MAKALAH

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

KAIZEN COSTING & LEAN ACCOUNTING

Diajukan oleh :

KELOMPOK 13

MAUREEN TAMARA DE MARSHAL 1710536002

NOVALITA DWI YULIANI 1710536003
INTAN PUSPITA SARI 1710536017

JURUSAN INTAKE DIII AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2019
 KAIZEN COSTING

Pada dunia industri saat sekarang ini, perbaikan dalam segi kualitas secara terus
menerus oleh perusahaan merupakan hal yang sangat penting. Hal tersebut bertujuan agar
dapat meningkatkan nilai jual produk dan memberikan kepuasan kepada pelanggan atas
produk yang telah dihasilkan. Kaizen costing merupakan sebuah perbaikan yang dilakukan
dengan menghilangkan pemborosan, menghilangkan beban kerja berlebih dan selalu
memperbaiki kualitas produk. Sasaran utama dari kaizen adalah menghilangkan pemborosan
(waste) yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk atau jasa sehingga dapat
menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.

1. Pengertian Kaizen Costing

Secara sederhana pengertian Kaizen adalah usaha perbaikan berkelanjutan untuk
menjadi lebih baik dari kondisi sekarang. Konsep dasar kaizen costing adalah pengurangan
biaya (cost reduction) secara berkelanjutan. Kaizen costing menetapkan target pengurangan
biaya yang harus di capai setiap bulannya. Dari target pengurangan biaya tersebut dapat di
bandingkan dengan pengurangan biaya sesungguhnya. Jika pengurang biaya sesungguhnya
lebih besar dari target pengurangan biaya, maka kinerja manajer di nilai baik.

2. Tujuan Kaizen Costing

Ada beberapa tujuan dari Kaizen Costing, yaitu:
a) Untuk memastikan produk yang dihasilkan dapat memenuhi keinginan pelanggan
baik dari segi kualitas, fungsi dan juga harga agar dapat bersaing secara efektif.
b) Untuk mengurangi segala biaya yang tidak memiliki nilai tambah dalam proses
bisnis.
c) Adanya evaluasi terhadap prosedur dan standar pekerjaan yang telah ada ataupun
menetapkan strandar baru dalam pekerjaan.
3. Tahapan dalam Kaizen Costing

Tahapan yang ada dalam Kaizen Costing antara lain:

a) Market Driven Costing: mencari, meneliti dan mengidentifikasi faktor-faktor

eksternal yang mempengaruhi harga jual produk.
 b) Produk Driven Costing: setelah mengetahui permintaan pasar, setelah itu baru
dibuat standar ukuran dengan melihat fungsi mana yang terlibat dalam kegiatan
produksi.
c) Component Driven Costing: mengidentifikasi komponen yang murah dan
berkualitas untuk memenuhi permintaan pasar (demand).
d) Chain Driven Costing: mencari supplier dengan harga murah, sesuai dengan yang
diinginkan agar tidak ada activity non value added.

4. Metode dalam Kaizen Costing

Penerapan Strategi Kaizen dalam sebuah perusahaan memerlukan usaha dan

kerjasama dari semua level karyawan perusahaan mulai dari level terendah sampai dengan
Manajemen Puncak. Metode-metode yang dipergunakan dalam identifikasi proyek-proyek
Kaizen antara lain adalah Konsep 3M (Muda, Mura, dan Muri), Konsep gerakan 5S (Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsudan shitsuke) dan konsep PDCA (Plan, Do,Check dan Action).

a) Konsep 3M (Muda, Mura, Muri)

Muda adalah segala kegiatan yang bernilai mubasir atau aktivitas pemborosan yang
tidak menambahkan nilai pada produk atau jasa. Mura dapat diartikan sebagai suatu proses
yang tidak merata atau tidak teratur dalam kegiatan proses produksi, sedangkan Muri
dapat diartikan sebagai pembebanan yang berlebihan atau melampaui batas kemampuan
para pekerja dalam melakukan pekerjaannya.

b) Konsep Gerakan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke)

Salah satu implementasi Kaizen yaitu penerapan 5S, sebagai berikut:
 Seiri artinya memisah-misahkan berkas atau barang dalam beberapa kategori.
Kategori tersebut terdiri dari barang yang sering digunakan sehingga perlu
diletakkan di tempat yang lebih dekat dari tempat kerja. Barang yang tidak sering
digunakan sehingga dapat diletakkan di tempat tidak terlalu dekat dari tempat kerja.
Terakhir adalah barang yang tidak pernah digunakan dapat dibuang atau
disingkirkan.
 Seiton artinya penataan secara baik peralatan kantor, dokumen dan yang lainnya
untuk membuat pencariannya kembali menjadi efisien dan efektif.
  Seiso artinya membersihkan gejala yang buruk dan menganalisis sebab timbulnya
gejala tersebut. Hal ini dapat disebut juga sebagai pemeriksaan sehingga dapat
menciptakan tempat kerja yang tidak memiliki kesalahan.
 Seiketsu artinya pemantapan dengan cara memelihara pemeliharaan, penataan dan
pembersihannya.
 Shitshuke artinya disiplin, istilah ini berarti membiasakan dalam melakukan
sesuatu dengan cara yang benar. Dalam hal ini, penekanannya adalah untuk
menciptakan tempat kerja dengan kebiasaan dan perilaku yang baik.
c) PDCA dalam Kaizen
Konsep PDCA dapat digunakan perusahaan dalam melakukan perbaikan. Konsep
ini dapat menjamin pelaksanaan kaizen, guna mewujudkan kebijakan memelihara dan
memperbaiki atau meningkatkan standar.
1) Plan (Perencanaan)
Plan yaitu merencanakan tujuan dan proses apa yang dibutuhkan untuk menentukan
hasil yang sesuai dengan spesifikasi tujuan yang ditetapkan.
a) Perencanaan ini dilakukan untuk mengidentifikasi sasaran dan proses dengan
mencari tahu hal-hal apa saja yang tidak beres kemudian mencari solusi atau ide-
ide untuk memecahkan masalah ini. Tahapan yang perlu diperhatikan, antara lain:
mengidentifikasi pelayanan jasa, harapan, dan kepuasan pelanggan untuk
memberikan hasil yang sesuai dengan spesifikasi. Kemudian mendeskripsikan
proses dari awal hingga akhir yang akan dilakukan. Memfokuskan pada peluang
peningkatan mutu (pilih salah satu permasalahan yang akan diselesaikan terlebih
dahulu). Identifikasi akar penyebab masalah. Meletakkan sasaran dan proses yang
dibutuhkan untuk memberikan hasil yang sesuai dengan spesifikasi.
b) Mengacu pada aktivitas identifikasi peluang perbaikan dan/ atau identifikasi
terhadap cara-cara mencapai peningkatan dan perbaikan.
c) Terakhir mencari dan memilih penyelesaian masalah.
2) Do (Kerjakan)
Do yaitu melakukan perencanaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Ukuran-ukuran
proses ini juga telah ditetapkan dalam tahap plan. Dalam konsep ini kita harus benar-
benar menghindari penundaan, semakin kita menunda pekerjaan maka waktu kita
semakin terbuang dan yang pasti pekerjaan akan bertambah banyak..
 a) Implementasi proses. Dalam langkah ini, yaitu melaksanakan rencana yang telah
disusun sebelumnya dan memantau proses pelaksanaan dalam skala kecil (proyek
uji coba).
b) Mengacu pada penerapan dan pelaksanaan aktivitas yang direncanakan.
3) Check (Evaluasi)
Melakukan evaluasi terhadap tujuan dan proses serta melaporkan apa saja hasilnya.
Kita mengecek kembali apa yang sudah kita kerjakan, sudahkah sesuai dengan standar
yang ada atau masih ada kekurangan.
a) Memantau dan mengevaluasi proses dan hasil terhadap sasaran dan spesifikasi dan
melaporkan hasilnya.
b) Dalam pengecekan ada dua hal yang perlu diperhatikan, yaitu memantau dan
mengevaluasi proses dan hasil terhadap sasaran dan spesifikasi.
c) Teknik yang digunakan adalah observasi dan survei. Apabila masih menemukan
kelemahan-kelemahan, maka disusunlah rencana perbaikan untuk dilaksanakan
selanjutnya. Jika gagal, maka cari pelaksanaan lain, namun jika berhasil,
dilakukan rutinitas.
d) Mengacu pada verifikasi apakah penerapan tersebut sesuai dengan rencana
peningkatan dan perbaikan yang diinginkan.
4) Act (Tindak lanjut)
Melakukan evaluasi total terhadap hasil tujuan dan proses serta tindak lanjut dalam
perbaikan. Jika ternyata apa yang telah kita kerjakan masih ada yang kurang atau
belum sempurna, segera melakukan tindak lanjut untuk memperbaikinya. Proses ini
sangat penting, sebelum melangkah lebih jauh ke proses perbaikan selanjutnya.
a) Menindak lanjuti hasil untuk membuat perbaikan yang diperlukan. Ini berarti juga
meninjau seluruh langkah dan memodifikasi proses untuk memperbaikinya
sebelum implementasi berikutnya.
b) Menindak lanjuti hasil berarti melakukan standarisasi perubahan,
seperti mempertimbangkan area mana saja yang mungkin diterapkan, merevisi
proses yang sudah diperbaiki, melakukan modifikasi standar, prosedur dan
kebijakan yang ada, mengkomunikasikan kepada seluruh staf, pelanggan dan
suplier atas perubahan yang dilakukan apabila diperlukan, mengembangkan
rencana yang jelas, dan mendokumentasikan proyek. Selain itu, juga perlu
memonitor perubahan dengan melakukan pengukuran dan pengendalian proses
secara teratur.
 Keempat proses di atas merupakan satu siklus yang tidak terputus dan saling
berinteraksi satu sama lain. Siklus PDCA sudah seharusnya digunakan untuk
meningkatkan sistem manajemen mutu (kinerja organisasi) secara terus menerus. Jadi
PDCA merupakan proses yang berkelanjutan dan berkesinambungan. Jika produk sudah
sesuai dengan mutu yang direncanakan maka proses tersebut dapat dipergunakan di masa
mendatang. Sebaliknya, jika hasilnya belum sesuai dengan yang direncanakan, maka
prosedur tersebut harus diperbaiki atau diganti di masa mendatang. Dengan demikian,
proses sesungguhnya tidak berakhir pada langkah Act, tetapi merupakan proses yang
berkelanjutan dan berkesinambungan sehingga kembali lagi pada langkah pertama dan
seterusnya.

5. Perhitungan Kaizen Costing

Target kaizen costing = Biaya actual tahun lalu x target rasio pengurangan biaya
Rasio pengurangan biaya = Persentase efisiensi biaya tahun ini
Persentase efisiensi biaya periode lalu
Contohnya:
Misalkan, pada PT ELANG Target Kaizen Costing pada tahun 2016 sebesar Rp.
1.000.000.000, namun pada realisasinya sebesar Rp. 1.300.000.000. Untuk itu perusahaan
menargetkan pada tahun 2017 melakukan efisiensi biaya sebesar 50% dari kelebihan realisasi
tahun 2016 yang mana kelebihannya sebesar Rp. 300.000.000. Jadi efisiensi yang
diharapkan:
Target Kaizen Costing: Rp. 300.000.000 x 50% = Rp. 150.000.000.
Maka dari itu target kaizen costing untuk tahun 2017 adalah sebesar Rp. 1.150.000.000,
ternyata realisasi untuk tahun 2017 sebesar Rp. 1.200.000.000.
 Artinya, dalam mencapai target cost reduction memang belum terealiasi, namun
sudah ada pengurangan dari realisasi tahun 2016 sebesar Rp. 100.000.000, karena actual cost
tahun 2017 menjadi Rp. 1.200.000.000 dari Rp. 1.300.000.000.
6. Total Quality Management dan Kaizen Costing
Konsep Kaizen ini erat kaitannya dengan Total Quality Management (TQM). TQM
adalah sistem manajemen mutu yang dinamis yang mengikut sertakan seluruh anggota
organisasi dengan penerapan konsep dan teknik pengendalian kualitas untuk tercapainya
kepuasan pelanggan. Tujuan dari TQM sama dengan tujuan dari Kaizen, yaitu meningkatkan
dan mengefisiensikan kualitas, biaya pengiriman, keselamatan, dan ramah lingkungan.
Intinya, kedua konsep ini diterapkan untuk menghasilkan Zero Defect (menekan tingkat
kecacatan sampai dengan nol).

7. Kombinasi Target dan Kaizen Costing

Dengan mengkombinasikan Target Costing dan Kaizen Costing perusahaan dapat
memaksimalkan pengurangan biaya, penetapan harga dan perolehan laba yang diharapkan
perusahaan dengan catatan metode tersebut dilaksanakan dengan memperhatikan prinsip,
proses dan kemungkinan kegagalan sehingga tujuan dalam rangka pengurangan biaya yang
tidak diperlukan, penetatapan biaya sesuai konsumen dan pencapaian laba yang diinginkan
perusahaan dapat diperoleh dengan maksimal.

8. Keuntungan Penerapan Kaizen

Keuntungan setelah menerapkan Kaizen antara lain, yaitu:

1. Menghindari biaya yang tersembunyi yang berasal dari 7 pemborosan (seven

waste) dalam proses produksi, yaitu meliputi:
 Produksi yang berlebihan (over production)
 Persediaan berlebihan (excess inventory)
 Sisa bahan dan pengerjaan ulang (scraptand rework)
 Waktu tunggu (waiting time)
 Pengangkutan berlebihan (excess conveyance)
 Gerakan berlebihan (excess motion)
 Pemrosesan berlebihan (overprocessing).
 2. Memberikan nilai tambah pada operasional produksi sehingga dapat
meningkatkan kualitas produk dengan biaya terendah dan memperpendek waktu
pengiriman kepada pelanggan.
3. Melakukan perubahan dalam waktu yang relatif singkat dan biaya yang rendah.

LEAN ACCOUNTING

LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing adalah pendekatan yang dirancang untuk menghilangkan

aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan.
Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk dengan kualitas yang baik, memproses pada
waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan serta dengan biaya serendah mungkin. Lean
manufacturing system memungkinkan manajer untuk mengurangi biaya dan menjadikannya
lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing dapat mencapai
strategi pengurangan biaya dengan cara mendefenisikan ulang berbagai aktivitas yang
dilaksanakan perusahaan.

Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberi berbagai perbaikan besar,
seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu,
pengurangan persediaan dalam jumlah besar, penurunan biaya produksi, dan peningkatan
tingkat produksi. Lean manufacturing dibedakan dalam lima dasar lean thinking sebagai
berikut :

1. Nilai yang spesifik dari setiap produk

2. Mengidentifikasi masing-masing “value stream”
3. Membuat arus nilai tanpa interupsi
4. Pelanggan diijinkan menarik nilai dari produsen
5. Menginginkan kesempurnaan

1. Value by Product
Nilai merupakan suatu karakteristik khusus yang membuat pelanggan bersedia
membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan
antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah suatu hal yang diterima
pelanggan. Pengorbanan adalah suatu hal yang diberikan pelanggan untuk mendapatkan
 produk. Jadi, nilai berkaitan dengan produk dan karakteristik pada produk tertentu.
Karakteristik dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah pemborosan waktu dan
sumber daya. Hanya karakteristik dan fungsi yang bernilai tambah yang seharusnya
diproduksi sedangkan fungsi yang tidak bernilai tambah harus dihilangkan.

2. Value Stream
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah yang dibutuhkan untuk membawa suatu produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap akhir atau sampai
ketangan pelanggan. Ada beberapa jenis arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum
adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada
penyediaan produk khusus ke pelanggan yang khusus pula. Jenis arus nilai yang kedua
adalah arus nilai produk baru. Arus nilai produk baru berfokus pada pengembangan
produk baru untuk pelanggan baru.

3. Value Flow
Pada tradisional manufacturing setup, produksi diatur oleh fungsi ke dalam
departemen dan produk diproduksi dalam jumlah besar yang berpindah dari satu
departemen ke departemen lainnya. Pendekatan ini membutuhkan waktu dan waktu
tunggu yang signifikan karena setiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen
lain dan menunggu gilirannya jika ada batch dalam proses mendahuluinya. Seringkali
perubahan yang cukup panjang dibutuhkan untuk menyiapkan peralatan yang akan
memproduksi unit batch selanjutnya dengan karakteristik yang sangat berbeda.
 Reduced Setup/Changeover Times
Dalam jumlah yang besar, pengaturan sangat jarang dilakukan dan biaya tetap setup
merata dalam banyak unit. Pelanggan tidak mengubah nilai karena menyebabkan
pemborosan. Sementara pengurangan setup times sangat penting.
 Cellular Manufacturing (Manufaktur Seluler)
Lean manufacturing menggunakan suatu seri sel untuk memproduksi sekelompok
produk yang mirip. Struktur sel dipilih karena ia dapat mengurangi waktu tunggu,
menurunkan biaya produksi, meningkatkan kualitas, dan meningkatkan pengiriman
yang tepat waktu.
4. Pull Value
Banyak perusahaan yang memproduksi persediaan dan kemudian mencoba
menjualnya. Usaha yang dilakukan untuk menghasilkan permintaan pada produk tersebut,
produk yang belum tentu diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan
demand-pull systems. Tujuan lean manufacturing adalah mengeliminasi hal yang tidak
perlu dengan hanya memproduksi produk ketika diperlukan dan jumlah atas permintaan
pelanggan.

5. Pursue Perfection
Menghasilkan permintaan, zero setup times, zero defects, zero inventory,
meningkatkan tingkat produksi, meminimalkan biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan
merupakan berbagai hasil ideal dari lean manufacturing. Ketika proses dimulai dan
peningkatan direalisasikan, kemungkinan mendapatkan kesempurnaan menjadi lebih
mungkin. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah
dengan waktu yang sesingkat mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, lean manufacturing
harus mengidentifikasi dan mengeliminasi berbagai hal-hal yang tidak diperlukan.
a. Forms and Sources of Waste
Waste menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Waste adalah
segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Eliminasi waste memberikan
bentuk yang bermacam-macam dan sumber yang akan diidentifikasi. Berikut adalah
sumber yang dianjurkan dari sebagian besar bentuk dan sumber dari waste, antara
lain:

 Produk cacat
 Produksi yang berlebihan yang tidak dibutuhkan pelanggan
 Persediaan barang dalam proses atau digunakan
 Proses yang tidak dibutuhkan
 Perpindahan karyawan yang tidak perlu
 Pengiriman barang yang tidak dibutuhkan
 Waktu tunggu
 Desain barang dan jasa yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan
 b. Employee Empowerment
Keterlibatan pekerja adalah vital dalam mengidentifikasi dan mengeliminasi semua
bentuk pemborosan.

c. Total Quality Control

Lean manufacturing menekankan pada pengaturan kualitas. Kualitas yang rendah
tidak dapat ditolerasi dalam lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa persediaan.
Singkatnya, lean manufacturing tidak dapat diimplementasi tanpa komitmen dari total
quality control (TQC).

d. Inventories
Kelebihan produksi barang dikontrol dengan membiarkan pelanggan menarik barang
melalui sistem. Dalam hal ini, manajemen persediaan memiliki peran yang sangat
penting.

e. Activity-Based Management

Analisis nilai proses merupakan metodologi dalam mengidentifikasi dan

mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai
tambah merupakan aktivitas yang tidak diperlukan, termasuk waiting dan waste dalam
lean system mengunakan analisis nilai proses.

LEAN ACCOUNTING
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tarif
overhead keseluruhan dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat menghasilkan biaya
produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau
pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan
kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Focused Value Streams and Traceability of Overhead Costs

Sistem costing menggunakan 3 metode untuk membebankan biaya-biaya pada tiap produk,
yaitu penelusuran langsung (direct tracing), penelusuran penggerak (driver tracing), dan
alokasi (allocation). Dari ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran
langsung.Di lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada
berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan
penelusuran langsung ke produk saat ini.

 Product Costing
Biaya-biaya pendukung dibagikan dalam produk dengan menggunakan penelusuran
langsung, dengan meningkatkan penelusuran langsung biaya produk, tentunya juga
meningkatkan keakuratan biaya-biaya produk. Penelusuran biaya langsung secara
eksklusif mempunyai hubungan dengan produk dan dapat benar-benar dipastikan
biaya untuk membuat produk tersebut:

Product Cost = Biaya-biaya dalam Periode Tertentu

Output

Contoh Product Cost :

Perusahaan Sejahtera merupakan perusahaan manufaktur yang menjual barang-barang

furniture. Dalam satu bulan, perusahaan memproduksi 2.000 unit meja. Berikut
rincian biaya untuk memproduksi 2.000 unit meja:

1. Rp 12.000.000 untuk kayu

2. Rp 4.000.000 untuk upah tukang kayu dan Rp1.000.000 untuk upah security
yang menjaga selama pengerjaan meja dilaksanakan
3. Rp 1.000.000 untuk biaya sewa pabrik dan utilitas lainnya

Total Biaya Produksi = Rp 12.000.000 + Rp 4.000.000 + Rp 1.000.000 +

Rp1.000.000 = Rp 18.000.000.

Maka, Biaya Produksi untuk satu unit meja adalah:

Rp. 18.000.000/2.000 unit = Rp. 9.000 / unit

 Limitations and Problems

Pada kenyataannya tidaklah mudah untuk membagi pekerja-pekerja secara eksklusif
dalam value-stream. Ada kemungkinan, beberapa individu bekerja pada lebih dari 1
value stream. Value stream yang berbeda untuk tiap produk sangatlah tidak praktis.
Yang lebih baik adalah dengan menggunakan value stream pada kumpulan produk-
produk tertentu yang mempunyai proses yang sama.
Value Stream Costing With Multiple Products

Pembentukan value stream adalah dengan menggabungkan produk-produk yang

memiliki kesamaan dalam proses. Manufacturing cells dalam value stream telah terstruktur
untuk membuat kumpulan produk yang mempunyai kesamaan dalam proses manufaktur.
Dalam multiple products, biaya produk untuk value stream dihitung dengan menggunakan
biaya aktual rata-rata.

Value Stream Reporting

Biaya-biaya dikumpulkan dan dilaporkan oleh value stream. Biaya-biaya yang berasal
dari luar value stream akan dilaporkan dalam kolom terpisah. Biaya dan pendapatan yang ada
merupakan biaya dan pendapatan aktual. Untuk menghindari distorsi, maka pengurangan
persediaan dilaporkan terpisah dari kontribusi value stream. Selain itu, penambahan
perubahan dari persediaan juga diperlukan agar pendapatan menjadi lebih tepat dan dapat
digunakan untuk laporan eksternal.

Decision Making

Dengan menggunakan rata-rata biaya produk untuk value stream artinya biaya
individual produk tidak diketahui dan dalam kenyataan, spesifikasi dan keakuratan dari biaya
produk tidak diperlukan dalam pengambilan keputusan. Waste dapat dieliminasi dalam
aktivitas dan level proses tanpa perlu mengetahui biaya produk.

Performance Measurement

Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks

operasional, kapasitas, dan keuangan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang
diinginkan masa mendatang. Dalam pengukuran operasional, unit yang terjual tiap orang
adalah bagian dari pengukuran produktivitas pekerja dan pengukuran dari efisiensi pekerja.
Dock-to-dock adalah waktu yang dibutuhkan produk untuk dihasilkan dari mulai material
tersedia (atthereceiving dock) sampai produk tersebut diselesaikan dan dikirimkan (from the
shipping dock). Dock-to-dock mengukur kualitas dan menetapkan presentase produk yang
dibuat tanpa mengalami kerusakan/reworked.
Referensi:
Atkinson, Anthony A, Banker, Kaplan and Young. 2001. Management Accounting.
Internasional Edition. Prentice Hall
Guan, Liming, Hansen, Don R dan Maryanne Mowen. 2009. Cost Management. 6th Edition.
Thomson: South Western Publishing Co.
Rayburn, Latricia Gayle. 1996. Cost Accounting: Using a Cost Management Approach,
Edisi 6: Richard D. Irwin