Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jilid 11 Nomor 1 2004 15

Perbandingan Lintas Budaya Budaya

Organisasi: Bukti dari Universitas di
dunia Arab dan Jepang
Evangellos Dedoussis

Penulis

Evangellos Dedoussis dapat dihubungi di Olayan School of Business, American

University of Beirut, PO Box 11-0236, Riad El-Solh, Beirut 1107-2020, Lebanon E-
mail: ed00@aub.edu.lb

I. Pendahuluan.

Tentu saja tidak ada kekurangan studi organisasi dan manajemen komparatif dalam literatur.
Namun, masuknya negara-negara Arab dalam studi komparatif tersebut, sejauh ini, menjadi
pengecualian dari norma (Miller dan Sharda, 2000; Sidani dan Gardner, 2000); memang, telah
dicatat bahwa kurang dari satu persen dari 236 artikel yang diterbitkan dalam periode
sepuluh tahun antara 1990 dan 1999 dalam jurnal internasional bergengsi yang berfokus
pada negara Arab di Timur Tengah (Robertson, Al-Habib, Al-Khatib , dan Lanoue, 2001).
Pengecualian yang lebih langka lagi adalah penelitian komparatif yang melibatkan negara-
negara Arab dan Jepang; kecuali tesis MBA tunggal (Williams, 1983), kami tidak dapat
menemukan studi banding lainnya dalam organisasi dan manajemen yang terkait dengan
negara-negara Arab dan Jepang. Artikel ini mengambil langkah kecil dalam mencoba mengisi
kesenjangan ini dengan membandingkan budaya organisasi di universitas di Jepang dan
dunia Arab. Pertama meskipun beberapa catatan kualifikasi dan klarifikasi persyaratan jatuh
tempo.

Apa yang hampir semua orang tahu secara intuitif adalah bahwa sikap,
norma, nilai, dan kebiasaan berbeda antar negara telah sangat didukung oleh
bukti empiris dalam literatur yang berkembang yang menunjukkan perbedaan
budaya yang signifikan antar negara. Sementara tentu perlu diingat bahwa
penyimpangan dari “mainstream” memang terjadi bahkan dalam budaya yang
homogen seperti yang digambarkan dengan adanya sub-budaya, misalnya sub-
budaya remaja atau profesional di bidang tertentu yang membuat masing-
masing kelompok yang lebih mirip daripada berbeda dengan rekan-rekannya di
seluruh negara, istilah "budaya nasional" atau hanya "budaya", terlepas dari
keterbatasannya, akan digunakan dalam makalah ini untuk merujuk pada "pola
asumsi dasar yang diterima begitu saja dan dianggap sah oleh suatu kelompok
manusia”.
16 Manajemen Lintas Budaya

Organisasi, tidak seperti negara, juga dikenal dicirikan oleh budaya mereka sendiri
yaitu, identitas yang berbeda dimanifestasikan dalam bentuk artefak fisik tetapi juga,
dan jauh lebih penting, tertanam dalam nilai-nilai dan keyakinan yang kurang terlihat
bersama di antara anggota organisasi. Tidak ada kekurangan definisi budaya organisasi
(Moorhead dan Griffin, 2001) mulai dari yang sangat sederhana sehingga menarik tetapi
sulit untuk dioperasionalkan, seperti "cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini" (Deal
dan Kennedy, 1982) hingga yang lebih rumit. misalnya, "apa yang khas dari organisasi,
kebiasaan, sikap yang berlaku, pola dewasa dari perilaku yang diterima dan
diharapkan" (Drennan, 1992) atau, "satu set nilai-nilai bersama yang dominan dan
koheren yang disampaikan dengan cara simbolis seperti itu. seperti cerita, mitos,
legenda, slogan, anekdot dan dongeng” (Peters and Waterman, 1982). Namun, menurut
pendapat kami, Schein (1992) telah menawarkan definisi budaya organisasi yang paling
canggih. Menurutnya “…budaya organisasi bukanlah perilaku terbuka atau artefak yang
terlihat yang mungkin diamati jika seseorang mengunjungi perusahaan. Bahkan bukan
filosofi atau sistem nilai, yang dapat diartikulasikan atau ditulis oleh pendirinya dalam
berbagai 'piagam'. Melainkan asumsi yang berada di balik nilai-nilai dan yang
menentukan pola perilaku dan artefak yang terlihat seperti arsitektur, tata ruang kantor,
aturan berpakaian, dan sebagainya”. Kami lebih suka definisi dan perbedaan Schein
tentang tiga tingkat budaya organisasi yaitu, artefak, nilai, dan asumsi, karena
memungkinkan operasionalisasinya. Sebagai sebuah organisasi,

Seperti yang diakui secara luas dalam literatur, orang, baik sebagai individu atau
anggota organisasi, cenderung merasa tidak nyaman dan mengalami kesulitan dalam
menyesuaikan diri ketika ditempatkan dalam budaya di mana nilai, kepercayaan, dan
kebiasaan berbeda dari mereka sendiri (Feldman dan Thompson, 1992; Linowes, 1993).
Dengan demikian, budaya suatu organisasi harus sesuai dengan budaya negara di mana
organisasi itu berada agar organisasi tersebut dapat berfungsi dengan baik (Redding,
1994; Rollinson, 2002). Lebih lanjut, telah dikemukakan bahwa pola perilaku dalam
organisasi cenderung berbeda karena perbedaan dalam budaya nasional menghasilkan
sikap dan nilai yang berbeda (Adler, 1997). Mengulangi hal di atas, kami ingin
mengusulkan bahwa organisasi yang beroperasi di negara-negara yang memiliki
kesamaan dalam budaya nasional cenderung dicirikan oleh nilai, keyakinan, dan asumsi
yang serupa; singkatnya, kesamaan dalam budaya nasional cenderung memelihara
kesamaan dalam budaya organisasi. Sisa makalah akan membahas proposisi kami
dengan berfokus pada empat universitas, Universitas Waseda dan Universitas Asia di
Jepang, dan Universitas Amerika Beirut (AUB) dan Universitas Perminyakan dan Mineral
King Fahad (KFUPM) di Lebanon dan Arab Saudi.

II. Dunia Arab dan Jepang: Kesamaan budaya.

Adalah di luar cakupan bagian ini untuk membahas semua kemungkinan persamaan (dan
perbedaan) dalam budaya negara-negara Arab dan Jepang. Sebaliknya, sebagian besar mengacu
pada penelitian terobosan tentang analisis komparatif budaya, seperti Hofstede (1991), dan
Kluckhohn dan Strodtbeck (1961), kami bertujuan untuk membandingkan
Jilid 11 Nomor 1 2004 17

"Arab" dan budaya Jepang sehubungan dengan dimensi budaya yang dipilih seperti orientasi
kolektivis, hubungan dengan orang lain, pentingnya konteks dan ruang interpersonal, dan
pola komunikasi; perbandingan itu menunjukkan bahwa, bertentangan dengan apa yang
cenderung diyakini orang, negara-negara Arab dan Jepang, setidaknya dalam beberapa aspek
penting, memiliki kesamaan budaya. Sementara mengacu pada budaya "Arab", beberapa
generalisasi tidak dapat dihindari karena dunia Arab sangat luas membentang dari tepi
Atlantik Afrika melalui bagian utara benua ke Teluk Persia dan dari Sudan ke Timur Tengah.
Meskipun keraguan telah diungkapkan mengenai seberapa banyak negara-negara "Arab"
tertentu di kawasan ini, misalnya Lebanon (Sidani dan Gardner, 2000) atau Maroko (Ali dan
Wahabi, 1995) dapat dipertimbangkan, dan kehati-hatian telah didesak pada upaya untuk
menyederhanakan kompleksitas budaya Arab (Ali, 1998), kita cenderung berpihak pada
pandangan Weir (2000) bahwa negara-negara Arab pada umumnya homogen secara budaya;
dengan demikian, kami akan menggunakan istilah "Arab" sambil menyadari keterbatasannya.
Jepang, di sisi lain, dianggap sebagai salah satu negara yang paling homogen secara budaya;
Oleh karena itu, kesimpulan yang valid dapat ditarik dari perbandingan dimensi kedua
budaya tersebut.

Penelitian Hofstede (1991) tentang perbedaan budaya dan dampaknya terhadap

manajemen menunjukkan bahwa negara-negara Arab dan Jepang memiliki orientasi
kolektivis yang tinggi; Negara-negara Arab berada di peringkat 26/27 dengan indeks 38
sementara Jepang berada di peringkat 22/23 dengan indeks 46 sehubungan dengan dimensi
“nilai” individualisme/kolektivisme. Perlu dicatat bahwa Lebanon dan Arab Saudi, di mana dua
universitas yang dibahas dalam makalah ini berada, dimasukkan dalam studi Hofstede.
Orientasi kolektivis yang tinggi berarti bahwa ada preferensi untuk kelompok sebagai lawan
pengambilan keputusan individu sementara harmoni kelompok, konsensus dan kerjasama
dihargai lebih tinggi daripada inisiatif individu. Dalam masyarakat kolektivis, ada penekanan
pada kepatuhan, kepatuhan, tanggung jawab bersama, bersama dengan preferensi untuk
gaya pengambilan keputusan konsultatif dan partisipatif yang mempertahankan dan
memperkuat konsensus. Penghargaan didasarkan pada masa kerja dan loyalitas kepada
kelompok dan motivasi terutama berasal dari rasa memiliki sedangkan peran kepemimpinan
adalah untuk menumbuhkan suasana yang mendukung dan budaya kelompok sehingga
memfasilitasi upaya tim dan integrasi.

Studi empiris di negara-negara Arab cenderung mengkonfirmasi temuan

Hofstede. Misalnya, orientasi kolektif orang Arab, loyalitas dan komitmen terhadap
kelompok, seperti keluarga dekat atau keluarga besar atau organisasi bisnis, serta
preferensi manajer Arab untuk pengambilan keputusan partisipatif dan konsultatif
telah dicatat (Ali, 1992). ; Ali, Taqi dan Krishnan, 1997) meskipun di tempat lain Ali
(1993) telah menarik perbedaan antara gaya pengambilan keputusan konsultatif
dan pseudo-konsultatif dengan alasan bahwa manajer Arab, yang mendukung
beberapa elemen otoritarianisme, sebenarnya lebih memilih yang terakhir. Studi di
Yordania berpendapat bahwa perusahaan lokal menderita kekurangan
pendelegasian wewenang yang berlebihan dan bahwa gaya kepemimpinan
partisipatif tidak dihargai oleh manajer Yordania (Al-Faleh, 1987; Al-Rasheed, 2001);
18 Manajemen Lintas Budaya

vation mengenai manajer Arab yaitu, sementara konsultasi dapat dilakukan, keputusan tidak
pernah dibuat bersama-sama dengan bawahan dan tidak didelegasikan ke bawah hierarki.
Manajer Arab menunjukkan kepedulian terhadap hubungan persahabatan dan harmoni
dalam kelompok, dicontohkan oleh preferensi mereka untuk menangani konflik
interpersonal atas dasar kolaborasi antara pihak-pihak yang terlibat (Elsayed dan Buda,
1996), tetapi mereka juga menuntut kesetiaan, kepatuhan, dan kepatuhan dari bawahan.
menunjukkan jarak sosial antara manajer dan karyawan yang mungkin dikaitkan dengan
keyakinan tentang otoritas dalam masyarakat Islam (Bjerke dan Al-Meer, 1993).

Dalam sebuah karya yang sangat berpengaruh pada analisis komparatif budaya Kluckhohn
dan Strodtbeck (1961) berpendapat bahwa budaya yang berbeda dapat dibandingkan dengan
melihat "orientasi" dasar anggota kelompok budaya yang dipamerkan terhadap dunia dan orang
lain; pemeriksaan dua orientasi ini yaitu, hubungan dengan orang lain dan fokus temporal aktivitas
manusia mengungkapkan kesamaan antara budaya Arab dan budaya Jepang. Hubungan
seseorang dengan orang lain dapat dicirikan sebagai hierarki dan kolektivis untuk budaya Arab dan
Jepang. Ini diterjemahkan ke dalam penghormatan terhadap senioritas dan otoritas, sebagaimana
ditentukan oleh usia, keluarga, dan jenis kelamin, ciri dari banyak negara Arab (Barakat, 1993; Ali
dan Wahabi, 1995), dan preferensi untuk komunikasi hierarkis dan organisasi tinggi (lebih
menonjol di negara-negara Arab) dengan sistem dan struktur yang mengikat individu ke kelompok.
Anggota kelompok cenderung tertutup terhadap orang luar memperlakukan mereka dengan
kecurigaan sementara hubungan dalam kelompok mempengaruhi sikap terhadap pekerjaan dan
atasan (Al-Faleh, 1987). Mengenai fokus temporal aktivitas manusia, budaya Arab dikatakan (Al-
Rasheed, 2001) sebagian besar berorientasi pada masa lalu (mungkin lebih daripada budaya
Jepang) seperti yang diilustrasikan oleh penghormatan terhadap prioritas, usia, dan otoritas yang
menyertainya. itu, kebutuhan akan kesinambungan dan keengganan tertentu untuk berubah, dan
ketergantungan pada pengalaman masa lalu dalam pengambilan keputusan (Deresky, 1994:
441-443; Mead, 1998: 24-27); orientasi masa lalu, bagaimanapun, tidak menyiratkan fatalisme (Ali,
1998).

Penekanan kuat dalam budaya Arab pada atribut peran maskulin dimediasi oleh kebutuhan
untuk membangun hubungan kerja yang baik dengan atasan langsung seseorang, untuk bekerja
sama dan bekerja dengan baik dengan orang lain, dan memiliki keamanan kerja (Weir, 1999).
Atribut feminin dan "hubungan tinggi" seperti itu menunjukkan bahwa, sementara negara-negara
Arab lebih rendah pada dimensi maskulinitas dibandingkan dengan peringkat teratas Jepang,
manajer Arab dapat dianggap lebih dekat ke sisi feminin dari kontinum maskulin/feminin karena
mereka prihatin dengan pembentukan hubungan persahabatan di antara orang-orange (Bjerke
dan Al-Meer, 1993) dan pemenuhan kewajiban yang dibebankan secara sosial terhadap keluarga
dan anggota kelompok yang lebih besar termasuk rekan kerja seseorang. Ini mencerminkan sifat
budaya Arab yang berorientasi afiliasi (Yasin dan Stahl, 1990; Tayeb, 1997) yang menghargai ikatan
pribadi, keluarga, kelompok, dan klan. Dalam lingkungan kerja, ikatan semacam itu dapat
mengakibatkan invasi kehidupan pribadi seseorang oleh organisasi sambil membuat karyawan
bergantung secara emosional pada organisasi.
Jilid 11 Nomor 1 2004 19

mereka adalah bagian dari (Elsayed dan Buda, 1996). Ikatan interpersonal menghasilkan loyalitas
yang kuat (Ali, 1993) yang mengikat orang-orang dalam sistem struktur otoritas tradisional dan
personal di mana kemajuan seringkali lebih bergantung pada faktor-faktor yang tidak terkait
dengan pekerjaan seperti posisi keluarga, afiliasi, dan koneksi seseorang daripada keterampilan
dan prestasi orang itu sendiri. (Al-Aiban dan Pearce, 1993). Menghormati senioritas dan otoritas
tidak mengejutkan dalam konteks ini karena keduanya biasanya dikaitkan dengan kekuatan yang
lebih besar sehingga prospek dan harapan di pihak bawahan untuk menerima bantuan yang
berbatasan dengan nepotisme.

Kesamaan budaya antara negara-negara Arab dan Jepang juga ditemukan

dalam konteks konteks karena keduanya dikenal sebagai budaya konteks tinggi,
bahkan budaya Jepang lebih dari budaya negara-negara Arab (Munter, 1993:
72). Dalam budaya konteks tinggi, perasaan dan pikiran tidak diungkapkan
secara eksplisit dan informasi kunci tertanam dalam konteks daripada dibuat
eksplisit (Deresky, 1994: 441-442), orang sangat bergantung pada lingkungan
eksternal, situasi, dan perilaku non-verbal. dalam menciptakan dan menafsirkan
komunikasi dan seseorang harus mampu membaca yang tersirat dan
menafsirkan petunjuk rahasia sebanyak makna yang disampaikan secara tidak
langsung. Karena ikatan yang kuat dan implisit mengikat orang ke organisasi,
informasi menyebar secara bebas, informal dan cepat dalam budaya konteks
tinggi. Lebih jauh,

Melihat dua dimensi budaya lebih lanjut, interaksi verbal dan komunikasi nonverbal,
kesamaan antara budaya Jepang dan budaya Arab menjadi jelas. Orang Arab, tidak seperti orang
Jepang, menghindari langsung ke topik lebih memilih untuk berputar-putar; mereka mulai dengan
pembicaraan sosial, mendiskusikan bisnis sebentar, berputar-putar ke masalah umum dan sosial,
kemudian kembali ke bisnis, dan seterusnya (Deresky, 1994: 442). Sebuah usaha untuk segera
“turun ke bisnis”, tanpa terlebih dahulu melalui beberapa obrolan ringan wajib, yang dimaksudkan
untuk membangun hubungan antara pihak-pihak, kemungkinan akan disukai, dianggap sebagai
tanda perilaku kasar dan ketidaksabaran, oleh orang-orang Arab dan Jepang sama. Sehubungan
dengan komunikasi non-verbal, negara-negara Arab dan Jepang adalah budaya kontak tinggi,
negara-negara Arab bahkan lebih dari Jepang. Batas antara ruang "pribadi" dan "publik" tidak
begitu jelas terlihat bagi orang Arab dan Jepang dibandingkan dengan orang Amerika; dengan
demikian orang Arab dan Jepang cenderung menjaga jarak antarpribadi yang jauh lebih pendek
bahkan selama pertemuan bisnis daripada yang biasa dilakukan oleh orang Amerika Utara atau
Eropa Barat (Kreitner dan Kinicki, 2001: 113-114).

Setelah menyajikan kesamaan antara negara-negara Arab dan Jepang, sehubungan

dengan dimensi budaya yang penting, pertanyaan tentang peran budaya nasional
20 Manajemen Lintas Budaya

masa depan dalam bentuk dan operasi organisasi menjadi sorotan. Namun, terlepas dari perdebatan yang hidup, yang telah berlangsung selama lebih dari tiga dekade, masalah apakah

budaya berdampak pada organisasi dan manajemen masih belum terselesaikan (Redding, 1994; Miller dan Sharda, 2000). Di satu sisi, posisi "bebas budaya" berpendapat bahwa hubungan

di antara komponen utama struktur organisasi serupa di berbagai budaya (argumen strukturalis) sementara, di sisi lain, posisi "terikat budaya" mempertahankan bahwa manajemen dan

struktur organisasi pada dasarnya adalah produk kekuatan sosial budaya (argumen budayawan). Sehubungan dengan “manajemen Arab”, telah dikemukakan (Atiyyah dikutip dalam Weir,

1999) bahwa, meskipun temuan penelitian sebelumnya bertentangan, posisi terikat budaya tidak berdasar. Namun secara signifikan, juga diakui bahwa, meskipun budaya tidak

memberikan penjelasan yang lengkap, namun budaya memberikan pembenaran yang mendasari penjelasan yang mungkin berubah menjadi sangat bervariasi (Weir, 1999: 69-70). Posisi

kami sangat mirip dengan posisi Tayeb (1988; 1997) yaitu, karena organisasi adalah sistem sosial yang beroperasi dalam konteks masyarakat tertentu, maka ia tidak dapat sepenuhnya

kebal dari kekuatan sosial budaya yang lebih luas. Dampak dari kekuatan-kekuatan ini meluas tidak hanya ke "hal-hal lunak", yaitu cara anggota organisasi berhubungan satu sama lain

yang bahkan para pendukung bebas budaya siap untuk menerima, tetapi juga dapat meluas ke "hal-hal keras", yaitu sistem, struktur, dan proses karena ini diputuskan dan ditetapkan oleh

manusia. juga diakui bahwa, meskipun budaya tidak memberikan penjelasan yang lengkap, namun budaya memberikan dasar yang mendasari penjelasan yang mungkin berubah menjadi

sangat bervariasi (Weir, 1999: 69-70). Posisi kami sangat mirip dengan posisi Tayeb (1988; 1997) yaitu, karena organisasi adalah sistem sosial yang beroperasi dalam konteks masyarakat

tertentu, maka ia tidak dapat sepenuhnya kebal dari kekuatan sosial budaya yang lebih luas. Dampak dari kekuatan-kekuatan ini meluas tidak hanya ke "hal-hal lunak", yaitu cara anggota

organisasi berhubungan satu sama lain yang bahkan para pendukung bebas budaya siap untuk menerima, tetapi juga dapat meluas ke "hal-hal keras", yaitu sistem, struktur, dan proses

karena ini diputuskan dan ditetapkan oleh manusia. juga diakui bahwa, meskipun budaya tidak memberikan penjelasan yang lengkap, namun budaya memberikan dasar yang mendasari

penjelasan yang mungkin berubah menjadi sangat bervariasi (Weir, 1999: 69-70). Posisi kami sangat mirip dengan posisi Tayeb (1988; 1997) yaitu, karena organisasi adalah sistem sosial

yang beroperasi dalam konteks masyarakat tertentu, maka ia tidak dapat sepenuhnya kebal dari kekuatan sosial budaya yang lebih luas. Dampak dari kekuatan-kekuatan ini meluas tidak

hanya ke "hal-hal lunak", yaitu cara anggota organisasi berhubungan satu sama lain yang bahkan para pendukung bebas budaya siap untuk menerima, tetapi juga dapat meluas ke "hal-

hal keras", yaitu sistem, struktur, dan proses karena ini diputuskan dan ditetapkan oleh manusia. meskipun demikian, ia memberikan pembenaran yang mendasari penjelasan yang

mungkin berubah menjadi sangat bervariasi (Weir, 1999: 69-70). Posisi kami sangat mirip dengan posisi Tayeb (1988; 1997) yaitu, karena organisasi adalah sistem sosial yang beroperasi

dalam konteks masyarakat tertentu, maka ia tidak dapat sepenuhnya kebal dari kekuatan sosial budaya yang lebih luas. Dampak dari kekuatan-kekuatan ini meluas tidak hanya ke "hal-hal

lunak", yaitu cara anggota organisasi berhubungan satu sama lain yang bahkan para pendukung bebas budaya siap untuk menerima, tetapi juga dapat meluas ke "hal-hal keras", yaitu sistem, struktur, dan proses karena ini diputuskan

AKU AKU AKU. Metodologi

Penulis telah menghabiskan total 18 tahun antara empat universitas mengajar dan/atau menyelesaikan studi pascasarjana (3 tahun di Waseda, 5 di Asia,

4 di KFUPM, dan 6-sejak 1997- di AUB), Dengan demikian, penulis memiliki kesempatan untuk mengamati dan benar-benar “menghayati” budaya

organisasi masing-masing universitas dalam jangka waktu yang relatif lama. Untuk memoderasi pandangan "subyektif" penulis tentang budaya

organisasi dari empat universitas, bantuan dari rekan-rekan mantan dan saat ini di universitas yang diteliti diminta. Antara Februari dan Oktober 2002,

lebih dari seratus pesan email (disimpan dengan aman dalam disk!) dipertukarkan antara penulis dan total 31 mantan rekan, 10 di Waseda, 12 di Asia,

dan 9 di KFUPM, berafiliasi dengan fakultas atau departemen bisnis/manajemen; dalam pertukaran ini, penulis meminta pandangan rekan-rekan tentang

aspek budaya organisasi di universitas masing-masing dan sering meminta mereka untuk menguraikan dan mengklarifikasi tanggapan mereka. Selain

itu, salinan Profil Budaya Organisasi (OCP akan dijelaskan kemudian) dikirim melalui email ke 31 mantan kolega yang meminta mereka untuk memilih

sepuluh nilai yang paling mewakili universitas mereka; 26 rekan mengisi kuesioner OCP online, 8 di Waseda, 10 di Asia, dan 8 di KFUPM. Memiliki banyak

kesempatan untuk secara informal mengetahui pandangan rekan-rekan saat ini tentang budaya organisasi, dan mengingat sensitivitas topik, kuesioner

OCP tidak didistribusikan di antara fakultas AUB. salinan Profil Budaya Organisasi (OCP akan dijelaskan kemudian) dikirim melalui email ke 31 mantan

kolega yang meminta mereka untuk memilih sepuluh nilai yang paling mewakili universitas mereka; 26 rekan mengisi kuesioner OCP online, 8 di

Waseda, 10 di Asia, dan 8 di KFUPM. Memiliki banyak kesempatan untuk secara informal mengetahui pandangan rekan-rekan saat ini tentang budaya

organisasi, dan mengingat sensitivitas topik, kuesioner OCP tidak didistribusikan di antara fakultas AUB. salinan Profil Budaya Organisasi (OCP akan

dijelaskan kemudian) dikirim melalui email ke 31 mantan kolega yang meminta mereka untuk memilih sepuluh nilai yang paling mewakili universitas

mereka; 26 rekan mengisi kuesioner OCP online, 8 di Waseda, 10 di Asia, dan 8 di KFUPM. Memiliki banyak kesempatan untuk secara informal

mengetahui pandangan rekan-rekan saat ini tentang budaya organisasi, dan mengingat sensitivitas topik, kuesioner OCP tidak didistribusikan di antara

fakultas AUB.
Jilid 11 Nomor 1 2004 21

IV. Tingkat budaya organisasi di empat universitas.

Schein (1992) telah mempertimbangkan budaya organisasi dalam tiga tingkatan

yaitu, manifestasi permukaan, nilai-nilai, dan asumsi dasar; setiap tingkat berbeda
dalam hal visibilitas dan aksesibilitas untuk individu. Pembahasan budaya
organisasi keempat universitas pada bagian ini didasarkan pada konseptualisasi
Schein.

IV-a. Manifestasi permukaan: Apa yang terlihat oleh mata.

Beberapa statistik tentang pendirian, struktur, dan ukuran keempat universitas

disajikan pada tabel 1.

--- &
- - '-- &
( )- - - *+( , (
--- &''( &)*& &)+, &'++
--- *1 - +1 01
- . &/ 2 2 - -- &
&0 -- , &
- # - # - 4 - # -
-- -- -- --
! - - -! - -- - -
% -( ! -!
-3
%- 0&/// 00// 5/// + 0//
+ " +- - &&// *,/ '// + //
% & - 5+/ * ///
-%! - - 6 - - - 6 -
-%! - 4 4 !

Manifestasi permukaan, meskipun bukan budaya organisasi itu sendiri, tetapi

hanya aspeknya yang paling mudah diakses dan terlihat (Schein, 1992: 9) termasuk
artefak, seremonial, ritual, bahasa, mitos, moto, tata letak fisik, cerita, simbol, serta pola
perilaku; singkatnya, manifestasi permukaan termasuk "apa yang terlihat".

Meskipun yang termuda dari empat universitas, KFUPM adalah yang paling
tradisional dalam penampilan luarnya, karena pengaruh arsitektur Arab klasik terlihat di
hampir setiap bangunan di kampus. Di sisi lain, mungkin mencerminkan warisan multi-
budaya Lebanon, ada sedikit, dan tersebar di seluruh kampus, tanda-tanda arsitektur
Arab di AUB. Adapun dua universitas di Jepang, praktis tidak ada yang khas asli dalam
tata letak fisik kecuali taman bergaya Jepang kecil yang berdekatan dengan ruang
fakultas Waseda. Sampai batas tertentu, ini mencerminkan keinginan untuk membangun
gedung-gedung yang menyerupai kampus-kampus di Eropa dan Amerika Utara seperti
yang disediakan oleh dua wilayah ini
22 Manajemen Lintas Budaya

model pendirian universitas di Jepang mengikuti keterbukaan negara itu

terhadap dunia luar.

Salah satu fitur yang dimiliki oleh keempat universitas adalah sentralitas gedung
administrasi, yang terletak pada jarak yang kira-kira sama dari empat sudut kampus masing-
masing. Bersama dengan menara jam AUB dan menara air KFUPM yang mengesankan,
gedung-gedung administrasi di kedua universitas tersebut menampilkan “landmark” yang
didekorasi dengan lebih rumit dibandingkan dengan gedung-gedung lainnya; struktur ini
akan segera menarik perhatian seseorang yang mengunjungi kampus untuk pertama
kalinya. Sebaliknya, gedung administrasi di dua universitas Jepang sederhana dan tidak
mencolok dan seseorang yang mengunjungi kampus untuk pertama kali dapat dengan
mudah melewatkannya. Ini mungkin merupakan cerminan dari status administrator
universitas yang relatif sederhana di Jepang.

Dianggap sebagai universitas terkemuka di Timur Tengah dan universitas swasta top
Jepang, AUB dan Waseda, masing-masing menikmati reputasi dan prestise yang tinggi. Kedua
universitas sangat bangga dengan asal-usul mereka melakukan segala upaya untuk
mempertahankan tradisi melalui upacara, ritual, simbol, dan moto. Mahasiswa baru didorong
untuk merangkul “semangat” Waseda atau AUB, dalam beberapa cara membedakan diri dari
masyarakat lainnya. Dalam upacara, siswa Waseda mengenakan topi persegi yang dipatenkan
dan khas sebagai simbol yang menambah rasa memiliki dan identitas mereka sementara
upaya untuk menumbuhkan perasaan "AUB-ite" di antara siswa terlalu jelas di halaman surat
kabar siswa dan publikasi mahasiswa lainnya di AUB. Hari pendirian, pembukaan, dan
upacara wisuda, merupakan peristiwa penting dalam kalender kedua universitas, mungkin
terlebih lagi di AUB dimana fakultas secara individu diundang oleh presiden untuk hadir.
Waseda dan AUB dengan demikian ingin menekankan identitas mereka yang berbeda dan
menciptakan rasa "orang Waseda" atau "orang AUB" di antara fakultas dan mahasiswa.

Terlepas dari awal yang baik dan prestise (didirikan oleh Raja Faysal dan
dianggap sebagai universitas terbaik di Teluk Persia), KFUPM tampaknya tidak
banyak berusaha untuk menekankan tradisi dan menanamkan identitas tertentu
kepada siswa. Upacara wisuda, satu-satunya upacara yang diadakan di universitas,
adalah acara singkat dan duniawi yang tidak memiliki kemegahan upacara serupa
di AUB dan Waseda. Berbeda dengan dua universitas terakhir, yang menamai
gedung-gedung dengan nama pendirinya yang dipandang sebagai “pahlawan”
yang mempersonifikasikan nilai-nilai dan kepercayaan dan, sampai batas tertentu,
bertindak sebagai panutan untuk ditiru, upaya KFUPM untuk menekankan tradisi
dan membangun karakter yang khas di antara mereka. fakultas dan mahasiswanya
jauh lebih sederhana. Tanpa nama keberuntungan yang terkait dengan
pendiriannya dan sedikit yang perlu diperhatikan dalam tradisinya,

Menjadi anggota organisasi publik, semua mahasiswa, administrator, dan

fakultas (kecuali profesor asing) di KFUPM mengenakan pakaian Arab kulit putih.
Jilid 11 Nomor 1 2004 23

pakaian sesuai dengan tradisi dan norma negara. Pengaruh norma dan tradisi, tetapi dalam
bentuk yang berbeda, dibuktikan dalam pakaian dosen di universitas-universitas Jepang.
Dalam hal ini, fakultas selalu mengenakan setelan bisnis dan pakaian, karena ini dianggap
sebagai pakaian yang pantas; hal yang sama juga berlaku untuk mahasiswa pascasarjana.
Situasi ini bertolak belakang dengan norma informalitas yang berlaku tentang pakaian di AUB
di mana beberapa profesor hanya berpakaian formal. Namun, pakaian administrator
tampaknya tunduk pada norma-norma yang melampaui batas-batas negara; di keempat
universitas, para administrator, terutama yang berpangkat lebih tinggi, berpakaian formal.
Orang mungkin berspekulasi bahwa pakaian administrator mencerminkan norma-norma
sub-budaya yang khas.

IV-b. Manifestasi di bawah permukaan: Nilai.

Nilai-nilai yaitu, keyakinan abadi dalam mode perilaku dan kecenderungan luas untuk
memilih keadaan tertentu, memberikan identitas khas untuk sebuah organisasi karena
mempengaruhi asumsi dasar yang menurut Schein (1992) terletak di jantung budaya
organisasi. Nilai-nilai organisasi bersama memberikan arahan bersama bagi anggota
organisasi dan pedoman untuk perilaku mereka, oleh karena itu, mereka dianggap sebagai
faktor kunci dalam mencapai kinerja organisasi yang tinggi. Salah satu cara untuk
menggambarkan nilai-nilai bersama dalam suatu organisasi adalah melalui profil budaya
organisasi (OCP) yang mencakup lima puluh empat pernyataan yang mengungkapkan nilai
(O'Reilly III, Chatman, dan Caldwell, 1991; Sheridan, 1992). Namun, sejumlah besar nilai dapat
membingungkan dan tidak banyak berguna jika beberapa organisasi dibandingkan; dengan
demikian, kami telah berfokus pada sepuluh nilai utama untuk setiap universitas yang
membuat perbandingan antara empat institusi menjadi lebih mudah. Sebagaimana dijelaskan
di bagian metodologi, 26 mantan kolega di tiga universitas memilih sepuluh nilai yang paling
mewakili universitas mereka sendiri; profil budaya universitas yang disajikan pada tabel 2
didasarkan pada tanggapan rekan-rekan ini.

--- -&
,- - -- -
( ,- - --
7 - 1 1 1 - - !1 - 3- - 1 -
- -1 ---- 1- ! - -- 1 - 3- - 1- - .
- 1 1 - --1 1 - 1 -
3- - 1- ! - -- 1 - 3- - 1 - - 3- - 1
- - .
8 6#9 :- - 1 1 - --1 1 - 1 -
3- - 1 - - -1- ! - -- 1 - 3- - 1
;- --- - -; -- .
6" - 1 1 1 - !1 - 1 - - -1
- 3- - 1- ! - -- 1 - 3- - 1- - .
-< - . .=4 :::1 >. . - 1 - ?. . . @# - - - -;3
-- < - - - -- - - - - - 3- -; - - A.
-- - - 1 ,*1 &))&1 . 0&+.
24 Manajemen Lintas Budaya

Ada tujuh nilai umum dalam profil budaya dua universitas Jepang, Waseda dan
Asia (formalitas, stabilitas, prediktabilitas, berorientasi pada aturan, konflik tingkat
rendah, berorientasi pada tim, dan toleransi). Profil budaya dua universitas di negara-
negara Arab, KFUPM dan AUB, lebih beragam yang ditentukan oleh lima nilai umum
(stabilitas, prediktabilitas, berhati-hati, berorientasi pada aturan, dan tingkat konflik
yang rendah). Melihat lintas negara, empat nilai yaitu, stabilitas, prediktabilitas,
berorientasi pada aturan, dan tingkat konflik yang rendah, adalah umum dalam profil
budaya semua institusi sementara tiga nilai lagi yaitu, formalitas, orientasi tim, dan
toleransi menentukan profil budaya dari tiga universitas. Dengan demikian, profil
budaya menunjukkan kesamaan yang luas di antara keempat universitas tersebut.

Nilai-nilai yang disajikan pada tabel 2 dapat membantu kita memahami

jenis budaya organisasi di keempat universitas tersebut. Meskipun tipologi
budaya organisasi yang diterima semua orang belum diproduksi, Hooijberg dan
Petrock (1993) telah mengusulkan kerangka kerja yang berguna yang mencakup
empat jenis murni budaya organisasi yaitu, birokrasi, klan, kewirausahaan, dan
pasar; empat jenis tersebut berasal dari kombinasi dua variabel yaitu, orientasi
kontrol formal, mulai dari stabil hingga fleksibel, dan fokus perhatian, mulai dari
fungsi internal hingga fungsi eksternal. Budaya birokrasi dicirikan oleh stabilitas,
prediktabilitas, penegakan aturan dan regulasi, dan formalitas (Morand, 1995);
berbagi sebagian besar dari nilai-nilai ini, keempat universitas memiliki budaya
birokrasi. Namun, Waseda, KFUPM dan,

Sementara budaya organisasi AUB sebagian birokrasi digarisbawahi oleh nilai-

nilai formalitas, stabilitas, prediktabilitas, dan berorientasi pada aturan, itu juga
mencakup unsur-unsur budaya pasar. Jenis budaya organisasi ini dicirikan oleh
hubungan kontraktual antara organisasi dan karyawan, kewajiban yang jelas bagi
masing-masing pihak, sementara imbalan tertentu dijanjikan untuk tingkat kinerja
tertentu. Jaminan pekerjaan tidak ditawarkan secara eksplisit (melalui kepemilikan)
maupun implisit (melalui praktik sosial); dengan demikian, loyalitas karyawan,
selama mereka dapat menemukan peluang kerja di tempat lain, tidak diterima
begitu saja oleh organisasi. Budaya sebagian berorientasi pasar AUB, yang
digarisbawahi oleh nilai-nilai agresif, menuntut, dan berorientasi pada hasil,
tercermin dalam praktik unik dalam menurunkan staf pengajar yang,

Catatan kualifikasi akan jatuh tempo pada saat ini. Di KFUPM, fakultas lokal, yaitu
warga negara Saudi, ditawarkan masa kerja sementara rekan asing mereka dipekerjakan
berdasarkan kontrak. Terlepas dari perbedaan status pekerjaan, keamanan kerja dipilih
oleh rekan asing maupun Saudi sebagai salah satu dari sepuluh nilai utama yang
mendefinisikan budaya organisasi universitas ini (dari KFUPM's
Jilid 11 Nomor 1 2004 25

8 responden, 5 orang asing dan 3 orang Saudi). Hal ini dapat dijelaskan mengingat
praktik perpanjangan kontrak KFUPM yang hampir otomatis selama fakultas berkinerja
memuaskan. Di sisi lain, fakultas di AUB tidak menganggap keamanan kerja sebagai
salah satu nilai utama yang mendefinisikan organisasi (baik fakultas lokal dan asing
dipekerjakan berdasarkan kontrak); kesadaran bahwa seseorang akan diberhentikan
kecuali dipromosikan ternyata membentuk persepsi fakultas tentang nilai-nilai yang
ditampilkan dalam budaya organisasi universitas ini.

IV-c. Intinya: Asumsi dasar.

Menurut pendapat Schein (1992), budaya organisasi bukanlah artefak yang terlihat, atau
bahkan nilai, melainkan asumsi dasar yang ada di balik nilai dan membentuk artefak
yang terlihat. Asumsi dasar mengacu pada pemahaman tak terlihat dan prasadar yang
dipegang individu mengenai perilaku manusia, sifat realitas, dan hubungan organisasi
dengan lingkungannya. Dengan demikian, pandangan mendasar Schein adalah bahwa
budaya organisasi adalah makna bersama dan asumsi dasar yang "diterima begitu saja"
di antara anggota organisasi. Sulit untuk diakses, asumsi dasar mungkin, setidaknya
sebagian, diterangi dengan melihat keyakinan normatif yaitu, keyakinan dan pemikiran
tentang bagaimana anggota organisasi diharapkan untuk mendekati pekerjaan mereka
dan berinteraksi dengan orang lain; dengan demikian, budaya organisasi dapat
digambarkan dalam hal keyakinan normatif yang dianut oleh anggota organisasi. Tiga
jenis umum budaya organisasi telah diidentifikasi (Cooke dan Szumal, 1993) yaitu,
konstruktif, pasif-defensif, dan agresif-defensif; setiap jenis dikaitkan dengan
seperangkat keyakinan normatif yang berbeda. Upaya kami untuk menggambar profil
budaya dari empat universitas, seperti yang didefinisikan oleh keyakinan normatif
utama, disajikan pada tabel 3.

--- .&
/ %- -- - &
( 0 -- !12 '- 3- -- - ,- %- --
7 -- ! 3 ;-
B - 3-- -
!
-- ! ! -!
# ! 3? - !
8 6#9 # ! 3? - ! ? - -
- - ! - --
-!
6" # ! 3? - ! ? --
-- ! - - ! - --
-!
!

Istilah yang digunakan dalam tabel 2 perlu diklarifikasi pada saat ini. Organisasi
dengan budaya konstruktif, digarisbawahi oleh aktualisasi diri, dorongan humanistik, dan
keyakinan normatif afiliatif, umumnya adalah organisasi tersebut.
26 Manajemen Lintas Budaya

yang menghargai kualitas daripada kuantitas, kreativitas, pertumbuhan individu, serta pencapaian
tugas. Organisasi-organisasi ini dikelola dengan cara yang berpusat pada orang dan partisipatif
dan menekankan hubungan interpersonal yang konstruktif sementara para anggota diharapkan
bersikap ramah, mendukung, dan terbuka untuk mempengaruhi dalam hubungan mereka satu
sama lain. Organisasi dengan budaya pasif-defensif, ditentukan oleh kepercayaan normatif yang
bergantung, konvensional, dan persetujuan, bersifat birokratis, dikontrol secara hierarkis, non-
partisipatif, konservatif, dan tradisional. Karena pengambilan keputusan dalam organisasi ini
terpusat, anggota diharapkan untuk menyesuaikan diri, hanya melakukan apa yang diperintahkan,
mengikuti aturan, dan membuat kesan yang baik kepada atasan mereka. Hubungan interpersonal,
setidaknya di permukaan, menyenangkan karena konflik dapat dihindari.

Waseda dan KFUPM memiliki tipe budaya organisasi yang agak jelas, konstruktif
yang pertama, pasif-defensif yang terakhir. Sebaliknya, Asia dan AUB dicirikan oleh
kombinasi dua tipe umum budaya organisasi yaitu konstruktif dan defensif pasif. Budaya
organisasi Asia adalah campuran yang seimbang dari tipe konstruktif dan pasif-defensif,
tercermin dalam dua keyakinan normatif utama, afiliasi dan persetujuan, dan
diekspresikan dalam penekanan pada pembangunan hubungan, penghindaran konflik,
dan untuk pergi bersama dengan sesama anggota organisasi. organisasi. Memang,
perhatian untuk menghindari konflik dan untuk membangun hubungan interpersonal
yang baik dengan rekan kerja dan, yang lebih penting dengan anggota senior dan lebih
berkuasa, sering kali dilakukan secara ekstrem di Asia; ini karena hubungan
interpersonal yang bersahabat dan penghindaran konflik dianggap sebagai persyaratan
penting yang sangat membebani kemajuan seseorang dalam hierarki fakultas dan
administrasi universitas. Dalam konteks ini, prestasi dipandang memainkan peran
sekunder dalam karier seseorang.

Budaya organisasi AUB sebagian besar pasif-defensif, digarisbawahi oleh keyakinan

normatif dependen, konvensional, dan persetujuan, sebagian dimoderasi oleh budaya konstruktif
yang tercermin dalam keyakinan normatif afiliatif. Universitas adalah organisasi tradisional dan
birokratis yang dicirikan oleh ketidaksesuaian dalam pendelegasian wewenang dan tanggung
jawab kepada karyawan berpangkat lebih rendah, yang meskipun dimintai pertanggungjawaban,
mereka tidak sering diberikan wewenang yang sepadan dengan tanggung jawab mereka.
Meskipun memfasilitasi koordinasi antar unit akademik, pengambilan keputusan yang terpusat
mengurangi inisiatif yang mengakibatkan keasyikan dengan kepatuhan yang ketat terhadap
peraturan dan kebijakan. Sentralisasi wewenang dan kekuasaan dalam hubungannya dengan tidak
adanya prosedur pengaduan dan keamanan kerja mengarah pada penciptaan lingkungan di mana
"bersama" dengan orang lain dan "mengikuti kebijakan dan aturan" dianggap sebagai hal yang
wajar untuk dilakukan agar berada di sisi "aman". Sementara itu, kurangnya transparansi dalam
pengambilan keputusan menonjolkan persepsi bahwa kemajuan seseorang tergantung, tidak
sedikit, pada menyenangkan mereka yang berada di posisi otoritas.
Jilid 11 Nomor 1 2004 27

V. Menempatkan temuan dalam konteks.

Pendirian AUB dan Waseda, dua universitas tertua, terkait dengan "Barat" (baca
AS untuk AUB, sementara agak samar didefinisikan dalam kasus yang terakhir).
Pendirian AUB mungkin merupakan contoh paling awal dari pengenalan model
pendidikan Amerika ke Timur Tengah. Pembentukan Waseda menandai awal
dari pengenalan ilmu-ilmu modern ke Jepang dan tekad untuk "mengejar
ketinggalan" dengan Barat setelah ditinggalkannya kebijakan isolasionis negara
itu dan membuka diri terhadap dunia luar. Mengingat awal yang begitu penting,
dapat dimengerti bahwa tradisi dihormati dan tonggak penting diperingati
dengan kemegahan di kedua universitas. Setidaknya di tingkat permukaan,

Berpijak pada sejarah panjang, awal mula perintisan dalam pendidikan,

dan reputasi serta pengaruh yang meluas ke wilayah geografis yang lebih luas,
Waseda dan AUB mendefinisikan peran mereka di luar batas-batas sempit
kemajuan pengetahuan untuk memasukkan penanaman "semangat" yang khas
dan pengembangan identitas di kalangan civitas akademika, khususnya
mahasiswa. Pembangunan identitas melibatkan seluruh pribadi, dari
penampilan luar, misalnya topi khas Waseda untuk siswa laki-laki, dan pose foto
standar “AUB-ites” duduk di tangga gerbang utama, hingga penerapan sistem
nilai, nilai-nilai dasar kemanusiaan. kehidupan di AUB dan menghormati
individualitas di Waseda, untuk pembangunan karakter dan pengembangan
tanggung jawab sosial. Sebaliknya, KFUPM dan Asia,

Dilihat dari gedung administrasi di Waseda dan AUB, ada satu perbedaan
yang perlu diperhatikan antara kedua universitas tersebut. Artinya,
dibandingkan dengan gedung administrasi Waseda yang sederhana dan hampir
tidak terlihat, yang ada di AUB menonjol dari semua gedung lain di kampus
berkat lokasinya (menghadap gerbang utama), arsitektur khas Arab, akses
terbatas (harus diperiksa dengan penjaga keamanan untuk masuk sementara
kunci kombinasi terpasang ke pintu ke sebagian besar kantor), dan perhatian
yang diterima taman di sekitarnya setiap hari. Gedung administrasi AUB yang
menonjol di halaman utama universitas, materi promosi dan publikasi lainnya,
dianggap sebagai “jiwa” universitas. Sementara keunggulan gedung
administrasi AUB dapat dilihat sebagai cerminan dari peningkatan status
administrator universitas,
28 Manajemen Lintas Budaya

Nilai-nilai organisasi Waseda meliputi orientasi tim, komitmen (tercermin dalam

keamanan kerja), dan afiliasi. Ada juga formalitas dan kepatuhan terhadap aturan dan
peraturan; namun, otoritas dan pengambilan keputusan terpusat tampaknya tidak
dianjurkan di Waseda. Hal ini dibuktikan dengan struktur organisasi universitas yang
terdesentralisasi, terdiri dari 25 sekolah sarjana dan pascasarjana yang masing-masing
dipimpin oleh seorang dekan. Selain itu, otonomi substansial yang dinikmati fakultas
sehubungan dengan pengajaran, penelitian, dan kegiatan profesional merupakan indikasi
yang baik dari keputusasaan otoritas. Remunerasi di Waseda mencerminkan norma
penghargaan bias senioritas di Jepang yang, dalam hubungannya dengan kelaziman sistem
kepemilikan, menunjukkan bahwa penghargaan kinerja adalah nilai lain yang tidak
disarankan. Dengan demikian, dicirikan oleh kekuasaan yang terdesentralisasi dan norma-
norma penghargaan yang relatif egaliter (biasanya, semakin tua fakultas, semakin tinggi
pangkat dan gajinya), Waseda adalah organisasi "kolegial" dalam tipologi nilai-nilai organisasi
Kabanoff dan Holt (1996); ini konsisten dengan budaya sebagian klan universitas seperti yang
dibahas sebelumnya.

Budaya sebagian berorientasi pasar AUB, yang digarisbawahi oleh nilai-nilai

agresif, menuntut, dan berorientasi pada hasil, (dosen yang berprestasi kontraknya akan
diperbarui dan dapat dipromosikan, mereka yang tidak diturunkan atau diberhentikan)
menyisakan sedikit ruang untuk nilai-nilai seperti komitmen dan afiliasi (tidak
mengejutkan jika tidak ada masa jabatan), atau orientasi tim (mengingat lingkungan
universitas yang kompetitif, setiap orang mandiri). Dengan demikian, komitmen, afiliasi,
dan orientasi tim tidak dianjurkan di AUB; bukannya penghargaan kinerja, dan otoritas,
yang terakhir tercermin dalam struktur organisasi terpusat, berbasis fakultas, muncul
nilai-nilai yang didukung. AUB hampir kebalikan dari Waseda karena dicirikan oleh
kekuasaan terpusat dan norma penghargaan yang relatif adil (namun, berkat
kerahasiaan mengenai kisaran gaji dan masalah personel lainnya, gagasan bahwa
sistem penghargaan mematuhi norma-norma yang adil umumnya dipenuhi oleh
ketidakpercayaan dari rekan kerja). Dalam model Kabannof dan Holt (1996), AUB dapat
diklasifikasikan sebagai organisasi “elit”. Hal ini sejalan dengan persepsi masyarakat AUB
sendiri dan masyarakat sekitar tentang universitas.

Nilai-nilai KFUPM meliputi orientasi tim, komitmen (tercermin dalam

keamanan kerja), dan afiliasi (karena hubungan interpersonal yang baik
diharapkan dan diterima begitu saja). Ketua departemen menikmati otoritas
yang tidak perlu dipertanyakan lagi atas fakultas (sebuah indikasi otoritas ini
adalah bahwa nilai profesor untuk suatu mata kuliah dapat diubah atas
kebijaksanaan ketua). Memegang otoritas yang tidak diragukan lagi atas
bawahan juga berlaku untuk semua tingkat administrator, sehingga partisipasi
yang pertama terbatas pada masalah-masalah yang tidak terlalu penting.
Kepatuhan yang ketat pada aturan birokrasi yang sangat membatasi otonomi
profesor sangat membebani keputusan beberapa mantan kolega AS untuk
keluar dari universitas.
Jilid 11 Nomor 1 2004 29

organisasi. Sejauh menyangkut Asia, ia menyerupai Waseda, yaitu, ia juga dapat disebut
sebagai organisasi "kolega". Menariknya, tidak satu pun dari empat universitas
menunjukkan karakteristik organisasi "meritokratis" (Kabanoff dan Holt, 1996); Waseda
adalah yang paling dekat untuk menjadi organisasi semacam itu jika bukan karena
praktiknya memberi upah dan mempromosikan fakultas sebagian besar berdasarkan masa
kerja dan usia, yang secara efektif mengecilkan penghargaan kinerja.

VI. Kesimpulan

Tidak ada gambaran yang jelas mengenai dampak kesamaan budaya Arab dan
Jepang terhadap manifestasi permukaan budaya organisasi di empat
universitas. Di satu sisi, kebanggaan akan asal usul, penamaan bangunan
dengan nama “pahlawan”, peringatan peristiwa penting, dan pengembangan
identitas yang berbeda di antara mahasiswa di AUB dan Waseda, dapat
dikaitkan dengan fitur berorientasi masa lalu, kolektivistik, dan hierarkis yang
ada di keduanya. budaya nasional Arab dan Jepang sama; namun, ini tidak
dapat menjelaskan mengapa Asia dan KFUPM berbeda dibandingkan dengan
Waseda dan AUB. Penjelasan yang lebih masuk akal dapat ditawarkan dengan
melihat manifestasi permukaan budaya organisasi sebagai ekspresi lahiriah
dari nilai-nilai berbeda yang terletak lebih dalam di setiap budaya nasional.
Dengan demikian, nilai-nilai budaya Jepang tentang berhemat, kesopanan,

Mendekati esensi budaya organisasi, ada empat nilai yang umum dalam profil
budaya universitas di tiga negara (Jepang, Arab Saudi, dan Lebanon). Lima nilai umum
untuk AUB dan KFUPM sementara dua universitas Jepang lebih mirip berbagi tujuh nilai
umum. Semua universitas menampilkan sebagian besar budaya birokrasi, ditandai
dengan stabilitas, prediktabilitas, formalitas, dan orientasi aturan, dengan unsur-unsur
budaya klan di Waseda, KFUPM, dan Asia, sedangkan unsur-unsur budaya pasar
ditemukan di AUB. Meskipun mungkin tergoda untuk mengaitkan nilai-nilai tersebut
dengan orientasi kolektivis dan hierarki budaya Jepang dan Arab yang memelihara
kepatuhan, kepatuhan, penghormatan terhadap otoritas, orientasi tim, dan
penghindaran konflik, fakta bahwa nilai-nilai yang sama diketahui sebagai ciri-ciri
birokrasi tidak dapat diabaikan; dengan demikian, variabel organisasi, seperti ukuran,
dapat memberikan penjelasan yang sama masuk akalnya dengan kekuatan sosial
budaya. Namun, ukuran saja tidak dapat menjelaskan sifat nilai, sebagai organisasi
ukuran Waseda biasanya diharapkan memiliki budaya birokrasi murni daripada budaya
sebagian birokratis sebagian klan yang dimiliki universitas ini.
30 Manajemen Lintas Budaya

Dengan kekuasaan yang terdesentralisasi dan sistem penghargaan yang egaliter,

berbasis senioritas, Waseda dan Asia, dalam tipologi Kabanoff dan Holt (1996), organisasi
“kolegial” yang menekankan orientasi tim, partisipasi, komitmen, dan hubungan interpersonal
yang konstruktif sambil mengecilkan otoritas dan kinerja imbalan; ini konsisten dengan jenis
budaya "klan" (Hooijberg dan Petrock, 1993) di mana para anggota menukar kesetiaan
mereka demi keamanan organisasi. Dengan sistem senioritas dan pekerjaan seumur hidup,
Waseda dan Asia dapat dianggap sebagai perwujudan organisasi “Jepang”. Namun,
gambarannya menjadi kurang jelas ketika tingkat pergantian fakultas lebih tinggi di Asia
dibandingkan dengan Waseda, konsisten dengan tren umum tingkat mobilitas fakultas yang
lebih tinggi di universitas ukuran lebih kecil di Jepang dibandingkan dengan institusi skala
besar, dipertimbangkan. Dengan demikian, asumsi dasar "diterima begitu saja" di Waseda
dan Asia tidak hanya berbeda, tetapi sebagian hanya dapat dikaitkan dengan nilai-nilai
budaya Jepang seperti orientasi kelompok, loyalitas, menghormati senioritas, dan kepedulian
untuk membangun hubungan interpersonal.

Sebagai organisasi "kepemimpinan" (Kabanoff dan Holt, 1996) yang dicirikan oleh
kekuatan terpusat dan otoritas yang menghargai, komitmen, orientasi tim, dan afiliasi sambil
mengabaikan partisipasi, KFUPM dapat dianggap sebagai universitas "Arab" yang
mencerminkan nilai-nilai sosial yang lebih luas seperti menghormati otoritas dan hubungan
hierarkis, kepatuhan, kesetiaan dan kepatuhan, tetapi juga sifat budaya Arab yang
berorientasi pada afiliasi, dan kepedulian terhadap hubungan interpersonal yang kuat.
Mencerminkan asal-usulnya, didirikan oleh misionaris Amerika, dan secara eksplisit
menyatakan tujuan mendasarkan perspektif pendidikan, metode, dan organisasi
akademiknya pada model pendidikan tinggi Amerika, AUB, sebuah institusi "elit" (Kabanoff
dan Holt, 1996) yang menghargai otoritas dan kinerja penghargaan sementara mengecilkan
komitmen, afiliasi, dan orientasi tim, kurang dari organisasi "Arab" dibandingkan dengan
KFUPM dan lebih dekat dengan hibrida budaya Lebanon dan Amerika. Hal ini mungkin tidak
hanya dikaitkan dengan asal usul universitas dan orientasi pendidikan tetapi juga pada
penerimaan dan fleksibilitas yang ditunjukkan oleh masyarakat Lebanon sehubungan dengan
mengakomodasi nilai-nilai dari budaya lain.

Membandingkan universitas di Jepang, salah satu negara yang paling

homogen secara budaya, dengan universitas di Arab Saudi dan Lebanon, dua
negara “Arab”, berbeda dalam banyak hal tetapi berbagi bahasa yang sama dan,
bagi mayoritas penduduk Lebanon, agama yang sama, sangat hati-hati harus
dilakukan dalam menafsirkan temuan; tugas ini tidak dipermudah oleh fakta
bahwa AUB bukanlah universitas "Lebanon" melainkan universitas "Amerika"
yang didirikan di Lebanon. Terlepas dari kesulitan seperti itu, hampir tak
terelakkan dalam perbandingan lintas budaya, proposisi luas kami, bahwa
organisasi yang didirikan di negara-negara yang berbagi kesamaan dalam
budaya nasional cenderung dicirikan oleh nilai, keyakinan, dan asumsi dasar
yang serupa, setidaknya sebagian didukung oleh temuan. Memang,
Jilid 11 Nomor 1 2004 31

cukup feminin, yang mungkin dapat menjelaskan perbedaan dalam budaya organisasi. Kita
harus, bagaimanapun, menekankan bahwa sementara posisi "terikat budaya" didukung, akan
berisiko dan terlalu dini untuk sepenuhnya mengabaikan argumen "bebas budaya" karena
aspek budaya organisasi di universitas yang diperiksa tampaknya merupakan produk dari
organisasi. variabel dan bahkan pilihan sadar yang dibuat oleh kepemimpinan daripada
faktor budaya. Ini menunjukkan perlunya mengembangkan konsep yang lebih canggih dan
lebih mudah untuk dioperasionalkan.

Pengakuan

Penelitian untuk makalah ini didukung oleh Mellon Grant yang diberikan oleh Center
for Behavioral Research, American University of Beirut.
32 Manajemen Lintas Budaya

Referensi

Adler, NJ (1997), Dimensi Internasional Perilaku Organisasi, 3-- edisi, London:

Thomson.

Al-Aiban, K. dan Pearce, J. (1993), "Pengaruh nilai pada praktik manajemen: tes
di Arab Saudi dan Amerika Serikat", Studi Internasional Manajemen dan
Organisasi, Musim gugur, vol. 23, tidak. 3, hlm. 35-53.

Al-Faleh, M. (1987), “Pengaruh Budaya pada Pengembangan Manajemen Arab:

Studi Kasus Yordania”, Jurnal Pengembangan Manajemen, jilid 6, i.3, hlm. 19-34.

Ali, A. Taqi, A. dan Krishnan, K. (1997), "Individualisme, Kolektivisme, dan Gaya

Keputusan Manajer di Kuwait", Jurnal Psikologi Sosial, 137(5), hlm. 629-637.

Ali, A. (1998), "Tipologi individu Arab: Implikasi untuk manajemen dan organisasi
bisnis", Jurnal Internasional Sosiologi dan Kebijakan Sosial,jilid 18, tidak. 11/12,
hal. 1-19.

Ali, A. (1993), "Gaya pengambilan keputusan, individualisme, dan sikap terhadap risiko
eksekutif Arab", Studi Internasional Manajemen & Organisasi, Musim gugur, vol. 23,
tidak. 3, hal.53-74.

Ali, A. dan Wahabi, R. (1995), "Sistem nilai manajerial di Maroko", Studi

Internasional Manajemen dan Organisasi, Musim gugur, vol. 25, i3.

Al-Rasheed, A. (2001), "Fitur manajemen dan organisasi Arab tradisional di

lingkungan bisnis Yordania", Jurnal Pengembangan Manajemen
Transnasional, jilid 6, i.1-2, hlm. 27-53.

Barakat, H. (1993), Dunia Arab: Masyarakat, Budaya, dan Negara, Pers Universitas
California: Berkeley.

Bjerke, B. dan Al-Meer, A. (1993), "Konsekuensi budaya: Manajemen di Arab Saudi",

Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi, jilid 14, saya. 2, hlm. 30-36.

Cooke, RA dan Szumal, JL (1993). "Mengukur keyakinan normatif dan harapan

perilaku bersama dalam organisasi: Keandalan dan validitas inventaris budaya
organisasi",Laporan Psikologis, 72, hal. 1299-1330.

Kesepakatan, TE dan Kennedy AA (1982), Budaya Perusahaan: Ritus dan Ritual Kehidupan
Perusahaan, Membaca, MA: Addison-Wesley.

Deresky, H. (1994), Manajemen Internasional: Mengelola Lintas Batas dan Budaya,

New York: Harper Collins.
Jilid 11 Nomor 1 2004 33

Drennan, D. (1992), Transformasi Budaya Perusahaan, London: McGraw-Hill.

Elsayed-Ekhouly, S. dan Buda, R. (1996), “Konflik organisasi: Analisis komparatif

gaya konflik lintas budaya”, Jurnal Internasional Manajemen Konflik, jilid 7, saya.
1, hal.71-76.

Feldman, DC dan Thompson, HB (1992), “Entry shock, culture shock; mensosialisasikan

generasi baru manajer global”,Manajemen Sumber Daya Manusia, Musim Dingin: hlm.
345-362.

Hofstede, G. (1991), Budaya dan Organisasi: Perangkat Lunak Pikiran,

Maidenhead: McGraw-Hill.

Hofstede, G. (1984), Konsekuensi Budaya: Perbedaan Internasional dalam Nilai

Terkait Pekerjaan, Beverly-Hills, CA: Sage.

Hooijber, R. dan Petrock, F. (1993), "Pada perubahan budaya: Menggunakan kerangka nilai
bersaing untuk membantu para pemimpin melaksanakan strategi transformasional", Manajemen
Sumber Daya Manusia, jilid. 32, hlm. 29-50.

Kabanoff, B. dan Holt, J. (1996), “Perubahan nilai-nilai yang dianut organisasi

Australia: 1986-1990”, Jurnal Perilaku Organisasi, Mei, hlm. 201-219.

Kluckhohn, FR dan Strodtbeck, FL (1961), Variasi Orientasi Nilai,New York:

Peterson.

Kreitner, R. dan Kinicki, A. (2000), Perilaku Organisasi, AS: McGraw-Hill.

Linowes, RG (1993), "Masuknya traumatis manajer Jepang ke Amerika Serikat:

memahami kesenjangan budaya Amerika-Jepang", akademi Manajemen
Eksekutif, November: hlm. 20-28.

Mead, R. (1998), Manajemen Internasional, Inggris dan Amerika Serikat: Blackwell.

Miller, G. dan Sharda, BD (2000), "Struktur Organisasi di Timur Tengah: Analisis

Perbandingan", Jurnal Internasional Sosiologi Perbandingan, Agustus-
November, vol. 41, i4.

Muna, FA (1980), Eksekutif Arab, London: Macmillan.

Noorhead, G. dan Griffin, R. (2001), Perilaku Organisasi-Mengelola Orang

dan Organisasi, New York: Houghton Mifflin.

Morand, DA (1995), “Peran formalitas dan informalitas perilaku dalam

pemberlakuan organisasi birokrasi versus organisasi organik”, Akademi Manajemen
Tinjauan, jilid 20, hlm. 831-872.
34 Manajemen Lintas Budaya

Munter, M. (1993), “Komunikasi Lintas Budaya untuk Manajer”, cakrawala bisnis,

Mei-Juni: hlm. 69-78.

O'Reilly III, CA, Chatman, JA, dan Caldwell, DF (1991). "Orang dan budaya
organisasi: Profil pendekatan perbandingan untuk menilai kecocokan orang-
organisasi",Akademi Manajemen Jurnal, 34, hlm. 487-516.

Peters, TJ dan Waterman, RH (1982), Mencari Keunggulan: Pelajaran dari

Perusahaan Terbaik di Amerika, New York: Harper dan Row.

Redding, G. (1994), "Teori manajemen komparatif: Hutan, kebun binatang atau tempat
tidur fosil?", Studi Organisasi, jilid 15 i.3, hlm. 323-350.

Robertson, C., Al-Habib, M., Al-Khatib, J., dan Lanoue, D. (2001), "Keyakinan tentang
pekerjaan di Timur Tengah dan konvergensi versus divergensi nilai", jurnal Bisnis
Dunia, Musim gugur, vol. 36, i3, hal. 223.

Rollinson, D. (2002), Perilaku dan Analisis Organisasi, 2- edisi, Essex: Prentice

Hall.

Schein, EH (1992), Budaya dan Kepemimpinan Organisasi, San Francisco CA:

Jossey-Bass.

Sheridan, JE (1992). “Budaya organisasi dan retensi karyawan”,Jurnal Akademi

Manajemen, 35, hlm. 1036-1056.

Sidani, YM dan Gardner, WL (2000), "Nilai kerja di antara pekerja Lebanon",

Jurnal Psikologi Sosial, Oktober, vol. 140, i5, hlm. 597-609.

Tayeb, M. (1988), Organisasi dan Kebudayaan Nasional, London: Publikasi Sage.

Tayeb, M. (1997), “Kebangkitan Islam di Asia dan Manajemen Sumber Daya Manusia”,
Hubungan Karyawan, jilid. 19, tidak. 4, hlm. 352-364.

Weir, D. (1999), "Manajemen di Dunia Arab: Paradigma Keempat?", Makalah dipresentasikan

kepada Konferensi Internasional tentang Alih Teknologi dalam Bio Teknologi Sebagai
Katalisator Pembangunan Ekonomi Nasional”, Universitas Amerika Beirut, Beirut, Lebanon,
Oktober.

Weir, D. (2000), "Manajemen di dunia Arab" di Warner, M (ed.) Ensiklopedia

Regional Bisnis dan Manajemen: Manajemen di Negara Berkembang,USA:
Business Press Thomson Learning.

Yasin, M. dan Stahl, M. (1990), "Sebuah penyelidikan efektivitas motivasi manajerial

dalam budaya Arab", Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, Musim
gugur, vol. 20, tidak. 3, hal.69-79.