TUGAS MANAJEMEN PEMELIHARAAN

CONTINUOUS IMPROVEMENT (KAIZEN)

Oleh

Nama Mahasiswa:
Adhil Rissallah (161420004)
Baharudin Rettob Rumlen (161420017)
Diah Wulan Ayuningtias (161420030)
M. Ilham Fadli (161420062)
Muhammad Wisnu S. Gunandhika (161420078)
Saripah Nomay (161420090)
Yusdi Suuda (161420111)

Program Studi : Teknik Pengolahan Migas

Bidang Minat : Refinery
Diploma : IV (Empat)
Tingkat : IV (Empat)

KEMENTERIAN ENERGI DAN SUMBER DAYA MINERAL

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
ENERGI DAN SUMBER DAYA MINERAL
POLITEKNIK ENERGI DAN MINERAL Akamigas
(PEM Akamigas)

Cepu, Oktober 2019

 ANGGOTA KELOMPOK 3

Baharudin Rettob Rumlen

Adhil Rissallah

Diah Wulan Ayuningtias M. Ilham Fadli

Muhammad Wisnu S. Gunandhika Yusdi Suuda

Saripah Nomay

ii
 DAFTAR ISI

Halaman

COVER i

ANGGOTA KELOMPOK ii

DAFTAR ISI iii

1. Introduksi 1

1.1. Pengertian 1

1.2. Sejarah 2

2. Pembahasan 3

2.1. Metode Pelaksanaan Kaizen 3

2.2. Kelebihan dan Kekurangan Kaizen 6

2.3. Requirements 7

2.4. Contoh Perusahaan yang Menerapkan Kaizen 9

2.5. Studi Kasus 10

DAFTAR PUSTAKA

iii
1. Introduksi
1.1 Pengertian Kaizen
Kaizen merupakan gabungan dua kata Bahasa Jepang yang secara harfiah
berarti perubahan berkelanjutan. Kaizen mulai diimplementasikan di Jepang paska
Perang Dunia II. Kaizen didasari pada sebuah gagasan, yaitu perubahan-perubahan
kecil yang positif dan berkelanjutan dapat berdampak besar pada pengembangan
dan kemajuan.
Pada sebuah organisasi, sistem ini melibatkan segala unsur kepegawaian, mulai
dari manajemen tingkat atas hingga karyawan pembersih pun turut terlibat. Setiap
karyawan diharapkan untuk mengemukakan pendapatnya secara rutin terkait saran
untuk sebuah perubahan kecil pada perusahaan atau organisasi. Kaizen
menganjurkan melakukan perubahan-perubahan kecil secara rutin untuk
meningkatkn produktivitas, efektivitas, dan keamanan, sembari mengurangi
pemborosan.
Sistem Kaizen didasari oleh 5 elemen yaitu kerja tim, disiplin personal,
peningkatan semangat, lingkungan yang berkualitas, dan saran-saran untuk
peningkatan. Dari kelima elemen di atas, muncullah 3 faktor utama Kaizen, yaitu
menghilangkan segala pemborosan atau sesuatu yang tidak efisien, standarisasi
kualitas, dan mengurangi ketegangan dan kelelahan.
Pelaksanaan Kaizen membutuhkan pola pikir yang tertata pada keseluruhan
organisasi atau perusahaan. 10 prinsip yang menjawab pola pikir Kaizen ini biasa
disebut sebagai filosofi inti Kaizen, yaitu:
1. Tinggalkan segala macam asumsi.
2. Proaktif dalam menyelesaikan masalah.
3. Tidak menerima adanya status quo.
4. Tinggalkan sifat perfeksionis.
5. Cari solusi untuk setiap masalah yang ditemukan.
6. Ciptakan lingkungan yang mendukung setiap orang untuk berkontribusi
dalam menyelesaikan masalah.
7. Cari akar dari permasalahan yang ditemukan.
8. Kumpulkan informasi dari berbagai pendapat orang yang berbeda-beda.
9. Gunakan kreativitas untuk menemukan peningkatan kecil dan murah.
 10. Jangan pernah berhenti untuk melakukan peningkatan.

Melihat 10 prinsip di atas dapat dikatakan bahwa dalam Kaizen, segala sesuatu
dapat ditingkatkan dan tidak ada status quo. Kaizen juga berarti melakukan
peningkatan secara terus-menerus, membentuk sebuah siklus peningkatan yang
kontinyu. Dengan semua karyawan yang focus untuk meningkatkan setiap masalah,
hasil yang diharapkan adalah; berkurangnya pemborosan pada inventori, waktu
tunggu, over produksi, transportasi, kemampuan pekerja, dan lain-lain; peningkatan
kualitas sebuah sistem, tidak hanya berfokus pada peningkatan produktivitas;
meningkatkan kesejahteraan karyawan dan karyawan akan termotivasi untuk
meningkatkan kualitas individu mereka; hasil perubahan yang relatif cepat dilihat
dampaknya karena Kaizen lebih menitikberatkan ke perubahan-perubahan kecil.

1.2 Sejarah
Pada awal 1960-an, Shigeo Shingo memperkenalkan konsep zero quality

control (ZQC). Dari idenya, pada tahun 1962, Tetsuichi Asaka dan Kaoru Ishikawa

mengembangkan "quality circles" yang menghasilkan pelaksanaan kaizen pertama.

Quality circles berfokus pada pemecahan masalah “berkualitas” yang mengganggu

produksi di seluruh pabrik. Quality circles adalah tim lintas fungsional yang

bertugas menganalisis dan menemukan akar masalah, merumuskan solusi, dan

kemudian mengimplementasikannya. Dengan penerapan quality circles itulah

Toyota memenangkan Deming Prize for Quality pada tahun 1965.

Pada tahun 1962, Masaaki Imai mendirikan Institut Kaizen, yang didedikasikan

sepenuhnya untuk promosi kaizen di seluruh dunia. Di AS, produsen mobil

domestik tidak lagi menguasai 95% pasar domestik. Statistik ini makin lama makin

memburuk.

Tahun 1960 melahirkan kemajuan baru yang signifikan di bidang manajemen

di AS. Maynard menerbitkan Industrial Engineering Handbook, yang merupakan

2
salah satu karya pertama yang mengakui bahwa Jepang memang mengembangkan

sistem yang berbeda dan lebih baik daripada apa yang saat ini digunakan di

sebagian besar pabrik Amerika (Maynard 1963).

Sementara itu Toyota dan perusahaan Jepang lainnya semakin kuat dan lebih

kompetitif dengan menyempurnakan Toyota Production System, yang menentang

semua teori motivasi saat ini. Di Toyota, TPS diterima secara luas dan karyawan

membuat sekitar satu saran per orang per minggu. Sebagian besar saran segera

ditindaklanjuti melalui pelaksanaan kaizen atau hanya sebagai cara meningkatkan

tempat kerja.

2. Pembahasan
2.1 Metode Pelaksanaan Kaizen
Metode-metode pelaksanaan yang digunakan dalam pendekatan kaizen terdiri
dari:
1. Kaizen Cycle

Siklus kaizen untuk perbaikan berkelanjutan dapat dilaksanakan dengan

melakukan identifikasi bidang untuk perbaikan, menciptakan solusi dan

instalasi untuk peluncuran dan kemudian siklus melalui proses lagi untuk

masalah lain atau masalah yang tidak cukup ditangani

Beberapa step yang dilakukan antara lain:

- Melibatkan Karyawan

Mencari keterlibatan karyawan, termasuk mengumpulkan bantuan mereka

dalam mengidentifikasi masalah dan masalah. Dengan melakukan itu,

Anda akan menerima perubahan. Seringkali, ini diatur sebagai kelompok

individu tertentu yang ditugaskan mengumpulkan dan menyampaikan

informasi dari kelompok karyawan yang lebih luas.

3
- Menemukan Permasalahan yang Ada

Menggunakan umpan balik yang tersebar luas dari semua karyawan,

kumpulkan daftar masalah dan peluang potensial. Buat daftar pendek jika

ada banyak masalah.

- Membuat solusi

Dorong karyawan untuk menawarkan solusi kreatif, dengan segala macam

ide didorong. Pilih solusi yang menang atau solusi dari ide-ide yang

disajikan.

- Uji solusinya.

Terapkan solusi kemenangan yang dipilih di atas, dengan semua orang

yang berpartisipasi dalam peluncuran. Buat program percontohan atau

ambil langkah kecil lainnya untuk menguji solusinya.

- Analisis hasilnya.

Pada berbagai interval, periksa perkembangan, dengan rencana spesifik

untuk siapa yang akan menjadi titik kontak dan cara terbaik untuk membuat

pekerja di tingkat dasar terlibat. Tentukan seberapa sukses perubahan itu.

- Standarisasi.

Jika hasilnya baik, adopsi solusi untuk keseluruhan organisasi.

- Ulangi.

Ketujuh langkah ini harus diulang terus menerus, dengan solusi baru diuji

jika perlu atau daftar masalah baru ditangani.

4
2. Deming Cycle (Plan-Do-Check-Act Cycle/PDCA)

PDCA adalah suatu proses pemecahan masalah empat langkah yang umumnya

digunakan dalam pengendalian kualitas. Pengertiannya adalah:

- Plant

Tahap dimana tim perbaikan mengidentifikasi peluang untuk perubahan serta

rencana dari perbaikan

- Do

Pelaksanaan dan implementasi dari rencana perubahan

- Check

Melakukan pengukuran akan tingkat keberhasilan terhadap pelaksanaan

perbaikan

- Act

Tentukan perubahan yang diperlukan untuk meningkatkan proses

5
2.2 Kelebihan dan Kekurangan Kaizen

Meskipun Kaizen memiliki banyak manfaat, ada beberapa situasi yang

membuat Kaizen kurang cocok untuk diterapkan. Berikut ini adalah beberapa
kelebihan dan kekurangan Kaizen yang sering deisebutkan oleh beberapa ahli.
Kelebihan Kaizen:
1. Dengan berfokus pada peningkatan bertahap, Kaizen dapat memberikan
pendekatan yang lebih baik terhadap suatu perubahan dibandingkan dengan
suatu peningkatan masif yang berpotensi terbengkalai karena bertendensi
memicu perlawanan dan akhirnya ditinggalkan.
2. Kaizen mendorong pengawasan terhadap proses sehingga kesalahan dan
pemborosan dapat dikurangi.
3. Inspeksi dapat dikurangi karena kesalahan-kesalahan kecil berkurang.
4. Tumbuhnya semangat karyawan karena mereka dilibatkan dalam
penyelesaian masalah.

6
 5. Meningkatnya kerja tim karena mendorong para karyawan untuk berpikir
diluar dari divisi mereka masing-masing. Para karyawan didorong untuk
menyelesaikan masalah yang lebih besar.
6. Meningkatnya perhatian terhadap klien.
7. Sistem yang ada dapat dipastikan untuk berkembang dan melakukan
peningkatan baik itu jangka pendek, maupun panjang.

Kekurangan Kaizen:
1. Perusahaan dengan budaya territorial yang kuat dan memiliki sistem
komunikasi tertutup harus lebih dulu menerapkan perubahan budaya untuk
menciptakan lingkungan yang reseptif.
2. Perubahan-perubahan kecil pada Kaizen yang berhasil dilakukan dapat
berpotensi menciptakan rasa kepuasan dan rasa gembira yang dangkal,
sehingga jika sering terulang, mudah sekali ditinggalkan.

2.3 Requirements

Pelaksanaan Kaizen membutuhkan tim dari individu-individu pada daerah

yang terkena dampak pelaksaan, bersama dengan personel pendukung lainnya pada

periode pelaksanaan. Jika mesin dan peralatan dipindahkan, petugas pemeliharaan

(maintenance) diminta untuk memfasilitasi proses tersebut, dan keterlibatan

mereka juga akan dibutuhkan untuk menyatukan kembali semuanya. Orang lain

yang dipanggil untuk mendukung pelaksanaan tersebut adalah engineer, forklift

driver, material handler, hingga petugas kebersihan.

Selama pelaksanaan kaizen, unit produksi dapat terkena dampak negatif

sebesar 25% atau lebih. Jika unit produksi kehilangan atau kekurangan operator

karena berada di tim kaizen, serta penghentian produksi karena terdapat perubahan

(sistem proses), dapat secara signifikan mengurangi output produksi. Terakadang

dimungkinkan perlu untuk benar-benar shutdown suatu line dalam membuat

7
perubahan sistem pada pelaksanaan kaizen. Shutdown ini dapat terjadi selama tiga

hari. Sebelum pelaksanaan kaizen, harus terdapat hasil produksi (on spec) yang

cukup untuk memungkinkan downtime.

Bahan produksi (raw material) harus tersedia untuk diproses selama

pelaksanaan kaizen. Kurangnya material dapat membuat pelaksanaa menjadi sangat

sulit, sehingga dimugkinkan terjadi improvisasi dengan mencoba ide-ide baru dan

mengukur (check) peningkatannya. Perubahan yang dibuat selama pelaksanaan

kaizen harus didokumentasikan. Dan dianjurkan untuk tetap mengikuti daftar hal-

hal yang harus dilakukan setelah pelaksanaan kaizen. Daftar ini harus

ditindaklanjuti untuk memastikan keberhasilan kaizen. Sehingga harus diadakan

pelatihan kembali kepada operator dengan waktu yang cukup setelah perubahan

selesai. Dianjurkan juga untuk memberikan waktu ramp-up setidaknya seminggu

untuk memastikan konfigurasi baru berjalan secara konsisten pada kecepatan dan

output yang dirancang.

Ada lima kata Bahasa Jepang yang menggambarkan elemen dasar Organisasi 5S.

• Seiri (simplify)

Singkirkan semua hal yang tidak perlu di area kerja, cukup hal-hal yang

dibutuhkan saja. Hal tersebut membuat kelancaran perpindahan barang-barang di

area kerja sehingga area kerja bersih dari gangguan serta tidak ada tempat untuk

bahan baku atau peralatan yang tidak digunakan. Sehingga area ini lebih aman dan

terorganisir.

• Seiton (set in order)

Menata item atau barang dengan rapi dan diberi label yang jelas. Hal tersebut

mengurangi waktu yang diperlukan untuk menemukan alat dan barang yang

8
dibutuhkan untuk produksi. Sehingga dapat terlaksananya Single Minute Exchange

of Dies (SMED) dan juga mengurangi waktu penggantian alat pada mesin (dalam

waktu kurang dari 10 menit).

• Seiso (scrub and shine)

Jadikan tempat kerja menyenangkan dan pastikan peralatan diperiksa

(kelengkapan dan keutuhannya) saat dibersihkan. Ini juga berkaitan dengan konsep

pertama, "genchi genbutsu shugi", ketahui dan lihat secara langsung area kerja.

• Seiketsu (stabilize dan standardize)

Menjaga area tetap bersih dan rapi. Langkah pertama dalam menjaga kualitas

fasilitas produksi adalah memastikan peralatan yang bersih. Mendirikan

keseragaman. Cat garis di lantai untuk menunjukkan gang, tempat parkir, lokasi

barang dan peralatan yang digunakan di daerah tersebut, atau untuk menunjukkan

batas bahaya.

• Shitsuke (sustain)

Menanamkan disiplin pada setiap orang untuk mengikuti aturan dan

mempertahankan semua “S” tanpa kegagalan. Ini melibatkan perubahan budaya

yang menanamkan pentingnya kebersihan di tempat kerja.

2.4 Contoh Perusahaan yang Menerapkan Kaizen

Perusahaan yang paling terkenal sukses melaksanakan Kaizen adalah Toyota.

Beberapa perusahaan lain pun ada yang mengikuti langkah Toyota dan sukses
menerapkan sistem Kaizen, antara lain:
1. Lockheed Martin
Perusahaan ini merupakan pendukung Kaizen. Penggunaan Kaizen telah
berhasil mengurangi biaya manufaktur, mengurangi inventori, dan mengurangi
waktu pengantaran.

9
2. Ford Motor Company
Saat Alan Mulally menjadi CEO Ford pada 2006, Ford berada di ambang
kebangkrutan. Mulally menggunakan sistem Kaizen untuk membalikkan nasib
Ford sehingga tidak mengalami kebangkrutan.
3. Pixar Animation Studio
Pixar menggunakan Kaizen untuk meningkatkan kinerja perusahaan mereka
dan berhasil mengurangi resiko kegagalan produksi film-film yang mahal
dengan memperbaiki quality controlnya.

2.5 Studi kasus

2.5.1. Pendahuluan

Dalam dunia industri saat ini, banyak perusahaan menyadari bahwa

melakukan perbaikan dalam segi kualitas secara kontinyu sangatlah penting. Hal

ini dilakukan untuk meningkatkan nilai jual suatu produk dan memberikan

kepuasan kepada pelanggan atas produk yang kita buat. “Kaizen” ialah perbaikan

yang dilakukan dengan menghilangkan pemborosan, menghilangkan beban kerja

berlebih, dan selalu memperbaiki kualitas produk. Sasaran utama dari “kaizen”

adalah menghilangkan pemborosan yang tidak memberikan nilai tambah produk

atau jasa. Pemborosan itu perlu dihilangkan karena menimbulkan biaya-biaya yang

menyebabkan berkurangnya profit. Penerapan “kaizen” bias dilakukan di awal

proses produksi, pada saat proses produksi, hingga proses akhir barang tersebut

disimpan digudang dan siap dikirim ke customer. Sehingga barang yang dihasilkan

memiliki nilai jual yang tinggi dengan kualitas yang baik. Selain itu dengan

penerapan “kaizen” akan menurunkan biaya produksi dengan cara menurunkan

jumlah barang yang rusak atau NG. PT Bridgestone Tire Indonesia merupakan

perusahaan manufaktur dibidang otomotif yang terkenal memproduksi ban mobil.

Salah satu upaya perusahaan asal Jepang ini dalam meningkatkan penghasilannya

10
ialah dengan menggunakan metode kaizen dalam kegiatan produksinya untuk

memperbaiki setiap kegiatan produksi yang dilakukan serta menghemat berbagai

biaya yang dikeluarkan dalam kegiatan produksinya. Berdasarkan latar belakang

diatas, perumusan masalah yang akan diangkat dalam jurnal ini adalah: Bagaimana

penerapan “kaizen” dalam 16 P-ISSN: 2337-6694 E-ISSN: 2527-9769; 14 -

31Penerapan Kaizen Dalam … (Fatkhurrohman A) meningkatkan efisiensi dan

kualitas produk? Adapun tujuan penelitian ini dilakukan yaitu untuk mengetahui

bagaimana penerapan “kaizen” dalam meningkatkan efisiensi dan kualitas produk.

2.5.2. Hasil dan Pembahasan

a. Tujuan Kaizen Dalam Perusahaan

Tujuan dari penerapan kaizen di PT Bridgestone Tire Indonesia Bekasi Plant

dengan teori memiliki sedikit perbedaan. Hal tersebut dapat dilihat jika tujuan

kaizen dari teori yang ada yaitu QCD (Quality, Cost, Delivery) sedangkan

tujuan yang di miliki oleh PT Bridgestone Tire Indonesia Bekasi Plant lebih

lengkap dengan adanya “Environment dan Safety”. Bagi perusahaan

“environment” merupakan sesuatu yang sangat penting dalam proses produksi,

karena pada saat proses produksi kita banyak menggunakan sumber energi

seperti listrik, bahan bakar untuk menyalakan mesin. Apabila hal tersebut dapat

diperbaiki maka perusahaan dapat menghemat pengeluaran. Serta safety yang

menjadi tujuan lain penerapan kaizen di PT Bridgestone Tire Indonesia. Safety

sangat penting karena langsung berhubungan dengan seluruh karyawan yang

ada dimana karyawan merupakan aset penting perusahaan. Jika terjadi

kecelakaan maka akan ada biaya yang dikeluarkan dan menghambat proses

kerja.

11
b. Langkah Penerapan Kaizen

PT Bridgestone Tire Indonesia Bekasi Plant memiliki langkah-langkah untuk

menerapkan kaizen yang efektif serta dapat menjaga kesesuaian proses itu

sendiri terhadap standar yang ada. Adapun langkah-langkah yang dilakukan

perusahaan untuk menerapkan kaizen antara lain sebagai berikut:

c. Metode PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Pada penerapan kaizen, PT Bridgestone Tire Indonesia Bekasi Plant

menggunakan metode D-M-A-I-C yang merupakan metode dari aplikasi “six

sigma”. Ini berbeda dari penggunaan metode kaizen pada umumnya yang

menggunakan metode PDCA. DMAIC merupakan metode yang digunakan

pada aplikasi six sigma yang berfokus pada mengurangi cacat dalam setiap

proses kerja untuk membantu mengurangi biaya yang timbul serta menghemat

waktu dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Sedangkan penerapan PDCA

meningkatkan standar dari yang sudah ada. PDCA Meningkatkan standar yang

sudah ada menjadi lebih baik lagi dengan melakukan “improvement”. Namun

tujuan dari kedua metode tersebut sama yaitu fokus pada kepuasaan pelanggan,

meningkatkan kualitas produk, serta menghemat biaya produksi. PT

Bridgestone Tire Indonesia lebih memilih menggunakan metode DMAIC

karena metode tersebut sudah lama digunakan sehingga seluruh karyawan

12
sudah terbiasa menggunakannya. Selain itu juga metode DMAIC ini dianggap

lebih lengkap dalam langkah penerapannya dibandingkan dengan metode

PDCA.

13
 Improvement yang dilakukan adalah dengan menambah “stopper” pada bagian

mesin Shaft Loader yang sering terjadinya trouble. Dalam pembuatan stopper

tidak membutuhkan waktu lama karena pembuatannya cukup mudah, dan hal

tersebut hanya bersifat modifikasi yang sudah ada. Hasil dari perbaikan tersebut

tidak ada lagi “sheet” yang tersangkut di mesin. Hasil timbang menjadi normal

dan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditetapkan. Dan juga mengurangi

potensi kecelakaan kerja karyawan dengan adanya trouble dari mesin akibat

sheet yang tersangkut. Perbaikan dengan penambahan stopper” pada proses

kerja supply sheet banbury 3 dapat menurunkan biaya Rp.180.000.000. Rincian

biaya yang dapat dihemat oleh perusahaan dengan adanya perbaikan tersebuat

adalah sebagai berikut: Delivery, menghilangkan loss time Rp 25.000.000

Quality, menghilangkan mixing abnormal dan sheet tersangkut Rp 25.000.000

Cost, mengurangi material scrap Rp 15.000.000 Environment, mengurangi loss

energi Rp 15.000.000 Safety, mencegah terjadinya kecelakaan kerja Rp

100.000.000 .

2.5.3. Simpulan

Perbaikan atau improvement yang dilakukan dari segi kualitas, tidak ada lagi

“sheet” yang tersangkut di mesin shaft loader sehingga proses mixing menjadi

normal. Hasil timbang untuk setiap sheet yang akan dibuat menjadi ban menjadi

normal dan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditetapkan. Perbaikan atau

improvement penambahan “stopper” pada proses kerja “shap loader” dapat

menurunkan biaya Rp. 25.000.000. Dari segi efisiensi itu sendiri dengan adanya

perbaikan yang dilakukan dapat menghemat penggunaan sumber daya perusahaan,

14
menghilangkan loss time sehingga proses delivery menjadi tidak terlambat sehingga

memperlancar proses produksi.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Daniel, Diann. 2018. “Kaizen (Continuous Improvement)”.

https://searcherp.techtarget.com/definition/kaizen-or-continuous-improvement
diakses pada 12 Oktober 2019

Mika, Geoffrey, 2006, “Kaizen Event Implementation Manual”, Michigan : Society

of Manufacturing Engineers.

Wilson, Mike. 2012. “Introduction to Kaizen”.

https://www.kaizen-news.com/introduction-to-kaizen/ diakses pada 12 Oktober
2019

16