan Membuat sistem Tingkatkan

Jadwal untuk dengan tenggat frekuensi
Diskusi Kelompok waktu untuk pertemuan Komite
mengajukan ide Evaluasi Proposal
 Membuat Sistem untuk Perbaikan
Berkelanjutan
PROBLEMS SOLUTIONS

7. “Tidak ada lingkungan untuk mengenali Melakukan Pertemuan Bulanan Untuk Presentasi Ide
dan memberi penghargaan kepada
mereka yang membuat proposal” Tambahkan Sistem Pengakuan Bagi Mereka yang
Mengirimkan Ide Bagus

8. “Tidak ada keterlibatan manajemen Tambahkan Fungsi Penasihat di Komite Evaluasi Proposal
dalam memandu proses proposal”
Tingkatkan Saran Dari Anggotta Staf Tentang Proposal

9. “Implementasi yang tertunda lama” Meminta Bantuan Departemen Khusus Untuk Persiapan
Implementasi

10. “Kurangnya upaya untuk mengukur Tetapkan Tolak Ukur yang Akan Diukur Improvement
dampak setelah implementasi”
Mengumumkan dan Memposting Pencapaian Hasil
yang Sukses

Mengadakan Pertemuan untuk Mengevaluasi dan

Mempelajari Hasil yang Tercapai
 06
Contoh program
kaizen yang berhasil
Contoh 1 : Strategi Pemeriksaan Sendiri
(Self-Checkup Strategy)
Meskipun situasi pabrik/tempat kerja dianggap sedang “baik-baik saja”,
pemeriksaan rutin dari parameter-parameter yang telah ditentukan setiap
periode waktu (misal. Setiap enam bulan sekali) adalah salah satu contoh
pemeriksaan sendiri yang cukup efektif.

Dari hasil pengujian tersebut, masalah yang tersembunyi dapat ditemukan

dan potensi perbaikan dapat dilaksanakan.
 Contoh 2 : Strategi Visi (Vision Strategy)
Contoh-contoh tipikal (yang umum) :
- Memperbaiki suatu lingkungan kerja yang buruk dengan bau yang tidak
sedap, panas yang menyengat, dan suhu yang terlalu rendah atau dingin.
- Pelatihan lintas sektoral di lingkungan kerja
- Meningkatkan volume produksi tanpa meningkatkan waktu produksi
- Menjaga volume produksi yang terjadi di pabrik dengan mengurangi
sumber tenaga kerja
- Mencapai tingkat kualitas tinggi dan mempertahankannya sebagai standar
Fitur utama dari strategi visi adalah sebagai berikut :

- Karena semua anggota unit usaha berpartisipasi dalam membangun visi,

memilih strategi dan arahan untuk perbaikan akan dilakukan secara
menyeluruh

- Dalam membangun visi, kendala yang ada tidak boleh dipertimbangkan,

agar bisa menciptakan iklim untuk ide inovatif yang lebih maju

- Setelah visi ditetapkan, fokus perusahaan akan beralih ke perihal

Perencanaan. Karena keterlibatan mereka, para anggota unit usaha akan
merasakan bahwa “Sesuatu seperti hal itu akan pasti terjadi”. Dan tingkat
antusiasme mereka untuk kegiatan perbaikan akan meningkat secara
dramatis
 07
Dampak dari kaizen
Dampak penerapan Kaizen :

● Penambahan produk dan peningkatan mutu barang.

● Efisiensi pada material dan rangkaian produksi.

● Peningkatan kinerja karyawan

● Banyaknya usulan ide perbaikan dari seluruh karyawan

 KELEBIHAN & KEKURANGAN
KELEBIHAN :
● Bahasanya yang cukup mudah untuk dipahami.
● Terdapat beberapa contoh kampanye perbaikan yang sudah berhasil.

KEKURANGAN :
● Kurangnya gambar dalam penjelasan.
● Tidak dijelaskan asal usul dari Kaizen.
 KESIMPULAN
● Sistematis program Kaizen dapat berkontribusi terhadap peningkatan keuntungan
perusahaan melalui peningkatan kualitas yang bisa bersaing, pengurangan biaya yang
luas, dan pengurangan waktu pengiriman yang dramatis. Dalam lingkungan kompetitif
saat ini, semua karyawan perusahaan manufaktur tidak hanya memberikan hasil kerja
secara Internasional tetapi juga secara aktif berpartisipasi dalam kegiatan Kaizen.

● Kegiatan ini tidak hanya berkontribusi terhadap keuntungan yang lebih baik yaitu,
sumber pertumbuhan paramata, mereka sering mengadakan perusahaan untuk
mengungkap kekuatan serta kemampuan potensial yang belum mereka kenal
sebelumnya. Misalkan dengan mempromosikan rasa kerjasama dan tujuan bersama
untuk menangani masalah dapat dicapai diseluruh fasilitas produksi, bahkan termasuk
departemen tidak langsung.

● Hal ini juga benar bahwa “ Semakin banyak perusahaan yang lebih besar, semakin
agresif mereka pun. Akibatnya, di masa depan, kesenjangan antara perusahaan yang
luar biasa dan mereka puas dengan status akan terus memperluas kedepan.
Thank You
So Much