Peningkatan Stabil di

Jepang: Gemba Kaizen For

Lean (JIT) Manufacturing
Amey Nurohmah (141170041)
Gunardo Probojakti (141180034)
Latar Di Jepang, upaya dimulai pada akhir 1940-an oleh Deming, JUSE, Toyota,

Belakang
dan SONY Electronics, berlanjut hingga hari ini. Kemajuan stabil dan
berevolusi. revolusioner, bukan revolusioner. Namun bisa dibilang lebih
sukses dari upaya untuk meningkatkan manajemen mutu di Amerika Utara
dan Eropa. Imai berusaha menjelaskan keberhasilan pendekatan Jepang
dalam dua bukunya: Kaizen: Kunci Kesuksesan Kompetitif Jepang (1986)
dan Gemba Kaizen: Akal sehat, Pendekatan Berbiaya Rendah untuk
Manajemen. Penjelasannya tentang Pendekatan dan investigasi Jepang
terhadap keunikannya didasarkan pada lebih dari 50,tahun kerja dan
kepemimpinan dalam manajemen mutu di seluruh dunia. Dia tinggal melalui
pengembangan TQM — biasanya disebut Total Quality Control (TQC) atau
Kontrol Kualitas Seluruh Perusahaan (CWQC) di Jepang — dan terus
menjadi pelopor praktik ini di seluruh dunia.

Tesis Dr. Imai adalah bahwa budaya bisnis Jepang berfokus pada Kaizen
(secara harfiah Change-Good, umumnya diterjemahkan sebagai perbaikan
berkelanjutan). Dia membandingkan ini dengan budaya bisnis Barat yang
berfokus pada inovasi. Bisa dibilang begitu Fungsi Kaizen seperti hujan
lembut sepanjang musim tanam, membiarkan hutan tumbuh dengan
mantap dari tahun ke tahun, sementara inovasi seperti badai besar di
gurun, yang menyebabkan ledakan pertumbuhan dinamis yang tiba-tiba
menghilang ketika hujan berhenti. Saya memilih metafora yang begitu kuat
untuk mengatur panggung karena itu sulit mengungkapkan perbedaan
antara yang halus dan yang dramatis. Tapi itulah kuncinya perbedaan:
Apakah banyak perubahan halus, kecil, dan hanya sesekali besar yang
lebih baik investasi dolar berkualitas daripada investasi besar dalam
teknologi terobosan?
 A. Kaizen: Kontribusi
Pembahasan Jepang untuk TQM

1. Visi kaizen untuk eksekutif

Kualitas diutamakan, dan keuntungan kedua. Proses
(P) lebih ditekankan daripada hasil (R). Proses dihargai.
Untuk Misalnya, sekelompok pekerja kafetaria
mengevaluasi konsumsi teh di kafetaria dengan
menyajikannya dalam panci besar, lalu melihat berapa
banyak teh yang tersisa untuk beberapa minggu. Mereka
menggunakan teknik analitik untuk melacak dan
mengukur konsumsi teh. Karena orang biasanya duduk di
meja yang sama, setelah beberapa minggu, mereka bisa
kirim teko teh berukuran tepat ke setiap meja, potong
konsumsi teh menjadi dua. Itu penghematan biaya untuk
perusahaan sangat minim, tetapi perusahaan
memberikan penghargaan kafe-tim kualitas teria dengan
hadiah yang sangat tinggi untuk pekerjaan mereka.
2. Manajemen kaizen 3. Sistem Saran
Fokus dari manajemen kaizen adalah Kaizen tidak menggunakan kotak saran; itu
apresiasi penuh bahwa setiap menggunakan sistem saran. Dan itu benar-
kesalahan adalah kesempatan untuk benar butuh satu juga. Mengelola saran adalah
belajar dan berkembang. Di kaizen, bagian besar dari upaya kaizen. Pekerja diajari
peran standar adalah pada dasarnya bahwa saran yang mungkin memiliki salah satu
penghitungan berbeda dari peran dari manfaat berikut adalah berharga:
standar di tempat lain. Standar • Peningkatan dalam pekerjaan seseorang.
mendokumentasikan cara terbaik yang • Penghematan energi, material, dan sumber
kita tahu bagaimana melakukan daya lainnya.
sesuatu hari ini — dan karenanya cara • Perbaikan lingkungan kerja.
terburuk kita harus melakukannya. Di • Perbaikan mesin dan proses.
kaizen, kami tidak berusaha untuk • Perbaikan jig dan peralatan.
memenuhi standar. Kami bertemu • Perbaikan dalam pekerjaan kantor.
mereka, dan berusaha membuatnya • Peningkatan kualitas produk.
sedikit lebih baik. • Ide untuk produk baru.
• Layanan pelanggan dan hubungan
pelanggan.
• Lainnya.
 4. Pekerja kaizen
Pekerja kaizen tahu
pekerjaannya. Ketika dia dilatih
tentang SOP, dia tahu dia tidak
hanya didorong untuk
memenuhinya, tetapi untuk
menemukan cara untuk
membuatnya lebih baik. Ini
menciptakan sikap yang sangat
berbeda dari sikap pekerja yang
menurutnya hanya dia yang telah
miliki dan diberitahu bagaimana
melakukan pekerjaannya. Ini
juga menciptakan sikap yang
berbeda dari apa yang terjadi
ketika seseorang dibiarkan
memikirkan pekerjaan untuk
dirinya sendiri. Para pekerja
perhatian difokuskan pada
hubungan antara pekerjaan dan
SOP
5. Tim kualitas
Pekerja menerima pelatihan dan memiliki
lebih banyak waktu untuk fokus pada
peningkatan partisipasi dalam tim kualitas.
Ada dua jenis tim — departemen dan lintas
fungsi. Tim departemen berusaha untuk
meningkatkan pengoperasian mereka
memiliki peralatan dan proses. Tim
departemen sering berkembang menjadi tiga
tahapan. Kaizen mulai dengan belajar, dan
tim belajar bersama. Kemudian tim berfokus
pada prosesnya sendiri, dan memberikan
saran untuk perbaikan. Rapat tim juga
membantu orientasi anggota tim baru. Saran
berada pada skala yang lebih besar daripada
saran dari pekerja individu, dan seringkali
dibutuhkan analisis dan usaha. Jika saran
disetujui, tim melaksanakan- atau mengelola
implementasinya. Ini bisa mengarah ke
tahap ketiga, di mana perbaikan besar
menjadi pusat kesukarelaan perusahaan dan
pembangunan waktu.
B. Gemba Kaizen
Gemba adalah kata dalam bahasa
Jepang yang secara harfiah
diterjemahkan sebagai "tempat nyata"
tetapi memiliki konotasi berada di
tempat atau dimana aksinya. Dalam
manajemen Kaizen untuk manufaktur,
gemba adalah lantai toko. Dalam
pekerjaan pelayanan, di mana pun
seorang karyawan mungkin
menghadapi pelanggan. Dalam
pekerjaan polisi, itu adalah tempat
terjadinya kejahatan. Dalam
pelaporan berita, itu pelaporan
tindakan.
Inti dari gemba kaizen adalah merespon setiap kelainan — masalah
atau kemungkinan masalah atau bahkan peningkatan yang tidak
biasa — dengan ini lima langkah:

1 2 3

Pergi ke Gemba. Selidiki Gembutsu. Gembutsu

Penanggulangan
Tunjukkan letak adalah benda dalam gemba —
perlengkapan fisik- bukti fisik sementara. Tendang
masalahnya agar Anda dan fisik, seperti produk yang mesin untuk
dapat segera rusak. Penyelidikan berarti menjalankannya
merespons. melihat dan menyentuh, bukan
hanya mendengar. kembali.
 Lanjutan...

4 5
Temukan dan Perbarui standar
hapus akar untuk memastikan
masalah bahwa masalah —
menggunakan dan orang lain
alat TQM. yang menyukainya
—tidak berulang di
mana pun di
perusahaan.
C. Just In Time (JIT) —Pabrikan
Lean

Perusahaan baru mungkin saja mampu
mengadopsi gemba kaizen untuk lean
manufacturing sekaligus. Perusahaan
yang sudah ada harus mengadopsi
gemba kaizen sebagai persiapan untuk
beralih ke manufacturing. Juga,
perusahaan yang bermasalah dengan
ketidakhadiran atau moral karyawan
tidak dapat membuat lean
manufacturing berhasil.
Manufaktur just-in-time sebenarnya adalah
aplikasi dari TQM yang sangat dasar prinsip —
pengambilan keputusan berdasarkan fakta —
pada tingkat yang sangat besar. Bagaimana
seharusnya atau para eksekutif memutuskan
berapa banyak item yang akan dibuat tahun
depan? Mengandalkan proyeksi penjualan
tidak berdasarkan fakta, lebih seperti
menggunakan bola kristal. Proyeksi penjualan
biasanya dibuat oleh manajer penjualan
dengan sedikit pelatihan staf logistik. Lebih
buruk lagi, ada banyak insentif untuk bias —
menjanjikan untuk dijual banyak cara seorang
manajer penjualan menjual dirinya kepada
manajemen. Dia selalu bisa mendapatkan
berteriak dan menyalahkan ekonomi atau
persaingan nanti ketika proyeksi nya tidak
bertemu.
Keputusan ini mendorong reorganisasi lengkap dari proses
produksi. Reorganisasi itu memiliki tiga elemen penting:

3 2 1

Standarisasi yang optimal

dengan segala sesuatu yang
diukur dan terkendali.
Pengoptimalan alur
kerja.

Tarik produksi
D. Menghilangkan Pemborosan
Muda, dalam bahasa Jepang untuk sampah,
memiliki arti yang sangat luas. Muda mencakup
semuanya item dan aktivitas yang tidak
menambah nilai pada produk pelanggan akhir,
termasuk: produksi berlebih, inventaris,
penolakan, gerakan, pemrosesan, menunggu,
transportasi, dan waktu.
E. Tetap jalankan hal dengan
mematikan mereka
 Ini adalah pendekatan paradoks yang didasarkan
pada paradoks bahwa setiap masalah ada sebuah
kesempatan. Ini juga membutuhkan bagian
penting dari filosofi kaizen — bahwa setiap
seseorang harus mengakui kesalahannya secara
terbuka, segera, dan sepenuhnya. Kita bertemu
standar dengan mengenali saat kita gagal
memenuhinya

Ada juga sisi proaktif gemba kaizen. Salah satu

bagian dari ini adalah pro- pemeliharaan produktif
(TPM), yang melibatkan manajemen, pekerja, dan
kualitas tim dalam upaya untuk memiliki tingkat
kerusakan nol. Lainnya adalah dukungan dan
manajemen para pekerja yang mengarah pada
kehadiran, perhatian, dan produktivitas yang tinggi.
ketiga adalah upaya untuk menyelidiki hal-hal yang
tampaknya salah — berbahaya, berisiko, atau
bermasalah — meskipun tidak ada masalah yang
jelas.
Kesimpulan
Manajemen kualitas di Jepang telah berhasil menjadi evolusioner
daripada revolusioner. Investasi dalam perbaikan kecil oleh setiap
orang juga merupakan investasi pada setiap pekerja sebagai aset.
Perbaikan tidak didorong oleh investasi- dalam inovasi, atau bahkan
dengan bonus mahal atau pendidikan bagi pekerja. Sebaliknya,
hadiah dan hadiah yang tidak mahal tetapi signifikan secara pribadi
adalah yang utama motivator, dan pendidikan praktis berfokus pada
perluasan akal sehat ke PDCA.
Pendekatan ini berlaku baik untuk peningkatan kualitas dan juga
peningkatan dalam metode manajemen mutu, juga. Bisnis Jepang
tidak mencari inovasi baru yang hebat, meskipun akan dengan
senang hati mengevaluasinya. Sebaliknya, mereka berinvestasi
dalam peningkatan mikro di setiap tingkat, dan mengukur kemajuan
sistem manajemen mutu yang terus meningkat — sistem kaizen- itu Coffee
sendiri, ditingkatkan dengan kaizen.
Melalui kaizen, perusahaan Jepang telah menjadi grup besar
pertama bisnis untuk memberdayakan manajer dan pekerja untuk
menerapkan metode Taylor meningkatkan efisiensi. Tim berkualitas
mampu mengamati dan mengukur proses, mendefinisikan
perbaikan, dan menerapkannya seperti yang diajarkan Taylor kepada
kliennya 100 tahun yang lalu.
Thank You
Any Question....?