Maartje PAAIS, Jozef R.

PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588 557777

ISSN Cetak: 2288-4637 / ISSN Online 2288-4645

doi:10.13106/jafeb.2020.vol7.no8.577

Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi terhadap

Kepuasan dan Kinerja Karyawan

Maartje PAAIS1, Jozef R.PATTIRUHU2

Diterima: 29 Mei 2020 Revisi: 07 Juni 2020 Diterima: 09 Juli 2020

Abstrak

Penelitian ini menyelidiki dengan metode empiris pengaruh motivasi, kepemimpinan, dan budaya organisasi terhadap kepuasan kerja, dan kinerja karyawan di Wahana Resources Ltd Kecamatan Seram Utara, Kabupaten Maluku

Tengah, Indonesia. Pemeriksaan ini dimaksudkan untuk menjadi kajian kritis bagi akademisi yang meneliti bidang manajemen sumber daya manusia (SDM). Sampel penelitian terdiri dari 155 karyawan yang dipilih dengan menggunakan

metode Proportionate Stratified Random Sampling. Pada saat yang sama, data dikumpulkan menggunakan kuesioner dan kemudian dianalisis menggunakan Structural EquationModeling onAmos. Hasil analisis data menunjukkan

bahwa motivasi kerja dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, namun tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Sementara kepemimpinan memiliki dampak besar pada

kepuasan kerja karyawan, itu tidak mempengaruhi kinerja. Hasil pengujian koefisien determinasi menunjukkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 57,4% oleh variabel motivasi, kepemimpinan, dan budaya, sedangkan variabel

kinerja karyawan sebesar 73,5% dipengaruhi oleh variabel motivasi, kepemimpinan, budaya, dan kepuasan kerja. Faktor lain di luar penelitian ini mempengaruhi sisanya. Motivasi, kepemimpinan, dan budaya organisasi pegawai perlu

ditingkatkan untuk meningkatkan kepuasan kerja. Selalu, jika kepuasan kerja karyawan meningkat, kinerja karyawan juga akan meningkat. sedangkan variabel kinerja karyawan sebesar 73,5% dipengaruhi oleh variabel motivasi,

kepemimpinan, budaya, dan kepuasan kerja. Faktor lain di luar penelitian ini mempengaruhi sisanya. Motivasi, kepemimpinan, dan budaya organisasi pegawai perlu ditingkatkan untuk meningkatkan kepuasan kerja. Selalu, jika

kepuasan kerja karyawan meningkat, kinerja karyawan juga akan meningkat. sedangkan variabel kinerja karyawan sebesar 73,5% dipengaruhi oleh variabel motivasi, kepemimpinan, budaya, dan kepuasan kerja. Faktor lain di luar

penelitian ini mempengaruhi sisanya. Motivasi, kepemimpinan, dan budaya organisasi pegawai perlu ditingkatkan untuk meningkatkan kepuasan kerja. Selalu, jika kepuasan kerja karyawan meningkat, kinerja karyawan juga akan

meningkat.

Kata kunci: Motivasi, Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Kinerja Karyawan

Kode Klasifikasi JEL: M12, M53, M54

1. Perkenalan produktif dan mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu,

karyawan diharapkan dapat bekerja secara produktif dan
Sumber daya manusia perlu dikelola secara profesional untuk profesional. Ada kesadaran bahwa kelangsungan dan
menciptakan keseimbangan antara kebutuhan karyawan, tuntutan pertumbuhan suatu perusahaan ditentukan oleh kekuatan
dan kemampuan organisasi perusahaan, serta pentingnya sumber uang atau modal dan ditentukan oleh keberhasilan
daya manusia yang berkualitas bagi kemajuan perusahaan pengelolaan sumber daya manusia (Arfah & Aditya, 2019;
(Mappamiring et al., 2020). Keseimbangan ini adalah kunci utama Nurhilalia et al., 2019; Firman et al., 2020 ). Manajemen yang
perusahaan untuk berkembang dimaksud adalah perusahaan harus mampu menyamakan
persepsi atau cara pandang karyawan dan pimpinan untuk
mencapai tujuan perusahaan seperti melalui penetapan
mentalitas kerja yang benar dengan dedikasi dan loyalitas yang
1Penulis Pertama dan Penulis Korespondensi. Associate Professor, tinggi terhadap pekerjaannya, memberikan bimbingan, arahan,
Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen motivasi. dan koordinasi kerja yang baik dari seorang
Indonesia Maluku, Ambon, Indonesia [Alamat Pos: Jalan Ot pemimpin kepada bawahannya. Menciptakan kepuasan kerja
Pattimaipauw, Wainitu Nusaniwe, Kota Ambon, Maluku, Indonesia]
karyawan tidaklah mudah karena kepuasan kerja hanya dapat
Email: maartjepaais80@gmail.com
2Associate Professor, Departemen Manajemen Keuangan, Fakultas tercipta jika ada kontinuitas antara motivasi kerja,
Ekonomi, Universitas Pattimura, Ambon, Indonesia. kepemimpinan, dan budaya organisasi perusahaan yang dapat
© Hak Cipta: Penulis
diakomodasi dengan baik dan diterima oleh seluruh karyawan.
Ini adalah artikel OpenAccess yang didistribusikan di bawah ketentuan Lisensi Non-Komersial Creative Kinerja organisasi tergantung pada kinerja individu atau,
CommonsAttribution (http://Creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/) yang mengizinkan
penggunaan, distribusi, dan reproduksi nonkomersial tanpa batas dalam media apa pun, asalkan dengan kata lain, produksinya
karya asli dikutip dengan benar.
578 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588
akan memberikan kontribusi terhadap kinerja organisasi (Akob
et al., 2020; Haerani et al., 2020; Nguyen et al., 2019), Artinya
perilaku anggota perusahaan, baik secara individu maupun
kelompok, memberikan kekuatan atas kinerja organisasi karena
motivasi akan mempengaruhi kinerja organisasi.
Chen dkk. (2012) menyatakan bahwa pemahaman
motivasi, baik yang ada dalam diri karyawan maupun
dari lingkungan, akan membantu meningkatkan kinerja.
Dalam hal ini, seorang manajer perlu mengarahkan
motivasi dengan menciptakan iklim organisasi melalui
pembentukan budaya kerja atau budaya perusahaan,
sehingga karyawan merasa terdorong untuk bekerja
lebih keras untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
Setiap karyawan dalam bekerja pasti memiliki harapan
atau kebutuhan, termasuk kebutuhan untuk
mendapatkan penghargaan, termasuk faktor internal
seperti harga diri, prestasi, serta faktor eksternal seperti
pengakuan dan perhatian. Keberhasilan dan kinerja
seseorang dalam suatu bidang pekerjaan ditentukan
oleh tingkat kompetensi dan profesionalisme di bidang
yang ditekuni,
Beberapa penelitian sebelumnya (misalnya, Thanh et al.,
2020; Nguyen et al., 2019; Suong et al., 2019; Yang & Kim, 2018)
menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki efek vital pada
aktivitas organisasi. Kepemimpinan diperlukan untuk
meningkatkan daya saing perusahaan secara
berkesinambungan. Kepemimpinan adalah suatu proses
dimana seseorang dapat menjadi seorang pemimpin melalui
kegiatan yang terus menerus untuk mempengaruhi
pengikutnya untuk mencapai tujuan organisasi atau
perusahaan. Selain itu, pimpinan kurang peka terhadap apa
yang diinginkan oleh bawahan. Beberapa karyawan yang tidak
pernah mengalami rotasi atau mutasi dalam waktu yang relatif
lama berdampak pada kepuasan kerja. Karyawan yang sudah
berada di zona nyaman menyebabkan kurangnya ide-ide kreatif
dan mungkin malas untuk pindah ke bagian lain dari
perusahaan. Kepemimpinan yang cocok untuk bawahan akan
sangat mempengaruhi kinerjanya,
Elemen lain yang terus diciptakan dalam lingkungan perusahaan
adalah budaya organisasi. Budaya organisasi adalah kebiasaan yang
berlaku pada suatu organisasi. Setiap organisasi memiliki pola dan
kebiasaan yang berbeda. Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi
dan keyakinan mendasar yang dipegang oleh karyawan organisasi,
kemudian dikembangkan dan diturunkan untuk mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal (Limaj & Bernroider, 2019;
Miller, 2006). Oleh karena itu, ketidakpuasan karyawan terhadap
organisasi atau perusahaan secara keseluruhan akan berdampak pada
ketidakpuasan mereka dalam menghadapi pekerjaannya dan tentunya
akan mempengaruhi kinerja mereka. Secara obyektif, penelitian ini
mengkaji keterkaitan variabel-variabel yang disajikan pada bagian ini
secara empiris, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1. Penelitian ini
diharapkan dapat menjadi acuan bagi para pemangku kepentingan dan kajian
kritis bagi para akademisi di bidang HRM.
2. Tinjauan Pustaka dan
Pengembangan Hipotesis
Motivasi sangat penting bagi karyawan agar pekerjaan
yang dibebankan dapat terlaksana sebagaimana mestinya
sesuai standar operasional perusahaan. Motivasi adalah daya
yang memungkinkan seseorang bertindak ke arah tujuan
tertentu (Indahingwati et al., 2019). Motivasi ini seperti
menentukan hasil seperti produktivitas, kinerja, dan ketekunan.
Arshadia (2010), dalam penelitiannya, menegaskan adanya
pengaruh positif antara motivasi dan kinerja. Motivasi adalah
adanya dukungan otonomi, yang berarti bahwa manajer
organisasi memperhatikan setiap keputusan yang
dimaksudkan untuk mengarah pada kesejahteraan karyawan.
Selain itu, ada regulasi yang wajar dalam memenuhi kebutuhan
kerja yang fleksibel. Motivasi merupakan hal mendasar dalam
organisasi seperti kompetensi pekerja itu sendiri dan hubungan
relasional (Arshadia, 2010; Van den Berghe et al., 2014).
Beberapa penelitian terbaru dirangkum sebagai landasan
berpikir kritis dalam penelitian ini, yang diilustrasikan pada
Lampiran 1.
Karyawan yang termotivasi lebih berorientasi pada otonomi
dan kebebasan dan lebih memiliki motivasi diri dibandingkan
dengan karyawan yang kurang termotivasi, yang menyebabkan
peluang pengembangan menguntungkan mereka (Demircioglu
& Chen, 2019; Arshadia, 2010). Motivasi karyawan dapat
dikategorikan sebagai intrinsik dan ekstrinsik (Demircioglu &
Chen, 2019; Hayati & Caniago, 2012). Penelitian Hayati dan
Caniago (2012) yang berfokus pada peran motivasi intrinsik
mempengaruhi kepuasan, komitmen organisasi, dan kinerja
dalam perspektif etika kerja Islam, menemukan bahwa etos
kerja Islami memiliki pengaruh yang lebih signifikan terhadap
motivasi intrinsik dan komitmen organisasi daripada
dampaknya terhadap kepuasan kerja dan prestasi kerja.
Motivasi intrinsik berkaitan dengan kepuasan terhadap diri
sendiri, yang dapat tercermin dari prestasi, pengakuan,
akselerasi, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan
pertumbuhan pribadi. Motivasi ekstrinsik muncul ketika ada
faktor pemicu dari luar diri karyawan, seperti keamanan,
kondisi kerja, kebijakan perusahaan, status, kompensasi, dan
hubungan interpersonal (Mitchell, Schuster, & Jin, 2020; Van
den Berghe et al., 2014) .
Marinak dan Gambrell (2008) mengatakan bahwa motivasi adalah
proses psikologis yang memberikan tujuan dan arah bagi perilaku
karyawan atau sebagai dorongan internal untuk memenuhi kepuasan
karyawan serta proses internal dan kekuatan eksternal yang berkaitan
dengan perilaku organisasi. Kepuasan kerja karyawan merupakan kolase
yang menjembatani antara peran reward atas keterlibatan kerja (Brown,
2014), sehingga dapat dikatakan bahwa engagement
 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588
anteseden berasal dari perasaan puas di tempat kerja. Dalam masalah
karir, preferensi karyawan untuk karir mereka didasarkan pada apakah
pekerjaan yang mereka miliki menginspirasi mereka (Chawla et al.,
2017). Bekerja tidak selalu berwujud sebagai kegiatan mencari uang
untuk keinginan dan kebutuhan hidup, namun lebih jauh dari itu
peran profesi dan karir seseorang juga harus memberikan inspirasi
yang luar biasa dalam hidup (Hulkko-Nyman et al., 2012; Akob et al.
al., 2020; Thanh dkk., 2020). Namun, pendapat tentang kausalitas
secara tegas ditunjukkan oleh beberapa penelitian tentang reward
dan engagement yang berbanding terbalik, dimana salah satu
penelitian yang berjudul Multigenerational Differences in Career
Preferences, Reward Preferences, dan Work Engagement, yang
menganalisis secara mendalam tentang preferensi karir,
penghargaan dan keterlibatan dalam India menemukan bahwa
hasilnya tidak signifikan (Chawla et al., 2017). Chawla, Dokadia, dan
Rai (2017) menekankan bahwa reward hanyalah sarana untuk
menentukan motivasi seseorang dalam bekerja, tetapi bukan
sebagai alasan utama seorang karyawan ingin bertahan di
organisasinya. Berdasarkan penelitian sebelumnya, dapat
diasumsikan bahwa hipotesisnya adalah:
H1: Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja.
H2: Motivasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja.
H7: Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
pada kinerja.
Kepemimpinan teori dan organisasi teori
menjadi instrumen penting dalam menjalankan aktivitas dalam
organisasi (Stogdill, 1974). Kepemimpinan dalam organisasi perlu
dimiliki oleh seluruh anggota internal organisasi, apapun visi dan
misinya. Oleh karena itu, suatu organisasi atau perusahaan
membutuhkan sosok pemimpin yang dapat menjadi contoh bagi
anggota internal organisasi lainnya. Kepemimpinan adalah suatu
proses untuk mempengaruhi kegiatan yang ada, terutama untuk
melakukan organisasi dalam kelompok untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan sejak awal (Mitchell & Scott,
1987). Bagi Pigors, dalam bukunya “Leadership and
Domination,” kepemimpinan adalah proses yang
mendorong yang mengontrol kegunaan manusia dalam
mengejar tujuan bersama, melalui interaksi yang berhasil
dari berbagai perbedaan individu (Pigors, 1933). Teori
organisasi adalah kumpulan pengetahuan yang
berhubungan dengan mekanisme kerjasama lebih dari satu
orang secara sistematis untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan (Lewis & Abdul-Hamid, 2006). Dalam catatan
sejarahnya, teori organisasi hingga zaman modern ini
cukup pesat. Pendekatan klasik organisasi mendefinisikan
organisasi sebagai struktur hubungan, kekuasaan, tujuan,
dan peran, serta komunikasi yang terlibat dalam kerjasama
(Schwartz, 2018). Pendelegasian tugas yang terpusat,
terspesialisasi, dan struktural,
579
teori (Lamond, 2003; Spender & Kijne, 2012). Konsep teori
organisasi neo-klasik menekankan aspek psikologis dan sosial
karyawan sebagai bagian dari kelompok kerja. Yang menonjol
dalam teori organisasi neo-klasik adalah penekanan pada titik
partisipasi setiap anggota internal organisasi dalam
pengambilan keputusan, perluasan pekerjaan, dan kesempatan
bagi anggota junior untuk berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan manajemen puncak (Guillén,
1994). Selanjutnya teori organisasi kemudian berkembang ke arah
teori organisasi yang lebih modern yang menyatakan bahwa semua
elemen dalam organisasi saling bergantung, bersatu. Penekanan
pada metode klasik tertutup dan neo-klasik bergeser ke konsep
pendekatan regulasi terkini yang menganggap bahwa pencapaian
tujuan organisasi mengharuskan sistem perusahaan harus terbuka
untuk menciptakan lingkungan kerja yang stabil dan transparan
(Katz & Kahn, 1978).
dan Frey (2013), fokusnya adalah menganalisis hubungan
antara kepemimpinan transformasional, kepercayaan pada
supervisor dan tim, kepuasan kerja, dan analisis multilevel
kinerja tim. Memperkuat beberapa penelitian lain,
kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan
kepuasan kerja pengikut pada individu serta tingkat analisis tim
dan kinerja tim yang objektif. Hubungan antara persepsi
individu tentang kepemimpinan transformasional supervisor
dan kepuasan kerja dimediasi oleh kepercayaan pada
supervisor dan kepercayaan pada tim. Berdasarkan penelitian
sebelumnya, dapat diasumsikan bahwa hipotesisnya adalah:
kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan
kepuasan kerja pengikut pada tingkat individu serta analisis tim
dan kinerja tim yang objektif. Hubungan antara persepsi
individu tentang kepemimpinan transformasional supervisor
dan kepuasan kerja dimediasi oleh kepercayaan pada
supervisor dan kepercayaan pada tim. Berdasarkan penelitian
sebelumnya, dapat diasumsikan bahwa hipotesisnya adalah:
kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan
kepuasan kerja pengikut pada tingkat individu serta analisis tim
dan kinerja tim yang objektif. Hubungan antara persepsi
individu tentang kepemimpinan transformasional supervisor
dan kepuasan kerja dimediasi oleh kepercayaan pada
supervisor dan kepercayaan pada tim. Berdasarkan penelitian
sebelumnya, dapat diasumsikan bahwa hipotesisnya adalah:
H3: Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja
H4: Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja
Studi oleh Meng dan Berger (2019) menguji dampak dari
faktor organisasi kritis (budaya organisasi dan kinerja
pemimpin yang sangat baik) pada kepuasan kerja profesional
PR secara keseluruhan, dengan fokus pada pengujian
580 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588
efek mediasi umum bekerja. Mereka mengkonfirmasi pengaruh pengaruh budaya
perusahaan dan kinerja pemimpin terhadap keterlibatan kerja, kepercayaan, dan kepuasan
kerja profesional PR. Lebih penting lagi, hasil mengungkapkan efek mediasi bersama yang
signifikan dari komitmen dan kepercayaan pada kepuasan kerja profesional, ketika budaya
organisasi yang mendukung dan kinerja pemimpin yang sangat baik tercapai. Budaya
perusahaan pada hakikatnya memiliki nilai yang baik bagi kemajuan suatu organisasi.
Budaya organisasi mencakup aspek yang lebih luas dan mendalam sehingga menjadi dasar
untuk menciptakan iklim organisasi yang ideal. Akhir-akhir ini masalah budaya perusahaan
menjadi perhatian yang nyata, terutama menarik dalam kondisi kerja yang tidak menentu
(Meng & Berger, 2019; Stone, Stone-Romero, & Lukaszewski, 2007). Kebudayaan adalah
keseluruhan pikiran, karya, dan hasil perbuatan manusia, yang tidak berakar pada nalurinya,
oleh karena itu hanya dapat dicetuskan oleh manusia setelah melalui proses belajar. Budaya
adalah esensi dari apa yang esensial dalam organisasi. Kegiatan perintah dan larangan
anggota menggambarkan sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur
perilaku anggota. Jadi, budaya mengandung apa yang boleh atau tidak boleh dilakukan
sehingga dapat dinyatakan sebagai pedoman yang digunakan untuk melakukan kegiatan
organisasi. Kegiatan perintah dan larangan anggota menggambarkan sesuatu yang
dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur perilaku anggota. Jadi, budaya mengandung
apa yang boleh atau tidak boleh dilakukan sehingga dapat dinyatakan sebagai pedoman
yang digunakan untuk melakukan kegiatan organisasi. Kegiatan perintah dan larangan
anggota menggambarkan sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur
perilaku anggota. Jadi, budaya mengandung apa yang boleh atau tidak boleh dilakukan
sehingga dapat dinyatakan sebagai pedoman yang digunakan untuk melakukan kegiatan
organisasi.
Silla, Navajas, dan Koves (2017) menguji hubungan
antara keandalan perusahaan dan budaya organisasi
terhadap kepuasan kerja. Mereka menemukan bahwa
kepuasan komunikasi karyawan sebagian memediasi
hubungan positif antara budaya konstruktif dan
lingkungan kerja yang sadar akan keselamatan. Selain
itu, banyak penelitian terkait juga menjelaskan bahwa
mediasi keadilan organisasi sebagai bagian dari elemen
budaya perusahaan memainkan peran penting dalam
meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan
(misalnya, Kim & Chung, 2019; Dong & Phuong, 2018;
Islam, Bangish, Muhammad, & Jehan, 2016). Haerani
dkk. (2020) menganalisis pengaruh Person-Organization
Fit struktural dan keadilan organisasi terhadap
komitmen organisasi, kepuasan kerja, Organizational
Citizenship Behavior, dan kinerja karyawan.
Organization Fit dan Organizational Justice, ditemukan bahwa keadilan
organisasi memiliki peran yang lebih penting dalam membangun kinerja
Sumber Daya Manusia dibandingkan dengan Person-Organization Fit
karena kebenaran organisasi lebih mampu memberikan kepuasan kerja
dan membuat komitmen organisasi, dan OCB sebagai prasyarat
untuknya formasi menuju kinerja Sumber Daya Manusia yang lebih baik.
Oleh karena itu, berdasarkan penelitian sebelumnya, dapat diasumsikan
bahwa hipotesisnya adalah:
H5: Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja
H6: Budaya organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja
3. Metode dan Bahan Penelitian
3.1. sampel
Subjek penelitian ini adalah seluruh karyawan Wahana
Resources Ltd, Kecamatan Seram Utara, Kabupaten Maluku
Tengah, Indonesia yang berjumlah 430 orang yang terdiri
dari 244 karyawan tetap dan 186 karyawan tidak tetap.
Periode penelitian dari April hingga Desember 2019
3.2. Bahan dan Pengukuran
Model pemerataan nilai pengukuran memerlukan beberapa
tahapan, seperti variabel investasi dan belanja pemerintah,
yaitu transformasi data menggunakan variabel komputasi
Log-10 SPSS. Tahap selanjutnya adalah pengujian normalitas
menggunakan metode asimtotik/Kolomogorv-Smirnov untuk
menentukan uji korelasi, menggunakan metode korelasi
Pearson. Setelah variabel nilai ditransformasikan, maka uji coba
dilanjutkan dengan pengujian hipotesis melalui metode uji
korelasi dengan signifikansi (p<0,05). Sampel data sekunder
penelitian ini diilustrasikan pada Lampiran 1.
Ilustrasi rekapitulasi data variabel upah minimum
dihitung berdasarkan nilai rata-rata 34 provinsi di
Indonesia. Kredit bank variabel (yaitu kredit rata-rata dari
instrumen pertanian, perburuan, perikanan, pertambangan
dan penggalian, industri pengolahan, listrik gas dan air,
konstruksi, perdagangan besar dan eceran, penyediaan
akomodasi dan penyediaan makanan dan minuman,
transportasi, pergudangan dan komunikasi, perantara
keuangan, real estat, bisnis persewaan, dan jasa
perusahaan, administrasi pemerintahan, pertahanan dan
jaminan sosial wajib, fasilitas pendidikan, layanan
kesehatan, dan kegiatan sosial, layanan masyarakat, sosial
budaya, hiburan, dan individu lainnya, layanan individu
adalah melayani rumah tangga, badan internasional dan
badan ekstra internasional lainnya, peristiwa yang tidak
jelas batasannya). Variabel rata-rata pengeluaran
pemerintah berdasarkan fungsi (pelayanan publik,
pertahanan, ketertiban dan keamanan, ekonomi,
lingkungan, perumahan dan fasilitas umum, kesehatan,
pariwisata dan budaya, agama, pendidikan, perlindungan
sosial). Data lengkap variabel pertumbuhan ekonomi dan
variabel penyerapan tenaga kerja terdapat pada Lampiran 2.
4. Hasil dan Pembahasan
4.1. Hasil Statistik
Lampiran 3 menunjukkan validitas variabel penelitian
yang dijelaskan dengan melihat nilai Critical Ratio (CR) dan
nilai estimasi, kemudian membandingkannya dengan nilai
Standard error yang diusahakan kecil. Pengukuran CFA
 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588
pada bobot regresi variabel motivasi yang paling dominan
adalah itemX1.5 (Estimate = 1.088; SE = 0.121; CR =
9.002; Sig < 0,01). Variabel Kepemimpinan Butir-butir
penyusun variabel kepemimpinan yang paling dominan
adalah butirX21 (estimasi = 1,203; SE = 0,169; CR = 7,136; sig
<0,01). Variabel budaya item yang paling dominan adalah
X32 (Estimate = 0,938; SE = 0,106; CR = 8,858; Sig <0,01).
Kemudian pada variabel endogen seperti variabel
kepuasan, item yang paling dominan adalah Y15 (Estimate =
1,029; SE = 0,090; CR = 11,450; sig <0,01) dan item Y23
(Estimate = 1,210; SE = 0,108; CR = 11,237; Sig <0,01 ) pada
variabel Kinerja. Secara keseluruhan pengukuran validitas
dan reliabilitas variabel dinyatakan valid dan reliabel.
Selanjutnya dalam pengukuran kelayakan model, modifikasi
model dilakukan dengan cara menghubungkan dengan
garis atau kovariat antar variabel error dalam model, sesuai
dengan yang direkomendasikan oleh AMOS (lihat Gambar
2). Pada uji kelayakan model tahap pertama, beberapa uji
asumsi standar tidak memenuhi kriteria. Setelah dilakukan
pengujian tahap kedua melalui indeks modifikasi,
pengukuran kelayakan model telah dinyatakan layak.
Pengujian hipotesis, seperti yang diilustrasikan pada Lampiran
4, mengungkapkan bahwa, dari tujuh hipotesis penelitian, dua
hipotesis (H5 dan H6) tidak sesuai. Kedua hipotesis tersebut,
dengan nilai signifikansi < 0,05 memiliki pengaruh yang merugikan
atau tidak langsung.
4.2. Diskusi
Motivasi sebagai pemicu dalam meningkatkan kepuasan dan
kualitas kerja memiliki dampak psikologis yang signifikan terhadap
strategi perusahaan dalam berbagai operasi bisnis. Pemberian
bonus yang besar dalam setiap hasil pengukuran kerja merupakan
bentuk profesionalisme perusahaan. Selain itu, setiap karyawan
Gambar 1: Kerangka konseptual
581
jenjang karir selalu menanti dimanapun mereka bekerja,
namun fokus pada bonus dan gaji yang tinggi tidak
selalu memberikan hasil yang optimal pada kepuasan
dan kinerja. Jenjang karir yang dianggap wajar oleh
perusahaan memberikan bukti bahwa ini merupakan
motivasi terpenting bagi seorang karyawan untuk tetap
bertahan di perusahaan. Lingkungan organisasi dan
hubungan sosial di tempat kerja juga menjadi alasan
utama karyawan puas atau tidak puas. Sistem pelatihan
dan penghargaan yang tepat, terukur, dan terencana.
Penelitian ini juga menunjukkan bahwa kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
dan kinerja karyawan. Hal ini dapat diartikan bahwa
faktor kepemimpinan menjadi esensial dan diperlukan
bagi organisasi untuk mewujudkan kepuasan kerja.
Kepemimpinan berarti memiliki kemampuan untuk
mengarahkan, menggerakkan,
Kenyataan menunjukkan bahwa kepemimpinan berupa tipe
kepemimpinan dengan cara memimpin secara personal, nonpersonal,
demokratis, otoriter, paternalistik, dan talenta dibutuhkan oleh
organisasi untuk meningkatkan kepuasan kerja di organisasinya.
Pemimpin dalam menerapkan tipe kepemimpinan seringkali mengubah
sifat kepemimpinan sesuai dengan kondisi karyawan dan dinamika
organisasi yang dihadapi. Kesesuaian hasil dan fakta antara penelitian
sebelumnya dengan hasil penelitian ini dapat dijelaskan per indikator
tipe kepemimpinan dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Pertama, tipe kepemimpinan yang dilihat dari kepribadian yang
ditunjukkan adalah seorang manajer yang memiliki minat terhadap
berbagai aktivitas karyawan. Manajer memiliki karakter yang dekat
dengan karyawan dalam menyampaikan perintah, amanat, atau
pertimbangan yang berkaitan dengan hal-hal karyawan dalam
meningkatkan faktor kepuasan kerja. Manajer selalu mengadakan diskusi
Gambar 2: Indeks Modifikasi
582 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588
dengan karyawan tentang berbagai hal yang berkaitan dengan
aktivitas kerja yang bertujuan agar karyawan dapat terus
meningkatkan kepuasan kerja di perusahaan. Mengetahui
karakter karyawan sangat penting agar penerapan pola
kepemimpinan dapat dilakukan dengan tepat. Memang, pola
kepemimpinan didasarkan pada jenis sifat organisasi, budaya
organisasi, pekerjaan berbasis pekerjaan, dan tingkat
pengetahuan internal organisasi.
5. Kesimpulan
Studi ini telah menunjukkan bahwa beberapa variabel
dependen memiliki peran penting dalam mempengaruhi
kinerja dan kepuasan kerja. Studi ini juga menambahkan
pertimbangan empiris dalam keilmuan manajemen tentang
aspek motivasi kepemimpinan dan pengaruhnya yang
menguntungkan bagi organisasi. Dalam banyak kajian teori
manajemen sumber daya manusia, karyawan merupakan
aset berharga yang harus dijaga oleh perusahaan atau
organisasi karena merupakan ujung tombak proses
produksi. Penelitian ini juga memperkaya hasil penelitian
sebelumnya yang relevan dengan studi kasus ini. Komposisi
motivasi sebagai faktor pendorong dalam meningkatkan
kinerja dan kepuasan karyawan tidak terlepas dari peran
pimpinan untuk mengubah suasana organisasi menjadi
lebih optimal dan profesional.
Referensi
Akob, M., Arianty, R., & Putra, AHPK (2020). Mediasi
peran distribusi Kahns engagement: Sebuah bukti empiris
tenaga penjualan di Indonesia. Jurnal Keuangan Asia,
Ekonomi dan Bisnis, 7(2), 249–260. https://doi.org/10.13106/
jafeb.2020.vol7.no2.249
Arfah, A., & Aditya, HPKP (2019). Analisis Produktivitas
dan Distribusi Tenaga Kerja Wanita di Industri FB. Jurnal
Ilmu Distribusi, 17(3), 31-39. https://doi.org/10.15722/
jds.17.03.201903.31
Arshadia, N. (2010). Kepuasan kebutuhan yang diperlukan, motivasi kerja,
dan kinerja pekerjaan di sebuah perusahaan industri di Iran. procedia
- Ilmu Sosial dan Perilaku, 5(Januari), 1267-1272. https://
doi.org/10.1016/j.sbspro.2010.07.273
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013).
Kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, dan kinerja
tim: Model kepercayaan mediasi bertingkat. Kepemimpinan
Triwulanan, 24(1), 270-283. https://doi.org/10.1016/j.
leaqua.2012.11.006
Coklat, D. (2014). Masa Depan Manajemen Penghargaan.
Ulasan Kompensasi & Manfaat, 46(3), 147-151. https://doi. org/
10.1177/0886368714549303
Chawla, D., Dokadia, A., & Rai, S. (2017). multigenerasi
Perbedaan Preferensi Karir, Preferensi Hadiah, dan Pekerjaan
Keterlibatan di antara Karyawan India.Tinjauan Bisnis Global, 18(
1), 181-197. https://doi.org/10.1177/09721509166666964
Chen, Y.-Y., Park, J., & Park, A. (2012). Keberadaan, keterkaitan,
atau pertumbuhan? Meneliti niat berpindah pekerja sosial
kesejahteraan anak publik dari pendekatan kebutuhan manusia.
Ulasan Layanan Anak dan Remaja, 34(10), 2088-2093. https://
doi.org/ https://doi.org/10.1016/j.childyouth.2012.07.002
Chiniara, M., & Bentein, K. (2016). Menghubungkan kepemimpinan yang melayani
untuk kinerja individu: Membedakan peran mediasi
otonomi, kompetensi dan kepuasan kebutuhan keterkaitan.
Kepemimpinan Triwulanan, 27(1), 124-141. https://doi.org/10.1016/j.
leaqua.2015.08.004
Demircioglu, MA, & Chen, CA (2019). Penggunaan pegawai publik
media sosial: Dampaknya pada kepuasan kebutuhan dan
motivasi kerja intrinsik. Informasi Pemerintah Triwulanan, 36(1),
51-60. https://doi.org/10.1016/j.giq.2018.11.008
Dong, LNT, & Phuong, NND (2018). keadilan organisasi,
kepuasan kerja dan perilaku kewarganegaraan organisasi di
lembaga pendidikan tinggi: Proposisi penelitian di Vietnam.
Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 5(3), 113-
119. https://doi.org/10.13106/jafeb.2018.vol5.no3.113
Eliyana, A., Ma'arif, S., & Muzakki. (2019). kepuasan kerja dan
pengaruh komitmen organisasional dalam kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja pegawai. Penelitian Eropa
tentang Manajemen dan Ekonomi Bisnis, 25(3), 144-150. https://
doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001
Firman, A., Mustapa, Z., Ilyas, GB, & Putra, AHPK (2020).
Hubungan TQMon kinerja manajerial: Bukti dari sektor
properti di Indonesia. Jurnal Ilmu Distribusi, 18(1), 47-57.
https://doi.org/10.15722/jds.18.01.20201.47
Guillen, MF (1994). Model manajemen: Pekerjaan, wewenang, dan
organisasi dalam perspektif komparatif. 1-432. Pers
Universitas Chicago.
Haerani, S., Sumardi, Hakim, W., Hartini, & Putra, AHPK
(2020). Model Struktural Pengembangan Kinerja Sumber
Daya Manusia: Studi Empiris Badan Usaha Milik Negara
Indonesia.Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 7(
3), 211-221. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.
vol7.no3.211
Hayati, K., & Caniago, I. (2012). Etos Kerja Islami: Peran
Motivasi Intrinsik, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi
dan Prestasi Kerja. Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku,
65(Desember), 272-277. https://doi. org/10.1016/
j.sbspro.2012.11.122
Hulkko-Nyman, K., Sarti, D., Hakonen, A., & Sweins, C. (2012).
Persepsi penghargaan total dan keterlibatan kerja di organisasi
perawatan lansia. Studi Internasional Manajemen dan
Organisasi, 42(1), 24-49. https://doi.org/10.2753/IMO0020-
8825420102
Indahingwati, A., Launtu, A., Tamsah, H., Firman, A., Putra, AH
PK, & Aswari, A. (2019). Bagaimana Teknologi Digital
Mendorong Perilaku Konsumen Milenial di Indonesia.Jurnal
Ilmu Distribusi, 17(8), 25-34. http://dx.doi.org/10.15722/
jds.17.08.201908.25
 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588
Islam, Z.ul, Bangish, SB, Muhammad, H., & Jehan, AS (2016).
Dampak Praktik SDM pada Kepuasan Kerja: Studi Kasus
Industri Hotel di Pakistan. Jurnal Keuangan Asia,
Ekonomi dan Bisnis, 3(1), 43-48. https://doi.org/
10.13106/ jafeb.2016.vol3.no1.43.
Kammerhoff, J., Lauenstein, O., & Schütz, A. (2019).Memimpin menuju
harmoni – Berbagai jenis konflik memediasi bagaimana
persepsi pengikut tentang kepemimpinan transformasional
terkait dengan kepuasan kerja dan kinerja. Jurnal Manajemen
Eropa, 37(2), 210-221. https://doi.org/10.1016/j.emj.2018.06.003
Katz, D., & Kahn, RL (1978). Psikologi sosial dari
organisasi (Vol. 2). New York, NY: Wiley.
Kim, SJ, & Chung, EK (2019). Efek dari organisasi
keadilan seperti yang dirasakan oleh pengemudi pekerjaan pada
kecelakaan lalu lintas: Efek mediasi kepuasan kerja. Jurnal Riset
Keamanan, 68(Februari), 27-32. https://doi.org/10.1016/j.jsr.2018.11.001
Lamond, D. (2003). Henry Mintzberg vs Henri Fayol: dari
mercusuar, kubisme dan pakaian baru kaisar. Jurnal
Manajemen Terapan dan Kewirausahaan, 8(4), 5-23.
Lewis, CC, & Abdul-Hamid, H. (2006). Menerapkan efektif
praktik pengajaran online: Suara fakultas teladan.
Pendidikan Tinggi Inovatif, 31(2), 83-98. https://doi. org/
10.1007/s10755-006-9010-z
Limaj, E., & Bernroider, EWN (2019). Peran dari
kapasitas serap dan keseimbangan budaya untuk
inovasi eksplorasi dan eksploitatif di UKM. Jurnal Riset
Bisnis, 94(September), 137-153. https://doi.org/10.1016/
j. jbusres.2017.10.052
Mappamiring, M., Akob, M., & Putra, AHPK (2020). Apa
Pekerja Milenial Ingin? Omset atau Niat untuk Tetap di
Perusahaan.Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis,
7(5), 237-248. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.
no5.237
Marinak, BA, & Gambrell, LB (2008). Motivasi intrinsik
dan imbalan: Apa yang menopang keterlibatan anak-anak kecil
dengan teks? Penelitian dan Pengajaran Literasi, 47(1), 9-26. https://
doi.org/10.1080/19388070701749546
Meng, J., & Berger, BK (2019). Dampak organisasi
budaya dan kinerja kepemimpinan pada kepuasan kerja profesional
PR: Menguji efek mediasi bersama dari keterlibatan dan
kepercayaan. Tinjauan Hubungan Masyarakat, 45(1), 64-75. https://
doi. org/10.1016/j.pubrev.2018.11.002
Miller, D. (2006). Manajemen sumber daya manusia yang strategis di
department store: Sebuah perspektif sejarah. Jurnal Ritel
dan Layanan Konsumen, 13(2), 99-109. https://doi. org/
10.1016/j.jretconser.2005.08.012
Mitchell, R., Schuster, L., & Jin, HS (2020). Gamifikasi dan
dampak motivasi ekstrinsik pada kepuasan kebutuhan: Membuat
pekerjaan menyenangkan?. Jurnal Riset Bisnis, 106(November),
323-330. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.11.022
Mitchell, TR, & Scott, WG (1987). Kegagalan kepemimpinan,
ketidakpercayaan publik, dan prospek administrasi negara.
Tinjauan Administrasi Publik, 47(6), 445-452.
583
Nguyen, HM, Mai, LT, & Huynh, TL (2019). Peran dari
Kepemimpinan Transformasional terhadap Prestasi Kerja
melalui Motivasi Intrinsik: Sebuah Studi di Bidang Farmasi
di Vietnam. Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 6(4),
2021-212. https://doi.org/10.13106/jafeb.2019. vol6.no4.201
Nurhilalia, Rahman Kadir, A., Mahlia, M., Jusni, & Aditya,
HPK (2019). Determinan orientasi pasar terhadap kinerja
UKM: Perspektif RBV dan SCP.Jurnal Ilmu Distribusi, 17(
9). 35-45. https://doi.org/10.15722/jds.17.09.201909.35
Pigors, P. (1933). Kepemimpinan dan dominasi di antara anak-anak,
140-157. Perusahaan Houghton Mifflin
Schwartz, HS (2018). Organisasi di era histeria. Di dalam:
Masyarakat melawan dirinya sendiri (hal.163-189). London, Inggris: Routledge.
Silla, I., Navajas, J., & Koves, GK (2017). Budaya organisasi
dan lingkungan kerja yang sadar akan keselamatan: Peran
mediasi kepuasan komunikasi karyawan. Jurnal Penelitian
Keselamatan, 61(Juni), 121-127. https://doi.org/10.1016/j.
jsr.2017.02.005
Pemboros, J.-C., & Kijne, H. (2012). Manajemen ilmiah:
Hadiah Frederick Winslow Taylor untuk Dunia?. Berlin
Heidelberg, Jerman: Springer Science & Business Media.
Stogdill, RM (1974). Buku Pegangan Kepemimpinan: Sebuah Survei Teori
dan penelitian. NewYork, NY: Pers Gratis.
Stone, DL, Stone-Romero, EF, & Lukaszewski, KM
(2007). Dampak nilai-nilai budaya pada penerimaan dan
efektivitas kebijakan dan praktik manajemen sumber daya
manusia.Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 17(2),
152-165. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.04.003
Suong, HTT, Thanh, DD, & Dao, TTX (2019). Benturan
Gaya Kepemimpinan dalam Pelibatan Kader, Dosen dan
Staf di Perguruan Tinggi Negeri - Bukti dari Vietnam.
Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 6(1), 273-
280. http://doi.org/10.13106/jafeb.2019.vol6.no1.273
Thanh, T., Doan, T., Cam, L., Nguyen, T., Dan, T., & Nguyen,
N. (2020). Kecerdasan Emosional dan Keberhasilan Proyek.
Peran Kepemimpinan Transformasional dan Komitmen
Organisasi. 7(3), 223-233. https://doi.org/10.13106/
jafeb.2020.vol7.no3.223
Van den Berghe, L., Soenens, B., Aelterman, N., Cardon, G., Tallir,
IB, & Haerens, L. (2014). Profil motivasi guru untuk mengajar dalam
pribadi: Asosiasi dengan kepuasan kebutuhan di tempat kerja,
pengajaran yang mendukung kebutuhan, dan kelelahan.Psikologi
Olahraga dan Latihan, 15(4), 407-417. https://doi.org/10.1016/j.
psychsport.2014.04.001
Yang, H.-C., & Kim, Y.-E. (2018). Pengaruh Sosial Perusahaan
Tanggung Jawab pada Kinerja Pekerjaan: Efek Moderasi dari
Kepemimpinan Otentik dan Kebermaknaan Pekerjaan. Jurnal
Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 5(3), 121-132. http://
doi.org/10.13106/jafeb.2018.vol5.no3.121
584 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588

Lampiran 1: Resume Penelitian Sebelumnya

Pengarang Hasil
Semua variabel berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja
dan motivasi kerja. Dukungan otonomi berarti bahwa para manajer
memperhatikan pengambilan keputusan yang pro-pekerja; memiliki
Arsyadia, 2010 regulasi yang wajar dalam memenuhi kebutuhan kerja, organisasi yang
mendukung dan fleksibel. Motivasi merupakan hal mendasar dalam
organisasi seperti kompetensi pekerja itu sendiri dan hubungan relasional.

penggunaan media sosial oleh karyawan berhubungan positif dengan

Demircioglu & Chen, 2019 kepuasan kebutuhan karyawan (otonomi, keterkaitan, dan
kompetensi) dan, dengan demikian, motivasi kerja intrinsik

etos kerja Islami lebih berpengaruh signifikan terhadap motivasi

Hayati & Caniago, 2012 intrinsik dan komitmen organisasi daripada pengaruhnya terhadap
kepuasan kerja dan prestasi kerja.
motivasi ekstrinsik dapat menurunkan otonomi pegawai, dan
kompetensi membutuhkan kepuasan. Namun, ketika motivasi
Mitchell, Schuster, & Jin, 2020 ekstrinsik diinternalisasi (seperti melalui nilai pribadi yang dirasakan),
itu dapat mendukung kepuasan kebutuhan, motivasi intrinsik, dan
niat perilaku.
Konflik memiliki efek buruk pada kepuasan kerja dan kinerja
karyawan. Di sisi lain, kepemimpinan transformasional telah
Kammerhoff, Lauenstein, & Schütz, 2019 terbukti memiliki hubungan positif yang kuat dengan kepuasan
kerja dan kinerja tetapi berhubungan negatif dengan konflik
tempat kerja.
Penelitian ini menemukan bahwa kepemimpinan transformasional
berpengaruh langsung signifikan terhadap kepuasan kerja dan komitmen
organisasi. Kepemimpinan transformasional tidak dapat memiliki dampak
Eliyana, Ma'arif, & Muzakki, 2019
yang signifikan terhadap kinerja ketika diintervensi oleh komitmen
organisasi dan tidak dapat secara langsung mempengaruhi kinerja

Lebih penting lagi, hasil mengungkapkan efek mediasi bersama

yang signifikan dari keterlibatan dan kepercayaan pada kepuasan
Meng & Berger, 2019 kerja profesional, ketika budaya organisasi yang mendukung dan
kinerja pemimpin yang sangat baik tercapai. Studi ini diakhiri
dengan penelitian dan implikasi praktis.
Hasil pemodelan persamaan struktural menunjukkan bahwa
kepemimpinan pelayan sangat memprediksi kepuasan ketiga
kebutuhan; otonomi kebutuhan kepuasan dimediasi pengaruh
kepemimpinan pelayan pada kinerja tugas, OCB-Individu (OCB-I)
Chiniara & Bentein, 2016
dan OCB-Organisasi (OCB-O); kompetensi kebutuhan kepuasan
dimediasi pengaruh kepemimpinan pelayan pada kinerja tugas
saja; dan keterkaitan kebutuhan kepuasan dimediasi pengaruh
kepemimpinan pelayan pada kedua OCB-I dan OCB-O.
Kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan
kepuasan kerja pengikut pada tingkat individu serta analisis tim
dan kinerja tim yang objektif. Hubungan antara persepsi individu
Braun, Peus, Weisweiler, & Frey, 2013
tentang kepemimpinan transformasional supervisor dan
kepuasan kerja dimediasi oleh kepercayaan pada supervisor serta
kepercayaan pada tim.
 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588 585

Pengarang Hasil
Kepuasan komunikasi karyawan sebagian memediasi
Silla, Navajas, & Koves, 2017 hubungan positif antara budaya konstruktif dan
lingkungan kerja yang sadar akan keselamatan
Hasil analisis menunjukkan bahwa model mediasi signifikan secara
statistik. Artinya, pengemudi dengan tingkat persepsi keadilan
Kim & Chung, 2019 organisasi yang lebih rendah menunjukkan frekuensi kecelakaan lalu
lintas yang lebih tinggi, dan efek mediasi kepuasan kerja juga
signifikan.
perilaku kewarganegaraan organisasi adalah salah satu faktor yang
Dong & Phuong, 2018
paling penting yang mempengaruhi kinerja organisasi.

Ada hubungan yang signifikan antara praktik SDM dan kepuasan

kerja. Selain itu, Rekrutmen dan seleksi, pemberdayaan, dan kondisi
kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Sebaliknya,
kompensasi merugikan kepuasan kerja, yang menunjukkan bahwa
Islam, Bangish, Muhammad, & Jehan, 2016
sebagian besar karyawan tidak puas dengan pembayaran majikan.
Temuan empiris menyimpulkan bahwa praktik SDM terbaik
berpengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja
karyawan.
Jika dibandingkan antara Person-Organization Fit dan Organizational
Justice, ditemukan bahwa keadilan organisasi memiliki peran yang lebih
penting dalam membangun kinerja Sumber Daya Manusia dibandingkan
dengan Person-Organization Fit, karena keadilan organisasi lebih mampu
Haerani, Sumardi, Hakim, Hartini, & Putra, 2020
memberikan kepuasan kerja dan membuat komitmen organisasi dan
OCB sebagai prasyarat pembentukannya untuk kinerja Sumber Daya
Manusia yang lebih baik

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa program work-life balance

berpengaruh positif terhadap engagement. Secara keseluruhan, kita dapat
Akob, Arianty, & Putra, 2020
menyimpulkan bahwa komitmen tidak hanya berfungsi sebagai sarana bagi
karyawan untuk memenuhi persyaratan pekerjaan formal.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kecerdasan emosional dan

kepemimpinan transformasional membuat proyek semakin sukses
sebagai aktor mediasi. Selanjutnya, komitmen proyek juga memiliki
efek moderator antara kepemimpinan transformasional dan
Thanh dkk., 2020
keberhasilan proyek. Dengan hasil penelitian tersebut, manajer
proyek harus menyadari pentingnya kecerdasan emosional dan
komitmen mereka terhadap kemampuan untuk mengelola proyek
dengan sukses.
586 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588

Lampiran 2: Pengukuran Variabel

Variabel Kode barang

• X1.1 = Saya menerima bonus yang adil untuk setiap pengukuran pekerjaan
• X1.2 = Saya yakin ada perhatian terhadap jenjang karir karyawan
• X1.3 = Saya pikir perhatian yang diberikan oleh organisasi terhadap kebutuhan keluarga dapat terpenuhi
Motivasi • X1.4 = Saya menerima perlakuan yang layak dalam lingkungan organisasi (persahabatan dan
hubungan) antar orang dalam organisasi ternyata sangat baik dan profesional
• X1.5 = Aturan perusahaan yang adil dalam memberikan reward and punishment
• X1.6 = Ada pelatihan rutin untuk internal organisasi
• X2.1 = Saya merasa bahwa arahan tempat saya bekerja memiliki tanggung jawab dan dapat diandalkan
• X2.2 = Pimpinan saya selalu mengundang diskusi karyawan, terutama hal-hal yang berkaitan dengan tingkat
kesejahteraan karyawan
• X2.3 = Pemimpin kita adalah orang yang adil
Kepemimpinan • X2.4 = Pemimpin kami memahami karyawan secara profesional; dia bisa membedakan masalah pribadi
dan profesional
• X2.5 = Pimpinan kita memberi kita kepercayaan diri dalam melakukan proses kerja secara kreatif selama tidak
melanggar peraturan perusahaan
• X2.6 = Pimpinan kami selalu memikirkan perusahaan dan kepentingan karyawan
• X3.1 = Visi dan misi perusahaan selalu dijalankan dengan baik oleh organisasi dan dipatuhi
oleh seluruh elemen perusahaan perusahaan
Budaya organisasi • X3.2 = Ada kepercayaan pada pimpinan
• X3.3 = Adanya pembagian kerja yang adil, merata dan profesional
• X3.5 = Lingkungan kerja yang kondusif dan homey
• Y1.1 = Ada keseimbangan antara kualitas kerja dan kualitas hidup sosial
• Y1.2 = Ada rasa bangga bekerja di perusahaan ini
• Y1.3 = Saya merasa termotivasi untuk terus bekerja secara aktif dan optimal
• Y1.4 = Organisasi dan elemen organisasi menginspirasi saya dan orang-orang di sekitar saya
Kepuasan Kerja
• Y1.5 = Ada kepuasan dalam bekerja dengan rekan kerja dan tim di organisasi ini
• Y1.6 = Semua saran dan keluhan kami sebagai karyawan didengarkan dan dipertimbangkan oleh
perusahaan
• Y1.7 = Manajemen menunjukkan antusiasme terhadap karir karyawan
• Y2.1 = Ada aturan ketat yang membuat karyawan harus mematuhi aturan
• Y2.2 = Adanya sistem penghargaan yang profesional sehingga segala bentuk penilaian dilakukan secara
transparan
• Y2.3 = Perusahaan terus meningkatkan reward dan bonus bagi karyawan yang telah mencapai
target perusahaan
Pertunjukan
• Y2.4 = Training & Development memotivasi karyawan untuk bekerja secara maksimal
• Y2.5 = Kurangnya ketidakhadiran dan ketidakhadiran selama ini
• Y2.6 = Tujuan yang diberikan perusahaan selalu tercapai atau bahkan melebihi
• Y2.7 = Peningkatan nilai aset dan investasi perusahaan yang baik tercermin melalui hasil
laporan keuangan perusahaan yang profit.
 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588 587

Lampiran 3: Analisis Faktor Konfirmatori (CFA) dan Model Goodness of Fit

Barang Variabel Keandalan Memperkirakan SE CR Nilai-P Hasil

X11 Motivasi . 661 1.000
X12 Motivasi . 727 1.011 . 124 8.183 *** Sah
X13 Motivasi . 776 1.107 . 126 8.789 *** Sah
X14 Motivasi . 705 . 969 . 119 8.136 *** Sah
X15 Motivasi . 799 1.088 . 121 9.002 *** Sah
X16 Motivasi . 658 . 967 . 127 7.642 *** Sah
X26 Kepemimpinan . 607 1.000
X25 Kepemimpinan . 694 1.064 . 171 6.232 *** Sah
X24 Kepemimpinan . 588 . 976 . 168 5.825 *** Sah
X23 Kepemimpinan . 714 1.208 . 184 6.550 *** Sah
X22 Kepemimpinan . 704 1.119 . 175 6.375 *** Sah
X21 Kepemimpinan . 765 1.203 . 169 7.136 *** Sah
Organisasi
X35 . 696 1.000
Budaya
Organisasi
X34 . 622 . 840 . 110 7.612 *** Sah
Budaya
Organisasi
X33 . 682 1.137 . 138 8.231 *** Sah
Budaya
Organisasi
X32 . 734 . 938 . 106 8.858 *** Sah
Budaya
Organisasi
X31 . 721 1.034 . 120 8.611 *** Sah
Budaya

Y11
Pekerjaan
. 811 1.000
Kepuasan

Y12 Sah
Pekerjaan
. 745 . 918 . 090 10.170 ***
Kepuasan

Y13 Sah
Pekerjaan
. 806 1.051 . 093 11.287 ***
Kepuasan

Y14 Sah
Pekerjaan
. 800 1.075 . 095 11.358 ***
Kepuasan

Y15 Sah
Pekerjaan
. 806 1.029 . 090 11.450 ***
Kepuasan

Y16 Sah
Pekerjaan
. 796 . 991 . 087 11.368 ***
Kepuasan

Y17 Sah
Pekerjaan
. 718 1.017 . 107 9.529 ***
Kepuasan
Y27 Pertunjukan . 785 1.000
Y26 Pertunjukan . 700 1.030 . 111 9.243 *** Sah
Y25 Pertunjukan . 716 . 996 . 105 9.485 *** Sah
Y24 Pertunjukan . 740 . 955 . 097 9.817 *** Sah
Y23 Pertunjukan . 829 1.210 . 108 11.237 *** Sah
Y22 Pertunjukan . 810 1.120 . 100 11.147 *** Sah
Y21 Pertunjukan . 791 1.081 . 102 10,591 *** Sah
588 Maartje PAAIS, Jozef R. PATTIRUHU / Journal of Asian Finance, Economics and Business Vol 7 No 8 (2020) 577–588

Barang Variabel Keandalan Memperkirakan SE CR Nilai-P Hasil

Kebaikan Model Fit
Kesesuaian Hasil Mod ifikasi
Memotong Nilai Info
indeks indeks
Chi_Square diharapkan kecil 291.813 Bugar

Kemungkinan 0,05 0,099 Bugar

CMIN/DF 2.00 1.114 Bugar

RMSE 0,08 0,029 Bugar

GFI 0,90 0,868 Sedang

AGFI 0,90 0.823 Sedang
TLI 0,94 0,975 Bugar

CFI 0,94 0,980 Bugar

DF 262
Catatan: *** signifikan pada statistik 0,01

Lampiran 4: Uji hipotesis

Hipotesa nilai-p DE TE Info Hasil

Motivasi   Pekerjaan P positif dan
H1 0,016 0.267 0.267 Didukung
Kepuasan Penting
Motivasi   positif dan
H2 0,012 0.309 0.309 Didukung
Pertunjukan Penting
Kepemimpinan   Pekerjaan positif dan
H3 0,007 0.302 0.302 Didukung
Kepuasan Penting
Kepemimpinan   positif dan
H4 0,000 0,869 0,869 Didukung
Pertunjukan Penting
Organisasi
H5 Budaya   0,319 - 0,082 - 0,082 Dalam Signifikan Tidak didukung
Kepuasan kerja
Organisasi
negatif dan
H6 Budaya   0,048 - 0,242 - 0,242 Tidak didukung
Penting
Pertunjukan
Kepuasan kerja   positif dan
H7 0,026 0,273 0,273 Didukung
Pertunjukan Penting