EFFECTIVE LONG-TERM COST REDUCTION: A STRATEGIC

PERSPECTIVE

Makalah Ini dibuat Bertujuan untuk Melengkapi Tugas

Seminar Akuntansi Manajemen

Oleh:
Kelompok 8
Muthia Arlisha 1810536021
Nabila Ulfa 1810536040

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
Padang
2019
 A. PENDAHULUAN

Cost Reduction

Short-term Long-term cost

cost reduction: reduction:
Tradisional Strategic

Strategic Cost Reduction harus menjadi bagian sebuah strategi bersaing yang
mengintegrasikan teknologi dan manajemen sumber daya manusia untuk
menyediakan pendekatan jangka panjang berdasarkan kepada banyak hal dan
terkoordinasi untuk mengurangi biaya.
Long-term competitive cost advantage tergantung pada menetapkan sebuah
budaya perbaikan berkelanjutan terhadap kualitas, waktu dan biaya melalui inovasi.

Long-term Cost Reduction lebih bisa dicapai secara efektif dengan:

Pembelajaran berkelanjutan tentang Membangun hubungan karyawan secara

target core competencies lebih cepat jangka panjang dengan sebuah inovasi,
dibandingkan kemampuan pesaing. karyawan yang memiliki banyak skill yang
dibayar diatas kompensasi rata-rata.

B. TRADITIONAL COST REDUCTION

 Penurunan yang cepat dalam biaya jangka pendek karena krisis langsung.
 Fokus pada pemotongan biaya dengan mengurangi gaji dan mengeliminasi
aktivitas.
 Tidak didasarkan atas banyak hal, hanya didasarkan pada krisis yang terjadi saat
itu.
 Dilakukan sampai krisis tersebut teratasi.
 Dilakukan hanya saat-saat ada krisis.
 Reaksi untuk sebuah immediate threat seperti kinerja buruk, kehilangan kontrak
atau penurunan harga.
 Dengan mengurangi gaji, tampak jelas bahwa pendekatan ini menargetkannya pada
tenaga kerja.
 Walaupun pendekatan tradisional dapat mengurangi biaya secara cepat namun
dengan targetnya terhadap tenaga kerja tentu saja mengurangi nilai human assets
yang dimilki yang akan berdampak pada kegagalan jangka panjang.

Berikut akan dijelaskan lima program traditional cost reduction yang sering
digunakan:

1. The Technology Approach (Pendekatan Teknologi)

 Fokus pada menggantikan tenaga kerja langsung dengan teknologi untuk
meningkatkan efisiensi operasi dan mengurangi pengaruh serikat kerja.
 Pemicunya karena kinerja yang buruk.
 Keberhasilannya terletak pada uang, waktu, sebuah proses inovasi efektif
dan karyawan memiliki kemampuan tinggi.
 Apakah efektif? Menurut Hamel dan Praha dalam tulisannya menyatakan
hal ini jarang terjadi (jarang akan efektif). Karena:
1) Tenaga kerja hanya memiliki persentase kecil terhadap total cost.
Untuk tenaga kerja langsung terhadap biaya produk, memiliki
persentase tidak lebih dari 10% pada kebanyakan manufacturing
setting. Jika dimisalkan efisiensi tenaga kerja langsung ini dilakukan
100% (mengeliminasi tenaga kerja secara penuh), ini hanya bisa
mengurangi biaya total produk sebesar 10% kebawah (dengan
asumsi subsitusi untuk tenaga kerja ini costless).
2) Ketika kemampuan tenaga kerja adalah kunci untuk sebuah
keunggulan bersaing perusahaan, maka perlu untuk meningkatkan
kemampuan tersebut melalui metode kerja (misalnya melalui total
quality management) dan fleksibelitas.
3) Kebanyakan perusahaan mengadopsi technology intensive
strategies (biasanya yang kita kenal salah satunya yakni Computer
Integrated Manufacturing) ketika mereka mengurangi kekuatan
kerja. Strategi ini membutuhkan karyawan berkemampuan tinggi
yang bisa mendesain, mengimplementasikan, mengoperasikan dan
memperbaiki teknologi ini.
2. Lean and Mean (Perampingan dan Perataan)
 Menerapkan kebijakan dan pengontrolan untuk mengurangi jumlah
karyawan.
 Dampak program ini ialah the roller coaster traveling through time.

A: seiring dengan biaya yang meningkat, ekonomi berjalan dengan perlahan

B: untuk mengurangi biaya, potongan program-program diskrisionari, mengurangi
kekuatan kerja
C: pengembangan masalah : moral, motivsi, konflik, shortage, delays
D: untuk mengurangi masalah dan untuk memberi reaksi kepada perluasan ekonomi,
merekrut karyawan baru
E: mendatangkan biaya lebih untuk melatih karyawan baru

 Biaya perusahaan meningkat ketika ekonomi “baik” dan jatuh ketika ekonomi
“buruk”. Kita mendefinisikan baik (buruk) tersebut dari rendah (tinggi) nya
pengangguran dan bertumbuh (menyusutnya) GNP.
 Ketika ekonomi baik, lean and mean tidak bekerja, akibatnya biaya memburuk
sebagai peningkatan ketidakefisiensi dan program baru diperluas atau dimulai.
 Seiring biaya meningkat, ekonomi mulai dengan perlahan dengan harga menjadi
naik. Responnya, perusahaan mulai mengimplementasikan lean and mean untuk
memotong biaya dengan mengurangi dan mengeliminasi program-program
diskrisionari dan karyawan. Saat ada penurunan biaya, dampak merugikan
menjadi terlihat setelah itu. Moral, motivasi dan komitmen menurun dari
karyawan yang tersisa. Mereka semakin stres, karena takut akan menjadi salah
satu dari yang dipecat sehingga mereka bekerja melebihi batas. Mempunyai
 beberapa karyawan juga mengarah kepada masalah koordinasi (misalnya
penundaan produksi dan penjadwalan yang salah), yang mana menyebabkan
penurunzn kualitas dan peningkatan waktu pemesanan. Lalu ketika ekonomi
mulai meluas kembali, produk perusahaan memperoleh kembali daya saing
mereka sebagai hasil dari proram cost reduction yang mereka telah lakukuan.
Dalam responnya, perusahaan menghentikan program lean and mean mereka.
Mereka mulai merekrut karyawan baru untuk membentuk kembali atau
memperluas program untuk mengurangi dampak negatif dari program cost
reduction sebelumnya. Hal ini tentu mendatangkan biaya lebih untuk melatih
karyawan baru tersebut. Hasilnya biaya tersebut mulai meningkat lagi. Siklus ini
terus berulang, namun seiring waktu berjalan, setiap biaya baru memuncak
menjadi lebih tinggi daripada peningkatan biaya sebelumnya.
 Apakah efektif? Tidak. Karena ia mencoba untuk mengurangi biaya dengan
mengurangi jumlah pekerja, tapi ia tidak mengurangi pekerjaan yang butuh
diselesaikan untuk membuat dan menjual produk. Dengan memotong pekerja,
bukan pekerjaan, ini menyebabkan penurunan cepat pada biaya yang biasanya
diikuti dengan sebuah peningkatan juga karena pekerjaan tersebut tetap mesti
diselesaikan. Dan dampaknya pun telah dijelaskan sebelumnya, roaller coaster.
3. Offshore Retreat
Mengurangi biaya dengan “melarikan diri” ke wilayah yang menawarkan biaya
tenaga kerja rendah. Namun biaya terkait hal ini pada kebanyakan kasus yang
ditemukan lebih tinggi dari yang diekspektasikan dimana kualitas dan kinerja yang
ditawarkan juga rendah. Keberhasilannya tergantung pada bagaimana karyawan
diperlakukan dan pola dari tingkat pertukaran serta fluktuasi mata uang.
4. Mergers
Mengeliminasi karyawan, produk, pabrik dan overhead yang keluar batas.
Tujuannya adalah untuk memperkuat setiap entitas penggabungan tapi hasilnya
sering aspek paling buruk dari tiap perusahaan yang bertahan. Masalah yang terjadi
dalam bermacam-macm asimilasi atau ketidakmampuan manajemen, budaya
perusahaan, lini produk dan teknologi. Seringkali merger ini berdampak pada
penurunan moral dan motivasi. Akhirnya harapan terhadap merger ini tak terwujud
dan malah ada peningkatan biaya yang diluar ekspektasi.
 5. Diversification
Dilakukan ketika perusahaan mencari lingkungan operasi yang murah. Jika
sebuah perusahaan melakukan ekspansi melebih kompetensi inti maka
berkemungkinan kepada pengalaman yang sulit dalam mengembangkan dan
mengimplementasikan produk, teknologi atau sistem distribusi baru, dengan biaya
yang dihasilkan lebih tinggi dari ekspektasi.

 Dari 5 program tersebut telah dijelaskan pada setiap program kapan berhasil
(efektif) nya, dampak serta hambatan masing-masing program. Juga fakta yang
ditemukan dilapangan bahwa traditional cost reduction ini efetkif hanya pada
tiga situasi berikut :

1) Ketika “dressing up” suatu bisnis untuk divestasi, divestasi adalah

pengurangan beberapa jenis aset baik dalam bentuk finansial atau barang,
merupakan kebalikan dari investasi pada aset baru. Contohnya Alcoa, ia
mengeliminasi salah satu divisi di perusahaannya karena divisi tersebut
sudah sangat jauh dari core competence perusahaan, yang membuat
kemungkinan gagal perusahaan dalam operasional. Cara yang dilakukannya
yakni divestasi, sehingga dia telah mengurangi biaya yang dibutuhkan
untuk membiayai divisi.
2) Ketika implementasi harvest strategy, yakni rencana bisnis untuk
mengurangi atau mengeliminasi bersamaan produk, merek, atau lini produk
untuk meningkatkan nilai likuidasi perusahaan.
3) Ketika mengurangi biaya operasi tapi hanya ketika keseluruhan strategic
position perusahaan bagus

 Seberapa efektif traditional cost reduction ini? Survey telah membuktikan

bahwa pendekatan ini tidak ampuh karena setelah melakukan traditional cost
reduction ini ternyata hasil yang didapatkan tidak sesuai dengan ekspektasi
mereka/tidak sesuai dengan tujuan dilakukan program ini.

C. STRATEGIC COST REDUCTION

 Strategic cost reduction adalah pendekatan jangka panjang yang
mengintegrasikan strategi bersaing, strategi teknologi, strategi manajemen
 sumber daya manusia, dan pertimbangan desain organisasi untuk memberikan
fokus dan koordinasi untuk memberikan dasar yang terfokus dan terkoordinasi
untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
 Strategic cost reduction mampu mengurangi biaya dalam jumlah yang
signifikan dan untuk jangka waktu panjang. Strategic cost reduction
menjadikan pengurangan biaya menjadi bagian strategi untuk menempatkan
perusahaan pada posisi kompetitif sehingga mencangkup keseluruhan value
chain, bukan hanya pengurangan biaya pada tahap produksi, apalagi hanya
berkaitan dengan pengurangan biaya tenaga kerja.
 Strategic cost reduction memfokuskan pengurangan biaya pada penyebab
timbulnya pemborosan, yaitu kualitas. Pengurangan biaya pada dasarnya
merupakanquality improvement yang dilaksanakan untuk menghasilkan suatu
produk. Jika di dalam proses pembuatan produk perusahaan mampu
melaksanakan peningkatan kualitas secara berkelanjutan, biaya pembuatan
produk akan berkurang sebagai hasil dari peningkatan kualitas tersebut. Oleh
karena itu, dalam strategi cost reduction pengurangan biaya terjadi sebagai
hasil dari peningkatan bertahap terhadap kualitas, keandalan dan kecepatan.

 FOCUS
Dua aspek penting yang harus diperhatikan dalam pendekatan ini adalah:
1. Keputusan/komitmen untuk fokus ke program ini, perusahaan beserta karyawan
yang terlibat benar-benar harus berkomitmen untuk melakukan program
pengurangan biaya.
2. Penggabungan metode yang akan digunakan untuk mengurangi biaya secara
strategis.
Selain yang dua di atas, yang perlu diketahui bahwa strategi pengurangan biaya
sebaiknya dilakukan sebelum siklus manufaktur dimulai (perencanaan, pengembangan
dan desain). Karena pada kebanyakan perusahaan manufaktur, mereka berpendapat
bahwa sebelum siklus manufaktur dimulai, fokus mereka mereka adalah mengurangi
biaya siklus hidup total produk pada kegiatan-kegiatan yang terjadi sebelum siklus
manufakturing dimulai.
 SET OF METHODS
Dengan pertimbangan penggabungan metode untuk pengurangan harga merupakan
bagian penting, maka perlu mengidentifikasi sekumpulan metode pengurangan biaya
yang bisa digunakan untuk mengurangi biaya secara strategis. Yang diperhatikan
dalam identifikasi metode tersebut ialah:
1. Metode tersebut cocok dengan dan harus memperkuat strategi bersaing
perusahaan, budaya dan strategi manajmen SDM.
2. Metode tersebut membantu perusahaan untuk mencapai continuous
improvement.
Sekumpulan metode yang bisa diterapkan antara lain Activity Based
Management (ABM), value analysis and engineering, metode manufaktur
just-in-time (JIT), Total Quality Management (TQM), cross-functional
teamwork, employee involvement dan employee skill enhancement.
 TRADE-OFFS
Pada beberapa kasus (terkadang), dikatakan menguntungkan secara strategis bahwa
peningkatan biaya-biaya jika dilakukan bisa membantu mencapai
keuntungan-keuntungan bersaing lainnya. Inilah trade offnya, di lain sisi kita lakukan
strategi pengurangan biaya maka kita berharap mendapatkan keuntungan bersaing. Di
sisi lain ada peningkatan biaya yang jika dilakukan, kita bisa mendapatkan keuntungan
bersaing lainnya.
 EMPLOYEE ARE THE ULTIMATE LONG-TERM COST DRIVER
Karyawan sebagai cost driver jangka panjang yang paling berharga. Kenapa? Karena
dalam jangka panjang, keputusan & tindakan karyawan menyebabkan timbulnya
biaya-biaya, juga hanya karyawan dapat membuat keputusan & mengambil tindakan
untuk mengurangi biaya. Kunci utamanya yakni keyakinan, nilai, dan tujuan yang
dimilki karyawan, yang dinamakan budaya organisasi.

Kesuksesan strategi pengurangan biaya:

1. Kesesuaian strategi pengurangan harga dengan strategi bersaing, budaya dan
strategi manajemen sumber daya manusia.
2. Pengurangan biaya bagian dari budaya organisasi yakni bagian strategi bersaing
dengan didasarkan pada integrasi sumber daya manusia dan teknologi.
 Belajar dari pendekatan tradisional yang menggantikan tenaga kerja langsung dengan
teknologi dimana mereka tidak memperhatikan berkurangnya nilai human assets
perusahaan, maka pada startegi pengurangan biaya ini memberikan alternatif bahwa
yang diperlukan integrasi teknologi dan sumber daya manusia. Perusahaan dapat
menggunakan teknologi baru pada operasi perusahaan namun jangan menggantinya
dengan tenaga kerja tapi diikuti dengan manajemen sumber daya manusia yang baik.
Dimana nantinya akan diperlukan tenaga kerja untuk mendesain, mengoperasikan dan
memperbaiki teknologi itu.
Yang harus diperhatikan perusahaan terhadap strategi pengurangan biaya terkait
dengan poin ini ialah perusahaan harus mempunyai top management yang baik, cost
culture dan karyawan jangka panjang.
1. Top Management
Top management yang baik ialah yang bisa mengambil inisiatif dalam membuat
keputusan dan tindakan untuk menunjukkan ke karyawan dan pemegang saham yang
serius terhadap perbaikan posisi bersaing perusahaan. Dua hal penting yang harus
diperhatikan yakni pertama, bisa mengambil inisiatif dalam membuat keputusan,
contohnya terhadap staf senior yang tidak produktif top management bisa
memberhentikan staf tersebut. Lalu yang kedua yakni bisa mengambil inisiatif dalam
tindakan, top managment dituntut untuk peduli pada karyawan, sadar akan masalah
yang dihadapi karyawan. Dua hal ini tentunya sangat bergantung pada kepemimpinan
yang dimilki top management yang harus bisa mengekpoitasi kompetensi inti dan
menggunakan startegi bersaing dimilki perusahaan.
2. Cost-culture
Lebih tepatnya cost-conscious culture, ‘budaya sadar biaya’. Chenball dalam
tulisannya mengatakan bahwa penelitian telah menunjukkan bahwa budaya perusahaan
mempengaruhi kinerja perusahaan. Secara khusus, budaya sadar biaya bertujuan
melakukan perbaikan kualitas, waktu, dan biaya secara terus-menerus melalui inovasi.
Penelitian menunjukkan bahwa seperti halnya budaya, budaya biaya yang merupakan
dasar bagi suksesnya penurunan biaya. Seperti budaya yang diciptakan oleh
manajemen puncak menjadi contoh dalam perilaku budaya sadar biaya.Selain itu,
pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan keterampilan karyawan dan pemahaman
terhadap cost driver yang ada dan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi biaya.
Karakteristik utama dari cost culture adalah bahwa setiap karyawan
dianggapbertanggung jawab atas manajemen biaya. Karyawan termotivasi untuk
 mengambil tindakan pengurangan biaya jangka panjang namun juga tidak
menyembunyikan kenyataan terhadap risiko jangka pendek yang dihadapi.
Ada delapan cara yang digunakan perusahaan dalam mengembangkan budaya biaya:
a) Memiliki top manajemen yang menunjukkan setiap saat kepada karyawan
tentang pentingnya pengurangan harga untuk keberhasilan perusahaan.
b) Merekrut karyawan kualitas terbaik. Karyawan ini kemudian dapat
mengembangkan kegiatan dan produk berkualitas tinggi.
c) Memberdayakan karyawan melalui partisipasi, keterlibatan dan automonous,
cross-tim kerja fungsional.
d) Meningkatkan tingkat pendidikan, pelatihan, dan pelatihan-silang yang
disediakan untuk karyawan untuk meningkatkan dan memperluas kemampuan
mereka, komitmen, dan inovasi.
e) Memotivasi karyawan untuk menghancurkan paradigma yang ada.
f) Berkomunikasi secara horizontal lebih dari secara vertikal; memfokuskan
seluruh karyawan pada dua atau tiga kunci untuk berhasil, mengurangi
aturan-aturan , kebijakan TI, dan prosedur operasional standar.
g) Hubungkan kompensasi dengan pengurangan biaya.
h) Menyediakan semua karyawan dengan umpan balik berkesinambungan tentang
biaya pesaing, kinerja mereka sendiri, dan kinerja tim lainnya.
3. Long-term Employment
Yakni perusahaan harus membina hubungan jangka panjang dengan karyawan juga
antara karyawan satu dengan lainnya. Strategi SDM yang didasarkan pada karyawan
jangka panjang dapat menciptakan sekumpulan kemampuan organisasi yang
beradaptasi secara cepat dengan perubahan, peluang dan tantangan. Yang harus digaris
bawahi ialah jika perusahaan ingin karyawannya untuk berkomitmen kepada program
ini, perusahaan harus membuat komitmen dengan karyawannya. Komitmen karyawan
ini akan kuat hanya sejauh harapan mereka kedepannya terwujud dan menguntungkan
mereka (misal: keuntungan pensiun).
Menghindari pemberhentian. Kebanyakan perusahaan cenderung hanya
memperhatikan bahwa memberhentikan pekerja maka akan memotong biaya, namun
ada kegagalan jangka panjang dibalik itu yakni berkurangnya nilai human asset.
Padahal sebenarnya mempertahankan pekerja tersebut cukup mudah, misalnya dengan
memberikan training atau memposisikan mereka kepada proyek yang akan
meningkatkan efisiensi sehingga ada pengalaman dan pelatihan tambahan yang mereka
 dapat. Memberhentikan karyawan tentu akan berdampak pada moral dan masalah
motivasi karyawan yang tersisa. Juga biasanya lebih besar biaya perekrutan karyawan
baru ketika keadaan mulai membaik. Oleh karena itu, jika memang perusahaan harus
melakukan pemberhentian karyawan, maka harus ada program yang harus diterapkan
untuk memelihara moral dari karyawan yang tersisa (jika tidak ada peningkatan) yakni
1) temukan sumber permasalahan bersaing perusahan 2) ambil tindakan inisiatif untuk
mengatasi masalah 3) tingkatkan kemampuan karyawan.

 ORGANIZATIONAL COST DRIVERS

Sebuah organisasi adalah kumpulan orang-orang. Didasarkan pada pandangan bahwa
karyawan adalah cost driver jangka panjang yang paling penting, hal itu adalah
perpanjangan alami untuk melihat organisasi sebagai pemicu biaya jangka panjang
yang penting. Jika seorang karyawan menyebabkan dan mengurangi biaya, maka
kelompok karyawan juga akan menyebabkan dan mengurangi biaya. Kelompok
karyawan organisasi termasuk tim, departemen, divisi, dan kelompok lainnya untuk
menyelesaikan aktivitas - aktivitas secara efektif dan efisien. Cara dimana karyawan
mempengaruhi struktur jangka panjang. Keragaman unit operasi dan batas-batas
mereka mempengaruhi kompleksitas suatu perusahaan yang, pada gilirannya,
mempengaruhi biaya jangka panjang.
Cost driver organisasi meliputi struktur organisasi, proses organisasi, dan
organisasi pembelajaran. Contoh cost driver organisasi termasuk struktur vertikal,
struktur horizontal, unit kerja, program pendidikan, urutan proses, dan gaya budaya dan
manajemen. Perusahaan menyesuaikan struktur organisasi dan proses dari waktu ke
waktu dalam menanggapi berbagai tantangan dan peluang. Banyak perubahan
kontemporer cost driver organisasi ini dimaksudkan untuk meningkatkan suatu
kecepatan, fleksibilitas, kualitas, dan inovasi perusahaan. Struktur dan proses
organisasi secara signifikan mempengaruhi apa dan seberapa cepat sebuah
pembelajaran organisasi. Cost driver organisasi menentukan persentase yang signifikan
dari struktur biaya jangka panjang perusahaan dan posisi kompetitif. Dengan demikian,
cost driver organisasi harus menjadi fokus dari strategi pengurangan biaya.

1. Struktur organisasi (Organizational Structure)

Struktur organisasi adalah bagaimana tanggung jawab untuk kegiatan dibedakan

secara horizontal dan vertikal. Struktur ini berevolusi dari waktu ke waktu dalam
menanggapi perubahan peluang dan tantangan.
 Misalnya, sepanjang tahun 1970, sebagian besar perusahaan yang terstruktur
seperti piramida dengan banyak lapisan vertikal. Struktur ini digunakan untuk
mengirimkan informasi secara vertikal antara bagian atas dan lapisan bawah perusahaan.
Manusia adalah komunikator kunci, dan hirarki vertikal yang luas diperlukan untuk
meningkatkan kemungkinan yang terjadi komunikasi yang efektif dan efisien. Faktor
pembatas adalah rentang horisontal dari kontrol dalam lapisan vertikal.

Misalnya, dengan asumsi rentang horisontal kontrol sepuluh, jika ada 1000
pekerja di tingkat bawah piramida, struktur vertikal perusahaan akan terdiri dari
setidaknya tiga tingkat vertikal tambahan 100 pengawas tingkat pertama, sepuluh
pengawas tingkat kedua, dan sepertiga tingkat pengawas. Ekstrapolasi analisis ini untuk
perusahaan dengan 100.000 tenaga kerja menunjukkan bahwa mereka akan memiliki
setidaknya enam lapisan vertikal dengan setidaknya 11.110 karyawan antara lapisan
vertikal atas dan bawah. Konsekuensi penting dari struktur piramida lambat dan
terdistorsi komunikasi vertikal, yang mengurangi kualitas output dan peningkatan waktu
mereka untuk memasarkan dan biaya.

Struktur Horizontal

Sebagian besar biaya kompleksitas muncul dari bagaimana perusahaan yang

horizontal terstruktur. Banyak perusahaan yang terorganisir secara horizontal dengan
produk, geografi, atau fungsi. Hal ini menciptakan sebuah perusahaan yang
terfragmentasi dan memiliki serangkaian tujuan sempit atau visi. Salah satu hasilnya
adalah rabun, manajemen jangka pendek. Fragmentasi ini juga mengurangi kecepatan
perusahaan dan fleksibilitas. Struktur organisasi yang paling umum terdiri dari banyak
lapisan horizontal. Ini dapat menciptakan hambatan fungsional, terutama jika informasi
dimaksudkan untuk mengalir secara vertikal daripada horizontal. Salah satu cara untuk
 mengurangi biaya kompleksitas horizontal ini diinduksi dan kekakuan adalah untuk
merancang perusahaan sehingga struktur organisasi utama adalah horizontal. Tujuan dari
pendekatan organisasi ini adalah untuk mendobrak hambatan fungsional yang
menghambat aliran informasi horizontal. Penting bahwa arus informasi horizontal di
tingkat serendah mungkin. Pentingnya menjaga informasi ke bawah di tingkat lokal
disorot oleh fakta bahwa itu adalah karyawan dalam mengajukan atau yang paling
menyadari masalah dan bagaimana mengatasinya. Dengan demikian, perusahaan harus
mempertimbangkan pengorganisir sehingga berbagai karyawan fungsional secara teratur
dapat bertemu untuk bertukar informasi, cepat memecahkan masalah, dan
mengkoordinasikan tindakan.

Sebuah program pengurangan biaya tradisional biasanya taktik tekanan ditargetkan

pada semua karyawan. Hal ini dipicu sebagai reaksi terhadap ancaman langsung, seperti
kinerja yang buruk, kehilangan kontrak, atau penurunan harga. Cara lain untuk
mengurangi biaya kompleksitas horizontal adalah untuk meruntuhkan garis fungsional
dan horizontal perusahaan menjadi tim lintas fungsional yang memiliki tanggung jawab
luas bagi semua aspek produk. Sebuah perusahaan yang lebih baik tidak mengirimkan
kompleksitas ini ke atas untuk manajer senior, yang sering tidak akrab dengan rincian
sebagai karyawan lokal. Selain itu, transmisi informasi secara vertikal meningkatkan
waktu, dan karenanya biaya. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya komunikasi
horizontal, yang juga dapat meningkatkan kualitas, kecepatan, belajar, dan fleksibilitas
dengan mogok hambatan fungsional. Hasil dari perubahan ini dalam struktur horizontal
adalah penurunan yang diharapkan dalam biaya jangka panjang.

2. Proses Organisasi (Organizational Process)

Desain organisasi juga termasuk pengembangan proses untuk mencapai dan

mengkoordinasikan kegiatan. Dalam literatur konsultasi strategis, pemicu biaya
pelaksanaan diduga mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk menerapkan tindakan
dengan sukses. Cost driver ini termasuk keterlibatan kerja paksa, manajemen kesetaraan
total, utilisasi kapasitas, efisiensi tata letak tanaman, konfigurasi produk, dan
mengeksploitasi hubungan dengan pemasok dan pelanggan. Sebagaimana dibahas di
atas, bagaimana kegiatan dan karyawan terkait menentukan proses dasar dalam suatu
organisasi dan karenanya, bagaimana- dan berapa banyak mereka mendorong biaya
organisasi.
3. Pembelajaran Organisasi (Organizational Learning)

Gambar di atas memberikan contoh umum tentang bagaimana cost driver

organisasi mempengaruhi biaya jangka panjang. Ide di balik contoh ini adalah bahwa
tingkat pembelajaran organisasi menentukan apakah perusahaan dapat mempertahankan
keunggulan biaya kompetitif. Untuk melakukannya perusahaan mengharuskan belajar
tentang kompetensi inti (Core Competency) lebih cepat dari pesaingnya. Sumber penting
dari pembelajaran organisasi adalah program pendidikan, R & D, sistem informasi,
penganggaran dan sistem evaluasi kinerja, dan lintas tim fungsional. Pembelajaran
organisasi terjadi ketika sebuah perusahaan belajar tentang lingkungan dan bagaimana
membuatnya lebih baik. Pembelajaran organisasi juga berkaitan dengan bagaimana
pembelajaran ini disimpan dalam memori organisasi untuk penggunaan masa depan.
Banyak dari akuntansi manajemen dapat diartikan sebagai strategi untuk pembelajaran
organisasi. Misalnya, penganggaran adalah proses yang organisasi yang gunakan untuk
memecahkan masalah, untuk berbagi informasi ini di tingkat vertikal dan horizontal, dan
untuk melayani sebagai memori organisasi untuk menyimpan informasi ini.

Cost driver organisasi menentukan jenis dan tingkat pembelajaran organisasi

karena mereka mempengaruhi jenis dan tingkat komunikasi dan pemecahan oleh
berbagai bagian darimasalahperusahaan. Misalnya, sebuah perusahaan belajar cepat
tentang produk dan proses interaksi bila terstruktur sesuai dengan pedoman concurrent
engineering daripada fungsi. Pembelajaran organisasi mempengaruhi tingkat inovasi
 manajerial, yang kemudian berfungsi untuk mempromosikan proses dan inovasi produk.
Hasil nya merupakan sumber berkelanjutan keunggulan kompetitif yang berasal dari
belajar lebih cepat dan lebih baik dari pesaing dapat tentang kompetensi inti dan tentang
proses dan inovasi produk. Dengan demikian, sumber penting pengurangan biaya jangka
panjang adalah pembelajaran organisasi, yang ditentukan oleh bagaimana suatu
organisasi terstruktur dan proses yang terjadi dalam struktur.

D. KESIMPULAN
Pengurangan biaya jangka panjang yang efektif adalah kegiatan terus menerus yang
merupakan prioritas strategis dan budaya. Berbeda dengan pengurangan biaya
tradisional, dengan penekanan pada pengurangan bijaksana dan cepat dalam biaya
jangka pendek dalam menanggapi krisis langsung, pengurangan biaya strategis adalah
bagian dari strategi kompetitif yang mengintegrasikan teknologi dan manajemen
sumber daya manusia strategi untuk memberikan terkoordinasi, berbasis luas, dan
pendekatan jangka panjang untuk mengurangi biaya. Perusahaan akan berkinerja
jangka panjang lebih baik jika mereka bisa mengurangi dampak roller coaster dari
pengurangan biaya jangka pendek (tradisional).
Biaya-biaya yang dapat dikontrol bersifat jangka panjang disebabkan oleh karyawan,
baik individual maupun kelompok, yang dalam jangkauan tim kecil sampai
keseluruhan organisasi/perusahaan. Keunggulan biaya kompetitif jangka panjang
tergantung pada membangun budaya perbaikan terus-menerus kualitas, waktu, dan
biaya melalui inovasi. Pengurangan biaya jangka panjang yang paling efektif dilakukan
dengan terus menerus belajar tentang kompetensi inti (sasaran lebih cepat dari
kemampuan pesaing) dan dengan membangun hubungan kerja jangka panjang dengan
inovasi, karyawan multiskilled yang dibayar di atas rata-rata kompensasi. Sehingga
kunci keberhasilan (efektifnya) long-term cost reduction ini ialah untuk membuat cost
reduction ini bagian dari budaya organisasi, seperti bagian dari strategi bersaing yang
didasarkan atas integrasi strategi sumber daya manusia dan teknologi.
 REFERENSI

Shields, M. D., & Young, S. (1992). Effective long-term cost reduction: a strategic perspective.

Journal of Cost Management, 6(1), 16–30.