Is Activity Based Costing Suitable for Your Company?

(Apakah Pembebanan Biaya Berdasarkan Aktivitas Cocok untuk suatu Perusahaan ?)

I. Pendahuluan

ABC (Activity Based Costing) merupakan salah satu sumber informasi utama dalam
manajemen berbasis aktivitas agar menciptakan keakuratan pembebanan biaya untuk
mendukung pengambilan keputusan manajer. Alasan mengapa digunakannya ABC karena ABC
memberikan informasi yang akurat dalam proses bisnis, bukan hanya pada departemen
produksi saja. Idealnya, perhitungan harga pokok produk berdasarkan aktivitas mencakup
semua biaya yang terjadi sepanjang rantai nilai. Perhitungan harga pokok berbasis aktivitas
lebih rumit dibandingkan dengan perhitungan harga pokok produk tradisional.Salah satu
metode tradisional adalah perhitungan harga pokok produk berdasarkan volume.
Perhitungan harga pokok produk berdasarkan aktivitas memiliki dua keunggulan yaitu
perhitungan harga pokok produk lebih akurat, sehingga meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan dan lebih lanjut, manajemen dapat mengidentifikasi dan mengeleminasi aktivitas
aktivitas yang tak bernilai tambah untuk meningkatkan efisiensi biaya. Dengan demikian
pengembangan sistem perhitungan harga pokok produk berdasarkan aktivitas dapat
meningkatkan daya saing produk yang dihasilkan. Tetapi tidak semua perusahaan cocok untuk
menerapkan ABC ini. Ada sebuah cara untuk memutuskan apakah perusahaan cocok untuk
menerapkan sistem ABC ini. Agar ABC menjadi efektif , kebanyakan dari semua biaya yang
dikeluarkan oleh unit bisnis yang signifikan harus dianalisis secara sistematis. Biaya-biaya ini
tidak hanya mencakup sebagian besar biaya beban pabrik dan tetap , tetapi juga beberapa biaya
pemasaran dan administrasi tetap dan variabel. Penerapan ABC membutuhkan proses yang
kompleks dan komprehensif yang mahal dan memakan waktu, sehingga manajer tentu ingin
diyakinkan akan keuntungannya sebelum memulai penerapan ABC.
Potensi manfaat dari ABC dapat di analisis secara lanjut pada dua dimensi yang terpisah.
Dimensi pertama, ABC akan menghasilkan biaya atau hasil lain yang secara signifikan berbeda
dari model yang digunakan secara konvensional atau lainnya. ABC menimbulkan biaya yang
dapat atau tidak dapat lebih baik atau lebih akurat, tetapi dia berbeda secara nilai. Dimensi
kedua dari model ABC berusaha untuk menetapkan bahwa, mengingat bahwa informasi biaya
yang dihasilkan oleh ABC memang berbeda, manajemen akan menggunakannya untuk
keputusan yang signifikan. Manajer harus menganggap informasi ABC sebagai yang unggul,
dan sifat organisasi serta lingkungan kompetitif, hukum, dan sosialnya harus memungkinkan
manajer untuk menggunakan informasi itu secara bebas.
Faktor-faktor yang terlibat dalam dimensi pertama meliputi jumlah dan keragaman
produk atau layanan yang dihasilkan, keanekaragaman dan tingkat diferensial dari layanan
dukungan yang digunakan untuk produk yang berbeda, sejauh mana proses bersama digunakan,
 efektivitas metode alokasi biaya saat ini, dan tingkat pertumbuhan biaya periode. Faktor-faktor
yang terlibat dalam dimensi kedua adalah kebebasan manajemen untuk menetapkan harga, rasio
biaya periode terhadap total biaya, pertimbangan strategis, iklim dan budaya pengurangan biaya
di perusahaan, dan frekuensi analisis yang diinginkan atau diperlukan.

Tarif Pabrik Pabrik

VBC Tarif
Departemen Pemotongan Departemen Perakitan Departemen Penyelesaian
Departemen
ABC Tarif Aktivitas Aktivitas Aktivitas Aktivitas Aktivitas Aktivitas Aktivitas Aktivitas
Aktivitas mengukur memotong mengecek memindahkan merakit mengecek mengamplas mencatat
bahan bahan kualitas komponen ke komponen kualitas produk produk
komponen departemen rakitan
berikutnya

Tabel 2.1

II.Activity Based Costing (ABC)

Tabel 2.1 Cakupan perhitungan harga pokok berdasarkan volume dan aktivitas.

ABC merupakan metode pembebanan aktivitas-aktivitas berdasarkan besarnya pemakaian

sumberdaya, dan membebankan biaya pada objek biaya, seperti produk atau pelanggan,
berdasarkan besarnya aktivitas, serta untuk mengukur biaya dan kinerja dari aktivitas yang
terkait dengan proses dan objek biaya. Berdasarkan tabel di atas jelaslah bahwa cakupan
perhitungan harga pokok produk berbasis volume (VBC) lebih umum (tidak terperinci)
dibandingan perhitungan berdasarkan ABC.

Biaya bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung dibebankan langsung ke produk
 karena biaya tersebut merupakan biaya langsung yang dapat dengan mudah dan akurat
ditelusuri ke masing-masing produk. Sebaliknya, biaya overhead pabrik tidak dapat dibebankan
secara langsung ke produk karena biaya ini merupakan biaya tidak langsung. Pembebanan
biaya overhead pabrik menggunakan perhitungan harga pokok berbasis aktivitas (ABC).
Pembebanan biaya langsung dan biaya tenaga kerja langsung tidak berbeda dengan metode
VBC, karena biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya langsung
produk yang dapat secara mudah dan akurat ditelusuri ke masing masing produk. Perbedaannya
terletak pembebanan BOP ke produk, untuk ABC pool biayanya adalah aktivitas sementara
VBC adalah pabrik atau departemen produksi.
A.Metode Pembebanan Biaya
Tiga metode pembebanan biaya yang dapat digunakan untuk membebankan biaya sumber daya
ke objek biaya adalah metode penulusuran langsung (Direct Tracing Method), metode
penulusuran driver (Driver Tracing Method), dan metode alokasi (Allocation Method). Metode
penelususuran langsung digunakan untuk membebankan biaya langsung, sedangkan metode
penelusuran driver dan metode alokasi digunakan untuk membebankan biaya tidak langsung.
Metode penelusuran driver digunakan untuk membebankan biaya sumber daya yang
dikonsumsi secara bersama sama oleh beberapa objek biaya, dan memiliki hubungan sebab
akibat antara biaya dan aktivitas. Metode ini menggunakan cost driver (pemicu biaya) untuk
membebankan biaya ke objek biaya. Berdasarkan pembebanannya ada 2 jenis cost driver yaitu.
1. Driver Sumber Daya
Driver yang digunakan untuk membebankan biaya sumber daya ke
aktivitas.
2. Driver Aktivitas
Driver yang digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke produk.
Contoh seperti dibawah ini.
B.Perbedaan Perhitungan Harga Pokok Produk Berbasis Volume dan Perhitungan Harga
Pokok Produk Berdasarkan Aktivitas
Perbedaan perhitungan harga pokok produk berbasis aktivitas dengan perhitungan harga pokok
produk berbasis volume diringkas sebagai berikut.
Keterangan ABC VBC
Fokus Proses Unit unit dalam organisasi
Pool BOP Aktivitas Departemen Produksi
Metode pembebanan biaya Menekankan pada penelusuran Menekankan pada alokasi
driver (Driver Tracing)
Driver biaya yang Driver berbasis unit dan non Driver berbasis unit
digunakan untuk unit
pembebanan biaya ke
masing masing produk.
Informasi Biaya Biaya aktivitas, seperti biaya Biaya sumber daya seperti
pengecekan, biaya pengesetan, biaya gaji, biaya listrik, biaya
biaya perpindahan, biaya penyusutan, biaya bahan
pembelian dan lainnya. bakar dan lainnya.
Manajemen Biaya Efisiensi biaya dilakukan Efisiensi biaya dilakukan
dengan mengelola aktivitas dengan mengelola biaya
dengan cara mengeleminasi sumber daya seperti
aktivitas yang tak bernilai mengefisiensikan biaya gaji,
tambah. biaya listrik biaya bahan
bakar dan lainnya.

C. Langkah-langkah Perhitungan Harga Pokok Produk Berbasis Aktivitas

No. Perhitungan Harga Pokok Produk Perhitungan Harga Pokok Produk
Berbasis Aktivitas (ABC) Berbasis Volume (VBC)
1. Mengidentifikasi aktivitas dan driver Mengidentifikasi departemen produksi dan
aktivitas. departemen jasa, serta driver biaya untuk
setiap departemen.
2. Mengidentifikasi sumber data yang Mengidentifikasi sumber daya yang
digunakan oleh setiap aktivitas, biaya digunakan oleh setiap departemen, biaya
sumber daya dan driver sumber daya sumber daya, dan driver biaya untuk biaya
untuk biaya tidak langsung aktivitas. tidak langsung departemen.
3. Mengumpulkan data kapasitas driver Mengumpulkan data kapasitas driver biaya
aktivitas dan driver sumber daya. untuk setiap departemen dan biaya tak
langsung.
4. Membebankan biaya sumber daya ke Membebankan biaya sumber daya ke
aktivitas. departemen produksi dan departemen jasa.
5. Membebankan biaya aktivitas Mengalokasikan biaya departemen jasa ke
pendukung ke aktivitas utama. departemen produksi.
6. Mengklasifikasikan aktivitas Menghitung tarif departemen produksi.
berdasarkan tingkat aktivitas dan driver
aktivitas.
7. Menghitung tarif aktivitas. Membebankan biaya departemen produksi ke
produk.
8. Membebankan biaya aktivitas ke -
produk.

1. Mengidentifikasi Aktivitas dan Driver Aktivitas.

Aktivitas menunjukkan suatu tindakan kerja yang dilaksanakan. Aktivitas dapat
dikelompokkan menjadi dua tipe, yaitu aktivitas utama (primary activity) dan aktivitas
pendukung (secondary activity). Aktivitas utama adalah aktivitas yang dikonsumsi
langsung oleh produk akhir, sedangkan aktivitas pendukung adalah adalah aktivitas
yang dikonsumsi oleh aktivitas lainnya. Biaya aktivitas pendukung harus
didistribusikan ke aktivitas lainnya yang menikmati manfaat dari aktivitas pendukung
tersebut.

Contohnya pada PT. Bank Citra Indonesia, aktivitas utamanya adalah memproses
transaksi kartu kredit, memproses transaksi kartu kredit, membuat tagihan kartu kredit,
menangani pengaduan nasabah, menyediakan jasa ATM sedangkan aktivitas
 pendukungnya adalah melakukan supervisi karyawan. Biaya aktivitas supervisi
karyawan harus dialokasikan ke masing-masing aktivitas utama karena manajer Dept.
Kartu Kredit tidak menangani langsung kartu kredit (ditangani langsung oleh karyawan
kartu kredit).

Nama Aktivitas Tipe Aktivitas Objek Biaya

Menyupervisi Karyawan Aktivitas pendukung Aktivitas lainnya
Memproses transaksi kartu kredit Aktivitas utama Kartu kredit
Membuat tagihan kartu kredit Aktivitas utama Kartu kredit
Menangani pengaduan nasabah Aktivitas utama Kartu kredit
Menyediakan jasa ATM Aktivitas utama Kartu kredit
Tabel C.1.1. Dasar Aktivitas

Setiap aktivitas perlu diidentifikasi driver biayanya untuk membebankan biaya aktivitas
utama ke produk akhir (barang jadi) dan membebankan biaya aktivitas pendukung ke
aktivitas lainnya. Berikut ini driver biaya yang dapat digunakan untuk setiap aktivitas.

Aktivitas Driver Biaya

Menyupervisi Karyawan Bobot kerja karyawan
Memproses transaksi kartu kredit Jumlah transaksi teller
Membuat tagihan kartu kredit Jumlah laporan
Menangani pengaduan nasabah Jumlah pengaduan
Menyediakan jasa ATM Jumlah transaksi ATM
Tabel C.1.2. Driver Biaya
2. Identifikasi Sumber Daya, Biaya Sumber Daya, dan Driver Biaya Sumber Daya

Dalam melaksanakan aktivitas supervisi karyawan, Manajer Dept. Kartu Kredit

menggunakan komputer dan sejumlah perlengkapan. Masing-masing karyawan Dept.
Kartu Kredit dalam melaksanakan aktivitas pemrosesan transaksi kartu kredit,
pembuatan tagihan kartu kredit, dan menangani pengaduan nasabah memiliki akses ke
komputer dan telepon serta menggunakan sejumlah perlengkapan. Hal tersebut
diasumsikan sebagai sumber daya yang digunakan oleh Dept. Kartu Kredit PT. Bank
Citra Indonesia.
Setelah diketahui sumber daya nya, selanjutnya biaya-biaya tersebut diklasifikasikan
menjadi biaya langsung aktivitas dan biaya tidak langsung aktivitas. Biaya langsung
aktivitas adalah biaya yang dapat dengan mudah ditelusuri ke sejumlah aktivitas.
Sebaliknya, biaya tidak langsung aktivitas adalah biaya yang tidak dapat dengan mudah
ditelusuri ke sejumlah aktivitas. Biaya tidak langsung aktivitas tersebut dibebankan ke
masing-masing aktivitas dengan menggunakan driver biaya sumber daya.

Biaya Sumber Daya Klasifikasi Biaya Driver Biaya

Gaji manajer Biaya langsung aktivitas -
Gaji karyawan Biaya tidak langsung aktivitas Jam kerja karyawan
Beban Penyusutan Komputer Biaya tidak langsung aktivitas Jam kerja karywan
Beban perlengkapan Biaya langsung aktivitas -
Tabel C.2.1. Biaya Sumber Daya, Klasifikasi Biaya dan Driver Biaya

3. Mengumpulkan Data Kapasitas Driver Biaya

Berikut ini merupakan data konsumsi driver biaya sumber daya oleh masing-masing
aktivitas.

Aktivitas Jam Kerja Karyawan

Memproses transaksi kartu kredit 50.000 jam
Membuat tagihan kartu kredit 30.000 jam
Menangani pengaduan nasabah 20.000 jam
Tabel C.3.1. Aktivitas, Jam Kerja Karyawan
Data konsumsi driver biaya aktivitas oleh masing-masing kartu kredit dan jumlah kartu kredit
yang diterbitkan selama setahun dimisalkan sebagai berikut
 Keterangan Platinum Gold Classic
Kartu kredit diterbitkan 10.000 unit 20.000 unit 50.000 unit
Jumlah transaksi 20.000 kali 30.000 kali 50.000 kali
Jumlah tagihan 500 tagihan 1.500 tagihan 3.000 tagihan
Jumlah pengaduan nasabah 100 pengaduan 300 pengaduan 600 pengaduan
Tabel C.3.2. Konsumsi Driver Biaya Aktivitas dan Jumlah dari Kartu Kredit

4. Pembebanan Biaya Sumber Daya ke Aktivitas

Aktivitas manajer hanya berhubungan dengan supervisi karyawan tidak berhubungan langsung
dengan kartu kredit (produk) sehingga diklasifikasikan sebagai aktivitas pendukung (secondary
activities). Gaji manajer, beban penyusutan komputer, dan beban perlengkapan yang dipakai
manajer merupakan biaya langsung aktivitas untuk meyupervisi karyawan dan dibebankan
dengan metode penelusuran langsung.

Karyawan melaksanakn beberapa aktivitas; pemrosesan transaksi kartu kredit, pembuatan

tagihan kartu kredit, dan penanganan pengaduan nasabah. Oleh karena itu, gaji karyawan
merupakan biaya tidak langsung dan dibebankan ke setiap aktivitas menggunakan metode
penelusuran driver (driver tracing method). Driver yang digunakan untuk membebankan beban
gaji karyawan adalah jumlah jam kerja karyawan.

Beban penyusutan komputer juga merupakan biaya tidak langsung yang harus dibebankan ke
setiap aktivitas dengan driver biaya jumlah jam kerja karyawan.
Pemakaian Perlengkapan dapat ditelusuri ke masing masing aktivitas sehingga biaya
perlengkapan merupakan biaya langsung aktivitas. Misalnya, pemakaian sejumlah
perlengkapan untuk setiap aktivitas diketahui sebagai berikut.

Pembebanan biaya sumber daya ke masing masing aktivitas dapat diikhtisarkan pada tabel
berikut.

Biaya Supervisi Pemrosesan Pembuatan Penanganan Total

Sumber Tagihan Pengaduan

Daya (dalam ribuan Rupiah)

Gaji manajer 60.000 - - - 60.000

Gaji karyawan - 18.000 10.800 7.200 36.000

B. pystn komputer 2.000 3.000 1.800 1.200 8.000

B. telepon - - - 500 500

B. perlengkapan 200 600 400 300 1.500

Total 62.200 21.600 13.000 9.200 106.000

Tabel C.5.1. Pembebanan Biaya Sumber Daya ke Aktivitas.

5. Membebankan Biaya Aktivitas Pendukung ( Secondary Activities) ke Aktivitas

Utama (Primary Activities)

Aktivitas menyupervisi karyawan adalah aktivitas pendukung yang harus dibebankan

lagi ke aktivitas utama. Biaya aktivitas supervise karyawan ini dibebankan dengan
perhitungan sebagai berikut :
6. Mengklasifikasikan Aktivitas Berdasarkan Tingkat Aktivitas dan Driver
Aktivitas

Untuk keperluan product costing, kegiatan dapat diklasifikasikan menjadi 4 kategori

umum, yaitu unit level, batch level, product level, dan facility level.

 Unit level
Unit level activities adalah kegiatan yang dilakukan tiap kali sebuah unit
diproduksi. Biaya dari unit level activities bergantung pada jumlah unit yang
diproduksi. Contohnya adalah perakitan.
 Batch level
Batch level activities adalah kegiatan yang dilakukan setiap gelombang
produksi. Biaya dari batch level activities tergantung pada jumlah gelombang,
tetapi biayanya tetap dengan mengikut jumlah unit pada gelombang tersebut.
Contohnya adalah setup mesin dan inspeksi.
 Product level
Product level activities adalah kegiatan yang dilakukan untuk mendukung
berbagai produk yang diproduksi. Kegiatan ini memakai input yang bisa
mengembangkan produk untuk bisa dijual. Contohnya adalah pemasaran.
 Facility level
 Facility level adalah kegiatan yang berhubungan dengan kelangsungan proses
manufaktur pada perusahaan tersebut, sepert pembangunan pabrik, keamanan,
pajak, dan lain lain.

7. Menghitung Tarif Aktivitas

Tarif aktivitas dihitung dengan membagi total biaya setiap aktivitas dengan kapasitas
(konsumsi) driver aktivitasnya. Berikut contoh perhitungan tarif aktivitas overhead
pabrik.
 Tabel C.7.1. Informasi Aktivitas, Anggaran Biaya Aktivitas, Kapasitas Driver Aktivitas,
dan Tarif Aktivitas

Pada PT. Bank Citra Indonesia, jika biaya aktivitas menyediakan jasa ATM terkait kartu kredit
adalah 10.000.000 maka berikut ini adalah perhitungan tarif aktivitas.

Tabel C.7.2. Aktivitas Utama, Driver Aktivitas, dan Biaya Aktivitas Terkait

Kapasitas driver aktivitas untuk masing masing aktivitas adalah.

Jumlah transaksi teller 100.000

Jumlah Tagihan Nasabah 5.000

Jumlah Pengaduan Nasabah 1.000

Jumlah Transaksi ATM 50.000

Sehingga tarif dihitung sebagai berikut.

Aktivitas Biaya Kapasitas Driver Tarif

Aktivitas Aktivitas Aktivitas

Pemrosesan transaksi
52.700.000 100.000 transaksi teller Rp.527 per transaksi
kartu kredit
teller
Pembuatan tagihan kartu
31.660.000 5.000 tagihan nasabah Rp.6.332 per tagihan
kredit
nasabah
Penangan pengaduan
21.640.000 1.000 pengaduan Rp.21.640 per pengaduan
nasabah
nasabah nasabah
Penyediaaan jasa ATM
10.000.000 50.000 transaksi ATM Rp.2.000 per transaksi
Tabel C.7.3. Tarif Aktivitas

8. Pembebanan Biaya Aktivitas ke Produk

Pembebanan biaya aktivitas ke produk dilakukan dengan cara mengalikan kapasitas
(konsumsi) driver aktivitas sesungguhnya dengan tarif aktivitasnya. Diasumsikan
konsumsi driver aktivitas sesungguhnya untuk masing-masing jenis kartu kredit PT.
Bank Citra Indonesia adalah sebagai berikut.

Keterangan Platinum Gold Classic

Kartu kredit diterbitkan 10.000 unit 20.000 unit 50.000 unit
Jumlah transaksi 20.000 kali 30.000 kali 50.000 kali
Jumlah tagihan 500 tagihan 1.500 tagihan 3.000 tagihan
Jumlah pengaduan nasabah 100 pengaduan 300 pengaduan 600 pengaduan
Jumlah transaksi ATM 1.000 kali 14.000 kali 35.000 kali
Tabel C.8.1. Konsumsi Driver Aktivitas Sesungguhnya untuk Masing-masing Kartu Kredit

Berdasarkan konsumsi driver aktivitas sesungguhnya oleh setiap produk, biaya

overhead pabrik yang dibebankan per jenis kartu kredit dapat dihitung sebagai berikut.
 Aktivitas Platinum Gold Classic

Pemrosesan transaksi teller :

20.000 x Rp.527 Rp.10.540.000

30.000 x Rp.527 Rp.15.810.000

50.000 x Rp.527 Rp.26.350.000

Pembuatan tagihan nasabah :

500 x Rp.6.332 Rp.3.166.000

1.500 x Rp.6.332 Rp.9.498.000

3.000 x Rp.6.332 Rp.18.996.000

Penanganan pengaduan nasabah :

100 x Rp.21.640 Rp.2.164.000

300 x Rp.21.640 Rp.6.492.000

600 x Rp.21.640 Rp.12.984.000

Penyediaan ATM

1.000 x Rp.200 Rp.200.000

14.000 x Rp.200 Rp.2.800.000

35.000 x Rp.200 Rp.7.000.000

Total Rp.16.070.000 Rp.34.600.000 Rp.65.330.000

Jumlah kartu kredit 5.000 unit 20.000 unit 50.000 unit

diterbitkan

Biaya kartu kredit Rp.3.214 Rp.1.730 Rp.1.306,6

per unit

Tabel C.8.2. Biaya Kartu Kredit per Unit

Analisis terhadap semua operasi dapat memberi tahu apakah ABC cocok untuk sebuah
perusahaan

Bagaimana mengetahui jika ABC tepat untuk sebuah perusahaan? ada cara obyektif
untuk memutuskan sebelum perusahaan mengambil risiko. Agar ABC menjadi efektif,
mayoritas dari semua biaya yang dikeluarkan oleh unit bisnis yang signifikan harus dianalisis
secara sistematis. Biaya-biaya ini tidak hanya mencakup biaya variabel dan biaya tetap , tetapi
juga biaya pemasaran dan administrasi tetap serta biaya pemasaran dan administrasi
variabel. Penerapan ABC membutuhkan proses yang kompleks dan komprehensif serta
memerlukan biaya yang mahal dan memakan waktu yang lama, sehingga manajer perlu
memastikan keuntungan yang didapat sebelum menerapkan ABC

Manfaat potensial dari ABC dapat dianalisis berdasarkan dua dimensi yaitu :

1. Dimensi pertama didasarkan pada probabilitas, ABC akan menghasilkan biaya atau
hasil lain yang signifikan berbeda dari yang dihasilkan oleh metode yang lebih
konvensional. Biaya yang dihasilkan dengan ABC mungkin lebih akurat, tetapi total
yang dihasilkan berbeda.
Faktor-faktor yang terlibat dalam dimensi pertama meliputi:
a. jumlah dan keragaman produk atau layanan yang dihasilkan
b. keanekaragaman dan tingkat diferensial dari layanan dukungan yang digunakan
untuk produk yang berbeda
c. sejauh mana proses Bersama digunakan
d. efektivitas metode alokasi biaya saat ini
e. tingkat pertumbuhan biaya periode.
2. Dimensi kedua yaitu bahwa informasi biaya yang dihasilkan oleh ABC memang
berbeda, manajemen akan menggunakannya untuk keputusan yang signifikan. Manajer
harus menganggap informasi ABC sebagai yang unggul. Sifat organisasi serta
lingkungan kompetitif, hukum, dan sosialnya harus memungkinkan manajer untuk
menggunakan informasi itu secara bebas.
Faktor-faktor yang terlibat dalam dimensi kedua ini adalah :
a. kebebasan manajemen untuk menetapkan harga
b. rasio biaya periode terhadap total biaya
c. pertimbangan strategis
d. iklim dan budaya pengurangan biaya di perusahaan
e. frekuensi analisis yang diinginkan atau diperlukan.
A CONTINGENCY APPROACH TO IMPLEMENTING ABC

Pendekatan kontingensi ini didasarkan pada analisis perusahaan itu sendiri. Pendekatan
ini terdiri dari pembobotan serta menggabungkan bobot faktor dan dimensi di atas untuk
mengevaluasi kemungkinan keberhasilan penerapan ABC. Skor tertimbang gabungan diplot
sebagai titik pada salah satu dari empat kuadran grafik. Makna yang melekat pada kuadran dan
lokasi skor akhir di kuadran itu, metodologi ini tidak dirancang untuk menghasilkan angka
skala-rasio yang menunjukkan manfaat relatif dari ABC, tetapi untuk menyusun analisis
sistematis dimana manajer perusahaan dapat mendiskusikan faktor-faktor umum yang
mendukung atau menolak implementasi ABC

Untuk memulai pendekatan kontingensi ini manajemen harus menganalisis sifat

perusahaan dengan mempertimbangkan dua pertanyaan utama:

1. Untuk organisasi tertentu, mungkinkah ABC akan menghasilkan biaya yang secara
signifikan berbeda dari yang dihasilkan dengan akuntansi konvensional, dan apakah
nampaknya biaya-biaya itu akan “lebih baik”?
2. Jika informasi yang dihasilkan oleh sistem baru lebih baik, akankah informasi baru
mengubah keputusan yang dibuat oleh manajemen?

FINDING THE ANSWERS

Untuk menjawab pertanyaan diatas ada sepuluh factor yang dapat membantu
manajemen dalam menentukan jawaban. Lima faktor pertama membahas keuntungan potensial
dari ABC dibandingkan metode tradisional atau volume based costing (VBC) sedangkan lima
faktor yang kedua berurusan dengan kebutuhan dan kemampuan manajemen untuk bereaksi
terhadap distorsi/penyimbangan penetapan biaya produk.

1) Keragaman produk/Product Diversity (PD)

Keragaman produk mengacu pada kuantitas atau variasi produk yang berbeda atau
berbagai jenis produk yang ditawarkan. Variasi produk yang kecil tidak boleh
disamakan dengan keanekaragaman produk. Misalnya saja tidak mungkin 20
cm. diameter bantalan bola penawaran produk yang berbeda dari 21 cm. diameter
bantalan bola. Perbedaan kompleksitas berbagai produk juga harus tercermin dalam
analisis ini. Produk yang tampak relatif homogen tetapi dengan kompleksitas yang
sangat besar menunjukkan keanekaragaman yang tinggi seperti memori 1
GB dibandingkan dengan memori 1 TB. Berlaku juga pada variasi warna, jika iya ,
perlu diperiksa dengan cermat. Apakah mengubah warna secara material mengubah
produk? apakah tergantung pada fungsi warna ?? (Misalnya, tinta merah versus tinta
 biru dan mobil merah versus biru )Ada banyak pertimbangan dalam mengevaluasi
tingkat dan keanekaragaman produk :
1. Klasifikasi produk akuntansi (Accounting product classifications)
- Apakah buku besar menggabungkan klasifikasi produk yang berbeda ?
- Apakah ada laporan internal yang berupaya membagi penjualan, margin, atau
pendapatan berdasarkan lini produk?
2. Pasar yang dilayani (Markets served).
- Apakah mereka dibagi menjadi kelompok geografis atau industri yang
membeli berbagai jenis produk?
- Apakah departemen manufaktur dikelola secara sequentially atau
parallel? Organisasi sequentially menyarankan diferensiasi produk yang
terbatas sedangkan parallel organisasi dapat mengusulkan keragaman produk
3. Ruang penyimpanan/gudang (stoockrooms)
- Apakah stockrooms yang berbeda menyimpan klasifikasi persediaan yang sama
(misalnya, bahan baku meterial, barang jadi) untuk produk yang berbeda?
4. Penjualan (sales).
- Apakah perusahaan menjual OEM dan barang yang diproduksi ?
5. Iklan (advertising)
- Apakah perusahaan hanya mengiklankan nama dan satu produk saja?
- Apakah iklannya mencerminkan produk yang berbeda?
2) Mendukung Keanekaragaman / Support Diversity (SD)
Support diversity mengacu pada kelompok atau variasi overhead tambahan yang
diberikan kepada produk. Asumsi tidak dapat didasarkan pada ukuran. Bahkan jika
organisasi hanya cost center atau production facility, jika memiliki lebih dari satu
produk dasar atau produk yang sama, persyaratan dukungan untuk keragaman produk
mungkin ada. Dalam hubungan ini, referensi ke aktivitas manufaktur diperlukan. Jika
melihat sekilas ke organisasi hanya menunjukkan sedikit perbedaan,
tetapi pemeriksaan lebih dalam dapat mengungkapkan bahwa kegiatan yang
sebenarnya sangat bervariasi berdasarkan produk.

Untuk menentukan dan mengevaluasi tingkat keragaman dukungan, perusahaan harus

menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Apakah nama untuk departemen berisi nama produk atau apakah kegiatan departemen
didorong oleh produk tertentu ? adakah departemen dukungan teknik, jika ada, apakah
departemen tersebut memberikan dukungan terhadap produk tertentu?
2. Apakah lokasi pabrik yang berbeda termasuk dalam satu system biaya ?
3. Apakah produk manufaktur relatif kompleks? (Sebagai patokan, produk kompleks
memerlukan lebih banyak dukungan, sehingga kemungkinan keragaman dalam
manufaktur meningkat.)
4. Apakah produk yang berbeda menggunakan ratai distribusi yang berbeda ? memiliki
persyaratan iklan yang terpisah, atau menyasar pasar yang berbeda?
5. Apakah penelitian dan pengembangan berorientasi pada produk atau homogen ?
6. Apakah perusahaan terorganisir ke fokus pada produk atau do product task forces
exist ?
7. Apakah produk yang berbeda memerlukan proses penanganan
material yang berbeda? Apakah ada tempat penyimpanan yang berbeda?
8. Apakah organisasi beroperasi atau bergerak dalam lingkungan JIT ?
9. Apakah ada perbedaan besar dalam volume produk atau kebanyakan ukuran ?
10. Apakah perusahaan menjual barang-barang OEM dan yang diproduksi?

3) Proses Umum / Common Process (CP)

Proses umum mengacu pada tingkat kesamaan proses di antara berbagai penawaran
produk yang ada. Proses ini mencakup semua kegiatan termasuk manufaktur,
Engineering, pemasaran, distribusi, akuntansi, penanganan material, kontrol kualitas,
penelitian dan pengembangan, dan administrasi. Jika ada tingkat tinggi kesamaan
proses atau kegiatan antara produk, biaya periode yang dibutuhkan oleh setiap produk
tidak dapat dipisahkan menggunakan akuntansi manajemen konvensional. Lebih
efektif jika menggunakan ABC.
Sebelum menetapkan nilai proses umum, perusahaan harus menjawab pertanyaan
berikut:
1. Jika organisasi memeriksa profitabilitas berdasarkan produk , apakah banyak
pengeluaran yang dibebankan secara langsung, atau apakah profitabilitas didasarkan
pada alokasi atau faktor lainnya? Pembebanan sebagian besar biaya secara langsung
pada proses dapat menunjukkan tingkat segregasi yang tinggi
2. Apakah produk yang berbeda memerlukan proses produksi yang berbeda? Apakah
departemen produksi memiliki lebih dari satu produk?
3. Apakah ada proses penanganan material yang berbeda? Apakah produk yang bervariasi
menggunakan ruang penyimpanan yang berbeda? Apakah pembelian diatur
berdasarkan jenis produk atau berdasarkan jenis bahan yang dibeli? Berapa tingkat
kesamaan yang ada antara pemasok?
4. Apakah departemen teknik atau shop support departments diorganisasikan berdasarkan
produk? Apakah teknisi mendukung produk yang berbeda? Bisakah mereka
meluangkan waktu untuk produk yang berbeda?
5. Apakah lebih dari satu saluran distribusi digunakan?
6. Apakah kontrol kualitas diatur oleh produk?
7. Apakah personel penelitian dan pengembangan berkonsentrasi pada produk tertentu,
atau apakah R&D berkonsentrasi lebih umum? Apakah biaya R&D dibebankan ke
produk?
8. Apakah administrasi diatur oleh produk?

4) Alokasi biaya periode / Period Cost Allocation (CA)

Alokasi biaya periode mengacu pada kemampuan konseptual sistem biaya yang ada
untuk mengalokasikan biaya periode dengan benar. Alokasi biaya periode adalah
analisis suatu metodologi alokasi untuk menentukan apakah hasilnya seperti
ABC. Alokasi biaya adalah persamaan ABC bahwa, seiring waktu, apa yang disebut
biaya periode (tidak langsung, variabel, dan biaya tetap) dikaitkan dengan kegiatan
yang diperlukan dalam membuat berbagai produk. Dengan demikian, fokus utama
analisis ABC adalah pada mengaitkan biaya periode dengan produk. ABC juga
menyarankan bahwa banyak biaya nonmanufaktur, seperti biaya pemasaran, juga
merupakan fungsi dari aktivitas dan harus dimuat ke dalam produk.

1. Apakah buku besar diatur untuk membebankan biaya dukungan untuk produk melalui
penggunaan departemen khusus produk, time engineering, klasifikasi tenaga kerja tidak
langsung, dan sejenisnya?
2. Sejauh mana biaya tidak langsung tidak diidentifikasi oleh produk?
3. Berapa banyak basis alokasi bersamaan yang digunakan?
4. Apakah mereka konsisten dengan cost driver?
5. Berapa tingkat dalam pengalokasian? Jika multi-level, apakah alokasi berdasarkan
produk-spesifik?
6. Apakah hierarki alokasi penuh dengan perkiraan atau faktor yabg berubah-ubah?
7. Berapa banyak pusat biaya yang ada, dan seberapa spesifik produk terhadap pusat-
pusat biaya tersebut?
8. Jika hanya satu dasar alokasi yang digunakan, dapatkah ia mendistribusikan biaya
berdasarkan produk secara akurat meskipun ada kemungkinan kurangnya korelasi
antara output dan konsumsi sumber daya? Apakah distribusi biaya masih akurat jika
ada perubahan signifikan dalam sifat biaya periode? (asumsikan bahwa semakin
banyak basis alokasi digunakan, semakin mudah perubahan dapat tercermin dalam
biaya produk).
9. Dapatkah basis alokasi mencerminkan dampak fluktuasi volume produk secara akurat?
(misalnya, tingkat beban ditetapkan berdasarkan volume produk yang diantisipasi.
 Apakah basis alokasi akan mengenali kemungkinan perubahan dalam persyaratan
dukungan jika campuran produk berubah secara signifikan?)

5) Rate of Growth of Period Costs (PG)

Tingkat pertumbuhan biaya periode (PG). Tingkat pertumbuhan biaya periode

mengacu pada pertumbuhan biaya periode sebagai indikator umum yang diperlukan
oleh sistem penetapan biaya. Salah satu kekuatan ABC adalah kemampuannya untuk
menangkap perubahan dalam persyaratan dukungan produk dengan cepat melalui
pengukuran langsung tingkat aktivitasnya. Jika biaya periode sebagai persentase tetap
relatif stabil selama bertahun-tahun, manajemen sedikit banyak dapat menyesuaikan
secara implisit untuk perbedaan yang dihasilkan oleh sistem biaya konvensional. Serta
mengingat stabilitas biaya periode selama beberapa tahun, sistem penetapan biaya
tradisional dapat disusun untuk menyediakan biaya produk yang serupa dengan yang
dihitung oleh ABC (tidak termasuk di bawah garis, biaya biaya produksi yang baik).

HOW DOES MANAGEMENT USE COST INFORMATION IN DECISIONS ? / BAGAIMANA

MANAJEMEN MENGGUNAKAN INFORMASI BIAYA DALAM KEPUTUSAN?
Jika manajemen setuju bahwa sifat produk, proses produktif, dan pemasaran produk
sedemikian rupa sehingga biaya yang dihasilkan oleh ABC akan sangat berbeda dari
biaya akuntansi manajemen tradisional dan bahwa biaya ABC mencerminkan biaya
produk yang sebenarnya serta lebih akurat, manajemen mungkin tidak mau, manajer
akan menggunakan informasi yang lebih baik. Sejumlah faktor akan memengaruhi
keinginan atau kemampuan manajemen untuk menggunakan informasi biaya dalam
pertimbangannya. Di antara faktor-faktor ini adalah:
- kebebasan penetapan harga
- rasio biaya periode
- pertimbangan strategis
- upaya pengurangan biaya
- frekuensi analisis.

6) Kebebasan Penetapan Harga / Pricing Freedom (PF)

Kebebasan penetapan harga mengacu pada tingkat kekuatan dan kebebasan perusahaan
untuk menetapkan harga sehingga membangun keuntungan produk. Semakin banyak
kebebasan yang dimiliki perusahaan, biaya produk menjadi kurang penting. Harga akan
ditetapkan untuk memaksimalkan keuntungan dan akan tergantung pada elastisitas
pasar. Ketika kondisi monopoli berlaku dan permintaan tidak elastis, harga tinggi akan
ditetapkan. Di mana ada persaingan murni, banyak pesaing dan produk pengganti yang
 tersedia, namun, harga akan sepenuhnya ditentukan oleh kekuatan pasar. Perusahaan
harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ketika mereka mengevaluasi faktor ini:

1. Apakah semua harga produk diatur? Jika demikian, apakah harga didasarkan pada
biaya dan dapat dilakukan perubahan?
2. Seberapa kompetitif pasar? Apakah survei harga umumtersedia? Apakah profitabilitas
industri nampak sangat tinggi atau rendah? Apakah aspek kompetitif didasarkan pada
beberapa faktor selain harga?
3. Apakah ada hambatan tinggi untuk masuk ke pasar?
4. Apakah produk perusahaanunik di pasar? Bisakah harga premium diterapkan karena
layanan?
5. Dimanakah posisi produk dalam siklus hidupnya?
6. Apakah perusahaan penentu harga atau pengikut harga?
7. Seberapa dinamis harga produk? Apa penyebab dari perubahan atau kekurangannya?
7) Rasio Biaya Periode / Period Expense Ratio (FE)
Rasio biaya periode membahas kemungkinan materialitas dari distorsi/penyimpangan
biaya produk secara langsung. Jika kemungkinan distorsi sangat minimal sehingga
tidak ada tindakan manajemen yang dihasilkan dari koreksi mereka, maka distorsi
menjadi tidak relevan. Meskipun materialitas dari faktor ini juga harus dievaluasi dari
perspektif perubahan persentase dalam biaya yang dilaporkan, fokus utama adalah
dampak pada profitabilitas produk. (misalnya, perubahan biaya yang dilaporkan
sebesar 5% mungkin tidak penting bagi toko perhiasan yang beroperasi pada kenaikan
300%, tetapi ini sangat signifikan untuk toko bahan makanan berbasis volume yang
bekerja dengan margin 2% -4%).

Meskipun tidak ada formula khusus untuk mengukur kemungkinan distorsi biaya
produk dan menentukan materialitas dari distorsi tersebut, pertanyaan-pertanyaan
berikut dapat membantu proses penilaian. Ketika menjawab pertanyaan-pertanyaan ini,
perusahaan harus mempertimbangkan hanya biaya periode yang harus dialokasikan;
biaya variabel yang dapat dimuat langsung ke produk harus diabaikan.

1. Akankah menjadi rata-rata pabrik atau menutupi tingkat beban? Apakah ini kelipatan
dari kerjaan? Bagaimana perbandingannya dengan tarif pusat produk atau pusta biaya?
2. Apakah proporsi biaya periodesignifikan dari totalstruktur biaya (termasuk biaya
langsung)? Apakah akan berdampak pada total profitabilitas jika persentase biaya
periodemeningkat 10%? 50%? 100%?
3. Apakah kegiatan pengurangan biaya difokuskan pada biaya produk (seperti
pengurangan harga pemasok) atau pada biaya periode? Apakah keyakinan manajemen
bahwa fokus pada biaya langsung menawarkan manfaat potensial yang lebih besar?
Apakah anggapan ini patut?

8) Pertimbangan Stategis / Strategic Considerations (SC)

Pertimbangan strategis mengacu pada hambatan yang dikenakan pada keputusan
manajemen dengan strategi eksplisit atau implisitnya - dengan kata lain, sejauh mana
strategi mempengaruhi biaya dalam proses pengambilan keputusan. Strategi-strategi
ini tidak terbatas pada strategi pemasaran; strategi-straegi itu juga termasuk strategi
sekunder dan tujuan yang berkaitan dengan teknologi, manufaktur, kualitas, dan
sejenisnya. Strategi yang bisa dipertimbangan oleh manajer adalah :

1. Apakah strategi "market niche/ceruk pasar" sedang digunakan? Apakah strategi

tergantung pada profitabilitas / biaya produk?
2. Apakah pengeluaran modal untuk produk baru, perubahan manufaktur, atau ekspansi
kapasitas sering dibenarkan secara eksplisit berdasarkan "alasan strategis" dan bukan
pengembalian ekonomi?
3. Apakah pengeluaran modal sering dimulai secara implisit dan didorong oleh
pertimbangan strategis, dengan manfaat finansial dari proyek yang digunakan hanya
untuk mendapatkan persetujuan proyek?
4. Apa jenis analisis dan justifikasi yang diperlukan untuk persetujuan pengeluaran R&D?
Apakah pemikiran yang sebenarnya lebih strategis daripda sifatnya?
5. Apakah organisasi menetapkan harga pelanggan berdasarkan biaya atau pasar? Jika
perusahaan menjual kepada entitas terkait menggunakan harga berdasarkan biaya,
apakah perubahan dalam harga transfer akan menghasilkan perubahan volume
ataukeputusan dalam lokasi penerima?
6. Apakah perbandingan make-versus-buy sering dilakukan? Apakah organisasi memiliki
opsi ini, atau apakah batasan teknologi atau kebijakan menghambatnya?
7. Apakah perubahan dalam desain produk atau proses manufaktur didorong oleh biaya,
atau apakah sumber lain seperti pasar atau persyaratan produk penting?
8. Apakah analisis penghentian produk dilakukan secara berkala yang secara tidak
langsung mengurangi biaya atau alasan menumbuhkan persepsi pasar tertentu?

9) Pengurangan Biaya / Cost Reduction (CR)

Pengurangan biaya melibatkan budaya perusahaan karena mempengaruhi hubungan
antara keputusan terkait biaya internal dan komponen tidak langsung dari total biaya
produk. Pengurangan biaya melibatkan keputusan terkait biaya internal dan sejauh
 mana keputusan tergantung pada alokasi biaya periode yang akurat. Sejumlah
keputusan internal potensial bergantung pada biaya yang akurat, perubahan proses
manufaktur, modifikasi desain produk, perbandingan make-vs-buy, produk scrubbing,
evaluasi ekspansi kapasitas, dan sebagainya. Analisis kegiatan ini akan menunjukkan
kemungkinan tindakan manajemen yang dihasilkan dari perubahan dalam biaya produk
yang dilaporkan karena penghapusan distorsi dalam alokasi biaya periode. Faktor yang
bisa di pertimbangkan oleh manajer adalah :

1. Seberapa luas kegiatan pengurangan biaya dalam organisasi? Apakah ada kelompok
teknik yang fokus secara eksklusif pada pengurangan biaya? Apakah ada rencana atau
saran dari karyawan?
2. Apakah banyak atau sering tugas yang berorientasi pada biaya? Apakahpengurangan
biaya ditelusuri secara internal? Apakah ada perubahan pada perhitunganpuncak yang
tidak terkait dengan beban?
3. Apakah kegiatan pengurangan biaya di atas bersifat umum dan tidak terkait dengan
produk tertentu? Apakah target pengurangan biaya ditetapkan secara total saja, atau
berdasarkan fungsi / aktivitas, atau oleh produk?
4. Apakah kegiatan pengurangan biaya fokus pada target non-periode? Apakah ada target
variasi materi atau tenaga kerja?
5. Apakah perbandingan make-versus-buy berlaku? Jika ya, seberapa sering analisisnya?
Seberapa dekat keputusan?
6. Apakah keputusan product scrubbing sering dan tergantung pada biaya? Apakah biaya
periode merupakan faktor utama dalam keputusan?
7. Apakah modifikasi proses difokuskan pada organisasi manufaktur? Apakah biaya
periode relevan?
8. Apakah perubahan kapasitas tergantung pada biaya? Apakah biaya periode yang
dialokasikan dimasukkan ke dalam pengambilan keputusan atau relevan
dengankeputusan?

10) Frekuensi Analisis /Analysis Frequency (AF)

Frekuensi analisis mengacu pada frekuensi rutin atau khusus, dari analisis biaya
produk dan menggabungkan frekuensi saat ini serta yang diinginkan. Secara umu
frekuensi analisis juga mewujudkan faktor tindakan manajemen lainnya. Perbedaan
antara frekuensi analisis yang ada dan yang diinginkan menunjukkan ketidakpuasan
dengan sistem penetapan biaya yang ada.
Faktor yang bisa dipertimbangkan oleh manajer adalah :
 1. Apakah laporan profitabilitas produk dikeluarkan secara rutin dari sistem penetapan
biaya yang ada? Apakah laporan profitabilitas ini dipercaya atau adakahpenyesuaian
yang dilakukan? Jika dipercaya, apakah mereka digunakan sepenuhnya?
2. Seberapa sering studi khusus atau ad hoc anayses dari biaya produk dilakukan atau
diminta? Apakah ada kekurangan kredibilitas dalam data yang ada, atau apakah data
yang ada tidak cukup? Jika studi / analisis jarang, mengapa? Apakah karena
persyaratan rendah atau sulitnya mendapatkan data yang akurat.
3. Apa yang mendorong permintaan biaya khusus, fluktuasi volume, permintaan
penetapan harga, dan sejenisnya? Apakah perubahan ini sering terjadi?
4. Apakah manajemen ingin analisis biaya produk lebih sering atau lebih rinci? Untuk
tujuan apa?

PLOTTING THE ANSWERS / MENEMPATKAN JAWABAN

Sekarang diberikan nilai pada faktor-faktor yang tercantum di atas dan plotkan mereka
pada bagan untuk memberikan fokus diskusi di antara para manajer dan memberi mereka
mekanisme untuk melihat perbedaan sehingga mencapai tujuan dengan cara yang lebih efektif.
 Gambar diatas menunjukkan kotak yang dapat digunakan untuk memetakan faktor
situasional dalam evaluasi potensi ABC untuk situasi tertentu. Masing-masing dari 10
faktor diberi skor pada skala -5 hingga +5, dan skor masing-masing dari dua set dari
lima faktor dibandingkan dan digabungkan ke dalam dua skor. Skor agregat tertimbang
dari lima faktor yang mempengaruhi "distorsi biaya produk," yang menunjukkan
potensi manfaat ABC bagi perusahaan, diplot pada sumbu "Y". Skor komposit
tertimbang dari semua faktor yang mempengaruhi kebutuhan dan kemampuan
manajemen untuk bertindak berdasarkan informasi biaya yang lebih baik dalam
membuat keputusan diplot pada sumbu "X".

Untuk menunjukkan skor dari dua set faktor pada diagram kontingensi dua dimensi,
kita harus menggabungkan skor dari setiap set menjadi skor tunggal pada karakteristik
10 faktor. Perlu menimbang masing-masing dari lima faktor dalam kedua klasifikasi
untuk mengenali bahwa perbedaan ada dalam kepentingan relatif dari masing-masing
faktor dalam perusahaan tertentu.

Masing-masing dari lima faktor pada masing-masing dimensi diagram dapat diberi skor
tergantung pada analisis manajemen tentang situasinya. Proses pembobotan dimulai
dengan anggapan peringkat yang sama (yaitu, pembobotan 20%). Kemudian manajer
memeriksa setiap faktor untuk menentukan apakah bobot harus diubah. Tujuan ini
dapat dicapai dalam proses "Delphi" di mana manajer dari semua area terkait
mengirimkan skor dan alasannya untuk semua faktor melalui surat. Kemudian mereka
menerima skor tinggi, rendah, dan rata-rata dengan rasional dan merevisi perkiraan
mereka. Putaran pertama dari proses ini bisa berdasarkan area-demi-area (seperti
akuntansi atau produksi), dan putaran terakhir dari proses ini dapat dilakukan dengan
anggota yang luas dari rapat manajemen untuk menentukan
skor. Pemeriksaan didasarkan pada tiga kriteria utama:

1. Jika faktor ini memiliki nilai ekstrim + atau -5, sejauh mana karakteristik utama
terpengaruh? Misalnya, tanpa keragaman produk, apakah akan terjadi distorsi biaya
produk? Tanpa kebebasan penetapan harga material, akankah tindakan manajemen
terjadi?
2. Jika faktor ini memiliki nilai ekstrem + atau -5, apa dampaknya terhadap faktor-faktor
lain?
3. Apakah faktor ini sangat subyektif atau sulit diukur, dan haruskah bobot disusun untuk
memperbaiki dampaknya?

INTERPRETING THE RESULTS / MENARIK HASIL

Kuadran I.
Hasil yang diplot dalam Kuadran I (baik "X" dan "Y" positif) pada menyarankan
menggunakan ABC karena kemungkinan distorsi biaya produk dan manajemen bebas untuk
mengambil keputusan berdasarkan biaya produk yang diperbaiki, sistem ABC harus
diterapkan. Sumber distorsi biaya termasuk dalam kategori pengeluaran “di bawah garis”
(penjualan dan administrasi) dan bahwa teknik alokasi tradisional saat ini menyediakan
informasi biaya overhead yang memadai. Karena rekomendasi berbeda tergantung pada sumber
distorsi (tradisional "overhead" atau kategori "below the-line"), manajer harus melakukan
"potensi untuk ABC karena distorsi biaya produk" bagian analisis lagi, menghilangkan setiap
pertimbangan non overhead, organisasi, kegiatan, atau pengeluaran serupa.

Jika skor komposit yang direvisi tetap Kuadran I, ini merupakan indikasi bahwa sumber distorsi
berada dalam kategori yang didefinisikan sebagai overhead tradisional. Dalam hal ini,
perusahaan harus mempertimbangkan untuk menerapkan istilah sistem ABC penuh atau sistem
penetapan biaya yang menggabungkan konsep ABC. Distorsi biaya produk mungkin terjadi,
karena biaya-biaya tersebut digunakan secara luas di dalam organisasi, ada kemungkinan
kurangnya keputusan optimal dibuat.

Jika skor komposit yang direvisi bergeser ke Kuadran II, sumber distorsi berada dalam kategori
yang dikenal sebagai “di bawah garis” (penjualan dan pemasaran, administrasi, serta penelitian
dan pengembangan).Dalam hal ini, implementasi sistem ABC penuh tidak dijamin, teknik
alokasi tradisional yang ada memberikan informasi biaya yang memadai untuk komponen
overhead dari biaya produk, dan tidak ada alasan untuk mengeluarkan biaya implementasi dan
pemeliharaan penuh. sistem ABC tidak cocok digunakan. Jika pengeluaran “di bawah garis”
untuk tujuan total biaya produk adalah penyebab utama dalam pelaporan yang salah
terhadap biaya produk, bagaimanapun manajer harus memeriksa dengan cermat metodologi
alokasi dari analisis tersebut untuk kemungkinan kesalahan. Sebuah kios sistem sendiri dan
hanya menanganoi biaya dibawah garis mungkin tepat menggunakan konsep ABC.

Kuadran II
Jika hasil analisis diplot dalam kuadran II, menunjukkan bahwa meskipun manajemen bebas
untuk menggunakan informasi biaya produk, tidak mungkin bahwa biaya-biaya tersebut
mengandung distorsi material. Karena tidak ada manfaat langsung, penerapan ABC pada
kuadran II tidak dianjurkan. Namun, situasi harus dipantau untuk perubahan dari waktu ke
waktu, terutama jika nilai "'Y" relatif kecil.

Kuadran III
Hasil yang diplot dalam kuadran III jelas menunjukkan bahwa ABC tidak
direkomendasikan. Hal ini tidak mungkin bahwa distorsi biaya produk bahan yang ada dan
management memiliki kemampuan terbatas untuk memanfaatkan atau bereaksi terhadap biaya
yang dimodifikasi

Kuadran IV

Hasil di kuadran IV menunjukkan bahwa meskipun kemungkinan distorsi biaya produk,

manajemen memiliki sedikit kemampuan untuk mengubah keputusannya yang bergantung pada
biaya. Manajemen harus memeriksa kembali penggunaan informasi biaya produk dan
kebebasannya untuk bereaksi terhadap perubahan, termasuk melakukan management action
dari analisis. Meskipun manajemen dapat dibatasi untuk bertindak dari informasi biaya dalam
jangka pendek, banyak informasi berharga yang muncul untuk kegunaan jangka panjang.
Ketika manajemen tidak akan menggunakan informasi biaya produk. Kemungkinan untuk
menerapkan sistem ABC.

THE FINAL DECISION / KEPUTUSAN AKHIR

Banyak manajer yang mungkin masih bingung apakah penerapan teknik ini akan meningkatkan
daya saing perusahaan mereka. Para eksekutif ini memerlukan beberapa metode untuk
mengevaluasi apakah potensi klaim dari manfaat ABC akan melebihi biaya tertentu dan
substansial dari implementasinya. Model analisis kontingensi membantu mereka dengan
mencocokkan karakteristik perusahaan, produknya, dan sistem penetapan biaya yang digunakan
dengan faktor-faktor yang membuat ABC paling efektif.

Faktor-faktor yang telah disajikan tidak eksklusif dan kolektif . Sementara sistem penilaian
bersifat subjektif, didasarkan pada faktor-faktor yang dikutip dalam literatur ABC sebagai
penyebab dalam menentukan keunggulan ABC dibandingkan penetapan biaya tradisional. Yang
paling penting, faktor-faktor tersebut menyajikan struktur bagi para manajer untuk digunakan
dalam musyawarah mereka dan mendorong mereka untuk mencapai beberapa
konsensus berkenaan dengan sejauh mana faktor-faktor tersebut hadir di perusahaan mereka
dan pada akhirnya untuk meyakinkan diri mereka sendiri, baik tentang ketidakgunaan,
keinginan atau kebutuhan kritis untuk implementasi ABC.
 DAFTAR PUSTAKA

Estrin, T.L., Jeffrey Kantor, dan David Albers “Is ABC Suitable for Your Company?.”
Dalam Readings in Management Accounting. Ed. S. Mark Young. New Jersey: Prentice
Hall, Inc.: 1997.

Hansen, Don R., Mowen, Maryanne M. & Guan, Liming. Cost Management,
Accounting and Contro 6th edition. South-Western: Engage Learning: 2009.

Riwayadi. Akuntansi Biaya Pendekatan Tradisional dan Kontemporer. Jakarta:

Salemba Empat. 2016