Diterjemahkan dari bahasa Afrikans ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
mengamati hubungan positif antara
peningkatan keragaman dan peningkatan
omset. Tetapi para pemimpin yang hanya
melibatkan beberapa pengikut terpilih
sebenarnya dapat memperburuk hubungan
antara keragaman dan pergantian (hal.
1422). Lisa Nishii dan David Mayer, Apakah
Pemimpin Inklusif Membantu Mengurangi
Omset di Berbagai Kelompok? Peran
Moderasi Pertukaran Anggota Pemimpin
dalam Keberagaman untuk Membalikkan
Hubungan, Jurnal Psikologi Terapan94,
tidak. 6 (2009), hal. 1412 1426.
120. Patricia Digh, Menciptakan Neraca Baru:
Kebutuhan Metrik Keragaman yang Lebih Baik,
Mosaik, Masyarakat untuk Manajemen Sumber
Daya Manusia, September / Oktober 1999, hal.
1. Untuk langkah-langkah manajemen
keragaman lihat Taylor Cox, Jr.,Keragaman
Budaya dalam Organisasi: Teori, Penelitian,
dan Praktik(San Francisco: Berrett-Koehler,
1993), hal. 236; lihat juga Richard Bucher,
Kesadaran Keanekaragaman(Pelana atas
BAB 2 KESEMPATAN DAN HUKUM YANG SAMA69
River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2004),
hlm. 109 137.
121. Faye Cocchiara et al., Permata untuk
Meningkatkan Efektivitas Pelatihan Keragaman,
Manajemen Sumber Daya Manusia
49, tidak. 6 (November Desember 2010), hlm.
1089 1106.
122. Richard Bucher,Kesadaran Keanekaragaman:
Membuka Pikiran Kita untuk Orang, Budaya,
dan Peluang(Upper Saddle River, NJ: Pearson
Prentice Hall, 2004), hlm. 132 133.
123. Ibid., P. 133
124. David Harrison et al., Memahami Sikap
Terhadap Program Tindakan Afirmatif
dalam Ketenagakerjaan: Ringkasan dan
Meta-Analisis Penelitian 35 Tahun,
Jurnal Psikologi Terapan91, tidak. 5
(2006), hal. 1013 1036; dan Margaret
Fiester et al., Tindakan Afirmatif, Opsi
Saham, Dokumen I-9,Majalah HR,
Nopember 2007, hal. 31.
125. David Harrison et al., Memahami
Sikap Menuju Tindakan Afirmatif
Program Ketenagakerjaan: Ringkasan
dan Meta-Analisis Penelitian 35 Tahun,
Jurnal Psikologi Terapan91, tidak. 5
(2006), hal. 1013 1036.
126. Bill Leonard, Cara Mengetahui Apakah
Program Keanekaragaman Meningkat,
Majalah SDM, Juli 2002, hal. 21; dan Ye
Yang Zheng dan Brenda White, Evaluasi
Program Keragaman di Perpustakaan
Akademik, Filosofi dan Praktik
Perpustakaan2007, http://unllib.unl.edu/
LPP/yang.pdf, diakses 2 Oktober 2011.
127. Pengacara, Cendekiawan Berbeda tentang
Kemungkinan Dampak Aturan Tindakan Afirmatif di
Tempat Kerja,Praktik Ketenagakerjaan yang Adil
BNA, 3 Juli 2003, hlm. 79 80.
128. http://newsfeedresearcher.com/data/
ar t icles_n17 / test s-ci t y-cour t .html,
diakses 24 April 2009.
129. Adam Liptak, Mahkamah Agung Menemukan Bias
Terhadap Petugas Pemadam Kebakaran Kulit Putih,The
New York Times, 30 Juni 2009, hal. A1, A13.
130. Ibid., P. 560.
3
Sumber daya manusia
Strategi Manajemen
dan Analisis
Sumber:Gambar AP.
TUJUAN PEMBELAJARAN perusahaan

Tujuan strategis
1.Jelaskan mengapa perencanaan strategis penting bagi
semua manajer.

2.Jelaskan dengan contoh masing-masing dari tujuh langkah

dalam proses perencanaan strategis.

3.Daftar dengan contoh jenis generik utama dari strategi

perusahaan dan strategi kompetitif. Kompetensi Karyawan
dan Perilaku yang Diperlukan
4.Mendefinisikan manajemen sumber daya manusia strategis dan
bagi Perusahaan untuk
memberikan contoh manajemen sumber daya manusia strategis Mencapai Tujuan Strategis Ini
dalam praktek.

5.Jelaskan secara singkat tiga alat manajemen sumber daya

manusia strategis yang penting.

6.Jelaskan dengan contoh mengapa metrik penting untuk TeGsCayaDLeG a Sebuah

Sebuah

STR vsRaHyai
uah

mengelola sumber daya manusia.

Seb
a eSebTu ku
M
Seb
uah

E Sebu
ah Sebuah
ah

Re PakCue
HaaySia u
aeim

CRA MeSebuTah
h
ua
S aeu

snTaM
Se
Seb
EMPaHkk

bu
ReakTsu

dyeaa T D
ah

ah
Sebu

Sebu Seb
beberapa tahun yang lalu, Perusahaan Ritz-Carlton mengambil Kebijakan dan Praktik SDM

ah Sebuah
uah
Diperlukan untuk Menghasilkan
alih pengelolaan Portman Hotel di Shanghai Cina. Manajemen
Kompetensi Karyawan
baru meninjau kekuatan dan kelemahan Portman, dan pesaing
dan Perilaku
lokalnya yang berkembang pesat. Mereka memutuskan bahwa

De RSebsuaah
ai h
untuk menjadi lebih kompetitif, mereka harus meningkatkan tingkat
a
bu

ve y
aSeay

T
aHkP

TsH
ah
layanan hotel secara signifikan. Mencapai tujuan itu pada gilirannya saG auM
bu Se
Suah
Se ie uSea b
Se
b uah ySaebu T
Seb hbu

aPie
ah

a
berarti merumuskan rencana sekunder, terutama rencana manajemen
Seb
aD
CHM ua
h h

sumber daya manusia, untuk mempekerjakan, melatih, dan memberi

penghargaan kepada karyawan hotel. Ini berarti menerapkan strategi
sumber daya manusia baru untuk Hotel Portman, yang bertujuan untuk
meningkatkan layanan pelanggan.
DIMANA KITA SEKARANG. . .
Bagian selanjutnya dari buku ini, Bagian 2,
membahas inti dan baut manajemen sumber daya
manusia, topik-topik seperti menganalisis
pekerjaan, dan merekrut serta memilih karyawan.
Tapi seperti di Shanghai's Portman Hotel, manajer
harus tahu apa yang ingin mereka capai secara
strategis sebelumnya
merumuskan dan menerapkan kebijakan dan
praktik manajemen sumber daya manusia yang
spesifik. Oleh karena itu tujuan utama dari bab
ini adalah untuk menjelaskan bagaimana
manajer merumuskan strategi sumber daya
manusia untuk perusahaan mereka. Bab ini
membahas proses manajemen strategis,
manajemen sumber daya manusia strategis,
metrik dan analisis sumber daya manusia, dan
membangun sistem kerja berkinerja tinggi.
Akses sejumlah alat bantu pembelajaran interaktif di
www.mymanagementlab.comuntuk membantu
memperkuat pemahaman Anda tentang konsep bab.

AkuPengelolaanLaboratorium 71
72 BAGIAN 1 PENDAHULUAN

1 Jelaskan mengapa strategis

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS
perencanaan itu penting Seperti dalam fitur Konteks Strategis berikut, kita dapat menggunakan contoh Shanghai Portman untuk
kepada semua manajer. mendapatkan pandangan sekilas tentang proses manajemen sumber daya manusia strategis.

KONTEKS STRATEGIS
Shanghai Portman Hotel
Di Bab 1, kami mengatakan bahwamanajemen sumber daya manusia yang strategisberarti
merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan
kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan
strategisnya. Di Shanghai Portman, proses manajemen sumber daya manusia strategis
melibatkan langkah-langkah berikut:

Secara strategis, mereka menetapkan tujuan untuk menjadikan Shanghai Portman luar biasa dengan
menawarkan layanan pelanggan yang unggul.

Untuk mencapai ini, karyawan Shanghai Portman harus menunjukkan yang baruketerampilan dan
perilaku,misalnya dalam hal bagaimana mereka memperlakukan dan menanggapi tamu.
Untuk menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan ini, manajemen merumuskan
rencana dan kebijakan manajemen sumber daya manusia yang baru. Misalnya, mereka
memperkenalkan Ritz-Carlton Company ssistem sumber daya manusiakepada Portman.
Dengan demikian, kepala hotel yang baru dan manajernya secara pribadi mewawancarai
setiap kandidat pekerjaan. Mereka menyelidiki nilai masing-masing kandidat, memilih hanya
karyawan yang peduli dan menghormati orang lain: Seleksi kami berfokus pada bakat dan
nilai-nilai pribadi karena ini adalah hal-hal yang tidak dapat diajarkan. . . ini tentang merawat
dan menghormati orang lain.1

Upaya manajemen membuahkan hasil. Rencana dan praktik sumber daya manusia baru
mereka menghasilkan perilaku karyawan yang diperlukan untuk meningkatkan tingkat layanan
Portman, sehingga menarik tamu baru. Publikasi perjalanan segera menyebutnya
majikan terbaik di Asia, hotel bisnis terbaik secara keseluruhan di Asia, dan hotel bisnis
terbaik di Cina. Laba melonjak, tidak sedikit karena pengelolaan sumber daya manusia
strategis yang efektif.

Dalam bab ini kita melihat lebih dekat bagaimana manajer merumuskan dan mengimplementasikan rencana, dan
bagaimana mereka menganalisis dan mengevaluasi hasil mereka. Kita akan mulai dengan beberapa definisi dasar yang
berhubungan dengan perencanaan.

Penetapan Tujuan dan Proses Perencanaan

Apakah manajer berencana untuk meningkatkan profitabilitas hotel atau sesuatu yang lebih biasa,
dasarnyaproses perencanaanadalah sama. Ini melibatkan penetapan tujuan, membuat prakiraan
perencanaan dasar, meninjau tindakan alternatif, mengevaluasi opsi mana yang terbaik, dan
kemudian memilih dan mengimplementasikan rencana Anda. SEBUAHrencanamenunjukkan
tindakan untuk mendapatkan dari tempat Anda sekarang ke tempat yang Anda inginkan dengan
kata lain, ke tujuan.Perencanaanselalu berorientasi pada tujuan (dalam hal ini, untuk
meningkatkan tingkat layanan hotel secara signifikan).

HIERARKI TUJUANDi perusahaan, adalah tradisional untuk melihat tujuan dari puncak perusahaan
ke karyawan garis depan sebagai rantai atauhierarki tujuan. Gambar 3-1 mengilustrasikan hal ini.
Di atas, presiden menetapkan tujuan jangka panjang atau strategis (seperti pendapatan penjualan
ganda menjadi $ 16 juta pada tahun fiskal 2011). Wakil presidennya kemudian menetapkan tujuan,
seperti menambah satu lini produksi di pabrik, yang mengalir dari dan masuk akal dalam hal
mencapai tujuan presiden. (Dengan kata lain, Apa yang harus saya sebagai kepala produksi
lakukan untuk membantu memastikan bahwa perusahaan mencapai tujuan penjualan ganda?)
Kemudian wakil presiden bawahan menetapkan tujuan mereka sendiri, dan seterusnya ke bawah
rantai komando. Proses perencanaan dengan demikian secara tradisional dimulai dengan
merumuskan rencana dan tujuan strategis jangka panjang tingkat atas.
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA73

GAMBAR 3-1Contoh Diagram Presiden

Hirarki Tujuan untuk Perusahaan Penjualan ganda

pendapatan menjadi $16

juta pada tahun fiskal

2011

Wakil Presiden Wakil Presiden

Wakil Presiden
Penjualan Produksi
Sumber daya manusia
Penjualan ganda di Tambahkan satu yang baru
Tambahkan, latih 6
Timur, Barat, dan lini produksi di
tenaga penjual
wilayah selatan tanaman

Manajer penjualan, Manajer penjualan, Manajer penjualan, Merekrut Manajer pelatihan

Wilayah Selatan Wilayah Timur Wilayah Barat Pengelola Kereta 6 baru
Sewa 4 baru Penjualan tiga kali lipat ke Pindahkan 6 Nevada Identifikasi dan tarik tenaga penjual dan
tenaga penjual, tambahkan 18 pemerintah tenaga penjual untuk 20 penjualan bagus latih kembali semua yang lain di dalam

pelanggan agensi pasar California calon 4 bulan

Perencanaan strategis
SEBUAHrencana Strategisadalah rencana perusahaan untuk menyesuaikan kekuatan dan kelemahan
internal dengan peluang dan ancaman eksternal untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Inti dari
perencanaan strategis adalah bertanya, Di mana kita sekarang sebagai bisnis, di mana kita ingin berada,
dan bagaimana kita harus sampai di sana? Manajer kemudian merumuskan spesifik (sumber daya
manusia dan lainnya) rencana untuk membawa perusahaan dari tempat sekarang ke tempat yang dia
inginkan. Ketika Yahoo! mencoba mencari tahu apakah akan menjual bisnis pencariannya ke Microsoft, ia
terlibat dalam perencanaan strategis. SEBUAHstrategiadalah tindakan. Jika Yahoo! memutuskan harus
mengumpulkan uang dan lebih fokus pada aplikasi seperti Yahoo! Keuangan, salah satu strategi mungkin
untuk menjual Yahoo! Mencari.Manajemen strategisadalah proses mengidentifikasi dan melaksanakan
rencana strategis organisasi, dengan mencocokkan kemampuan perusahaan dengan tuntutan
lingkungannya.
Gambar 3-2 merangkum proses manajemen strategis. Proses ini termasuk
(1) mendefinisikan bisnis dan mengembangkan misi, (2) mengevaluasi kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman internal dan eksternal perusahaan, (3) merumuskan arah bisnis baru,
(4) menerjemahkan misi menjadi tujuan strategis, dan (5) merumuskan strategi atau
tindakan. Langkah (6) dan langkah (7) memerlukan implementasi dan evaluasi rencana
GAMBAR 3-2Proses strategis. Mari kita lihat setiap langkahnya.
Manajemen Strategis

Langkah 1: Langkah 2: Langkah 3: Langkah 4: Langkah 5: Langkah 6: Langkah 7:

Tentukan Melakukan Formulasikan Menerjemahkan Merumuskan Melaksanakan Evaluasi

saat ini luar baru itu strategi untuk itu pertunjukan
bisnis dan arah misi mencapai strategis
intern menjadi strategis strategis
audit sasaran sasaran

Strategis Strategis
Perencanaan strategis
Eksekusi Evaluasi

rencana Strategis strategi manajemen strategis

Rencana perusahaan tentang bagaimana ia akan Suatu tindakan yang dapat dilakukan perusahaan Proses mengidentifikasi dan melaksanakan
mencocokkan kekuatan dan kelemahan internalnya untuk mencapai tujuan strategisnya. rencana strategis organisasi, dengan
dengan peluang dan ancaman eksternal untuk mencocokkan kemampuan perusahaan dengan
mempertahankan keunggulan kompetitif. tuntutan lingkungannya.
74 BAGIAN 1 PENDAHULUAN

LANGKAH 1: TENTUKAN BISNIS SAAT INITempat yang logis untuk memulai adalah dengan
2 Jelaskan dengan contoh masing-
mendefinisikan bisnis seseorang saat ini. Secara khusus, produk apa yang kami jual, di mana
masing dari tujuh langkah dalam
proses perencanaan strategis.
kami menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan kami berbeda dari pesaing kami.
Misalnya, Rolex dan Casio sama-sama menjual jam tangan. Namun, Rolex menjual lini
terbatas jam tangan mahal. Casio menjual berbagai jam tangan khusus yang relatif murah
namun inovatif dengan fitur seperti kompas dan altimeter.

LANGKAH 2: LAKUKAN AUDIT EKSTERNAL DAN INTERNALLangkah selanjutnya adalah

bertanya, Apakah kita menuju ke arah yang benar? Tidak ada yang kebal terhadap tekanan
persaingan. Yahoo! s alat pencarian didominasi sampai Google. Kindle Reader Amazon
memaksa lebih banyak toko buku untuk tutup. Manajer yang bijaksana secara berkala
menilai apa yang terjadi di lingkungan mereka.
Manajer perlu mengaudit lingkungan perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Lembar kerja pemindaian lingkungan pada Gambar 3-3 adalah sederhana
GAMBAR 3-3Lembar Kerja
untuk Pemindaian Lingkungan

Tren Ekonomi
(seperti resesi, inflasi, lapangan kerja, kebijakan moneter)

Tren Kompetitif dan Pasar

(seperti tren pasar/pelanggan, masuk/keluar pesaing, produk baru dari
pesaing)

Tren Politik
(seperti legislasi dan regulasi/deregulasi)

Tren Teknologi
(seperti pengenalan teknologi produksi / distribusi baru, tingkat keusangan
produk, tren ketersediaan pasokan dan bahan baku)

Tren Sosial
(seperti tren demografi, mobilitas, pendidikan, nilai-nilai yang berkembang)

Tren Geografis
(seperti pembukaan/penutupan pasar baru, faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan lokasi
pabrik/fasilitas kantor saat ini)
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA75

GAMBAR 3-4Matriks SWOT,

dengan Contoh Umum Potensi Kekuatan Peluang Potensial
Kepemimpinan pasar Pasar luar negeri baru
Penelitian dan pengembangan yang kuat Hambatan perdagangan yang gagal

Produk berkualitas tinggi Pesaing gagal

Keuntungan biaya Diversifikasi
paten Ekonomi rebound
Potensi Kelemahan Potensi Ancaman
persediaan besar Kejenuhan pasar
Kelebihan kapasitas untuk Ancaman pengambilalihan

omset Manajemen pasar Kompetisi asing berbiaya rendah

Citra pasar yang lemah Pertumbuhan pasar lebih lambat
Kurangnya kedalaman manajemen Regulasi pemerintah yang terus berkembang

panduan untuk menyusun informasi yang relevan tentang lingkungan perusahaan. Ini
termasuk tren ekonomi, persaingan, dan politik yang dapat mempengaruhi perusahaan.
Bagan SWOT pada Gambar 3-4 adalah gorila perencanaan strategis seberat 800 pon; semua
orang menggunakannya. Manajer menggunakannya untuk menyusun dan mengatur
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Tujuannya tentu saja untuk
menciptakan strategi yang masuk akal dari segi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
perusahaan.

LANGKAH 3: MERUMUSKAN ARAH BARUPertanyaannya sekarang adalah, berdasarkan

pemindaian lingkungan dan analisis SWOT, seharusnya bisnis baru kita seperti apa, produk
apa yang akan kita jual, di mana kita akan menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan
kita akan berbeda dari produk pesaing?
Manajer terkadang merumuskan pernyataan visi untuk meringkas bagaimana
mereka melihat esensi bisnis mereka di kemudian hari. Itupernyataan visiadalah
pernyataan umum tentang arah yang dimaksudkan perusahaan; itu menunjukkan,
secara luas, kita ingin menjadi apa.2Rupert Murdoch, ketua News Corporation (yang
memiliki jaringan Fox, dan banyak surat kabar dan bisnis TV satelit), membangun
perusahaannya berdasarkan visi perusahaan pengumpulan berita, hiburan, dan
multimedia berbasis satelit global yang terintegrasi. Visi PepsiCo adalah Kinerja dengan
Tujuan. CEO PepsiCo Indra Nooyi mengatakan eksekutif perusahaan memilih bisnis
mana yang akan dijalankan berdasarkan Kinerja dengan Tujuan tiga pilar keberlanjutan
manusia, keberlanjutan lingkungan, dan keberlanjutan bakat.3
Sedangkan pernyataan visi biasanya menggambarkan secara luas apa bisnis yang seharusnya,
perusahaanpernyataan misimerangkum apa tugas utama perusahaan sekarang. Beberapa tahun
yang lalu, Ford mengadaptasi apa yang selama beberapa tahun menjadi misi yang kuat bagi
mereka untuk membuat Quality Job One.

LANGKAH 4: TERJEMUKAN MISI KE TUJUAN STRATEGISSelanjutnya, terjemahkan misi menjadi

tujuan strategis. Perusahaan dan para manajernya membutuhkan tujuan strategis. Di Ford,
misalnya, apa sebenarnya arti membuat Quality Job One bagi setiap departemen dalam hal
bagaimana mereka akan meningkatkan kualitas? Jawabannya adalah para manajernya harus
memenuhi tujuan yang ketat seperti tidak lebih dari 1 cacat awal per 10.000 mobil.

pernyataan visi pernyataan misi

Pernyataan umum tentang arah yang Meringkas jawaban atas pertanyaan,
dimaksudkan perusahaan yang menunjukkan, Bisnis apa yang kita jalani?
secara luas, ingin menjadi apa kita.
76BAGIAN 1 PENDAHULUAN

LANGKAH 5: MERUMUSKAN STRATEGI UNTUK MENCAPAI TUJUAN STRATEGIS Selanjutnya, manajer

memilih tindakan strategis yang memungkinkan perusahaan mencapai tujuan strategisnya.
Misalnya, strategi apa yang dapat ditempuh Ford untuk mencapai tujuannya tidak lebih dari 1 cacat
awal per 10.000 mobil? Mungkin membuka dua pabrik berteknologi tinggi baru, mengurangi
jumlah jalur mobil agar lebih fokus pada beberapa saja, dan menerapkan prosedur seleksi,
pelatihan, dan penilaian kinerja karyawan baru yang lebih ketat.

LANGKAH 6: MELAKSANAKAN STRATEGIEksekusi strategi berarti menerjemahkan strategi ke dalam

tindakan. Manajer perusahaan melakukan ini dengan benar-benar mempekerjakan (atau memecat)
orang, membangun (atau menutup) pabrik, dan menambahkan (atau menghilangkan) produk dan lini
produk.

LANGKAH 7: EVALUASI KINERJAHal-hal tidak selalu berjalan sesuai rencana. Misalnya, Ford membeli
Jaguar dan Land Rover sebagai cara untuk mengurangi ketergantungan pada mobil dengan keuntungan
lebih rendah. Dengan persaingan mobil yang brutal, Ford mengumumkan pada tahun 2009 bahwa
mereka menjual Jaguar dan Land Rover (ke Tata, sebuah perusahaan di India). Ford ingin memfokuskan
sumber dayanya yang langka untuk memodernisasi dan membalikkan operasinya di Amerika Utara.
Seperti semua perusahaan, Ford terus-menerus perlu menilai keputusan strategisnya.

Meningkatkan Produktivitas Melalui HRIS

Menggunakan Perangkat Lunak Perencanaan Bisnis Terkomputerisasi

Paket perangkat lunak perencanaan bisnis tersedia untuk membantu manajer dalam menulis rencana
strategis. CheckMATE (www.chechmateplan.com) menggunakan alat perencanaan strategis seperti
analisis SWOT untuk memungkinkan bahkan pengguna tanpa pengalaman perencanaan sebelumnya
untuk mengembangkan rencana strategis yang canggih.4 Business Plan Pro dari Palo Alto Software berisi
semua informasi dan alat bantu perencanaan yang Anda butuhkan untuk membuat sebuah rencana
bisnis. Ini berisi 30 contoh rencana, petunjuk langkah demi langkah (dengan contoh) untuk membuat
setiap bagian dari rencana (ringkasan eksekutif, analisis pasar, dan sebagainya), spreadsheet
perencanaan keuangan, tabel yang mudah digunakan (misalnya, untuk membuat prakiraan penjualan),
dan program untuk membuat bagan 3-D berwarna untuk menunjukkan hal-hal seperti penjualan bulanan
dan laba tahunan.

Jenis Strategi
Dalam prakteknya, manajer merumuskan tiga strategi. Adaseluruh perusahaanperencanaan strategis,
unit bisnis (ataukompetitif) perencanaan strategis, danfungsional(atau departemen) perencanaan
strategis (lihat Gambar 3-5). Kita akan melihat masing-masing.

GAMBAR 3-5Jenis Strategi di

Setiap Tingkat Perusahaan Tingkat Perusahaan

Strategi
Bisnis apa
kita masuk?

Bisnis 1 / Bisnis 2 / Bisnis 3 /

Strategi Kompetitif Strategi Kompetitif Strategi Kompetitif
Bagaimana kita akan bersaing? Bagaimana kita akan bersaing? Bagaimana kita akan bersaing?

Bisnis 1 Fungsional Bisnis 1 Fungsional Bisnis 1 Fungsional

Strategi Strategi Strategi
Departemen penjualan Produksi Departemen SDM
Bagaimana kita mendukung Bagaimana kita mendukung "Bagaimana kita mendukung
persaingan bisnis persaingan bisnis persaingan bisnis?
strategi? strategi? strategi?

3 Daftar dengan contoh jenis
generik utama dari strategi
perusahaan dan strategi
kompetitif.
strategi tingkat perusahaan
Jenis strategi yang mengidentifikasi
portofolio bisnis yang secara total terdiri
dari perusahaan dan cara bisnis ini saling
berhubungan.
BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA77
STRATEGI PERUSAHAANPertanyaan strategi perusahaan adalah, Berapa banyak dan jenis
bisnis apa yang harus kita masuki? Misalnya, PepsiCo tidak hanya membuat Pepsi-Cola.
Sebaliknya, PepsiCo terdiri dari empat bisnis utama: Frito-Lay North America, PepsiCo
Beverages North America, PepsiCo International, dan Quaker Oats North America.5
Oleh karena itu PepsiCo membutuhkan astrategi tingkat perusahaan.Sebuah perusahaanstrategi
tingkat perusahaanmengidentifikasi portofolio bisnis yang, secara total, terdiri dari perusahaan dan
bagaimana bisnis ini berhubungan satu sama lain.
* Misalnya dengankonsentrasi(bisnis tunggal) strategi perusahaan, perusahaan menawarkan
satu produk atau lini produk, biasanya dalam satu pasar. Perusahaan WD-40 (yang membuat
pelumas perangkat keras semprot) adalah salah satu contohnya.
* SEBUAHdiversifikasistrategi perusahaan menyiratkan bahwa perusahaan akan berkembang dengan
menambahkan lini produk baru. PepsiCo terdiversifikasi. Selama bertahun-tahun, PepsiCo
menambahkan keripik dan Quaker Oats. Sepertidiversifikasi terkaitberarti melakukan diversifikasi
sehingga lini bisnis perusahaan tetap memiliki kesesuaian yang logis.Diversifikasi konglomerat
berarti diversifikasi ke dalam produk atau pasar yang tidak terkait dengan bisnis perusahaan saat ini
atau satu sama lain.
* SEBUAHintegrasi vertikalStrategi berarti perusahaan berekspansi dengan, mungkin, memproduksi bahan
mentahnya sendiri, atau menjual produknya secara langsung. Dengan demikian, Apple membuka toko
Apple sendiri.
* Dengankonsolidasistrategi, perusahaan mengurangi ukurannya.
* Denganekspansi geografis, perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar teritorial baru, misalnya dengan
membawa bisnis ke luar negeri, seperti yang juga dilakukan PepsiCo.
STRATEGI KOMPETITIFAtas dasar apa masing-masing bisnis kita akan bersaing? Masing-masing
bisnis ini (seperti Frito-Lay) membutuhkannya sendiritingkat bisnis/strategi kompetitif.SEBUAH
strategi bersaingmengidentifikasi bagaimana membangun dan memperkuat posisi kompetitif
jangka panjang bisnis di pasar.6Ini mengidentifikasi, misalnya, bagaimana Pizza Hut akan bersaing
dengan Papa John's atau bagaimana Walmart bersaing dengan Target.
Manajer berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif untuk setiap bisnis mereka. Kita dapat
mendefinisikankeunggulan kompetitifsebagai setiap faktor yang memungkinkan perusahaan untuk
membedakan produk atau jasa dari para pesaingnya untuk meningkatkan pangsa pasar. Manajer
menggunakan beberapa strategi bersaing standar untuk mencapai keunggulan bersaing:
* kepemimpinan biayaberarti menjadi pemimpin berbiaya rendah dalam suatu industri. Walmart
adalah contoh klasik. Ini mempertahankan keunggulan kompetitifnya melalui sistem distribusi
berbasis satelit, lokasi situs yang cermat (biasanya di pinggiran kota), dan kontrol ahli atas biaya
pembelian dan penjualan.
* Diferensiasiadalah kemungkinan strategi kompetitif kedua. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan
berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi yang secara luas dihargai oleh pembeli.
7Dengan demikian, Volvo menekankan keselamatan mobilnya, Papa John s menekankan bahan-bahan
segar, dan Target lebih menekankan merek kelas atas daripada Walmart. Seperti Mercedes-Benz,
perusahaan biasanya dapat membebankan biaya premium jika mereka berhasil mempertaruhkan klaim
untuk secara substansial berbeda dari pesaing dalam beberapa cara yang didambakan.
* pemfokusmengukir ceruk pasar (seperti Ferrari). Mereka bersaing dengan menyediakan
produk atau layanan yang tidak dapat diperoleh pelanggan mereka dari pesaing umum
mereka (seperti Toyota).
SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIFKeunggulan kompetitif
memungkinkan perusahaan untuk membedakan produk atau layanannya dari
pesaingnya, tetapi keunggulan kompetitif tidak harus berwujud, seperti
strategi bersaing keunggulan kompetitif
Sebuah strategi yang mengidentifikasi bagaimana Setiap faktor yang memungkinkan organisasi untuk
membangun dan memperkuat posisi kompetitif membedakan produk atau layanannya dari
jangka panjang bisnis di pasar. pesaingnya untuk meningkatkan pangsa pasar.
78BAGIAN 1 PENDAHULUAN

mesin berteknologi tinggi atau sistem satelit.Bloomberg Businessweekmajalah baru-baru ini

menggambarkan tim pekerja yang diberdayakan di pabrik airfoil GE di Greenville, Carolina
Selatan. Tim menjalankan peralatan mesin yang dikendalikan komputer, mewawancarai
calon anggota tim, dan menyesuaikan jalur perakitan untuk memaksimalkan produksi.8
Bagi GE, keterampilan dan dedikasi pekerja merupakan keunggulan kompetitif; mereka menghasilkan
kualitas dan produktivitas yang menjadikan GE pemimpin dirgantara. Demikian pula, reputasi Apple
untuk inovasi mencerminkan keunggulan kompetitifnya dalam hal insinyur yang kreatif dan brilian.
Dengan demikian, keunggulan kompetitif terbaik seringkali adalah sumber daya manusia yang
berpengetahuan, terampil, karyawan yang terlibat yang bekerja keras dan dengan disiplin diri.

STRATEGI FUNGSIONALTerakhir, apa arti pilihan kompetitif kita (seperti

mempertahankan biaya terendah) untuk masing-masing departemen yang benar-benar
harus melakukan pekerjaan itu? Setiap bisnis individu (seperti unit Frito-Lay dan Quaker
Oats PepsiCo) terdiri dari departemen seperti manufaktur, penjualan, dan manajemen
sumber daya manusia.Strategi fungsionalmengidentifikasi pedoman luas yang akan
diikuti setiap departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan kompetitifnya.
Strategi fungsional setiap departemen harus masuk akal dalam hal bisnis / strategi
kompetitif.
Misalnya, strategi persaingan bisnis harus membentuk kebijakan dan praktik manajemen
sumber daya manusia perusahaan. Sebagai contoh, hotel Portland ingin membedakan dirinya
dengan layanan yang luar biasa, sehingga perlu memilih dan melatih karyawan yang sangat
berorientasi pada pelanggan. Strategi persaingan biaya rendah Walmart diterjemahkan ke dalam
kebijakan manajemen sumber daya manusia yang dianggap banyak orang sebagai upah rendah
dan anti serikat pekerja.

KECOCOKAN STRATEGISPakar perencanaan strategis Michael Porter menggunakan istilah kecocokan

strategis untuk meringkas gagasan bahwa strategi fungsional setiap departemen harus sesuai dan
mendukung tujuan kompetitif perusahaan.
Misalnya, Southwest Airlines adalah pemimpin berbiaya rendah. Ini bertujuan untuk memberikan
layanan murah dan nyaman di rutenya. Untuk mencapai hal ini, Southwest membangun aktivitas
departemennya untuk mendukung tujuan inti tertentu. Inti Southwest bertujuan untuk memasukkan
layanan penumpang terbatas (seperti makanan); layanan jarak pendek, point-to-point antara sebagian
besar kota menengah; utilisasi pesawat yang tinggi; dan kru darat yang sangat produktif dan ramping.
Mencapai tujuan-tujuan ini berarti bahwa upaya setiap departemen harus sesuai dengan tujuan-tujuan
ini. Departemen kru darat Southwest harus mendapatkan perputaran cepat 15 menit di gerbang. Dengan
begitu, Southwest dapat membuat pesawatnya terbang lebih lama dan memiliki lebih banyak
keberangkatan dengan lebih sedikit pesawat. Departemen pembelian dan pemasarannya menghindari
embel-embel seperti makanan dan layanan kelas premium. Untuk memastikan kru darat yang sangat
produktif, departemen SDM akan memberikan kompensasi tinggi, kontrak serikat pekerja yang fleksibel,
dan kepemilikan saham karyawan. Tujuan mereka adalah:

Gaji Tinggi Kru Darat yang Sangat Produktif Keberangkatan yang Sering
Biaya Rendah

Peran Manajer Puncak dalam Perencanaan Strategis

Merancang rencana strategis adalah tanggung jawab manajemen puncak. Manajemen puncak harus
memutuskan bisnis apa yang akan dijalankan perusahaan dan di mana, dan atas dasar apa perusahaan
akan bersaing. Manajer puncak Southwest Airlines tidak akan pernah membiarkan manajer tingkat
bawah membuat keputusan strategis (seperti memutuskan secara sepihak bahwa alih-alih menekankan
biaya rendah, mereka akan memperbaiki pesawat dengan kabin kelas satu).

Peran Perencanaan Strategis Manajer Departemen

Namun, manajer departemen perusahaan (seperti untuk penjualan, manufaktur, dan manajemen
sumber daya manusia) juga berperan dalam perencanaan strategis. Secara khusus,
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA79

mereka membantu manajer puncakmenyusun rencana strategis;merumuskan fungsional, rencana departemenyang

mendukung rencana strategis secara keseluruhan; dan kemudianmelaksanakan rencana. Kita akan melihat masing-
masing.

MEREKA MEMBANTU MERANCANG RENCANA STRATEGISAkan sembrono bagi eksekutif

puncak mana pun untuk merumuskan rencana strategis tanpa masukan dari manajer tingkat
bawahnya. Hanya sedikit orang yang tahu banyak tentang tekanan persaingan perusahaan,
kemampuan vendor, tren produk dan industri, serta kemampuan dan perhatian karyawan
daripada manajer departemen perusahaan. Jadi dalam praktiknya, merancang rencana
strategis hampir selalu melibatkan pertemuan dan diskusi yang sering di antara dan di
antara tingkat manajer. Manajer puncak kemudian sangat bergantung pada informasi dari
interaksi ini untuk menuntaskan rencana strategis mereka.
Misalnya, manajer sumber daya manusia berada dalam posisi yang baik untuk menyediakan
intelijen kompetitif. Rincian mengenai rencana insentif pesaing, survei pendapat karyawan yang
memperoleh informasi tentang keluhan pelanggan, dan informasi tentang undang-undang yang
tertunda seperti undang-undang perburuhan adalah contohnya. Dan tentu saja, manajer sumber
daya manusia harus menguasai informasi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan saat ini.
Masukan seperti ini semuanya akan membantu memenangkan kursi manajer sumber daya
manusia di meja (perencanaan strategis manajemen puncak). Seperti contoh lainnya,

Dari informasi publik dan aktivitas perekrutan dan wawancara yang sah, Anda harus
dapat membuat bagan organisasi, tingkat kepegawaian, dan misi kelompok untuk
berbagai komponen organisasi dari masing-masing pesaing utama Anda.
Pengetahuan Anda tentang. . . siapa melapor kepada siapa dapat memberikan
petunjuk penting tentang prioritas strategis pesaing. Anda bahkan mungkin
mengetahui rekam jejak dan perilaku khas para eksekutif.9

MEREKA MERUMUSKAN STRATEGI PENDUKUNG, FUNGSIONAL / DEPARTEMENManajer

departemen juga harus menerjemahkan pilihan strategis perusahaan (seperti menjadi
pemimpin berbiaya rendah) ke dalam strategi fungsional. Misalnya, strategi kepemimpinan
biaya Walmart berarti departemen pembeliannya harus berusaha keras untuk membeli
barang dengan biaya terendah yang dapat ditemukannya.

MEREKA MELAKUKAN RENCANASedangkan manajemen puncak akan sembrono untuk menyusun rencana
tanpa saran manajer tingkat yang lebih rendah, tidak mungkin bagi mereka untuk melaksanakan rencana
tersebut tanpa manajer lain perusahaan. Kecuali di perusahaan terkecil, tidak ada manajer puncak yang
bisa berharap untuk melakukan semuanya sendirian. Dengan pengawasan yang cermat, oleh karena itu
mereka mengandalkan manajer bawahannya untuk melakukan perencanaan, pengorganisasian,
penempatan staf, memimpin, dan pengendalian yang diperlukan untuk melaksanakan rencana dan
tujuan perusahaan dan setiap departemen.

Peran Perencanaan Strategis Manajer Departemen dalam

Tindakan: Meningkatkan Merger dan Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah salah satu langkah strategis terpenting yang dilakukan perusahaan.
Ketika merger dan akuisisi gagal, seringkali bukan karena masalah keuangan atau teknis, tetapi
karena masalah personalia. Ini mungkin termasuk, misalnya, penolakan karyawan, pengunduran
diri massal oleh karyawan berkualitas tinggi, dan penurunan moral dan produktivitas.10
Oleh karena itu ironis bahwa, sampai saat ini, manajer sumber daya manusia memainkan
peran terbatas dalam perencanaan merger dan akuisisi (M&A), menurut survei oleh

strategi fungsional
Strategi yang mengidentifikasi aktivitas luas
yang akan dilakukan setiap departemen
untuk membantu bisnis mencapai tujuan
kompetitifnya.
80BAGIAN 1 PENDAHULUAN
4 Definisikan manusia strategis
manajemen sumber daya dan
berikan contoh sumber daya
manusia strategis
manajemen dalam praktik.
konsultan Towers dan Perrin. Mereka cenderung terlibat hanya ketika manajemen mulai
mengintegrasikan kedua perusahaan menjadi satu. Sebagai perbandingan, hampir dua pertiga
dari peserta [survei] terlibat dalam uji tuntas M&A sekarang.11Bagaimana manajer sumber daya
manusia membantu manajemen puncak dengan merger menggambarkan bagaimana manajer
fungsional (dan khususnya manajer sumber daya manusia) dapat mendukung tujuan strategis
perusahaan.
TAHAP UJI TUNTASSebelum menyelesaikan kesepakatan, mitra merger biasanya
melakukan uji tuntas. Ulasan ini memastikan mereka tahu apa yang mereka hadapi.
Untuk tim sumber daya manusia, uji tuntas mencakup peninjauan hal-hal seperti
kompensasi dan tunjangan karyawan, hubungan kerja, proses pengadilan karyawan
yang tertunda, kebijakan dan prosedur sumber daya manusia, dan karyawan kunci.12
Misalnya, apakah kontrak asuransi kesehatan perusahaan target memiliki klausul pemutusan hubungan kerja
yang dapat menghilangkan pertanggungan untuk semua karyawan jika Anda memberhentikan terlalu banyak
setelah merger?13
TAHAP INTEGRASIMasalah sumber daya manusia yang kritis selama beberapa bulan pertama merger
atau akuisisi termasuk memilih manajemen puncak, mengkomunikasikan perubahan secara efektif
kepada karyawan, dan mempertahankan bakat utama.14Beberapa perusahaan konsultan sumber daya
manusia, seperti Towers Perrin, membantu perusahaan dengan layanan manajemen sumber daya
manusia yang terkait dengan merger. Layanan mereka membantu menggambarkan peran manajer
sumber daya manusia dalam memfasilitasi merger.
* Kelola biaya kesepakatan.Konsultan Towers Perrin mengidentifikasi dan mengukur masalah yang
berhubungan dengan orang. Ini berkisar dari masalah pensiun hingga biaya redundansi dan opsi
saham.
* Kelola pesan.Kami mendukung klien kami dalam mengembangkan dan menerapkan strategi
komunikasi karyawan dengan cepat.
* Amankan tim teratas dan talenta kunci.Towers Perrin membantu klien mengidentifikasi bakat utama, dan
kemudian mengembangkan strategi retensi yang sesuai.
* Tetapkan dan terapkan strategi penyampaian layanan SDM yang efektif.Towers Perrin
membantu klien merencanakan bagaimana menerapkan penyampaian layanan SDM, seperti dalam
menggabungkan sistem penggajian.
* Kembangkan rencana manajemen perubahan yang bisa diterapkan.Khususnya dalam transaksi lintas
batas, kami membantu perusahaan dalam memahami dan mengelola perbedaan budaya yang mereka
hadapi sebagai bagian dari kesepakatan.
* Merancang dan mengimplementasikan model kepegawaian yang tepat.Towers Perrin membantu
perusahaan merancang struktur organisasi dan menentukan karyawan mana yang terbaik untuk peran
yang mana.
* Menyelaraskan total hadiah.Ketika integrasi [rencana pembayaran] diinginkan, kami
membantu perusahaan membuat tolok ukur dan mengintegrasikan program kompensasi dan
tunjangan.15
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS
Kita telah melihat bahwa begitu sebuah perusahaan memutuskan bagaimana ia akan bersaing, ia beralih
ke perumusan strategi departemen fungsional untuk mendukung tujuan kompetitifnya. Salah satu
departemen tersebut adalah manajemen sumber daya manusia. Strategi fungsionalnya adalahstrategi
manajemen sumber daya manusia.
Mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Setiap perusahaan membutuhkan kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusianya agar masuk akal
dalam kaitannya dengan tujuan strategisnya yang luas.Manajemen sumber daya manusia yang strategis
berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA81

GAMBAR 3-6Menghubungkan Strategi

Lingkungan kompetitif perusahaan
Seluruh Perusahaan dan SDM
Tren ekonomi, politik, demografi,
persaingan, dan teknologi
Sumber:© Gary Dessler, Ph.D., 2010.

rencana strategis perusahaan

Sebagai contoh
Situasi strategis perusahaan Haruskah kita memperluas secara geografis?

Potong biaya?

Diversifikasi?

Kekuatan internal perusahaan

dan kelemahan
SDM Perusahaan (dan fungsional lainnya)
strategis
Apa kebijakan dasarnya?
SDM akan berusaha untuk memastikan bahwa
Penampilan organisasi perekrutan, pemilihan, pelatihan, penilaian, dan
sistem kompensasi mendukung
rencana strategis perusahaan?

menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan
strategisnya. Gambar 3-6 menunjukkan hubungan antara strategi sumber daya manusia dan rencana
strategis perusahaan.
Ide dasar di balik manajemen sumber daya manusia strategis adalah: Dalam merumuskan
kebijakan dan kegiatan manajemen sumber daya manusia, tujuannya harus menghasilkan
keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan
strategisnya.
Gambar 3-7 secara grafis menguraikan ide ini. Manajemen merumuskanrencana Strategis dan
sasaran atau sasaran strategis yang terukur. Rencana dan tujuan ini menyiratkankebutuhan
tenaga kerja,dalam hal keterampilan dan perilaku karyawan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan. Mengingat persyaratan tenaga kerja ini, manajemen sumber daya
manusia merumuskan:Strategi SDM (kebijakan dan praktik)untuk menghasilkan keterampilan,
kompetensi, dan perilaku tenaga kerja yang diinginkan.

GAMBAR 3-7Piramida
Strategi Praktik Perilaku

Apa
strategis kami
tujuan atau sasaran?

Perilaku dan keterampilan karyawan

apa yang perlu kita capai
tujuan strategis kita?

Kebijakan dan praktik SDM apa yang memungkinkan kita untuk

menghasilkan karyawan yang diperlukan

perilaku dan keterampilan?

manajemen sumber daya manusia yang strategis

Merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik
sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi
dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan
untuk mencapai tujuan strategisnya.
82BAGIAN 1 PENDAHULUAN

Strategi dan Kebijakan Sumber Daya Manusia

Manajer menyebut kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia tertentu yang mereka
gunakan untuk mendukung tujuan strategis merekastrategi sumber daya manusia.16Strategi
sumber daya manusia Shanghai Portman bertujuan untuk menghasilkan perilaku karyawan
berorientasi layanan yang dibutuhkan hotel untuk meningkatkan tingkat layanan hotel secara
signifikan. Kebijakan SDM-nya termasuk memasang sistem sumber daya manusia Perusahaan Ritz-
Carlton, meminta manajemen puncak secara pribadi mewawancarai setiap kandidat, dan memilih
hanya karyawan yang peduli dan menghormati orang lain. Fitur HR sebagai Profit Center yang
menyertai memberikan contoh lain.

SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Contoh Albertsons
Beberapa tahun yang lalu, Albertsons Markets harus meningkatkan kinerja, dan cepat. Dengan 2.500
toko dan 230.000 pekerja, ia menghadapi persaingan tidak hanya dari jaringan toko kelontong, tetapi
juga dari Walmart dan situs online. Tujuan strategis Albertson secara keseluruhan termasuk
mengurangi biaya, memaksimalkan pengembalian finansial, menjadi lebih berfokus pada pelanggan,
dan memberi energi pada karyawan. Albertsons beralih ke manajer sumber daya manusianya untuk
membantu mencapai tujuan strategis ini. Strategi sumber daya manusianya yang baru memerlukan
penyaringan baru, pelatihan, pembayaran, dan kebijakan serta praktik sumber daya manusia lainnya,
dan menggunakan lebih banyak teknologi untuk mengurangi biaya aktivitas SDM.17Upaya tim sumber
daya manusia Albertsons membantu Albertsons memangkas biaya, dan meningkatkan layanan
pelanggan dengan merekrut dan memotivasi pelamar yang berfokus pada pelanggan.

Alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

5 Jelaskan secara singkat tiga manusia
strategis yang penting Manajer menggunakan beberapa alat untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan yang
alat manajemen sumber daya. luas ke dalam kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusia. Tiga alat penting
termasuk peta strategi, HR Scorecard, dan dasbor digital.

PETA STRATEGIItupeta strategimemberikan gambaran tentang bagaimana kinerja masing-masing

departemen berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Ini
membantu manajer memahami peran yang dimainkan departemennya dalam membantu melaksanakan
rencana strategis perusahaan.
Gambar 3-8 menyajikan contoh peta strategi, dalam hal ini untuk Southwest Airlines. Ingatlah bahwa
Southwest memiliki strategi pemimpin berbiaya rendah. Peta strategi untuk Southwest secara ringkas
menjabarkan hierarki aktivitas utama yang diperlukan agar Southwest Airlines berhasil. Puncaknya adalah
mencapai tujuan keuangan strategis di seluruh perusahaan. Kemudian peta strategi menunjukkan rantai
aktivitas yang membantu Southwest Airlines mencapai tujuan tersebut. Misalnya, seperti yang kita lihat
sebelumnya dalam bab ini, untuk meningkatkan pendapatan dan profitabilitas, Southwest perlu menerbangkan
lebih sedikit pesawat (untuk menekan biaya), mempertahankan harga yang rendah, dan mempertahankan
penerbangan tepat waktu.
Pada gilirannya (lebih jauh di peta strategi), penerbangan tepat waktu dan harga rendah membutuhkan
perputaran yang cepat. Dan, perputaran yang cepat membutuhkan awak darat dan penerbangan yang
termotivasi. Peta strategi membantu setiap departemen (termasuk SDM) memvisualisasikan apa yang perlu
dilakukan untuk mendukung strategi biaya rendah Southwest. Manajer dapat mengakses peta strategi
perusahaan mereka saat bepergian. Mereka dapat menggunakan Perusahaan ActiveStrategy sPerusahaan
Strategi Aktifuntuk membuat dan mengotomatiskan peta strategi mereka, dan untuk mengaksesnya melalui
iPhone atau perangkat serupa.18

KARTU SKOR SDMBanyak pemberi kerja mengkuantifikasi dan mengkomputerisasi aktivitas peta
strategi. HR Scorecard membantu mereka melakukannya. ItuKartu Skor SDMbukan kartu skor. Ini
mengacu pada proses untukmenetapkan tujuan atau metrik finansial dan nonfinansial ke
manajemen sumber daya manusia terkait rantai kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan.19(Metrik untuk Southwest mungkin mencakup waktu perputaran pesawat,
persentase penerbangan tepat waktu, dan produktivitas kru darat.) Sederhananya, idenya adalah
untuk mengambil peta strategi dan mengukurnya.

GAMBAR 3-8Peta Strategi
untuk Southwest Airlines
Sumber:Berdasarkan TeamCHRYSALIS.
com, diakses Juli 2006; http://
mcknightkaney.com/Strategy_Maps_
Primer.html, diakses 3 Agustus 2011;
http://www.strategymap.com.au/
home / StrategyMapOverview.htm
diakses 3 Agustus 2011
peta strategi
Alat perencanaan strategis yang menunjukkan
gambaran besar tentang bagaimana kinerja masing-
masing departemen berkontribusi untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan.
BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA83
Strategi Singkat Pemimpin biaya rendah, layanan pelanggan berkualitas
tinggi, efisiensi operasional
Strategis / Keuangan
Hasil Profitabilitas
Biaya lebih rendah
Pendapatan meningkat
Berbasis Pelanggan
HasilDiperlukan Lebih banyak pelanggan
untuk Menghasilkan Yang Diinginkan
Strategis / Keuangan
Hasil
Tarif rendah Penerbangan tepat waktu
Intern
Proses bisnis Terbang lebih sedikit pesawat Minimalkan makanan dan embel-embel
Diperlukan untuk Menghasilkan
Keuangan yang Diinginkan
Hasil
Minimalkan perputaran pesawat di darat
organisasi
dan Karyawan Awak darat yang sangat terlibat
Kemampuan
Diperlukan untuk Mendukung
internal yang diinginkan
Bisnis
Mendukung, kinerja tinggi
Proses
praktik SDM
Manajer menggunakan perangkat lunak kartu skor khusus untuk memfasilitasi ini.
Proses kartu skor terkomputerisasi membantu manajer mengukur hubungan antara (1)
aktivitas SDM (jumlah pengujian, pelatihan, dan sebagainya), (2) perilaku karyawan yang
dihasilkan (layanan pelanggan, misalnya), dan (3) hasil hasil dan kinerja strategis di
seluruh perusahaan (seperti kepuasan pelanggan dan profitabilitas).20
DASBOR DIGITALPepatah mengatakan sebuah gambar bernilai seribu kata menjelaskan
tujuan dari dashboard digital. SEBUAHdasbor digitalmenyajikan kepada manajer grafik dan
bagan desktop, yang menunjukkan gambaran terkomputerisasi tentang bagaimana kinerja
perusahaan pada semua metrik dari proses HR Scorecard. Seperti pada ilustrasi di halaman
berikutnya, dasbor manajer Southwest Airlines teratas mungkin menampilkan tren waktu
nyata untuk berbagai aktivitas peta strategi. Ini mungkin termasuk perputaran cepat,
menarik dan mempertahankan pelanggan, dan penerbangan tepat waktu. Ini memberi
manajer waktu untuk mengambil tindakan korektif. Misalnya, jika awak darat memutar
pesawat lebih lambat hari ini, hasil keuangan besok mungkin menurun kecuali manajer
mengambil tindakan. Gambar 3-9 merangkum tiga alat perencanaan strategis.
kartu skor SDM dasbor digital
Sebuah proses untuk menetapkan tujuan atau Menyajikan manajer dengan grafik dan bagan desktop,
metrik finansial dan nonfinansial ke rantai aktivitas dan dengan demikian gambaran terkomputerisasi
terkait manajemen sumber daya manusia yang tentang posisi perusahaan berdasarkan semua metrik
diperlukan untuk mencapai tujuan strategis tersebut dari proses HR Scorecard.
perusahaan dan untuk
hasil pemantauan.
84BAGIAN 1 PENDAHULUAN

Menarik dan menjaga Saham

pelanggan: 2009 penumpang hingga saat
ini

2.5

Penumpang (dalam juta)

2.0

1.5

1.0

0,5
0% 100%

0,0
Januari-2008 Juni-2009
Tren moral karyawan
berdasarkan survei triwulanan
Waktu perputaran pesawat
30 Juni 2009

Sangat puas

Puas

18 55

sangat tidak puas

METRIK DAN PEMBANDINGAN SDM

Mampu mengukur apa yang Anda lakukan adalah bagian besar dari manajemen sumber
daya manusia saat ini. Akan sia-sia, misalnya, bagi manajemen Portman Shanghai untuk
menetapkan layanan pelanggan yang lebih baik sebagai tujuan, jika mereka tidak dapat
mengukur layanan pelanggan. Mampu mengukur apa yang Anda lakukan merupakan bagian
integral dari proses strategi SDM. Pertama, manajemen menerjemahkan rencana
strategisnya menjadikebutuhan tenaga kerja, dalam hal kompetensi dan perilaku pekerja
yang terukur (seperti layanan yang luar biasa). Mengingat kebutuhan tenaga kerja ini,
manajer sumber daya manusia kemudian merumuskan dukunganStrategi, kebijakan, dan
praktik SDM (seperti program pelatihan baru), dimaksudkan untuk menghasilkan kompetensi
tenaga kerja tersebut.
Akhirnya, manajer SDM memilihPengukuranyang digunakan untuk mengukur apakah
kebijakan dan praktik barunya menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang
diperlukan. Di Portman Shanghai, langkah-langkahnya mungkin termasuk, misalnya,
jam pelatihan per karyawan, produktivitas per karyawan, dan (melalui survei pelanggan)
kepuasan pelanggan. Ukuran (atau metrik) yang Anda gunakan dapat berupa ukuran
organisasi yang luas (seperti laba atas investasi, dan margin keuntungan). Atau
GAMBAR 3-9Tiga Alat SDM
Strategis Penting

Peta Strategi Kartu Skor SDM Dasbor Digital

Alat grafis yang merangkum Sebuah proses untuk mengelola kinerja Menghadirkan manajer dengan
rantai aktivitas yang berkontribusi karyawan dan untuk menyelaraskan semua grafik dan bagan desktop, jadi
pada kesuksesan perusahaan, karyawan dengan tujuan utama, dengan: dia mendapatkan gambaran
dan menunjukkan kepada karyawan gambaran menetapkan tujuan finansial tentang di mana perusahaan telah
besar tentang bagaimana kinerja mereka dan nonfinansial, memantau dan dan ke mana arahnya, dalam hal
berkontribusi untuk mencapai tujuan menilai kinerja, dan dengan cepat setiap aktivitas dalam strategi
strategis perusahaan secara keseluruhan. mengambil tindakan korektif. peta.
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA85

mereka mungkin fokus secara sempit pada manajemen dan aktivitas sumber daya manusia tertentu
(sekali lagi, seperti: jam pelatihan per karyawan).21Bagaimanapun, intinya adalah
pengukuran itu apa yang kita lakukan, dan mengapa penting untuk mengelola satu s
sumber daya manusia.

Jenis Metrik
Ada banyak ukuran yang digunakan manajer sumber daya manusia. Misalnya, rasio SDM terhadap
karyawan rata-rata sekitar 1,12 karyawan SDM per karyawan perusahaan untuk semua pemberi
kerja. Namun, rasio bervariasi dengan ukuran majikan. Misalnya, ada (rata-rata) satu karyawan
sumber daya manusia per 100 karyawan perusahaan untuk perusahaan dengan 100.249 karyawan.
Rasio karyawan terhadap karyawan SDM turun menjadi sekitar 0,79 untuk perusahaan dengan
1.000 2.499 karyawan dan menjadi 0,72 untuk perusahaan dengan lebih dari 7.500 karyawan.22

Gambar 3-10 mengilustrasikan metrik manajemen sumber daya manusia yang lebih terfokus. Ini termasuk
tingkat ketidakhadiran, biaya per karyawan, dan biaya perawatan kesehatan per karyawan.23

Meningkatkan Produktivitas Melalui HRIS

Melacak Metrik Pelamar untuk Peningkatan Manajemen Talent
Sebagai contoh manfaat menggunakan metrik, pertimbangkan bahwa sebagian besar pemberi kerja
menghabiskan ribuan dolar (atau lebih) setiap tahun untuk merekrut karyawan, tanpa mengukur sumber
perekrutan mana yang menghasilkan kandidat terbaik. Solusi logisnya adalah menilai

Data Organisasi Data Ketenagakerjaan

Pendapatan Jumlah Posisi yang Diisi
Pendapatan menurut FTE Time-to-Fill
Laba Bersih Sebelum Pajak Laba Bersih Biaya-Per-Sewa
Sebelum Pajak per Posisi FTE Termasuk Masa Kerja Karyawan
dalam Rencana Suksesi Organisasi Tingkat Perputaran Keseluruhan Tahunan
Tingkat Perputaran Sukarela Tahunan

Data Departemen SDM Tingkat Perputaran Sukarela Tahunan

Jumlah Staf SDM Harapan untuk Pendapatan dan Perekrutan Organisasi

Rasio SDM-ke-Karyawan Persentase Organisasi yang Mengharapkan Perubahan
Persentase Staf SDM dalam Peran Pengawas Persentase Pendapatan pada 2011 dibandingkan dengan 2010
Staf SDM dalam Peran Profesional / Teknis Persentase Staf Persentase Organisasi yang Mengharapkan Perubahan dalam Perekrutan pada
SDM dalam Peran Dukungan Administratif Struktur 2011 dibandingkan dengan 2010
Pelaporan untuk Kepala SDM
Metrik untuk Organisasi yang Lebih Menguntungkan
Jenis Posisi SDM yang Diharapkan Direkrut Organisasi pada 2011
Jumlah Staf SDM
Data Pengeluaran SDM
Rasio SDM-ke-Karyawan
Biaya SDM Biaya SDM
Rasio Beban SDM terhadap Beban Operasi Rasio
Rasio Beban SDM terhadap Beban Operasi Rasio
Beban SDM terhadap FTE
Beban SDM terhadap FTE
Data Kompensasi Kenaikan Gaji Tahunan
Kenaikan Gaji Tahunan Target Bonus untuk Non-Eksekutif
Gaji sebagai Persentase Bonus Target Beban Target Bonus untuk Eksekutif
Operasional untuk Non-Eksekutif Penggantian Maksimum yang Diizinkan untuk Biaya Pendidikan /
Target Bonus untuk Eksekutif Pendidikan per Tahun
Data Kuliah / Pendidikan Persentase Karyawan yang Mengikuti Program Pengembalian
Penggantian Maksimum yang Diizinkan untuk Biaya Pendidikan / Uang Kuliah/Pendidikan
Pendidikan per Tahun Waktu untuk Mengisi

Persentase Karyawan yang Mengikuti Program Biaya-Per-Sewa

Pengembalian Uang Kuliah/Pendidikan Tingkat Perputaran Keseluruhan Tahunan

GAMBAR 3-10Metrik untuk SHRM®Laporan Benchmarking Sumber Daya Manusia 2011 2012 yang Disesuaikan
Sumber:Dicetak ulang dengan izin dari Society for Human Resource Management. Seluruh hak cipta.
86BAGIAN 1 PENDAHULUAN

efektivitas rekrutmen, menggunakan ukuran atau metrik. Metrik di sini mungkin mencakup kualitas karyawan
baru dan sumber perekrutan mana yang menghasilkan karyawan baru paling banyak. 24
Salah satu cara untuk melacak dan menganalisis data tersebut adalah dengan menggunakan sistem
pelacakan pelamar (ATS). Banyak vendor menyediakan ATS. Vendor termasuk vendor ATS khusus seperti
Authoria, PeopleFilter, Wonderlic, eContinuum, dan PeopleClick.
Terlepas dari vendornya, menganalisis efektivitas rekrutmen menggunakan perangkat lunak mereka
melibatkan dua langkah dasar.

* Pertama, pemberi kerja (dan vendor) memutuskan bagaimana mengukur kinerja karyawan
baru. Misalnya, dengan sistem Authoria, manajer perekrutan memasukkan evaluasi mereka
untuk setiap karyawan baru pada akhir 90 hari pertama karyawan, menggunakan skala 15.25

* Kedua, sistem pelacakan pelamar kemudian memungkinkan pemberi kerja untuk melacak sumber
rekrutmen yang berkorelasi dengan karyawan superior. Ini mungkin menunjukkan, misalnya, bahwa
karyawan baru yang direkrut melalui referensi karyawan tinggal lebih lama dan bekerja lebih baik daripada
karyawan dari iklan surat kabar. Sebagian besar sistem pelacakan pelamar memungkinkan manajer
perekrutan untuk melacak metrik perekrutan semacam itu di dasbor desktop.

Sistem pelacakan pelamar mendukung upaya manajemen bakat pemberi kerja dengan cara lain.
Misalnya, memasang ATS Authoria memungkinkan Thomson Reuters Company untuk mengidentifikasi
sumber, sifat kandidat, dan praktik terbaik yang paling berhasil di setiap wilayah geografis tempat
mereka melakukan bisnis.26 Hal ini pada gilirannya memungkinkan mereka untuk mengurangi biaya
perekrutan, misalnya, dengan mengalihkan dana perekrutan dari sumber yang kurang efektif ke sumber
yang lebih efektif. Demikian pula, ATS juga dapat membantu mempekerjakan karyawan yang lebih baik,
misalnya, dengan membantu pemberi kerja melihat sifat pelamar mana yang berkorelasi dengan kinerja
karyawan selanjutnya.

Pembandingan dalam Tindakan

Mengukur bagaimana kinerja seseorang (misalnya dalam hal pergantian karyawan, atau produktivitas
karyawan) jarang berguna dengan sendirinya. Sebagai gantinya, untuk analisis menyeluruh, Anda
biasanya ingin tahu Bagaimana kabar kita? dalam kaitannya dengan sesuatu. Sesuatu itu mungkin
merupakan tokoh sejarah perusahaan (misalnya, Apakah tingkat kecelakaan kita naik atau turun?). Atau,
Anda ingintolok ukurhasil Anda.Pembandinganberarti membandingkan praktik perusahaan berkinerja
tinggi dengan praktik Anda sendiri, untuk memahami apa yang mereka lakukan yang membuat mereka
lebih baik.27
SHRM menyediakan layanan benchmarking yang disesuaikan. Hal ini memungkinkan pemberi kerja
untuk membandingkan hasil metrik terkait SDM mereka sendiri dengan hasil metrik perusahaan lain.
Layanan SHRM memberikan angka patokan untuk banyak industri. Ini termasuk konstruksi dan
pertambangan, jasa pendidikan, keuangan, manufaktur, dan lain-lain. Majikan juga dapat meminta angka
pembanding (benchmark) tidak hanya berdasarkan industri, tetapi dirinci menurut ukuran pemberi kerja,
pendapatan perusahaan, dan wilayah geografis. (Lihat http://shrm.org/ research / benchmarks /.)

Gambar 3-11 mengilustrasikan salah satu dari banyak set ukuran benchmark yang sebanding yang
dapat Anda peroleh dari layanan benchmark SHRM. Ini menunjukkan berapa banyak majikan

GAMBAR 3-11SHRM Data Kuliah / Pendidikan

Laporan Pembandingan Modal
Manusia yang Disesuaikan
tanggal 25 75
Sebuah Persentil median Persentil Rata-rata
Sumber:Dicetak ulang dengan izin
dari Society for Human Resource
Pengembalian dana maksimum 32 $1.000 $ 5.000 $7.500 $6.000
diperbolehkan untuk kuliah /
Management.
Seluruh hak cipta. biaya pendidikan per tahun
Persentase karyawan yang 32 1,0% 3,0% 5.0% 4.0%
berpartisipasi dalam program
penggantian biaya kuliah/
pendidikan

Catatan:Untuk memastikan bahwa data terlihat kredibel, data untuk metrik dengan n kurang dari 5 tidak
ditampilkan.

6 Jelaskan dengan contoh mengapa
metrik penting untuk mengelola
sumber daya manusia.
metrik berbasis strategi
Metrik yang secara khusus berfokus pada pengukuran
aktivitas yang berkontribusi untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan.
BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA87
pengeluaran rata-rata untuk program penggantian biaya kuliah, dan berapa persentase karyawan
yang biasanya berpartisipasi dalam program tersebut.
Strategi dan Metrik Berbasis Strategi
Pembandingan (membandingkan metrik SDM satu perusahaan dengan yang lain) hanya
menyediakan satu cara untuk melihat bagaimana kinerja sistem manajemen sumber daya manusia
perusahaan Anda.28Ini menunjukkan bagaimana kinerja sistem manajemen sumber daya manusia
Anda dibandingkan dengan kompetisi. Mungkinbukanmenunjukkan sejauh mana praktik SDM
perusahaan Anda membantu perusahaan Anda mencapai tujuan strategisnya. Misalnya, jika
strategi kami menuntut penggandaan keuntungan dengan meningkatkan layanan pelanggan,
sejauh mana praktik seleksi dan pelatihan baru kami membantu meningkatkan layanan
pelanggan?
Manajer menggunakanmetrik berbasis strategiuntuk menjawab pertanyaan itu.Metrik berbasis
strategiadalah metrik yang berfokus pada pengukuran aktivitas yang berkontribusi untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan.29
Sebagai contoh:
* Katakanlah pemilik Paris International Hotel memutuskan untuk menjadikan hotel mereka
salah satu dari 10 hotel teratas di Prancis.
* Mereka percaya melakukannya akan menghasilkan pendapatan dan keuntungan 50% lebih tinggi dari sekarang.
* Mereka memutuskan bahwa mencapai tujuan strategis tersebut memerlukan peningkatan
layanan pelanggan. Mereka akan mengukur layanan pelanggan dalam hal ukuran sepertitamu
kembali, danpujian tamukaryawan.
* Apa yang dapat dilakukan manajer sumber daya manusia hotel untuk membantu mencapai peningkatan layanan
pelanggan ini? Mereka dapat mengambil langkah-langkah terukur untuk meningkatkan praktik SDM tertentu yang
ditargetkan, seperti:meningkatkan pelatihan per tahun per karyawandari 10 jam hingga 25, meningkatkan
pembayaran insentif(terkait dengan peringkat layanan tamu) dari nol sekarang menjadi 10% dari total gaji, dan
beralih dari tidak ada kandidat pekerjaan yang diuji sebelum merekrut ke100% pengujian sebelum mempekerjakan.
* Jadi, untuk Hotel Paris, metrik SDM strategis akan mencakup (antara lain) pengujian karyawan 100%,
pengembalian tamu 80%, pembayaran insentif sebagai persentase dari total gaji, dan penjualan naik
50%. Jika perubahan dalam praktik SDM seperti peningkatan pelatihan dan insentif yang lebih baik
memiliki efek yang diinginkan, maka metrik seperti pengembalian tamu dan pujian tamu juga harus
meningkat. Dan jika demikian, Hotel Paris juga harus mencapai tujuan strategisnya untuk menjadi
salah satu dari 10 hotel teratas di Prancis.
Analisis Tenaga Kerja / Bakat dan Penambangan Data
Pengusaha semakin menggunakan aplikasi perangkat lunak analitik tenaga kerja (atau analitik bakat)
untuk menganalisis data sumber daya manusia mereka dan untuk menarik kesimpulan darinya.30
Misalnya, tim analisis bakat di Google menganalisis data tentang latar belakang, kemampuan, dan
kinerja karyawan. Tim dapat mengidentifikasi faktor-faktor (seperti karyawan yang merasa kurang
dimanfaatkan) yang mungkin menyebabkan karyawan tersebut keluar. Dalam proyek serupa,
Google menganalisis data tentang hal-hal seperti umpan balik survei karyawan dan skor
manajemen kinerja untuk mengidentifikasi atribut manajer Google yang sukses. Microsoft
mengidentifikasi korelasi antara sekolah dan perusahaan tempat karyawan berasal dan kinerja
karyawan selanjutnya. Hal ini memungkinkan Microsoft untuk meningkatkan praktik rekrutmen
dan seleksinya.31Program retensi karyawan perusahaan perangkat lunak SAS menyaring data
karyawan tentang hal-hal seperti keterampilan, masa kerja, kinerja, pendidikan, dan persahabatan.
Program ini dapat memprediksi karyawan bernilai tinggi mana yang lebih mungkin untuk berhenti
dalam waktu dekat.32Alliant Techsystems menciptakan model risiko penerbangan untuk
menghitung probabilitas seorang karyawan akan pergi.
88BAGIAN 1 PENDAHULUAN

Ini memungkinkan Alliant untuk memprediksi turnover yang luar biasa tinggi dalam satu grup penting
dan mengambil tindakan korektif.33IBM menggunakan analitik tenaga kerja untuk mengidentifikasi
karyawan yang merupakan pemimpin ide yang sering dimintai saran oleh karyawan lain (misalnya
berdasarkan interaksi email dan penyebutan email oleh rekan kerja).

PERTAMBANGAN DATAUpaya tersebut biasanya menggunakan teknik data mining. Penambangan data
menyaring sejumlah besar data karyawan untuk mengidentifikasi korelasi yang kemudian digunakan
pemberi kerja untuk meningkatkan seleksi karyawan dan praktik lainnya.Penambangan dataadalah
kumpulan aktivitas yang digunakan untuk menemukan pola baru, tersembunyi, atau tidak terduga dalam
data.34Sistem penambangan data menggunakan alat seperti analisis statistik untuk menyaring data
untuk mencari hubungan. Department store sering menggunakan data mining. Misalnya, Macy s
menangkap sejumlah besar data tentang pelanggannya apa yang mereka beli, kapan mereka
membelinya, bagaimana mereka membayarnya, dan pada hari apa mereka cenderung berbelanja. Macy s
dapat menggunakan penambangan data untuk memahaminya. Misalnya, penggalian data
mengungkapkan bahwa beberapa pelanggan sering datang untuk menebus kupon diskon 20% yang
mereka dapatkan melalui pos. Pelanggan lain lebih cenderung membeli gadget elektronik baru dengan
kupon daripada yang lain.
Berkat penambangan data, manajer dapat menemukan pola yang kemudian dapat dia
gunakan untuk membuat prediksi. Dia dapat menjawab pertanyaan seperti Produk mana
yang kemungkinan besar akan dibeli oleh pelanggan ini? Manakah dari pelanggan kami yang
menghasilkan terlalu banyak pengembalian? , dan Seberapa besar kemungkinan kandidat ini
akan berhasil di Google? HR yang menyertai sebagai Profit Center menyajikan contoh lain.

SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Menggunakan Analisis Tenaga Kerja / Talent
Analisis bakat dapat menghasilkan hasil profitabilitas yang mencolok. Misalnya, Best Buy menggunakan
analitik bakat untuk menentukan bahwa peningkatan 0,1% dalam keterlibatan karyawan menyebabkan
kenaikan lebih dari $ 100.000 dalam pendapatan operasional tahunan toko Best Buy.35
Pengusaha menggunakan analisis bakat untuk menjawab enam jenis pertanyaan
manajemen bakat:36

Fakta modal manusia.Misalnya, Apa indikator utama kesehatan organisasi saya

secara keseluruhan? JetBlue menemukan bahwa ukuran kunci dari keterlibatan
karyawan berkorelasi dengan kinerja keuangan.
SDM analitis.Misalnya, Unit, departemen, atau individu mana yang perlu
diperhatikan? Lockheed Martin mengumpulkan data kinerja untuk
mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan.
Analisis investasi modal manusia.Misalnya, Tindakan mana yang memiliki dampak
terbesar pada bisnis saya? Dengan memantau tingkat kepuasan karyawan, Cisco
mampu meningkatkan tingkat retensi karyawannya dari 65% menjadi 85%,
menghemat biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan perusahaan hampir $50 juta.

Prakiraan tenaga kerja.Misalnya, Bagaimana saya tahu kapan harus menambah atau mengurangi
staf? Dow Chemical menggunakan model komputerisasi yang memprediksi jumlah karyawan yang
dibutuhkan di masa depan untuk setiap unit bisnis berdasarkan prediksi untuk hal-hal seperti tren
industri.

Model nilai bakat.Misalnya, Mengapa karyawan memilih untuk tetap bersama atau
meninggalkan perusahaan saya? Misalnya, Google dapat mengantisipasi ketika seorang
karyawan merasa kurang dimanfaatkan dan bersiap untuk berhenti, sehingga mengurangi
biaya pergantian.
Rantai pasokan bakat.Misalnya, Bagaimana tenaga kerja saya harus beradaptasi dengan
perubahan lingkungan bisnis? Dengan demikian, perusahaan ritel dapat menggunakan
model analitik khusus untuk memprediksi volume toko dan melepaskan karyawan per jam
lebih awal.
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA89

Apa itu Audit SDM?

Manajer sumber daya manusia sering mengumpulkan data tentang hal-hal seperti pergantian karyawan dan
keselamatan dengan bantuanaudit sumber daya manusia. Seorang praktisi memanggil anaudit SDM
analisis dimana organisasi mengukur posisinya saat ini dan menentukan apa yang
harus dicapai untuk meningkatkan fungsi SDM.37Yang lain menyebutnya sebagai proses
pemeriksaan kebijakan, prosedur, dokumentasi, sistem, dan praktik sehubungan
dengan fungsi SDM organisasi.38Singkatnya, audit SDM umumnya melibatkan (1)
meninjau fungsi sebagian besar aspek fungsi sumber daya manusia perusahaan
(perekrutan, pengujian, pelatihan, dan sebagainya), biasanya menggunakan daftar
periksa, serta (2) memastikan bahwa majikan mematuhi peraturan pemerintah dan
kebijakan perusahaan.
Dalam melakukan audit SDM, manajer sering membandingkan hasil mereka dengan
perusahaan yang sebanding. Banyak perusahaan konsultan manajemen sumber daya manusia
swasta (seperti Mercer, www.mercer.com) menawarkan data yang sebanding tentang berbagai
aktivitas SDM. Contoh kegiatan termasuk apa yang dibayar majikan lain dan rasio profesional SDM
per karyawan perusahaan. Kami melihat bahwa Society for Human Resource Management
menyediakan layanan benchmarking yang ekstensif. Audit SDM bervariasi dalam ruang lingkup
dan fokus. Sebagai contoh, area luas yang umum untuk dicakup dengan audit SDM meliputi:39

1.Peran dan jumlah kepala (termasuk deskripsi pekerjaan, dan karyawan dengan status bebas /
tidak bebas dan penuh / paruh waktu)
2.Masalah hukum (kepatuhan dengan undang-undang terkait ketenagakerjaan federal, negara bagian, lokal)

3.Rekrutmen dan seleksi (termasuk alat seleksi, pemeriksaan latar belakang, dan sebagainya)
4.Kompensasi (kebijakan, insentif, prosedur survei, dan sebagainya)
5.Hubungan karyawan (perjanjian serikat pekerja, manajemen kinerja, prosedur
disiplin, pengakuan karyawan)
6.Tunjangan yang diamanatkan (jaminan sosial, asuransi pengangguran, kompensasi
pekerja, dan sebagainya)
7.Manfaat kelompok (asuransi, cuti, manfaat fleksibel, dan sebagainya)
8.Penggajian (opsi penggajian internal versus eksternal, kepatuhan FLSA)
9.Dokumentasi dan penyimpanan catatan (sistem informasi SDM, file personel, I-9 dan
formulir lainnya, dan sebagainya)
10.Pelatihan dan pengembangan (orientasi karyawan baru, pengembangan tenaga kerja, teknis dan
keselamatan, perencanaan karir, dan sebagainya)
11.Komunikasi karyawan (buku pegangan karyawan, buletin, program
pengakuan)
12.Komunikasi internal (kebijakan dan prosedur, dan sebagainya)
13.Kebijakan dan praktik penghentian dan transisi

Menelusuri ke tingkat analisis yang lebih baik, inilah yang mungkin kita cari di beberapa dari
13 item ini.

Butir 9, File PersonilApakah file kami berisi informasi termasuk ringkasan dan aplikasi,
surat penawaran, deskripsi pekerjaan, evaluasi kinerja, formulir pendaftaran manfaat,
pemberitahuan perubahan penggajian dan / atau dokumentasi yang terkait dengan
tindakan personel, dokumen mengenai masalah kinerja, karyawan

audit SDM
SEBUAHn analisis yang digunakan organisasi untuk
mengukur posisinya saat ini dan menentukan apa
yang harus dicapai untuk meningkatkan fungsi SDM-
nya.
90BAGIAN 1 PENDAHULUAN

ucapan terima kasih buku pegangan, formulir I-9, informasi medis

(terkait dengan cuti medis atau cuti FMLA), dan informasi kompensasi
pekerja?40
Butir 2 dan 8, Kepatuhan Upah dan JamApakah proses pencatatan waktu kami sesuai
dengan undang-undang negara bagian dan federal (misalnya check-in / check-out tidak
lebih dari 3 menit sebelum mulai / berhenti bekerja)? Apakah kita melakukan audit acak
terhadap kartu waktu untuk memastikan bahwa praktik berjalan sebagaimana mestinya?41

Item 1, Jumlah KepalaBerapa banyak karyawan saat ini di staf? Berapa

banyak karyawan dari staf saat ini

* Reguler
* masa percobaan
* Sementara
* Waktu penuh
* Paruh waktu
* Membebaskan

* Tidak Dikecualikan42

SDM Berbasis Bukti dan Cara Ilmiah

Melakukan Sesuatu
Dalam bab ini, kita telah melihat bahwa pengambilan keputusan berdasarkan tinjauan objektif
terhadap bukti penting untuk keberhasilan manajemen sumber daya manusia. Manajer saat ini
berusaha keras untuk membuat keputusan berdasarkan analisis bukti.Manajemen sumber daya
manusia berbasis buktiadalah penggunaan data, fakta, analitik, ketelitian ilmiah, evaluasi kritis,
dan penelitian/studi kasus yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung proposal, keputusan,
praktik, dan kesimpulan manajemen sumber daya manusia.43
Anda mungkin merasakan bahwa mengambil pendekatan berbasis bukti untuk membuat
keputusan manajemen serupa dengan bersikap ilmiah dalam cara Anda melakukan sesuatu, dan
jika demikian, Anda benar. Baru baru iniulasan Bisnis HarvardArtikel bahkan berpendapat bahwa
manajer harus menjadi lebih ilmiah dan berpikir seperti ilmuwan ketika membuat keputusan
bisnis.44

BAGAIMANA MENJADI ILMIAHTapi bagaimana manajer bisa melakukan ini? Dua hal yang sangat
penting. Pertama, dalam mengumpulkan bukti, ilmuwan (atau manajer) perluobjektif, atau tidak
ada cara untuk mempercayai kesimpulan mereka. Misalnya, sebuah sekolah kedokteran baru-baru
ini mendisiplinkan beberapa profesornya. Para dokter ini gagal mengungkapkan bahwa mereka
digaji oleh perusahaan obat yang memasok obat-obatan, yang hasil-hasilnya sedang dipelajari oleh
para dokter. Siapa yang bisa mempercayai objektivitas atau kesimpulan mereka?

Menjadi ilmiah juga membutuhkanpercobaan.Eksperimen adalah tes yang dibuat oleh

manajer sedemikian rupa untuk memastikan (sejauh mungkin) bahwa dia memahami alasan untuk
hasil yang diperoleh. Misalnya, dalam merekaulasan Bisnis Harvardartikel, A Step-by-Step Guide to
Smart Business Experiments, penulis berpendapat bahwa jika Anda ingin menilai dampak rencana
insentif baru terhadap keuntungan perusahaan, jangan mulai dengan mengimplementasikan
rencana tersebut dengan semua karyawan. Sebaliknya, implementasikan dengan kelompok
eksperimen (yang mendapat rencana insentif),dandengan kelompok kontrol (kelompok yang tidak
bukanmendapatkan rencana insentif). Melakukannya akan membantu Anda mengukur apakah ada
peningkatan kinerja yang berasal dari insentif atau dari beberapa penyebab lain (seperti program
pelatihan baru di seluruh perusahaan).45
Jika Anda telah melakukan pekerjaan yang baik dalam merancang eksperimen bisnis Anda, Anda harus dapat
menggunakan hasil Anda untuk menjelaskan dan memprediksi mengapa, katakanlah, satu rencana berhasil dan
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA91

lain gagal. Misalnya, Anda memiliki bisnis kecil dan vendor menyarankan agar Anda membayarnya $
10.000 per tahun untuk menggunakan tes personel guna mengidentifikasi calon penjualan yang
berpotensi tinggi. Anda melakukan penelitian (kami akan menjelaskan caranya di Bab 5, Pengujian),
menggunakan tes dengan beberapa pelamar tetapi tidak dengan yang lain. Anda menyimpulkan bahwa
dengan menggunakan tes itu Anda dapatmeramalkan, dengan akurasi tinggi, kandidat mana yang akan
berhasil. Berapa banyak penjualan tambahan yang akan dihasilkan? Anda memutuskan berdasarkan
bukti bahwa $ 10.000 akan dihabiskan dengan baik. Semoga studi Anda juga membantu Anda
menjelaskanhasil Anda, dengan kata lain untuk menjawab Mengapa. Misalnya, Tes ini mengungkap
pelamar yang sangat percaya diri, dan sifat itu yang dibutuhkan untuk menjadi tenaga penjualan yang
hebat dalam bisnis saya.

MENGAPA MANAJER HARUS ILMIAH? menjadi Untuk manajer, poin kuncinya

ilmiah adalah untuk membuat keputusan yang lebih baik. Masalahnya adalah apa
jelas secara intuitif yang bisa menyesatkan. Apakah pengujian pelamar kami yang mahal?
program benar-benar menghasilkan karyawan yang lebih baik? Apakah rencana insentif penjualan ini benar-benar
mendongkrak penjualan? Kami telah menghabiskan $ 40.000 dalam 5 tahun terakhir untuk rencana
pengembalian uang sekolah kami; apa (jika ada) yang kita dapatkan darinya? Apa buktinya?

CONTOHBanyak contoh manajer sumber daya manusia yang mengambil

pendekatan ilmiah berbasis bukti untuk membuat keputusan. Misalnya, sebuah
perusahaan asuransi sedang mempertimbangkan pemotongan biaya dengan
membeli penjamin emisi senior, yang sebagian besar mendapatkan gaji yang
sangat tinggi. Tetapi setelah menganalisis data, HR melihat bahwa penjamin emisi
ini juga membawa bagian yang tidak proporsional dari pendapatan perusahaan.
Faktanya, meninjau data tentang hal-hal seperti gaji dan produktivitas karyawan
menunjukkan bahwa akan jauh lebih menguntungkan untuk menghilangkan
beberapa karyawan call center bergaji rendah, menggantinya dengan karyawan
yang bahkan lebih murah. Sebagai contoh lain, Perusahaan kimia BASF Corp.
menganalisis data mengenai hubungan antara stres, kesehatan, dan produktivitas
di 15.000 staf kantor pusatnya di Amerika. Berdasarkan analisis tersebut,46

Sepanjang buku ini kami akan menunjukkan contoh bagaimana manajer dapat menggunakan pendekatan
berbasis bukti untuk membuat keputusan manajemen sumber daya manusia yang lebih baik. Misalnya, sumber
rekrutmen mana yang menghasilkan kandidat terbaik untuk kita? Apakah membayar untuk menggunakan
program pengujian ini? Haruskah kita menaikkan gaji, atau tidak? Dan, Apakah program keselamatan kita benar-
benar menghasilkan lebih sedikit kecelakaan?

APA ITU SISTEM KERJA KINERJA TINGGI?

Salah satu alasan untuk mengukur, membandingkan, dan menganalisis secara ilmiah praktik
manajemen sumber daya manusia adalah untuk mengidentifikasi dan mempromosikan praktik
kerja berkinerja tinggi. SEBUAHsistem kerja berkinerja tinggiadalah seperangkat kebijakan dan
praktik manajemen sumber daya manusia yang bersama-sama menghasilkan kinerja karyawan
yang unggul. Seperti yang kita lihat di Bab 1, satu studi ilustratif mengamati 17 pabrik, beberapa di
antaranya mengadopsi praktik sistem kerja berkinerja tinggi. Pabrik berkinerja tinggi membayar
lebih (upah rata-rata $16 per jam dibandingkan dengan $13 per jam untuk semua pabrik), melatih
lebih banyak, menggunakan praktik perekrutan dan perekrutan yang lebih canggih (misalnya, tes
dan wawancara yang divalidasi), dan menggunakan lebih banyak -mengelola tim kerja. Pabrik-
pabrik ini juga memiliki kinerja keuangan terbaik secara keseluruhan.47Bagian bawah

sistem kerja berkinerja tinggi

Serangkaian kebijakan dan praktik manajemen
sumber daya manusia yang mempromosikan
efektivitas organisasi.
92BAGIAN 1 PENDAHULUAN

TABEL 3-1Perbandingan Praktik SDM di Perusahaan Berkinerja Tinggi dan Berkinerja Rendah
Perusahaan Berkinerja Rendah Perusahaan Berkinerja Tinggi
Rata-rata Sistem SDM Rata-rata Sistem SDM
(10% Bawah, 42 Perusahaan) (Top 10%, 43 Perusahaan)

Contoh Praktik SDM

Jumlah pelamar yang memenuhi syarat per posisi(Merekrut) Persentase 8.24 36.55

yang dipekerjakan berdasarkan yang divalidasipilihantes Persentase 4.26 29.67

pekerjaandiisi dari dalam 34.90 61.46

Jumlah jampelatihanuntuk karyawan baru (kurang dari 1 tahun) 35.02 . 116.87

Jumlah jam kerjapelatihanuntuk karyawan berpengalaman 13.40 72.00

Persentase karyawan yang menerima regulerkinerja penilaian 41.31 95.17

Persentase tenaga kerja yangpeningkatan prestasiataupembayaran insentif 23.36 87.27

terkait dengan kinerja

Persentase tenaga kerja yang menerimaumpan balik kinerjadari 3.90 51.67

berbagai sumber (360)

Persentil target untuk kompensasi total (tarif pasar = 50%) Persentase tenaga 43.03 58.67

kerja yang memenuhi syarat untukpembayaran insentif 27.83 83.56

Persentase tenaga kerja yang rutin bekerja secara swakelola, lintas 10.64 42.28
fungsional,atautim proyek
Persentase anggaran SDM yang dihabiskan untukkegiatan outsourcing 13.46 26.24
(misalnya, perekrutan, tunjangan, penggajian)

Jumlah karyawan per profesional SDM 253,88 139,51

Persentase tenaga kerja yang memenuhi syarat yang dicakup oleh kontrak serikat 30.00 8.98
pekerja Kinerja Perusahaan

pergantian karyawan 34.09 20.87

Penjualan per karyawan $158,101 $617,576

Nilai pasar ke nilai buku 3.64 11.06

Sumber:Berdasarkan BE Becker, MA Huselid, dan D. Ulrich,Kartu Skor SDM: Menghubungkan Orang, Strategi, dan Kinerja(Boston: Harvard Business School
Press, 2001), hlm. 16 17.

Intinya, salah satu cara untuk meningkatkan kinerja adalah dengan merancang rekrutmen,
seleksi, pelatihan, dan praktik SDM lainnya sehingga menghasilkan kinerja karyawan yang
unggul sebagai sistem kerja berkinerja tinggi.

Kebijakan dan Praktik Sumber Daya Manusia Berkinerja Tinggi

Apa saja praktik kerja berkinerja tinggi ini? Studi menunjukkan bahwa sistem kerja kinerja tinggi kebijakan dan
praktik sumber daya manusia memang berbeda dari yang kurang produktif. Tabel 3-1 mengilustrasikan hal ini.
Misalnya, perusahaan berkinerja tinggi merekrut lebih banyak kandidat pekerjaan, menggunakan lebih banyak
tes seleksi, dan menghabiskan lebih banyak waktu untuk melatih karyawan.
Tabel 3-1 menggambarkan empat hal.
Pertama,itu menyajikan contoh metrik sumber daya manusia. SEBUAHmetrik sumber daya
manusia adalah ukuran kuantitatif dari aktivitas manajemen sumber daya manusia seperti
pergantian karyawan, jam pelatihan per karyawan, atau pelamar yang memenuhi syarat per posisi.
(Pada Tabel 3-1, metrik untuk Jumlah pelamar yang memenuhi syarat per posisi adalah 36,55 di
perusahaan berkinerja tinggi.) Manajer menggunakan metrik tersebut untuk menilai kinerja SDM
perusahaan mereka, dan untuk membandingkan kinerja satu perusahaan dengan yang lain.48
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA93

Kedua,Tabel 3-1 mengilustrasikanhal-hal yang harus dilakukan majikanuntuk memiliki sistem kinerja
tinggi. Misalnya, mereka merekrut berdasarkan tes seleksi yang divalidasi. Mereka mengisi lebih banyak
pekerjaan dari dalam. Mereka mengatur pekerjaan di sekitar tim yang mengelola sendiri. Mereka secara
ekstensif melatih karyawan.
Ketiga,tabel menunjukkan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi biasanyabercita-cita untuk membantu
pekerja untuk mengelola diri mereka sendiri. Dengan kata lain, tujuan perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan
praktik sumber daya manusia lainnya adalah untuk mendorong tenaga kerja yang berdaya, bermotivasi diri, dan
fleksibel.49
Keempat,Sorotan Tabel 3-1perbedaan terukurantara sistem manajemen sumber
daya manusia di perusahaan berkinerja tinggi dan berkinerja rendah. Misalnya,
perusahaan berkinerja tinggi memiliki lebih dari empat kali jumlah pelamar yang
memenuhi syarat per pekerjaan daripada yang berkinerja rendah.

TINJAUAN

AkuPengelolaanLaboratorium Sekarang setelah Anda menyelesaikan bab ini, kembali kewww.mymanagementlab.comuntuk

terus berlatih dan menerapkan konsep yang telah Anda pelajari.

RINGKASAN BAB BAGIAN

Perencanaan strategis penting bagi semua manajer.Semua
personel manajer dan keputusan lainnya harus konsisten dengan
tujuan yang diturunkan dari rencana strategis perusahaan secara
keseluruhan. Sasaran tersebut membentuk hierarki, dimulai
dengan sasaran strategis keseluruhan presiden (seperti
pendapatan penjualan ganda hingga $16 juta) dan menyaring
hingga apa yang perlu dilakukan setiap manajer individu untuk
mendukung sasaran perusahaan secara keseluruhan.
2.Karena setiap manajer perlu membuat keputusannya
dalam konteks rencana perusahaan, penting bagi semua
manajer untuk memahamiperencanaan manajemen.
Proses perencanaan manajemen termasuk menetapkan
tujuan, membuat perkiraan, menentukan apa alternatif
Anda, mengevaluasi alternatif Anda, dan menerapkan dan
mengevaluasi rencana Anda.
3.Sekali lagi, karena semua manajer beroperasi dalam kerangka
rencana keseluruhan perusahaan mereka, penting bagi
semua manajer untuk memahamiproses manajemen
strategis.
Rencana strategis adalah rencana perusahaan untuk
menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal
dengan peluang dan ancaman eksternal untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif. Strategi
adalah rangkaian tindakan.
Manajemen strategis adalah proses mengidentifikasi dan
melaksanakan rencana strategis organisasi. Langkah-
langkah dasar dalam proses manajemen strategis
termasuk mendefinisikan bisnis saat ini, melakukan audit
eksternal dan internal, merumuskan arah baru,
menerjemahkan misi menjadi tujuan strategis,
merumuskan strategi untuk mencapai tujuan strategis,
menerapkan strategi, dan mengevaluasi kinerja.
Kami membedakan antara strategi tingkat korporat,
tingkat kompetitif, dan fungsional. Strategi
perusahaan meliputi antara lain strategi diversifikasi,
integrasi vertikal, integrasi horizontal, ekspansi
geografis, dan konsolidasi. Strategi kompetitif utama
termasuk kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan
fokus. Strategi fungsional mencerminkan kebijakan
departemen tertentu yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi kompetitif bisnis. Manajer
departemen berperan penting dalam perencanaan
strategis dalam hal menyusun rencana strategis,
merumuskan strategi fungsional / departemen
pendukung, dan tentu saja dalam menjalankan
rencana perusahaan.

metrik sumber daya manusia

Ukuran kuantitatif dari aktivitas manajemen
sumber daya manusia seperti pergantian
karyawan, jam pelatihan per karyawan, atau
pelamar yang memenuhi syarat per posisi.
94BAGIAN 1 PENDAHULUAN
4.Setiap fungsi atau departemen dalam bisnis membutuhkan strategi
fungsionalnya sendiri, danmanajemen sumber daya manusia
yang strategisberarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan
dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi
dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk
mencapai tujuan strategisnya. Strategi sumber daya manusia
adalah kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia
tertentu yang digunakan manajer untuk mendukung tujuan
strategis mereka. Shanghai Portman Hotel dan Albertsons Markets
adalah dua contoh perencanaan sumber daya manusia yang
strategis. Lain adalah penggunaan konsultan SDM dalam
meningkatkan merger dan akuisisi, misalnya, sehubungan dengan
mengelola biaya kesepakatan, dan menyelaraskan penghargaan
total yang diperlukan untuk entitas baru. Manajemen sumber
daya manusia strategis yang penting dan populer
PERTANYAAN DISKUSI
1.Berikan contoh perencanaan hierarkis dalam sebuah
organisasi.
2.Apa perbedaan antara strategi, visi, dan misi?
Berikan satu contoh masing-masing.
3.Jelaskan dan berikan setidaknya dua contoh strategi
bersaing kepemimpinan biaya dan strategi bersaing
diferensiasi.
KEGIATAN INDIVIDU DAN KELOMPOK
1.Dengan tiga atau empat siswa lainnya, bentuklah kelompok
manajemen strategis untuk perguruan tinggi atau universitas
Anda. Tugas Anda adalah mengembangkan garis besar rencana
strategis untuk perguruan tinggi atau universitas. Ini harus
mencakup hal-hal seperti pernyataan misi dan visi; tujuan
strategis; dan strategi korporat, kompetitif, dan fungsional. Dalam
mempersiapkan rencana Anda, pastikan untuk menunjukkan
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama yang
dihadapi perguruan tinggi, dan yang mendorong Anda untuk
mengembangkan rencana strategis khusus Anda.
2.Menggunakan sumber daya Internet atau perpustakaan, analisis laporan
tahunan lima perusahaan. Bawa ke kelas contoh bagaimana
perusahaan-perusahaan itu mengatakan mereka menggunakan proses
SDM mereka untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
strategisnya.
3.Wawancarai manajer SDM dan tulis laporan singkat
tentang Peran Strategis Manajer SDM di Perusahaan
XYZ.
4.Menggunakan sumber daya Internet atau perpustakaan, bawa ke kelas dan
diskusikan setidaknya dua contoh bagaimana perusahaan menggunakan HR
Scorecard untuk membantu menciptakan sistem SDM yang mendukung
tujuan strategis perusahaan. Lakukan semua manajer
alat termasuk peta strategi, HR Scorecard, dan
dasbor digital.
5.Manajer akan inginmengumpulkan dan menganalisis data
sebelum membuat keputusan. Sistem kerja berkinerja tinggi
adalah seperangkat kebijakan dan praktik manajemen sumber
daya manusia yang mempromosikan efektivitas organisasi. Metrik
sumber daya manusia (ukuran kuantitatif dari beberapa aktivitas
manajemen sumber daya manusia seperti pergantian karyawan)
sangat penting dalam menciptakan kebijakan dan praktik sumber
daya manusia berkinerja tinggi. Ini karena mereka memungkinkan
manajer untuk membandingkan praktik mereka sendiri dengan
praktik organisasi yang sukses. Sistem kerja berkinerja tinggi
adalah seperangkat kebijakan dan praktik manajemen sumber
daya manusia yang bersama-sama menghasilkan kinerja
karyawan yang unggul.
4.Jelaskan bagaimana manajemen sumber daya manusia dapat
berperan dalam membantu perusahaan menciptakan keunggulan
kompetitif.
5.Apa itu sistem kerja berkinerja tinggi? Berikan
beberapa contoh spesifik dari komponen tipikal
dalam sistem kerja berkinerja tinggi.
tampaknya memiliki arti yang sama ketika mereka merujuk ke HR
Scorecard? Bagaimana perbedaannya?
5.Dalam tim yang terdiri dari 4 5 siswa, pilih perusahaan yang akan Anda
kembangkan garis besar rencana SDM strategisnya. Apa yang
tampaknya menjadi tujuan strategis utama perusahaan ini? Apa
strategi bersaing perusahaan? Seperti apa peta strategis untuk
perusahaan ini? Bagaimana Anda akan meringkas kebijakan SDM
strategis yang Anda rekomendasikan untuk perusahaan ini?
6.Lampiran Spesifikasi Tes HRCI di akhir buku ini (halaman 633 640)
mencantumkan hal-hal yang perlu diketahui seseorang yang
belajar untuk ujian sertifikasi HRCI di setiap bidang manajemen
sumber daya manusia (seperti dalam Manajemen Strategis,
Perencanaan Tenaga Kerja, dan Manajemen Sumber Daya
Manusia). Pengembangan Sumber Daya). Dalam kelompok yang
terdiri dari empat sampai lima siswa, lakukan empat hal: (1) tinjau
lampiran itu sekarang; (2) mengidentifikasi materi dalam bab ini
yang berkaitan dengan pengetahuan yang diperlukan dalam
daftar lampiran; (3) tulis empat soal ujian pilihan ganda pada
materi ini yang menurut Anda cocok untuk dimasukkan dalam
ujian HRCI; dan (4) jika waktu memungkinkan, mintalah seseorang
dari tim Anda memposting pertanyaan tim Anda di depan kelas,
sehingga siswa di tim lain dapat saling mengambil soal ujian.
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA
LATIHAN EKSPERIENSI
Mengembangkan Strategi SDM untuk Starbucks
Pada 2010, Starbucks menghadapi tantangan serius. Penjualan per toko
stagnan atau menurun, dan tingkat pertumbuhan serta
profitabilitasnya turun. Banyak yang percaya bahwa pengenalan
makanan sarapan telah mengalihkan barista dari pekerjaan tradisional
mereka sebagai ahli pembuatan kopi. McDonald's dan Dunkin Donuts
memperkenalkan kopi dengan harga lebih rendah namun tetap
bermutu tinggi. Mantan CEO Starbucks melangkah kembali ke posisi
puncak perusahaan. Anda perlu membantunya merumuskan arah baru
untuk perusahaannya.
Tujuan:Tujuan dari latihan ini adalah untuk memberi Anda pengalaman
dalam mengembangkan strategi SDM, dalam hal ini, dengan
mengembangkannya untuk Starbucks.
Pemahaman yang Diperlukan:Anda harus benar-benar akrab
dengan materi dalam bab ini.
KASUS APLIKASI
SIEMENS MEMBANGUN SISTEM SDM BERORIENTASI STRATEGI
Siemens adalah perusahaan Jerman berusia 150 tahun, tetapi ini bukan
perusahaan seperti beberapa tahun yang lalu. Sampai saat ini, Siemens
fokus memproduksi produk listrik. Saat ini perusahaan telah melakukan
diversifikasi ke perangkat lunak, teknik, dan layanan. Ini juga bersifat
global, dengan lebih dari 400.000 karyawan yang bekerja di 190 negara.
Dengan kata lain, Siemens menjadi pemimpin dunia dengan mengejar
strategi perusahaan yang menekankan diversifikasi ke produk dan
layanan berteknologi tinggi, dan melakukannya secara global.
Dengan strategi perusahaan seperti itu, manajemen sumber daya
manusia memainkan peran besar di Siemens. Rekayasa dan layanan
yang canggih memerlukan lebih banyak fokus pada pemilihan
karyawan, pelatihan, dan kompensasi daripada di perusahaan rata-rata,
dan globalisasi mengharuskan penyampaian layanan ini secara global.
Siemens merangkum tema dasar strategi SDM dalam beberapa poin.
Ini termasuk:
1. Perusahaan yang hidup adalah perusahaan pembelajaran.Sifat
bisnis Siemens yang berteknologi tinggi berarti bahwa karyawan
harus dapat belajar secara berkelanjutan. Siemens menggunakan
sistem kelas gabungan dan pelatihan magang langsung di
seluruh dunia untuk membantu memfasilitasi hal ini.
Ini juga menawarkan kepada karyawan pendidikan berkelanjutan dan
pengembangan manajemen yang ekstensif.
2.Kerja tim global adalah kunci untuk mengembangkan dan
menggunakan semua potensi sumber daya manusia perusahaan.
Karena sangat penting bagi karyawan di seluruh Siemens untuk
merasa bebas bekerja sama dan berinteraksi, karyawan memiliki
95
Cara Mengatur Latihan / Instruksi:Bentuklah kelompok yang
terdiri dari tiga atau empat siswa untuk latihan ini. Anda mungkin
sudah cukup akrab dengan bagaimana rasanya menikmati
secangkir kopi atau teh di kedai kopi Starbucks, tetapi jika tidak,
luangkan waktu di salah satu sebelum latihan ini. Bertemu dalam
kelompok dan mengembangkan garis besar strategi SDM untuk
Starbucks Corp. Garis besar Anda harus mencakup empat elemen
dasar: strategi bisnis / persaingan dasar untuk Starbucks,
persyaratan tenaga kerja (dalam hal kompetensi dan perilaku
karyawan) yang dibutuhkan oleh strategi ini, kebijakan SDM khusus
dan aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan persyaratan
tenaga kerja ini, dan saran untuk metrik untuk mengukur
keberhasilan strategi SDM.
untuk memahami seluruh proses, bukan hanya sepotong-sepotong. Untuk
mendukung hal ini, Siemens memberikan pelatihan dan pengembangan
yang ekstensif. Hal ini juga memastikan bahwa semua karyawan merasa
bahwa mereka adalah bagian dari identitas perusahaan yang kuat dan
menyatukan. Misalnya, SDM menggunakan pengalaman lintas batas, lintas
budaya sebagai prasyarat untuk kemajuan karir.
3.Iklim saling menghormati adalah dasar dari semua
hubungan di dalam perusahaan dan dengan masyarakat.
Siemens berpendapat bahwa kekayaan kebangsaan, budaya,
bahasa, dan pandangan yang diwakili oleh karyawannya
adalah salah satu asetnya yang paling berharga.
Oleh karena itu terlibat dalam berbagai kegiatan SDM yang
bertujuan untuk membangun keterbukaan, transparansi, dan
keadilan, dan mendukung keragaman.
pertanyaan
1.Berdasarkan informasi dalam kasus ini, berikan contoh untuk
Siemens setidaknya empat hasil organisasi yang diperlukan
secara strategis, dan empat kompetensi dan perilaku tenaga
kerja yang diperlukan.
2.Identifikasi setidaknya empat kebijakan dan aktivitas SDM yang relevan
secara strategis yang telah diterapkan Siemens untuk membantu
manajemen sumber daya manusia berkontribusi dalam mencapai
tujuan strategis Siemens.
3.Berikan garis besar ilustratif singkat dari peta strategi untuk
Siemens.
96BAGIAN 1 PENDAHULUAN
KASUS LANJUTKAN
PERUSAHAAN PEMBERSIH CARTER
Sistem Kerja Berkinerja Tinggi
Sebagai lulusan baru dan sebagai orang yang mengikuti
perkembangan pers bisnis, Jennifer akrab dengan
manfaat program seperti manajemen kualitas total dan
sistem kerja kinerja tinggi.
Jack sebenarnya telah menginstal semacam
program kualitas total di Carter, dan telah ada selama
sekitar 5 tahun. Program ini berbentuk rapat
karyawan. Jack mengadakan rapat karyawan secara
berkala, terutama jika ada masalah serius di toko
seperti kualitas pekerjaan yang buruk atau kerusakan
mesin. Ketika masalah seperti ini muncul, alih-alih
mencoba mendiagnosisnya sendiri atau dengan
Jennifer, dia menghubungi semua karyawan di toko
itu dan bertemu dengan mereka segera setelah toko
tutup. Karyawan per jam mendapatkan bayaran
ekstra untuk pertemuan ini. Pertemuan-pertemuan
itu berguna dalam membantu Jack mengidentifikasi
dan memperbaiki beberapa masalah. Misalnya, di
satu toko semua blus putih halus terlihat kotor.
TRANSLATING STRATEGY INTO HR POLICIES & PRACTICES CASE
THE HOTEL PARIS CASE
We present a Translating Strategy into HR Policies and
Practices Case: The Hotel Paris Case in the end-of-chapter
material of each chapter (starting with this chapter). This
continuing case demonstrates how the Hotel Paris s HR
director uses the concepts and techniques from each chapter
to create a human resource management system that helps
the Hotel Paris achieve its strategic goals.
Seperti yang kami jelaskan dalam bab ini, proses strategi SDM
dasar adalah sebagai berikut: Manajemen merumuskan arencana
Strategis. Rencana ini pada gilirannya menyiratkan persyaratan
tertentuhasil organisasi, seperti peningkatan layanan pelanggan. Hasil
yang diperlukan itu pada gilirannya menyiratkan kepastianpersyaratan
tenaga kerja. Manajemen sumber daya manusia kemudian
merumuskanStrategi SDM (kebijakan dan praktik)untuk menghasilkan
keterampilan, kompetensi, dan perilaku tenaga kerja yang diinginkan.
Akhirnya, manajer sumber daya manusia memilih ukuran untuk
mengukur sejauh mana kebijakan dan praktik barunya benar-benar
menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang diperlukan.
Manajer sumber daya manusia Hotel Paris mungkin misalnya
menggunakan urutan langkah-langkah berikut:50
Langkah 1:Tentukan Strategi Bisnis.Kami pertama kali melihat itu
Menerjemahkan strategi ke dalam kebijakan dan aktivitas sumber
daya manusia dimulai dengan mendefinisikan rencana dan tujuan
strategis perusahaan.
Langkah 2:Garis Besar Peta Strategi.Seperti yang juga kita lihat, sebuah strategi
peta merangkum rantai utama yang saling terkait
cairan pembersih sebelum mencuci barang-barang seperti ini.
Akibatnya, blus putih halus ini dicuci dengan cairan pembersih
yang memiliki residu dari pencucian sebelumnya.
Jennifer sekarang bertanya-tanya apakah rapat karyawan ini harus
diperluas untuk memberi karyawan peran yang lebih besar dalam
mengelola kualitas toko Carter. Kita tidak bisa di mana-mana menonton
semuanya sepanjang waktu, katanya kepada ayahnya. Ya, tetapi orang-
orang ini hanya berpenghasilan sekitar $8 hingga $15 per jam. Apakah
mereka benar-benar ingin bertindak seperti manajer mini? dia
membalas.
pertanyaan
1.Would you recommend that the Carters expand their
quality program? If so, specifically what form should it
take?
2.Assume the Carters want to institute a high-performance
work system as a test program in one of their stores. Write
a one-page outline summarizing important HR practices
you think they should focus on.
aktivitas yang berkontribusi pada keberhasilan perusahaan
dalam mencapai tujuan strategisnya.
Langkah 3:Identifikasi Organisasi yang Dibutuhkan Secara Strategis
Hasil.Setiap perusahaan harus menghasilkan hasil yang
relevan secara strategis jika ingin mencapai tujuan
strategisnya. Untuk Hotel Portman di Shanghai, dalam
pendahuluan bab ini, manajemen hasil utama yang dicari
adalah layanan pelanggan yang sangat baik, untuk
membantu hotel mereka menonjol dari yang lain.
Langkah 4:Identifikasi Kompetensi Tenaga Kerja yang Dibutuhkan
dan Perilaku.Di sini, tanyakan, Kompetensi dan perilaku apa
yang harus ditunjukkan oleh karyawan kita jika perusahaan
kita ingin menghasilkan hasil organisasi yang relevan secara
strategis, dan dengan demikian mencapai tujuan strategisnya?
Langkah 5:Identifikasi Kebijakan Sistem SDM yang Diperlukan dan
Kegiatan.Setelah manajer sumber daya manusia
mengetahui kompetensi dan perilaku karyawan yang
diperlukan, dia dapat beralih ke merumuskan aktivitas
dan kebijakan SDM yang akan membantu
menghasilkannya.
Di sini penting untuk menjadi spesifik. Tidaklah cukup
untuk mengatakan, Kami membutuhkan program
pelatihan baru atau proses pendisiplinan. Sebaliknya,
manajer sekarang harus bertanya, Program pelatihan baru
seperti apa yang kita perlukan untuk menghasilkan
kompetensi dan perilaku karyawan yang kita cari?
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA97
Langkah 6:Pilih Ukuran Kartu Skor SDM.Kami melihat itu
banyak manajer menghitung dan mengkomputerisasi
rantai tujuan strategis ini, kompetensi karyawan, dan
praktik SDM yang diperlukan. Proses HR Scorecard
membantu mereka melakukannya. Ingat bahwa HR
Scorecard adalah proses untuk menetapkan tujuan
finansial dan nonfinansial ataumetrikke rantai aktivitas
terkait SDM yang diperlukan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan dan untuk memantau hasil.
Tugas di sini adalah memilih metrik yang sesuai.
Misalnya, jika kita memutuskan untuk meningkatkan
sistem disiplin, bagaimana tepatnya kita akan
mengukur peningkatan? Mungkin kita akan
menggunakan metrik, jumlah keluhan.
Hotel Paris Internasional
Mari kita tunjukkan bagaimana proses ini bekerja dengan
mempertimbangkan perusahaan fiktif kita, Hotel Paris International
(Hotel Paris). Dimulai sebagai hotel tunggal di pinggiran kota Paris pada
tahun 1990, Hotel Paris sekarang terdiri dari jaringan sembilan hotel,
dengan dua di Prancis, masing-masing di London dan Roma, dan
lainnya di New York, Miami, Washington, Chicago, dan Los Angeles .
Sebagai strategi perusahaan, manajemen dan pemilik Hotel Paris ingin
terus melakukan ekspansi secara geografis. Mereka percaya hal itu
akan membuat mereka memanfaatkan reputasi mereka untuk layanan
yang baik dengan menyediakan alternatif multi-kota untuk tamu yang
puas. Masalahnya adalah reputasi mereka untuk pelayanan yang baik
telah memburuk. Jika mereka tidak dapat meningkatkan layanan, tidak
bijaksana bagi mereka untuk memperluas, karena tamu mereka
mungkin sebenarnya lebih memilih hotel lain setelah mencoba Hotel
Paris.
Strategi
Manajemen puncak, dengan masukan dari manajer sumber daya
manusia dan manajer lain, dan dengan persetujuan dewan direksi,
memilih strategi kompetitif baru dan merumuskan tujuan strategis
baru. Mereka memutuskan: Hotel Paris International akan
menggunakan layanan tamu yang unggul untuk membedakan properti
Hotel Paris, dan dengan demikian meningkatkan lama masa inap dan
tingkat pengembalian tamu, dan dengan demikian meningkatkan
pendapatan dan keuntungan. Semua manajer Hotel Paris termasuk
direktur layanan SDM kini harus merumuskan strategi yang
mendukung strategi bersaing ini.
Peta Strategi
Berdasarkan diskusi dengan manajer lain, direktur SDM, Lisa Cruz,
menguraikan peta strategi. Ini akan membantunya
memvisualisasikan aktivitas SDM yang penting untuk membantu
hotel mencapai tujuan strategisnya. Misalnya, menghasilkan tamu
yang puas membutuhkan perhatian pada semua aktivitas di mana
ada peluang untuk mempengaruhi pengalaman tamu. Untuk Hotel
Paris, kegiatannya termasuk menjemput tamu dari bandara dan
check in, membersihkan kamar tamu, dan mengambil bagasi dan
membuat tamu check out.
Hasil Organisasi yang Dibutuhkan Secara Strategis
Strategi dasar Hotel Paris adalah menggunakan layanan tamu yang
unggul untuk memperluas secara geografis. Setiap langkah dalam
peta strategi hotel memberikan peluang untuk meningkatkan
pelayanan tamu. Misalnya, Lisa dan rekan manajemennya harus
mengambil langkah-langkah yang menghasilkanlebih sedikit keluhan
pelanggandan lebih banyak pujian tertulis, lebih sering tamu kembali
dan masa inap lebih lama, dan lebih tinggipengeluaran tamu per
kunjungan.
Kompetensi dan Perilaku Tenaga Kerja yang Relevan
Secara Strategis
Oleh karena itu, pertanyaan yang dihadapi Lisa adalah: Apa kompetensi
dan perilaku yang harus ditunjukkan oleh karyawan hotel kita jika kita
ingin menghasilkan hasil organisasi yang diperlukan seperti lebih
sedikit keluhan pelanggan, lebih banyak pujian, dan lebih sering
kembalinya tamu? Memikirkan jenis aktivitas yang terjadi pada setiap
langkah dalam rantai nilai hotel membantu Lisa menjawab pertanyaan
itu. Misalnya, kompetensi dan perilaku karyawan hotel yang diperlukan
akan mencakup layanan pelanggan meja depan berkualitas tinggi,
menerima panggilan untuk reservasi dengan cara yang ramah,
menyapa tamu di pintu depan, dan memproses makanan layanan
kamar tamu secara efisien. Semua membutuhkan karyawan yang
bermotivasi tinggi dan bermoral tinggi.
Kebijakan dan Aktivitas Sistem SDM yang Relevan
Secara Strategis
Tugas manajer SDM sekarang adalah mengidentifikasi kebijakan dan aktivitas
sumber daya manusia yang memungkinkan hotel menghasilkan kompetensi dan
perilaku tenaga kerja yang penting ini. Sebagai salah satu contoh, layanan
pelanggan meja depan berkualitas tinggi adalah salah satu perilaku yang
diperlukan. Dari sini, Lisa mengidentifikasi aktivitas sumber daya manusia untuk
menghasilkan upaya layanan pelanggan meja depan tersebut. Misalnya, dia
memutuskan untukmelembagakan praktik untuk meningkatkan keadilan dan
keadilan disipliner di perusahaan, dengan tujuanmeningkatkan moral karyawan.
Asumsinya adalah bahwa keadilan yang ditingkatkan akan menghasilkan moral
yang lebih tinggi dan bahwa moral yang lebih tinggi akan menghasilkan layanan
meja depan yang lebih baik.
Kartu Skor SDM
Akhirnya, Lisa mungkin (atau mungkin tidak) memutuskan
untuk mengkomputerisasi semua hubungan sebab-akibat
antara aktivitas SDM, perilaku tenaga kerja, dan hasil
organisasi, menggunakan perangkat lunak kartu skor untuk
menyajikan hasil di dasbor digital. Dengan paket perangkat
lunak kartu skor terkomputerisasi, Lisa tidak perlu
membatasi dirinya untuk menilai efek dari segelintir
perilaku karyawan (seperti persentase panggilan yang
dijawab tepat waktu). Sebaliknya, ia dapat memasukkan
metrik yang mencakup lusinan kegiatan, mulai dari
rekrutmen dan seleksi melalui pelatihan, penilaian,
kompensasi, dan hubungan kerja. Model HR Scorecard-nya
juga dapat mencakup efek dari semua aktivitas ini pada
berbagai kompetensi dan perilaku tenaga kerja, dan
dengan demikian pada hasil organisasi dan kinerja
perusahaan. Lewat sini,
Bagaimana Kami Akan Menggunakan Kasus Hotel Paris dalam Buku Ini
Tabel 3-2 menyajikan beberapa metrik yang dapat digunakan Lisa
untuk mengukur aktivitas sumber daya manusia (berdasarkan bab).
Misalnya, dia dapat berusaha untuk meningkatkan kompetensi dan
perilaku tenaga kerja dengan melembagakan (sesuai Bab 5,
Perekrutan) proses rekrutmen yang lebih baik, dan mengukur yang
terakhir dalam hal jumlah pelamar yang memenuhi syarat per posisi.
98BAGIAN 1 PENDAHULUAN

TABEL 3-2Contoh Aktivitas Sistem SDM yang Dapat Diukur Hotel Paris sebagai Terkait
untuk Setiap Bab dalam Buku Ini

Bab Metrik Aktivitas Strategis

2. EEOC Nomor klaim EEOC/tahun; biaya litigasi terkait SDM; % promosi minoritas / wanita%

3. Strategi karyawan yang dapat mengutip strategi / visi perusahaan

4. Analisis Pekerjaan % karyawan dengan deskripsi pekerjaan yang diperbarui

5. Merekrut Jumlah pelamar per sumber perekrutan; jumlah pelamar / posisi yang memenuhi syarat

6. Pengujian % karyawan yang direkrut berdasarkan tes ketenagakerjaan yang divalidasi

7. Wawancara % pelamar yang menerima wawancara terstruktur

8. Pelatihan Jumlah jam pelatihan/pegawai/tahun; jumlah jam melatih karyawan baru

9. Penilaian Jumlah karyawan yang mendapatkan umpan balik; % penilaian selesai tepat waktu

10. Manajemen Karir % karyawan dengan rencana karir / pengembangan formal

11. Kompensasi Persentil target untuk kompensasi total (bayar di atas 25%)

12. Insentif % tenaga kerja yang memenuhi syarat untuk mendapatkan bayaran jasa

13. Manfaat % karyawan 80% puas dengan tunjangan

14. Etika Jumlah pengaduan/tahun; % karyawan mampu mengutip kode etik

15. Hubungan Perburuhan % tenaga kerja di serikat pekerja

16. Kesehatan dan Keselamatan Jumlah program pelatihan keselamatan/tahun; $ biaya kecelakaan / tahun; jam hilang waktu karena kecelakaan

17. Global % ekspatriat yang menerima skrining, konseling sebelum keberangkatan

18. Kewirausahaan pergantian karyawan

Metrik SDM Secara Keseluruhan biaya SDM/karyawan; Beban SDM/total biaya; biaya omset

Demikian pula, dia dapat merekomendasikan kepada manajemen agar pertanyaan

mereka mengubah kebijakan pembayaran perusahaan (lihat Bab 11, 1.Gambarlah peta strategi sederhana untuk Hotel Paris.
Rencana Pembayaran) sehingga persentil target untuk kompensasi Secara khusus, rangkum dengan kata-kata Anda sendiri
total berada di atas 25%. Dia kemudian dapat menunjukkan bahwa hal contoh hierarki tautan di antara hotel spraktik SDM,
itu meningkatkan moral karyawan, perilaku layanan karyawan, diperlukankompetensi tenaga kerjadan perilaku, dan
kepuasan pelanggan, dan kinerja jaringan hotel. Dalam praktiknya, diperlukanhasil organisasi.
semua aktivitas SDM yang kita bahas dalam buku ini memengaruhi 2.Menggunakan Tabel 3-1 (halaman 92), buat daftar setidaknya lima metrik yang
kompetensi dan perilaku karyawan, dan dengan demikian, hasil dan dapat digunakan Hotel Paris untuk mengukur praktik SDM-nya.
kinerja organisasi.

ISTILAH KUNCI
rencana Strategis,73 strategi kompetitif,77 Kartu Skor SDM,82
strategi,73 keunggulan kompetitif,77 dasbor digital,83
manajemen strategis,73 strategi fungsional,78 metrik berbasis strategi,87
pernyataan visi,75 sumber daya manusia yang strategis audit SDM,89
pernyataan misi,75 pengelolaan,80 sistem kerja berkinerja tinggi,91 metrik
strategi tingkat perusahaan,77 peta strategi,82 sumber daya manusia,92

CATATAN AKHIR
1. Arthur Yeung, Mempersiapkan Kesuksesan:
Bagaimana Hotel Portman Ritz-Carlton
Mendapatkan Yang Terbaik dari Orang-
Orangnya,Manajemen Sumber Daya Manusia45,
tidak. 2 (Musim Panas 2006), hlm. 67 75.
2. Lihat, misalnya, Fred David,Manajemen
Strategis(Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2007), hlm. 11.
3. Tony Bingham dan Pat Galagan,
Berbuat Baik Sambil Berbuat Baik,
Pelatihan, Juni 2008, hal. 33.
4. www.checkmateplan.com, diakses 24 April
2009.
5. www. pep dan co. com / PEP_Company /
Overview, diakses 7 Desember 2007.
6. Paul Nutt, Membuat Pilihan Strategis,
Jurnal Studi Manajemen, Januari 2002,
hal. 67 96.
7.Michael Porter,Strategi Kompetitif (New
York: The Free Press, 1980), hlm. 14.
8. Peter Coy, Renaisans di Manufaktur
AS, Bloomberg Businessweek,
9 15 Mei 2011, hal. 11 13.
9. Samuel Greengard, Anda Berikutnya! Tidak Ada yang
Melarikan Diri dari Penggabungan Mania!tenaga
kerja, April 1997, hal. 52 62. Sejauh mana eksekutif
puncak mengandalkan manajer SDM untuk
mendukung upaya perencanaan strategis mereka
masih diperdebatkan. Banyak pengusaha masih
memandang manajer SDM kebanyakan sebagai
pelaksana strategi. Di sisi lain, sebuah studi baru-
baru ini menemukan bahwa 71% tim manajemen
memang melihat SDM sebagai
pemain strategis. Lihat Patrick Kiger, Survei:
SDM Masih Berjuang untuk Rasa Hormat
Pemimpin,Manajemen tenaga kerja, 15
Desember 2008, hal. 8. Lihat juga EE Lawler
dkk., Apa yang Membuat SDM menjadi Strategis
Mitra? Orang & Strategi32, tidak. 1
(2009), hal. 14.
Andy Cook, Pastikan Anda Mendapatkan
perjanjian pranikah,Jurnal Modal Ventura
Eropa, Desember / Januari 2007, hal. 76. Lihat
www. accessmylibrary.com/coms2/summary_
0286-29140938_ITM, diakses 29 Juni 2009.
11. www.towersPerrin.com, diakses 4
Desember 2007.
12. Merger & Akuisisi: Mengelola
Masalah SDM,Sorotan M&A, 1 Januari
2007.
13. Leah Carlson, Transisi Halus: Input SDM
Dapat Mencegah Kesalahan Manfaat
Selama M & As,Berita Tunjangan
Karyawan, 1 Juni 2005.
14. www.towersPerrin.com, diakses 4 Desember
2007. Lihat juga Ingmar Bjorkman,
Fungsi SDM dalam Merger dan
Akuisisi Skala Besar: Kasus Nordea,
Ulasan Personil35, tidak. 6 (2006),
hal. 654.671; Elina Antila dan
BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA99
Anne Kakkonen, Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi Peran Manajer SDM
dalam Merger dan Akuisisi Internasional:
Studi Kasus Berganda,Ulasan Personil37,
tidak. 3 (2008), hal. 280 299; dan Linda
Tepedino dan Muriel Watkins, Jadilah Ahli
Merger dan Akuisisi,Majalah HR, Juni
2010, hal. 53 56.
15. Ini diparafrasekan atau dikutip dari HR
Services, Service Offerings: Mergers,
Acquisitions and Restructuring, www.towers
Perrin.com, diakses 4 Desember 2007.
16. Lihat, misalnya, Evan Offstein, Devi
Gnyawali, dan Anthony Cobb, A
Strategic Human Resource Perspective
of Firm Competitive Behavior,Tinjauan
Manajemen Sumber Daya Manusia15
(2005), hal. 305 318.
17. Otomatisasi Meningkatkan Efisiensi dan Kualitas
Perekrutan Pengecer,Fokus SDM82, tidak. 2
(Februari 2005), hal. 3.
18. www.act ivest rategy.com/solut ions /
strategy_mapping.aspx, diakses 24 Maret
2009.
19. Saat berfokus pada aktivitas SDM, manajer
menyebutnya sebagai HR Scorecard. Ketika
menerapkan proses yang sama secara luas
ke semua aktivitas perusahaan, termasuk,
misalnya, penjualan, produksi, dan
keuangan, manajer menyebutnya proses
balanced scorecard.
20. Ide HR Scorecard berasal dari alat
pengukuran yang lebih luas yang disebut
manajer balanced scorecard. Hal ini berlaku
bagi perusahaan secara keseluruhan seperti
yang dilakukan HR Scorecard untuk SDM,
yang meringkas dampak dari berbagai fungsi
termasuk HRM, penjualan, produksi, dan
distribusi. Balanced in balanced scorecard
mengacu pada keseimbangan tujuan
finansial dan nonfinansial.
21. Lihat, misalnya, Menggunakan Metrik Kinerja
SDM untuk Mengoptimalkan Operasi dan
Keuntungan,PR Newswire, 27 Februari 2008;
dan Cara Memperbaiki Metrik SDM Anda,
Fokus SDM84, tidak. 9 (September 2007), hal.
3.
22. Studi Pembandingan Modal Manusia
SHRM: Ringkasan Eksekutif 2007.
23. Untuk informasi tambahan tentang metrik
SDM, lihat, misalnya, Karen M. Kroll, Metrik
Repurposing untuk SDM: Profesional SDM
Melihat Melalui Lensa yang Berfokus pada
Orang di Metrik CFO tentang Pendapatan
dan Pendapatan per FTE,Majalah HR51, tidak.
7 (Juli 2006), hal. 64 69; dan http://shrm.org/
metrics / library_publishedover /
measurementsystemsTOC.asp, diakses 2
Februari 2008.
24. Connie Winkler, Pemeriksaan Kualitas: Metrik yang Lebih
Baik Meningkatkan Kemampuan SDM untuk Mengukur
dan Kelola Kualitas Perekrutan,Majalah
HR52, tidak. 5 (Mei 2007), hal. 93 94, 96,
98.
25. Ibid.
26. Ibid.
27. Lihat, misalnya, Pembandingan untuk
Metrik SDM Fungsional,Fokus SDM
83, tidak. 11 (November 2006), hal. 1; dan
John Sullivan, Kata Terakhir,Manajemen
tenaga kerja,19 November 2007, hal. 42.
28. Lihat Brian Becker dan Mark Huselid,
Mengukur SDM? Benchmarking Bukan
Jawabannya!Majalah HR8, tidak. 12
(Desember 2003), www.charmed.org,
diakses 2 Februari 2008.
29. Ibid.
30. Ed Frauenheim, Menjaga Skor dengan Perangkat
Lunak Analytics,Manajemen tenaga kerja
86, tidak. 10 (21 Mei 2007), hlm. 25 33.
31. Steven Baker, Penambangan Data Pindah ke
Sumber Daya Manusia,Bloomberg Businessweek
, 12 Maret 2009, www.BusinessWeek. com/
majalah/, diakses 13 April 2011.
32. Ibid.
33. Ed Frauenheim, Permainan Angka,
Manajemen tenaga kerja90, tidak. 3 (Maret
2011), hal. 21.
34. George Marakas,Sistem Pendukung
Keputusan (Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice-
Hall), 2003, hlm. 326.
35. Thomas Davenport, Jeanne Harris, dan
Jeremy Shapiro, Bersaing di Talent
Analytics,ulasan Bisnis Harvard,
Oktober 2010, hal. 52 58.
36. Ibid., P. 54.
37. Lin Grensing-Pophal, Audit SDM:
Mengenal Pasar, Penugasan Tanah,
Forum Konsultan SHRM, Desember
2004, www.shrm.org/hrdisciplines/
consultants/ Ar ticles / Page s /
CMS_010705. a spx, diakses 7 Juli 2010.
38. Bill Coy, Pengantar Audit Sumber Daya
Manusia, La Piana Associates, Inc.,
www.lapiana.org/consulting, diakses 1
Mei 2008.
39. Grensing-Pophal, Audit SDM: Mengenal
Pasar, Penugasan Tanah; dan Coy,
Pengantar Audit Sumber Daya
Manusia.
40. Dana R. Scott, Melakukan Audit Sumber
Daya Manusia,Ulasan Bisnis New
Hampshire,Agustus 2007
41. Ibid.
42. Malu, Pengenalan Manusia
Audit Sumber Daya.
43. Lihat misalnya, www.personneltoday.
com / blogs / hcglobal-human-
capitalmanagement / 2009/02 / theres-
no-suchthing-as-eviden.html, diakses
18 April 2009.
100BAGIAN 1 PENDAHULUAN

44. Eric Anderson dan Duncan Simester, Panduan
Langkah-demi-Langkah untuk Eksperimen
Bisnis Cerdas,ulasan Bisnis Harvard, Maret
2011, hal. 98 105.
45. Ibid.
46. Bill Roberts, Bagaimana Menempatkan
Analisis di Sisi Anda,Majalah HR, Oktober
2009, hal. 43 46.
47. www.bls.gov/opub/ted/2006/may/
wk2/art01.htm, diakses 18 April 2009;
Praktik Sumber Daya Manusia Super
Menghasilkan Kinerja Keseluruhan yang
Lebih Baik, Laporan Mengatakan,Buletin BNA
untuk Manajemen, 26 Agustus 2004, hlm.
273 274. Lihat juga Wendy Boswell, Aligning
Karyawan dengan Tujuan Strategis
Organisasi: Tidak Terlihat, Tidak Dipikirkan,
Jurnal Internasional Manajemen Sumber
Daya Manusia17, tidak. 9 (September 2006),
hlm. 1014 1041. Sebuah studi menemukan
bahwa beberapa pengusaha, yang oleh para
peneliti disebut cost minimers, sengaja
mengambil pendekatan biaya yang lebih
rendah untuk praktik sumber daya manusia,
dengan hasil yang beragam. Lihat Soo Min
Toh et al., Konfigurasi Sumber Daya Manusia:
Menyelidiki Kesesuaian dengan Konteks
Organisasi,Jurnal Psikologi Terapan93, tidak.
4 (2008), hal. 864 882.
48. Lihat, misalnya, www.personneltoday.
com / blogs / hcglobal-human-
capitalmanagement / 2009/02 / theres-
no-suchthing-as-eviden.html, diakses
18 April 2009.
49. Robert McNabb dan Keith Whitfield,
Evaluasi Pekerjaan dan Praktik Kerja
Berkinerja Tinggi: Kompatibel atau
Berkonflik? Jurnal Studi Manajemen38,
tidak. 2 (Maret 2001), hal. 294.
50. Bagian ini sebagian diadaptasi dari Brian
Becker, Mark Huselid, dan Dave Ulrich, Kartu
Skor SDM: Menghubungkan Orang, Strategi,
dan Kinerja(Boston: Harvard Business School
Press, 2001).

BAGIAN 1LAMPIRAN KASUS VIDEO

Judul Video: Manajemen Sumber Daya Manusia (Patagonia)

RINGKASAN
Misi di Patagonia adalah untuk membangun produk terbaik, tidak menyebabkan kerusakan
lingkungan yang tidak perlu, dan menginspirasi solusi untuk krisis lingkungan. Manfaat bagi
karyawan yang bekerja untuk Patagonia cukup besar. Meskipun bayarannya sedikit di bawah rata-
rata industri, karyawan diberikan waktu istirahat untuk mencoba pakaian selam yang diproduksi
perusahaan, dan karyawan didorong untuk mendahulukan kebutuhan keluarga. Karyawan dapat
bekerja dengan jam kerja yang fleksibel untuk mengakomodasi nilai perusahaan ini. Karyawan juga
ditawari jangka waktu 60 hari di mana mereka dapat bekerja untuk organisasi lingkungan nirlaba
dan masih menerima gaji penuh mereka. Banyak pemikiran dimasukkan ke dalam perekrutan
karyawan baru di Patagonia; orang-orang yang ambisius dan digerakkan oleh misi, yang
dengannya nilai-nilai inti Patagonia bergema, dipilih untuk mengisi posisi terbuka dalam
perusahaan yang unik ini.

Pertanyaan Diskusi
1.Bagaimana misi Patagonia berbeda dari kebanyakan perusahaan lain?
2.Patagonia sering dipilih sebagai salah satu tempat terbaik di negara ini untuk bekerja. Apa
praktik HR Patagonia dan tunjangan karyawan yang menurut Anda membantu Patagonia
mendapatkan kehormatan ini?
3.Karakteristik apa yang akan Anda gunakan untuk menggambarkan seorang kandidat yang kemungkinan akan
dipekerjakan oleh Patagonia? Bagaimana karakteristik ini mencerminkan dan mendukung strategi Patagonia?

Judul Video: Equal Employment (UPS)

RINGKASAN
Mantan direktur SDM untuk UPS, sekarang presiden Direktur SDM Virtual, memberikan
beberapa perspektif tentang apa arti keragaman, dan apa nilainya bagi perusahaan.
Karyawan dari berbagai latar belakang secara intrinsik berharga bagi perusahaan dalam
berbagai perspektif yang mereka bawa ke meja, dan dapat membantu perusahaan
menemukan solusi kreatif untuk masalah baru yang belum pernah dihadapi sebelumnya.
Di tempat kerja yang beragam, di mana karyawan berasal dari berbagai latar
belakang dan etnis, selalu ada kemungkinan pelecehan antar karyawan. Video tersebut
membahas nilai pelatihan sensitivitas keragaman dalam kapasitasnya untuk membantu
mencegah insiden pelecehan karyawan. Tindakan korektif yang efektif dan konstruktif
untuk insiden pelecehan juga dibahas.
 BAB 3 STRATEGI DAN ANALISIS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA101

Pertanyaan Diskusi
1.Hal-hal apa yang menurut Gary Wheeler dapat disumbangkan oleh tenaga kerja yang
beragam kepada perusahaan?
2.Jalan umum apa yang terbuka bagi seorang karyawan yang merasa dilecehkan, untuk
memastikan hal itu ditangani dengan benar? Apakah Anda melihat ada ruang untuk
perbaikan berdasarkan diskusi kita di Bab 3?
3.Apa yang menurut laporan Gary Wheeler paling sering menjadi dasar dari klaim pelecehan yang
dilaporkan, dan bagaimana kasus-kasus ini ditangani?
4.Apa lagi yang akan Anda lakukan untuk menghadapi karyawan yang memusuhi gagasan
keragaman?
5.Sejauh mana Anda percaya bahwa pelecehan, seperti pelecehan seksual,
biasanya merupakan masalah komunikasi? Mengapa?
6.Di video ini Bpk. Wheeler sebagian besar berfokus pada keragaman dan pelecehan seksual.
Diskusikan lima aspek penting lainnya dari kesempatan kerja yang sama di tempat kerja yang
juga penting.

Judul Video: Manajemen Strategis (Joie de Vivre

Hospitality)
RINGKASAN
Chip Conley adalah pendiri Joie de Vivre Hospitality (JDV), kumpulan hotel butik, restoran, dan
spa di California. Suasana butik yang kitschy memungkinkan JDV untuk membedakan dirinya
dari kemewahan dan jaringan hotel. Loyalitas pelanggan begitu besar sehingga JDV
bergantung terutama pada iklan dari mulut ke mulut dan menghabiskan sedikit untuk
metode periklanan tradisional.

Pertanyaan Diskusi
1.Bagaimana Joie de Vivre Hospitality membedakan hotel butiknya dari penawaran
hotel lain di area ini?
2.Bagaimana Chip Conley dan Joie de Vivre Hospitality menunjukkan fleksibilitas strategis
yang hebat selama kehancuran dot-com dan resesi industri pasca-9/11?
3.Apa filosofi Joie de Vivre tentang periklanan untuk hotelnya? Bagaimana hal ini mendukung
tujuan strategis perusahaan?
4.Demikian pula, buat daftar lima praktik manajemen sumber daya manusia tertentu yang Anda
sarankan untuk digunakan JDV untuk menghasilkan perilaku karyawan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan strategis JDV.