Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

SEBUAH INVESTIGASI EMPIRIS TERHADAP PERAN KINERJA SUBYEKTIF

PENILAIAN VS TUJUAN INDIKATOR KINERJA SEBAGAI
DETERMINAN KOMPENSASI CEO
fAnny carAnikAs-WAlkEr, sAnjAy goEl, luis r. gÓmEz-mEjÍA,
robErt l. cardy, Dan Arden grAbkE rundEll

Abstrak:Dukungan empiris untuk penjelasan teori keagenan untuk perbedaan besar dalam gaji CEO telah samar-samar. Menggambar dari
literatur penilaian kinerja, kami berhipotesis bahwa dewan direksi memasukkan penilaian manusia ke dalam evaluasi dan penghargaan
kinerja CEO untuk menyeimbangkan risiko manajerial dengan biaya agensi. Kami menguji proposisi Baysinger dan Hoskisson (1990) bahwa
dewan perusahaan yang didominasi orang dalam bergantung pada evaluasi kinerja subyektif untuk menghargai CEO, dan kami
berpendapat bahwa intensitas R&D memengaruhi hubungan ini. Menggunakan sampel dariHarta bendaperusahaan, temuan mendukung
anggapan kami bahwa penilaian manusia penting dalam mengevaluasi dan menghargai kinerja CEO.

resume:Apoyo empírico a la predicciones de la teori agencia en cuanto a la remunerasi ejecutivos ha sido mixto.
Memanfaatkan literatur evaluasi kinerja dalam pekerjaan ini dengan menghilangkan serangkaian hipótesis acerca de
como el consejo directivo de la empresa incorpora juicio subjetivo en su evaluación y remunerasi del CEO, log rando un
equilibrio entre el riesgo que se transfer e ejecutivo y los posibles biaya agen. Testamos la hipótesis de Baysinger y
Hoskisson (1990) yang merupakan hasil dari arahan komputer awal oleh karyawan perusahaan (orang dalam)
menggunakan proses evaluasi subjek, dan intensitas I & D mempengaruhi proses ini. Basado en a muestra of empresas
que forman parte de la lista deHarta bendaKami menemukan bahwa subjek permainan adalah bagian dari konsekuensi
yang merupakan bagian penting dalam evaluasi dan pembayaran dari kinerja tinggi.

Meskipun teori keagenan (Eisenhardt, 1989a; Fama, 1980;
Fama & Jensen, 1983; Jensen & Meckling, 1976) memprediksi
hubungan yang kuat antara kinerja organisasi dan
kompensasi eksekutif, penelitian empiris telah memberi kita
hasil yang bertentangan (misalnya, Devers, Wiseman, &
Holmes, 2007; Kerr & Bettis, 1987; Murphy, 1985; Sanders &
Carpenter, 2003; Wright, Kroll, Krug, & Pettus, 2007). Itu
fanny caranikas-Walkeradalah analis riset senior di Texas Center
for Educational Research, Austin, Texas. Dia menerima gelar Ph.D.
dari Arizona State University. Minat penelitiannya saat ini meliputi
manajemen sumber daya manusia strategis, perputaran karyawan,
dan dampak upaya reformasi sekolah terhadap sikap dan hasil
siswa.
sanjaya goeladalah Associate Professor Manajemen Strategis
dan Kewirausahaan di University of Minnesota, Duluth. Minat
penelitiannya saat ini adalah di bidang tata kelola dan aspek
sosial/psikologis kewirausahaan dan bisnis keluarga.
luis r. gómez-mejíaadalah Council of 100 Distinguished Scholar, Regent's
Professor, dan Horace Steel Professor of Management di Arizona State
University, Tempe, AZ. Ia menerima gelar Ph.D. di Universitas Minnesota.
Sebelum memasuki dunia akademis, Profesor Gómez-Mejía bekerja selama
delapan tahun di bidang sumber daya manusia untuk Kota Minneapolis dan
Perusahaan Data Kontrol. Dia melakukan penelitian tentang kompensasi
eksekutif dan saat ini berfokus pada desain program insentif untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan.
perhatian lanjutan pada masalah kompensasi eksekutif dari
akademisi (misalnya, Jensen & Murphy, 1990; Makri, Lane, &
Gómez-Mejía, 2006) serta praktisi (misalnya, Bok,
robert l. cardyadalah profesor manajemen, dan ketua
departemen manajemen di University of Texas, San Antonio. Ia
menerima gelar Ph.D. dari Institut Politeknik Virginia dan
Universitas Negeri. Profesor Cardy saat ini sedang melakukan
penelitian di bidang retensi karyawan, manajemen kinerja, dan
manajemen sumber daya manusia yang efektif di lingkungan
organisasi. Penelitiannya juga menyelidiki faktor kognitif dan
afektif yang mencirikan proses penilaian.
Arden grabke rundellsaat ini tinggal di Bellevue, WA. Dia
menerima gelar Ph.D. dari Arizona State University. Dia adalah
mantan konsultan informasi pemasaran untuk Bank of America dan
mantan asisten profesor bisnis di Northwest University, Kirkland,
WA.
Para penulis berterima kasih kepada James Walsh, Jerry
Goodstein, dan Richard Reed atas komentar dan saran mereka yang
sangat membantu. Mereka juga berterima kasih kepada dua
peninjau anonim dari Divisi Sumber Daya Manusia Academy of
Management atas komentar mereka pada versi awal makalah, dan
David Whetton atas wawasannya mengenai beberapa tindakan
awal. Sebagian dari penelitian ini didukung oleh hibah dari
Graduate College dan College of Business di Arizona State
University. Interpretasi penelitian adalah dari penulis dan tidak
mewakili posisi organisasi ini.

Riset Manajemen,vol. 6, tidak. 1 (Musim Dingin 2007–8), hlm. 7–25.

© 2008 MESharpe, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.

ISSN 1536-5433 / 2008 $9,50 + 0,00.

DOI 10.2753/JMR1536-5433060101
8Riset Manajemen
1993; Kristal, 1991; McGregor, 2007; Scannell & Lublin, 2007) menandakan
perlunya penyelidikan lebih lanjut untuk meningkatkan pemahaman kita
tentang fenomena yang membingungkan ini. Makalah ini memperluas
penelitian sebelumnya dengan mempertimbangkan peran penilaian manusia
dalam pengawasan dewan terhadap CEO.
Menggambar dari literatur penilaian kinerja (misalnya, Borman,
1990), kami mengembangkan pemikiran teoretis yang menjelaskan sifat
integral penilaian manusia dalam pengawasan dewan. Kami juga
mengembangkan hipotesis, yang diturunkan dari formulasi Baysinger
dan Hoskisson (1990) tentang peran orang dalam di dewan, yang
memprediksi bahwa dewan perusahaan yang didominasi oleh orang
dalam akan lebih bergantung pada penilaian subjektif atas kinerja
daripada dewan yang didominasi orang luar. Bukti empiris dari studi
lapangan mendukung anggapan kami bahwa dewan perusahaan
menerapkan penilaian kinerja subyektif dalam memberi penghargaan
kepada CEO. Temuan kami juga menunjukkan nilai teori keagenan
dalam menjelaskan gaji CEO mengingat intensitas penelitian dan
pengembangan (R&D) kontinjensi yang penting dari perusahaan. Di
perusahaan intensif R&D, dewan yang didominasi orang dalam
tampaknya menggunakan penilaian kinerja subjektif untuk menentukan
bonus CEO; dewan yang didominasi orang luar tampaknya
mengandalkan evaluasi kinerja subyektif untuk menentukan
pendapatan jangka panjang dan campuran gaji.
Kami percaya bahwa kompleksitas hubungan timbal balik
pembayaran untuk kinerja untuk CEO, yang dijelaskan dalam hasil
kami, mungkin telah berkontribusi pada hasil yang bertentangan
dari studi kompensasi sebelumnya yang menguji proposisi teori
keagenan. Secara keseluruhan, hasil kami tampak konsisten dengan
teori keagenan, menegaskan nilai perspektif keagenan dalam
menjelaskan kompensasi eksekutif.
Kekuatan metodologi makalah kami mencakup berbagai
ukuran kinerja CEO yang dievaluasi secara subyektif, data
terintegrasi dari sumber arsip dan survei, dan ukuran
komposisi dewan global yang pelit yang menilai sejauh
mana dewan perusahaan didominasi oleh orang dalam atau
orang luar.
TEORI AGENSI DAN PEMANTAUAN DEWAN
Teori agensi memandang hubungan prinsipal-agen (atau pemilik-
manajer) dalam hal kontrak dan mengakui biaya yang terkait
dengan pemeliharaan kontrak ini (Berle & Means, 1932; Eisenhardt,
1989a; Fama, 1980; Fama & Jensen, 1983; Gómez- Mejía & Wiseman,
2007; Gómez-Mejía, Wiseman, & Johnson, 2005; Jensen & Meckling,
1976). Mengingat situasi di mana kepemilikan dan manajemen
suatu perusahaan dipisahkan, teori keagenan mengasumsikan
konflik tujuan antara pemilik dan manajer. Untuk memastikan
bahwa manajer bertindak demi kepentingan terbaik pemilik
perusahaan, pemilik memiliki tanggung jawab untuk pengendalian
keputusan dan mendelegasikan peran manajemen keputusan
kepada manajer (Fama & Jensen, 1983). Dalam menggunakan
haknya untuk memantau proses pengambilan keputusan, pemilik
dapat mempekerjakan dewan direksi ahli yang bertanggung
jawab untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja manajer
perusahaan. Dewan memilih sistem pemantauan yang sesuai,
memperdagangkan (1) biaya memperoleh informasi untuk
mengevaluasi kinerja manajerial dan (2) sejauh mana manajer
berbagi risiko kerugian perusahaan dengan pemilik
perusahaan. Dua pendekatan agensi mendasar untuk kontrak
yang efisien dengan manajer untuk tujuan menyelaraskan
kepentingan manajemen dan pemegang saham telah muncul
dalam literatur—struktur imbalan berbasis hasil dan imbalan
berbasis perilaku (Berrone, Makri, & Gómez-Mejía, 2008;
Eisenhardt, 1985, 1988; Makri et al., 2006).
Kontrak berbasis hasil biasanya menggunakan ukuran keuangan
yang obyektif dari kinerja perusahaan dalam mengevaluasi efektivitas
manajerial. Kompensasi insentif seperti opsi saham dirancang untuk
menghargai CEO atas kinerja keuangan yang baik. Kerugian dari
penekanan pada kontrol keuangan pada tingkat eksekutif adalah bahwa
hal itu mentransfer risiko kepada CEO dan dapat menciptakan situasi di
mana manajer termotivasi untuk mengejar strategi yang tidak menarik
bagi pemegang saham, menjanjikan pengembalian investasi yang lebih
sedikit, atau mengabaikan jangka panjang perusahaan. kinerja jangka
panjang (Baysinger & Hoskisson, 1990; Makri & Gómez-Mejía, 2007;
Miller, Gómez-Mejía, & Wiseman, 2002).
Di sisi lain, kontrak berbasis perilaku mengandalkan hierarki
keputusan, kebijakan dan prosedur, sistem anggaran dan
akuntansi, dan proses organisasi lainnya untuk memastikan
keputusan manajerial konsisten dengan keinginan pemegang
saham (Tosi & Gómez-Mejía, 1989). CEO dihargai atas kepatuhan
mereka yang berkelanjutan terhadap proses organisasi yang
disetujui dewan melalui kompensasi yang ditetapkan oleh dewan.
Kerugian dari fokus pada kontrol strategis ini (Baysinger &
Hoskisson, 1990) adalah bahwa sistem informasi yang diperlukan
untuk memantau perilaku kepatuhan manajerial mahal.
Untuk menghindari biaya tinggi yang terkait dengan kontrak
berbasis perilaku, dan pengalihan risiko berlebihan kepada CEO yang
dimungkinkan dengan kontrak berbasis hasil, kami mengusulkan agar
dewan perusahaan merancang kontrak kompensasi berbasis perilaku
untuk memberi penghargaan kepada CEO atas keputusan yang
dirasakan. agar konsisten dengan tujuan organisasi dan dengan
demikian dengan kepentingan pemegang saham. Konsisten dengan
gagasan pengendalian strategis (Baysinger & Hoskisson, 1990; Gupta,
1987), dewan secara subyektif mengevaluasi CEO, dengan
mempertimbangkan motivasi dan kemampuannya, kesempatan untuk
mempengaruhi hasil dan keputusan organisasi,
dan tindakan diarahkan pada kinerja keuangan serta tujuan
organisasi lainnya (Walsh & Seward, 1990).
Perumusan alternatif kontrak kami secara efektif
memperluas model agensi dengan memperkenalkan unsur
penilaian manusia ke dalam proses evaluasi dan penghargaan.
Seperti dijelaskan pada bagian selanjutnya, penilaian telah lama
diterima sebagai prinsip dasar penilaian kinerja pada tingkat
karyawan dan manajerial dalam organisasi.
 Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO9

penilaian manusia dan pemantauan perubahan dalam kompensasi tunai CEO lebih didasarkan pada
kinerja keuangan perusahaan ketika kinerja perusahaan jelas
Jika dewan hanya mengandalkan kontrak berbasis hasil, dan indeks kinerja objektif (biasanya finansial), dapat dikaitkan dengan keputusan CEO relatif terhadap R&D
untuk menyelaraskan kepentingan CEO dengan kepentingan pemegang saham, maka kita akan dan pengeluaran iklan, daripada norma industri. Anggota
mengharapkan CEO di perusahaan dengan kekayaan pemegang saham yang meningkat dibayar lebih dewan rupanya mencari informasi perilaku di tingkat
banyak daripada di perusahaan dengan penurunan. atau bahkan kekayaan pemegang saham konstan. operasional untuk memfasilitasi penilaian kinerja CEO yang
Sayangnya, hubungan ini tidak mendapat dukungan kuat yang diantisipasi dalam literatur agensi dan lebih akurat, dan mereka memasukkan informasi ini ke dalam
ekonomi (cf. Finkelstein & Hambrick, 1989; Tosi, Werner, Katz, & Gómez-Mejía, 2000; Werner, Gómez-Mejía, & evaluasi dan kompensasi CEO. Hasil serupa dilaporkan oleh
Tosi, 2005) . Seperti disebutkan sebelumnya, beberapa penelitian menemukan bahwa kinerja perusahaan Makri et al. (2006). Studi lain menyelidiki sejauh mana
terkait dengan gaji CEO (Coughlan & Schmidt, 1985; Murphy, 1985), dan yang lainnya tidak menemukan perusahaan publik AS secara eksplisit mengandalkan evaluasi
hubungan seperti itu (Kerr & Bettis, 1987), atau hubungan yang sangat lemah (sesuai meta -analisis Tosi et kinerja individu dalam menentukan pembayaran insentif CEO
al., 2000). Sebuah studi oleh Jensen dan Murphy (1990) menemukan bahwa peningkatan kekayaan jangka pendek dan jangka panjang (Bushman, Indjejikian, &
pemegang saham secara signifikan terkait dengan peningkatan kompensasi CEO, namun besarnya asosiasi Smith, 1996). Bushman dan rekan-rekannya mempelajari
itu tidak penting. Satu penjelasan untuk hasil yang bertentangan ini mungkin karena banyak penelitian perusahaan yang berpartisipasi dalam survei kompensasi
sebelumnya di bidang ini belum memperhitungkan penilaian manusia dan implikasinya terhadap kontrak Hewett Associates. Untuk tahun 1994, sebagian besar
dalam hubungan keagenan. Beberapa penelitian, bagaimanapun, memberikan beberapa bukti bahwa perusahaan (191) mengindikasikan bahwa mereka
penilaian dan penghargaan dewan untuk kinerja CEO mungkin melibatkan evaluasi kinerja subjektif. Satu mendasarkan sebagian dari bonus tahunan CEO pada kinerja
penjelasan untuk hasil yang bertentangan ini mungkin karena banyak penelitian sebelumnya di bidang ini individu; sisa perusahaan (93) melaporkan bahwa bonus
belum memperhitungkan penilaian manusia dan implikasinya terhadap kontrak dalam hubungan keagenan. tahunan didasarkan secara eksklusif pada ukuran keuangan
Beberapa penelitian, bagaimanapun, memberikan beberapa bukti bahwa penilaian dan penghargaan dewan perusahaan. Laporan komite kompensasi dari semua
untuk kinerja CEO mungkin melibatkan evaluasi kinerja subjektif. Satu penjelasan untuk hasil yang pernyataan proksi perusahaan mencantumkan berbagai macam
bertentangan ini mungkin karena banyak penelitian sebelumnya di bidang ini belum memperhitungkan kriteria perilaku untuk evaluasi kinerja individu CEO (lihat Tabel
penilaian manusia dan implikasinya terhadap kontrak dalam hubungan keagenan. Beberapa penelitian, 1). Analisis kualitatif ini mendukung klaim bahwa dewan direksi
bagaimanapun, memberikan beberapa bukti bahwa penilaian dan penghargaan dewan untuk kinerja CEO mengandalkan penilaian subyektif dalam memberikan
mungkin melibatkan evaluasi kinerja subjektif. penghargaan kepada CEO. Dalam analisis statistik kuantitatif
perusahaan yang berpartisipasi dalam survei Hewitt selama
Tosi dan Gómez-Mejía (1989) menyurvei petugas kompensasi kepala (CCO) dari perusahaan manufaktur Fortune periode multiyears, Bushman et al. (1996) juga menemukan
500 dan memperoleh informasi tentang kebijakan gaji CEO dan praktik pemantauan perilaku. Hasil menunjukkan bahwa dukungan kuat untuk prediksi mereka bahwa evaluasi kinerja
tingkat pemantauan perilaku seperti penggunaan evaluasi kualitatif kinerja CEO, pengaruh dewan direksi dalam individu menambah nilai informasi inkremental yang signifikan
menetapkan gaji CEO, perhatian untuk menghubungkan kepentingan CEO dengan kepentingan pemegang saham, dan untuk portofolio ukuran kinerja yang digunakan oleh dewan
memberi penghargaan kepada CEO untuk kelangsungan hidup perusahaan jangka panjang lebih besar. perusahaan direksi dalam menentukan insentif CEO. Secara khusus, mereka
publik yang dikendalikan pemilik daripada perusahaan publik yang dikendalikan manajemen. Konsisten dengan teori menemukan bahwa pentingnya evaluasi kinerja individu dalam
keagenan, hasil ini menyiratkan bahwa, selain menggunakan insentif berbasis hasil, pemilik pemegang saham, menentukan bonus tahunan dan insentif CEO jangka panjang
umumnya diwakili oleh dewan direksi, berinvestasi dalam aktivitas pengumpulan informasi dan menggunakan kontrol meningkat dengan (1) lamanya pengembangan produk dan
perilaku untuk memandu pilihan CEO. Dukungan tambahan untuk kemungkinan dewan menggunakan pemantauan siklus hidup produk, yang mencerminkan kondisi di mana
perilaku disediakan oleh studi Kerr dan Kren (1992) tentang R&D dan pengeluaran iklan di empat industri. Untuk terdapat asimetri informasi yang lebih besar antara CEO dan
memperkirakan kontribusi unik dari keputusan CEO sehubungan dengan pengeluaran untuk R&D dan untuk iklan, Kerr investor; (2) market-to-book value of equity, yang
dan Kren (1992) melakukan analisis deret waktu yang meregresi pengeluaran industri untuk pengeluaran perusahaan mencerminkan sejauh mana peluang pertumbuhan tersedia
selama periode empat tahun; perbedaan antara pengeluaran aktual pada tahun kelima dan perkiraan pengeluaran bagi perusahaan; (3) masa jabatan CEO; dan (4) ukuran
berdasarkan hasil deret waktu mewakili kontribusi unik CEO terhadap keputusan tentang berapa banyak yang akan perusahaan. Diambil bersama-sama,
dibelanjakan untuk R&D, atau untuk iklan. Hasil menunjukkan bahwa D dan pengeluaran iklan di empat industri. Untuk

memperkirakan kontribusi unik dari keputusan CEO sehubungan dengan pengeluaran untuk R&D dan untuk iklan, Kerr
dan Kren (1992) melakukan analisis deret waktu yang meregresi pengeluaran industri untuk pengeluaran perusahaan
selama periode empat tahun; perbedaan antara pengeluaran aktual pada tahun kelima dan perkiraan pengeluaran
berdasarkan hasil deret waktu mewakili kontribusi unik CEO terhadap keputusan tentang berapa banyak yang akan
dibelanjakan untuk R&D, atau untuk periklanan. Hasil menunjukkan bahwa D dan pengeluaran iklan di empat industri.
Untuk memperkirakan kontribusi unik dari keputusan CEO sehubungan dengan pengeluaran untuk R&D dan untuk iklan,
Kerr dan Kren (1992) melakukan analisis deret waktu yang meregresi pengeluaran industri untuk pengeluaran
perusahaan selama periode empat tahun; perbedaan antara pengeluaran aktual pada tahun kelima dan perkiraan
pengeluaran berdasarkan hasil deret waktu mewakili kontribusi unik CEO terhadap keputusan tentang berapa banyak
yang akan dibelanjakan untuk R&D, atau untuk iklan. Hasil menunjukkan bahwa perbedaan antara pengeluaran aktual
pada tahun kelima dan perkiraan pengeluaran berdasarkan hasil deret waktu mewakili kontribusi unik CEO terhadap keputusan tentang berapa banyak yang akan dibelanjakan untuk R&D, atau untuk iklan. Hasil menunjukkan bahwa perbedaan antara pengeluaran aktual pada tahu
Dewan direksi mungkin termotivasi untuk mengandalkan kontrak
berbasis hasil yang objektif daripada kontrak berbasis perilaku karena
beberapa alasan (Berrone et al., 2008; Makri et al., 2006). Struktur
pekerjaan anggota dewan membuat dewan jauh dari keputusan
operasional. Biasanya, anggota dewan dipertahankan paruh waktu,
hanya bertemu secara berkala, dan dapat melayani sesuai keinginan
CEO (Makri & Gómez-Mejía, 2007; Walsh & Seward, 1990); mereka
mungkin memiliki pekerjaan penuh waktu lainnya atau melayani di
beberapa dewan. Konsekuensinya, mereka mungkin tidak memiliki
waktu atau keinginan untuk melakukan pengamatan CEO secara intensif
dan cenderung bergantung pada ukuran kinerja
10Riset Manajemen
TABEL 1
Sampling Kriteria Perilaku CEO Digunakan di
Menentukan Bonus Tahunan
Mengidentifikasi strategi pertumbuhan untuk perusahaan
Mengembangkan teknologi baru atau produk baru Meningkatkan
kualitas, layanan pelanggan, dan produktivitas Memulai rencana
suksesi
Mendukung pengembangan organisasi dan manajemen dan
inisiatif keragaman tenaga kerja
Mengidentifikasi peluang ekspansi global
Divestasi bisnis tidak konsisten dengan keseluruhan organisasi
strategi
Mengembangkan rencana strategis berkualitas tinggi
Memberikan kepemimpinan untuk ide-ide baru atau proyek-proyek
khusus Mendukung pengelolaan lingkungan
Meningkatkan atau mempertahankan pangsa pasar Berhasil
mengelola hubungan pemangku kepentingan
Sumber:Dirangkum dari Bushman, Indjejikian, dan Smith (1996).
yang mudah dihitung (misalnya, laba atas aset [ROA]) atau dapat
diakses (misalnya,Harta bendasurvei tahunan tentang "perusahaan
yang paling dikagumi"). Dewan direksi semakin peduli dengan
akuntabilitas kepada pemegang saham, seperti yang dicatat dalam
pers populer (Byrne, 1996; McGregor, 2007; Scannell & Lublin,
2007). Menggunakan indikator kinerja yang obyektif menunjukkan
perhatian terhadap masalah ini tanpa memerlukan penjelasan atau
pembenaran yang luas (Ouchi & Maguire, 1975).
Sebaliknya, kontrak berbasis perilaku memungkinkan dewan
untuk fokus pada proses dan perilaku keputusan CEO daripada
hasil. Dengan demikian, keputusan CEO yang mendukung misi dan
tujuan organisasi akan dihargai secara positif meskipun terdapat
konsekuensi negatif organisasi dalam jangka pendek. Meskipun
menggunakan strategi pemantauan berbasis perilaku tidak
mengamanatkan evaluasi subyektif (seperti disebutkan
sebelumnya, kebijakan dan prosedur organisasi dapat digunakan
sebagai perangkat pemantauan perilaku), penilaian manusia
menawarkan metode yang canggih untuk mengevaluasi keputusan
dan tindakan CEO sehubungan dengan kepentingan pemegang
saham. Secara khusus, evaluasi berbasis perilaku dapat (1)
memasukkan penilaian mengenai sejauh mana hasil kinerja
disebabkan oleh upaya dan kemampuan individu CEO daripada
kekuatan industri atau lingkungan lainnya (DeNisi, Cafferty, &
Meglino, 1984; Makri et al., 2006; Walsh & Seward, 1990) dan (2)
memberikan pandangan kinerja yang lebih komprehensif (Borman,
1990; Cardy & Dobbins, 1994). Masing-masing kekuatan ini
dijelaskan secara lebih rinci di bawah ini.
Ketika dewan dihadapkan dengan kinerja perusahaan yang berbeda
dari yang diharapkan (atau jika perhatian untuk membatasi investasi
dalam kompensasi eksekutif atau untuk mengurangi tanggungan risiko
CEO adalah prioritas), dewan akan mencari lebih banyak informasi untuk
memverifikasi bahwa kinerja tersebut adalah hasil dari itu
Kemampuan dan usaha CEO yang unik dan bukan
karena faktor di luar kendali CEO (DeNisi et al., 1984;
Makri et al. 2006; Weiner, Freize, Kukla, Reed, Rest, &
Rosenbaum, 1972). Seperti yang ditunjukkan oleh Kerr
dan Kren (1992), anggota dewan dapat menyelidiki
norma industri dan pengambilan keputusan
operasional CEO, dan membuat penilaian kinerja akhir
ketika mereka puas dengan penjelasan kinerja
mereka. Dengan demikian, penilaian manusia
berpotensi membantu dalam memurnikan evaluasi
kinerja yang terkontaminasi (Brogden & Taylor, 1950)
dengan memperhitungkan faktor situasional atau
lingkungan yang mempengaruhi kinerja perusahaan.
Kemudian dewan direksi dapat memberi penghargaan
kepada CEO sesuai dengan kontribusi unik mereka
terhadap kinerja organisasi.
Brogden dan Taylor (1950) mengamati bahwa
peringkat subyektif tampaknya kurang kekurangan
dibandingkan data produksi biasa (objektif, berbasis
hasil) dalam mengevaluasi kinerja pekerja. Penelitian
empiris dengan konselor rehabilitasi kejuruan,
petugas polisi, dan pelamar kerja lulusan perguruan
tinggi telah menunjukkan bahwa kinerja objektif
terdiri dari sebagian varian dalam penilaian subjektif
(Alexander & Wilkins, 1982; Cascio & Valenzi, 1978;
Graves & Powell, 1988); namun, penilaian subyektif
juga menangkap tambahan variasi kinerja yang
berhubungan dengan pekerjaan dan nonobjektif
(Brogden & Taylor, 1950; Cascio & Valenzi, 1978).
Indikator kinerja obyektif mungkin sangat kurang
ketika pekerjaan memerlukan proses tingkat tinggi
dan dimensi kinerja interpersonal (Cardy & Dobbins,
1994), atau ketika tidak jelas, atau membutuhkan
pertemuan tujuan yang beragam dan bertentangan
(Keeley, 1977). Kinerja mungkin juga sulit untuk
dievaluasi secara objektif ketika ada berbagai
kontinjensi lain yang mempengaruhi kinerja.
Karakteristik ini dengan tepat menggambarkan
pekerjaan CEO (Beatty, Schneier, & McEvoy, 1987;
Devers et al., 2007; Devers, Cannella, Reilly, & Yoder,
2007; Mintzberg, 1973; Villalonga & Amit, 2006).
Dengan demikian, evaluasi subyektif kinerja CEO
dapat memberikan dewan cara mengevaluasi kinerja
CEO yang tidak tercermin secara memadai oleh
ukuran keuangan kinerja perusahaan. Dalton, Harian,
Ellstrand,
Singkatnya, dewan direksi akan menggunakan evaluasi kinerja yang
subyektif maupun obyektif dalam hubungan penghargaan yang
dirancang untuk menyelaraskan kepentingan CEO dengan kepentingan
pemegang saham. Dengan demikian, kami mengharapkan evaluasi
subjektif dari kinerja CEO untuk menjelaskan perbedaan tambahan
dalam gaji CEO di luar yang ditentukan oleh kinerja objektif.
 Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO11

Hipotesis 1: Penilaian kinerja subyektif akan melindungi CEO dari risiko yang berlebihan mungkin sangat penting.
menjelaskan porsi yang signifikan dari varian gaji CEO Karena partisipasi eksplisit mereka dalam proses pengambilan
di luar yang dijelaskan oleh kinerja obyektif. keputusan organisasi, direktur dalam memiliki kesempatan lebih besar
untuk mengamati kinerja CEO dan dengan demikian lebih banyak akses
komposisi dewan dan pemantauan ke informasi kinerja subjektif. Perusahaan yang sangat terlibat dalam
R&D mengalami ketidakpastian teknologi yang berkelanjutan, yang
Baysinger dan Hoskisson (1990) mengusulkan bahwa sejauh mana dewan perusahaan bergantung pada evaluasi
menghasilkan risiko kegagalan yang signifikan untuk mempertahankan
subyektif dalam menilai kinerja CEO mungkin bergantung pada komposisi dewan; khususnya, apakah dewan lebih
keunggulan teknologi perusahaan di pasar. Selanjutnya, tekanan
didominasi oleh direktur dalam atau direktur luar. Ketika orang dalam mendominasi dewan direksi, biaya agensi akan
konstan untuk inovasi membutuhkan pengambilan risiko yang signifikan
lebih rendah. Orang dalam, yang memiliki informasi mengenai keputusan dan tindakan CEO karena keterlibatan intim
dan sistem pengambilan keputusan yang fleksibel dan responsif
mereka sendiri dalam proses pengambilan keputusan organisasi, atau melalui hubungan pribadi mereka dengan
(Gómez-Mejía & Welbourne, 1990; Larraza-Kintana, Wiseman, Gómez-
anggota tim manajemen puncak, dapat memberikan informasi tentang kinerja CEO kepada dewan. Hal ini meningkatkan
Mejía, & Welbourne, 2007; Milkovich, Gerhart, & Hannon, 1991;
efektivitas peran pemantauan dewan dan meningkatkan efisiensi biaya pemantauan perilaku. Bersamaan, merancang
Mohrman & Von Glinow, 1990; Mohrman, Mohrman, & Cohen, 1992). Di
gaji CEO sehingga setidaknya sebagian bergantung pada penilaian subyektif, kinerja berbasis perilaku mengurangi risiko
bawah kondisi ini, Kompensasi CEO yang mengandalkan kontrol
CEO kehilangan insentif yang dijanjikan dan kemungkinan bahwa CEO akan termotivasi untuk mengadopsi strategi
keuangan akan terkena risiko luar biasa. Kontrak insentif yang
bisnis yang kurang berisiko dan mungkin kurang menguntungkan bagi perusahaan. Meskipun termasuk orang dalam di
mengandalkan evaluasi subyektif untuk menghargai kinerja CEO akan
dewan direksi tampaknya bertentangan dengan kepentingan pemegang saham, Baysinger dan Hoskisson (1990)
mengurangi ancaman ini (Makri et al., 2006). Mengikuti argumen ini,
berpendapat bahwa orang dalam berfungsi sebagai mekanisme kontrol yang secara efektif melindungi manajemen dari
kami berharap bahwa lebih banyak perusahaan R&D-intensif akan lebih
hasil organisasi yang tidak dapat mereka kendalikan, dan dari konsekuensi negatif jangka pendek. yang mungkin
cenderung mengandalkan kontrak berbasis perilaku yang
dihasilkan dari investasi dalam keberhasilan masa depan organisasi. kinerja berbasis perilaku mengurangi risiko CEO
menggunakan penilaian kinerja subjektif dalam menentukan gaji CEO
kehilangan insentif yang dijanjikan dan kemungkinan CEO akan termotivasi untuk mengadopsi strategi bisnis yang
ketika dewan didominasi oleh orang dalam dibandingkan dengan ketika
kurang berisiko dan mungkin kurang menguntungkan bagi perusahaan. Meskipun menyertakan orang dalam di dewan
dewan didominasi oleh orang luar.
direksi tampaknya bertentangan dengan kepentingan pemegang saham, Baysinger dan Hoskisson (1990) berpendapat

bahwa orang dalam berfungsi sebagai mekanisme kontrol yang secara efektif melindungi manajemen dari hasil

organisasi yang tidak dapat mereka kendalikan, dan dari konsekuensi negatif jangka pendek. yang mungkin dihasilkan
Hipotesis 3: Hubungan antara penilaian kinerja subyektif dan gaji

dari investasi dalam keberhasilan masa depan organisasi. kinerja berbasis perilaku mengurangi risiko CEO kehilangan
CEO akan dipengaruhi oleh intensitas R&D perusahaan dan

insentif yang dijanjikan dan kemungkinan CEO akan termotivasi untuk mengadopsi strategi bisnis yang kurang berisiko
sejauh mana dewan direksi didominasi oleh orang dalam atau

dan mungkin kurang menguntungkan bagi perusahaan. Meskipun menyertakan orang dalam di dewan direksi
orang luar. Untuk dewan perusahaan yang lebih didominasi oleh

tampaknya bertentangan dengan kepentingan pemegang saham, Baysinger dan Hoskisson (1990) berpendapat bahwa
orang dalam, seiring meningkatnya intensitas R&D, evaluasi

orang dalam berfungsi sebagai mekanisme kontrol yang secara efektif melindungi manajemen dari hasil organisasi yang
kinerja subjektif akan menjadi lebih positif terkait dengan gaji

tidak dapat mereka kendalikan, dan dari konsekuensi negatif jangka pendek. yang mungkin dihasilkan dari investasi
CEO.

dalam keberhasilan masa depan organisasi.

Singkatnya, dewan yang didominasi oleh orang dalam akan lebih

metode
cenderung mengandalkan evaluasi kinerja subyektif dalam
sampel dan data
hubungan penghargaan dengan CEO daripada dewan yang
didominasi orang luar. Dewan yang didominasi pihak luar, di sisi Kami mulai dengan daftar dariHarta benda200 untuk tahun 1990
lain, akan menggunakan kontrak berbasis hasil, berdasarkan kinerja dan termasuk sebuah perusahaan dalam sampel jika CEO telah
keuangan yang dinilai secara objektif (McEachern, 1975). Argumen bekerja selama periode empat tahun 1987 sampai 1990
ini menyarankan hal berikut: (berdasarkanMinggu Bisnis"Elit Perusahaan"). Ini menghasilkan
sampel 185 perusahaan. Kami mempertahankan perusahaan dalam
Hipotesis 2a: Komposisi dewan akan memoderasi hubungan
sampel kami jika data tersedia untuk periode empat tahun dari
antara kinerja dan gaji CEO sehingga dewan menjadi lebih
masing-masing sumber data yang dikonsultasikan. Sampel akhir
didominasi orang dalam, penilaian kinerja subjektif akan
terdiri dari 110 perusahaan yang mewakili 21 industri (diidentifikasi
menjadi lebih positif terkait dengan gaji CEO.
pada tingkat kode Standard Industrial Classification [SIC] dua digit).
Hipotesis 2b: Komposisi dewan akan memoderasi hubungan
antara kinerja dan gaji CEO sehingga dewan menjadi lebih Variabel dependen
didominasi pihak luar, penilaian kinerja objektif akan menjadi
Data gaji CEO, bonus, dan pendapatan jangka panjang dikumpulkan dari
lebih positif terkait dengan gaji CEO.
pernyataan proksi perusahaan. Gaji didefinisikan sebagai komponen tetap
dari kompensasi; pembayaran bonus termasuk semua penghargaan
komposisi dewan, pemantauan, dan intensitas litbang
kontinjensi jangka pendek. Pendapatan jangka panjang mewakili jumlah dari
Baysinger dan Hoskisson (1990) menunjukkan bahwa dalam semua pendapatan kontinjensi yang ditangguhkan, termasuk hibah saham,
lingkungan ketidakpastian yang tinggi, peran direksi dalam opsi saham, dan insentif tunai yang ditangguhkan. Saham
12Riset Manajemen
pilihan dinilai dengan menggunakan rumus Black–Scholes (1973)
(Jensen & Murphy, 1990; Kerr & Kren, 1992; Murphy, 1985); semua
kompensasi berbasis ekuitas lainnya dinilai menggunakan harga
saham dari database Center for Research in Security Price (CRSP).
Kami juga menghitung campuran gaji sebagai rasio pembayaran
kontingen (bonus plus insentif jangka panjang) terhadap gaji pokok
(gaji) (Finkelstein & Hambrick, 1988; Gómez-Mejía, Larraza-Kintana,
& Makri, 2003). Semua variabel kompensasi eksekutif dirata-ratakan
untuk periode empat tahun penelitian untuk meningkatkan
reliabilitas pengukuran.
Penilaian kinerja subyektif
peringkat cEo.Ukuran penilaian kinerja subyektif pertama kami dihitung
sebagai peringkat rata-rata CEO, yang diperoleh melalui survei terhadap
anggota dewan di organisasi rekanan atau kelembagaan (yaitu,Harta
benda200). Kami yakin sampel anggota dewan ini dapat menjadi sumber
penilaian yang sangat berguna karena beberapa alasan. Pertama,
beberapa responden yang mengevaluasi CEO tertentu saat ini menjabat
sebagai dewan direksi CEO tersebut dan dengan demikian memiliki
akses langsung ke informasi perusahaan. Kedua, beberapa anggota
dewan mungkin terlibat dalam jaringan hubungan timbal balik CEO-
direktur yang kompleks (Useem, 1982; 1984), memberikan kesempatan
kepada direktur perusahaan untuk mendapatkan pengetahuan
mendalam tentang beberapa perusahaan di bidang kelembagaan
mereka. Ketiga, beberapa dari Harta benda200 anggota dewan
mengelola perusahaan yang merupakan pemasok atau pelanggan dari
perusahaan lain dalam sampel kami, atau memberikan layanan
konsultasi kepada beberapa perusahaan tersebut (Dalton et al., 1998).
Selain itu, beberapa anggota dewan menjabat sebagai eksekutif penuh
waktu di salah satu perusahaan sampel, sedangkan yang lain telah
berinvestasi di beberapa perusahaan. Terakhir, instruksi kami untuk
mensurvei responden meminta agar mereka mengevaluasi CEO mereka
sendiri serta CEO lain yang mereka kenal. Jumlah rata-rata CEO yang
dinilai setiap responden kurang dari 20 (dari kemungkinan 185),
menunjukkan bahwa responden menilai CEO hanya ketika mereka
mengenal CEO secara pribadi atau ketika mereka merasa memiliki
informasi yang memadai untuk mendasari penilaian kinerja mereka.
Kami memperoleh nama anggota dewan eksternal untuk
masing-masing perusahaan dalam sampel kami dari Standard &
Poor'sDaftar Korporasi, Direktur, dan Pengurus.Alamat untuk
sebagian besar anggota dewan tersedia di Marquis'sSiapa Siapa
di Keuangan dan Industri.Kuesioner yang dikirimkan
menyertakan nama masing-masing CEO dalam sampel,
bersama dengan nama perusahaan CEO. Responden diminta
menilai setiap CEO menggunakan skala tujuh poin: 1 (sangat
buruk), 4 (rata-rata), 7 (sangat baik). Seperti disebutkan di atas,
instruksi meminta agar responden hanya mengevaluasi CEO
yang mereka kenal. Selain itu, responden diminta untuk
mempertimbangkan semua masalah unik dan kendala
organisasi yang dihadapi perusahaan, serta kinerja relatif CEO.
kandidat CEO potensial lainnya. Kuesioner dimaksudkan untuk
memastikan evaluasi anggota dewan atas kinerja CEO selama
periode empat tahun sebelumnya. Sebanyak 679 kuesioner
dikirimkan, dan surat tindak lanjut dan duplikat kuesioner
dikirimkan beberapa minggu setelah permintaan pertama (Dillman,
1978). Sembilan puluh tiga tanggapan diterima. Dianggap rendah
oleh beberapa standar survei, tingkat respons 13,7 persen
konsisten dengan tingkat respons 12 hingga 15 persen yang tipikal
survei yang dikirim ke eksekutif puncak di perusahaan besar AS
(Hambrick, Black, & Fredrickson, 1992; Larraza-Kintana et al., 2007).
Selain itu, rata-rata jumlah responden yang menilai setiap CEO
adalah 18,5, yang memberikan satu set luas penilai anggota dewan
untuk setiap CEO dalam sampel. Peringkat yang dibuat oleh
masing-masing anggota dewan penilai dipusatkan untuk
mengontrol kelonggaran penilai—kecenderungan untuk menilai
kinerja lebih tinggi daripada kinerja sebenarnya, atau tingkat
keparahan—kecenderungan untuk menilai kinerja lebih rendah
daripada kinerja sebenarnya (Borman, 1990). Untuk memusatkan
peringkat, peringkat setiap anggota dewan dirata-ratakan dan
perbedaan antara peringkat rata-rata anggota dewan dan setiap
peringkat CEO yang dibuat oleh anggota dewan tersebut dihitung.
Sarana peringkat terpusat untuk setiap CEO digunakan dalam
semua analisis selanjutnya. Untuk menilai reliabilitas ukuran satu-
item kinerja CEO, kami menghitung standar deviasi dari nilai rata-
rata (terpusat) untuk setiap CEO (rata-rata = 1,03; standar deviasi
[SD] = 0,28). Ukuran ini mewakili sejauh mana responden bervariasi
dalam peringkat CEO mereka. Rata-rata sekitar satu menunjukkan
bahwa penilai pada umumnya menyetujui penilaian mereka
terhadap kinerja CEO. Deviasi standar yang rendah dari ukuran ini
menunjukkan bahwa penilai secara implisit menggunakan kriteria
evaluasi yang sama secara konsisten untuk semua CEO.
reputasi perusahaan.Ukuran subyektif kedua adalah reputasi
perusahaan berdasarkanKeberuntungan“perusahaan yang paling
dikagumi” survei. Mengingat kerangka agensi, dan asimetri
informasi serta ambiguitas yang melekat dalam pemisahan
kepemilikan dari fungsi manajemen, dewan direksi dapat mencari
informasi kinerja perusahaan dari bidang kelembagaan perusahaan
(Fombrun & Shanley, 1990). Persepsi reputasi dilaporkan oleh
perwakilan rekanHarta benda perusahaan mungkin merupakan
indikator penting kinerja perusahaan untuk dewan perusahaan
(Cornwall, 1993). Peringkat "Perusahaan yang paling dikagumi"
dipublikasikan secara luas di media setiap tahun dan direktur
perusahaan dapat memasukkan informasi ini ke dalam penilaian
kinerja perusahaan mereka sendiri.
Satu-itemHarta benda“ukuran perusahaan yang paling dikagumi
mencerminkan penilaian global atas kesuksesan perusahaan di berbagai
dimensi kinerja (kualitas manajemen; kualitas produk dan layanan;
kemampuan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan orang-
orang berbakat; kesehatan keuangan; penggunaan aset secara luas; investasi
jangka panjang nilai; inovasi; tanggung jawab kepada masyarakat
 Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO13
masyarakat dan lingkungan). Dengan demikian, ini dirancang untuk
menangkap kinerja yang relevan di berbagai bidang yang mungkin
menjadi perhatian pemegang saham. Kami menghitung (1) jumlah
tahun selama periode empat tahun di mana perusahaan terdaftar di
antara "perusahaan yang paling dikagumi", (2) rata-rata empat tahun
dari keseluruhan peringkat reputasi perusahaan (berdasarkan skala 11
poin). ) oleh eksekutif senior dan direktur luar yang disurvei, dan (3) rata-
rata empat tahun dari keseluruhan peringkat reputasi perusahaan oleh
analis keuangan. Data diperoleh dariHarta benda Database “perusahaan
yang paling dikagumi” dikelola oleh Occam Research Corporation. Hasil
analisis faktor komponen utama menunjukkan ketiga variabel ini dimuat
tinggi pada satu faktor (masing-masing 0,89, 1,00, 1,00) (a =0,97); oleh
karena itu kami menggunakan skor faktor dalam semua analisis.
Fryxell dan Wang (1994) menunjukkan bahwa faktor dominan
yang mendasari peringkat "paling dikagumi" adalah konstruksi
keuangan yang mewakili potensi investasi suatu perusahaan.
Rancangan studi kami secara efektif mengendalikan penekanan
keuangan yang berat ini melalui pendekatan hierarkis pada analisis
regresi. Dengan memasukkan kinerja operasi (ROA) pada langkah
sebelum reputasi perusahaan, varians tambahan dalam
kompensasi CEO yang dijelaskan oleh faktor reputasi nonfinansial
dapat dipastikan.
kinerja objektif
Kami mengukur kinerja operasi dan kinerja pasar,
dua dimensi kunci dari kinerja keuangan
perusahaan (Keats, 1988).
kinerja operasi.Untuk memberikan ukuran kinerja perusahaan
yang lebih andal, beberapa indikator kinerja digunakan (Tosi et
al., 2000; Weiner & Mahoney, 1981). Kami memilih ukuran
tradisional dari kinerja keuangan perusahaan yang objektif—
ROA, laba atas penjualan (ROS), dan laba atas ekuitas (ROE).
Selain itu, TobinQrasio, ukuran kinerja perusahaan yang
disesuaikan dengan risiko (McFarland, 1988; Villalonga & Amit,
2006), juga dihitung. Masing-masing dari keempat langkah
tersebut distandarisasi oleh kode SIC industri dua digit masing-
masing untuk memastikan bahwa efek kompensasi bukanlah
hasil dari praktik industri (Beatty & Zajac, 1994). Hasil analisis
faktor komponen utama menunjukkan bahwa ROS, ROA, ROE,
dan Tobin'sQsemua dimuat pada satu faktor (masing-masing
0,70, 0,88, 0,68, dan 0,68) yang mewakili ukuran kinerja
akuntansi (a =0,83). Skor faktor yang diturunkan dari pemuatan
faktor dihitung untuk setiap perusahaan dan digunakan dalam
semua analisis.
kinerja pasar.Kami menggunakan pengembalian saham—tingkat
peningkatan kekayaan pemegang saham—sebagai ukuran kinerja
pasar kami. Kami menghitung kenaikan modal suatu saham dari
awal tahun 1987 sampai akhir tahun 1990, tambah
dividen yang dibayarkan selama periode ini, dan dinyatakan
relatif terhadap harga saham pada awal tahun 1987.
intensitas litbang
Kami menggunakan rasio pengeluaran Litbang untuk karyawan,
ukuran berkelanjutan, untuk mewakili intensitas Litbang. Ukuran ini
telah sering digunakan dalam literatur; meskipun sangat
berkorelasi dengan ukuran lain, itu tidak secara signifikan
dipengaruhi oleh variabilitas penjualan yang dihasilkan dari proses
inovasi yang merupakan karakteristik dari perusahaan intensif R&D
(Gómez-Mejía, Balkin, & Welbourne, 1990; Makri et al., 2006 ;
Milkovich et al., 1991). Mengikuti prosedur standar untuk pengujian
hipotesis menggunakan analisis regresi (Neter, Wasserman, &
Kutner, 1989), kami menormalkan distribusi variabel dengan
menghitung log alami rasio pengeluaran R&D terhadap karyawan,
dan menggunakan ini dalam semua analisis.
komposisi dewan
Studi sebelumnya telah mendefinisikan kontrol dewan dalam hal
sejauh mana orang luar atau orang dalam mendominasi dewan.
Studi menyelidiki efek komposisi dewan biasanya mengukur rasio
orang luar (atau orang dalam) terhadap total anggota dewan (Boyd,
1994; Morck, Shleifer, & Vishny, 1989). Ukuran ini mengasumsikan
anggota dewan orang dalam adalah mereka yang dipekerjakan
penuh waktu oleh perusahaan. Namun, mungkin ada anggota
dewan lainnya yang memiliki hubungan dekat dengan CEO atau
karyawan perusahaan lainnya melalui hubungan mereka sebagai
anggota keluarga atau melalui hubungan bisnis mereka dengan
organisasi (Dalton et al., 1998). Dari perspektif agensi, sejauh mana
anggota dewan memiliki akses ke informasi tentang proses
keputusan organisasi dan perilaku CEO, dan akibatnya dapat
menukar pendekatan alternatif untuk pemantauan, bergantung
pada apakah anggota dewan dan pemegang blok adalah orang
dalam atau memiliki hubungan dengan orang dalam. Mengikuti
Kosnick (1987), kami meninjau literatur yang membahas
karakteristik anggota dewan dan pemegang blok (Baysinger &
Hoskisson, 1990; Brickley, Lease, & Smith, 1988; DeAngelo, &
DeAngelo, 1985; Hermalin & Weisback, 1988; Kosnik, 1987; Wruck,
1989; Zald, 1969) dan membangun sebuah skala yang mewakili
sejauh mana anggota dewan, pemegang saham, atau investor
institusi mungkin lebih atau kurang berafiliasi dengan anggota tim
manajemen puncak atau dengan unit tertentu dalam organisasi
(tujuh poin skala di mana 1 mewakili anggota dewan/blockholder
dalam yang berafiliasi erat dengan organisasi dan karyawannya,
dan 7 mewakili anggota dewan luar/blockholder yang tidak
berafiliasi dengan organisasi atau karyawannya). Investor
institusional dan pemilik blok yang mempertahankan 5 persen atau
lebih saham biasa perusahaan (Bilimoria, 1997; Gómez-Mejía, Tosi,
& Hinkin, 1987; Patman Staff Report, 1968) dimasukkan
sebagaimana mestinya.
14Riset Manajemen
termotivasi untuk mengendalikan dewan melalui (1) melaksanakan
kewajiban hukum dan fidusia mereka untuk melindungi investasi bagi
pemegang saham mereka, (2) ketidakmampuan mereka untuk menjual
saham ketika profitabilitas perusahaan menurun karena efek negatif
potensial dari penjualan mereka sendiri pada harga saham di pasar, dan
(3) peluang terbatas mereka untuk investasi alternatif mengingat sejauh
mana mereka telah berinvestasi di perusahaan di seluruh perekonomian
(David, Kochhar, & Levitas, 1998).
Kami berasumsi bahwa semakin dekat afiliasi anggota dewan
atau pemegang blok dengan orang dalam, semakin besar
kemungkinan dia akan memiliki tingkat minat dan keterlibatan yang
sama dalam proses pengambilan keputusan organisasi. Kami
memperoleh informasi mengenai pekerjaan anggota dewan dan
blockholder, kepemilikan saham, hubungan dengan orang dalam,
dan hubungan kontraktual dengan perusahaan dari laporan proxy.
Nilai skala rata-rata untuk semua anggota dewan dan pemilik blok
untuk perusahaan digunakan sebagai ukuran komposisi dewan
dalam semua analisis. Nilai rata-rata yang lebih tinggi menunjukkan
bahwa dewan cenderung lebih dikendalikan oleh direktur luar, tidak
terafiliasi dengan CEO (dan memiliki blok saham biasa yang
signifikan), daripada oleh CEO atau tim manajemen puncak.
Informasi tentang bagaimana berbagai jenis anggota dewan dinilai
disajikan dalam Lampiran.
variabel kontrol
ukuran perusahaan.Ukuran perusahaan, modal manusia, dan kontrol
dewan digunakan sebagai variabel kontrol dalam menguji hipotesis
kami. Log penjualan perusahaan digunakan untuk mengontrol ukuran
perusahaan berdasarkan kecenderungan perusahaan besar untuk
membayar CEO lebih banyak (Balkin & Gómez-Mejía, 1987; Ciscel &
Carroll, 1980; Cosh, 1975; Deckop, 1988; Eaton & Rosen, 1983; Finkelstein
& Hambrick, 1988, 1989; Gómez-Mejía et al., 1987; Makri & Gómez-Mejía,
2007; Tosi et al., 2000).
modal manusia.Modal manusia (Becker, 1964) mengacu
pada nilai potensial pemegang pekerjaan bagi organisasi
karena pendidikan dan pengalamannya. Semakin banyak
modal manusia yang dimiliki oleh pemegang pekerjaan,
semakin besar produktivitasnya dan semakin tinggi upah
yang diperoleh. Penelitian yang menerapkan teori ini di
tingkat eksekutif menunjukkan bahwa manajer tingkat
atas memang dibayar lebih untuk keahlian yang lebih
besar (Agarwal, 1981; Deckop, 1988; Gerhart & Milkovich,
1990; Murphy, 1986). Kami mengumpulkan data tentang
tingkat pendidikan CEO (Agarwal, 1981), masa kerja
bertahun-tahun di perusahaan (Deckop, 1988), masa
kerja bertahun-tahun sebagai CEO perusahaan, masa
kerja bertahun-tahun sebagai CEO di organisasi lain
sebelum bekerja untuk perusahaan. perusahaan saat ini,
dan usia CEO (Deckop, 1988; Gerhart & Milkovich, 1990).a
=0,69). Muatan tenurial di
perusahaan dan masa kerja dalam variabel pekerjaan konsisten dengan
temuan Deckop (1988). Studinya menunjukkan bahwa CEO yang direkrut
secara eksternal dibayar lebih banyak dalam bentuk gaji plus bonus daripada
yang dipromosikan dari dalam perusahaan. Deckop menduga bahwa ini
mungkin disebabkan oleh norma sosial untuk mempertahankan beberapa
tingkat keadilan internal dalam pembayaran. Pengalaman sebelumnya
sebagai CEO dan tingkat pendidikan yang dicapai tidak berhubungan dengan
faktor sumber daya manusia; ini mungkin akibat dari pembatasan jangkauan
dalam variabel-variabel ini; namun, usia sangat terkait dengan faktor sumber
daya manusia, menunjukkan bahwa itu mungkin merupakan proksi dari
pengalaman. Skor faktor yang berasal dari beban faktor yang disebutkan di
atas dihitung untuk setiap CEO dan digunakan dalam semua analisis.
Analisis
Variabel yang bukan hasil skor faktor dipusatkan untuk
membantu dalam pembuatan grafik dan interpretasi
interaksi antar variabel (Aiken & West, 1991): ukuran,
komposisi dewan, peringkat CEO, kinerja pasar,
intensitas R&D. (Variabel yang terdiri dari skor faktor
tidak terpusat karena mewakili variabel standar dengan
rata-rata nol.) Suku interaksi dihitung dengan
mengalikan variabel yang terlibat dalam interaksi.
Hipotesis diuji menggunakan analisis regresi hierarkis dan
moderasi. Semua variabel independen distandarisasi oleh
industri, di mana data tersedia di Compustat, untuk menangkap
posisi relatif mereka dalam industri. Mereka juga distandarisasi
oleh sampel yang memfasilitasi perbandingan kontribusi relatif
mereka dalam menjelaskan perbedaan dalam gaji CEO. Regresi
dijalankan secara terpisah untuk setiap variabel dependen.
hasil
Tabel 2 menyajikan rata-rata, interkorelasi, dan reliabilitas
untuk setiap ukuran.
penilaian manusia dan pemantauan
H1 menyatakan bahwa penilaian kinerja subyektif akan
menjelaskan porsi yang signifikan dari varian gaji CEO di
luar yang dijelaskan oleh kinerja obyektif. Hasil, disajikan
dalam Tabel 3 sampai 6, memberikan dukungan samar-
samar untuk hipotesis ini. Ukuran kinerja subyektif secara
bersama-sama menjelaskan 2 sampai 3 persen varian gaji
CEO di luar yang dijelaskan oleh dua ukuran kinerja obyektif.
Namun, varians tambahan tidak signifikan secara statistik.
Ukuran kinerja objektif menjelaskan porsi yang sedikit
signifikan dari varians dalam gaji CEO hanya untuk
komponen gaji. Meskipun hasil ini tampak konsisten dengan
banyak literatur agensi yang menemukan sedikit hubungan
antara kinerja dan gaji CEO, lebih lanjut
 MEJA 2
Sarana dan Interkorelasi

Standar
Variabel Berarti deviasi N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Variabel kontrol
1. Ukuran perusahaan 7.92 1.01 168 —
2. Kontrol dewan 3.83 0,84 177 – 0,10 —
3. Modal manusia – 0,00 0,84 154 0,07 – 0,30**** (0,69)
4. Intensitas R&D 4.96 5.62 125 – 0,01 0,05 – 0,21** —
Kinerja objektif
5. Operasi
pertunjukan 0,00 0,93 167 – 0,08 – 0,26 **** 0,03 0,19* (0,81)
6. Pasar
pertunjukan 0,12 0,65 168 0,11 0,06 – 0,06 – 0,05 0,10 —
Performa subyektif
7. Peringkat CEO 0,05 0,69 153 – 0,08 – 0,27**** – 0,01 0,19** 0,42**** – 0,03 —
8. Perusahaan
reputasi 0,00 1.00 185 0,41**** 0,09 – 0,05 0,02 0,05 – 0,09 0,08 (0,97)
Variabel dependen
9. Penghasilan jangka panjang $1.411.000 $2.077.000 160 0,32**** 0,12 – 0,23*** 0,30**** 0,13* – 0,07 – 0,05 0,20*** —
10. Bayar campuran 1.93 2.36 160 0,13* 0,19** – 0,34**** 0,37**** 0,01 – 0,10 – 0,09 0,07 0,82**** —
11. Gaji $812.000 $403.000 164 0,55**** – 0,03 0,00 0,09 0,12 0,02 0,03 0,32**** 0,32**** – 0,01 —
12. Bonus $73.000 $215.000 168 0,06 – 0,03 – 0,14* 0,40**** 0,12 0,01 0,01 0,08 0,34**** 0,30**** 0,24***

Catatan:Nilai pada diagonal mewakili keandalan (A)untuk beberapa skala item. *P≤0,10; **P≤0,05; ***P≤0,01; ****P≤0,001.
Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO15
16Riset Manajemen

TABEL 3 peringkat dan pendapatan jangka panjang, menyarankan kemungkinan

Hasil Analisis Regresi untuk Gaji CEO moderator. Seperti yang dilaporkan di bawah ini, kami menemukan
bahwa efek interaktif dari komposisi dewan dan intensitas R&D secara
Model 1
Variabel (H1) Model 2 signifikan mempengaruhi hubungan antara evaluasi kinerja subyektif
dan kedua komponen gaji CEO.
Variabel kontrol
1. Ukuran perusahaan 0,52**** 0,51****
2. Komposisi dewan 0,07 0,02 pengawasan dan pengawasan dewan

3. Modal manusia 0,00 —

4. Intensitas R&D 0,14* 0,13 H2 meramalkan bahwa komposisi dewan akan memoderasi
ΔR2= 0,35**** hubungan antara kinerja dan gaji CEO. H2a dan H2b
Kinerja objektif memprediksi pola spesifik komposisi dewan dan evaluasi
5. Kinerja operasi 0,17** 0,13 kinerja. Tak satu pun dari persyaratan moderator secara
6. Kinerja pasar 0,06 0,01
signifikan memprediksi salah satu komponen gaji CEO (hasil
ΔR2= 0,06*
Performa subyektif regresi tersedia dari penulis pertama). Satu penjelasan untuk
7. Peringkat CEO – 0,02 0,10 temuan ini adalah bahwa ukuran kontrol dewan kami tidak
8. Reputasi perusahaan 0,18** — cukup mewakili dimensi orang dalam-orang luar yang
ΔR2= 0,03 mencirikan dewan perusahaan. Untuk menyelidiki kemungkinan
Interaksi ganda ini, kami membuat ukuran komposisi dewan berdasarkan
9. Papan x kinerja
kepemilikan saham (proporsi saham biasa yang dimiliki pihak
pasar — – 0,04
10. R&D x kinerja luar dikurangi proporsi saham yang dimiliki pihak dalam). Kami
pasar — 0,07 melakukan serangkaian analisis paralel menggunakan ukuran
11. Dewan x R&D — – 0,00 alternatif komposisi papan ini dan memperoleh hasil yang
ΔR2= 0,42**** sama. Merefleksikan pengamatan Eisenhardt (1989a) bahwa
Interaksi Tiga Kali
teori keagenan paling berguna ketika kontrak insentif
12. Board x R&D x kinerja
pasar — 0,22**
bermasalah, kami menduga bahwa masalah komposisi dewan
ΔR2= 0,03** mungkin relevan di bawah kondisi organisasi tertentu seperti
R2 0,41 0,45 ketika sebuah perusahaan sangat terlibat dalam R&D. Hasil
F 8,92**** 8,73**** analisis yang menyelidiki H3 mengkonfirmasi hal ini.
Derajat kebebasan 101 108
N 110 119
komposisi dewan, pemantauan, dan intensitas litbang
Catatan:Koefisien regresi adalah bobot beta standar. Bobot beta adalah untuk
langkah terakhir dari regresi hierarkis. Perubahan dalamR2adalah untuk langkah H3 meramalkan bahwa intensitas R&D dan komposisi dewan akan
seperti yang dimasukkan. *P≤0,10; **P≤0,05; ***P≤0,01; ****P≤ 0,001.
mempengaruhi hubungan antara evaluasi kinerja subyektif dan gaji
CEO. Secara khusus, dewan yang didominasi orang dalam di perusahaan
yang lebih intensif R&D diharapkan lebih mengandalkan evaluasi kinerja
subjektif daripada dewan yang didominasi orang luar di perusahaan
penyelidikan menunjukkan ukuran kinerja subjektif individu yang kurang intensif R&D. Istilah interaksi rangkap tiga secara signifikan
secara signifikan memprediksi beberapa komponen memprediksi komponen bonus, jangka panjang, dan campuran gaji dari
kompensasi CEO: reputasi perusahaan memprediksi gaji, kompensasi CEO yang memberikan dukungan untuk pernyataan bahwa
dan peringkat kinerja CEO memprediksi bonus dan komposisi dewan dan intensitas R&D bersama-sama memoderasi
pendapatan jangka panjang. Utilitas reputasi perusahaan hubungan antara evaluasi kinerja subjektif dan gaji CEO.
dalam menjelaskan gaji CEO mendukung pandangan bahwa
evaluasi kinerja subjektif berguna untuk dewan perusahaan Inspeksi interaksi grafik (tersedia dari penulis pertama) untuk dewan
dalam peran pemantauan mereka. Dengan menggunakan yang didominasi orang dalam menunjukkan bahwa reputasi perusahaan
reputasi perusahaan sebagai indikator kinerja CEO, dewan dan kinerja operasi lebih positif dikaitkan dengan pembayaran bonus
dapat meningkatkan akurasi evaluasi kinerja CEO. Reputasi CEO untuk lebih banyak perusahaan R&D intensif dibandingkan dengan
perusahaan memiliki orientasi jangka panjang dan perusahaan yang kurang intensif R&D. Jadi, untuk pembayaran bonus,
mencakup kinerja lintas domain keuangan maupun non prediksi spesifik H3 didukung. Di perusahaan intensif R&D, dewan yang
keuangan. Reputasi juga dapat mencerminkan kontribusi didominasi orang dalam tampaknya tidak mengandalkan evaluasi
unik CEO lebih dari ukuran kinerja lainnya yang mungkin kinerja subjektif (atau objektif) untuk komponen lain dari gaji CEO. Risiko
dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak dapat manajerial terkait dengan pembayaran bonus yang bergantung pada
dikendalikan oleh CEO. jangka pendek
 Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO17

TABEL 4
Hasil Analisis Regresi Bonus CEO

Model 1 Model 2 Model 3

Variabel (H1) (H3) (H3) Model 4

Variabel kontrol
1. Ukuran perusahaan – 0,03 — — —
2. Komposisi dewan – 0,19* – 0,16** – 0,11 – 0,07
3. Modal manusia – 0,09 — — —
4. Intensitas R&D 0,46**** 0,60**** 0,46**** 0,41****
ΔR2= 0,20****
Kinerja objektif
5. Kinerja operasi – 0,00 — — 0,03
6. Kinerja pasar 0,05 — — —
ΔR2= 0,00
Performa subyektif
7. Peringkat CEO – 0,22** – 0,15* – 0,18** – 0,13
8. Reputasi perusahaan 0,08 — – 0,02 —
ΔR2= 0,03
Interaksi ganda
9. Papan x peringkat — 0,08 — —
10. Dewan x reputasi — — – 0,13* —
11. Dewan x kinerja operasi — — — – 0,35 ****
12. R&D x peringkat — – 0,28*** — —
13. Litbang x reputasi — — 0,21*** —
14. Litbang x kinerja operasi — — — – 0,06
15. Dewan x R&D — – 0,31**** – 0,18** – 0,11
ΔR2= 0,35**** ΔR2= 0,35**** ΔR2= 0,32****
Interaksi rangkap tiga
16. Board x R&D x rating — 0,15* — —
17. Dewan x R&D x reputasi — — – 0,33**** —
18. Board x R&D x kinerja operasi — — — – 0,48****
ΔR2= 0,02* ΔR2= 0,10**** ΔR2= 0,10****
R2 0,24 0,37 0,45 0,42
F 3,98**** 8,77 **** 10.58**** 9.91****
Derajat kebebasan 101 104 103 102
N 110 112 112 108

Catatan:Koefisien regresi adalah bobot beta standar. Bobot beta adalah untuk langkah terakhir dari regresi hierarkis. Perubahan dalamR2adalah untuk langkah
seperti yang dimasukkan. Untuk mempertahankan derajat kebebasan, prosedur pemangkasan model diikuti untuk menyelidiki interaksi. Untuk interaksi rangkap
tiga, setiap model mengontrol efek langsung dan efek interaktif yang terkait dengan setiap interaksi rangkap tiga, serta variabel kontrol dan kinerja yang
signifikan dalam analisis regresi yang menyelidiki H1. *P≤0,10; **P≤0,05; ***P≤0,01; ****P≤0,001.

kinerja keuangan di perusahaan intensif R&D mungkin begitu besar
sehingga dewan yang didominasi orang dalam termotivasi untuk
melindungi CEO dari potensi hilangnya pendapatan karena kinerja
yang buruk. Dewan ini tampaknya memitigasi risiko manajerial
melalui struktur penghargaan jangka pendek yang
menggabungkan evaluasi kinerja subjektif.
Dalam upaya kami untuk lebih memahami dengan jelas
hubungan antara evaluasi kinerja dan gaji CEO, kami membuat
grafik interaksi yang signifikan antara komposisi dewan, intensitas
R&D, dan evaluasi kinerja untuk setiap komponen kompensasi
untuk dewan yang lebih didominasi pihak luar. Pemeriksaan grafik
ini menunjukkan bahwa bergantung pada komposisi dewan dan
intensitas R&D perusahaan, dewan menggunakan kombinasi kinerja
subjektif dan objektif yang berbeda.
evaluasi untuk menyeimbangkan risiko manajerial dan secara efektif
menghargai CEO atas kontribusi uniknya terhadap kinerja organisasi. Dewan
yang didominasi orang luar di perusahaan intensif R&D tampaknya
mengandalkan (1) kinerja pasar dalam menentukan gaji CEO, (2) peringkat
CEO dan kinerja pasar dalam menentukan pendapatan jangka panjang, dan
(3) peringkat CEO dalam menentukan campuran gaji. Konsisten dengan
prediksi agensi, dewan yang didominasi orang luar menyelaraskan
kepentingan CEO dengan kepentingan pemegang saham dengan memberi
penghargaan kepada CEO karena meningkatkan nilai pasar perusahaan: gaji
dan pendapatan jangka panjang dikaitkan dengan kinerja pasar untuk dewan
yang didominasi orang luar dalam R&D-intensif perusahaan. Gaji CEO di
perusahaan-perusahaan intensif R&D yang lebih banyak dan lebih sedikit
cukup stabil, sehingga menghubungkan gaji dengan kinerja pasar mungkin
tidak membawa risiko yang signifikan
18Riset Manajemen

TABEL 5
Hasil Analisis Regresi Laba Jangka Panjang CEO

Model 1 Model 2
Variabel (H1) (H3) Model 3

Variabel kontrol
1. Ukuran perusahaan 0,41**** 0,48**** 0,45****
2. Komposisi dewan 0,21** 0,22** 0,24**
3. Modal manusia – 0,24*** – 0,18** – 0,22***
4. Intensitas R&D 0,24*** 0,26*** 0,24**
ΔR2= 0,30****
Kinerja objektif
5. Kinerja operasi 0,19** – 0,17* 0,14
6. Kinerja pasar – 0,08 — – 0,13
ΔR2= 0,03
Performa subyektif
7. Peringkat CEO – 0,19* – 0,26*** – 0,17*
8. Reputasi perusahaan 0,01 — —
ΔR2= 0,02
Interaksi ganda
9. Papan x peringkat — 0,12 —
10. Papan x kinerja pasar — — 0,07
11. R&D x peringkat — 0,03 —
12. Litbang x kinerja pasar — — 0,02
13. Dewan x R&D — 0,25*** 0,31***
ΔR2= 0,40**** ΔR2= 0,40****
Interaksi rangkap tiga
14. Papan x Peringkat R&D — – 0,23** —
15. Board x R&D x kinerja pasar — — 0,20*
ΔR2= 0,04** ΔR2= 0,02*
R2 0,35 0,43 0,42
F 6,70**** 7.40**** 6.41****
Derajat kebebasan 99 97 96
N 108 108 108

Catatan:Koefisien regresi adalah bobot beta standar. Bobot beta adalah untuk langkah terakhir dari regresi hierarkis. Perubahan dalamR2adalah untuk langkah
seperti yang dimasukkan. Untuk mempertahankan derajat kebebasan, prosedur pemangkasan model diikuti untuk menyelidiki interaksi. Untuk interaksi rangkap
tiga, setiap model mengontrol efek langsung dan efek interaktif yang terkait dengan setiap interaksi rangkap tiga, serta variabel kontrol dan kinerja yang
signifikan dalam analisis regresi yang menyelidiki H1. *P≤0,10; **P≤0,05; ***P≤0,01; ****P≤0,001.

kepada CEO untuk menjamin keseimbangan evaluasi kinerja
objektif dengan penilaian subjektif.
Sangat menarik bahwa untuk campuran gaji dan
pendapatan jangka panjang, kompensasi berhubungan
positif dengan peringkat CEO. Ada kemungkinan bahwa gaji
CEO memiliki risiko kerugian yang lebih besar di perusahaan
R&Dintensif ketika dewan didominasi oleh pihak luar. Dewan
ini lebih cenderung memberi penghargaan kepada CEO
berdasarkan tujuan, evaluasi kinerja keuangan, sebagian
untuk menunjukkan akuntabilitas kepada pemegang saham.
Karena sulit untuk secara konsisten mencapai kinerja
keuangan yang kuat dalam lingkungan intensif Litbang, gaji
CEO berisiko lebih besar, yang dapat memotivasi CEO untuk
membuat keputusan strategis yang kurang diinginkan untuk
melindungi gaji yang dijanjikannya. Ancaman ini dapat
menimbulkan biaya yang cukup untuk perusahaan intensif
R&D,
Hasil kami menunjukkan kontribusi penilaian kinerja subyektif dalam
menjelaskan gaji CEO, dan mereka juga mengungkapkan penentu utama lainnya
yang secara langsung mempengaruhi kompensasi. Gaji CEO dalam sampel kami
secara signifikan diprediksi oleh ukuran perusahaan. Bonus dipengaruhi oleh
intensitas R&D. Ukuran, intensitas R&D, komposisi dewan, dan sumber daya
manusia (secara negatif) memengaruhi pendapatan jangka panjang dan campuran
gaji. Konsisten dengan penelitian sebelumnya, perusahaan besar membayar CEO
lebih banyak dalam bentuk insentif. Perusahaan intensif R&D menggunakan bonus,
pendapatan jangka panjang, dan campuran gaji untuk memotivasi CEO agar
bertindak demi kepentingan pemegang saham. Dewan yang didominasi orang
dalam memberi kompensasi kepada CEO atas paparan risiko mereka dengan
memberi mereka lebih banyak gaji jangka panjang dan, konsisten dengan temuan
David et al. (1998), lebih banyak insentif relatif terhadap gaji pokok. Dan CEO
dengan lebih banyak modal manusia dibayar lebih sedikit dalam pendapatan
jangka panjang dan dalam insentif relatif terhadap gaji pokok. Dua kemungkinan
alasan untuk ini termasuk bahwa (1) dewan mungkin telah menentukan bahwa CEO
dengan masa kerja yang lebih lama di perusahaan lebih sedikit
 Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO19

TABEL 6
Hasil Analisis Regresi untuk Bauran Gaji CEO

Model 1 Model 2 Model 3

Variabel (H1) (H3) (H3)

Variabel kontrol
1. Ukuran perusahaan 0,20** 0,23*** 0,29***
2. Kontrol dewan 0,20** 0,18** 0,25***
3. Modal manusia – 0,30*** – 0,21** – 0,25***
4. Intensitas R&D 0,30*** 0,37**** 0,25***
ΔR2= 0,27****
Kinerja objektif
5. Kinerja operasi 0,03 — —
6. Kinerja pasar – 0,14 — —
ΔR2= 0,03
Performa subyektif
7. Peringkat CEO – 0,09 – 0,19** —
8. Reputasi perusahaan – 0,10 — – 0,09
ΔR2= 0,02
Interaksi ganda
9. Papan x peringkat — 0,10 —
10. Dewan x reputasi — — – 0,03
11. R&D x peringkat — – 0,00 —
12. R&D x reputasi — — – 0,17**
13. Dewan x R&D — 0,23*** 0,23***
ΔR2= 0,33**** ΔR2= 0,34****
Interaksi rangkap tiga
14. Board x R&D x rating — 0,31*** —
15. Dewan x R&D x reputasi — — – 0,19**
ΔR2= 0,07*** ΔR2= 0,03**
R2 0,31 0,40 0,37
F 5,68**** 7.19**** 6,52 ****
Derajat kebebasan 99 99 101
N 108 109 111

Catatan:Koefisien regresi adalah bobot beta standar. Bobot beta adalah untuk langkah terakhir dari regresi hierarkis. Perubahan dalamR2adalah untuk langkah
seperti yang dimasukkan. Untuk mempertahankan derajat kebebasan, prosedur pemangkasan model diikuti untuk menyelidiki interaksi. Untuk interaksi rangkap
tiga, setiap model mengontrol efek langsung dan efek interaktif yang terkait dengan setiap interaksi rangkap tiga, serta variabel kontrol dan kinerja yang
signifikan dalam analisis regresi yang menyelidiki H1. *P≤0,10; **P≤0,05; ***P≤0,01; ****P≤0,001.

lebih mungkin daripada CEO yang baru direkrut untuk pergi jika risiko manajerial
menghasilkan gaji yang lebih rendah; dan (2) pengetahuan dewan sebelumnya
tentang perilaku CEO mungkin telah menghasilkan sedikit kebutuhan untuk
menyelaraskan kepentingan CEO melalui kontrak kompensasi.
Konsisten dengan temuan Finkelstein dan Hambrick (1989),
modal manusia berhubungan negatif dengan pendapatan jangka
panjang dan campuran gaji dalam sampel kami. Satu penjelasan
untuk fenomena menarik ini adalah bahwa CEO dengan lebih
banyak modal manusia mungkin lebih mengakar dalam organisasi
dan mampu melindungi diri mereka sendiri secara efektif dari risiko
yang melekat pada kompensasi yang sangat berbobot dalam hal
pendapatan jangka panjang (Gómez-Mejía & Balkin, 1992 ; Gomez-
Mejia et al., 2003; Hill & Phan, 1991). Alternatifnya, CEO mungkin
telah mengembangkan keahlian khusus perusahaan yang tidak
mudah dialihkan dan kemungkinan CEO terpikat oleh tawaran paket
kompensasi yang lebih baik juga rendah. Dengan demikian, insentif
masa depan tidak diperlukan
mendorong masa kerja yang lebih lama. CEO dengan modal manusia yang
lebih sedikit mungkin merupakan pendatang baru yang direkrut dari luar
organisasi dan diberikan insentif yang ditangguhkan dalam jumlah besar
untuk memotivasi mereka agar tetap bersama organisasi. Penjelasan lain
adalah bahwa CEO dengan lebih banyak sumber daya manusia diberi
kompensasi lebih sedikit di masa depan, karena dewan telah bekerja dengan
CEO untuk jangka waktu tertentu dan telah dapat mengamati proses dan
tindakan keputusan CEO serta dapat memprediksi perilaku CEO di masa
depan dengan percaya diri. Hal ini mengurangi risiko dewan dalam
mendelegasikan fungsi manajerial kepada agen dalam hubungan prinsipal-
agen (Murphy, 1986).
diskusi
Studi kami memberikan perspektif unik tentang hubungan
agen utama dengan berfokus pada peran penilaian manusia
dalam proses pemantauan, dan pada efek interaktif dari
20Riset Manajemen
Intensitas R&D dan kontrol dewan pada pilihan dewan dalam
penyelarasan insentif. Dalam membahas masing-masing dari tiga
konstruksi, Barkema dan Gómez-Mejía (1998) diidentifikasi sebagai
faktor kunci yang mempengaruhi gaji CEO—kinerja (kriteria),
kontrol dewan (tata kelola), dan intensitas R&D (kontinjensi)—
penelitian kami memperluas penelitian kompensasi sebelumnya
dengan menyelidiki efek interaktif dari faktor-faktor ini pada pilihan
dewan dalam pemantauan (yaitu, mengevaluasi dan menghargai
kinerja CEO). Temuan kami menekankan kompleksitas hubungan
antara kinerja dan gaji di tingkat eksekutif dan kegunaan
pandangan yang lebih luas dari kontrak manajerial dalam
hubungan keagenan.
Temuan kami memberikan bukti bahwa penilaian subyektif atas
kinerja merupakan penentu utama beberapa komponen gaji CEO,
khususnya ketika perusahaan sangat terlibat dalam R&D. Jenis
evaluasi kinerja subyektif yang digunakan oleh dewan perusahaan
dalam memberi penghargaan kepada CEO tampaknya bergantung
pada sejauh mana dewan tersebut didominasi oleh orang dalam
atau orang luar.
Di perusahaan yang lebih intensif R&D, dewan yang didominasi
orang dalam bergantung pada evaluasi kinerja subjektif, serta penilaian
kinerja objektif, untuk menentukan bonus CEO. Konsisten dengan
perumusan kami tentang biaya agensi dan implikasinya terhadap CEO,
dewan yang didominasi oleh orang dalam mungkin menggunakan
reputasi perusahaan—ukuran kinerja komprehensif jangka panjang,
untuk mengimbangi risiko yang melekat dalam membuat pembayaran
bonus bergantung pada kinerja operasi jangka pendek. . Dengan
demikian, CEO dapat membuat, tanpa penalti, keputusan sulit yang akan
memastikan reputasi positif yang berkelanjutan bagi perusahaan,
namun dapat mengakibatkan kinerja keuangan yang kurang
menguntungkan dalam waktu dekat.
Dewan yang didominasi orang dalam di perusahaan yang lebih intensif
R&D dalam sampel kami tampaknya tidak mengandalkan evaluasi kinerja
subjektif (atau objektif) dalam memberi penghargaan kepada CEO melalui
gaji, pendapatan jangka panjang, atau campuran gaji. Mengingat perspektif
Walsh dan Seward (1990) di dalam anggota dewan, mungkin dewan ini
bergantung pada evaluasi subjektif dari kinerja CEO yang melibatkan sangat
rinci, penilaian halus dari perilaku yang ditunjukkan dan proses pengambilan
keputusan yang diberlakukan oleh CEO, daripada ukuran kinerja global yang
kami gunakan dalam penelitian kami. Ini akan berguna untuk
mengembangkan serangkaian skala peringkat perilaku jangkar (Borman,
1990) untuk direktur perusahaan untuk digunakan dalam mengevaluasi CEO
mereka. Instrumen semacam itu mungkin lebih baik menangkap penilaian
subjektif tentang CEO yang dibuat oleh dewan yang didominasi oleh orang
dalam. Kalau tidak, ada kemungkinan bahwa kecepatan pengambilan
keputusan (Eisenhardt, 1989b) mungkin begitu besar bahkan anggota dewan
orang dalam mungkin tidak memiliki akses ke semua proses keputusan,
membuatnya sulit untuk menggunakan kontrak berbasis perilaku, dan terlalu
mahal untuk menggunakan kontrak berbasis hasil. kontrak. Dalam keadaan
ini, bentuk kontrol lain (Eisenhardt, 1988; Ouchi, 1977, 1979) kemungkinan
akan digunakan untuk memotivasi kinerja CEO.
Dewan yang didominasi orang luar di perusahaan intensif R&D tampaknya menggunakan evaluasi
kinerja subyektif untuk memperbaiki risiko berlebihan yang terkait dengan evaluasi kinerja obyektif untuk
CEO relatif terhadap pendapatan jangka panjang dan campuran gaji. Untuk dewan perusahaan ini, trade-off
antara risiko tinggi, kontrak berbasis hasil dan biaya tinggi, kontrak berbasis perilaku mungkin menjadi
masalah yang lebih kritis daripada dewan yang didominasi oleh orang dalam. Dewan tampaknya peka
terhadap preferensi risiko manajerial (Beatty & Zajac, 1994), dan iklim bisnis yang semakin kompetitif dapat
membuat mereka lebih peka terhadap tujuan yang bertentangan untuk menyelaraskan kepentingan CEO
dan pemegang saham, dan mengurangi biaya organisasi. Selain itu, anggota dewan luar mungkin lebih
menyadari pendekatan strategis dan teknologi yang digunakan oleh perusahaan lain (Fama & Jensen, 1983;
Westphal & Zajac, 1995), dan evaluasi subyektif dapat memberikan sarana untuk menilai pilihan CEO relatif
terhadap CEO lainnya. Finkelstein dan Hambrick menyarankan bahwa "anggota dewan memiliki preferensi
dan motif yang kompleks," dan bahwa nilai atau reputasi mereka di pasar sebagian tercermin dari gaji dan
status CEO perusahaan (1988: 549). Dengan demikian, orang luar mungkin menyukai kontrak insentif
berbasis perilaku yang memberikan lebih banyak kesempatan untuk memberi penghargaan kepada CEO
atas kinerja yang baik di berbagai arena (untuk diskusi yang lebih luas tentang masalah terkait, lihat Mathieu
& Taylor, 2007). ” dan bahwa nilai atau reputasi mereka di pasar sebagian tercermin dari gaji dan status CEO
perusahaan (1988: 549). Dengan demikian, orang luar mungkin menyukai kontrak insentif berbasis perilaku
yang memberikan lebih banyak kesempatan untuk memberi penghargaan kepada CEO atas kinerja yang
baik di berbagai arena (untuk diskusi yang lebih luas tentang masalah terkait, lihat Mathieu & Taylor, 2007). ”
dan bahwa nilai atau reputasi mereka di pasar sebagian tercermin dari gaji dan status CEO perusahaan
(1988: 549). Dengan demikian, orang luar mungkin menyukai kontrak insentif berbasis perilaku yang
memberikan lebih banyak kesempatan untuk memberi penghargaan kepada CEO atas kinerja yang baik di
berbagai arena (untuk diskusi yang lebih luas tentang masalah terkait, lihat Mathieu & Taylor, 2007).
Dewan yang didominasi orang dalam di perusahaan intensif R&D
mungkin tidak peduli tentang trade-off ini karena mereka dapat
memantau perilaku CEO secara efisien dan menyeimbangkan risiko dan
penghargaan manajerial melalui keterlibatan langsung mereka dalam
proses pengambilan keputusan organisasi (Eisenhardt, 1989a). Mizruchi
(1983) mengemukakan bahwa orang dalam mungkin memperhatikan
reputasi profesional mereka dan mungkin menganggap mereka sedang
dievaluasi oleh anggota dewan luar. Untuk tampil lebih profesional dan
untuk menghindari mengasingkan orang luar yang mungkin memilih
orang dalam sebagai CEO di masa depan, anggota dewan dari dalam
dapat mendukung CEO hanya sejauh mereka dapat memvalidasi
kinerjanya secara objektif (Baysinger & Hoskisson, 1990).
Perhatian utama dewan tampaknya menyesuaikan risiko manajerial
dengan preferensi CEO sambil mempertahankan insentif yang
memotivasi CEO untuk mengejar kepentingan pemegang saham. Selain
itu, baik dewan yang didominasi oleh orang dalam maupun orang luar
menerapkan evaluasi kinerja subjektif, tergantung pada sejauh mana
perusahaan terlibat dalam R&D. Evaluasi kinerja subyektif tampaknya
sangat efektif dalam mengatasi masalah dewan ini karena
kemampuannya untuk mendiskontokan faktor-faktor yang tidak berada
di bawah kendali CEO, dan untuk mengintegrasikan kinerja lintas
dimensi efektivitas organisasi yang beragam.
Sampel untuk penelitian ini terbatas padaHarta benda200 perusahaan dan dengan
demikian hasil statistik mungkin agak konservatif. Pemegang saham di perusahaan-
perusahaan ini biasanya beragam, dan dengan demikian temuan mungkin tidak
digeneralisasikan ke perusahaan yang jauh lebih kecil di mana pemodal ventura dan
penyedia modal lainnya mungkin memiliki saham yang lebih besar.
 Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO21
dalam hasil organisasi. Penelitian di masa depan harus memeriksa
pemantauan dewan dalam sampel perusahaan yang lebih beragam
yang mencakup perusahaan yang lebih kecil dan lebih intensif R&D.
Selain itu, desain longitudinal akan memberikan kesimpulan kausal yang
diperlukan untuk lebih menjelaskan hubungan antara pengawasan
dewan dan gaji CEO.
Salah satu aspek unik dari penelitian ini adalah pengukuran
langsung pemantauan dewan: kami memperoleh penilaian anggota
dewan terhadap kinerja CEO. Penelitian di masa depan harus terus
mencari cara untuk menggabungkan tindakan pemantauan
langsung ke dalam desain penelitian (misalnya, Tosi & Gomez-Mejia,
1989). Kami juga menggunakan beberapa indikator untuk
mengukur evaluasi kinerja secara subjektif dan menemukan bahwa
reputasi perusahaan merupakan dimensi penting dari kinerja
organisasi untuk perusahaan intensif R&D. Akan menarik untuk
menyelidiki sejauh mana penilaian reputasi perusahaan
mempengaruhi kompensasi eksekutif yang diberikan konteks
industri yang bervariasi atau karakteristik organisasi tertentu.
Banyak penelitian muncul pada komposisi dewan dan hasil CEO
(Alexander, Fennell, & Halpern, 1993; Boeker, 1992; Cochran, Wood,
& Jones, 1985; Hermalin & Weisbach, 1988; Kosnik, 1987; O'Reilly,
Main, & Crystal, 1988; Westphal & Zajac, 1995). Mengingat
kecenderungan dewan yang didominasi orang dalam dan orang
luar untuk memilih pendekatan yang berbeda untuk penyelarasan
insentif, mungkin bermanfaat untuk menyelidiki hubungan antara
aspek lain dari komposisi dewan dan kompensasi eksekutif dalam
penelitian masa depan. Sebagai contoh, masih ada penelitian
tentang demografi kelompok menunjukkan bahwa karakteristik
kelompok mempengaruhi proses pengambilan keputusan
kelompok (misalnya, Priem, 1990; Smith, Smith, Olian, Sims,
O'Bannon, & Scully, 1994). Dalam konteks tata kelola perusahaan,
karakteristik demografi dewan perusahaan dapat mempengaruhi
sejauh mana dewan mengandalkan evaluasi kinerja subyektif versus
obyektif dalam memberi penghargaan kepada CEO. Langkah-
langkah alternatif pemantauan berbasis perilaku oleh dewan direksi
muncul (Beatty & Zajac, 1994), tetapi langkah-langkah yang lebih
halus dan langsung akan berguna dalam memajukan pemahaman
kita di bidang ini. Dengan cara yang sama, ukuran komposisi dewan
yang lebih komprehensif dan terperinci akan berkontribusi pada
pengujian teori.
Konsisten dengan penelitian teoretis sebelumnya (Walsh &
Seward, 1990) dan empiris (misalnya, Gibbons & Murphy, 1990;
Sloan, 1993), penelitian ini menunjukkan bahwa anggota dewan
berusaha memastikan apakah hasil organisasi adalah hasil dari
CEO individu atau tidak. pengambilan keputusan. Selain itu,
mereka peka terhadap preferensi risiko CEO dan biaya insentif
berbasis hasil yang diberikan preferensi ini (Beatty & Zajac,
1994). Selanjutnya, penelitian ini menunjukkan bahwa anggota
dewan membuat keputusan gaji berdasarkan penentuan
tersebut. Mengingat sifat komprehensif dari beberapa kriteria
kinerja subjektif (Borman, 1990; Brogden & Taylor, 1950),
kegunaan penilaian subjektif kinerja dalam
menjelaskan gaji CEO menunjukkan bahwa CEO dibayar berdasarkan
kinerja mereka di berbagai dimensi kinerja. Perhatian publik atas
kompensasi eksekutif yang tampaknya tidak terkait dengan kinerja
perusahaan mungkin merupakan hasil dari fokus penelitian akademis
dan perhatian media populer hanya pada satu dimensi kinerja CEO—
kinerja keuangan perusahaan. Faktanya, Bok (1993) menyarankan agar
hubungan yang terlalu dekat antara kinerja perusahaan yang objektif
dan opsi saham CEO, khususnya, karena fokus yang sempit pada
peningkatan kekayaan pemegang saham dapat mengakibatkan
penekanan berlebihan pada tujuan organisasi jangka pendek.
Implikasinya adalah CEO harus diberi penghargaan atas kinerja di
berbagai arena yang pada akhirnya berkontribusi pada kesuksesan
perusahaan jangka panjang. Temuan dari studi saat ini menunjukkan
bahwa dewan berusaha untuk melakukan hal ini.
Studi ini memberikan perspektif unik yang memperkenalkan
penilaian manusia ke dalam hubungan agensi, melengkapi studi
laboratorium di bidang ini (Parks & Conlon, 1995; Tosi, Katz, &
Gómez-Mejía, 1997). Selain itu, ini adalah salah satu tes pertama
sejauh mana dewan bergantung pada kontrak berbasis perilaku
versus kontrak berbasis hasil (Eisenhardt, 1989a) untuk
menyelaraskan kepentingan CEO dan pemegang saham. Meskipun
beberapa pandangan alternatif tentang gaji CEO tampak
menjanjikan (Boyd, 1994; Finkelstein & Hambrick, 1989; Jensen &
Murphy, 1990; O'Reilly et al., 1988; Ungson & Steers, 1984; Zajac &
Westphal, 1995), penelitian ini menunjukkan bahwa teori keagenan
terus menjadi lensa yang berguna bagi para peneliti yang meneliti
fenomena kompensasi eksekutif.
referensi
Agarwal, NC 1981. Penentu kompensasi eksekutif.
Hubungan Industri,20 (1): 36–46.
Aiken, LS, & Barat, SG 1991.Regresi berganda: Pengujian dan
menafsirkan interaksi.Taman Newbury, CA: Sage.
Alexander, ER, III, & Wilkins, RD 1982. Peringkat kinerja
ing validitas: Hubungan ukuran kinerja subjektif
dan objektif.Studi Kelompok dan Organisasi, 7 (4):
485–496.
Alexander, JA, Fennell, ML, & Halpern, MT 1993. Pemimpin-
ketidakstabilan kapal di rumah sakit: Pengaruh hubungan
dewan-CEO dan pertumbuhan dan penurunan organisasi.
Triwulan Ilmu Administrasi,38 (3): 74–99.
Balkin, DB, & Gómez-Mejía, LR 1987. Menuju sebuah kemungkinan
teori strategi kompensasi.Jurnal Manajemen
Strategis,8 (2): 169–182.
Barkema, HG, & Gómez-Mejía, LR 1998. Komunikasi Manajerial
pensiun dan kinerja perusahaan: Sebuah kerangka kerja
penelitian umum.Jurnal Akademi Manajemen,41 (2): 135–
145. Baysinger, B., & Hoskisson, RE 1990. Komposisi dari
dewan direksi dan kontrol strategis: Efek pada strategi
perusahaan.Tinjauan Akademi Manajemen,15 (1): 72–
87.
Beatty, RP, & Zajac, EJ 1994. Insentif manajerial, monitor-
ing, dan bantalan risiko: Sebuah studi tentang kompensasi eksekutif,
22Riset Manajemen
kepemilikan, dan struktur dewan dalam penawaran umum
perdana. Triwulan Ilmu Administrasi,39 (2): 313–335. Beatty,
RW, Schneier, CE, & McEvoy, GM 1987. Pelaksana-
pengembangan yang efektif dan suksesi manajemen. Dalam KM
Rowland & GR Ferris (Eds.),Penelitian di bidang personalia dan
manajemen sumber daya manusia,vol. 5: 289–327. Greenwich, CT:
JAI Tekan.
Becker, GS 1964.Modal manusia. Cambridge, MA: Nasional
Biro Riset Ekonomi.
Berle, A., & Sarana, GC 1932.Korporasi modern dan swasta
Properti.New York: Macmillan.
Berrone, P., Makri, M., & Gómez-Mejía, LR 2008. Gaji eksekutif
di perusahaan teknologi tinggi: Pendekatan kontekstual.Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,akan datang.
Bilimoria, D. 1997. Perspektif tentang pengendalian perusahaan: Impli-
kation untuk kompensasi CEO.Hubungan manusia,50 (7):
829–858.
Black, F., & Scholes, M. 1973. Penetapan harga opsi dan perusahaan
kewajiban.Jurnal Ekonomi Politik,81 (3): 637–654. Boeker, W.
1992. Kekuasaan dan pemecatan manajerial: Kambing hitam-
berada di atas.Triwulan Ilmu Administrasi,37 (3):
400–421.
Bok, D. 1993.Biaya bakat: Bagaimana para eksekutif dan profesional
dibayar dan bagaimana pengaruhnya terhadap Amerika.New York:
Pers Bebas. Borman, WC 1990. Perilaku kerja, kinerja, dan efektivitas-
ness. Dalam MD Dunnette & LM Hough (Eds.),
Handbook psikologi industri dan organisasi,vol. 2: 271–
326. Palo Alto, CA: Psikolog Konsultasi Tekan.
Boyd, BK 1994. Kontrol dewan dan kompensasi CEO.Strategis
Jurnal Manajemen,15 (5): 335–344.
Brickley, JA, Sewa, RC, & Smith, CW, Jr. 1988. Kepemilikan
struktur dan voting pada amandemen antitakeover.
Jurnal Ekonomi Keuangan,20 (Maret): 267–291.
Brogden, HE, & Taylor, EK 1950. Kriteria dolar: Ap-
menerapkan konsep akuntansi biaya untuk konstruksi
kriteria.Psikologi Personalia,3 (2): 133–154.
Bushman, RM, Indjejikian, RJ, & Smith, A.1996. CEO com-
pensation: Peran evaluasi kinerja individu. Jurnal
Akuntansi dan Ekonomi,21 (2): 161–193. Byrne, JA 1996.
Papan terbaik dan terburuk.Minggu Bisnis(TIDAK-
tanggal 25): 82–106.
Cardy, RL, & Dobbins, GH 1994.Penilaian kinerja: Alternatif-
perspektif asli.Cincinnati, OH: Barat Daya. Cascio,
WF, & Valenzi, ER 1978. Hubungan antar kriteria
dari kinerja polisi.Jurnal Psikologi Terapan,63 (1):
22–28.
Ciscel, DH, & Carroll, TM 1980. Penentu pelaksanaan
gaji tive: Sebuah survei ekonometrik.Tinjauan Ekonomi dan
Statistik,62 (1): 7–13.
Cochran, PL, Wood, RA, & Jones, TB 1985. Komposisi
dewan direksi dan insiden parasut emas. Jurnal
Akademi Manajemen,28 (3): 664–671. Cornwall, DJ
1993. Kepemimpinan eksekutif: Apa yang diarahkan
tors benar-benar berpikir?Ulasan Bisnis Harvard,7, 1
(Januari–Februari): 78–79.
Cosh, A. 1975. Remunerasi CEO di Amerika Serikat
Kerajaan.Jurnal Ekonomi,85, 337 (Maret): 75–94.
Coughlan, AT, & Schmidt, RM 1985. Kompensasi eksekutif
tion, pergantian manajemen, dan kinerja perusahaan:
Investigasi empiris.Jurnal Akuntansi dan Ekonomi,
7, 1–3 (April): 43–66.
Kristal, GS 1991.Mencari kelebihan: Kompensasi berlebihan dari
eksekutif AmerikaS. New York: WW Norton. Dalton, DR,
Harian, CM, Ellstrand, AE, & Johnson, JL 1998.
Tinjauan meta-analitik komposisi dewan, struktur
kepemimpinan, dan kinerja keuangan.Jurnal Manajemen
Strategis,19 (3): 269–290.
David, P., Kochhar, R., & Levitas, E. 1998. Pengaruh kelembagaan
investor nasional pada tingkat dan campuran kompensasi
CEO. Jurnal Akademi Manajemen,41 (2): 200–208.
DeAngelo, H., & DeAngelo, L. 1985. Kepemilikan manajerial
hak suara: Sebuah studi tentang perusahaan publik
dengan kelas ganda saham biasa.Jurnal Ekonomi
Keuangan,14, 1 (Maret): 33–69.
Deckop, JR 1988. Penentu chief executive officer
kompensasi.Tinjauan Hubungan Industrial dan Perburuhan,41
(2): 215–226.
DeNisi, AS, Cafferty, TP, & Meglino, BM 1984. Sebuah kognitif
pandangan dari proses penilaian kinerja: Sebuah model
dan proposisi penelitian.Perilaku Organisasi dan Kinerja
Manusia,33, 3 (Juni): 360–396.
Devers, CE, Wiseman, RM, & Holmes, RM 2007. Efek-
efek endowment dan loss aversion dalam penilaian opsi
saham manajerial.Jurnal Akademi Manajemen,50 (1): 191–
208.
Dever,CE,Cannella, AA, Jr., Reilly, GP, & Yoder, ME
2007. Kompensasi eksekutif: Tinjauan multidisiplin
terhadap perkembangan terkini.Jurnal Manajemen,33
(6): 1016–1072.
Dillman, DA 1978.Survei surat dan telepon.New York: John
Wiley & Sons.
Eaton, J., & Rosen, HS 1983. Badan, kompensasi tertunda,
dan struktur remunerasi eksekutif.Jurnal
Keuangan,36 (5): 1489–1505.
Eisenhardt, KM 1985. Kontrol: Organisasi dan ekonomi
pendekatan.Ilmu Manajemen,31: 134–149.
——— . 1988. Penjelasan teori lembaga dan kelembagaan:
Kasus kompensasi penjualan eceran.Jurnal Akademi
Manajemen,31(3): 488–511.
——— . 1989a. Teori keagenan: Penilaian dan ulasan.
Tinjauan Akademi Manajemen,14 (1): 57–74.
——— . 1989b. Membuat keputusan strategis yang cepat di
lingkungan berkecepatan tinggi.Jurnal Akademi Manajemen,
32 (3): 543–576.
Fama, EF 1980. Masalah keagenan dan teori perusahaan.
Jurnal Ekonomi Politik,88 (2): 288–307.
Fama, EF, & Jensen, MC 1983. Pemisahan kepemilikan dan
kontrol.Jurnal Hukum dan Ekonomi,26 (2): 301–325.
Finkelstein, S., & Hambrick, DC 1988. Kepala eksekutif kompensasi
sation: Sintesis dan rekonsiliasi.Jurnal Manajemen
Strategis,9 (6): 543–558.
——— . 1989. Kompensasi kepala eksekutif: Sebuah studi
tentang persimpangan pasar dan proses politik.Jurnal
Manajemen Strategis,10 (2): 121–134.
 Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO23
Fombrun, C., & Shanley, M. 1990. Apa arti sebuah nama? Reputasi-
bangunan tion dan strategi perusahaan.Jurnal Akademi
Manajemen,33 (2): 233–258.
Fryxell, GE, & Wang, J. 1994. TheHarta bendaperusahaan “reputasi
tion” Indeks: Reputasi untuk apa?Jurnal Manajemen, 20
(1): 1–14.
Gerhart, B., & Milkovich, GT 1990. Perbedaan Organisasi
dalam kompensasi manajerial dan kinerja keuangan.
Jurnal Akademi Manajemen,33 (4): 663–691. Gibbons,
R., & Murphy, KJ 1990. Evaluasi kinerja relatif
tion untuk chief executive officer.Tinjauan Hubungan Industrial dan
Perburuhan,43 (Masalah Khusus): 31-51.
Gómez-Mejía, LR, & Balkin, DB 1992.Kompensasi, organisasi
strategi nasional, dan kinerja perusahaan.Cincinnati, OH:
Barat Daya.
Gómez-Mejía, LR, & Welbourne, TM 1990. Peran com-
pensation dalam manajemen sumber daya manusia dari
strategi perusahaan teknologi tinggi. Dalam MA Von Glinow &
SA Mohrman (Eds.),Mengelola kompleksitas dalam organisasi
teknologi tinggi:255–277. New York: Oxford University Press.
Gómez-Mejía, LR, & Wiseman, R. 2007. Apakah teori keagenan
memiliki relevansi universal? Balasan untuk Lubatkin,
Lane, Collin, dan Very.Jurnal Perilaku Organisasi,28 (1): 81–
88. Gómez-Mejía, LR, Balkin, DB, & Welbourne, TM 1990. In-
pengaruh kapitalis ventura pada manajemen teknologi
tinggi.Jurnal Riset Manajemen Teknologi Tinggi,1: 103–118.
Gómez-Mejía, LR, Larraza-Kintana, M., & Makri, M. 2003.
Penentu kompensasi eksekutif di perusahaan publik
yang dikendalikan keluarga.Jurnal Akademi Manajemen
,46 (2): 226–237.
Gómez-Mejía, LR, Tosi, H., & Hinkin, T. 1987. Manajerial
kontrol, kinerja, dan kompensasi eksekutif.Jurnal
Akademi Manajemen,30 (1): 51–70.
Gómez-Mejía, LR, Wiseman, R., & Johnson, B. 2005. Agensi
masalah dalam konteks yang beragam.Jurnal Studi Manajemen, 42
(2): 1507–1520.
Graves, LM, & Powell, GN 1988. Investigasi kelainan seks
kejahatan dalam evaluasi perekrut terhadap pelamar yang
sebenarnya. Jurnal Psikologi Terapan,73 (1): 20–29.
Gupta, AK 1987. Strategi SBU, hubungan korporasi-SBU, dan
efektivitas SBU dalam implementasi strategi.Jurnal
Akademi Manajemen,30 (3): 477–500.
Hambrick, DC, Black, S., & Fredrickson, JW 1992. Eksekutif
kepemimpinan perusahaan teknologi tinggi: Apa yang spesial
tentangnya? Dalam LR Gómez-Mejía & MW Lawless (Eds.), Kemajuan
dalam manajemen teknologi tinggi global, manajemen puncak, dan
kepemimpinan eksekutif dalam teknologi tinggi:3–18. Greenwich, CT:
JAI Tekan.
Hermalin, BE, & Weisback, MS 1988. Penentu
komposisi dewan.Jurnal Ekonomi RAND,19 (4):
589–606.
Hill, CWL, & Phan, P. 1991. Masa jabatan CEO sebagai penentu
nant dari gaji CEO.Jurnal Akademi Manajemen,34 (3):
707–717.
Jensen, MC, & Meckling, WH 1976. Teori perusahaan: Mana-
perilaku gerial, biaya agensi, dan struktur kepemilikan.
Jurnal Ekonomi Keuangan,3 (Oktober): 305–360.
Jensen, M., & Murphy, KJ 1990. Gaji kinerja dan top-
insentif manajemen.Jurnal Ekonomi Politik,98 (2):
225–264.
Keats, BW 1988. Validitas konstruk vertikal lingkungan bisnis
ukuran kinerja nomik.Jurnal Ilmu Perilaku
Terapan,24 (2): 151–160.
Keeley, M. 1977. Evaluasi kinerja subyektif dan orang–
konflik peran dalam kondisi ketidakpastian.Jurnal
Akademi Manajemen,20 (2): 301–314.
Kerr, J., & Bettis, RA 1987. Dewan direksi, manajemen puncak
kompensasi, dan pengembalian pemegang saham.Jurnal
Akademi Manajemen,30 (4): 645–664.
Kerr, JL, & Kren, L. 1992. Pengaruh pemantauan keputusan relatif
tentang kompensasi kepala eksekutif.Jurnal Akademi
Manajemen,35 (2): 370–397.
Kosnik, RD 1987. Greenmail: Sebuah studi tentang kinerja dewan
dalam tata kelola perusahaan.Triwulan Ilmu Administrasi,32
(2): 163–185.
Larraza-Kintana, M., Wiseman, RM, Gómez-Mejía, LR, &
Welbourne, TM 2007. Mengurai kompensasi dan risiko
pekerjaan menggunakan model agensi perilaku.Jurnal
Manajemen Strategis,28 (10): 1001–1019. Makri, M., &
Gómez-Mejía, LR 2007. Kompensasi eksekutif
tion: Sesuatu yang lama, sesuatu yang baru. Dalam S. Werner
(Ed.), Mengelola sumber daya manusia di Amerika Utara: Masalah
dan perspektif saat ini.London: Rute.
Makri, M., Lane, PJ, & Gómez-Mejía, LR 2006. Insentif CEO,
inovasi, dan kinerja di perusahaan padat teknologi:
Rekonsiliasi skema insentif berbasis hasil dan perilaku.
Jurnal Manajemen Strategis,27 (11): 1057–1080. Mathieu,
JE, & Taylor, S. 2007. Kerangka kerja untuk pengujian meso-
hubungan mediasi dalam perilaku organisasi.Jurnal
Perilaku Organisasi,28 (2): 141–172. McEachern, WA
1975.Kontrol manajerial dan kinerja.Lex-
Inggris, MA: DC Heath.
McFarland, H. 1988. MengevaluasiQsebagai alternatif tarif
pengembalian dalam mengukur profitabilitas.Tinjauan Ekonomi
dan Statistik,70 (4): 614–622.
McGregor, J. 2007. Investor aktivis lebih dihormati.Bisnis-
Pekan(11 Juni): 34–37.
Milkovich, GT, Gerhart, B., & Hannon, J. 1991. Efeknya
intensitas penelitian dan pengembangan pada
kompensasi manajerial di organisasi besar.Jurnal Riset
Manajemen Teknologi Tinggi,2 (1): 133–150.
Miller, J., Gómez-Mejía, LR, & Wiseman, R. 2002. Kesesuaian
Desain kompensasi CEO dan risiko perusahaan.Jurnal Akademi
Manajemen,43 (6): 30–46.
Mintzberg, H. 1973.Sifat pekerjaan manajerial.New York:
Harper & Baris.
Mizruchi, M. 1983. Siapa mengendalikan siapa? Pemeriksaan dari
hubungan antara manajemen dan dewan direksi di
perusahaan besar Amerika.Tinjauan Akademi
Manajemen,8 (3): 426–435.
Mohrman, SA, & Von Glinow, MA 1990. Teknologi tinggi
organisasi: Sebuah pengantar. Dalam MA Von Glinow & SA
Mohrman (Eds.),Mengelola kompleksitas dalam organisasi
teknologi tinggi:3–14. New York: Oxford Press.
24Riset Manajemen
Mohrman, SA, Mohrman, AM, Jr., & Cohen, SG 1992.
Strategi sumber daya manusia untuk integrasi lateral dalam
pengaturan teknologi tinggi. Dalam LR Gómez-Mejía & MW Lawless
(Eds.),Kemajuan dalam manajemen teknologi tinggi global, strategi
sumber daya manusia dalam teknologi tinggi:31–57. Greenwich, CT: JAI
Tekan.
Morck, R., Shleifer, A., & Vishny, RW 1989. Alternatif
mekanisme pengendalian perusahaan.Tinjauan Ekonomi Amerika,
79 (4): 842–852.
Murphy, KJ 1985. Kinerja perusahaan dan manajerial
remunerasi: Sebuah analisis empiris.Jurnal Akuntansi
dan Ekonomi,7, 1–3 (April): 11–42.
——— . 1986. Insentif, pembelajaran, dan kompensasi:
Penyelidikan teoretis dan empiris kontrak kerja
manajerial.Jurnal Ekonomi RAND,17 (1): 59–76. Neter, J.,
Wasserman, W., & Kutner, MH 1989.Linier terapan
model regresi,2d ed. Boston: Irwin.
O'Reilly, CA, III, Main, BG, & Crystal, GS 1988. CEO
kompensasi sebagai turnamen dan perbandingan
sosial: Kisah dua teori.Triwulan Ilmu Administrasi,33 (2):
257–274.
Ouchi, WG 1977. Hubungan antara organisasi
struktur dan kontrol organisasi.Triwulan Ilmu
Administrasi,22 (1): 95–113.
——— . 1979. Sebuah kerangka konseptual untuk desain sistem
pengendalian organisasi.Ilmu Manajemen,25 (9): 833–848.
Ouchi, WG, & Maguire, MA 1975. Kontrol Organisasi: Dua
fungsi.Triwulan Ilmu Administrasi,20 (4): 559–569.
Parks, JM, & Conlon, EJ 1995. Kontrak kompensasi: Do
asumsi teori agensi memprediksi perjanjian yang dinegosiasikan?
Jurnal Akademi Manajemen,38 (3): 821–838. Laporan Staf Patman.
1968. Bank-bank komersial dan kepercayaannya
kegiatan: Pengaruh yang muncul pada ekonomi
Amerika. Kongres AS, DPR, Komite Perbankan dan Mata
Uang, Komite Keuangan Domestik, Kongres ke-90, sesi
ke-2, Washington, DC.
Priem, RL 1990. Faktor kelompok tim manajemen puncak, con-
sensus, dan kinerja perusahaan.Jurnal Manajemen Strategis,
11 (6): 469–478.
Sanders, GW, & Carpenter, M. 2003. Kepuasan strategis? A
perspektif teori behavioral-agency pada pengumuman
program pembelian kembali saham.Jurnal Akademi
Manajemen, 46 (2): 160–178.
Scannell, W., & Lublin, JS 2007. SEC meminta perusahaan untuk detail atas
gaji eksekutif.Jurnal Wall Street(31 Agustus): B1. Sloan, RG
1993. Laba akuntansi dan eksekutif puncak com-
pensasi.Jurnal Akuntansi dan Ekonomi,16 (1–3):
55–100.
Smith, KG, Smith, KA, Olian, JD, Sims, HP, Jr.,
O'Bannon, DP, & Scully, JA 1994. Demografi dan
proses tim manajemen puncak: Peran integrasi
sosial dan komunikasi.Triwulan Ilmu Administrasi,
39 (3): 412–438.
Tosi, HL, Jr., & Gómez-Mejía, LR 1989. Pemisahan dari
Gaji dan kinerja CEO: Perspektif teori agensi.
Triwulan Ilmu Administrasi,34 (2): 169–189. Tosi,
HL, Jr., Katz, JP, & Gómez-Mejía, LR 1997. Disag-
gregating kontrak keagenan: Efek pemantauan,
penyelarasan insentif, dan masa jabatan pada
pengambilan keputusan agen.Jurnal Akademi
Manajemen,40 (3): 584–602.
Tosi, HL, Jr., Werner, S., Katz, JP, & Gómez-Mejía, LR
2000. Seberapa penting kinerja? Sebuah
metaanalisis studi gaji CEO.Jurnal Manajemen,26
(2): 301–339.
Ungson, G., & Steers, RM 1984. Motivasi dan politik di
kompensasi eksekutif.Tinjauan Akademi Manajemen, 9
(2): 313–323.
Useem, M. 1982. Rasionalitas seluruh kelas dalam politik manajemen
ers dan direktur perusahaan besar di Amerika Serikat
dan Inggris Raya.Triwulan Ilmu Administrasi,27 (2):
199–226.
——— . 1984.Lingkaran dalam.Oxford: Oxford University
Press.
Villalonga, B., & Amit, R. 2006. Bagaimana kepemilikan keluarga,
kontrol, dan manajemen mempengaruhi nilai perusahaan?Jurnal
Ekonomi Keuangan,80, 2 (Mei): 385–417.
Walsh, JP, & Seward, JK 1990. Tentang efisiensi internal
dan mekanisme kontrol eksternal perusahaan.Tinjauan
Akademi Manajemen,15 (3): 421–458.
Weiner, B., Freize, I., Kukla, A., Reed, L., Rest, S., & Rosenbaum,
R. 1972. Memahami penyebab keberhasilan dan kegagalan.
Dalam E. Jones, D. Kanouse, H. Kelley, R. Nisbett, S. Valins, & B.
Weiner (Eds.),Atribusi: Memahami penyebab perilaku: 95–120.
Morristown, NJ: Pers Pembelajaran Umum. Weiner, N., &
Mahoney, TA 1981. Sebuah model korporasi
kinerja sebagai fungsi pengaruh lingkungan,
organisasi, dan kepemimpinan.Jurnal Akademi
Manajemen, 24 (3): 453–470.
Werner, S., Gómez-Mejía, LR, & Tosi, H. 2005. Organisasi
tata kelola dan gaji karyawan.Jurnal Manajemen Strategis, 26
(4): 452–461.
Westphal, JD, & Zajac, EJ 1995. Siapa yang akan memerintah? CEO/
kekuatan dewan, kesamaan demografis, dan pemilihan
direktur baru.Triwulan Ilmu Administrasi,40 (1): 60–83.
Wright, P., Kroll, M., Krug, JA, & Pettus, M. 2007. Pengaruh
insentif tim manajemen puncak pada pengambilan risiko
perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis,28 (1): 81–89.
Wruck, KH 1989. Konsentrasi kepemilikan saham dan perusahaan
nilai: Bukti dari pembiayaan ekuitas swasta.Jurnal
Ekonomi Keuangan,23, 1 (Juni): 3–28.
Zajac, EJ, & Westphal, JD 1995. Akuntansi untuk penjelasan
negara kompensasi CEO: Substansi dan simbolisme.
Triwulan Ilmu Administrasi,40 (2): 283–308. Zald, M.
1969. Kekuasaan dan fungsi dewan direksi:
Sintesis teoretis.Jurnal Sosiologi Amerika,75 (1):
96–111.
 Peran Penilaian Kinerja Subjektif Versus Indikator Kinerja Objektif sebagai Penentu Kompensasi CEO25

Lampiran
skema pengkodean untuk tindakan kontrol dewan
Informasi anggota dewan dan blockholder (individu atau institusi yang memiliki 5 persen atau lebih saham biasa di perusahaan
tertentu) dikumpulkan dari laporan proxy. Setiap anggota dewan atau pemilik blok yang dilaporkan untuk sebuah perusahaan diberi
peringkat pada skala kontrol dewan yang disajikan di bawah ini. Peringkat sampel yang disajikan di bawah ini berasal dari literatur
tata kelola dan digunakan sebagai pedoman dalam mengevaluasi jenis pengaruh (orang dalam versus orang luar) yang diwakili oleh
setiap anggota dewan atau pemegang saham di dewan perusahaan perusahaan. Untuk menilai sejauh mana dewan secara
keseluruhan dikendalikan oleh orang luar versus orang dalam, peringkat skala rata-rata di semua anggota dewan dan pemilik blok
dihitung untuk setiap perusahaan dalam sampel. Nilai rata-rata yang lebih tinggi menunjukkan bahwa dewan kemungkinan lebih
banyak dikendalikan oleh direktur luar,

skala peringkat

.1 .................. 2................... 3 .......... .........4 ................... 5................... 6 ................... 7

Papan dalam Papan luar
anggota/pemegang blok; anggota/pemegang blok;
sangat terlibat dalam jika tidakbukanberafiliasi
keputusan organisasi dengan manajemen puncak
proses tim yang terlibat langsung
dalam organisasi
proses keputusan

peringkat sampel

1. Blockholder institusional yang berafiliasi dengan direktur orang dalam—trust, endowment, foundation. Direktur orang dalam—CEO, pejabat
dewan, pensiunan pejabat, atau direktur dewan.
2. Blockholder individu, bukan direktur tetapi terkait dengan direktur melalui keluarga atau perkawinan.
3. Direktur luar yang mewakili vendor atau perusahaan klien. Direktur luar memberikan beberapa jenis layanan konsultasi, hukum, atau
keuangan kepada perusahaan.
4. Blockholder institusional yang mewakili rencana opsi saham karyawan. Direktur luar yang mewakili organisasi publik atau
amal (termasuk administrator perguruan tinggi, universitas, rumah sakit, yayasan, museum, pusat penelitian, dll.).
5. Direktur luar yang mewakili badan pemerintah (termasuk gubernur negara bagian, kepala negara saat ini dan sebelumnya,
senator AS, kepala badan federal, dll.).
6. Blockholder institusi yang mewakili perusahaan lain. Direktur luar mewakili perusahaan atau organisasi lain yang tidak
terafiliasi (termasuk profesor universitas).
7. Institutional blockholder yang mewakili lembaga keuangan. Direktur luar mewakili blockholder institusional yang merupakan
perusahaan induk atau perusahaan afiliasi. Blockholder kelembagaan dengan kursi di dewan. Blockholder individu yang bukan
direktur, tidak terkait dengan direktur, dan tampaknya tidak berafiliasi dengan perusahaan.