“Kaizen Costing”
Disusun Oleh
40121100188 - Reynaldy Hanif Fadhilah
40121200006 - Yahya Wesi Putra
40121200008 - Syela Fitriyani
40121200014 - Febya Sari Nuryanti
40121200020 - Nia Nurlaela Fithri
i
BAB I
PENDAHULUAN
2
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
3
2.1.1.3 Dasar Kaizen
Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki
dasar sebagai berikut:
a. Berorientasi pada proses dan hasil.
b. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses.
c. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi
di lapangan.
6
2.1.1.7 Segmentasi Kaizen
Kaizen dibagi menjadi 3 segmen, tergantung kebutuhan masing-
masing perusahaan, yaitu:
a. Kaizen yang berorientasi pada Manajemen, memusatkan
perhatiannya pada masalah logistik dan strategis yang terpenting
dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.
b. Kaizen yang berorientasi pada Kelompok, dilaksanakan oleh gugus
kendali mutu, kelompok Jinshu Kansi/manajemen sukarela
menggunakan alat statistik untuk memecahkan masalah,
menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar/prosedur
baru.
c. Kaizen yang berorientasi pada Individu, dimanifestasikan dalam
bentuk saran, dimana seseorang harus bekerja lebih pintar bila
tidak mau bekerja keras.
7
masalah dengan cepat serta meningkatkan kesempatan-kesempatan
perbaikan.
d. Mempromosikan Keterbukaan Ilmu pengetahuan bagi kaizen
adalah untuk saling dibagikan dan hubungan-hubungan komunikasi
yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi.
e. Menciptakan Tim Kerja Dalam Kaizen, Tim adalah fondasi yang
membentuk struktur organisasi. Melalui keikutsertaan para
karyawan dalam tim, perusahaan mendapatkan keuntungan dari
karyawannya. Kerjasama tim ini dapat menanamkan rasa saling
memiliki, tanggungjawab kolektif, dan berorientasi pada
perusahaan serta dapat memperkuat keterbukaan, saling berbagi
dan komunikasi.
f. Memanajemen Proyek Melalui Tim Fungsional-silang Proyek
perusahaan kaizen direncanakan dan dilaksanakan dengan
menggunakan sumberdaya antar-departemen atau fungsional-silang
serta sumber daya yang berasal dari luar perusahaan. Hal itu
dilakukan untuk mengurangi biaya, mengontrol pemborosan
sampai tingkat tertentu serta memuaskan pelanggan.
g. Memelihara Proses Hubungan yang Benar Perusahaan jepang
melakukan segala sesuatu yang mampu mereka lakukan supaya
terpelihara keharmonisan dalam hubungan antar-manusia terutama
para staff, manajer dan para pemimpin tim. Hubungan tersebut
dapat menumbuhkan loyalitas dan komitmen dari karyawan.
h. Mengembangkan Disiplin Pribadi Disiplin pribadi di tempat kerja
merupakan sifat alamiah orang Jepang
i. Memberikan Informasi pada Semua Karyawan Berbagi informasi
merupakan hal yang sangat penting dalam perusahaan Kaizen.
Dengan memberikan informasi yang penting pada setiap orang
maka tantangan perusahaan berubah menjadi tantangan pribadi.
Informasi ini juga merupakan langkah penting untuk menciptakan
budaya berdasarkan pengetahuan.
j. Memberikan Wewenang Kepada Setiap Karyawan Dalam
pelaksanaan kaizen, setiap karyawan diberikan wewenang untuk
8
melakukan perubahan kea rah yang lebih baik dengan kata lain
melibatkan peran karyawan dalam melakukan peningkatan.
9
b. Gerakkan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) atau
5R.
a. Seiri artinya membereskan tempat kerja.
b. Seiton berarti menyimpan dengan teratur.
c. Seiso berarti memelihara tempat kerja supaya tetap bersih.
d. Seiketsu berarti kebersihan pribadi.
e. Shitsuke berarti disiplin, dengan selalu mentaati prosedur
ditempat kerja. Di Indonesia 5S diterjemahkan menjadi 5R,
yaitu Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin
c. Konsep PDCA dalam KAIZEN. Setiap aktivitas usaha yang kita
lakukan perlu dilakukan dengan prosedur yang benar guna
mencapai tujuan yang kita harapkan. Maka PDCA (Plan, Do,
Check dan Action) harus dilakukan terus menerus.
11
2.1.1.12 Penyebab Kaizen gagal
1.) Fokus di area tertentu bukan pada perubahan budaya
2.) Tidak melibatkan semua bagian
3.) Ketakutan gagal dan ragu pada hal baru
4.) Ketidakmampuan untuk melihat proses secara keseluruhan
5.) Salah prioritas utama (produksi, design, bisnis)
6.) Ketidakmampuan membaca peluang ke depan
7.) Gagal menerapkan ADOPT, ADAPT &CREATIVITY
12
2.1.1.14 Alat-Alat Implementasi Kaizen
Dalam melakukan perbaikan secara terus menerus. Beberapa tools
yang digunakan, anatara lain:
a. Cause & Effect – Fish Bone
Bone berguna untuk menganalisa dan menemukan factor-faktor
yang berpengaruh secara signifikan didalam menentukan
karakteristik kualitas output kerja. Disamping itu untuk
menentukan penyebab-penyebab sesungguhnya dari suatu masalah.
Hubungan penyimpangan kualitas dengan factor-faktor penyebab
tersebut dapat digambarkan dengan diagram dibawah ini:
Ada lima faktor penyebab utama yang signifikan dan perlu
diperhatikan, yaitu:
a. Manusia (man);
b. Metode kerja (work-method);
c. Mesin atau alat kerja lainnya (machine/equipment);
d. Bahan baku (raw materials); dan
e. Lingkungan kerja (work environment).
13
b. Stratifikasi harus sebaik mungkin. Mudah dipahami dan diisi.
Memberikan data yang lengkap tentang apa yang ingin
diketahui.
c. Dapat diisi dengan cepat, mudah dan secara otomatis bisa
segera dianalisa. Kalau perlu dapat menggunakan gambar.
c. SWOT
SWOT adalah metode analisa suatu perusahaan dengan melihat
4 faktor yaitu strength, weakness, opportunities dan threaten.
Tujuan penganalisaan ini adalah meningkatkan persaingan dengan
melihat peluang untuk mendapatkan pasar dan keuntungan. Tujuan
lainnya adalah mempersiapkan perusahaan supaya dapat
menghadapi permasalahan yang akan timbul, memunculkan
rencana-rencana yang baru.
Dalam menganalisa strength dan weakness ditentukan oleh
fakt0r perusahaan, biasanya berupa data-data atau asumsi yang
diberikan atau dari survey pasar. Sedangkan opportunities dan
threaten ditentukan oleh factor luar yaitu ekonomi, trend dalam
masyarakat, maupun perubahan kelakuan dari pesaing. SWOT juga
digunakan untuk menganalisa strength, weakness, opportunities
dan threaten dari suplayer. Strength adalah subject yang ahrus
digali karena mereka ahlinya. Weakness adalah subject yang mana
kelemahan dari supplier tersebut harus dikembangkan supaya
menjadi strength. Threaten adalah ketakutan yang diakibatkan oleh
kelemahan dari supplier yang ada, oleh karena itu perusahaan harus
mempunyai rencana dalam menghadapi kelemahan supplier
tersebut. Opportunities adalah kesempatan yang dimiliki
perusahaan untuk dapat bekerja dengan supplier dalam
meningkatkan performance dari sistem.
d. 5 Why Analysis
Five why analysis adalah suatu metode untuk menemukan akar
dari permasalahan. Biasanya yang Nampak adalah gejala-gejala
bukan masalah sebenarnya.
15
e. Poka Yoke
Manusia adalah makhluk terbatas, tidak bisa melakukan suatu
pekerjaan sama seperti mesin. Gangguan-gangguan kecil dapat
menyebabkan kesalahan terhadapap pekerjaan yang mereka
lakukan. Hal ini bukan sepenuhnya merupakan kesalahan manusia.
Desain proses yang jelek dapat menyebabkan munculnya
permasalahan-permasalahan. Poka yoke berasal dari bahasa Jepang
yang berarti bukti kesalahan. Poka yoke adalah suatu desain dalam
pekerjaan atau proses yang dapat menghindarkan orang untuk
melakukan kesalahan.
f. Gemba
Gemba dalam bahasa Jepang berarti tempat yang mana
melakukan semua aktifitas benar-benar berlangsung, dengan kata
lain tempat yang mana suatu produk dibuat. Contoh gemba dalam
dunia industri adalah lantai produksi kalau dalam dunia perhotelan
adalah tempat yang mana masakan itu dimasak kalau dalam dunia
jasa adalah setiap tempat yang mana aktivitas jasa tersebut terjadi.
Gemba lainnya adalah “Gemba-Cho” yang berarti mandor kerja,
sejenis pekerjaan guru yang mana pekerjaannya adalah bekerja
sekaligus melatih orang lain melakukan pekerjaan itu. Gemba
Kaizen adalah proses secara terus menerus dari mengidentifikasi
(identifying), mengurangi (reducing) dan menghilangkan
(eliminating), learn by doing. Gemba Kaizen berarti aktivitas
Kaizen yang dilaksanakan di Gemba (tempat kerja). Gemba Kaizen
adalah melakukan improvement yang berkesinambungan di area
kerja.
g. Jidoka
Jidoka mempunyai 2 arti yaitu: Automasi dengan kepandaian
manusia (autobination), jadi memindahkan kepandaian manusia
pada mesin. Autonomation biasannya mengacu pada mesin atau
line yang dapat berhenti secara automatis pada keadaan tidak
normal. Suatu mesin akan berhenti sendiri ketika:
16
a. Sudah selesai membuat produk sesuai dengan yang
direncanakan
b. Suatu bagian tertentu rusak
c. Mesin macet
17
Langkah ke empat adalah merupakan langgkah terakhir dalam
usaha pencapaian tujuan. Pada langkah ini cirr-cirinya adalah
memerlukan banyak biaya dari pad aide-ide. Dan ini hanyalah
upaya terakhir jika dibutuhkan.
18
(waktu, bahan, tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi dan adanya peningkatan
keterampilan dari tenaga kerjanya”.
Dari beberapa pendapat tersebut di atas produktivitas memiliki dua dimensi,
pertama efektivitas yang mengarah kepada pencapaian untuk kerja yang
maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas, dan
waktu. Kedua yaitu efesiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input
dengan realisasi penggunaanya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan.
Efesiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input yang
direncanakan dengan input sebenarnya. Apabila ternyata input yang sebenarnya
digunakan semakin besar penghematannya, maka tingkat efesiensi semakin
tinggi. Sedangkan efektivitas merupakan ukuran yang memberikan gambaran
suatu target yang dicapai. Apabila kedua hal tersebut dikaitkan satu dengan yang
lainnya, maka terjadinya peningkatan efektivitas tidak akan selalu menjamin
meningkatnya efesiensi.
19
Tabel 2.1
No.
Nama
uru Sumber Judul Hasil
Penulis
t
1 Hafsah Nur Skripsi Pengaruh Variabel disiplin berpengaruh
(2013) Budaya secara positif dan signifikan
Kaizen namun untuk variabel tempat kerja
Terhadap berpengaruh positif dan tidak
Kinerja signifikan terhadap kinerja
Karyawan karyawan PT. Asuransi Ramayana
PT. Asuransi Tbk, cabang Medan.
Ramayana
Cabang
Medan
2 Muhammad Skripsi Analisis Kaizen yang terdiri dari variabel
Imam Pengaruh seiri (X1), seiton (X2), seiso (X3),
Ramadhan Kaizen seiketsu (X4) dan shitsuke (X5)
(2010) Terhadap secara simultan berpengaruh
Kinerja terhadap kinerja karyawan (Y).
Karyawan Pt Sedangkan secara parsial variabel
Fumakilla seiri (X1), seiton (X2) dan seiso
Indonesia (X3) berpengaruh signifikan
Unit terhadap kinerja karyawan (Y),
Banjarmasin namun variabel seiketsu (X4) dan
shitsuke (X5) tidak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja
karyawan (Y).
20
BAB III
PEMBAHASAN
21
3.2 LANGKAH-LANGKAH PEMECAHAN METODE KAIZEN
Langkah-langkah pemecahan masalah adalah sebagai berikut:
- Membentuk sebuah team. Terdiri dari ketua, sekertaris, anggota, fasilitator.
Sebaiknya membentuk nama team.
- Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi pada masalah yang dipilih.
Menggunakan prinsip go look, go see atau lebih dikenal dengan nama Genchi
Genbutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian dilapangan tempat proses
berlangsung.
- Mengumpulakan dan meneliti. Meneliti semua proses yang ada lalu mencari 7 mudas
yang terdiri dari proses, menunggu, inventory, transportasi, pergerakan, produksi
yang berlebihan, proses ulang.
- Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai.
- Memilih objek penelitian.
- Membuat jadwal penelitian.
- Menganalisa kondisi sekarang. Menggunakan brainstorming dengan tujuan untuk
mendapatkan ide sebanyak mungkin yang relative singkat.
- Membuat Fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting melalui
4 MIE yaitu man, machine, methods, material dan environment.
- Mengumpulkan data. Terdiri dari menentukan parameter penelitian, menentukan
waktu pengumpulan, mendesain form-form yang dipakai, mengumpulan data dengan
jujur. Dapat pula membuat flowchart atau merekamnya dalam bentuk video.
- Membentuk target yang specific, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal, dapat
ditelusuri bila tidak tercapai.
- Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik. Dengan
membandingkan antara teori dengan kenyataan. Menggunakan 5 Why Analisis.
- Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Mendesign cara
praktis dan murah untuk mencari penyebab permasalahan. Merencanakan paling
tidak satu rencana untuk setiap akar permasalahan.
- Melakukan pengukuran. Mengumpulakan data dan memonitoring proses serta
memberikan penilaian.
- Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target yang telah dibuat.
- Menindak lanjuti dari hasil pengecekan.
- Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.
22
Pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan
Ada lima tahap penyusunan atau pengembangan rencana perbaikan, yaitu:
1. Pemahaman terhadap proses
Pemahaman terhadap proses yang terjadi di lapangan harus terus dipantau oleh
penyelia.
2. Mengeliminasi kesalahan
Kesalahan-kesalahan dapat ditekan seklecil mungkin, sehingga dapat menekan biya
produksi dan menghilangkan pemborosan
3. Menghilangkan kelambatan
Kelambatan di sati departemen atau seksi akan menimbulkan kerugian berantai
kepada departemen lainnya. Oleh karena itu disiplin harus ditegakkan, jangan sampai
barang dating terlambat untuk dikerjakan.
4. Mengurangi variasi
Variasi menyebabkan produk menjadi tidak seragam dan menjadikan mutu sulit
dikontrol. Oleh sebab itu karayawan harus dilatih untuk membuat produk dan jsa
yang seragam.
5. Merencanakan perbaikan berkesinambungan
Perbaikan tidak hanya pada saat karyawan ditraining tapi juga pada saat dilapangan
dan ini harus dilakukan terus menerus. Dengan demikian ini menjadi kebiasaan dan
akhirnya menjadi buidaya yang menguntungkan semua pihak termasuk perusahaan.
23
3.4 Cara Perhitungan Kaizen Costing
Target kaizen costing = Biaya actual tahun lalu x target rasio pengurangan biaya
Rasio pengurangan biaya = Persentase efisiensi biaya tahun ini/Persentase efisiensi biaya
periode lalu
Misalkan, pada PT ELANG Target Kaizen Costing pada tahun 2016 sebesar
Rp.1.000.000.000, namun pada realisasinya sebesar Rp. 1.300.000.000. Untuk itu
perusahaanmenargetkan pada tahun 2017 melakukan efisiensi biaya sebesar 50% dari
kelebihan realisasitahun 2016 yang mana kelebihannya sebesar Rp. 300.000.000. Jadi
efisiensi yang diharapkan: Target Kaizen Costing: Rp. 300.000.000 x 50% = Rp.
150.000.000. Maka dari itu target kaizen costing untuk tahun 2017 adalah sebesar Rp.
1.150.000.000, ternyata realisasi untuk tahun 2017 sebesar Rp. 1.200.000.000
Artinya, dalam mencapai target cost reduction memang belum terealiasi, namun sudah
ada pengurangan dari realisasi tahun 2016 sebesar Rp. 100.000.000, karena actual cost
tahun 2017 menjadi Rp. 1.200.000.000 dari Rp. 1.300.000.000.
24
menetapkan prioritas yang lebih ketat untuk pembelanjaan modal (CAPEX), melalui pengkajian
apakah proposal investasi yang diajukan akan menguntungkan secara komesial. Tanpa
mengurangi kualitas jaringan dan pengembangan, Indosat mampu mengurangi rasio CAPEX-to-
sales secarasignifikan, yaitu mengalami penurunan sebesar Rp11.584 miliar dari tahun 2009.
Banyak beban-beban yang mengalami penurunan oleh Indosat. Beban karyawan mengalami
penurunan sebesar Rp40,4 miliar atau 2,8% dari tahun 2009. Ini dapat terjadi karena penurunan
manfaat setelah masa kerja, manfaat atas kelanjutan gaji sebelum pension (MPP) dan diimbangi
dengan peningkatan gaji dan bonus. Beban pemasaran menurun sebesar Rp37,7 miliar atau 4,6%
dari tahun 2009. Ini terjadi karena adalanya penurunan beban iklan, promosi dan pameran,
sejalan dengan startegi pemasaran yang lebih terfokus dan program efisiensi yang Indosat
lakukan. Beban administrasi dan umum juga menurun sebesar Rp33,4 miliar atau 4,8% dari
tahun 2009. Hal ini terjadi karena penurunan dalam cadangan penurunan nilai piuitang, biaya
sewa, biaya professional dan beban perlengkapan kantor. Dan Indosat juga mengembangkan
Sistem Informasi SDM berbasis ESS (Employee Self Service) dengan proses elektronik
otomatis, sebagai sarana untuk meningkatkan efisiensi biaya dan menekan tingkat kesalahan.
Pada tingkat organisasi, pengambilan dan pelaksanaan keputusan dipercepat melalui
penyederhanaan birokrasi internal. Contohnya dalam proses tender, Indosat menggunakan tender
modernisasi, yaitu upaya mengurangi jumlah pemasok agar lebih seragam dan lebih
memanfaatkan kehadiran pemasok. Seperti menghemat waktu karena bernegosiasi dengan lebih
sedikit pemasok, dan lebih mudah dalam hal pengendalian dan pemantauan pembangunan
jaringan dengan standar yang konsisten.
Kesimpulan
PT. Indosat Tbk berusaha menerapkan prinsip Kaizen Costing pada awal tahun 2010 dengan
melakukan pengefisiensian biaya dari tahun sebelumnya yang dianggap dapat dikurangkan tanpa
menurunkan kulaitas produk maupun perusahaan pada setiap kegiatan yang dilakukan. Hasilnya,
mulai pada akhir tahun 2010 sampai akhir tahun 2013, Indosat terus mengalami peningkatan dari
segi pendapatan dan juga dari jumlah pelanggan
25
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Konsep Kaizen dibagi dalam 3 segmen, yaitu Pertama, berorientasi padamanajemen.
Manajemen Jepang umumnya percaya bahwa seorang manajer harusmenggunakan 50%
waktunya untuk penyempurnaan. Mulai dengan mengidentifikasi" pemborosan" maupun
"kinerja karyawan." Kedua, berorientasi pada kelompok "guguskendali mutu" dan
"aktivitas kelompok kecil" untuk mengidentifikasi penyebab masalah, menganalisis,
melaksanakan, mencoba tindakan baru, dan menetapkan standar/ prosedur baru. Ketiga,
berorientasi pada individu, tercermin dalam bentuk keterampilan karyawandalam
menyampaikan pemikiran dan saran, sebagai upaya pengembangan diri karyawan. Kunci
utama: setiap karyawan dari berbagai tingkatan agar terus menerusmenyempurnakan
keahlian dan mengembangkan bakat yang dimiliki, yang dapatmeningkatkan kepuasan
kerja. Kepuasan yang sebenarnya terletak pada proses perbaikan itu sendiri melalui
usaha-usaha yang kreatif. Kompetensi saja tidak cukup. Yang diperlukan adalah
"kemampuan bekerja dalam Tim" secara efektif dengan memanfaatkan keahlian,
kemampuan, dan pengetahuan yang dimiliki guna memperbaiki kelemahan dalam
perusahaan.
26
DAFTAR PUSTAKA
Bounds, G., et al. (1994). Beyond Total Quality management. New York: McGraw-
Hill, Inc.
http://www.binus.ac.id/ABOUT.US/Quality/ISO-9001.Certification/English/
http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen
http://dartoblog.wordpress.com/2008/03/28/keunggulan-budaya-kerja-suatu-bangsa/
http://indokaizen.wordpress.com/2008/01/20/kaizen-usaha-tiada-henti-agar-lebih-baik/
https://elqorni.wordpress.com/2008/04/08/kaizen-%e2%80%9cjust-in-time-manajemen-
jepang%e2%80%9d/
http://doublehasanah.wordpress.com/2008/01/02/kaizen-ciri-khusus-manufaktur-jepang/
https://www.scribd.com/doc/48260467/Makalah-Kaizen
http://bidariayu92.blogspot.co.id/2015/01/makalah-manajemen-mutu-perbaikan.html
http://mahrusali611.blogspot.co.id/2013/04/makalah-keizen-jepang.html
http://isangada.blogspot.co.id/2015/04/makalah-konsep-kaizen-manajemen-dalam.html
Imai, Masaaki. 1998. Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada
Manajemen.Jakarta: CV Taruna Grafica
Handayani, Ratna (2005). Nilai Pemikiran Suzuki Shosan dan Ishida Baigan dalam Gemba
Kaizen sebagai Pendekatan Akal Sehat, berbiaya Rendah pada Manajemen
Jepang.Jurnal Nihon Gakushuu, 1.
27