" High in Quality and Value, Low in Cost and Time "

Kamis sd Sabtu, 26 28 November 2015 RS. Islam Klaten menyelenggarakan Pelatihan KAIZEN &

Lean Management in Hospital bertempat di Hall Lantai III Rawat Jalan RS. Islam Klaten. Peserta petihan
tersebut

adalah Jajaran Direksi, Middle Manager, Low Manager RS. Islam Klaten berjumlah 32 peserta yang berasal
dari

berbagai unit pelayanan dan back office dengan narasumber Bp. Widiyas Hidhayanto, SE. MBA (Consultant
Finance

& Accounting) dari Jakarta

Kaizen adalah salah satu strategi dalam menerapkan Lean Manufacturing pada sebuah perusahaan. Istilah
Kaizen

berasal dari bahasa Jepang yaitu kata KAI dan ZEN. Kata KAI yang diterjemahkan ke dalam bahasa
Indonesia

memiliki arti berubah sedangkan ZEN yang artinya adalah Baik. Jika diartikan secara langsung maka arti
Kaizen

adalah Merubah menjadi lebih baik. Kaizen merupakan suatu metode process improvement bertujuan
menghasilkan

pelayanan dengan kualitas tinggi dengan waktu pelayanan lebih singkat, biaya lebih rendah dengan
menghilangkan

waste atau pemborosan. Dalam bahasa Inggris, Kaizen sering diartikan dengan Continuously Improvement

Secara sederhana visi dari implementasi kaizen & lean manajemen di rumah sakit adalah no waiting, no waste
dan no

harm . Hasilnya bukanlah sebuah bangunan fisik atau dokumen melainkan impact yang merubah budaya dalam

bekerja dan melayani. Penerapan dalam sebuah perusahaan memerlukan usaha dan kerjasama dari semua level

karyawan perusahaan mulai dari level terendah sampai dengan manajemen puncak. Penerapan strategi tersebut
lebih

difokuskan pada perbaikan-perbaikan yang berskala kecil-menengah sehingga perbaikan dapat dilakukan
dengan

cepat dan tepat sasaran

Dalam penerapan Kaizen dikenal istilah-istilah berikut ini :

1. JUST IN TIME : tepat waktu, pada waktu yang tepat

a. Elimination of Waste : mengurangi pemborosan

b. Takt Time : jarak waktu antara titik titik mulai suatu pelayanan (n)
 dan titik waktu mulai pelayanan berikutnya (n+1)

c. Kanban card : kartu untuk sinyal

2. JIDOKA : otomatisasi dengan sentuhan manusia

a. Genchi Genbutsu : lokasi aktual, melihat situasi/lokasi aktual

b. Andon Board : papan penanda

c. Poka Yoke : menghindari kesalahan, jangan teruskan kesalahan

1. HEIJUNKA : pemerataan/ seimbangkan kapasitas layanan

2. KAIZEN : perbaikan berkelanjutan

3. STANDARIZATION : menyusun standarisasi

Sedangkan leadership dengan metode GEMBA adalah sebagai berikut :

1. GEMBA : lokasi aktual dimana NILAI tercipta

2. GENCHI GENBUTSU : mendatangi lokasi aktual, melihat situasi/lokasi aktual dan memahami
situasi tersebut

Aktivitas dimana manajemen datang sampai dengan frontlines untuk melihat waste dan pelaung
perbaikan di lokasi kerja aktual

1. MUDA : wastefullnes, pemborosan, sesuatu yang sia-sia/tidak ada nilai

2. MURA : imbalance, tidak berimbang, tidak merata

3. MURI : overload, terlalu berlebihan, melebihi kapasitas

5 tahap utama dalam lean management :

1. Kendalikan teritori :

a. Pahami sebatas mana area/lingkup kerja

b. Identifikasi sumber daya yang dimiliki

c. Mengembangkan yang dibutuhkan

d. Modifikasi area kerja (lakukan juga 5 R : ringkas, rapi, resik, rawat, rajin)

2. Berikan arti bagi aksi Anda :

a. Identifikasi siapa yang dilayani

b. Identifikasi indikator kepuasan pelanggan

 c. Kembangkan proses untuk mencapai indikator tersebut

d. Susun indikator proses harian, upayakan juga agar bisa dievaluasi harian

e. Identifikasi siapa pemasok proses tersebut baik internal maupun eksternal

f. Atur/kelola aktifitas harian

3. Motivasi dan kelola Tim

a. Pertemuan rutin yang ringkas, diskusi

b. Lakukan secara terbuka

c. Bangun kemampuan kemandirian tim

d. Beri/bagi tanggung jawab pada anggota tim

4. Delegasikan penyelesaian masalah simple

a. Dalam meeting lakukan identifikasi masalah dan lakukan telusur

b. Cari solusinya

c. Susun kerangka penyelesaian

d. Buat dalam dokumen A3

5. Kelola perkembangan aksi Anda

a. Reaction dari masalah-masalah yang kecil secara berkelanjutan

b. Jaga penyelesaian maslaah sejalan dengan visi organisasi, hindari konflik antar anggota

Tujuan

1. Meningkatkan pemahaman dalam melaksanakan Kaizen and Lean Manegement di RS

2. Melakukan perbaikan secara terus-menerus dari perubahan yang kecil dan berfokus pada
keterlibatan elemen organisasi untuk berperan dalam ide dan aksi perbaikan yang berniali bagi
pasien/pelanggan
3. Mampu melaksanakan secara ringkas dengan metode proses improvement untuk mendapatkan kualitas
yang lebih baik dengan waktu pelayanan lebih ringkas dengan biaya lebih rendah
4. Meningkatkan value bagi pelanggan

Kaizen bukan hanya meng-identifikasikan proses-proses yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan, tetapi juga
melakukan evaluasi terhadap prosedur dan standarisasi pekerjaan yang telah ada ataupun menetapkan Standar
baru dalam pekerjaan.

Penerapan

Penerapan Kaizen dan Lean Management bagi pemimpin perusahaan/organisasi berpegang pada dua prinsip.
Pertama, perlu proses atau cara kerja yang baik untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan proses atau
cara kerja demikian, diharapkan bisa bekerja lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). Perusahaan perlu
mengetahui sumber masalah, kemudian meminta ide/gagasan/solusi dari karyawan. Dengan cara seperti itu,
solusi terbaik adalah solusi yang paling sederhana, logis, dan mudah dilaksanakan.

Kedua, memilih gagasan yang bisa dilaksanakan. Perusahaan yang menerapkan prinsip seperti ini akan
mendapatkan ide yang luar biasa besar dari para karyawannya. Satu perbaikan kecil dapat menghasilkan akibat
yang besar! Waktu dan uang dapat dihemat. Karyawan semakin bersemangat kerja, karena mereka melihat ide-
ide mereka diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan.

Hasil Penerapan

Bila melihat dampak dari penerapan kaizen yang luar biasa tentu akan banyak organisasi yang menerapkan
prinsip tersebut. Hasil dari perbaikan ala Kaizen tidak bisa dilakukan dalam hitungan hari. Untuk mendapatkan
hasil maksimal, organisasi sebaiknya menggunakan model spesifik Kaizen yang tepat untuk
perusahaan/organisasi, selain itu harus menjalani proses secara bertahap. Antara lain, para pimpinan dan
manajer harus mampu menetapkan dan menjalankan suatu standar, serta mengontrol kualitas, mendengarkan
ide/saran, berusaha memberikan feed back yang membangun, terus memotivasi karyawannya! Para karyawan
pun harus lebih aktif memikirkan pekerjaannya untuk mendapatkan hasil yang lebih baik

5 Langkah Mudah Memulai Budaya Lean

di Rumah sakit
Penggunaaan metode Lean (yang notabene terlahir dari industri manufaktur otomotif)
bukanlah hal baru. Frank Bunker Gilbreth yang mencetuskan ide awal lean telah
mempublikasikan banyak studi mengenai penerapan lean dalam pengobatan.

Beberapa rumah sakit telah memulai inisiatif lean nya sejak era 1990-an. Pada 2001, USA
Today melaporkan hasil sebuah studi mengenai perbaikan manajemen rumah sakit. Studi
yang dilakukan oleh Robert Wood Johnson Foundation tersebut menemukan bahwa rumah
sakit yang menggunakan metode dan filosofi lean dalam manajemennya memiliki performa
yang jauh lebih baik dibandingkan rumah sakit pada umumnya.

Banyak rumah sakit yang kini mengalami kesulitan. Biaya pengobatan perawatan kesehatan
pasien semakin tinggi, namun tidak banyak pasien atau asuransi yang mau membayar lebih.
Tingkat kecelakaan dan kematian yang dialami pasien karena kesalahan yang sebetulnya
dapat dicegah semakin meningkat di seluruh dunia. Karena tingkat stress yang tinggi di
rumah sakit, tidak jarang karyawan dan staf medis merasa frustasi dan lelah, sehingga banyak
dari mereka yang kemudian meninggalkan profesinya.
Lean Healthcare merupakan metodelogi yang memungkinkan industri kesehatan untuk
meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pasien dengan mengurangi error dan waktu
tunggu. Pada dasarnya, Lean adalah tentang menempatkan segala sesuatu di tempat yang
tepat, di waktu yang sesuai, dalam jumlah yang benar, sementara terus berupaya
meminimalisir waste dan membuat sistem menjadi lebih fleksibel dan terbuka untuk
perubahan.

Berikut 5 langkah bagaimana memulai penerapan budaya Lean di Rumah sakit :

1. Value Stream Mapping

Value Stream Mapping (VSM) bertujuan untuk meningkatkan kegunaan dari proses mapping
dengan menambahkan data seperti material, arus informasi, parameter operasional, lead time,
dan lain sebagainya. Proses pemetaan sendiri bertujuan untuk menentukan darimana proses
akan dimulai, keputusan apa yang akan diambil dan bagaimana arahan untuk langkah
selanjutnya. Tool ini memungkinkan organisasi untuk memetakan berbagai alur, seperti
layanan untuk pasien, barang-barang kesehatan maupun informasi mulai dari awal proses
hingga proses itu selesai. Anda bisa memulai sebuah perjalanan budaya Lean dengan
memetakan keadaan saat ini. Dari peta value stream ini, anda dapat mengidentifikasi dan
memprioritaskan perbaikan apa yang bisa dilakukan pertama kali, sehingga proses anda
menjadi mudah dan efisien.

2. Penerapan Budaya 5R

Langkah kedua, setelah anda memetakan perbaikan apa yang bisa anda lakukan pertama kali
adalah menerapkan prinsip 5R: Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin. Tool 5R ini di desain
untuk meningkatkan efisiensi di area kerja dengan mengurangi aktivitas yang tidak
diperlukan dalam mencari barang-barang di tempat kerja. 5R merupakan budaya tentang
bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya dengan benar. Karena bila tempat
kerja tertata rapi, bersih dan tertib, maka kemudahan bekerja perorangan dapat tercipta,
sehingga 4 sasaran dari penerapan Lean di Rumah sakit, yaitu efisiensi, produktivitas,
kualitas layanan, keselamatan kerja dapat dicapai. Penerapan 5R ini juga tidak memerlukan
analisa mendalam, Just do it.

3. Standardisasi Kerja

Pernahkah anda memerhatikan kalau setiap orang melakukan suatu hal dengan cara mereka
sendiri? Dalam industri yang mengutamakan layanan pelanggan atau pasien, tentu sikap
bekerja dengan standar perorangan harus dihindari. Karena tindakan seperti ini beresiko pada
kualitas, keamanan, pelatihan staf, dan banyak lagi, sehingga diperlukan sebuah aturan
tentang standar kerja yang akan berdampak pada output yang memiliki added value bagi
pasien dengan peningkatan dari sisi produktivitas, keamanan, dan juga kualitas.

4. A3 Problem Solving

A3 problem solving adalah sebuah tool yang digunakan Toyota untuk terus meningkatkan
kinerja operasionalnya. Pusat dari kemampuan pemecahan masalah ini adalah pelatihan
supervisor dan manajer dalam memecahkan masalah dengan pendekatan yang terstruktur.
Untuk mengidentifikasi bagian mana yang ingin dilakukan perbaikan dan peningkatan,
budaya problem solving menjadi salah satu tool penting dalam memulai konsep lean di rumah
sakit.

5. Kaizen Tool

Kenapa Kaizen? Kaizen merupakan tool yang paling populer. Organisasi kesehatan menyukai
cara yang cepat dan sistematis dalam melihat proses, kerja tim, dan juga bagaimana
memperbaiki proses dan menerapkan perubahan dengan cara yang cepat dan
sustainable.***RR

Mengapa Rumah Sakit Perlu Lean

Healthcare?
Jika Anda mempunyai pengalaman bekerja di rumah sakit, atau jika Anda adalah seorang
dokter atau staf medis di salah satu rumah sakit, tentunya Anda akan memahami betapa
kompleksnya pekerjaan disana.

Banyak rumah sakit yang kini mengalami kesulitan. Biaya pengobatan perawatan kesehatan
pasien semakin tinggi, namun tidak banyak pasien atau asuransi yang mau membayar lebih.
Tingkat kecelakaan dan kematian yang dialami pasien karena kesalahan yang sebetunya
dapat dicegah semakin meningkat di seluruh dunia. Karena tingkat stress yang tinggi di
rumah sakit, tidak jarang karyawan dan staf medis merasa frustrasi dan lelah, sehingga
banyak dari mereka yang kemudian meninggalkan profesinya.

Rumah sakit memang telah mendedikasikan segala upaya untuk memberikan pelayanan
kesehatan yang paling berkualitas, namun sering kita mendengar atau melihat sesuatu seperti
yang dinyatakan oleh seorang staf di sebuah rumah sakit ternama: kami memiliki dokter-
dokter dengan kualitas kelas dunia, pelayanan kelas dunia, dan proses yang sangat kacau.

Bagaimana Lean Membantu Kualitas Pelayanan Rumah Sakit

Yang mungkin ada di benak seseorang jika mendengar kata lean adalah perampingan.
Banyak rumah sakit yang merasa skeptis terhadap lean karena mereka sedang kekurangan
karyawan dan semua orang telah bekerja dengan sangat keras. Selain itu, tujuan lean
mencegah kesalahan mungkin dapat ditanggapi negatif, karena para dokter dan staf medis
merasa telah sangat berhati-hati dalam menangani pasien. Tentu saja, itu adalah paradigma
yang keliru. Filosofi lean bukanlah mengurangi jumlah SDM atau meminta karyawan untuk
bertindak lebih hati-hati. Rumah sakit yang menggunakan lean tidak meminta perawat dan
dokter untuk lebih berhati-hati. Mereka hanya meminta stafnya untuk lebih produktif.

Apa itu Lean Healthcare?

Lean Healthcare atau Lean Hospital adalah sekumpulan tools, manajemen sistem, dan filosofi
yang dapat membantu rumah sakit mengubah tatanan organisasinya menjadi jauh lebih baik
dan produktif. Berikut adalah beberapa penjelasan mengenai Lean Healthcare:

Lean adalah metodologi yang menawarkan solusi kepada rumah sakit untuk
meningkatkan kualitas pelayanan pasien dengan cara mengurangi kesalahan (error)
dan waktu tunggu (waiting time).
Lean bertindak sebagai penolong bagi dokter dan staf medis dengan cara
menghilangkan hambatan-hambatan pekerjaan, sehingga mereka mampu fokus dalam
memberikan pelayanan kesehatan.
Lean adalah sistem yang mampu memperkuat organisasi rumah sakit dalam jangka
waktu lama, mengurangi biaya operasional, serta memberikan kemampuan kepada
rumah sakit untuk melakukan pengembangan dan ekspansi.
Lean membantu rumah sakit mempertemukan departemen yang tidak saling
berhubungan dan memungkinkan seluruh departemen di rumah sakit untuk bekerja
sama dalam meningkatkan kesehatan, keselamatan dan kepuasan pasien.
Lean Healthcare atau Lean Hospital membantu staf medis untuk melihat secara
mendalam kepada proses dan menganalisa titik-titik dimana terjadi kesalahan, dan
memperbaiki kesalahan itu sendiri, bukan dengan perintah atau arahan dari atasan.

Lean di Dunia Medis

Penggunaan metode lean (yang notabene terlahir dari industri manufaktur mobil, Toyota)
bukanlah hal baru. Frank Bunker Gilbreth yang mencetuskan ide awal lean telah
mempublikasikan banyak studi mengenai penerapan lean dalam pengobatan. Pada tahun
1922, Henry Ford juga menulis tentang aplikasi lean di sebuah rumah sakit di Dearborn,
Michigan.

Ford menulis, Kini telah menjadi rancu, apakah keberadaan rumah sakit ditujukan untuk
dokter atau pasien tujuan dari rumah sakit kami adalah lebih fokus kepada pasien di
rumah sakit lain, banyak perawat melakukan langkah-langkah yang tidak berguna. Mereka
menghabiskan banyak waktu untuk berjalan hilir mudik ketimbang memberikan pelayanan
kesehatan kepada pasien. Manajemen rumah sakit ini didesain untuk menghemat langkah.
Setiap lantai memiliki semua yang dibutuhkan, seperti di pabrik, ketika kami berusaha untuk
menghilangkaan waste (aktifitas tanpa nilai tambah), maka kami akan berusaha untuk
menghilangkan waste gerakan di rumah sakit.

Lean Healthcare Memberikan Kekuatan Perbaikanbagi Rumah Sakit

Beberapa rumah sakit telah memulai inisiatif lean nya sejak era 1990an. Pada 2001, USA
Today melaporkan hasil sebuah studi mengenai perbaikan manajemen rumah sakit. Studi
yang dilakukan oleh Robert Wood Johnson Foundation tersebut menemukan bahwa rumah
sakit yang menggunakan metode dan filosofi lean dalam manajemennya memiliki performa
yang jauh lebih baik dibandingkan rumah sakit pada umumnya.

Wakil presiden dari Robert Wood Johnson Foundation, Lewis Sandy, mengatakan bahwa
Kami melakukan studi ini untuk melihat Toyota di rumah sakit. Ada sebuah hambatan di
jasa pelayanan kesehatan yang tidak ditemukan di tempat lain: tidak seorangpun bisa
menunjuk sebuah sistem perawatan kesehatan dan berkata begitulah seharusnya pelayanan
kesehatan dilakukan. Karena itulah, rumah sakit harus mampu menemukan solusi terbaik
untuk menuntaskan masalah pada sistem.

Beberapa rumah sakit yang menerapkan lean telah memetik manfaat yang tidak sedikit.
Berikut keuntungan yang diperoleh beberapa rumah sakit yang menjalankan metode ini pada
sistemnya:

Mengurangi waktu turnaround dari hasil pemeriksaan laboratorium hingga 60% tanpa
menambah staf atau membeli peralatan baru Alegent Health, Nebraska.
Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk proses dekontaminasi dan sterilisasi
peralatan hingga 70% Kingston General Hospital, Ontario.
Mengurangi angka kematian pasien berkaitan dengan infeksi aliran darah sebesar 95%
Allergheny Hospital, Pennsylvania.
Mengurangi waktu tunggu pasien untuk pelayanan pembedahan orthopedik dari 14
minggu menjadi 31 jam (sejak booking pertama hingga pembedahan) ThedaCare,
Wisconsin.
Meningkatkan revenue dari pelayanan pembedahan sebesar US$808.000 pertahun
Ohio Health, Ohio.
Mengurangi waktu rawat inap pasien hingga 29% dan menghindari pengeluaran biaya
sebesar US$1,25 juta untuk renovasi UGD. Avera McKennan, South Dakota.
Berhemat sebesar US$75 juta dari Lean Rapid Improvement Event pada tahun 2004
dan re-investasi jumlah tersebut untuk meningkatkan kualitas pelayanan pasien Park
Nicollet Health Services, Minnesota.

Sumber data: Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction
(Graban, Mark).
7 Langkah A3 Problem Solving dalam Lean
Healthcare
David Munch, M.D., seorang praktisi di bidang Lean Healtcare sering mengingatkan
bahwa, Setiap masalah itu memiliki solusi yang mudah, yang mana mungkin saja solusi itu
juga salah.

Lean Healthcare menawarkan sebuah bukti dari strategi problem solving yang sering disebut
dengan A3 problem solving. Teknik A3 problem solving telah lama digunakan sebagai tool
dalam proyek-proyek berbasis Lean Six Sigma dan telah terbukti efektif. Teknik membantu
perusahaan atau rumah sakit memecahkan permasalahan dengan pengembangan dari proses
yang dilakukan.

Metodologi A3 problem solving memaksa kita untuk memahami masalah sebelum kita
memutuskan untuk memecahkan masalah tersebut. Dengan melakukan analisa dan
pengumpulan data, pengembangan metode A3 problem solving memberikan gambaran yang
jelas tentang akar penyebab masalah.

Berikut 7 langkah untuk menerapkan A3 problem solving di rumah sakit :

1. Latar Belakang Masalah

Pada langkah ini, anda akan melakukan studi untuk memilih masalah tertentu. Setelah anda
menentukan masalah apa yang akan anda coba selesaikan, gambarkan juga dampak apa yang
terjadi dari segi bisnis yang menyangkut pelanggan, proses, keuangan, produk baru, dan lain
sebagainya.

2. Problem Statement

Dalam membuat pernyataan mengenai masalah, anda harus menjelaskan masalah dengan
lebih detail dan spesifik. Termasuk besarnya masalah, dimana masalah itu terjadi, kapan, dan
dampak apa yang ditimbulkan dari masalah tersebut. Dalam problem statement yang anda
buat, anda harus membawa masalah itu lebih hidup atau dengan kata lain menciptakan sense
of crisis bagi perusahaan.

3. Goal Statement

Pada langkah ini, tentukan apa yang ingin anda capai dengan memulai inisiatif penerapan A3
problem solving. Lakukan mapping untuk tujuan yang ingin anda capai kemudian tetapkan
kerangka waktu untuk menyelesaikan masalah tersebut.

4. Root Cause Analysis

Teknik RCA ini membantu anda dalam menemukan akar penyebab masalah dengan 3 macam
teknik yang bisa anda gunakan, yaitu teknik 5 wyhs, Cause & Effect Diagram ataupun
DMAIC.

5. Countermeasures
Dengan menggunakan teknik RCA, maka anda akan mampu menyusun rencana rinci yang
menjelaskan siapa yang akan menyebarkan solusi potensial dari pemecahan masalah tersebut.

6. Effect Confirmation

Setelah menerapkan solusi potensial yang ada, kemudian tentukan apakah hasil nya
menunjukkan bahwa solusi untuk masalah tersebut efektif dalam mencapai tujuan anda.

7. Follow Up Action

Setelah mencapai hasil yang anda inginkan, lakukan perbaikan pada infrastruktur untuk
mempertahankan manfaat yang sudah anda dapat dari penyelesaian masalah tersebut, seperti
standar, audit, dan juga review. Pastikan bahwa anda menjelaskan dan menyebarkan apa yang
anda temukan dalam menyelesaikan masalah yang ada kepadal seluruh pihak organisasi.
Yang dalam bahasa Jepang disebut yoko-narabi-tenkai.***RR

Efisiensi dan Perbaikan Kualitas Pelayanan

di Rumah Sakit dengan Lean Healthcare
ean Healthcare atau Lean Hospital adalah sekumpulan tools, manajemen sistem, dan filosofi
yang dapat membantu rumah sakit mengubah tatanan organisasinya menjadi jauh lebih baik
dan produktif.

Beberapa rumah sakit telah memulai inisiatif lean nya sejak era 1990an. Pada 2001, USA
Today melaporkan hasil sebuah studi mengenai perbaikan manajemen rumah sakit. Studi
yang dilakukan oleh Robert Wood Johnson Foundation tersebut menemukan bahwa rumah
sakit yang menggunakan metode dan filosofi lean dalam manajemennya memiliki performa
yang jauh lebih baik dibandingkan rumah sakit pada umumnya.

Wakil presiden dari Robert Wood Johnson Foundation, Lewis Sandy, mengatakan bahwa
Kami melakukan studi ini untuk melihat Toyota di rumah sakit. Ada sebuah hambatan di
jasa pelayanan kesehatan yang tidak ditemukan di tempat lain: tidak seorangpun bisa
menunjuk sebuah sistem perawatan kesehatan dan berkata begitulah seharusnya pelayanan
kesehatan dilakukan. Karena itulah, rumah sakit harus mampu menemukan solusi terbaik
untuk menuntaskan masalah pada sistem.

Beberapa rumah sakit yang menerapkan lean telah memetik manfaat yang tidak sedikit.
Berikut keuntungan yang diperoleh beberapa rumah sakit yang menjalankan metode ini pada
sistemnya:

Mengurangi waktu turnaround dari hasil pemeriksaan laboratorium hingga 60% tanpa
menambah staf atau membeli peralatan baru Alegent Health, Nebraska.
Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk proses dekontaminasi dan sterilisasi
peralatan hingga 70% Kingston General Hospital, Ontario.
Mengurangi angka kematian pasien berkaitan dengan infeksi aliran darah sebesar 95%
Allergheny Hospital, Pennsylvania.
 Mengurangi waktu tunggu pasien untuk pelayanan pembedahan orthopedik dari 14
minggu menjadi 31 jam (sejak booking pertama hingga pembedahan) ThedaCare,
Wisconsin.
Meningkatkan revenue dari pelayanan pembedahan sebesar US$808.000 pertahun
Ohio Health, Ohio.
Mengurangi waktu rawat inap pasien hingga 29% dan menghindari pengeluaran biaya
sebesar US$1,25 juta untuk renovasi UGD. Avera McKennan, South Dakota.
Berhemat sebesar US$75 juta dari Lean Rapid Improvement Event pada tahun 2004
dan re-investasi jumlah tersebut untuk meningkatkan kualitas pelayanan pasien Park
Nicollet Health Services, Minnesota.***