SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Customer Profitability Analysis: Challenges and New Direction

Oleh:

FAZLIANNISA SILSIADEINA 1410532009

INTAN PERMATA SARI 1410532043

PRAMUDIA YOLANDA 1410532045

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2017
 Customer Profitability Analysis: Challenges and New Direction
2.1 Focus of Customer Account Profitability
Kebanyakan sistem akuntansi manajemen tidak berfokus kepada pelanggan melainkan
kepada produk, departemen, atau daerah geografis. Sangat jarang sistem akuntansi
manajemen yang dapat memberikan informasi mengenai angka profitabilitas pelanggan.
Namun sekarang mulai tumbuh kesadaran bahwa customer account profitability (CAP)
memberikan arahan penting bagi manjemen di masa yangakan datang.
Dalam pelaksanaannya, CPA ini perlu didukung dengan menggunakan metode
Activity Based Costing (ABC) dan Bussiness Process Analysis (BPA) yang akan
memberikan analisisbiaya secara lebih mendalam dan informasi yang lebih akurat
mengenai harga pokok penjualan tiap tipe produk dan biaya pelayanan untuk masing-
masing pelanggan.

2.2 Why Use Customer Profitability

Pelanggan yang menguntungkan adalah pelanggan yang mampu memberikan
kontribusi yang besar terhadap laba bersih perusahaan, yang tidah hanya diukur dengan
melihat volume hasil usaha atau laba kotor yang dihasilkan. Karena setiap pelanggan
memiliki karakteristik yang berbeda, sehingga pelayanan dan biaya yang dikeluarkan
menjadi bervariasi.
Perbedaan profitabilitas pelanggan ini dapat berasal dari perbedaan dalam pendapatan
(revenue) atau perbedaan dalam biaya (cost).
1. Perbedaan pendapatan
Pendapatan pelanggan yang dimaksud adalah pendapatan yang diperoleh
perusahaan dalam melakukan usahanya. Perbedaan pendapatan pelanggan ini dapat
berasal dari: perbedaan dalam pembebanan harga per unit pada pelanggan, tingkat
volume penjualan diantara pelanggan, penawaran produk/jasa kepada pelanggan yang
berbeda dan pemberian produk secara gratis kepada pelanggan.
2. Perbedaan biaya
Biaya pelanggan yang dimaksud adalh biaya yang dibebankan kepada
konsumen pada saat konsumen mengkonsumsi produk atau aktivitas. Perbedaan
biaya pelanggan berasal dari perbedaan cara tiap pelanggan menggunakan sumber
daya perusahaan.

Perbedaan dalam saluran distribusi. Saluran distribusi yang berbeda juga akan
menyebabkan perbedaan biaya pelanggan.
Perbedaan tingkat pelayanan pelanggan. Tingkat pelayanan pelanggan yang
berbeda akanmempengaruhi sektor hulu perusahaan (research and development, product
design,manufacture).
Services companies. Perusahaan dalam sektor jasa sangat memperhatikan
bagaimanapelanggan menggunakan sumber daya mereka.

2.3 Illustration of Customer Profitability Analysis

Perusahaan Blue ridge memproduksi dan menjual handuk olahraga dengan ukuran,
warna, logo, dan bordiran yang berbeda. Kelompok masing masing pelanggan Blue Ridge
adalah sebagai berikut:
- Pelanggan besar: jaringan ritel nasional
- Pelanggan sedang: jaringan ritel yang lebih kecil dan agen ber-lisensi untuk tim olahraga
- Pelanggan kecil: pembeli yang membeli handuk karena iklan & bentuk marketing lain.

2
 Exhibit 2 menampilkan rangkuman data dari tiga kelompok pelanggan ini. Panel A,
exhibit 2 memperlihatkan data yang sebenarnya, sementara panel B menampilkan data
dalam bentuk persentase.
Exhibit 2 :Profil Pengelompokan Pelanggan Blue Ridge

Blue Ridge menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel besar untuk
menurunkan harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan penurunan harga
tersebut, Blue Ridge melakukan studi profitabilitas pelanggan.
Activity Based Costing
Activity Based Costing (ABC) diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer
service untuk mencatat bagaimana tiga kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya
perusahaan. Fokus awal dari penelitian ini adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada
profitabilitas masing masing pelanggan dalam kelompok tersebut.
Untuk tiap kelompok, Blue Ridge menelusuri biaya langsung seperti diskon, komisi
dan biaya lisensi untuk logo. Berikut disajikan kelompok biaya berdasarkan aktivitas dan
driver :

Cost Pools Cost Driver

Order pembelian Jumlah order
Aktivitas shipping Jumlah shipment
Faktur Jumlah faktur
Sampel & catalog produk Penjualan (dolar)
Pemasaran (tipe pelanggaran) Penjualan (dolar)

2.4 Profitability of Large Customers

Kesimpulan utama dari analisis ABC adalah bahwa kelompok pelanggan besar memiliki
kontribsi paling banyak terhadap total pendapatan operasi Blue Ridge, sepert yang
ditunjukkan oleh table berikut:
Percent of Revenue Percent of Operating Income
Pelanggan Besar 38.1 % 67.3 %
Pelanggan Menengah 22.7 % 32.8 %
Pelanggan Kecil 39.2% -0.1 %
Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Blue Ridge menyadari bahwa
pelanggan tersebut berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar menyadari betapa
menguntungkannya para pelanggan besar tersebut dan oleh karana itu mereka mungkin
akan melakukan penawaran secara agresif kepada kelompok pelanggan besar.

Memahami Profitabilitas

3
 Untuk memahami profitabilitas pelanggan besar dapat dilihat dari Exhibit 3 berikut ini:

Exhibit 3 : Analisis Profitabilitas Pelanggan Blue Ridge

Panel A: Peringkat berdasarkan pendapatan
Customer Revenues Operating Cumulative Cumulative Revenue Total Revenue
Income Revenues of Large Customers
A $ 71,632 $21,622 $71,632 23.2 %
B 64,531 37,616 136.163 44.1
C 44,153 15,707 180,316 58.4
D 39,521 23,407 219,837 71.2
E 30,915 -4,209 250,752 81.2
F 25,672 13,654 276,379 89.5
G 18,279 -10,847 294,658 95.4
H 14,104 5,699 308,762 100.0
Panel B : Peringkat berdasarkan laba operasi
Customer Operating Cumulative Cumulative % Operating Income of
Income Income Large Customers
B $37,616 $37,616 36.6%
D 23,407 61,023 59.4
A 21,662 82,685 80.5
C 15,707 98,392 95.8
D 13,654 112,046 109.1
H 5,699 117,745 114.7
E -4,209 113,536 110.6
G -10,874 102,662 100.0
Untuk memahami profitabilitas kelompok pelanggan besar, dilakukan sebuah penelitian
terhadap masing-masing pelanggan di kelompok tersebut. Exhibit 3 menunjukkan angka
profitabilitas masing-masing pelanggan didalam kelompok besar. Panel A dari Exhibit 3
menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan, sedangkan panel B
menenujukkan peringkat pelanggan berdasarkan laba operasi.
Pilihan
Blue Ridge memiliki beberapa pilihan untuk mengingkatkan profitabilitasnya.
1. Mengurangi set up time
2. Mengurangi cara pemesanan
3. Mengganti opsi pelanggan
4. Megenakan biaya untuk setiap tambahan
5. Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan
6. Identifikasi beberapa pelangga istimewa
7. Memotivasi tenaga penjual
8. Memotivasi pelanggan secara tepat
9. Mengalihkan distribusi (outsourcing) ke entitas lain untuk beberapa pelanggan
10. Mengalihkan penjualan dan distribusi untuk kelompok pelanggan kecil kepada
distributor independen.
2.5 Key Features of Analysis of Customer Account Profitability
Beberapa fitur dari analisis profitabilitas pelanggan yang membedakan dari analisis lain
adalah sebagai berikut:
- Entire Value Chain (CAP)
CAP memangkas semua biaya dari semua bagian yang potensial dalam rantai nilai.
- Multiple Transaction
Analisis ini lebih berfokus pada banyak transaksi pelanggan daripada single transaksi.
- Multiple Product

4
 Analisis ini lebih focus pada pembelian produk yang beragam oleh satu pelanggan
daripada satu produk dibeli oleh banyak pelanggan.
- Customer Specific Costs
Analisis ini menghubungkan biaya dengan pelanggan tetapi tidak dihubungkan secara
spesifik untuk produk, pelayanan, departemen, atau area geografis.
- Aggregate or Narrow Focus
Analisis ini dapat dilaksanakan pada tingkat yang lebih tinggi.
2.6 Challenges In Developing Customer Profitability
Ada 4 tantangan yang harus atasi untuk menganalisis customer account profitability:
Bagaimana mengembangkan pendapatan dan biaya pelangga yang dapat dipercaya.
Bagaimana memperkirakan biaya pelanggan dimasa depan.
Bagamana melibatkan banyak periode waktu dalam analisis.
Bagaimana menentukan driver yang berbeda untuk biaya-biaya pelanggan
Challenges Number 1 : Bagaimana mengembangkan pendapatan dan biaya pelangga
yang dapat dipercaya
Banyak perusahaan yang tertarik untuk memakasi analisis CAP menghadapi masalah
dalam mengestimasi pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat diandalkan. Adapun
masalah ini dapat dikategorikan menjadi 2 yaitu:
a. Analisa Pendapatan Pelanggan
Penelusuran pendapatan pelanggan menghadapi berbagai tantangan yaitu:
o Perbedaan saluran distribusi atau wilayah geografis
o Perbedaan desentralisasi pembelian
o Nama dan kode yang banyak
o Cara pembayaran tunai dan kredit yang berbeda
o Masalah pengakuan pendapatan
b. Analisis Biaya Pelanggan
Tantangan dalam menelusuri biaya pelanggan adalah sebagai berikut:
- Data tidak dikumpulkan berdasarkan pelanggan (untuk zaman sekarang sudah bisa
diatasi)
- Kurangnya data mengenai sumber daya yang dipakai (untuk zaman sekarang sudah
bisa diatasi)
- Data dibutuhkan untuk rantai nilai secara keseluruhan
Untuk mengakumulasikan biaya masing-masing pelanggan, dibutuhkan akumulasi
biaya dari banyak bagian didalam rantai nilai. Banyak perusahaan yang tidak bisa
menghubungkan sistem informasinya satu sama lain.
- Alokasi biaya
Biaya-biaya yang tidak dikonsumsi secara langsung oleh pelanggan memerlukan
alokasi biaya berdasarkan aktivitas yang dikonsumsi oleh pelanggan. Sebagai contoh,
biaya penelitian dan pengembangan serta biaya iklan.
Masalah Sistem
Masalah utama dalam mengembangkan laporan profitabilitas pelanggan adalah sistem.
Masalah sistem inilah yang membuat penerapan CPA menjadi lebih rumit dibandingkan
analisis akuntansi manajemen lainnya, karena CPA mengharuskan perusahaan untuk
mengakumulasikan informasi diseluruh fungsi bisnis dan area geografis.
Challenges Number 2 : Bagaimana cara untuk mengetahui biaya pelanggan untuk
sektor hilir di masa depan?
Sistem biaya tradisional senantiasa menyesuaikan biaya dengan pendapatan, yang mana
biaya yang dicatat pada akuntansi tradisional adalah biaya pada periode berjalan atau

5
alokasi biaya yang dikapitalisasikan diperiode sebelumnya. Padahal masih ada biaya-
biaya yang perlu diperhitungkan karena akan timbul dimasa depan seperti:
a. Biaya Lingkungan
Perusahaan yang menjual produk yang berbahaya bertanggung jawab terhadap biaya
pembersihan (biaya yang diperlukan untuk mengurangi tingkat pencemaran sesuai
standar yang dapat diterima) yang harus dihadapi pelanggan.
b. Biaya Litigasi
Perusahaan sering kali digugat oleh pelanggannya sebagai contoh pada suatu
perusahaan yang mempunyai pendapatan yang tinggi karena membuat produk dengan
harga mahal akan tetapi terbukti berbahaya sehingga menimbulkan kemarahan
pelanggan. Mereka akan menuntut hingga ke jalur hukum sehingga akan
menimbulkan biaya bagi perusahaan.
Ada beberapa dilemma mengenai biaya litigasi ini yaitu:
- Melakukan estimasi
Pertanyaannya adalah haruskah dilakukan estimasi mengenai biaya litigasi yang
mungkin terjadi.
- Metode estimasi
Jika estimasi memang harus dilakukan, masalah selanjutnya adalah metode apa yang
akan digunakan untuk mengestimasi.
Secara konseptual ada kemungkinan positif munculnya biaya litigasi yang berkaitan
dengan biaya pelanggan untuk setiap produk. Satu produk bisa saja menyebabkan
biaya litigasi lebih besar dari produk lain. Pendekatan saat mengasumsikan tidak
adanya biaya litigasi dimasa depan yang menyebabkan pencatatan laba pelanggan
lebih besar dari seharusnya.

Challenges Number 3 :Bagaimana melibatkan banyak periode waktu dalam analisis

Perspektif jangka panjang di dalam pengambilan keputusan pada bisnis sangatlah penting.
Sebagai contoh, brand manager memerlukan perspektif jangka panjang karena beberapa
merek dapat bertahan untuk beberapa tahun seperti Coca Cola, Pepsi, Kit Kat, dan Mars.
Menelusuri profitabilitas dari waktu ke waktu
Salah satu tantangan dalam CPA adalah untuk menganggarkan dan menelusuri
profitabilitas pelanggan tersebut untuk jangka panjang. Penganggaran untuk profitabilitas
pelanggan sangatlah penting untuk membantu dalam pengambilan keputusan berdasarkan
laporan seperti yang ditampilkan dalam exhibit 3 dan 4 Blue Ridge Company. Jika
terdapat dua pelanggan yang tidak menguntungkan dalam kelompok pelanggan besar ,
awalnya mungkin akan timbul pandangan bahwa Blue Ridge harus menghilangkan kedua
pelanggan ini. Tapi ini bisa saja menjadi keputusan yang salah karena pelanggan yang
terlihat tidak menguntungkan dalam jangka pendek, dapat berubah menjadi
menguntungkan dalam jangka panjang.
Penganggaran untuk profitabilitas jangka panjang
Profil dari pelanggan yang menguntungkan di masa lalu dan statistik mengenai durasi
dari hubungan pelanggan dapat dipergunakan untuk mempersiapkan penganggaran
profitabilitas jangka panjang pelanggan. Salah satu pengukuran kesuksesan
pengembangan produk baru perusahaan adalah persentase total pendapatan dari produk
tersebut. Sebagai contoh, salah satu perusahaan menargetkan 50% dari total penjualannya
didapatkan dari produk yang sedang dikembangkan selama lima tahun terakhir. Hal yang
sama dapat juga diterapkan untuk pendapatan pelanggan, tetapi persentase yang
didapatkan harus di interprestasikan lebih teliti.

6
 Idealnya, penjualan dari suatu produk baru haruslah tetap mempertahankan loyalitas
pelanggan yang menguntungkan dan meningkatkan jumlah pelanggan baru yang
menguntungkan. Tetapi, peningkatan persentase pendapatan dari pelanggan baru dapat
menjadi pertanda buruk bagi perusahaan, jika:
- Loyalitas pelanggan lama yang menguntungkan berkurang, atau
- Pelanggan baru tersebut adalah pelanggan baru yang tidak menguntungkan.
Challenges Number 4 : Bagaimana menentukan driver yang berbeda untuk biaya-
biaya pelanggan
Generasi pertama dari laporan profitabilitas pelanggan (sebagimana yang
diilustrasikan oleh Blue Ridge) secara implisit mengasumsikan:
- Semua biaya adalah biaya variable dalam jangka panjang yang berkaitan dengan
driver yang dipilih.
- Tidak satupun dari biaya merupakan biaya gabungan (dalam artian bahwa dua atau
lebih produk/jasa secara serentak diproduksi atau diantarkan ke satu pelanggan).
Dengan mengurangi asumsi ini, akan didapatkan laporan profitabilitas pelanggan
yang lebih akurat. Perhatikan asumsi pertama. Beberapa pendekatan dapat dilakukan jika
kita mengurangi asumsi pertama bahwa semua biaya adalah biaya variable dalam jangka
panjang:
- Mempersiapkan analisis yang terpisah untuk setiap cost drivers dan tarifnya pada
jangka panjang dan jangka pendek. Ketergantungan format laporan keuangan yang
ada sekarang terhadap cost driver jangka panjang dapat menyebabkan pengambilan
kesimpulan yang salah. Pemutusan hubungan dengan pelanggan yang tidak
menguntungkan akan menyebabkan biaya yang dikeluarkan untuk pelanggan tersebut
akan hilang dalam jangka pendek.
- Mempersiapkan hierarki biaya pelanggan yang dapat mengetahui perbedaan setiap
level dari cost drivers
Berikut adalah contoh hipotesis dari hierarki biaya pelanggan:
Revenues
Customer-specific costs
Customer-specific contribution
Customer-line costs
Customer-line contribution
Company enterprise costs
Operating income.
2.7 New Direction (Arahan Baru)
Penitikberatan pada pengadopsian customer focus menjadi lebih diperhatikan oleh
banyak area dalam manajemen. Hasilnya, penyelidikan dalam profitabilitas pelanggan
menjadi titik sentral untuk memajukan beberapa area dari penelitian manajemen,
termasuk:
1. Mendukung proses pengambilan keputusan strategis
Sistem profitabilitas pelanggan pada dasarnya mengasumsikan bahwa keberadaan
infrastruktur bisnis akan bertahan relatif konstan dalam bermacam-macam keputusan
manajemen. Asumsi ini menjadi lemah apabila reengineering terjadi.
Salah satu pilihan strategi Blue Ridge untuk kelompok pelanggan kecil adalah
melakukan outsourcing distributor. Jika Blue Ridge menerapkan strategi ini, maka
Blue Ridge harus menambah kelompok biaya dan driver ke sistem ABC perusahaan.
Perhatikan juga cara pemesanan kepada pemasok dan pelanggan. Sistem ABC
mencerminkan kegiatan yang ada berdasarkan kebutuhan jika perubahan dalam

7
 perusahaan juga merubah aktivitasnya secara dramatis, maka analisis biaya tambahan
akan diperlukan. Sebagai contoh, jika perusahaan memutuskan untuk melakukan
pemesanan melalui faks atau email, maka perusahaan akan mengeliminasi beberapa
aktivitas dalam sistem ABC mereka.
2. Menilai intangible asset
Banyak sistem akuntansi manajemen membatasi perhatian mereka pada penilaian
dari aset yang berwujud. Dalam banyak bisnis, aset yang tidak berwujud (seperti
merek) adalah komponen yang penting dari nilai total suatu perusahaan. Merek
merupakan pusat penilaian dari pengonsumsi produk (pelanggan).
Keputusan manajemen akan sangat mempengaruhi peningkatan atau penurunan
nilai dari intengible asset. Contohnya penerapan TQM pada perusahaan sehingga
produk perusahaan mengalami kenaikan kualitas. Penerapan ini harus memikirkan
efek jangka panjang dan jangka pendeknya dimana manajemen terkadang hanya
fokus pada efek jangka pendek saja ( contohnya, peningkatan laba).
Dengan demikian estimasi terhadap nilai pelanggan dalam beberapa periode dapat
dianalisis secara sistematik. Estimasi yang diperlukan akan melibatkan
ketidakpastian, namun pada dasarnya semua sistem akuntansi manajemen melibatkan
ketidakpastian, sebagai contoh estimasi penyisihan piutang tak tertagih. Salah satu
alasan untuk menelusuri nilai pelanggan adalah untuk menghindari sikap manjemen
yang hanya memikirkan efek jangka pendek.
3. Analisa tingkat retensi pelanggan
Mempertahankan konsumen dan medapatkan konsumen baru bukanlah hal yang
mudah. Terkadang perusahaan haruss mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar
untuk mencapai hal tersebut.
Database profitabilitas pelanggan dapat memfasilitasi pengembangan dari proses
pengambilan keputusan dengan beberapa langkah berikut:
- Menelusuri sumber daya yang dibutuhkan untuk memikat pelanggan baru dan
mempertahankan pelanggan lama dan
- Dengan membuat estimasi pendapatan operasional yang lebih dapat diandalkan yang
berasal dari pelanggan baru dan yang sudah ada
Alternative yang tersedia untuk mempertahankan pelanggan (misalnya harga yang
murah atau layanan pelanggan yang lebih baik) akan menghasilkan perbedaan tingkat
retensi pelanggan. perbaikan dalam estimasi ini dapat memberikan manajer informasi
tambahan untuk mengambil keputusan tentang investasi, alternatif untuk
memperbaiki tingkat retensi pelanggan.