MAKALAH

TENTANG PERBAIKAN KESINAMBUNGAN KAIZEN

Dosen Pengampu : Dr. Saut Purba, M. Pd

Disusun Oleh

Nama Kelompok : Johsua Fransedes Sinaga (5182121010)

Mhd. Hardian Daulay (5181121015)
Andra F.V Sianturi (5183321005)
M. Kuliah : Pengendalian Mutu

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

FAKULTAS TEKNIK
PENDIDIKAN TEKNIK MESIN
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, Berkat rahmat dan karunia-
Nya kami dapat menyelesaikan penyusunan Makalah yang berjudul “Perbaikan Kesinambungan
(KAIZEN)”
Penulis juga berterima kasih kepada Dosen Pengampu Dr. Saut Purba, M. Pd. yang telah
memberikan arahan dalam penyelesaian makalah ini.

Makalah ini berjudul perbaikan berkesinambungan yang bertujuan untuk memenuhi tugas
mata kuliah Pengendalian Mutu .
Demikian penyusunan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu kami
mengharapkan kritik dan saran dari berbagai pihak demi perbaikan dan penyempunaan makalah
ini.

Kami ucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan
serta terwujudnya makalah Perbaikan Berkesinambungan (KAIZEN) ini.

02 Desember 2020

Penyusun
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna “perbaikan
berkesinambungan”. Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya focus pada
upaya perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup
pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari
manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah

Filosofi Kaizen percaya dalam melibatkan semua orang dari atas hingga bawah dalam
sebuah organisasi. Sebagian besar organisasi mengukur Kaizen dalam hal jumlah Kaizen per
orang per tahun. Namun, prinsip Kaizen percaya pada peningkatan partisipasi orang dalam
suatu organisasi. Oleh karena itu, sangatlah penting untuk mengukur Kaizen dengan
menggunakan, Indeks Partisipasi Kaizen.

Kaizen mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas, dimulai dari diri kita
sendiri,keluarga, rumah tangga, lingkungan masyarakat, perusahaan, bahkan lebih besar lagi
Negara. Sasaran utama dari Kaizen adalah menghilangkan pemborosan-pemborosan yang
memberikan nilai tambah produk/jasa dari perspektif konsumen. Pemborosan-pemborosan
itu perlu dieliminir karena menimbulkan biaya-biaya yang menyebabkan kurangnya profit.
Disamping itu konsumen tidak mau menanggung biaya-biaya yang tidak perlu tersebut.
Dalam penerapan Kaizen, para pemimpin perusahaan/organisasi di Jepang berpegang
pada dua prinsip. Pertama, perlu proses atau cara kerja yang demikian, kita bisa bekerja lebih
cekatan (bukan bekerja lebih berat). Untuk mendapatkan proses yang lebih baik, para
pemimpin perusahaan perlu mengetahui sumber masalah-masalah, kemudian meminta
ide/gagasan/solusi dari semua karyawannya. Bagaimanapun juga merekalah yang menjalani
pekerjaan sehari-hari / dekat dengan pekerjaannya. Biasanya solusi terbaik adalah solusi yang
paling sederhana, logis, dan mudah dilaksanakan. Kedua, memilih gagasan-gagasan yang
bisa dilaksanakan, “mengeksekusinya” dan bersabar menunggu hasilnya.
1.2 Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas dapat dirumuskan suatu permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana sejarah teori Kaizen?
2. Apa langkah-langkah pemecahan metode Kaizen?
3. Bagaimana konsep kaizen?
4. Manfaat kaizen bagi dunia bisnis?
5. Apakah 5s dalam membentuk fondasi kaizen?
1.3 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini yaitu:
1. Mengetahui sejarah teori Kaizen
2. Mengetahui langkah-langkah pemecahan metode Kaizen
3. Mengetahui langkah langkah pemecahan metode kaizen
4. Memahami konsep kaizen
5. Mengetahui apa itu 5s dalam fondasi kaizen
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian dan Sejarah Teori Kaizen

Kaizen adalah sistem peningkatan berkelanjutan dalam kualitas, teknologi, proses,
perusahaan budaya, produktivitas, keselamatan, dan kepemimpinan. Konsep Kaizen lahir
di Jepang setelah Perang Dunia II. Kata Kaizen berarti "peningkatan berkelanjutan". Itu
berasal dari kata Jepang 改 (kai), yang berarti "mengubah" atau "untuk memperbaiki" dan
善 (zen) yang berarti "baik." Kaizen adalah filosofi seluruh perusahaan yang berorientasi
pada perbaikan berkelanjutan. Itu definisi literal meluas ke kehidupan pribadi dan sosial
seseorang. Dalam bisnis, ini berlaku untuk perbaikan berkelanjutan yang berlaku untuk
semua orang, baik manajer maupun karyawan. Ide utamanya adalah untuk memelihara
dan meningkatkan standar kerja dengan tanggung jawab yang dilimpahkan kepada
pekerja. Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan kepada arah lebih baik. Kaizen
disebut juga continous improvement yaitu perbaikan terus menerus. Jadi, Kaizen adalah
usaha terus menerus untuk memperbaiki proses yang terjadi dlm sebuah
organisasi/perusahaan.
Konsep kaizen ini mengasumsikan bahwa hidup kita ( cara kerja, hidup bersosial atau
rumah tangga ) seharusnya berusaha untuk terus menerus mengalami perbaikan.
Meskipun perubahan di dalam Kaizen tidak dramatis tetapi sedikit dan bertahap,
perubahan yang diakibatkan dalam jangka waktu tertentu cukup besar. Hal ini berbeda
dengan perubahan yang dihasilkan oleh western manajement yang biasanya dramatis.
2.2 langkah langkah metode kaizen
1. Sasaran Kaizen
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality,
Cost, Delivery -- QCD). Pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas
tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika
kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen
terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan
 sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam
menghasilkan produknya.
2. Dasar Kaizen
Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar sebagai berikut:
a. Berorientasi pada proses dan hasil.
b. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses.
c. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari
kesalahan yang terjadi di lapangan.
3. Manfaat Teori Kaizen
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan Teori Kaizen dapat berupa :
a. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat.
b. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap
perencanaan.
c. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.
d. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting
dan mendesak untuk diselesaikan.
e. Setiap orang akan berpartisipasi dalam  membangun sistem yang baru.
4. Kunci Pelaksana Kaizen
Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam
kegiatan industri yaitu :
1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan
pelanggan
Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan
sistem produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kanban.
2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan pelanggan
akan menghemat biaya dan sumber daya selain menghilangkan persedian barang dalam
proses yang merupakan sejenis pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan
penjadwalan proses produksi selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata
(Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-macam dalam satu lini
produksi.
 a. Menghilangkan pemborosan
Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian
dan penjadwalan dengan menggunakan sistem kartu kanban yang
mendukung sistem produksi tarik, selain menghasilkan produksi
dengan baik sejak awal yaitu pantang menerima, pantang memproses
dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama dengan
pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang
dating, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya
pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainy
persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat
dipercaya.
b. Memperbaiki aliran produksi
Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima
disiplin di tempat kerja yaitu 5-S.
c. Menyempurnakan kualitas produk
Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn
melihat prinsip mnajemen yaitu memelihara pengendalian proses dan
membuat semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu,
meningkatkan pndangan manajemen terhadap mutu, terpenuhinya
pengendalian mutu produk dengn tegas, memberikan wewenang
kepada karyawn untuk mengadkan pengendlin mutu produk,
menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh karyawan,
tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercpai
komitmen terhadap pengedlin mutu jangka panjang.
2.3 Konsep Kaizen
Inti dari sebagian besar praktik manajemen "unik Jepang" — peningkatan
produktivitas, aktivitas TQC, lingkaran QC (Quality Control), atau hubungan kerja —
dapat direduksi menjadi satu kata, Kaizen. Menggunakan istilah Kaizen sebagai
pengganti kata-kata seperti produktivitas, TQC, ZD (tanpa cacat) Kanban, dan sistem
saran memberikan gambaran yang lebih jelas tentang apa yang dimiliki telah terjadi di
industri Jepang. Kaizen dianggap sebagai "payung" konseptual terdiri dari kumpulan
praktik Jepang dan termasuk orientasi pelanggan, total kontrol kualitas, robotika,
lingkaran QC, sistem saran, otomatisasi, disiplin dalam tempat kerja, pemeliharaan
produktif total, Kanban, tepat waktu, tanpa cacat, produk baru pengembangan, kegiatan
kelompok kecil, peningkatan produktivitas, pengendalian kualitas statistic dan hubungan
kerja / manajemen koperasi. 1

Memulai Kaizen

Kaizen adalah tentang mengambil tindakan untuk menghasilkan saran dan

kemudian menerapkannya segera. Beberapa teknik tingkat mikro untuk menerapkan
Kaizen disebutkan di bawah ini.

Beberapa teknik telah dibahas secara rinci di bab ini.

• Karyawan yang terlibat dan berkomitmen yang menggunakan akal sehat dan kreativitas.

• Berbagai jenis lembar periksa atau daftar periksa.

• Penggunaan aktif dari tujuh alat kendali mutu — Bagan Pareto, diagram sebab-akibat,
histogram, bagan kendali, diagram sebar, lembar periksa, grafik, dll.

• Teknik bertanya sistematis seperti 5W1H (Apa, Kapan, Di mana, Siapa, Mengapa dan

Bagaimana).

• Konsep Roda Deming (PDCA) dan metode poka-yoke.

• Penggunaan prinsip Cukup, Gabungkan, Tambah, dan Otomatiskan, Susun Ulang,

Hilangkan (SCARE).

• Penghapusan muda, mura dan muri bersama dengan 5 S.

• Dinamika kelompok.

• Prinsip standardisasi dan manajemen visual.

• Beberapa masukan tentang topik perilaku organisasi seperti pembentukan tim, perilaku
antar dan intra kelompok.
Masaaki Imai, ketua dari Kaizen Institute, mengemukakan konsep Gemba Kaizen.
Gemba dalam bahasa Jepang berarti “tempat nyata”, atau tempat terjadinya aksi nyata. Itu
Masalah dengan sebagian besar manajer adalah bahwa mereka lebih suka mejanya
menjadi tempat kerja, dan menginginkannya menjauhkan diri dari peristiwa yang terjadi
di gemba. Kebanyakan manajer berhubungan dengan kenyataan hanya melalui laporan
harian, mingguan atau bahkan bulanan atau rapat lainnya. Laporan gemba hanyalah
informasi sekunder. Prioritas pertama manajer harus pergi ke gemba dan mengamati
situasinya. Saat manajer pergi ke gemba, apa yang mereka lihat adalah data yang
sebenarnya.

Lima prinsip gemba ditunjukkan di bawah ini:

1. Pergi ke gemba: Banyak manajer belajar tentang masalah yang terjadi pada gemba

dari laporan yang sampai beberapa hari atau minggu kemudian. Ketika ada masalah
(kelainan), maka tanggung jawab manajer untuk pergi ke gemba terlebih dahulu. Ini
membantu manajer mendapatkan informasi langsung tentang masalah.

2. Memeriksa gembutsu: Gembutsu, istilah Jepang lainnya, mengacu pada benda

berwujud itu yang bisa dipegang atau dirasakan. Ini mungkin mesin, perkakas, penolakan
dan keluhan pelanggan. Jika sebuah mesin mati (mesin itu sendiri adalah gembutsu),
pergi ke gemba dan lihatlah mesin. Dengan melihat mesin dan menanyakan pertanyaan
"mengapa" beberapa kali, Anda mungkin dapat mengetahui alasan kerusakan di tempat.

3. Ambil tindakan sementara atau tindakan pencegahan di tempat: Pertama, lakukan

sementara tindakan penanggulangan di tempat untuk memecahkan masalah. Misalnya,
jika pelanggan marah, Anda perlu meminta maaf atau bahkan memberikan beberapa
hadiah untuk menenangkannya. Namun, ini hanya tindakan sementara dan tidak
mengatasi masalah nyata yang membawa kita ke poin berikutnya.

4. Temukan akar masalah: Jika terjadi masalah, buka akar masalah dengan mengulangi
pertanyaan "Mengapa" beberapa kali. Ini akan memungkinkan seseorang untuk
mengetahui akar penyebab masalahnya.
5. Standarisasi untuk mencegah terulangnya kembali: Setelah Anda mengidentifikasi akar
penyebab dan menemukan penyebabnya ukuran yang tepat, Anda harus membakukan
ukuran tersebut sehingga masalah yang sama akan terjadi tidak berulang.

Alat Utama Gemba Kaizen

Salah satu alat utama gemba Kaizen adalah eliminasi limbah. Ada tiga jenis limbah—

muda, muri dan mura. Gemba Kaizen adalah proses mengidentifikasi, mengurangi dan
menghilangkan muda, muri dan mura dari gemba.

Muda dalam bahasa Jepang berarti bekerja tanpa hasil atau usaha yang terbuang percuma.
Muda itu sia-sia

aktivitas atau halangan apa pun untuk kelancaran arus suatu aktivitas.

Aktivitas = Bekerja + Muda

Pengeluaran = Biaya + Pemborosan

Setiap aktivitas dikaitkan dengan biaya. Setiap pengeluaran untuk muda adalah
pemborosan. Karena itu, kurang muda sama dengan klien yang lebih bahagia (karena hal
itu memengaruhi kualitas, biaya, dan pengiriman produk dan layanan). Berbagai jenis
muda adalah sebagai berikut:

1. Muda overproduksi: Ini dianggap sebagai tipe muda yang paling buruk. Jika Anda
menghasilkan lebih dari kebutuhan pelanggan Anda, Anda memiliki barang ekstra yang
perlu dirawat dan biaya untuk penanganan dan penyimpanan stok.

2. Persediaan yang lebih muda: Ini adalah akibat dari produksi berlebih. Jika Anda hanya
memproses produk yang dibutuhkan proses selanjutnya, Anda dapat menghilangkan sama
sekali muda inventaris.

3. Sedikit menunggu: Seberapa sering Anda melihat operator hanya menunggu bahan tiba

atau mesin untuk memulai? Tidak ada nilai tambah bila ada masa tunggu yang lama.
 4. Gerakan yang lebih muda: Tidak ada penambahan nilai yang terjadi saat operator
hanya bergerak mencari alat atau akan mendapatkan benda kerja.

5. Muda transportasi: Tidak ada penambahan nilai yang dibuat saat material bergerak di
atas truk, forklift atau di konveyor.

6. Sedikit menghasilkan produk yang ditolak: Memproduksi produk yang ditolak

mengarah ke pengerjaan ulang, atau harus dibuang dan ini menunjukkan muda yang
besar.

7. Pemrosesan yang lebih muda: Dengan mengatur ulang urutan kerja, Anda sering kali
dapat menghilangkan proses tertentu. Konsep eliminasi muda sangat penting bagi Kaizen
karena eliminasi tidak biaya uang.

2.4 Manfaat Kaizen dalam dunia industry

Kaizen melibatkan setiap karyawan dalam proses perubahan. Dalam kebanyakan

kasus, perubahan ini mungkin terjadi menjadi kecil dan bertahap. Ini berfokus pada
mengidentifikasi masalah pada sumbernya, menyelesaikannya di sumbernya, dan
mengubah standar untuk memastikan bahwa masalah tidak terulang kembali. Ini bukan
tidak biasa bagi Kaizen untuk menghasilkan 25 hingga 30 saran per karyawan, per tahun,
dan untuk lebih 90 persen dari itu diterapkan.

Misalnya, Toyota terkenal sebagai salah satu pemimpin dalam penggunaan Kaizen. Pada
1999 di salah satu AS pabrik, 7.000 karyawan Toyota mengajukan lebih dari 75.000
saran, 99 persen di antaranya di implementasikan. Perbaikan kecil yang berkelanjutan ini
menambah manfaat utama. Mereka menghasilkan peningkatan produktivitas, peningkatan
kualitas, keamanan lebih baik, pengiriman lebih cepat, biaya lebih rendah, dan lebih besar
kepuasan pelanggan. Selain manfaat ini bagi perusahaan, karyawan yang bekerja di
perusahaan berbasis Kaizen umumnya menganggap pekerjaan lebih mudah dan
menyenangkan, sehingga menghasilkanmoral karyawan dan kepuasan kerja dan
perputaran yang lebih rendah. Kaizen mengurangi limbah di area seperti itu sebagai
inventaris, waktu tunggu, transportasi, pergerakan pekerja, keterampilan karyawan,
 produksi berlebih. kualitas berlebih dan dalam proses. Ini meningkatkan pemanfaatan
ruang, kualitas produk, penggunaan modal,

komunikasi, kapasitas produksi dan retensi karyawan. Ini memberikan hasil langsung.

Kaizen berfokus pada investasi kreatif yang terus-menerus menyelesaikan sejumlah besar
masalah kecil.

Beberapa penerapan kaizen didunia industry :

1. Flex & Response : penambahan produksi sekecil mungkin ( tidak ada stock)
2. Fokus pada pengurangan Non Value added karena handling proses
3. Pengurangan abnormal proses untuk memaksimalkan aliran proses
4. Pull system semaksimal mungkin
5. Ergonomic dan peletakan line tooling
6. Material flow dan inventory system secara keseluruhan
2.5 Pondasi Kaizen Dalam Membentuk Program 5s

Apakah 5 S itu? 5 S membentuk fondasi Kaizen. Program 5-S biasanya merupakan bagian dari
dan kuncinya komponen dalam membangun tempat kerja visual. Ini adalah bagian dari Kaizen
dan komponen lean manufaktur Program 5-S berfokus pada penerapan tatanan visual, organisasi,
kebersihan dan standarisasi. Hasil yang dapat diharapkan dari program 5-S meningkat
profitabilitas, efisiensi, layanan dan keamanan.

Prinsip-prinsip yang mendasari program 5-S pada awalnya tampak sederhana dan jelas akal
sehat. Namun, banyak bisnis mengabaikan prinsip-prinsip dasar ini sampai munculnya dari
program 5-S. 5 S adalah kunci lingkungan kualitas total. Pabrik Jepang baik-baik saja

terkenal dengan kebersihan dan ketertibannya. Karena itu, orang Jepang menyebut pabriknya
sebagai salon. Praktik 5-S adalah teknik yang digunakan untuk membangun dan menjaga
kualitas lingkungan sebuah organisasi. Nama tersebut mewakili lima kata dalam bahasa Jepang
— seiri, seiton, seiso, seiketsu, dan shitsuke. Latihan 5-S Jepang berguna tidak hanya untuk
meningkatkan lingkungan fisik, tetapi juga untuk meningkatkan proses berpikir. Setara bahasa
Inggris,
Gerakan 5-S

Gerakan 5-S mengambil namanya dari huruf pertama dari lima kata Jepang — seiri, seiton, seiso,
seiketsu, dan shitsuke. Sebagai bagian dari manajemen visual dari keseluruhan program, tanda-
tanda yang mengulangi langkah-langkah tersebut sering kali dipasang di lokakarya.

Langkah 1 Seiri (meluruskan): Ini tentang memisahkan hal-hal yang diperlukan untuk pekerjaan
itu dari yang tidak dan menjaga jumlah item yang diperlukan serendah mungkin dan di lokasi
yang nyaman. Bedakan antara yang perlu dan yang tidak perlu dan buang yang tidak perlu di
area seperti pekerjaan dalam proses, alat yang tidak perlu, tidak terpakai mesin, produk dan
dokumen yang rusak. Ini dapat dicapai dengan:

• Manajemen stratifikasi: Kunci dari manajemen stratifikasi yang baik adalah kemampuannya
membuat keputusan tentang frekuensi penggunaan dan untuk memastikan bahwa semuanya
sesuai tempat. Ini melibatkan memutuskan seberapa penting sesuatu dan kemudian mengurangi
persediaan yang tidak penting.

• Bedakan antara kebutuhan dan keinginan.

• Menerapkan teori one-is-best, misalnya dengan menggunakan satu set alat / one day
processing.

Langkah 2 Seiton (atur segala sesuatunya): Hal-hal harus dijaga agar siap gunakan saat
dibutuhkan. Seorang insinyur mesin Amerika ingat bahwa dia pernah menghabiskan waktu
berjam-jam mencari alat dan suku cadang dalam pekerjaan sebelumnya di Cincinnati. Dia
menyadari nilai "seiton" hanya setelah dia bergabung dengan organisasi Jepang dan melihat
betapa mudahnya para pekerja dapat menemukannya apa yang mereka butuhkan. Seiton adalah
tentang kerapian. Kerapian adalah studi tentang efisiensi. Ini adalah pertanyaan tentang seberapa
cepat seseorang bisa mendapatkan barang-barang yang dibutuhkan dan seberapa cepat dia bisa
menyimpannya.

Ada empat langkah untuk mencapai kerapian:

1. Analisis status quo

2. Putuskan di mana barang-barang itu berada

3. Putuskan bagaimana barang-barang harus disimpan

4. Mematuhi aturan menyingkirkan (mengembalikan barang ke tempatnya)

Langkah 3 Seiko (bersih-bersih): Jaga kebersihan tempat kerja. Setiap orang di organisasi harus
meletakkan pembersihan dalam praktik, langsung dari direktur pelaksana hingga pembersih.

Langkah 4 Seiketsu (standarisasi): Berarti terus menerus dan berulang kali menjaga kerapian dan
kebersihan dalam organisasi. Dengan demikian, ini mencakup kebersihan pribadi dan kebersihan
lingkungan. Penekanannya adalah pada manajemen visual (memasang label yang sesuai) dan
standardisasi.

Langkah 5 Shitsuke (disiplin): Disiplin berarti menanamkan kemampuan melakukan sesuatu

dengan cara mereka seharusnya selesai. Disiplin adalah proses pengulangan dan latihan.
Penekanannya di sini adalah tentang menciptakan tempat kerja dengan kebiasaan baik. Setiap
orang harus mengikuti prosedur di bengkel.

Logika di balik praktik 5-S adalah pengorganisasian, kerapian, kebersihan, standarisasi dan
disiplin di tempat kerja adalah persyaratan dasar untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi
dan layanan dengan sedikit atau tanpa limbah dan dengan produktivitas tinggi. Inilah alasan
mengapa demikian penting untuk menggabungkan latihan 5-S Jepang di TQM.

Melakukan Audit 5-S

Auditing membantu mengevaluasi tingkat kinerja setiap "S" dan mengidentifikasi kesenjangan
sehingga perbaikan lebih lanjut dapat dimulai untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan.
Siapkan lembar audit sistematis untuk setiap "S", yang mencakup semua elemen seperti kriteria
penilaian, misalnya pada a skala 1 sampai 5, luas areal yang akan diaudit, pemilik areal, tanggal
audit, nama auditor dan tingkat dan peluang untuk perbaikan (OFI).

Level 1: Audit mandiri oleh praktisi 5-S / pemilik area.

Level 2: Audit rekan.

Tingkat 3: Audit akhir oleh kepala unit / fasilitator / ahli eksternal.

Memberikan bobot yang sesuai untuk kesadaran akan konsep 5-S dan penerapan fisiknya di
tempat kerja.

• Bersikaplah tidak bias selama audit.

• Periksa semua area atau area sampel sebagaimana berlaku.

• Periksa semua aktivitas yang terlibat.

• Memperhatikan bidang kelalaian, aspek keamanan dan kebersihan.

• Fokus untuk mengikuti strategi implementasi.

Pendekatan: Wawancara semua anggota untuk kesadaran tentang konsep dan manfaat dalam
istilah

indikator hasil.

Penyebaran: Area yang mencakup semua aktivitas oleh semua orang. Penilaian dan tinjauan:
Sistem audit mandiri dan peningkatan berkelanjutan. Hasil: Kuantifikasi berwujud dan tidak
berwujud.

• Audit terjadwal yang akan dilakukan selama implementasi untuk mengetahui kesenjangan
dalam hal

OFI (peluang untuk perbaikan) dan meningkatkan tingkat pekerjaan rumah tangga secara terus
menerus.

• Audit mendadak dapat diatur pada tingkat yang sering (enam bulan) oleh lembaga eksternal

untuk menilai apakah kinerja dipertahankan atau memburuk untuk mengingatkan tim

rezeki.

• Melakukan audit tiga tingkat untuk setiap langkah, misalnya, setelah operasi gabungan 1 S, 2 S,
3 S, 4 S dan 5-S aktivitas, masing-masing.

• Jangan melanjutkan ke langkah berikutnya sampai langkah saat ini memuaskan dan
bersertifikat.
• Sertifikasi hanya jika skor di atas 90 untuk level 1, di atas 85 untuk level 2 dan di atas 80 untuk
level 3.

• Skor maksimum yang ideal adalah 100.

• Skor poin diberikan dalam bilangan bulat 1 sampai 100 atau 1 sampai 5 seperti yang
didefinisikan di bawah ini.

- Satu tanda untuk implementasi hampir nol.

- Dua tanda untuk implementasi di area terbuka.
- Tiga tanda untuk implementasi parsial di area tersembunyi.
- Empat tanda untuk implementasi penuh di area tersembunyi.
- Lima tanda untuk implementasi yang sangat efektif yang memperoleh nilai indikator
hasil yang diinginkan.

Jadikan audit lebih obyektif daripada subyektif dengan komentar yang cukup spesifik untuk
memandu praktisi untuk meningkatkan. Audit 1-S Status ideal adalah tidak memiliki barang
yang tidak perlu di tempat kerja.

• Beri lima nilai jika tidak ada satu item pun yang ditemukan tidak diperlukan di area selama
audit.

• Beri empat tanda jika satu item ditemukan tidak perlu di area selama audit.

• Beri tiga tanda jika dua item ditemukan tidak perlu di area selama audit.

• Beri dua tanda jika tiga item ditemukan tidak perlu di area selama audit.

• Beri satu tanda jika empat item ditemukan tidak perlu di area selama audit.

Audit 2-S Status yang ideal adalah memiliki tempat untuk segalanya. Waktu pengambilan harus
kurang dari 30 detik.

• Beri lima tanda jika lokasi semua item ditandai dan item ada di masing-masing posisi.

• Beri empat tanda jika 80 persen lokasi ditandai dan item ada di masing-masing posisi.

• Beri tiga tanda jika 60 persen lokasi ditandai dan item ada di masing-masing posisi.
• Beri dua tanda jika 40 persen lokasi ditandai dan item ada di masing-masing posisi.

• Beri satu tanda jika 20 persen lokasi ditandai dan item ada di masing-masing posisi.

Audit 3-S Status ideal adalah tempat kerja yang rapi dan barang-barang yang diawetkan sangat
rapi dan bersih dengan no debu, kotoran, kotoran dan benda asing.

• Beri lima tanda jika area dan barang rapi dan bersih.

• Beri empat tanda jika 80 persen barang dan area rapi dan bersih.

• Beri tiga tanda jika 60 persen dari barang dan area rapi dan bersih.

• Beri dua tanda jika 40 persen barang dan area rapi dan bersih.

• Beri satu tanda jika 20 persen barang dan area rapi dan bersih.

Audit 4-S Status ideal adalah bahwa semua prosedur, format dan praktik distandarisasi.

• Beri lima nilai jika semua prosedur, format dan praktik distandarisasi.

• Beri empat nilai jika 80 persen prosedur, format dan praktik distandarisasi.

• Beri tiga nilai jika 60 persen prosedur, format, dan praktik distandarisasi.

• Beri dua nilai jika 40 persen prosedur, format, dan praktik distandarisasi.

• Beri satu nilai jika 20 persen prosedur, format, dan praktik distandarisasi.

Kaizen versus Inovasi

Inovasi dipandang sebagai perubahan besar setelah terobosan teknologi. Inovasi dramatis dan
benar-benar menarik perhatian. Kaizen, di sisi lain, seringkali tidak dramatis dan halus, dan
hasilnya jarang langsung terlihat. Sedangkan Kaizen merupakan proses yang berkelanjutan yang
menyiratkan perbaikan terus menerus dan melibatkan setiap karyawan di setiap fungsi
perusahaan di semua tingkat organisasi, inovasi umumnya merupakan fenomena satu kali.
Kontrol Kualitas Seluruh Perusahaan (CWQC)

Jalan di mana Kaizen dapat dikejar hampir tidak ada habisnya. Namun, "tinggi jalan ”menuju
Kaizen telah menjadi praktik kendali mutu seluruh perusahaan (CWQC). Perangkat keras,

software dan human-ware adalah tiga blok bangunan bisnis. CWQC dimulai dengan perangkat
manusia. Aspek perangkat keras dan perangkat lunak bisnis dianggap hanya setelah human-ware
sudah siap. CWQC telah menjadi sistem yang rumit untuk pemecahan masalah dan aktivitas
peningkatan perusahaan. CWQC diharapkan memberikan hasil sebagai berikut:

• Menyediakan produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan mendapatkan
kepercayaan pelanggan.

• Mengarahkan perusahaan menuju profitabilitas yang lebih tinggi melalui langkah-langkah

seperti yang ditingkatkan prosedur kerja, lebih sedikit cacat, biaya lebih rendah, pembayaran
hutang lebih rendah dan lebih menguntungkan pengisian pesanan.

• Membantu karyawan memenuhi potensi mereka untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
penekanan khusus pada bidang-bidang seperti penerapan kebijakan dan kegiatan sukarela.

• Membantu korporasi mengatasi perubahan lingkungan yang parah atau masalah eksternal
lainnya, memenangkan kepercayaan pelanggan dan mengamankan serta meningkatkan
profitabilitas.

CWQC menandakan pendekatan statistik dan sistematis untuk Kaizen dan pemecahan masalah.
Nya landasan metodologis adalah penerapan statistik konsep kendali mutu (QC), termasuk
penggunaan dan analisis data statistik. Pendekatan ini telah mengembangkan cara berpikir yang
berorientasi pada proses. Berikut ini adalah fitur-fitur penting dari CWQC:

1. Kontrol kualitas total (TQC) di seluruh perusahaan dengan partisipasi semua karyawan

2. Penekanan pada pendidikan dan pelatihan

3. Kegiatan lingkaran kendali mutu

4. Audit CWQC seperti yang dicontohkan oleh audit Deming Prize

5. Penerapan metode statistik

6. Promosi CWQC nasional

Karakteristik utama CWQC adalah:

1. Kualitas sebelum keuntungan

2. Kontrol kualitas berorientasi konsumen, bukan kontrol kualitas berorientasi produsen

3. Proses selanjutnya adalah pelanggan

4. Penerapan metode statistik

5. Penatalaksanaan lintas fungsi

6. CWQC dimulai dengan pelatihan dan diakhiri dengan pelatihan

Pengenalan CWQC selalu dimulai dengan upaya habis-habisan untuk manajer pelatihan dan

pekerja. Ini merupakan tindak lanjut yang wajar dari konsep kualitas bangunan yang menjadi
manusia. Jurusan Berbagai program pelatihan bertujuan untuk menanamkan pemikiran CWQC
pada semua karyawan. Perusahaan harus melakukan kursus terpisah untuk tingkat organisasi
yang berbeda dan menjangkau semua orang secara horizontal (vendor di satu ujung ke pelanggan
di sisi lain) dan secara vertikal (dari atas manajemen kepada pekerja).
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Konsep Kaizen dibagi dalam 3 segmen, yaitu Pertama, berorientasi padamanajemen.

Manajemen Jepang umumnya percaya bahwa seorang manajer harusmenggunakan 50%
waktunya untuk penyempurnaan. Mulai dengan mengidentifikasi" pemborosan" maupun
"kinerja karyawan." Kedua, berorientasi pada kelompok "guguskendali mutu" dan "aktivitas
kelompok kecil" untuk mengidentifikasi penyebab masalah,menganalisis, melaksanakan,
mencoba tindakan baru, dan menetapkan standar/ prosedur baru. Ketiga, berorientasi pada
individu, tercermin dalam bentuk keterampilan karyawandalam menyampaikan pemikiran
dan saran, sebagai upaya pengembangan diri karyawan.Kunci utama: setiap karyawan dari
berbagai tingkatan agar terus menerusmenyempurnakan keahlian dan mengembangkan bakat
yang dimiliki, yang dapatmeningkatkan kepuasan kerja.Kepuasan yang sebenarnya terletak
pada proses perbaikan itu sendiri melalui usaha-usaha yang kreatif. Kompetensi saja tidak
cukup. Yang diperlukan adalah "kemampuan bekerja dalam Tim" secara efektif dengan
memanfaatkan keahlian, kemampuan, dan pengetahuan yang dimiliki guna memperbaiki
kelemahan dalam perusahaan.
3.2 Saran
Dalam sistem peningkatan berkelanjutan dalam kualitas, teknologi, proses, perusahaan
budaya, produktivitas, keselamatan, dan kepemimpinan. Kaizen memberikan hasil
langsung. Dari pada berfokus pada investasi padat modal besar, Kaizen berfokus pada
investasi kreatif yang terus-menerus memecahkan banyak masalah kecil.