Setelah mempelajari bab ini, ANDA HARUS MAMPU:

1. Jelaskan bagaimana manajemen berdasarkan aktivitas dan 4. Membahas isu-isu yang terkait dengan
pelaksanaan kegiatan berbasis biaya berbeda. sistem manajemen berbasis aktivitas.
2. Mendefinisikan proses analisis nilai. 5. Jelaskan bagaimana manajemen berdasarkan aktivitas
adalah bentuk
3. Jelaskan berdasarkan aktivitas kinerja keuangan Measures akuntansi tanggung jawab, dan memberitahu
bagaimana hal itu berbeda surement. dari akuntansi pertanggungjawaban berbasis
keuangan.

Sebagian besar perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Biasanya, perusahaan-perusahaan ini menghadapi persaingan nasional dan
internasional kaku. lingkungan yang kompetitif yang ketat ini menuntut bahwa
perusahaan harus menemukan cara hemat biaya menghasilkan produk berkualitas
tinggi. Untuk menemukan cara untuk meningkatkan kinerja, perusahaan tidak hanya
harus tahu apa yang saat ini biaya untuk melakukan hal-hal, tetapi mereka juga harus
mengevaluasi mengapa dan bagaimana mereka melakukan hal-hal. Meningkatkan
kinerja diterjemahkan ke dalam terus-menerus mencari cara untuk menghilangkan
limbah-proses yang dikenal sebagaiperbaikan terus-menerus. costing berbasis
aktivitas dan manajemen berbasis aktivitas adalah alat penting dalam upaya
perbaikan yang sedang berlangsung ini.

429

OBJEKTIF Jelaskan bagaimana aktivitas
berbasis
1 manajemen dan activity-
berbasis biaya berbeda.
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol
HUBUNGAN ANTARA KEGIATAN-BASED COSTING
DAN KEGIATAN BERBASIS MANAJEMEN
akuntansi aktivitas merupakan faktor penting untuk perbaikan terus-menerus
operasionalisasi.
Proses adalah sumber dari banyak peluang perbaikan yang ada dalam suatu
organisasi. Proses terdiri dari kegiatan yang terkait untuk melakukan tujuan tertentu.
Meningkatkan proses berarti memperbaiki cara kegiatan yang dilakukan. Dengan
demikian, manajemen kegiatan, bukan biaya, adalah kunci untuk kontrol sukses bagi
perusahaan-perusahaan yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus-menerus.
Kesadaran bahwa kegiatan sangat penting untuk kedua produk ditingkatkan biaya
dan kontrol yang efektif telah menyebabkan pandangan baru dari proses bisnis yang
disebut manajemen berdasarkan aktivitas.
manajemen berbasis aktivitas (ABM) adalah systemwide, pendekatan terpadu
yang memfokuskan perhatian manajemen pada kegiatan dengan tujuan
meningkatkan nilai pelanggan dan meningkatkan keuntungan dicapai dengan
menyediakan nilai ini. costing berbasis aktivitas (ABC) adalah sumber utama
informasi bagi manajemen berdasarkan aktivitas. Dengan demikian, model
manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi: dimensi biaya dan dimensi
proses. Model dua dimensi ini disajikan dalam pameran 12-1. Biaya dimen- sion
menyediakan biaya informasi tentang sumber daya, kegiatan, dan objek biaya
kepentingan seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan dari
dimensi biaya adalah meningkatkan keakuratan tugas biaya. Dimensi kedua, dimensi
proses, memberikan informasi tentang kegiatan apa yang dilakukan, mengapa
mereka dilakukan, dan seberapa baik mereka dilakukan. Tujuan ini dimensi ini
adalah biaya tion pengurangan-. Ini adalah dimensi ini yang menyediakan
kemampuan untuk terlibat dalam dan mengukur perbaikan terus-menerus. Untuk
memahami bagaimana pandangan proses menghubungkan dengan ment improve-
terus menerus, pemahaman yang lebih eksplisit analisis nilai proses yang
dibutuhkan.
Model
PAMERAN 12- manajemen
Ukuran
Analisis performa
benda
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

PROSES ANALISIS NILAI

analisis nilai proses (PVA)adalah dasar akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan OBJEKTIF Tentukan nilai proses
aktivitas, berfokus pada akuntabilitas untuk kegiatan daripada biaya, dan analisis.
menekankan tion maximiza- kinerja systemwide bukan kinerja individu. analisis nilai
proses bergerak manajemen aktivitas dari dasar konseptual untuk landasan
2
operasional. Sebagai model di pameran 12-1 mengilustrasikan, analisis nilai proses
berkaitan dengan (1) analisis driver,
(2) analisis aktivitas, Dan (3) pengukuran kinerja.

Analisis sopir: Mendefinisikan Penyebab Akar

Mengelola kegiatan membutuhkan pemahaman tentang faktor-faktor apa kegiatan
penyebab untuk per- terbentuk dan apa yang menyebabkan biaya kegiatan untuk
mengubah. Kegiatan mengkonsumsi input (sumber daya) dan menghasilkan output.
Sebagai contoh, jika aktivitas tersebut menjaga penggajian file induk, sumber daya
yang digunakan akan hal-hal seperti pegawai penggajian, komputer, printer, kertas
komputer, dan disk. output akan menjadi file karyawan diperbarui. Sebuahaktivitas
output ukuranadalah jumlah kali kegiatan tersebut dilakukan. Ini adalah ukuran
kuantitatif dari output. Sebagai contoh, jumlah file karyawan dipertahankan adalah
ukuran output yang mungkin untuk menjaga penggajian file induk.
Output ukuran menghitung tuntutan ditempatkan pada suatu kegiatan dan
driver aktivitas. Sebagai tuntutan untuk perubahan aktivitas, biaya kegiatan dapat
berubah. Misalnya, sebagai jumlah file karyawan dipertahankan meningkat, aktivitas
pemelihara ing master penggajian mungkin perlu mengkonsumsi lebih banyak input
(tenaga kerja, disk, kertas, dan sebagainya). Namun, langkah-langkah keluaran
(driver aktivitas), seperti jumlah file dipertahankan, mungkin tidak dan biasanya
tidak sesuai dengan akar penyebab biaya kegiatan; bukan, mereka adalah
konsekuensi dari aktivitas yang dilakukan. Tujuan dari analisis driver untuk
mengungkapkan akar penyebab. Demikian,driver analisisadalah usaha yang
dikeluarkan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi penyebab akar biaya
aktivitas. Sebagai contoh, sebuah analisis dapat mengungkapkan bahwa akar
penyebab mengobati dan membuang limbah beracun adalah desain produk. Setelah
akar penyebab diketahui, maka tindakan dapat diambil untuk meningkatkan
aktivitas. Secara khusus, menciptakan desain produk baru dapat mengurangi atau
menghilangkan biaya pengobatan dan membuang limbah beracun.
Seringkali, beberapa kegiatan mungkin memiliki akar penyebab yang sama.
Sebagai contoh, biaya inspeksi masuk komponen (output ukuran = jumlah jam
pemeriksaan) dan penataan kembali (output ukuran = jumlah menata ulang) dapat
keduanya disebabkan oleh Kualitas kepemilikan miskin komponen yang dibeli.
Dengan bekerja dengan pemasok yang dipilih dengan hati-hati untuk membantu
mereka meningkatkan kualitas produk mereka, baik kegiatan dapat ditingkatkan.
Biasanya, akar penyebab diidentifikasi dengan meminta satu atau lebih “mengapa”
pertanyaan. Contoh: Mengapa kita memeriksa komponen yang masuk? Jawaban:
Karena beberapa mungkin rusak. Pertanyaan: Mengapa kita penataan kembali
komponen? Jawaban: Karena beberapa komponen yang dinilai cacat oleh
pemeriksaan. Pertanyaan: Mengapa beberapa komponen yang dibeli rusak?
Jawaban: Karena pemasok kami tidak menyediakan komponen yang dapat
diandalkan. Setelah jawaban mengapa pertanyaan diperoleh, maka jawaban
“bagaimana” pertanyaan yang mungkin. Contoh: Bagaimana kita meningkatkan
kualitas komponen yang masuk? Jawaban: Dengan memilih (atau yang sedang
mengembangkan) pemasok yang menyediakan komponen berkualitas tinggi.
Mengapa pertanyaan mengidentifikasi akar penyebab, dan bagaimana pertanyaan
memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan.

Analisis Kegiatan: Mengidentifikasi dan

Menilai Nilai Konten
Jantung analisis nilai proses analisis aktivitas.analisis aktivitasadalah proses
identifikasi, menggambarkan, dan mengevaluasi kegiatan organisasi melakukan.
analisis kegiatan harus melakukan empat penilaian atau penentuan: (1) apa kegiatan
per- dibentuk, (2) berapa banyak orang melakukan kegiatan, (3) waktu dan sumber
daya yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan, dan (4) nilai kegiatan untuk
organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan menjaga hanya mereka yang
menambah nilai. Langkah 1-3 telah dijelaskan pada Bab 4. langkah Mereka adalah
penting untuk menetapkan biaya. Langkah 4, menentukan
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol

konten nilai tambah dari kegiatan, yang bersangkutan dengan pengurangan biaya
bukan biaya tugas. Dengan demikian, ini dapat dianggap sebagai bagian terpenting
dari analisis aktivitas. Kegiatan dapat diklasifikasikan sebagai nilai tambah atau non-
nilai tambah.

Nilai-Ditambahkan Kegiatan
kegiatan nilai tambahadalah mereka kegiatan yang diperlukan untuk tetap dalam
bisnis. kegiatan nilai tambah berkontribusi nilai pelanggan atau membantu
memenuhi kebutuhan organisasi, atau keduanya. Kegiatan yang sesuai dengan
mandat hukum yang nilai tambah karena mereka ada untuk memenuhi kebutuhan
organisasi dan memungkinkan bisnis untuk terus beroperasi. Contoh kegiatan yang
diamanatkan termasuk yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan pelaporan SEC
dan persyaratan pengajuan IRS. Kegiatan yang tersisa di perusahaan adalah
diskresioner. Kegiatan diskresioner harus diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika
memenuhi ketiga kondisi berikut adalah penyandang: (1) kegiatan menghasilkan
perubahan negara, (2) perubahan negara itu tidak dapat dicapai oleh kegiatan
sebelumnya, dan (3 ) aktivitas memungkinkan kegiatan lain yang akan dilakukan. Di
luar pedoman ini, menentukan apakah atau tidak aktivitas discretionary nilai tambah
lebih merupakan seni daripada ilmu dan sangat tergantung pada penilaian subjektif.
Sebagai contoh dari tiga kondisi pedoman, mempertimbangkan produksi komponen
logam yang digunakan dalam peralatan medis. Kegiatan pertama, gating,
menciptakan replika lilin cetakan dari produk akhir. Kegiatan berikutnya,
penembakan, menciptakan shell keramik di sekitar cetakan lilin. Setelah menghapus
lilin, logam cair dituangkan ke dalam rongga yang dihasilkan. shell ini kemudian
rusak untuk mengungkapkan komponen logam yang diinginkan. Kegiatan gating
adalah nilai tambah karena (1) itu menyebabkan perubahan lilin negara-berbentuk
ditransformasikan ke dalam cetakan lilin, (2) tidak ada aktivitas sebelum seharusnya
untuk membuat perubahan ini negara, dan (3) memungkinkan penembakan kegiatan
yang akan dilakukan. Komentar serupa berlaku untuk penembakan dan Sebagai
contoh dari tiga kondisi pedoman, mempertimbangkan produksi komponen logam
yang digunakan dalam peralatan medis. Kegiatan pertama, gating, menciptakan
replika lilin cetakan dari produk akhir. Kegiatan berikutnya, penembakan,
menciptakan shell keramik di sekitar cetakan lilin. Setelah menghapus lilin, logam
cair dituangkan ke dalam rongga yang dihasilkan. shell ini kemudian rusak untuk
mengungkapkan komponen logam yang diinginkan. Kegiatan gating adalah nilai
tambah karena (1) itu menyebabkan perubahan lilin negara-berbentuk
ditransformasikan ke dalam cetakan lilin, (2) tidak ada aktivitas sebelum seharusnya
untuk membuat perubahan ini negara, dan (3) memungkinkan penembakan kegiatan
yang akan dilakukan. Komentar serupa berlaku untuk penembakan dan Sebagai
contoh dari tiga kondisi pedoman, mempertimbangkan produksi komponen logam
yang digunakan dalam peralatan medis. Kegiatan pertama, gating, menciptakan
replika lilin cetakan dari produk akhir. Kegiatan berikutnya, penembakan,
menciptakan shell keramik di sekitar cetakan lilin. Setelah menghapus lilin, logam
cair dituangkan ke dalam rongga yang dihasilkan. shell ini kemudian rusak untuk
mengungkapkan komponen logam yang diinginkan. Kegiatan gating adalah nilai
tambah karena (1) itu menyebabkan perubahan lilin negara-berbentuk
ditransformasikan ke dalam cetakan lilin, (2) tidak ada aktivitas sebelum seharusnya
untuk membuat perubahan ini negara, dan (3) memungkinkan penembakan kegiatan
yang akan dilakukan. Komentar serupa berlaku untuk penembakan dan menciptakan
replika lilin cetakan dari produk akhir. Kegiatan berikutnya, penembakan,
menciptakan shell keramik di sekitar cetakan lilin. Setelah menghapus lilin, logam
cair dituangkan ke dalam rongga yang dihasilkan. shell ini kemudian rusak untuk
mengungkapkan komponen logam yang diinginkan. Kegiatan gating adalah nilai
tambah karena (1) itu menyebabkan perubahan lilin negara-berbentuk
ditransformasikan ke dalam cetakan lilin, (2) tidak ada aktivitas sebelum seharusnya
untuk membuat perubahan ini negara, dan (3) memungkinkan penembakan kegiatan
yang akan dilakukan. Komentar serupa berlaku untuk penembakan dan menciptakan
replika lilin cetakan dari produk akhir. Kegiatan berikutnya, penembakan,
menciptakan shell keramik di sekitar cetakan lilin. Setelah menghapus lilin, logam
cair dituangkan ke dalam rongga yang dihasilkan. shell ini kemudian rusak untuk
 mengungkapkan komponen logam yang diinginkan. Kegiatan gating adalah nilai
tambah karena (1) itu menyebabkan perubahan lilin negara-berbentuk
ditransformasikan ke dalam cetakan lilin, (2) tidak ada aktivitas sebelum seharusnya
untuk membuat perubahan ini negara, dan (3) memungkinkan penembakan kegiatan
yang akan dilakukan. Komentar serupa berlaku untuk penembakan dan Kegiatan
gating adalah nilai tambah karena (1) itu menyebabkan perubahan lilin negara-
berbentuk ditransformasikan ke dalam cetakan lilin, (2) tidak ada aktivitas sebelum
seharusnya untuk membuat perubahan ini negara, dan (3) memungkinkan
penembakan kegiatan yang akan dilakukan. Komentar serupa berlaku untuk
penembakan dan Kegiatan gating adalah nilai tambah karena (1) itu menyebabkan
perubahan lilin negara-berbentuk ditransformasikan ke dalam cetakan lilin, (2) tidak
ada aktivitas sebelum seharusnya untuk membuat perubahan ini negara, dan (3)
memungkinkan penembakan kegiatan yang akan dilakukan. Komentar serupa
berlaku untuk penembakan dan
menuangkan kegiatan.
Setelah kegiatan nilai tambah diidentifikasi, kita dapat mendefinisikan biaya nilai
tambah.Nilai-tambah biayaadalah biaya untuk melakukan kegiatan nilai tambah
dengan efisiensi sempurna. Tersirat dalam definisi ini adalah gagasan bahwa
kegiatan nilai tambah mungkin berisi tindakan yang tidak penting yang membuat
biaya yang tidak perlu.

Non-Value-Added Kegiatan
kegiatan-non-nilai tambah yang tidak perlu dan tidak dihargai oleh pelanggan internal
atau eksternal. kegiatan-non-nilai tambah sering adalah mereka yang gagal untuk
menghasilkan perubahan di negara atau orang-orang yang meniru kerja karena hal
itu tidak dilakukan dengan benar pertama kalinya. Memeriksa cetakan lilin,
misalnya, adalah kegiatan non-nilai tambah. Inspeksi adalah kegiatan negara-
deteksi, bukan kegiatan negara berubah. (Ini memberitahu kita keadaan cetakan-
apakah atau tidak itu adalah dari bentuk yang tepat.) Sebagai aturan umum, kegiatan
negara-deteksi yang tidak bernilai tambah. Sekarang, pertimbangkan aktivitas
membentuk kembali cetakan yang gagal pemeriksaan. membentuk kembali ini
dirancang untuk membawa cetakan dari keadaan tidak sesuai untuk keadaan sesuai.
Dengan demikian, perubahan negara terjadi. Namun kegiatan ini adalah non-nilai
tambah karena mengulangi pekerjaan; yang dilakukannya kadang

US Airways menerapkan biaya manusia-agement 410 kegiatan, 47 diidentifikasi sebagai non-nilai tambah.
(ABCM) sistem berbasis aktivitas untuk mengelola nya kegiatan non-nilai tambah yang rank-memerintahkan atas
Unit mesin bisnis perawatan di rumah. Pertama, ABCM dasar biaya aktivitas, memberikan informasi tentang di
membantu menentukan biaya perawatan mesin dengan mana peluang perbaikan proses yang paling signifikan
peningkatan akurasi. Kedua, ABCM disediakan berada. Analisis akar penyebab dilakukan oleh berbagai
INFORMATION operasional dan keuangan tion yang tim kerja untuk menentukan penyebab upaya yang
memungkinkan tim kerja untuk mengidentifikasi peluang dikeluarkan pada kegiatan non-nilai tambah. Setelah akar
untuk perbaikan. Dengan demikian, ABCM disediakan penyebab diidentifikasi, tim mengambil tindakan untuk
akurat biaya INFORMATION dan sekaligus mengurangi atau menghilangkan kegiatan-non-nilai
mengungkapkan
C OST M a npeluang
ageme untuk
n T ment improve-. m ABCM
e n g gtambah.
u n a kEfek
a nbersih adalahTuntuk
e k menghasilkan
n o l o g i $ 4,3ujuta
ntuk
diidentifikasi 410 kegiatan-kegiatan seperti air mata-down, di tabungan proses per tahun.
pengelasan, menunggu perkakas, dan ulang. Dari
Memperbaiki

Sumber: Joe Donnelly dan Dave Buchanan, “Implementasi Lands $ 4,3 Juta di Tabungan Proses Perbaikan,” BetterManagement,
http://www.bettermanagement.com, diakses September 7, 2004.
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

hal yang seharusnya dilakukan dengan mendahului kegiatan (pertama kalinya

cetakan lilin cast). biaya non-nilai tambah adalah biaya yang disebabkan baik oleh
kegiatan-non-nilai tambah atau kinerja yang tidak efisien kegiatan nilai tambah.
Karena meningkatnya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk
menghilangkan kegiatan non-nilai tambah dan bagian non esensial dari kegiatan
nilai tambah karena mereka menambahkan biaya yang tidak perlu dan menghambat
kinerja. Oleh karena itu, analisis aktivitas berusaha untuk mengidentifikasi dan
akhirnya menghilangkan semua kegiatan yang tidak perlu dan, secara bersamaan,
meningkatkan efisiensi kegiatan yang diperlukan.
Menilai isi nilai kegiatan memungkinkan manajer untuk menghilangkan limbah.
sebagai limbahdihilangkan, biaya berkurang. pengurangan biaya mengikuti
penghapusan limbah. Perhatikan nilai mengelola penyebab biaya daripada biaya
sendiri. Meningkatkan efisiensi kegiatan-non-nilai tambah bukanlah strategi jangka
panjang yang baik. Sebagai contoh, inspektur pelatihan dalam prosedur pengambilan
sampel dapat meningkatkan efisiensi aktivitas inspeksi masuk komponen, tetapi
lebih baik untuk melaksanakan program evaluasi pemasok yang mengarah kepada
pemasok yang menyediakan komponen bebas cacat, sehingga menghilangkan
kebutuhan untuk pemeriksaan.

Contoh Non-Value-Added Kegiatan

Penataan kembali bagian, mempercepat produksi, dan pengerjaan ulang karena
bagian yang cacat adalah prinsip keuangan exam- kegiatan-non-nilai tambah. Contoh
lain termasuk pekerjaan garansi, penanganan keluhan Tomer cus-, dan pelaporan
cacat. kegiatan non-nilai tambah bisa eksis di mana saja di organisasi. Dalam operasi
manufaktur, lima kegiatan utama sering disebut sebagai boros dan tidak perlu:
1. Penjadwalan.Sebuah kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk menentukan kapan berbedaproduk memiliki akses ke proses (atau
kapan dan berapa banyak setup harus dilakukan) dan berapa banyak akan
diproduksi.
2. Bergerak. Sebuah kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk memindahkan bahan-bahan, bekerja dalam proses, dan barang jadi
dari satu departemen ke departemen lain.
3. Waiting.Suatu kegiatan di mana bahan atau bekerja di waktu proses
penggunaan dan es resourc- dengan menunggu pada proses selanjutnya.
4. Memeriksa.Suatu kegiatan di mana waktu dan sumber daya yang
dihabiskan memastikan bahwa produk tersebut memenuhi spesifikasi.
5. Menyimpan.Sebuah kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber daya
sementara yang baik atau bahan diadakan dalam persediaan.
Tak satu pun dari kegiatan ini menambahkan setiap nilai bagi pelanggan.
Penjadwalan, misalnya, tidak diperlukan jika perusahaan telah belajar bagaimana
untuk menghasilkan pada permintaan. Demikian pula, inspecting tidak akan
diperlukan jika produk yang dihasilkan benar pertama kalinya. Tantangan analisis
aktivitas adalah menemukan cara untuk menghasilkan yang baik tanpa
menggunakan kegiatan ini.

Pengurangan Biaya melalui Manajemen Kegiatan

kondisi persaingan mendikte bahwa perusahaan harus memberikan produk yang
pelanggan inginkan, tepat waktu, dan dengan biaya serendah mungkin. Ini berarti
bahwa suatu organisasi harus perlu terus berusaha untuk perbaikan biaya.Kaizen
costingditandai dengan konstan, perbaikan tambahan untuk proses yang ada dan
produk. manajemen kegiatan adalah bagian mendasar dari kaizen costing.
manajemen aktivitas dapat mengurangi biaya dalam empat cara: 1
1. kegiatan eliminasi
2. pemilihan kegiatan
3. penurunan aktivitas
4. berbagi aktivitas
kegiatan eliminasiberfokus pada menghilangkan kegiatan-non-nilai tambah.
Misalnya, aktivitas mempercepat produksi tampaknya diperlukan pada kali untuk
memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. Namun kegiatan ini diperlukan
hanya karena kegagalan perusahaan untuk pro Duce efisien. Dengan meningkatkan
waktu siklus, sebuah perusahaan mungkin akhirnya menghilangkan kebutuhan
untuk mempercepat. pengurangan biaya maka berikut.
1. Peter BB Turney, “Bagaimana Activity-Based Costing Membantu Mengurangi Biaya,” Jurnal Manajemen Biaya (Musim
Dingin 1991): 29-35.

OBJEKTIF Jelaskan berdasarkan
aktivitas pengukuran kinerja
3 keuangan.
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol
pemilihan kegiatan melibatkan memilih di antara berbagai set kegiatan yang
disebabkan oleh strategi bersaing. strategi yang berbeda menyebabkan kegiatan yang
berbeda. strategi desain produk yang berbeda, misalnya, dapat memerlukan kegiatan
yang berbeda secara signifikan. Kegiatan, pada gilirannya, menyebabkan biaya.
Setiap strategi desain produk telah menetapkan sendiri kegiatan dan biaya yang
terkait. Semua hal lain dianggap sama, biaya terendah strategi desain harus dipilih.
Dalam biaya kerangka kaizen, mendesain ulang produk yang sudah ada dan proses
dapat menyebabkan yang berbeda, biaya set lebih rendah dari kegiatan.
penurunan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh
suatu kegiatan. Pendekatan ini untuk pengurangan biaya harus ditujukan terutama
untuk meningkatkan efisiensi kegiatan yang diperlukan atau bertindak sebagai
strategi jangka pendek untuk bergerak kegiatan non-nilai tambah ke arah titik
eliminasi. Misalnya, dengan meningkatkan kualitas produk, keluhan pelanggan harus
menurun dan, akibatnya, permintaan untuk penanganan keluhan pelanggan harus
menurun.
berbagi aktivitasmeningkatkan efisiensi kegiatan yang diperlukan dengan
menggunakan skala ekonomi. Secara khusus, jumlah pemicu biaya meningkat tanpa
meningkatkan total biaya aktivitas itu sendiri. Hal ini akan menurunkan biaya per-
unit cost driver dan jumlah biaya ditelusuri ke produk yang mengkonsumsi aktivitas.
Sebagai contoh, sebuah produk baru dapat dirancang untuk menggunakan
komponen sudah digunakan oleh produk-produk lainnya. Dengan menggunakan
komponen ing yang ada secara, aktivitas yang berhubungan dengan komponen ini
sudah ada, dan perusahaan menghindari penciptaan satu set baru dari kegiatan.
Menilai Kinerja Kegiatan
pengukuran kinerja aktivitas dirancang untuk menilai seberapa baik suatu kegiatan
dilakukandan hasil yang dicapai. Ukuran kinerja aktivitas keduanya keuangan
keuangan dan nonfi- dan pusat pada tiga dimensi utama: (1) efisiensi, (2) kualitas,
dan (3) waktu. Efisiensi berkaitan dengan hubungan aktivitas output untuk input
aktivitas. Misalnya, efisiensi aktivitas ditingkatkan dengan menghasilkan output
aktivitas yang sama dengan kurang input. Biaya tren ke bawah adalah bukti bahwa
efisiensi aktivitas membaik. Kualitas yang bersangkutan dengan melakukan aktivitas
yang tepat pertama kali dilakukan. Jika aktivitas keluar-menempatkan rusak, maka
aktivitas mungkin perlu diulang, menyebabkan biaya yang tidak perlu dan
pengurangan efisiensi. Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan juga
penting. kali lebih lama biasanya berarti lebih banyak konsumsi sumber daya dan
kurang kemampuan untuk merespon tuntutan pelanggan.
TINDAKAN KEUANGAN KEGIATAN EFISIENSI
Menilai kinerja kegiatan harus mengungkapkan tingkat saat ini efisiensi dan
potensiuntuk meningkatkan efisiensi. Kedua ukuran finansial dan nonfinansial yang
digunakan untuk mengungkapkan kinerja masa lalu dan sinyal potensi keuntungan
di masa depan dalam efisiensi. ukuran finansial kinerja ity activ- ditekankan dalam
bab ini, dan langkah-langkah non keuangan dibahas dalam Bab 13.langkah-langkah
keuangan kinerja harus memberikan informasi spesifik tentang efek dollar
perubahan kinerja aktivitas. Dengan demikian, langkah-langkah keuangan harus
menunjukkan penghematan potensial dan aktual. langkah-langkah keuangan
efisiensi kegiatan termasuk
(1) nilai tambah dan biaya kegiatan non-nilai tambah, (2) tren biaya aktivitas, (3) kaizen
standar pengaturan, (4) benchmarking, (5) aktivitas penganggaran fleksibel, dan (6)
aktivitas capac- manajemen ity.
Pelaporan Value-Added dan Biaya Non-Value-Added
Mengurangi biaya-non-nilai tambah adalah salah satu cara untuk meningkatkan
efisiensi aktivitas. Sebuah perusahaan harus mengidentifikasi dan secara resmi
melaporkan biaya nilai tambah dan non-nilai tambah dari setiap kegiatan. Menyoroti
biaya-non-nilai tambah mengungkapkan besarnya limbah perusahaan saat ini
mengalami, sehingga memberikan beberapa informasi tentang potensi ment
improve-. Hal ini mendorong manajer untuk lebih menekankan pada pengendalian
kegiatan-non-nilai tambah. Kemajuan kemudian dapat dinilai dengan menyiapkan
tren dan pengurangan biaya laporan. Pelacakan biaya ini lebih manajer izin waktu
untuk menilai efektivitas mereka program manajemen kegiatan.
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

biaya nilai tambah adalah satu-satunya biaya yang organisasi harus dikenakan.
nilai-tambah panggilan standar untuk penghapusan lengkap kegiatan-non-nilai
tambah; untuk kegiatan ini, output yang optimal adalah nol, dengan biaya nol.
Standar nilai tambah juga menyerukan penghapusan lengkap dari inefisiensi
kegiatan yang diperlukan tapi inef- ficiently dilakukan. Oleh karena itu, kegiatan nilai
tambah juga memiliki tingkat output yang optimal. SEBUAHnilai tambah
standarOleh karena itu, mengidentifikasi output aktivitas yang optimal.
Menetapkan standar nilai tambah tidak berarti bahwa mereka akan (atau harus)
dicapai segera. Ide perbaikan terus-menerus adalah untuk bergerak menuju ideal.
Pekerja (tim) dapat dihargai untuk perbaikan. Sejak kegiatan melintasi batas-batas
tal departmen- dan merupakan bagian dari proses, fokus pada kegiatan dan
memberikan insentif untuk meningkatkan proses adalah pendekatan yang lebih
produktif.
Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas nilai
tambah, manajemen dapat menilai tingkat aktivitas inefisiensi dan potensi untuk
perbaikan. Untuk mengidentifikasi dan menghitung nilai tambah dan biaya-non-nilai
tambah, langkah-langkah output untuk setiap kegiatan harus didefinisikan. Setelah
langkah-langkah output didefinisikan, jumlah standar maka nilai tambah (SQ) untuk
setiap kegiatan dapat didefinisikan. biaya nilai tambah dapat dihitung dengan
mengalikan jumlah standar nilai tambah dengan harga standar (SP). biaya non-nilai
tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara tingkat aktual output kegiatan ini
(AQ) dan tingkat nilai tambah (SQ), dikalikan dengan harga standar. Formula ini
disajikan dalam pameran 12-2.

Rumus untuk Value-Added

PAMERAN 12-2 Biaya dan Non-Value-Added

biaya nilai tambah = SQ × SP

biaya non-nilai tambah = (AQ - SQ) SP
Dimana
SQ = Tingkat output nilai tambah untuk kegiatan
SP = Standar harga per unit dari aktivitas output ukuran
AQ= Kuantitas aktual yang digunakan dari sumber daya
fleksibel atau kapasitas kegiatan praktis yang
diperoleh untuk sumber daya berkomitmen

Untuk sumber daya yang fleksibel (sumber diperoleh sesuai kebutuhan), AQ

adalah kuantitas aktual aktivitas digunakan. Untuk sumber daya berkomitmen
(sumber diperoleh sebelum penggunaan), AQ merupakan jumlah yang sebenarnya
kapasitas aktivitas yang diperoleh, yang diukur dengan kapasitas praktis aktivitas ini.
definisi AQ memungkinkan perhitungan biaya-non-nilai tambah bagi kedua biaya
aktivitas variabel dan tetap. Untuk biaya kegiatan tetap, SP adalah biaya kegiatan
dianggarkan dibagi dengan AQ, di mana AQ praktis kapasitas aktivitas.
Untuk menggambarkan kekuatan konsep-konsep ini, pertimbangkan hal berikut
empat kegiatan produksi untuk perusahaan manufaktur: pembelian bahan,
pencetakan, memeriksa cetakan, dan grinding cetakan tidak sempurna. Pembelian
dan molding adalah kegiatan yang diperlukan; inspeksi dan grinding tidak
diperlukan. Data berikut berkaitan dengan empat kegiatan:

Aktivitas aktivitas driver SQ AQ SP

pembelian pembelian jam 20.000 23.000 $ 20

pengecoran jam molding 30.000 34.000 12
memeriksa jam inspeksi 0 6.000 15
Penggilingan Jumlah unit 0 5.000 6

Perhatikan bahwa standar nilai tambah (SQ) untuk pemeriksaan dan grinding
panggilan untuk penghapusan mereka. Idealnya, seharusnya tidak ada cetakan yang
rusak; dengan meningkatkan kualitas, mengubah proses produksi, dan sebagainya,
inspeksi dan grinding akhirnya dapat dihilangkan. Pameran 12-3 mengklasifikasikan
biaya untuk empat kegiatan sebagai nilai tambah atau non-nilai tambah. Untuk
kesederhanaan dan untuk menunjukkan hubungan biaya yang sebenarnya, harga
aktual per unit driver aktivitas diasumsikan sama dengan harga standar. Dalam hal
ini, biaya nilai tambah ditambah biaya non-nilai tambah sama biaya yang
sebenarnya.
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol

Biaya laporan dalam pameran 12-3 memungkinkan manajer untuk melihat biaya-
non-nilai tambah; sebagai konsekuensinya, ia menekankan kesempatan untuk
perbaikan. Dengan mendesain ulang produk dan mengurangi jumlah material yang
dibutuhkan, waktu pembelian dapat dikurangi. Dengan meningkatkan proses
pencetakan dan tenaga kerja skill, manajemen dapat mengurangi tuntutan untuk
mencetak waktu, inspeksi, dan grinding. Dengan demikian, pelaporan tambah biaya
nilai tambah dan non-nilai-pada titik waktu dapat memicu tindakan untuk mengelola
kegiatan secara lebih efektif. Pelaporan biaya ini juga dapat membantu manajer
meningkatkan perencanaan, penganggaran, dan keputusan harga. Sebagai contoh,
seorang manajer mungkin menganggap itu mungkin untuk menurunkan harga jual
untuk memenuhi harga pesaing jika manajer yang dapat melihat potensi untuk
mengurangi non-nilai-tambah biaya untuk menyerap efek dari penurunan harga.

Nilai-dan Non-Value-Added Laporan Biaya

PAMERAN
Aktivitas 12-3 untuk Tahun yang Berakhir 31Biaya
Biaya Nilai-Ditambahkan Desember
non-
2009
Nilai-Ditambahkan Biaya aktual

pembelian $ 400.000 $ 60.000 $ 460.000

pengecoran 360.000 48.000 408.000
memeriksa 0 90.000 90.000
Penggilingan 0 30.000 30.000
total $ 760.000 $ 228.000 $ 988.000

Trend Pelaporan Biaya Non-Value-Added

Sebagai manajer mengambil tindakan untuk meningkatkan aktivitas, jangan
pengurangan biaya mengikuti seperti yang diharapkan? Salah satu cara untuk
menjawab pertanyaan ini adalah untuk membandingkan biaya untuk setiap kegiatan
dari waktu ke waktu. Tujuannya adalah peningkatan aktivitas yang diukur dengan
pengurangan biaya. Kita harus melihat penurunan biaya-non-nilai tambah dari satu
periode ke periode inisiatif perbaikan aktivitas berikutnya yang disediakan efektif.
Asumsikan, misalnya, bahwa pada awal 2010, proses tion dan molding produc-
didesain ulang dan karyawan di molding dilatih dalam teknik kerja baru. Tujuan dari
inisiatif ini adalah untuk meningkatkan kinerja aktivitas. Seberapa efektif keputusan
ini? Apakah pengurangan biaya terjadi seperti yang diharapkan? Pameran 12-4
memberikan laporan biaya yang membandingkan biaya-non-nilai tambah 2010
dengan orang-orang yang terjadi pada tahun 2009.
Laporan tren mengungkapkan bahwa lebih dari setengah dari biaya non-nilai
tambah telah dieliminasi. Masih ada banyak ruang untuk perbaikan, tetapi
peningkatan aktivitas sejauh ini berhasil. Pelaporan biaya-non-nilai tambah,
bagaimanapun, tidak hanya mengungkapkan pengurangan tetapi juga menunjukkan
di mana pengurangan terjadi. Ini menyediakan manajer dengan tion INFORMATION
pada seberapa banyak potensi untuk pengurangan biaya tetap. standar nilai tambah,
namun, seperti standar lainnya, tidak dilemparkan dalam batu. teknologi baru,
desain baru, dan lainnya

PAMERAN 12-4 TrendBiaya

Report: Biaya Non-Value-Added
non-Nilai-Ditambahkan
Aktivitas 2009 2010 Perubahan

pembelian $ 60.000 $ 20.000 $ 40.000

pengecoran 48.000 35.000 13.000
memeriksa 90.000 30.000 60.000
Penggilingan 30.000 15.000 15.000
total $ 228.000 $ 100.000 $ 128.000
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

inovasi dapat mengubah sifat kegiatan yang dilakukan. Seperti cara-cara baru untuk
permukaan perbaikan, standar nilai tambah dapat berubah. Manajer seharusnya
tidak menjadi konten tetapi harus terus mencari tingkat yang lebih tinggi efisiensi.

Peran Standar Kaizen

Kaizen costing berkaitan dengan mengurangi biaya produk dan proses yang ada.
Mengontrol proses pengurangan biaya ini dicapai melalui penggunaan berulang dari
dua subcycles utama: (1) kaizen, atau perbaikan terus-menerus, siklus dan (2) siklus
maintenance. The kaizen subcycle didefinisikan oleh urutan Plan-Do-Check-Act. Jika
sebuah perusahaan menekankan pengurangan biaya-non-nilai tambah, jumlah ment
improve- direncanakan untuk periode mendatang (bulan, kuartal, dll) diatur
(langkah Plan). SEBUAHstandar zen Kai mencerminkan peningkatan direncanakan
untuk periode yang akan datang. Peningkatan tersebut direncanakan diasumsikan
dicapai, dan standar kaizen adalah jenis standar saat ini dicapai. Tindakan yang
diambil untuk melaksanakan perbaikan yang direncanakan (Do langkah).
Berikutnya, hasil aktual (misalnya, biaya) dibandingkan dengan standar kaizen untuk
memberikan ukuran tingkat perbaikan dicapai (Check langkah). Pengaturan tingkat
yang baru ini sebagai standar minimum untuk kunci kinerja masa depan dalam
perbaikan menyadari dan sekaligus memulai siklus pemeliharaan dan mencari
peluang perbaikan tambahan (langkah Act). Siklus pemeliharaan mengikuti
tradisional Membangun-Do-Check-Act urut. Sebuah standar diatur berdasarkan
perbaikan sebelum (mengunci perbaikan ini). Berikutnya, tindakan yang diambil
(langkah Do) dan hasilnya diperiksa untuk memastikan kinerja yang sesuai dengan
tingkat yang baru ini (Check langkah). Jika tidak, maka tindakan korektif yang
diambil untuk mengembalikan kinerja (langkah Act). Proses pengurangan biaya
kaizen diringkas dalam pameran 12-5.

PAMERAN 12-5 Kaizen Proses Pengurangan Biaya

Meme Memeriks
riksa a

Melak Bertin Melak Bertind

ukan dak ukan ak
Pencar
ian

kunci Dalam
Renc Mendirikan
ana

Sebagai contoh, asumsikan bahwa divisi komponen otomotif terlibat dalam

aktivitas setup untuk subassemblies yang menghasilkan. Standar nilai tambah untuk
kegiatan ini panggilan untuk nol jam setup dengan biaya $ 0 per batch
subassemblies. Asumsikan bahwa pada tahun sebelumnya, perusahaan yang
digunakan delapan jam untuk mengatur setiap batch dengan biaya $ 18 per jam.
Biaya sebenarnya setup per batch adalah $ 144 ($ 18 × 8 jam.). Ini juga biaya-non-
nilai tambah. Untuk kuartal mendatang, perusahaan berencana untuk menerapkan
metode penyiapan baru yang dikembangkan oleh para insinyur industrinya yang
diharapkan dapat mengurangi waktu setup sebesar 25 persen. Dengan demikian,
pengurangan biaya yang direncanakan adalah $ 36 per batch. Standar kaizen per
batch sekarang
$ 108: enam jam per setup dengan biaya standar $ 18 per jam, atau, untuk melihat
dengan cara lain, sebenarnya biaya tahun sebelumnya kurang pengurangan target ($
144 - $ 36). Sekarang, anggaplah bahwa biaya aktual yang dicapai setelah
menerapkan proses produksi baru adalah $ 108. Perbaikan yang sebenarnya
diharapkan tidak terwujud, dan standar minimum baru
$ 108 per batch, mengunci perbaikan. Sampai perbaikan lebih lanjut dicapai, biaya
setup sebaiknya tidak lebih dari $ 108 per setup. Untuk periode berikutnya,
tambahan
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol

perbaikan akan dicari dan standar kaizen baru ditetapkan. The tive objec- utamanya
adalah untuk mengurangi waktu setup dan biaya nol melalui serangkaian perbaikan
kaizen.
Dalam beberapa kasus, perusahaan telah diformalkan proses merevisi standar.
Sebagai contoh,Shionogi Pharmaceuticals pertama menilai apakah perbaikan yang
attrib- utable untuk kegiatan kaizen atau fluktuasi acak. Jika kegiatan kaizen adalah
sumber, Shionogi kemudian mengevaluasi keberlanjutan perbaikan kaizen.
Perbaikan terkunci melalui revisi standar hanya jika perbaikan yang dinilai tidak
sustainable.2

benchmarking
benchmarking gratis untuk kaizen biaya dan manajemen berbasis aktivitas, dan
dapat digunakan sebagai mekanisme pencarian untuk mengidentifikasi peluang
untuk perbaikan. benchmarkingmenggunakan praktik terbaik yang ditemukan di
dalam dan di luar organisasi sebagai dard-standar untuk mengevaluasi dan
meningkatkan kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang
terbaik dalam melakukan kegiatan dan proses (dengan demikian, benchmarking
merupakan metodologi manajemen kegiatan penting). Pendekatan ini pasti
tampaknya memiliki manfaat yang cukup besar. Sebuah studi dari 111 perusahaan
benchmarking mengungkapkan benchmarking kembali mulai dari $ 1,4 juta menjadi
$ 189.400.000 per year.3

Benchmarking internal
Benchmarking terhadap operasi internal disebut benchmarking internal. Dalam
sebuah organisasi, unit yang berbeda (misalnya, situs tanaman yang berbeda) yang
melakukan kegiatan yang sama dibandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk
kegiatan tertentu menetapkan standar. unit lain kemudian memiliki target untuk
memenuhi atau melampaui. benchmarking internal memiliki beberapa keunggulan.
Pertama, sejumlah besar informasi sering tersedia yang bisa dibagi di seluruh
organisasi. Kedua, pengurangan biaya langsung sering direalisasikan. Ketiga, yang
terbaik standar internal yang tersebar di seluruh organisasi menjadi patokan untuk
perbandingan terhadap mitra benchmarking eksternal. Keuntungan terakhir ini juga
menunjukkan kelemahan utama benchmarking internal. Secara khusus, yang terbaik
kinerja internal mungkin jatuh pendek dari apa yang orang lain lakukan,
Ada banyak contoh manfaat benchmarking.4 internal yangThomson
Perusahaan menyediakan solusi berbasis informasi terpadu untuk pelanggan bisnis
dan professional guru besar. Perusahaan ini dikumpulkan dan disiarkan praktik
terbaik melalui benchmarking internal yang seluruh perusahaan dan disimpan $ 200
juta dalam satu tahun.tanda pangkat ketentaraan disimpan $ 150 juta dengan
mentransfer teknik penggunaan energi manajemen di seluruh perusahaan.Layanan
Umum Enterprise Group digunakan benchmarking internal untuk meningkatkan
proses untuk merobek jalan, memperbaiki garis, penimbunan lubang, dan
pengaspalan daerah. Peningkatan turun biaya dari rata-rata $ 2.200 untuk hanya $
200 per kejadian.

Pembandingan eksternal
Benchmarking yang melibatkan perbandingan dengan orang lain di luar organisasi
disebut benchmarking eksternal. Ketiga jenis benchmarking eksternal benchmarking
kompetitif, benchmarking fungsional, dan benchmarking generik. Kompetitif ing
benchmark- adalah perbandingan kinerja kegiatan dengan pesaing langsung.
Masalah utama dengan benchmarking kompetitif adalah bahwa sangat sulit untuk
mendapatkan informasi di luar itu ditemukan dalam domain publik. pembandingan
fungsional adalah perbandingan dengan perusahaan-perusahaan yang berada dalam
industri yang sama tetapi tidak bersaing di pasar yang sama. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan komunikasi Jepang mungkin dapat membandingkan proses pelayanan
pelanggan dengan yangAT & T. benchmarking generik mempelajari praktik terbaik
dari noncompetitors luar industri perusahaan. kegiatan dan proses tertentu yang
umum untuk semua organisasi.
2. Robin Cooper, Ketika Ramping Usaha Collide (Boston: Harvard Business School Press, 1995).
3. Benchmarking: Memanfaatkan Best-Practices Strategi, Sebuah kertas putih APQC (melihat konten manajemen
pengetahuan) yang tersedia dihttp://www.APQC.org/portal/apqc/ksn, diakses 6 Oktober 2004.
4. Frank Jossi, “Ambil Peek dalam,” Majalah HR (Juni 2002): 46-52.
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

Jika praktik terbaik eksternal superior dapat diidentifikasi, maka mereka dapat
digunakan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal. Sebagai
contoh,Verizonditingkatkan proses pelayanan bidangnya dengan mempelajari proses
pelayanan bidang sebuah company.5 Lift

Kegiatan Anggaran Fleksibel

Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan biaya aktivitas perubahan aktivitas
output memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati merencanakan dan memantau
perbaikan aktivitas.Aktivitas penganggaran fleksibel adalah prediksi dari apa biaya
kegiatan akan perubahan aktivitas output. Analisis varians dalam kerangka kegiatan
memungkinkan untuk meningkatkan tradisional anggaran perfor- pelaporan Mance.
Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola kegiatan.
Dalam pendekatan berbasis fungsional-, biaya yang dianggarkan untuk tingkat
aktual aktivitas diperoleh dengan mengasumsikan bahwa driver berbasis unit tunggal
(unit produk atau jam tenaga kerja langsung) mendorong semua biaya. Sebuah
rumus biaya dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai fungsi dari unit yang
diproduksi atau jam tenaga kerja langsung. Pameran 12-6 menyajikan anggaran
fleksibel berbasis fungsional berbasis pada jam tenaga kerja langsung. Namun, jika
biaya bervariasi sehubungan dengan lebih dari satu driver dan driver tidak sangat
berkorelasi dengan jam tenaga kerja langsung, maka biaya diprediksi bisa
menyesatkan.

PAMERAN 12-6 Anggaran fleksibel: Jam Tenaga Kerja

Langsung

Formula biaya Jam Kerja Langsung

Tetap Variabel 10.000 20.000

Material langsung - $ 10 $ 100.000 $ 200.000

Tenaga kerja - 8 80.000 160.000
langsung
Pemeliharaan $ 20.000 3 50.000 80.000
Machining 15.000 1 25.000 35.000
inspeksi 120.000 - 120.000 120.000
setup 50.000 - 50.000 50.000
pembelian 220.000 - 220.000 220.000
total $ 425.000 $ 22 $ 645.000 $ 865.000

Solusinya, tentu saja, adalah untuk membangun formula anggaran fleksibel

untuk lebih dari satu driver. prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode
kuadrat terkecil, dan sebagainya) dapat digunakan untuk memperkirakan dan
memvalidasi rumus biaya untuk setiap kegiatan. Pada prinsipnya, komponen biaya
variabel untuk setiap kegiatan harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh
sesuai kebutuhan (sumber daya fleksibel), dan komponen biaya tetap harus sesuai
dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber berkomitmen).
Pendekatan multiple-rumus ini memungkinkan manajer untuk memprediksi lebih
akurat apa biaya harus untuk berbagai tingkat penggunaan aktivitas, yang diukur
dengan ukuran aktivitas output. Biaya ini kemudian dapat com- dikupas dengan
biaya yang sebenarnya untuk membantu menilai kinerja anggaran. Exhibit 12-7
menggambarkan anggaran fleksibel aktivitas. Perhatikan bahwa jumlah yang
dianggarkan untuk bahan langsung dan tenaga kerja langsung yang sama dengan
yang dilaporkan dalam pameran 12-6; mereka menggunakan yang sama ukuran
aktivitas output. Jumlah yang dianggarkan untuk barang-barang lainnya berbeda
secara signifikan dari jumlah tradisional karena tindakan aktivitas output berbeda.
Asumsikan bahwa tingkat kegiatan pertama untuk setiap driver di pameran 12-7 sesuai dengan
tingkat penggunaan aktivitas yang sebenarnya. Pameran 12-8 membandingkan biaya
yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan ity activ- aktual dengan biaya yang
sebenarnya. Salah satu item pada target, dan enam item lainnya adalah campuran.
Hasil akhirnya adalah varians menguntungkan dari $ 21.500.
Laporan kinerja dalam pameran 12-8 membandingkan biaya total yang
dianggarkan untuk tingkat sebenarnya dari kegiatan dengan total biaya yang
sebenarnya untuk setiap kegiatan. Hal ini juga memungkinkan untuk
membandingkan sebenarnya biaya aktivitas tetap dengan biaya aktivitas tetap
dianggarkan, dan variabel yang sebenarnya

5. Robert C. Camp, Proses Bisnis Benchmarking (Milwaukee, WI: ASQC Kualitas Press, 1995): 273.
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol

PAMERAN 12-7 Kegiatan Anggaran Fleksibel

DRIVER: JAM KERJA LANGSUNG

Rumus Tingkat Kegiatan
Tetap Variabel 10.000 20.000

Material langsung $- $ 10 $ 100.000 $

200.000 Tenaga kerja langsung - 8 80.000
160.000 subtotal $- $ 18 $
180.000 $ 360.000
JAM MESIN: DRIVER
Tetap Variabel 10.000 20.000

Pemeliharaan $ 20.000 $ 5.50 $ 64.000 $

108.000 Machining 15.000 2.00 31.000 47.000
subtotal $ 35.000 $ 7.50 $ 95.000 $ 155.000

DRIVER: JUMLAH setup

Tetap Variabel 10.000 20.000
inspeksi $ 80.000 $ 2.100 $ 132.500 $
143.000 setup - 1.800 45.000 54.000
subtotal $ 80.000 $ 3.900 $ 177.500 $ 197.000

DRIVER: JUMLAH PESANAN

Tetap Variabel 10.000 20.000
pembelian $ 211.000 $1 $ 226.000 $
236.000 total $ 678.500 $
948.000

PAMERAN 12-8 Kegiatan Berbasis Laporan Kinerja *

Biaya aktual Biaya yang dianggarkan beranjak
Variance
Material langsung $ 101.000 $ 100.000 $ 1.000 U
Tenaga kerja 80.000 80.000 -
langsung
Pemeliharaan 55.000 64.000 9000 F
Machining 29.000 31.000 2.000 F
inspeksi 125.500 132.500 7.000 F
setup 46.500 45.000 1.500 U
pembelian 220.000 226.000 6.000 F
total $ 657.000 $ 678.500 $ 21.500 F

* Tingkat aktual dari driver: 10.000 jam tenaga kerja langsung, 8.000 jam mesin, 25 setup, dan 15.000
pesanan.

biaya aktivitas dengan biaya variabel yang dianggarkan. Sebagai contoh, asumsikan
bahwa biaya pemeriksaan tetap aktual adalah $ 82.000 (karena penyesuaian
pertengahan tahun gaji, mencerminkan kesepakatan kesatuan yang lebih mampu
favor- dari diantisipasi) dan bahwa sebenarnya biaya pemeriksaan variabel yang
$ 43.500. Variabel dan tetap varians anggaran untuk kegiatan pemeriksaan adalah
sebagai berikut:
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

Dianggarkan
Aktivitas Harga asli Biaya 25 Setup Perbedaan
Tingkat
Inspeksi:
Tetap $ 82.000 $ 80.000 $ 2.000 U
Variabel 43.500 52.500 9000 F
total $ 125.500 $ 132.500 $ 7.000 F

Melanggar setiap varians ke dalam komponen tetap dan variabel memberikan

wawasan yang lebih dalam sumber variasi dalam pengeluaran yang direncanakan
dan aktual. anggaran kegiatan juga memberikan informasi berharga tentang
penggunaan kapasitas.

Manajemen Kapasitas aktivitas

kapasitas aktivitas adalah jumlah kali suatu kegiatan dapat dilakukan. Driver kegiatan
mengukur kapasitas aktivitas. Sebagai contoh, perhatikan memeriksa barang jadi
sebagai aktivitas. Sebuah sampel dari setiap batch diambil untuk menentukan
kualitas keseluruhan batch ini. Permintaan untuk kegiatan inspeksi menentukan
jumlah kapasitas aktivitas yang diperlukan. Sebagai contoh, anggaplah bahwa jumlah
batch diperiksa tindakan keluaran kegiatan. Sekarang, anggaplah bahwa 60 batch
dijadwalkan untuk diproduksi. Kemudian, kapasitas yang dibutuhkan adalah 60
batch. Akhirnya, menganggap bahwa inspektur tunggal dapat memeriksa 20 batch
per tahun. Dengan demikian, tiga inspektur harus disewa untuk menyediakan
kapasitas yang diperlukan. Jika setiap inspektur dibayar gaji $ 40.000, yang
dianggarkan biaya kapasitas aktivitas $ 120.000. Ini adalah biaya sumber daya
(tenaga kerja) yang diperoleh sebelum penggunaan.
$ 2.000 per batch ($ 120.000 / 60).
Beberapa pertanyaan berhubungan dengan kapasitas aktivitas dan biaya.
Pertama, apa yang harus kapasitas aktivitas itu? Jawaban atas pertanyaan ini
menyediakan kemampuan untuk mengukur jumlah kemungkinan perbaikan. Kedua,
berapa banyak dari kapasitas yang diperoleh benar-benar digunakan? Jawaban atas
pertanyaan ini sinyal biaya produktif dan, pada saat yang sama, kesempatan untuk
pengurangan kapasitas dan penghematan biaya. Pemeriksaan varians volume yang
aktivitas dan varians kapasitas yang tidak terpakai membantu menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini.
Pameran 12-9 mengilustrasikan perhitungan varians volume yang aktivitas dan tidak
terpakaivarians kapasitas. ItuVolume aktivitas varians adalah perbedaan biaya
antara tingkat aktivitas aktual yang diperoleh (kapasitas praktis, AQ) dan standar tity
nilai tambah quan- kegiatan yang harus digunakan (SQ). Dengan asumsi
pemeriksaan yang merupakan kegiatan non-nilai tambah, SQ = 0 adalah standar
nilai tambah. Volume varians dalam kerangka ini memiliki interpretasi ekonomi yang
berguna: itu adalah biaya-non-nilai tambah dari kegiatan inspeksi. Ini mengukur
jumlah perbaikan yang dimungkinkan melalui analisis dan ment mengelola- kegiatan
($ 120.000, dalam contoh ini). Namun, karena pasokan aktivitas yang bersangkutan
(inspeksi) harus diperoleh di blok (satu inspektur pada satu waktu), juga penting
untuk mengukur permintaan saat ini untuk kegiatan (penggunaan aktual).

PAMERAN 12-9 Varians aktivitas Kapasitas

AQ = Kapasitas Kegiatan diakuisisi (kapasitas praktis)

SQ = Kapasitas Kegiatan digunakan
AU = Penggunaan aktual dari kegiatan
SP = Tingkat aktivitas Tetap

SP× SQ SP × AQ SP × AU
$ 2.000 × 0 $ 2.000 × 60 $ 2.000 × 40
$0 $ 120.000 $ 80.000
terpakai
Volume Variance kapasitas
Variance
$ 120.000 U $ 40.000 F

OBJEKTIF Diskusikan pelaksanaannya
isu yang terkait dengan
4 sistem manajemen berbasis
aktivitas.
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol
Ketika pasokan melebihi permintaan dengan kuantitas yang cukup besar,
manajemen dapat mengambil tindakan untuk mengurangi jumlah aktivitas yang
disediakan. Dengan demikian,kapasitas yang tidak terpakai variabel- Ance, Perbedaan
biaya antara ketersediaan aktivitas (AQ) dan penggunaan aktivitas (AU), adalah
informasi penting yang harus disediakan untuk manajemen. Tujuannya adalah untuk
mengurangi permintaan untuk kegiatan tersebut sampai saat varian kapasitas yang
tidak terpakai sama dengan varians volume. Mengapa? Karena varians volume biaya-
non-nilai tambah dan aktivitas varians yang tidak terpakai mengukur kemajuan
dalam mengurangi biaya-non-nilai tambah ini. Perhitungan varians kapasitas yang
tidak terpakai juga diilustrasikan dalam Exhibit 12-9. Perhatikan bahwa kapasitas
yang tidak terpakai adalah 20 batch senilai $ 40.000. Asumsikan bahwa kapasitas
yang tidak terpakai ini ada karena manajemen telah terlibat dalam program
peningkatan kualitas yang telah mengurangi kebutuhan untuk memeriksa batch
produk tertentu.
Sebagai contoh, kita tahu bahwa pasokan sumber daya pemeriksaan lebih besar
dari penggunaannya. Selanjutnya, karena program peningkatan kualitas, kita bisa
mengharapkan perbedaan ini bertahan dan bahkan menjadi lebih besar (dengan
tujuan akhir dari mengurangi biaya kegiatan pemeriksaan ke nol). Manajemen
sekarang harus rela mengeksploitasi kapasitas yang tidak terpakai itu telah dibuat.
Pada dasarnya, ketersediaan kegiatan dapat dikurangi; dengan demikian,
pengeluaran pada pemeriksaan dapat menurun. Seorang manajer dapat
menggunakan beberapa pilihan untuk mencapai ini keluar-datang. Karena
permintaan pemeriksaan telah dikurangi dengan 20 batch, perusahaan
membutuhkan hanya dua inspektur penuh waktu.
Contoh ini menggambarkan fitur penting dari manajemen kapasitas aktivitas.
peningkatan aktivitas dapat membuat kapasitas yang tidak terpakai, tetapi manajer
harus mau dan mampu membuat keputusan-keputusan sulit untuk mengurangi
pengeluaran sumber daya pada sumber daya berlebihan untuk mendapatkan potensi
kenaikan laba. Keuntungan dapat ditingkatkan dengan mengurangi pengeluaran
sumber daya atau dengan mentransfer sumber daya untuk kegiatan lain yang akan
menghasilkan lebih banyak pendapatan.
MELAKSANAKAN MANAJEMEN KEGIATAN
BERBASIS
manajemen berbasis aktivitas (ABM) lebih komprehensif daripada sistem ABC. ABM
menambahkan proses maksud untuk biaya pandangan ABC. ABM meliputi ABC dan
menggunakannya sebagai sumber utama informasi. ABM dapat dilihat sebagai
sebuah sistem informasi yang memiliki tujuan luas (1) meningkatkan pengambilan
keputusan dengan menyediakan informasi biaya yang akurat dan (2) mengurangi
biaya dengan mendorong dan mendukung upaya perbaikan terus-menerus. Tujuan
pertama adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan kedua milik memproses analisis
nilai. Jika sebuah perusahaan bermaksud untuk menggunakan kedua ABC dan PVA,
maka pendekatan untuk pelaksanaan harus hati-hati dikandung. Jelas, bagaimana
menerapkan sistem ABM adalah pertimbangan utama. Pameran 12-10 memberikan
representasi dari model implementa- tion ABM.
ABM Penerapan Model
Model di pameran 12-10 menunjukkan bahwa tujuan keseluruhan dari ABM adalah
untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan, tujuan dicapai dengan
mengidentifikasi dan memilih peluang bagi ment improve- dan menggunakan
informasi yang lebih akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. Analisis akar
penyebab, misalnya, mengungkapkan peluang untuk perbaikan. Dengan
mengidentifikasi biaya-non-nilai tambah, prioritas dapat didirikan berdasarkan
inisiatif yang menawarkan pengurangan biaya yang paling. Selain itu, pengurangan
biaya potensial itu sendiri diukur dengan perhitungan ABC.
Pameran 12-10 juga mengungkapkan bahwa 10 langkah mendefinisikan
implementasi ABM: dua langkah mon com- dan empat yang terkait dengan baik ABC
atau PVA. Langkah-langkah
PVA telah dibahas secara luas
dalam bab ini, sedangkan
langkah-langkah ABC dibahas
dalam Bab 4. Dua langkah
umum adalah (1) sistem
perencanaan dan (2) identifikasi
aktivitas, definisi, dan
klasifikasi.

sistem Perencanaan
Sistem perencanaan
memberikan pembenaran untuk
menerapkan ABM dan
membahas isu-isu berikut
adalah penyandang:
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

PAMERAN 12- Penerapan Model ABM

10
Model ABM

sistem
Perenca
naan

Mengidentifikasi,
Tentukan, dan
Klasifikasikan
Kegiatan

PVA ABC

Menilai Nilai Isi Menetapkan

Kegiatan Sumber Daya
Biaya untuk
Kegiatan

Tentukan Penyebab
Akar Setiap Mengidentifikasi
Kegiatan mengur meningkatkan Biaya Objek dan
angi Keputusan Kegiatan Drivers
Biaya

Menetapkan Hitung Kegiatan

Tindakan Kegiatan Tarif
Kinerja

meningka
Search for Peluang tkan
Peningkatan Profitabilita Tetapkan Biaya
s untuk Biaya
Objects

1. Maksud dan tujuan dari sistem ABM

2. saat ini dan yang diinginkan posisi kompetitif organisasi
3. proses bisnis organisasi dan bauran produk
4. Timeline, tanggung jawab yang ditugaskan, dan sumber daya yang diperlukan
untuk implementa-tion
5. Kemampuan organisasi untuk menerapkan, belajar, dan menggunakan informasi baru
 Untuk mendapatkan buy-in oleh personil operasi, tujuan dari sistem ABM harus
diidentifikasi secara hati-hati dan terkait dengan strategi bersaing yang diinginkan
perusahaan. Tujuan yang luas telah disebutkan (meningkatkan akurasi dan ment
improve- terus menerus); Namun, perlu juga untuk mengembangkan hasil yang
diinginkan tertentu yang terkait dengan
 Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol

masing-masing dua tujuan tersebut. Sebagai contoh, salah satu hasil tertentu adalah
bahwa mengubah bauran produk berdasarkan biaya yang lebih akurat (dengan
harapan bahwa keuntungan akan meningkat). hasil tertentu lain adalah bahwa
meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan efisiensi proses ing increas-
melalui penghapusan kegiatan-non-nilai tambah. Perencanaan juga memerlukan
membangun waktu untuk pelaksanaan proyek, menetapkan tanggung responsi-
khusus untuk individu atau tim, dan mengembangkan anggaran rinci.

Kegiatan Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi

Mengidentifikasi, mendefinisikan, dan kegiatan mengklasifikasi membutuhkan
perhatian lebih untuk ABM daripada ABC. Kegiatan kamus harus mencakup daftar
rinci tugas-tugas yang mendefinisikan setiap kegiatan. Mengetahui tugas-tugas yang
mendefinisikan suatu kegiatan dapat sangat membantu untuk meningkatkan
efisiensi kegiatan nilai tambah. Klasifikasi kegiatan juga memungkinkan ABM untuk
terhubung dengan inisiatif perbaikan terus-menerus lain seperti JIT, manajemen
kualitas total, dan jumlah biaya manajemen kualitas lingkungan. Sebagai contoh,
mengidentifikasi kualitas-kegiatan yang terkait dan lingkungan memungkinkan
manajemen untuk memfokuskan perhatian pada kegiatan non nilai tambah dari
kualitas dan kategori lingkungan. ABC juga memberikan pemahaman yang lebih
lengkap dari efek yang kualitas dan biaya lingkungan terhadap produk, proses, dan
pelanggan.

Mengapa ABM Implementasi Kadang-kadang Gagal

ABM bisa gagal sebagai sistem untuk berbagai alasan. Salah satu alasan utama
adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat yang lebih tinggi. Tidak hanya
harus dukungan ini diperoleh sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga
harus dipertahankan. Kehilangan dukungan dapat terjadi jika pelaksanaan terlalu
lama atau hasil yang diharapkan tidak terwujud. Hasil mungkin tidak terjadi seperti
yang diharapkan karena operasi dan penjualan manajer tidak memiliki keahlian
untuk menggunakan informasi aktivitas baru. Dengan demikian, upaya yang
signifikan untuk melatih dan mendidik perlu dilakukan. Keuntungan dari data baru
perlu dibilang hati-hati, dan manajer harus diajarkan bagaimana data ini dapat
digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan ity productiv-. Resistensi terhadap
perubahan harus diharapkan; tidak biasa bagi manajer untuk menerima informasi
biaya baru dengan skeptisisme. Menunjukkan bagaimana informasi ini dapat
memungkinkan mereka untuk menjadi manajer yang lebih baik akan membantu
untuk mengatasi resistensi ini. Melibatkan belasan pria-non keuangan dalam
perencanaan dan pelaksanaan tahapan juga dapat mengurangi resistensi dan
mengamankan dukungan yang diperlukan.
Kegagalan untuk mengintegrasikan sistem baru adalah alasan utama lain untuk
sistem ABM
kerusakan. Probabilitas keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak dalam tion
competi- dengan program peningkatan lain atau sistem akuntansi resmi. Hal ini
penting untuk mengkomunikasikan konsep yang ABM melengkapi dan
meningkatkan program perbaikan lainnya. Selain itu, adalah penting bahwa ABM
diintegrasikan ke titik bahwa aktivitas biaya hasil yang tidak bersaing secara
langsung dengan angka akuntansi tradisional. Manajer mungkin tergoda untuk terus
menggunakan angka akuntansi tradisional sebagai pengganti data baru.

KEUANGAN BERBASIS VERSUS KEGIATAN BERBASIS

TANGGUNG JAWAB AKUNTANSI
OBJEKTIF Jelaskan bagaimana akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental kontrol manajerial dan
aktivitas berbasis didefinisikan
5 manajemen adalah bentuk
akuntansi
pertanggungjawaban, dan
oleh empat elemen penting: (1) menetapkan tanggung jawab, (2) membangun kinerja
Measures
sures atau benchmark, (3) mengevaluasi kinerja, dan (4) menugaskan imbalan. The
tive objec- akuntansi tanggung jawab adalah untuk mempengaruhi perilaku
menceritakan bagaimana hal
itu berbeda dari akuntansi sedemikian rupa bahwa inisiatif individu dan organisasi selaras untuk mencapai
pertanggungjawaban tujuan atau tujuan bersama. Pameran 12-11 menggambarkan model akuntansi
berbasis keuangan.
tanggung jawab.
Sebuah sistem akuntansi tanggung jawab khusus didefinisikan oleh seberapa
empat unsur dalam pameran 12-11 didefinisikan. Tiga jenis sistem akuntansi
pertanggungjawaban telah berevolusi dari waktu ke waktu: keuangan berbasis,
berbasis aktivitas, dan strategis berbasis. Ketiganya ditemukan dalam praktek hari
ini. Pada dasarnya, perusahaan memilih sistem akuntansi pertanggungjawaban yang
patible com- dengan persyaratan dan ekonomi dari lingkungan operasi khusus
mereka.
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

PAMERAN 12-11 Model Akuntansi Tanggung Jawab

Tanggung jawab
didefinisikan.

ukuran kinerja yang ditetapkan.

Kinerja diukur.

Imbalan yang diberikan berdasarkan kinerja.

Perusahaan-perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang stabil dengan produk

standar dan proses dan tekanan kompetitif yang rendah kemungkinan akan
menemukan kurang kompleks, sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
keuangan cukup memadai. Sebagai meningkat kompleksitas organisasi dan
lingkungan yang kompetitif menjadi jauh lebih dinamis, berdasarkan aktivitas dan
strategic- berdasarkan sistem cenderung lebih cocok. sistem akuntansi tanggung
jawab strategis berbasis dibahas dalam Bab 13.
Sistem akuntansi tanggung jawab untuk lingkungan yang stabil disebut sebagai
akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan. SEBUAHBerbasis keuangan
sistem akuntansi pertanggungjawaban menugaskan tanggung jawab untuk unit
organisasi dan mengungkapkan kinerja Measures dalam hal keuangan. Ini
menekankan perspektif keuangan. akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas, di sisi lain, adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban dikembangkan
untuk perusahaan-perusahaan yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus-
menerus.akuntansi tanggung yang bertanggung berbasis aktivitasmenugaskan
tanggung jawab untuk proses dan menggunakan kedua langkah-langkah keuangan
dan non keuangan kinerja, sehingga menekankan kedua tives perspec- keuangan dan
proses. Perbandingan masing-masing dari empat elemen dari model akuntansi
tanggung jawab untuk setiap sistem tanggung jawab mengungkapkan perbedaan
utama antara dua pendekatan.

menetapkan Tanggung Jawab

Pameran 12-12 mencantumkan perbedaan tugas tanggung jawab antara dua sistem.
akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan berfokus pada unit organisasi
fungsional dan individu. Pertama, pusat tanggung jawab diidentifikasi. Pusat ini
biasanya unit tional organiza- seperti tanaman, departemen, atau lini produksi.
Apapun unit fungsional, tanggung jawab yang ditugaskan untuk individu yang
bertanggung jawab. Tanggung jawab didefinisikan dalam istilah resmi dalam hal
keuangan (misalnya, biaya). Pameran 12-12 mengungkapkan bahwa dalam sebuah
sistem tanggung jawab activity- atau proses berbasis, perubahan titik fokus dari unit
dan individu untuk proses dan tim. optimasi systemwide adalah penekanan. Alasan
untuk perubahan dalam fokus sederhana. Dalam lingkungan perbaikan terus-
menerus, perspektif keuangan diterjemahkan ke dalam pendapatan terus
meningkatkan, mengurangi biaya, dan meningkatkan pemanfaatan aset.
Menciptakan pertumbuhan yang berkelanjutan dan peningkatan memerlukan sebuah
organisasi untuk terus meningkatkan kemampuannya memberikan nilai kepada
pelanggan dan pemegang saham. Sebuah perspektif proses dipilih bukan sebuah
perspektif organisasi unit karena proses adalah sumber nilai bagi pelanggan dan
pemegang saham dan karena mereka adalah kunci untuk mencapai tujuan keuangan
organisasi.
Karena proses adalah cara melakukan sesuatu, mengubah cara hal-hal yang dilakukan
berarti proses berubah. Tiga metode dapat mengubah cara melakukan sesuatu: proses
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol

PAMERAN 12-
12Keuangan Berbasis Tanggung Jawab Tanggung jawab kegiatan Berbasis

unit organisasi proses

akuntabilitas tim
hasil keuangan hasil keuangan

perbaikan, Proses inovasi, dan proses penciptaan.Peningkatan prosesmengacu pada

peningkatan inkremental dan konstan dalam efisiensi proses yang ada. Sebagai
contoh,Medtronic Xomed, Produsen produk bedah untuk mata, telinga, dan hidung
ists khusus-, peningkatan proses dengan memberikan instruksi tertulis mengatakan
pekerja cara terbaik untuk melakukan pekerjaan mereka. Selama periode tiga tahun,
perusahaan mengurangi pengerjaan ulang sebesar 57 persen, memo sebesar 85
persen, dan biaya produk dikirimkan oleh 38 percent.6
Proses inovasi (bisnis rekayasa ulang) mengacu pada kinerja cess pro dengan cara
baru yang radikal dengan tujuan untuk mencapai perbaikan dramatis dalam waktu
respon, kualitas, dan efisiensi. Kredit IBM, Misalnya, didesain ulang secara radikal
proses persetujuan kredit dan mengurangi waktu untuk mempersiapkan sebuah
kutipan dari tujuh hari untuk satu; demikian pula,Federal-Mogul, Produsen suku
cadang, digunakan inovasi proses untuk mengurangi waktu pengembangan untuk
bagian prototipe dari 20 minggu sampai 20 days.7proses penciptaanmengacu pada
instalasi proses yang sama sekali baru dengan tujuan pertemuan pelanggan dan
tujuan keuangan.Bank kimia, Misalnya, mengidentifikasi tiga proses internal baru:
segmen pelanggan pemahaman, mengembangkan produk baru, dan cross-menjual
SLT-produk line.8 ini proses internal baru dipandang sebagai penting oleh
manajemen bank untuk meningkatkan pelanggan dan keuntungan campuran dan
menciptakan sebuah organisasi yang aktif.

Membangun Pengukuran Kinerja

Setelah tanggung jawab didefinisikan, ukuran kinerja harus diidentifikasi dan
standar yang ditetapkan untuk melayani sebagai tolok ukur untuk pengukuran
kinerja. Pameran 12-13 memberikan perbandingan pendekatan dua sistem untuk
tugas mendefinisikan ukuran kinerja. Menurut Bukti 12-13, penganggaran dan
standar biaya merupakan landasan dari kegiatan patokan untuk sistem berbasis
keuangan. Selain itu, mereka cenderung mendukung status quo dan relatif stabil dari
waktu ke waktu. Pameran 12-13 mengungkapkan beberapa ences berbeda- mencolok
bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus-menerus. Pertama,
ukuran kinerja yang berorientasi proses dan, dengan demikian, harus berkaitan
dengan proses atribut seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar
pengukuran kinerja adalah

PAMERAN 12-13
Tindakan keuangan Berbasis
Pengukuran Kinerja Dibandingkan
Tindakan aktivitas Berbasis

1. Unit Organisasi anggaran 1. standar proses-berorientasi

2. Standar biaya 2. standar nilai tambah
3. standar Statis 3. standar dinamis
4. Saat dicapai standar 4. standar yang optimal

6. William Leventon, “Produsen Dapatkan Bersandar untuk Trim Sampah,” Alat Kesehatan & Industri Diagnostik,
September 2004, tersedia di http://www.devicelink.com/mddi/archive/04/09/contents.html.
7. Thomas H. Davenport, Proses Inovasi (Boston: Harvard Business School Press, 1993): 2.
8. Norman Klein dan Robert Kaplan, Kimia Bank: Menerapkan Balanced Scorecard (Harvard Business School, Kasus 125-
210, 1995): 5-6.
Bab 12 Manajemen kegiatan Berbasis

terstruktur untuk mendukung perubahan. Oleh karena itu, standar yang dinamis di
alam. Mereka berubah untuk mencerminkan kondisi baru dan tujuan baru dan untuk
membantu menjaga kemajuan yang telah terealisasi. Sebagai contoh, standar dapat
diatur yang mencerminkan beberapa tingkat yang diinginkan perbaikan untuk
proses. Setelah tingkat yang diinginkan tercapai, standar berubah untuk mendorong
kenaikan tambahan perbaikan. Akhirnya, standar optimal menganggap peran
penting. Mereka menetapkan target pencapaian utama dan, dengan demikian,
mengidentifikasi potensi untuk perbaikan.

mengevaluasi Kinerja
Pameran 12-14 membandingkan evaluasi kinerja di bawah sistem akuntansi
pertanggungjawaban keuangan-dan aktivitas berbasis. Dalam kerangka kerja
berbasis keuangan, kinerja Measures sured dengan membandingkan hasil aktual
dengan hasil dianggarkan. Pada prinsipnya, individu harus bertanggung jawab hanya
untuk barang-barang di mana mereka memiliki kontrol. Mance perfor- keuangan,
yang diukur dengan kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar
keuangan yang stabil, sangat ditekankan. Dalam rangka berdasarkan aktivitas,
kinerja yang bersangkutan dengan lebih dari sekedar perspektif keuangan. Perspektif
proses menambahkan waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai dimensi penting dari
kinerja. Mengurangi waktu proses yang dibutuhkan untuk memberikan output
kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan vital. Dengan demikian, non finansial,
proses yang berorientasi langkah-langkah seperti siklus-waktu dan pengiriman tepat
waktu menjadi penting. Kinerja dievaluasi oleh mengukur apakah tindakan ini
meningkatkan dari waktu ke waktu. Hal yang sama berlaku untuk langkah-langkah
yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi. Meningkatkan proses harus
diterjemahkan ke dalam hasil keuangan yang lebih baik. Oleh karena itu, langkah-
langkah pengurangan biaya yang dicapai, tren biaya, dan biaya per unit output
adalah semua indikator yang berguna apakah proses telah membaik.

PAMERAN 12-14 Evaluasi kinerja Dibandingkan

Berbasis keuangan Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja Kegiatan Berbasis
1. Efisiensi Keuangan 1. pengurangan Waktu
2. Biaya Controllable 2. Peningkatan kualitas
3. Realisasi dibandingkan 3. Pengurangan biaya
standar
4. Tindakan Keuangan pengukuran 4. Trend

menetapkan Hadiah
Di kedua sistem, individu dihargai atau dihukum sesuai dengan kebijakan dan
kebijaksanaan manajemen yang lebih tinggi. Bukti 12-15 menunjukkan, banyak dari
instrumen keuangan yang sama (misalnya, kenaikan gaji, bonus, bagi hasil, dan
promosi) digunakan untuk memberikan penghargaan untuk kinerja yang baik. Tentu
saja, sifat struktur insentif berbeda di setiap sistem. Sebagai contoh, sistem reward
dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan ini dirancang untuk
mendorong individu untuk mencapai atau mengalahkan standar-standar anggaran.
Selanjutnya, untuk sistem tanggung jawab berdasarkan aktivitas, penghargaan
individu lebih rumit dari itu adalah dalam pengaturan berbasis fungsional-. Individu
secara bersamaan memiliki akuntabilitas untuk kinerja tim dan individu. Sejak
terkait proses perbaikan sebagian besar dicapai melalui upaya tim, imbalan berbasis
kelompok yang lebih cocok daripada imbalan individu. Dalam satu perusahaan
(produsen komponen elektronik), misalnya, standar optimal telah ditetapkan untuk
biaya unit, pengiriman tepat waktu, kualitas, persediaan bergantian, memo, dan
siklus time.9 Bonus diberikan untuk tim setiap kali kinerja utama - tained pada
semua tindakan dan meningkatkan pada setidaknya satu ukuran. Perhatikan sifat
multidimensi pengukuran dan reward ini sistem. Perbedaan lain menyangkut
gagasan gainsharing dibandingkan bagi hasil. Pembagian keuntungan adalah insentif
global yang dirancang untuk mendorong karyawan untuk berkontribusi pada
kesejahteraan keuangan secara keseluruhan organisasi. gainsharing ternyata
persediaan, memo, dan Bonus siklus time.9 diberikan kepada tim setiap kali kinerja
adalah terus mempertahankan pada semua tindakan dan meningkatkan pada
setidaknya satu ukuran. Perhatikan sifat multidimensi pengukuran dan reward ini
sistem. Perbedaan lain menyangkut gagasan gainsharing dibandingkan bagi hasil.
Pembagian keuntungan adalah insentif global yang dirancang untuk mendorong
karyawan untuk berkontribusi pada kesejahteraan keuangan secara keseluruhan
organisasi. gainsharing ternyata persediaan, memo, dan Bonus siklus time.9
diberikan kepada tim setiap kali kinerja adalah terus mempertahankan pada semua
tindakan dan meningkatkan pada setidaknya satu ukuran. Perhatikan sifat
multidimensi pengukuran dan reward ini sistem. Perbedaan lain menyangkut
gagasan gainsharing dibandingkan bagi hasil. Pembagian keuntungan adalah insentif
global yang dirancang untuk mendorong karyawan untuk berkontribusi pada
kesejahteraan keuangan secara keseluruhan organisasi. gainsharing Pembagian
keuntungan adalah insentif global yang dirancang untuk mendorong karyawan untuk
berkontribusi pada kesejahteraan keuangan secara keseluruhan organisasi.
gainsharing Pembagian keuntungan adalah insentif global yang dirancang untuk
mendorong karyawan untuk berkontribusi pada kesejahteraan keuangan secara
keseluruhan organisasi. gainsharing

9. CJ McNair, “Tanggung Jawab Akuntansi dan Pengendalian Networks,” Handbook of Manajemen Biaya (Boston:
Warren Gorham Lamont, 1993): E41-E43.
Bagian ketiga Canggih Costing dan Kontrol

PAMERAN 12-15 imbalan Dibandingkan

Imbalan Keuangan Berbasis Imbalan aktivitas Berbasis

1. basis kinerja keuangan 1. basis kinerja Multidimensional

2. imbalan Individu 2. imbalan Grup
3. Gaji meningkat 3. Gaji meningkat
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian 5. Bonus, bagi hasil, dan gainsharing
keuntungan

lebih spesifik. Karyawan diizinkan untuk berbagi

keuntungan yang terkait dengan proyek-proyek perbaikan
tertentu. Gainsharing membantu memperoleh diperlukan
buy-in untuk proyek-proyek perbaikan khusus yang
melekat pada manajemen berdasarkan aktivitas.