Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Diterima: 20 April 2016 Revisi: 23 Juni 2017 Diterima: 5 Juli 2017

DOI: 10.1002/pekerjaan.2216

ARTIKEL PENELITIAN

Terinspirasi untuk melakukan: Investigasi bertingkat tentang anteseden dan

konsekuensi berkembang di tempat kerja

Fred O.Walumbwa1 |Michael K. Muchiri2 |Everlyn Misati1 |Cindy Wu3 |

Meiliani Meiliani4

1Departemen Manajemen dan Bisnis

Internasional, Universitas Internasional Ringkasan
Florida, Miami, Florida, AS Bukti penelitian yang muncul di berbagai industri menunjukkan bahwa berkembang di tempat kerja sangat penting untuk menciptakan kinerja organisasi yang berkelanjutan.

2Sekolah Manajemen, Sekolah Tinggi Bisnis, Namun, kami memiliki sedikit pemahaman tentang bagaimana faktor-faktor di berbagai tingkat organisasi merangsang perkembangan di tempat kerja. Untuk mengatasi

Universitas RMIT, Melbourne, Victoria, Australia

kesenjangan ini, studi saat ini mengusulkan model multilevel yang secara bersamaan memeriksa faktor kontekstual dan individu yang memfasilitasi perkembangan di tempat

kerja dan bagaimana perkembangan berhubungan dengan kesehatan positif dan kinerja unit secara keseluruhan. Analisis data yang dikumpulkan dari 275 karyawan, pada
3Sekolah Bisnis Hankamer, Universitas
beberapa periode waktu, dan atasan langsung mereka, yang mewakili 94 unit kerja, mengungkapkan bahwa kepemimpinan yang melayani dan evaluasi inti diri adalah 2 faktor
Baylor, Waco, Texas, AS
kontekstual dan individu penting yang secara signifikan berhubungan dengan kesuksesan di tempat kerja. Hasil lebih lanjut menunjukkan bahwa berkembang secara positif
4Fakultas Bisnis dan Ekonomi Universitas
Bengkulu, Bengkulu, Indonesia berhubungan dengan kesehatan yang positif pada tingkat individu, dengan hubungan ini sebagian dimediasi oleh komitmen afektif. Hasil kami juga menunjukkan bahwa

Korespondensi kemajuan kolektif di tempat kerja berhubungan positif dengan komitmen afektif kolektif, yang pada gilirannya, berhubungan positif dengan kinerja unit secara keseluruhan.

Everlyne Misati, Departemen Manajemen &
Bisnis Internasional, Florida International
University, 11200 SW 8th Street, MANGO
Building, Miami, Florida 33199, USA.
Secara bersama-sama, temuan ini menunjukkan bahwa konteks kerja dan karakteristik individu memainkan peran penting dalam memfasilitasi berkembang di tempat kerja dan
bahwa berkembang merupakan sarana penting dimana manajer dan organisasi mereka dapat meningkatkan karyawan. berhubungan positif dengan kinerja unit secara
keseluruhan. Secara bersama-sama, temuan ini menunjukkan bahwa konteks kerja dan karakteristik individu memainkan peran penting dalam memfasilitasi berkembang di

Email: emisa001@fiu.edu tempat kerja dan bahwa berkembang merupakan sarana penting dimana manajer dan organisasi mereka dapat meningkatkan karyawan. berhubungan positif dengan kinerja

unit secara keseluruhan. Secara bersama-sama, temuan ini menunjukkan bahwa konteks kerja dan karakteristik individu memainkan peran penting dalam memfasilitasi

berkembang di tempat kerja dan bahwa berkembang merupakan sarana penting dimana manajer dan organisasi mereka dapat meningkatkan karyawan.0kesehatan yang positif

dan kinerja unit.

KATA KUNCI

evaluasi inti diri, kinerja, kesehatan positif, kepemimpinan pelayan, berkembang

1|PERKENALAN
Di hari ini0Sebagai ekonomi layanan berbasis pengetahuan yang berkembang
pesat dan kompetitif, tenaga kerja yang berkembang sangat penting bagi
organisasi0keunggulan kompetitif dan kinerja berkelanjutan (Fritz, Lam, &
Spreitzer, 2011; Prem, Ohly, Kubiceki, & Korunka, 2017; Spreitzer & Porath,
2012, 2014; Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012). Ini karena berkembang di
tempat kerja—didefinisikan sebagai “keadaan psikologis di mana individu
mengalami rasa vitalitas dan rasa belajar di tempat kerja” (Spreitzer, Sutcliffe,
Dutton, Sonenshein, & Grant, 2005, hlm. 538)—membantu mengurangi
masalah seperti ketidakhadiran yang mungkin diakibatkan oleh kelelahan,
stres, semangat rendah, ketidakterlibatan, depresi, dan penyakit lainnya, dan
dapat merugikan organisasi hingga sekitar $84 miliar
setiap tahun dalam produktivitas yang hilang (Forbes, 2013; Gallup, 2013).
Memang, penelitian yang muncul menunjukkan bahwa berkembang di tempat
kerja berkaitan dengan sejumlah hasil organisasi yang penting, seperti kinerja,
kelelahan atau stres yang rendah, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi di
berbagai industri (Gerbasi, Porath, Parker, Spreitzer, & Cross, 2015; Parker,
Gerbasi, & Porath, 2013; Spreitzer & Porath, 2012, 2014; Spreitzer et al., 2012).
Penelitian ini lebih lanjut menunjukkan bahwa orang yang berkembang
cenderung lebih sehat, kehilangan lebih sedikit pekerjaan, dan melaporkan
kunjungan dokter yang jauh lebih sedikit, yang berarti penghematan
perawatan kesehatan dan pengurangan waktu yang hilang untuk organisasi
mereka (Porath, Spreitzer, Gibson, & Garnett, 2012 ; Spreitzer et al., 2012).
Meskipun para sarjana telah menyoroti pentingnya berkembang untuk
organisasi (Gerbasi et al., 2015; Spreitzer et al., 2005; Spreitzer et al., 2012;

Spreitzer & Porath, 2012), “penelitian tentang berkembang di tempat kerja

Kami berterima kasih kepada Action Editor dan tiga pengulas anonim atas komentar,
umpan balik, dan panduan mereka yang berharga. Versi sebelumnya dari manuskrip
ini dipresentasikan pada pertemuan tahunan 2016 Academy of Management di
Anaheim, CA, USA, dan versi ringkasan diterbitkan dalam prosiding makalah terbaik.
sangat jarang” (Niessen, Sonnentag, & Sach, 2012, hal. 468). Misalnya,
meskipun “seberapa banyak potensi berkembang yang diwujudkan
bergantung pada konteks organisasi” (Spreitzer et al., 2012, hlm. 158),
peran konteks kerja dalam memungkinkan karyawan berkembang

J Organ Perilaku.2017; 1–13. wileyonlinelibrary.com/journal/job Hak Cipta © 2017 John Wiley & Sons, Ltd. 1
2 WALUMBWAET AL.

secara teoritis belum disempurnakan atau diperiksa secara empiris. Misalnya, pertimbangan telah dikhususkan untuk bagaimana berkembang di tempat
“peran pemimpin atau pengawas dalam mempromosikan kesuksesan di tempat kerja di seluruh tingkatan berhubungan dengan hasil organisasi yang penting.

kerja telah dipelajari dalam literatur kesuksesan yang masih ada” (Paterson, Hal ini terutama memprihatinkan karena para ahli berpendapat bahwa

Luthans, & Jeung, 2014, hlm. 443). Demikian pula, kita tahu sangat sedikit mengabaikan masalah multilevel dapat menyebabkan sejumlah masalah,

tentang bagaimana karakteristik individu karyawan berhubungan dengan termasuk pemahaman yang tidak lengkap tentang perilaku yang terjadi pada

berkembang di tempat kerja (Fritz et al., 2011; Spreitzer et al., 2005). Akibatnya, berbagai tingkat analisis, generalisasi, dan mengabaikan efek konteks (Hitt,

kita hanya tahu sedikit tentang bagaimana faktor kontekstual dan pribadi Beamish, Jackson, & Mathieu , 2007; Kozlowski & Klein, 2000; Ployhart &

secara mandiri dan bersama-sama berhubungan dengan keberhasilan Moliterno, 2011). Oleh karena itu, kontribusi kami adalah bahwa kami menguji

karyawan di tempat kerja. Selanjutnya, meskipun berkembang di tempat kerja model multilevel yang lebih kuat yang secara bersamaan memperhitungkan

telah terbukti berhubungan positif dengan hasil organisasi yang penting seperti faktor kontekstual dan karakteristik individu yang merangsang perkembangan

kesehatan dan kinerja karyawan (Carmeli & Spreitzer, 2009; Cullen, Gerbasi, & di tempat kerja dan konsekuensinya (Chen & Kanfer, 2006; Diez-Roux, 2000;

Chrobot-Mason, 2015; Niessen et al., 2012; Paterson et al., 2014; Porath et al., Kozlowski & Klein, 2000) .

2012; Wallace, Butts, Johnson, Stevens, & Smith, 2016), kami tidak tahu Kedua, mengikuti argumen bahwa ketika karyawan berkembang, unit dan/

bagaimana dan/atau mengapa hal ini terjadi. Artinya, kami belum memahami atau organisasi mereka juga berkembang (Spreitzer & Porath, 2012), kami

proses yang melaluinya berkembang berkaitan dengan hasil seperti itu. Karena menguji sejauh mana berkembang di tingkat unit kerja terkait dengan

komitmen afektif mencerminkan kekuatan yang mengikat individu untuk keseluruhan kinerja unit. Oleh karena itu, penelitian kami menjawab panggilan

tindakan (Meyer, Becker, & Vandenberghe, 2004; Meyer & Herscovitch, 2001), untuk lebih memahami tentang bagaimana berkembang di tempat kerja

kami menyarankan bahwa komitmen afektif dapat menjadi mekanisme mediasi berhubungan dengan kinerja (Spreitzer et al., 2005) dan hubungan unik antara

penting yang menjelaskan bagaimana berkembang di tempat kerja unit serta tingkat individu berkembang dan hasil kerja. Ketiga, penelitian kami

diterjemahkan menjadi kesehatan dan kinerja yang lebih baik atau positif. memperluas penelitian yang ada tentang berkembang dengan mengidentifikasi

komitmen afektif sebagai mekanisme potensial yang menjelaskan bagaimana

Menggambar dari Chen dan Kanfer0s (2006) teori multilevel motivasi kerja, berkembang di tempat kerja berhubungan dengan kesehatan yang lebih baik

tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan dan menguji model atau positif, sehingga membahas Spreitzer et al.0s (2005) menyerukan lebih

multilevel yang secara bersamaan meneliti faktor pendukung kontekstual dan individu banyak perhatian penelitian yang menghubungkan berkembang di tempat

yang memfasilitasi berkembang di tempat kerja dan bagaimana berkembang di kerja dan kesehatan manusia. Dengan demikian, kami menunjukkan manfaat

tempat kerja berhubungan dengan kesehatan dan kinerja yang lebih baik atau positif potensial dari berkembang di tempat kerja dalam hal meningkatkan kesehatan

di tingkat analisis yang berbeda. Chen dan Kanfer0s (2006) teori bertingkat karyawan yang lebih baik atau positif (Panaccio & Vandenberghe, 2009).

memperhitungkan pengaruh dinamis dan timbal balik dari individu dan konteks unit Terakhir, kami juga berkontribusi pada literatur kepemimpinan yang melayani,

pada individu, dan proses motivasi unit dan hasil motivasi, seperti kinerja. Ini juga dan kepemimpinan secara umum. Meskipun ada bukti yang menunjukkan

menekankan peran faktor kontekstual dan individu untuk memperhitungkan variasi bahwa kepemimpinan yang melayani memiliki potensi untuk menjelaskan

tambahan dalam motivasi individu dan unit dan dengan demikian dapat membantu berbagai hasil (Hoch, Bommer, Dulebohn, & Wu, 2016; Liden, Panaccio, Meuser,

memahami bagaimana berkembang di tempat kerja berfungsi sebagai fungsi adaptif Hu, & Wayne, 2014; van Dierendonck, 2011), “ perhatian terbatas telah

yang membantu individu menavigasi dan mengubah konteks kerja mereka untuk dicurahkan untuk mengungkap mekanisme yang mendasari bagaimana dan

mempromosikan pembelajaran mereka sendiri dan pengembangan (Spreitzer et al., mengapa hal ini terjadi” (Liden, Wayne, Liao, & Meuser, 2014, hlm. 1449). Studi

2005; Tsui & Ashford, 1994). Menggambar dari model ini, kami menganggap kami menjawab seruan para peneliti seperti Liden, Wayne, et al.0dan organisasi

kepemimpinan yang melayani sebagai faktor kontekstual penting yang memfasilitasi mereka0hasil untuk mengembangkan pemahaman teoretis yang kuat tentang

munculnya keadaan berkembang karena perilaku pemimpin khusus ini menekankan perilaku kepemimpinan ini. Kami mencapai tujuan ini dengan mengidentifikasi

perkembangan orang lain, yang dicapai melalui membantu para pengikut untuk perkembangan kolektif di tempat kerja sebagai variabel intervensi potensial

mewujudkan potensi penuh mereka dengan memprioritaskan pemenuhan kebutuhan yang selanjutnya dapat menjelaskan bagaimana dan mengapa kepemimpinan

mereka (Greenleaf, 1977, 2002). Kami kemudian mempertimbangkan evaluasi inti diri yang melayani berhubungan dengan keseluruhan kinerja unit. Kami menguji
sebagai faktor individu yang merangsang berkembang di tempat kerja karena model kami, ditunjukkan pada Gambar 1, menggunakan data jeda waktu dari
merupakan penilaian mendasar yang dibuat seseorang tentang seseorang.0kelayakan, karyawan fokus dan supervisor unit langsung mereka.
kompetensi, dan kemampuan dalam hubungannya dengan seseorang0lingkungan

(Seibert, Wang, & Courtright, 2011). Kami lebih lanjut mendalilkan bahwa pada tingkat

individu, berkembang di tempat kerja berhubungan dengan kesehatan yang lebih baik
2|PENGEMBANGAN TEORI DAN
atau positif-didefinisikan sebagai "keadaan di luar ketiadaan penyakit" (yaitu,
HIPOTESIS
kombinasi status yang sangat baik pada tindakan biologis, subyektif, dan fungsional;

Seligman, 2008, p.3), dengan hubungan ini setidaknya sebagian dimediasi oleh
2.1|Berkembang di tempat kerja
komitmen afektif. Di tingkat unit, kami mengandaikan bahwa kemajuan kolektif di

tempat kerja berhubungan positif dengan komitmen afektif kolektif, yang pada Gagasan berkembang itu penting dan relevan karena berfungsi sebagai "fungsi
gilirannya, berhubungan positif dengan keseluruhan kinerja unit. adaptif yang membantu individu menavigasi dan mengubah konteks pekerjaan
mereka untuk mempromosikan pengembangan mereka sendiri" (Spreitzer et

Dengan memeriksa model bertingkat kami, penelitian ini membuat setidaknya al., 2005, hlm. 537). Berkembang telah ditemukan berhubungan dengan

empat kontribusi penting untuk literatur yang masih ada. Pertama, meskipun sejumlah hasil organisasi yang penting, termasuk kinerja, kesehatan yang lebih
berkembang terus mendapat perhatian penelitian yang meningkat, sedikit baik, inovasi, kelelahan yang rendah, dan pengembangan diri (Paterson
WALUMBWAET AL. 3

GAMBAR 1 Berhipotesis bertingkat anteseden

dan konsekuensi berkembang di tempat
kerja

et al., 2014; Porath et al., 2012; Wallace et al., 2016). Dalam pekerjaan mani mereka, hlm. 1237–1238). Selain itu, pemimpin seperti itu tidak hanya lebih menekankan

Spreitzer et al. (2005) membedakan berkembang dari konstruksi terkait seperti pada penawaran tugas pengikut dan fleksibilitas psikologis dan memotivasi

ketahanan. Sebagai contoh, meskipun mengakui bahwa ketangguhan dan mereka untuk membantu dan mengidentifikasi satu sama lain, mereka juga

pertumbuhan memiliki ruang konseptual yang sama, penulis berpendapat bahwa telah disarankan untuk menunjukkan lebih banyak penerimaan dan keaslian

kedua konstruksi itu berbeda dalam hal-hal yang penting. Pertama, "ketahanan interpersonal di hadapan pengikut mereka dibandingkan dengan jenis perilaku

berfokus pada rebound dalam menghadapi keadaan yang sangat ekstrim dan lainnya. pemimpin, seperti pemimpin transformasional (Chen, Zhu, & Zhou,

meringankan" sedangkan "berkembang dapat terjadi dengan atau tanpa kesulitan, 2015; Liden, Wayne, et al., 2014; van Dierendonck, 2011).

seperti yangorang dapat mengalami pembelajaran dan vitalitas tanpa harus Menurut Chen dan Kanfer (2006, p. 252), “kepemimpinan bisa dibilang mewakili yang paling penting dari semua faktor kontekstual” yang

menghadapi kesulitan atau tantangan yang signifikan dan berkelanjutan” (Spreitzer et dapat memfasilitasi keadaan yang muncul, seperti kemajuan kolektif di tempat kerja. Greenleaf (1977) mengidentifikasi elemen kunci dari

al., 2005, hlm. 538). Kedua, “ketahanan mengacu pada kapasitas perilaku yang kepemimpinan yang melayani untuk memasukkan pertumbuhan psikologis dan perkembangan pengikut. Oleh karena itu, kami mengharapkan

memungkinkan seseorang bangkit kembali dari peristiwa yang tidak diinginkan, kepemimpinan yang melayani untuk mendorong kemajuan kolektif di tempat kerja karena beberapa alasan. Pertama, karena pemimpin seperti itu

berkembang berfokus pada pengalaman psikologis positif dari peningkatan memberi kesempatan kepada pengikutnya untuk mengembangkan keterampilan baru dan dengan umpan balik tentang efektivitas tugas mereka

pembelajaran dan vitalitas untuk mengembangkan diri dan tumbuh di tempat (Walumbwa, Hartnell, & Oke, 2010), pengikut pemimpin seperti itu lebih mungkin mengalami vitalitas karena mereka terlibat dalam pekerjaan

kerja” (Spreitzer et al., 2005, hlm. 538 ). Bukti empiris awal juga menunjukkan bahwa mereka ( Spreitzer et al., 2005). Demikian pula, ketika anggota unit kerja diberi kesempatan oleh pimpinannya untuk berkembang dan berkembang,

berkembang berbeda dari konstruksi terkait, seperti pengaruh positif dan negatif, mereka lebih cenderung merasa bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas hasil pekerjaan mereka dan tetap berkomitmen untuk tampil

orientasi tujuan pembelajaran dan kinerja, dan kepribadian proaktif (Porath et al., lebih baik, yang berkontribusi pada pembelajaran aktif. Kedua, pemimpin yang melayani memotivasi pengikut mereka untuk terlibat dalam perilaku

2012). Spreitzer et al. (2005) berpendapat bahwa “jika tersedia kondisi dan sumber kreatif dan pemikiran masa depan episodik sambil juga mendorong mereka untuk merencanakan ke depan dan menemukan cara untuk

daya yang tepat, ada kemungkinan yang meningkat bahwa individu akan meningkatkan kinerja (Chen et al., 2015; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, & Roberts, 2008). . Penelitian menunjukkan bahwa karyawan cenderung

berkembang, bahkan dalam kondisi yang berat” (Spreitzer et al., 2005, hlm. 539). Kami berkembang ketika mereka didorong untuk mengambil lebih banyak inisiatif untuk mencari peluang untuk tumbuh dan belajar (Spreitzer et al.,

mengkonseptualisasikan kondisi dan sumber daya yang memungkinkan ini sebagai 2012)—sebuah naskah yang sering diikuti oleh pemimpin yang melayani. pemimpin yang melayani memotivasi pengikut mereka untuk terlibat

faktor kontekstual dan individual yang mendorong perkembangan di tempat kerja. dalam perilaku kreatif dan pemikiran masa depan episodik sambil juga mendorong mereka untuk merencanakan ke depan dan menemukan cara

untuk meningkatkan kinerja (Chen et al., 2015; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, & Roberts, 2008). Penelitian menunjukkan bahwa karyawan

cenderung berkembang ketika mereka didorong untuk mengambil lebih banyak inisiatif untuk mencari peluang untuk tumbuh dan belajar

2.2|
(Spreitzer et al., 2012)—sebuah naskah yang sering diikuti oleh pemimpin yang melayani. pemimpin yang melayani memotivasi pengikut mereka
Anteseden tingkat unit berkembang di tempat kerja
untuk terlibat dalam perilaku kreatif dan pemikiran masa depan episodik sambil juga mendorong mereka untuk merencanakan ke depan dan

2.2.1| Kepemimpinan yang melayani dan berkembang di tempat kerja menemukan cara untuk meningkatkan kinerja (Chen et al., 2015; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, & Roberts, 2008). Penelitian menunjukkan

Penelitian yang masih ada menunjukkan bahwa kepemimpinan yang bahwa karyawan cenderung berkembang ketika mereka didorong untuk mengambil lebih banyak inisiatif untuk mencari peluang untuk tumbuh

melayani berhubungan dengan berbagai hasil penting, seperti dan belajar (Spreitzer et al., 2012)—sebuah naskah yang sering diikuti oleh pemimpin yang melayani.

perilaku kewarganegaraan, kreativitas, inovasi, dan kinerja pada

berbagai tingkat analisis (lihat Hoch et al., 2016; Liden, Panaccio, et Akhirnya, pemimpin yang melayani memberikan umpan balik dan sumber daya

al., 2014; van Dierendonck, 2011, untuk ulasan). Kepemimpinan yang dan dikatakan bertindak demi kepentingan terbaik pengikut mereka, termasuk

melayani adalah pendekatan kepemimpinan yang berorientasi pada dengan mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan mereka

kelompok dan positif yang memerlukan perilaku yang menunjukkan (Walumbwa et al., 2010). Dengan menciptakan konteks sosial di mana pengikut

kesejahteraan anggota kelompok (Avolio, Walumbwa, & Weber, berinteraksi dengan pemimpin mereka, pengikut pemimpin tersebut lebih cenderung

2009; Liden, Wayne, et al., 2014). Pemimpin yang melayani mencapai melihat masalah yang mereka hadapi sebagai tantangan positif, dan dengan demikian

tujuan ini dengan menekankan melayani orang lain dan kerja tim mencari solusi baru melalui pembelajaran berkelanjutan. Konsisten dengan alasan

melalui mendengarkan aktif, empati, penegasan, membangun kami, Spreitzer et al. (2012) menemukan bahwa keterampilan kolaborasi (yaitu,

kepercayaan diri, dan dengan memberikan umpan balik dan sumber berkomunikasi secara efektif baik secara verbal dan nonverbal, bekerja sama, dan

sambil memelihara potensi yang lebih luas dari anggota individu memecahkan masalah) adalah salah satu prediktor terkuat untuk berkembang di

(Greenleaf, 1977, 2002). tempat kerja. Demikian pula, dalam studi kualitatif dari tiga organisasi di mana

pertanyaan fokus yang diajukan berpusat pada peserta0 pengalaman yang

berkembang, Sonenshein, Dutton, Grant, Spreitzer, dan Sutcliffe (2013)

mendokumentasikan pentingnya supervisor langsung sebagai

4 WALUMBWAET AL.

rangsangan ambien dalam mempromosikan berkembang di tempat kerja. Lainnya Kami lebih lanjut berspekulasi bahwa ketika karyawan menganggap bahwa persyaratan

(misalnya, Paterson et al., 2014) juga menemukan bahwa iklim dukungan supervisor pekerjaan mereka mendebarkan dan penting (Chang et al., 2012), mereka lebih cenderung

— perilaku yang konsisten dengan kepemimpinan yang melayani — merupakan faktor menghabiskan lebih banyak upaya pada pekerjaan mereka (pembelajaran aktif) dan mencari

kontekstual penting yang mendorong kesuksesan di tempat kerja. Oleh karena itu, solusi menggunakan berbagai teknik (energi positif). ) untuk menguntungkan organisasi,

berdasarkan teori dan penelitian, kami mengusulkan sebagai berikut: sehingga meningkatkan keberhasilan di tempat kerja. Untuk mendukung, Porath et al. (2012,

p. 253) membuat tiga pengamatan penting:

Hipotesis 1.Kepemimpinan yang melayani berhubungan positif dengan
(a) mereka yang memiliki harga diri rendah akan cenderung menggeneralisasi secara negatif
kemajuan kolektif di tempat kerja.
hasil sebagai kegagalan pribadi, yang, selanjutnya, menghambat pembelajaran dan vitalitas

mereka; (b) mereka yang memiliki efikasi diri umum yang tinggi lebih cenderung terlibat

2.3|Anteseden tingkat individu untuk berkembang di tempat kerja secara aktif dalam tugas-tugas karena mereka lebih percaya diri dalam keberhasilan potensial

mereka, dan keterlibatan tugas semacam itu cenderung menghasilkan vitalitas dan
Berkembang adalah keadaan daripada sifat (Spreitzer et al., 2005), dan
meningkatkan kemungkinan untuk belajar dan, pada akhirnya, berkembang; dan (c) lokus
berfungsi sebagai ukuran yang digunakan individu untuk menilai kemajuan
kendali internal dapat mempengaruhi seseorang untuk berkembang, karena hal itu
dalam proses pengaturan diri mereka (Spreitzer & Porath, 2014). Kami
berdampak pada seseorang0kesediaan untuk bertindak secara agen.
berpendapat bahwa karena berkembang adalah pengalaman subjektif yang
Yang penting, pengamatan ini konsisten dengan Chen dan Kanfer0s (2006)
diinginkan, karakteristik individu, seperti kepribadian, mungkin sangat penting
teori bertingkat, yang mengidentifikasi faktor tingkat individu, seperti ciri-ciri
dalam meningkatkan berkembang di tempat kerja (Spreitzer & Porath, 2014).
kepribadian, sebagai rangsangan diskresioner yang merangsang proses
Dalam makalah ini, kami fokus pada sifat kepribadian dari evaluasi inti diri.
motivasi individu, seperti berkembang. Dengan demikian, kami mengharapkan

hubungan positif antara evaluasi diri inti dan berkembang di tempat kerja, dan
2.3.1|Evaluasi inti diri mengusulkan hal berikut:
Evaluasi diri inti mengacu pada "penilaian mendasar yang dibuat orang
Hipotesis 2.Evaluasi inti diri secara positif berhubungan dengan
tentang kelayakan, kompetensi, dan kemampuan mereka" (Judge, Bono,
keberhasilan tingkat individu di tempat kerja.
Erez, & Locke, 2005, hal. 257). Sebagai sifat disposisional, kami berharap
evaluasi inti diri berfungsi sebagai stimulus diskresi utama yang memicu
perkembangan di tempat kerja dalam beberapa cara. Misalnya, ketika 2.4|Konsekuensi dari berkembang di tempat kerja
individu merasa berharga, kompeten, dan mampu, mereka cenderung
Menurut Spreitzer dan Porath (2014), “berkembang adalah pengalaman subjektif yang
lebih fokus pada pekerjaan sehari-hari, sehingga meningkatkan
diinginkanitu membantuindividu untuk memahami apa dan bagaimana mereka
keberhasilan di tempat kerja (Spreitzer et al., 2005). Sebagai Spreitzer et
melakukannya, dan apakah itu meningkatkan fungsi individu dan kemampuan
al. (2005) berpendapat, “berkembang adalah pengalaman subyektif yang
beradaptasi mereka di tempat kerja” (hal. 247). Spreitzer dan rekan (misalnya,
diinginkan yang memungkinkan individu untuk mengukur apakah yang
Spreitzer & Porath, 2012, 2014; Spreitzer et al., 2005; Spreitzer et al., 2012)
mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya membantu
berpendapat bahwa ketika individu merasakan vitalitas dan semangat, mereka
mereka berkembang ke arah yang positif” (hal. 537). Karena itu, individu
cenderung tidak cemas dan tertekan dan sehingga lebih cenderung sehat secara
dengan evaluasi inti diri yang tinggi lebih mungkin berkembang karena
mental dan fisik (Keyes, 2002). Ini karena “pengalaman positif seperti vitalitas
mereka percaya pada kemampuannya (Aryee, Walumbwa, Mondejar, &
memungkinkan individu menjadi lebih tahan secara fisiologis terhadap situasi
Chu, 2017). Selain itu, orang-orang ini mencari peran yang merangsang
stres” (Porath et al., 2012, hlm. 260). Para penulis ini selanjutnya berpendapat bahwa
yang memberikan kesempatan lebih besar untuk membuat pekerjaan
rasa belajar dapat berkontribusi pada kesehatan fisik yang positif, karena mereka
mereka lebih menarik secara intrinsik sambil juga membantu rekan kerja
yang belajar di tempat kerja lebih cenderung melaporkan bahwa pekerjaan
mencapai tingkat kegembiraan dan kinerja yang sama (Chang, Ferris,
berkontribusi secara positif terhadap kesehatan mental dan fisik mereka (Ettner &
Johnson, Rosen, & Tan, 2012). Selain itu, ketika individu percaya diri dan
Grzywacz, 2001). Meskipun berkembang di tempat kerja telah ditemukan
kompeten (yaitu, mampu melakukan, mengatasi, bertahan, dan berhasil),
berhubungan langsung dengan kesehatan positif (Porath et al., 2012), kami
mereka cenderung kurang terancam oleh situasi baru atau menantang
mengusulkan bahwa hubungan ini setidaknya sebagian dimediasi oleh komitmen
(Judge, 2009) dan dengan demikian lebih mungkin untuk melakukannya.
afektif terhadap organisasi, yang didefinisikan sebagai keterikatan emosional,
merasakan energi positif dan terlibat dalam lebih banyak pembelajaran.
identifikasi dengan, dan keterlibatan dalam organisasi (Allen & Meyer, 1990; Meyer &
Ini karena individu yang percaya diri dan kompeten cenderung
Allen, 1997).
menganggap diri mereka memiliki kendali atas lingkungan kerja mereka
(Aryee et al., 2017). Demikian pula, ketika individu merasa bahwa mereka
layak, mereka lebih cenderung percaya bahwa mereka dihargai oleh 2.4.1|Berkembang di tempat kerja, komitmen afektif, dan kesehatan
organisasi dan dengan demikian lebih mungkin untuk terlibat dalam yang positif

pembelajaran yang lebih bermanfaat bagi organisasi (Spreitzer et al.,
2005). Kelayakan juga dapat menumbuhkan rasa vitalitas. Misalnya,
mereka yang percaya bahwa mereka layak lebih mungkin untuk bekerja
sama dan menjaga satu sama lain demi berfungsinya unit atau organisasi
secara efektif; mereka juga lebih mampu dan cenderung membantu
orang lain dan memberikan dukungan sosial, sehingga meningkatkan
energi afektif dan fisiologis (Spreitzer et al., 2005).
Komitmen afektif merupakan ikatan psikologis yang mencerminkan dedikasi
dan tanggung jawab terhadap organisasi (Klein, Molloy, & Brinsfield, 2012;
Meyer & Herscovitch, 2001; Meyer et al., 2004). Meyer dan Allen (1997)
mengidentifikasi satu sumber utama komitmen afektif sebagai pengalaman
kerja, dan kami berpendapat bahwa satu kunci pengalaman kerja organisasi
yang dapat meningkatkan komitmen afektif berkembang di tempat kerja
(Spreitzer & Porath, 2012; Spreitzer et al., 2012). Karena berkembang adalah
WALUMBWAET AL. 5

pengalaman subjektif yang diinginkan yang membantu individu untuk memahami apa dan bagaimana mereka melakukannya, dan apakah mereka sangat sedikit tentang bagaimana berkembang di tempat kerja dapat
dapat meningkatkan fungsi individu dan kemampuan beradaptasi mereka di tempat kerja (Spreitzer & Porath, 2014), berkembang dapat berfungsi beroperasi di tingkat kelompok atau unit. Sesuai dengan Chen dan Kanfer
sebagai ukuran internal yang digunakan individu untuk menilai seberapa baik mereka lakukan dalam hal pekerjaan mereka, sehingga 0s (2006) berteori bahwa proses motivasi unit kerja secara langsung
meningkatkan komitmen afektif untuk organisasi. Berkembang juga dapat berfungsi sebagai fungsi adaptif yang membantu individu menavigasi memfasilitasi kinerja unit kerja, kami mengharapkan hubungan positif
dan mengubah konteks pekerjaan mereka untuk mempromosikan pengembangan dan kesuksesan mereka sendiri (Spreitzer & Porath, 2014) dan, antara kemajuan kolektif di tempat kerja dan kinerja unit secara
dengan demikian, meningkatkan tingkat komitmen afektif mereka terhadap organisasi. Memang, Spreitzer et al. (2005) berpendapat bahwa keseluruhan. Ketika anggota unit berkembang, mereka lebih mungkin
berkembang adalah indikator kasar bahwa seseorang muncul ke arah yang positif. Hal ini menunjukkan bahwa berkembang di tempat kerja dapat untuk membantu satu sama lain untuk melakukan tugas mereka,
berfungsi sebagai jenis penguatan positif subjektif untuk keterikatan emosional, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi. Rasa berkembang sehingga meningkatkan kinerja unit kerja secara keseluruhan. Demikian
di tempat kerja juga cenderung meningkatkan komitmen afektif karena ketika orang menganggap diri mereka sukses dalam mengejar tujuan, pula, ketika orang mengalami lebih banyak pembelajaran di tempat kerja,
mereka lebih cenderung terikat secara emosional, mengidentifikasi dengan, dan terlibat dengan unit kerja atau organisasi karena mereka melihat mereka cenderung memanfaatkan pembelajaran tersebut untuk
kesempatan untuk belajar, berkembang, dan bertumbuh. Individu yang merasa lebih berenergi di tempat kerja juga cenderung mengeluarkan lebih peningkatan kinerja. Ini karena berkembang membantu “individu untuk
banyak usaha, sehingga meningkatkan tingkat komitmen mereka terhadap pekerjaan dan organisasi mereka (Spreitzer & Sutcliffe, 2007). Rasa memahami apa dan bagaimana mereka melakukannya dan apakah itu
berkembang di tempat kerja juga cenderung meningkatkan komitmen afektif karena ketika orang menganggap diri mereka sukses dalam mengejar meningkatkan fungsi dan kemampuan beradaptasi mereka di tempat
tujuan, mereka lebih cenderung terikat secara emosional, mengidentifikasi dengan, dan terlibat dengan unit kerja atau organisasi karena mereka kerja” (Spreitzer & Porath, 2014, hlm. 247). Berikut ini, kami pertama kali
melihat kesempatan untuk belajar, berkembang, dan bertumbuh. Individu yang merasa lebih berenergi di tempat kerja juga cenderung menyajikan hipotesis mengenai hubungan antara kemajuan kolektif di
mengeluarkan lebih banyak usaha, sehingga meningkatkan tingkat komitmen mereka terhadap pekerjaan dan organisasi mereka (Spreitzer & tempat kerja dan komitmen afektif kolektif. Berikutnya,
Sutcliffe, 2007). Rasa berkembang di tempat kerja juga cenderung meningkatkan komitmen afektif karena ketika orang menganggap diri mereka

sukses dalam mengejar tujuan, mereka lebih cenderung terikat secara emosional, mengidentifikasi dengan, dan terlibat dengan unit kerja atau 2.5.1|Kolektif berkembang dan komitmen afektif
organisasi karena mereka melihat kesempatan untuk belajar, berkembang, dan bertumbuh. Individu yang merasa lebih berenergi di tempat kerja
kolektif
juga cenderung mengeluarkan lebih banyak usaha, sehingga meningkatkan tingkat komitmen mereka terhadap pekerjaan dan organisasi mereka Karena keadaan atau proses psikologis cenderung mempertahankan makna
(Spreitzer & Sutcliffe, 2007). dan fungsi yang sama di seluruh tingkat analisis (Chen & Kanfer, 2006; Chen,
Kirkman, Kanfer, Allen, & Rosen, 2007), kami mengharapkan hubungan
komitmen afektif kolektif yang berkembang dan kolektif di tingkat unit kerja
Penelitian juga menunjukkan bahwa komitmen afektif berkaitan dengan analisis serupa. Secara khusus, kami berpendapat bahwa berkembang di
kesehatan umum karyawan (Meyer & Maltin, 2010; Meyer, Stanley, Herscovitch, tempat kerja akan meningkat jika anggota unit mengamati bahwa rekan kerja
& Topolnytsky, 2002). Menurut Begley dan Czajka (1993), komitmen afektif mereka menunjukkan perilaku relevan yang sama di tempat kerja. Ketika
dapat menyangga pengaruh negatif stressor kerja terhadap kesehatan perkembangan kolektif di tempat kerja tinggi, itu harus berkontribusi pada
karyawan, karena komitmen memungkinkan individu untuk memberikan arah peningkatan komitmen afektif kolektif di antara anggota unit karena setiap
dan arti pada pekerjaan mereka (Kobasa, 1982). Ini juga memberikan rasa orang merasa bahwa mereka memiliki sistem pendukung di tempat kerja
aman, stabilitas, dan perasaan memiliki yang dapat meredam efek negatif stres (Spreitzer et al., 2012). Demikian kami usulkan
terhadap kesehatan (Begley & Czajka, 1993). Panaccio dan Vandenberghe (2009)
berpendapat bahwa komitmen afektif adalah sumber perlindungan yang Hipotesis 4.Kolektif berkembang di tempat kerja secara positif

berharga dari stres dan konsekuensi negatifnya, yang mungkin menghasilkan berhubungan dengan komitmen afektif kolektif.

kesehatan yang lebih baik atau positif (yaitu, merasa sehat secara fisik, mental,
dan emosional, dan karenanya bahagia, terpenuhi, dan layak atau dihargai). Hal 2.5.2|Komitmen afektif kolektif dan kinerja unit secara
ini karena individu yang mengalami komitmen afektif cenderung memiliki akses keseluruhan
ke sumber daya yang berharga untuk menghadapi tuntutan keterlibatan kerja Teori dan penelitian menunjukkan bahwa komitmen afektif kolektif dapat
mereka (Panaccio & Vandenberghe, 2009). Oleh karena itu kami mengharapkan berkontribusi pada kinerja unit karena karyawan dengan komitmen
komitmen afektif untuk berfungsi sebagai mediator potensial di mana afektif tingkat tinggi merangkul organisasi0s nilai memberikan layanan
berkembang di tempat kerja berhubungan dengan kesehatan yang lebih baik yang unggul kepada pelanggan mereka (Liao & Chuang, 2007). Sebagai
atau positif. Kami mengusulkan sebagai berikut: contoh, unit dengan tingkat komitmen afektif kolektif yang tinggi lebih
mungkin mengerahkan usaha yang cukup besar atas nama organisasi,
meyakini bahwa usaha mereka pada akhirnya akan menghasilkan kinerja
Hipotesis 3.Hubungan positif antara berkembang di
yang unggul untuk menguntungkan organisasi. Moussa, Boyer, dan
tempat kerja dan kesehatan positif pada tingkat individu
Newberry (2016) secara ringkas berpendapat bahwa jika Anda ingin
sebagian dimediasi oleh komitmen afektif.
menjadi kompetitif dalam lingkungan kerja yang serba cepat dan
menuntut, Anda harus bergantung pada tim yang berkinerja tinggi dan
berkomitmen. Mendukung gagasan ini, bahwa komitmen afektif kolektif
2.5|Kolektif berkembang di tempat kerja, komitmen
dapat berkontribusi pada kinerja unit secara keseluruhan, penelitian
afektif kolektif, dan kinerja unit
menunjukkan hubungan positif antara komitmen tim dan kinerja unit
Penelitian menunjukkan bahwa berkembang di tempat kerja berhubungan atau tim (Bishop, Scott, & Burroughs, 2000; Neininger, Lehmann-
positif dengan kinerja pekerjaan individu (Paterson et al., 2014; Porath et al., Willenbrock, Kauffelf, & Henschel, 2010 ). Karena itu,
2012; Spreitzer & Porath, 2012; Wallace et al., 2016). Namun, penelitian yang
relatif sedikit telah dikhususkan untuk menguji hubungan antara kemajuan Hipotesis 5.Komitmen afektif kolektif berhubungan positif
kolektif dan kinerja kelompok atau organisasi. Seperti itu, kita tahu dengan kinerja unit secara keseluruhan.
6 WALUMBWAET AL.
3| METODE
3.1| Desain penelitian dan peserta
Penelitian ini dilakukan di salah satu instansi pemerintah daerah di
Indonesia (Asia Tenggara). Peserta adalah PNS dari semua unit
kepegawaian, antara lain Dinas Pertambangan, Pertanian, Kehutanan,
Pariwisata, Angkutan Umum dan Pembangunan Jalan, serta Perikanan.
Karyawan dianggap menjadi anggota unit kerja yang sama jika mereka
berbagi supervisor yang sama dan bekerja bersama di unit yang sama.
Pemerintah adalah pengatur kegiatan industri dan bisnis yang dilakukan
oleh banyak organisasi termasuk organisasi multinasional di Indonesia,
dan karyawan terlibat dalam berbagai layanan yang memerlukan
koordinasi dan motivasi tingkat tinggi. Karyawan dari masing-masing unit
bekerja sangat erat (yaitu, saling bergantung) untuk mencapai tanggung
jawab kolektif mereka sebagai unit kerja. Pemerintah juga merupakan
pemberi kerja terbesar di Indonesia, yang membuat unit kerja relatif
stabil, sekaligus memberikan waktu dan kesempatan kepada anggota unit
untuk lebih sering berinteraksi dan bekerja sama dengan baik (dalam
sampel ini, peserta telah bekerja sama rata-rata sekitar 6,22 tahun pada
saat survei). Dalam lingkungan yang kompleks dan dinamis ini,
berkembang sangat penting untuk penyampaian layanan yang efektif.
Seluruh survei diterjemahkan dari Bahasa Inggris ke Bahasa Indonesia
dan kemudian diterjemahkan kembali ke Bahasa Inggris oleh dua ahli
bilingual independen untuk memastikan kesetaraan makna mengikuti
prosedur standar yang direkomendasikan oleh Brislin (1980). Versi
terjemahan telah diuji sebelumnya dengan menggunakan 15 karyawan di
lembaga pemerintah yang sama yang diminta untuk mengomentari item
apa pun yang menurut mereka ambigu atau sulit dipahami (kelima belas
karyawan ini tidak berpartisipasi dalam proyek penelitian akhir). Proses
akhir ini tidak menyebabkan perubahan apa pun pada item.
Dengan pengecualian data kinerja unit keseluruhan, yang kami peroleh
dari supervisor unit langsung, data semua variabel lain diperoleh dari
karyawan. Namun, mengikuti rekomendasi dari Ployhart dan Vandenberg
(2010), peneliti harus mempertimbangkan jeda waktu antara independen (X)
dan mediator (M) untuk mengurangi bias sumber umum, kami mengumpulkan
setiap gelombang data pada titik yang berbeda dengan interval sekitar 2
minggu di antara periode waktu untuk mengurangi bias varian metode umum
(Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2012). Kami memilih untuk menggunakan
jeda waktu 2 minggu untuk memaksimalkan peserta0partisipasi. Ployhart dan
Vandenberg (2010) mencatat bahwa meskipun pengenalan kelambatan bisa
sangat kuat, tantangannya adalah memastikan bahwa kelambatan waktu tidak
terlalu pendek atau terlalu lama. Dengan demikian, kami merasa bahwa
interval 2 minggu sudah cukup untuk memungkinkan kami mengurangi
sumber inflasi sementara. Pada Waktu 1, karyawan menyelesaikan ukuran
kepemimpinan pelayan dan evaluasi inti diri, serta informasi demografis.
Karyawan juga diminta untuk memberikan nama dan unit kerja mereka
sehingga kami dapat mencocokkan survei tindak lanjut di seluruh periode
waktu. Namun, mereka diyakinkan bahwa informasi ini hanya akan digunakan
untuk tujuan penelitian dan tidak akan dilaporkan atau dibagikan dalam bentuk
apa pun kepada pemberi kerja mereka. Peserta, yang menyelesaikan
pengukuran Waktu 1, menyelesaikan pengukuran keberhasilan di tempat kerja
pada Waktu 2, komitmen afektif pada Waktu 3, dan kesehatan positif pada
Waktu 4, masing-masing. Supervisor mengevaluasi kinerja keseluruhan unit
kerja masing-masing secara keseluruhan dalam waktu yang hampir bersamaan
ketika karyawan sedang menyelesaikan gelombang terakhir pengumpulan data
tentang kesehatan positif. Semua survei diselesaikan dan dikembalikan dalam amplop
tertutup ke area yang ditentukan selama jam kerja yang dijadwalkan secara rutin.
Kuesioner awalnya dibagikan kepada 450 karyawan, dan 323 survei yang
telah selesai dikembalikan pada Waktu 1. Semua karyawan yang menjawab
pada Waktu 1 dihubungi pada Waktu 2, 3, dan 4. Namun, setelah menyaring
data dan informasi yang hilang dan mencocokkan karyawan dengan unit kerja,
dan menghitung pengurangan di antara periode waktu, kami mendapatkan 275
survei representatif yang dapat digunakan dari karyawan (tingkat respons
efektif sekitar 61%) yang mewakili 94 unit kerja (dua hingga tiga karyawan per
unit kerja). Lima puluh empat persen karyawan adalah perempuan dengan usia
rata-rata 38,19 tahun (SD =9,12) tahun dan masa kerja rata-rata dengan atasan
langsung 3,05 (SD =4,30) tahun. Dalam hal pendidikan, 53,1% adalah sarjana0s
derajat, 12,4% memiliki master0gelar sarjana, dan 33,5% memiliki diploma
(setara dengan diploma perguruan tinggi 2 tahun di Amerika Serikat). Semua
supervisor menyelesaikan survei (N =94), dan 34% adalah perempuan, dengan
usia rata-rata 46,78 (SD =5,98) tahun dan masa kerja rata-rata dalam organisasi
14,94 (SD =9.48). Lima puluh lima persen memiliki bujangan0s derajat, 35,5%
memiliki master0s derajat, dan 9,7% memiliki diploma atau lebih rendah.
3.2| Pengukuran
3.2.1| Evaluasi inti diri
Kami mengukur evaluasi inti diri dengan skala 12 item dari Judge, Erez, Bono,
dan Thoresen (2003) berdasarkan format 5 poin (1 =sangat tidak setuju,5 =
sangat setuju).Evaluasi diri inti adalah konstruk multidimensi yang terdiri dari
harga diri, efikasi diri umum, stabilitas emosi, dan lokus kendali. Ini berbeda
dari sifat kepribadian lainnya karena cakupannya lebih luas dan dengan
demikian dapat menghasilkan koefisien validitas yang lebih tinggi (Chang et al.,
2012). Dalam penelitian ini, kami menggunakan pendekatan langsung, yang
mengukur evaluasi inti diri itu sendiri daripada sifat-sifatnya (Judge et al., 2003).
Item sampel termasuk "Saya menentukan apa yang akan terjadi dalam hidup
saya" dan "Ketika saya mencoba, saya biasanya berhasil" (α = 0,80).
3.2.2|Kepemimpinan pelayan
Untuk mengukur kepemimpinan yang melayani, kami menggunakan skala 14
item yang dikembangkan dan divalidasi oleh Ehrhart (2004) dan berlabuh pada
format 5 poin (1 =sangat tidak setuju,5 =sangat setuju).Karyawan menilai
penyelia unit kerja langsung mereka, dan dengan demikian, unit kerja adalah
rujukannya. Dalam model pergeseran referensi, daripada hanya rata-rata skor
individu ke tingkat unit, individu diminta untuk menanggapi item survei yang
mengacu pada unit tersebut (Chan, 1998). Konseptualisasi ini konsisten dengan
penelitian kepemimpinan pelayan sebelumnya (misalnya, Chen et al., 2015;
Liden, Wayne, et al., 2014; Walumbwa et al., 2010). Item sampel termasuk
“Pemimpin unit kerja saya menciptakan rasa kebersamaan di antara karyawan
di dalam unit kerja” dan “Pemimpin unit kerja saya0Keputusan dipengaruhi oleh
karyawan unit kerja0masukan” (α = 0,84). Untuk menilai kesesuaian skor
individu kepemimpinan pelayan dengan tingkat unit kerja, pertama-tama kami
menilai kesepakatan antar penilai menggunakan Rwg(j)statistik (James, Demaree,
& Wolf, 1984). Kami kemudian menghitung dua koefisien korelasi intraclass
(ICC). ICC1 menunjukkan proporsi variabilitas pada tingkat individu yang dapat
dikaitkan dengan keanggotaan kelompok, sedangkan ICC2 mengacu pada
reliabilitas rata-rata tingkat kelompok (Bliese, 2000). MaksudnyaRwg(j)nilainya
adalah 0,98,
WALUMBWAET AL. 7

sedangkan nilai ICC1 dan ICC2 masing-masing adalah 0,59 dan 0,81, 3 =lebih banyak dari biasanya).GHQ telah banyak digunakan dalam pengaturan
dengan analisis varian satu arah (ANOVA) secara statistik signifikan (p < . yang berbeda dan budaya yang berbeda dan telah menunjukkan keandalan
05), sehingga membenarkan agregasi (LeBreton & Senter, 2008). yang sangat baik dalam penelitian sebelumnya (misalnya, Porath et al., 2012).
Skala GHQ menilai karyawan0kesehatan umum dengan menanyakan peserta

3.2.3|Berkembang di tempat kerja apakah mereka telah mengalami gejala atau perilaku tertentu selama beberapa
minggu terakhir (Jackson, 2007). Item sampel termasuk “Apakah Anda baru-
Kami mengukur berkembang di tempat kerja pada tingkat individu karena
baru ini… dapat menikmati aktivitas normal Anda sehari-hari?” Dan "…merasa
berkembang adalah milik internal sementara individu dan lebih tentang
cukup bahagia, semua hal dipertimbangkan?”
pertumbuhan psikologis individu (Spreitzer & Porath, 2014; Spreitzer et al.,
2005), dan dengan demikian lebih baik dipahami dari perspektif individu . Kami
3.2.6|Kinerja unit secara keseluruhan
menggunakan skala 10-item yang dikembangkan dan divalidasi oleh Porath et
al. (2012) untuk mengukur berkembang di tempat kerja berdasarkan format 6- Kami menggunakan skala 15-item yang digunakan oleh Bono dan Judge

poin (1 =sangat tidak setuju,6 =sangat setuju),dengan lima item, masing-masing (2003) untuk mengukur keseluruhan kinerja unit, yang mengukur kinerja

menangkap pembelajaran dan vitalitas, masing-masing (α = 0,88). Karena minat tugas dan aspek inisiatif kinerja, termasuk inovasi, inisiatif pribadi, dan

utama kami adalah berkembang secara keseluruhan, kami memilih untuk pengarahan diri sendiri. Supervisor menilai kinerja unit kerja secara

mengoperasionalkan berkembang di tempat kerja sebagai kombinasi dari dua keseluruhan (α = 0,85) berdasarkan format 5 poin (1 =perlu perbaikan,5 =

dimensi pembelajaran dan vitalitas bersama (Porath et al., 2012), seperti yang bagus sekali).Item sampel termasuk “Karyawan di unit kerja ini…datang

telah dilakukan dalam penelitian sebelumnya (misalnya, Cullen et al., 2015; dengan ide-ide baru” dan “…menemukan cara yang lebih baik untuk

Gerbasi et al., 2015; Niessen et al., 2012; Paterson et al., 2014; Wallace et al., melakukan sesuatu.”

2016). Item sampel termasuk "Saya menemukan diri saya sering belajar" dan
"Saya merasa hidup dan vital." 3.3|Strategi analitik
Karena kami berhipotesis baik anteseden tingkat individu dan unit
Karena kami mengoperasionalkan dan mengukur konstruksi pada
dan konsekuensi dari berkembang di tempat kerja (lihat Gambar 1), kami
tingkat individu dan unit, dan karena kami memperoleh banyak
juga menilai kesesuaian skor individu agregat ke tingkat unit kerja.
tanggapan dari setiap unit dan dengan demikian data yang diamati
MaksudnyaRwg(j)adalah 0,92 sedangkan nilai ICC1 dan ICC2 masing-masing
tidak independen (yaitu, bersarang di dalam setiap unit), kami
adalah 0,10 dan 0,25, dengan ANOVA satu arah secara statistik signifikan (
menguji model kami dengan melakukan persamaan struktural
hal < .05). Karena berkembang di tempat kerja menghasilkan ICC1
bertingkat. pemodelan (ML-SEM) menggunakan Mplus 7.11 (Muthén
sebesar 0,10, kami menyimpulkan bahwa ada varians tingkat individu dan
& Muthén, 1998–2015) dengan estimasi kemungkinan maksimum.
unit yang cukup untuk dijelaskan, dan oleh karena itu kami merasa pantas
Secara khusus, pemodelan persamaan struktural multilevel
bagi kami untuk memeriksa lebih lanjut prediktor tingkat individu dan
mempartisi varians dan menciptakan variabel tingkat grup laten,
unitnya secara bersamaan, seperti yang dihipotesiskan (LeBreton &
yang memungkinkan untuk menguji pengaruh di dalam dan di
Senter, 2008).
antara unit secara bersamaan. Selain itu, karena berkembang di
tempat kerja dan komitmen afektif dihipotesiskan baik pada tingkat
3.2.4|Komitmen afektif individu maupun kelompok, kami memusatkannya pada sarana
Kami menilai komitmen afektif (α = 0,73) menggunakan lima item dari Porter, kelompok,0innocenzo, Luciano, Mathieu, Maynard, & Chen, 2016).
Steers, Mowday, dan Boulian (1974) berdasarkan format 7 poin (1 =sangat tidak
setuju,7 =sangat setuju).Item sampel termasuk "Saya merasa sangat sedikit
kesetiaan pada organisasi ini" (dibalik) dan "Memutuskan untuk bekerja untuk
organisasi ini adalah kesalahan saya yang pasti" (dibalik). Kami
4| HASIL
mengonseptualisasikan komitmen afektif juga pada tingkat individu dan unit,
dan oleh karena itu, kami menilai kesesuaian respons individu yang 4.1| Analisis faktor konfirmasi
digabungkan ke tingkat unit. MaksudnyaRwg(j)adalah 0,68, sedangkan nilai ICC1
Kami pertama kali melakukan analisis faktor konfirmatori bertingkat (CFA) yang
dan ICC2 masing-masing adalah 0,28 dan 0,53, dengan ANOVA satu arah secara
mencakup semua ukuran penilaian karyawan (yaitu, kepemimpinan pelayan,
statistik signifikan (hal < .05). Sekali lagi, karena komitmen afektif menghasilkan
evaluasi inti diri, berkembang di tempat kerja, komitmen afektif, dan kesehatan
ICC1 sebesar 0,28, kami menyimpulkan bahwa ada varians tingkat individu dan
positif) dan membandingkan model ini dengan beberapa model alternatif yang
unit yang cukup untuk dijelaskan, dan oleh karena itu kami merasa pantas bagi
masuk akal. Kami menggunakan CFA multilevel karena secara bersamaan cocok
kami untuk memeriksa lebih lanjut prediktor tingkat individu dan unitnya.
dengan CFA level bawah dan atas ke dataset multilevel dan dengan demikian
secara bersamaan, seperti yang dihipotesiskan (LeBreton & Senter, 2008).
dapat digunakan untuk menguji apakah struktur dari setiap konstruk berbeda

di seluruh level analisis (Dyer, Hanges, & Hall, 2005; Lüdtke et al., 2008). Kami

mengikuti rekomendasi Fitzgerald, Drasgow, Hulin, Gelfand, dan Magley (1997)

3.2.5|Kesehatan yang positif serta Little, Rhemtulla, Gibson, dan Schoemann (2013) dan membentuk dua

Kami menggunakan Kuesioner Kesehatan Umum0s (GHQ) skala 12-item indikator multi-item untuk setiap konstruk berdasarkan item0properti

(Goldberg & Blackwell, 1970; lihat juga Jacob, Bhugra, & Mann, 1997) psikometri, untuk menghasilkan estimasi parameter yang lebih stabil (Kishton &

untuk mengukur kesehatan positif (α = .91) berdasarkan format 4-poin (0 Widaman, 1994; Landis, Beal, & Tesluk, 2000; Robert, Probst, Martocchio,
=sama sekali tidak;1 =tidak lebih dari biasanya;2 =lebih dari biasanya; Drasgow, & Lawler, 2000;
8 WALUMBWAET AL.

Yuan, Bentler, & Kano, 1997) sementara juga menawarkan peningkatan 4.2|Statistik deskriptif
keandalan dan hubungan dengan variabel lain (Brown, 2006; Kishton &
Tabel 1 merangkum statistik deskriptif termasuk variabel penelitian0berarti, standar
Widaman, 1994). Untuk berkembang di tempat kerja, kami menggunakan dua
deviasi pada tingkat individu dan kelompok, keandalan internal, dan ICC(1). Kami juga
dimensi (pembelajaran dan vitalitas) sebagai indikatornya. Kami menggunakan
memeriksa korelasi antara demografi pengikut (yaitu, usia dan jenis kelamin), dan
indikator ini untuk empat variabel laten Level 1 (inti evaluasi diri, berkembang
kami menemukan bahwa korelasi tersebut tidak berkorelasi secara signifikan dengan
di tempat kerja, komitmen afektif, dan kesehatan positif), dan sarana indikator
variabel penelitian mana pun. Mengingat hal ini, kami menyimpulkan bahwa
kepemimpinan pelayan, berkembang di tempat kerja, dan komitmen afektif
demografi ini tidak dapat berfungsi sebagai variabel yang diabaikan dalam analisis
untuk tiga Tingkat 2 variabel laten.
kami (Becker, 2005). Oleh karena itu, untuk mempertimbangkan kekuatan statistik,
Hasil CFA untuk model tujuh faktor (yaitu, evaluasi inti diri, berkembang di
mengingat kami sedang menguji model yang relatif kompleks, demografi pengikut
tempat kerja, komitmen afektif, dan kesehatan positif di Level 1, dan
tidak disertakan dalam analisis akhir. Seperti yang diantisipasi, evaluasi inti diri dan
kepemimpinan pelayan, berkembang di tempat kerja, komitmen afektif di Level
kepemimpinan yang melayani berkorelasi positif dengan berkembang di tempat kerja,
2) menunjukkan kesesuaian model yang dapat diterima. ke data, χ2
sedangkan berkembang di tempat kerja berkorelasi positif dengan kesehatan positif
(20) = 61,89,hal < .01, CFI = 0,95, RMSEA = 0,09, dibandingkan dengan model alternatif
dan kinerja unit secara keseluruhan. Dengan demikian, tampak bahwa kepemimpinan
lain yang masuk akal: model enam faktor di mana komitmen afektif Tingkat 1 dan
yang melayani (stimulus ambien) dan evaluasi inti diri (stimulus diskresioner) memiliki
keberhasilan Tingkat 1 di tempat kerja digabungkan sebagai satu faktor, χ2
hubungan yang lebih kuat dengan berkembang di tempat kerja, yang juga
(23) = 169,24, CFI = 0,81, RMSEA = 0,15, Δχ2(3) = 107,35,hal < .01; model enam
berhubungan dengan variabel hasil. Kami selanjutnya menguji hubungan ini di bawah
faktor di mana komitmen afektif Tingkat 2 dan keberhasilan Tingkat 2 di tempat
ini.
kerja digabungkan sebagai satu faktor, χ2(22) = 69,69, CFI = ,94, RMSEA = ,09, Δχ

2(2) = 7,8,hal < .05); model lima faktor di mana tingkat 1 berkembang di tempat

kerja, evaluasi inti diri, dan komitmen afektif tingkat 1 digabungkan sebagai 4.3|Pengujian hipotesis
satu faktor, χ2(25) = 182.17, CFI = .79, RMSEA = .15, Δχ2(5) = 120,28,hal < .01;
Model bertingkat cocok dengan data, χ2(6) = 9,59,hal > .05, CFI = 0,99, RMSEA = 0,05.
model lima faktor di mana kepemimpinan yang melayani, Tingkat 2
Oleh karena itu, kami terus menguji hipotesis. Gambar 2 melaporkan semua koefisien
berkembang di tempat kerja, dan komitmen afektif Tingkat 2 digabungkan
jalur standar. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, kami menemukan dukungan
sebagai satu faktor, χ2(23) = 72.14, CFI = .94, RMSEA = .09, Δχ2(3) = 10,25,hal < .
untuk Hipotesis 1 (γ = 0,67,hal < .01), yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang
05; model empat-faktor di mana evaluasi diri inti, kesuksesan Level 1 di tempat
melayani akan berhubungan positif dengan keberhasilan tingkat unit di tempat kerja.
kerja, komitmen afektif Level 1, dan kesehatan digabungkan sebagai satu
Hipotesis 2, yang mengemukakan bahwa evaluasi inti diri akan berhubungan positif
faktor, χ2(26) = 650.11, CFI = .18, RMSEA = .30, Δχ2(6) = 588,22,hal < .01; dan
dengan keberhasilan tingkat individu di tempat kerja, juga didukung (γ = 0,55,hal < .
model dua faktor di mana semua indikator Level 1 digabungkan menjadi satu
01).
faktor dan semua indikator Level 2 digabungkan ke dalam faktor lainnya, χ2(29)
Hipotesis 3 menyatakan bahwa hubungan positif antara berkembang di
= 577,61, CFI = 0,28, RMSEA = 0,26, Δχ2(9) = 515,72,hal < .01. Secara bersama-
tempat kerja dan kesehatan positif sebagian akan dimediasi oleh komitmen
sama, hasil ini memberikan bukti bahwa penilaian diri kita tentang
afektif pada tingkat individu. Kami menguji signifikansi efek langsung, tidak
kepemimpinan pelayan, evaluasi inti diri, berkembang di tempat kerja,
langsung, dan total untuk memverifikasi efek mediasi dengan menghitung
komitmen afektif, dan kesehatan positif adalah berbeda. Mereka juga cocok
interval kepercayaan (CI) 95% di sekitar setiap koefisien jalur standar. Sembilan
dengan struktur faktor bertingkat apriori kami.
puluh lima persen CI dihitung menggunakan metode pendekatan normal untuk

efek langsung dan total, sedangkan metode Monte Carlo digunakan untuk

menghitung efek tidak langsung (Preacher, Zhang, & Zyphur, 2011). Mediasi

parsial didukung karena efek total (0,29 [0,09, 0,49]) terdiri dari efek tidak

langsung (0,12 [0,03, 0,21]) bersama dengan efek langsung berkembang di

TABEL 1Statistik dan korelasi deskriptif bertingkat
tempat kerja pada kesehatan positif (. 17 [.01, .33]), di mana tidak satu pun dari
Timbangan 1 2 3 4 5 6 95% CI termasuk 0. Oleh karena itu, hipotesis 3 didukung.

1. Organisasi (.72) . 22** .23** .41** .43** ‐

komitmen Hipotesis 4 menetapkan bahwa perkembangan kolektif di tempat kerja
2. Kepemimpinan yang melayani . 28** (.84) .12* .12* .26** ‐ berhubungan positif dengan komitmen afektif kolektif di tingkat unit. Seperti yang
3. Evaluasi inti diri . 33** . 21** (.80) . 54** . 08 ‐ ditunjukkan Gambar 2, jalur signifikan (γ = 0,88,hal < .01) menawarkan dukungan
4. Berkembang di tempat kerja . 47** . 22* . 47** (.88) . 32** - untuk hipotesis ini. Terakhir, Hipotesis 5 yang menyatakan bahwa komitmen afektif
5. Kesehatan yang positif . 46** . 26* . 09 . 35** (0,91) ‐ kolektif berhubungan positif dengan kinerja unit secara keseluruhan pada level unit,
6. Kinerja satuan . 46** . 48** . 23* . 37** . 40** (0,85) juga mendapat dukungan (γ = 0,81,hal < .01).
Sangat berarti 5,66 3,46 3,67 4,79 1,85 3,45
SD tingkat individu . 92 . 53 . 54 . 69 . 62
SD tingkat unit . 67 . 45 . 31 . 43 . 44 . 51 5|DISKUSI
ICC(1) . 28 . 59 . 05 . 10 . 24 ‐
Salah satu konsep terbaru untuk menerima minat dalam perilaku
Catatan.Korelasi tingkat unit diberikan di bawah diagonal; korelasi tingkat
individu diberikan di atas diagonal. Keandalan skala ditunjukkan dalam tanda organisasi yang positif dan gerakan beasiswa berkembang (Paterson et
kurung di sepanjang diagonal. Tingkat 1,n =275. Tingkat 2,n =94. al., 2014). Namun, meskipun minat meningkat pada konsep berkembang,
* hal < .05; **hal < .01. ada penelitian bertingkat terbatas yang menjelaskan caranya
WALUMBWAET AL.
GAMBAR 2 Hasil model bertingkat
faktor kontekstual dan karakteristik individu bersama-sama mendorong keberhasilan
di tempat kerja dan konsekuensi dari keberhasilan di tempat kerja, pada tingkat
analisis yang berbeda. Kami berusaha mengatasi defisit penelitian ini dengan secara
bersamaan menguji model multilevel yang mengartikulasikan faktor-faktor
pendukung kontekstual dan individu untuk berkembang di tempat kerja dan
konsekuensinya pada berbagai tingkat analisis. Kami menemukan bahwa
kepemimpinan yang melayani dan evaluasi inti diri secara positif berhubungan
dengan berkembang di tempat kerja pada tingkat analisis yang berbeda. Kami juga
menemukan bahwa berkembang di tempat kerja secara positif berhubungan dengan
kesehatan yang positif pada tingkat individu, dengan hubungan ini sebagian
dimediasi oleh komitmen afektif. Di tingkat unit, kemajuan kolektif di tempat kerja
berhubungan positif dengan komitmen afektif kolektif, yang pada gilirannya,
berhubungan positif dengan kinerja unit secara keseluruhan.
5.1|Implikasi teoritis
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan dan menguji model
multilevel yang secara bersamaan memeriksa faktor-faktor yang memungkinkan
perilaku kerja agentik kontekstual dan individual yang mendorong kemajuan di
tempat kerja dan menjelaskanBagaimanaDanMengapaberkembang di tempat kerja
berkaitan dengan kesehatan yang positif dan kinerja unit secara keseluruhan pada
berbagai tingkat analisis. Kami menemukan bahwa faktor tingkat unit (kepemimpinan
pelayan) dan tingkat individu (evaluasi inti diri) secara signifikan berhubungan dengan
kesuksesan di tempat kerja. Temuan bahwa pemimpin pelayan mempromosikan unit
kerja berkembang mendukung gagasan bahwa kepemimpinan atau dukungan
supervisor merupakan variabel kontekstual penting bagi karyawan berkembang di
tempat kerja (Paterson et al., 2014; Porath et al., 2012; Sonenshein et al., 2013). Secara
khusus, hasil kami menunjukkan bahwa pemimpin organisasi, yang berfokus pada
pengembangan karyawan mereka, menekankan keefektifan tugas untuk kerja
individu dan tim, melayani orang lain, dan pemikiran kreatif masa depan, cenderung
mendorong perkembangan di tempat kerja.
Temuan bahwa evaluasi diri inti menunjukkan hubungan positif yang kuat
dengan berkembang di tempat kerja mendukung gagasan bahwa "individu
dengan CSE tinggi [evaluasi diri inti] lebih mungkin untuk berkonsentrasi pada
aspek positif dari tugas di tangan, sehingga mendorong lebih internal
mengatur motivasi, komitmen tujuan, dan ketekunan” (Chang et al., 2012, hal.
91). Dengan kata lain, individu dengan evaluasi inti diri yang tinggi lebih
mungkin untuk berkembang di tempat kerja karena mereka lebih mungkin
untuk menetapkan dan mencari tujuan dan peran yang lebih menantang,
mungkin karena pendekatan motivasi mereka yang kuat (Chang et al., 2012). .
Bersama-sama, kami berkontribusi pada pengembangan yang berkembang
9
penelitian di tempat kerja dengan mengintegrasikan dan memeriksa
bagaimana konteks organisasi dan pekerjaan (kepemimpinan
pelayan) dan karakteristik individu (evaluasi inti diri) secara
bersamaan mendorong kemajuan di tempat kerja. Yang penting,
temuan ini sejalan dengan Chen dan Kanfer0s (2006) teori multilevel
motivasi kerja, yang menunjukkan bahwa rangsangan ambient
(kepemimpinan pelayan) dan rangsangan diskresioner (inti evaluasi
diri sebagai sifat motivasi) secara berbeda merangsang proses
motivasi (berkembang di tempat kerja). Selain itu, meskipun
penelitian yang ada telah mengaitkan berkembang di tempat kerja
dengan hasil organisasi yang penting, seperti kesehatan dan kinerja
yang lebih baik (Paterson et al., 2014; Porath et al., 2012; Spreitzer &
Porath, 2012, 2014; Spreitzer et al., 2012 ; Wallace et al., 2016), sedikit
upaya telah dilakukan untuk memeriksa bagaimana berkembang di
tempat kerja berhubungan dengan hasil ini di berbagai tingkat
analisis. Pertama, kami menghubungkan perkembangan di tempat
kerja dengan kesehatan positif pada tingkat individu dan kinerja unit
secara keseluruhan pada tingkat analisis unit.0s (2006) pernyataan
bahwa proses motivasi memang berhubungan dengan hasil
motivasi, seperti kinerja.
Akhirnya, meskipun penelitian yang ada telah menghubungkan berkembang di tempat kerja dengan hasil
organisasi yang penting, seperti kesehatan dan kinerja yang positif (Paterson et al., 2014; Spreitzer & Porath, 2012,
2014; Spreitzer et al., 2012; Wallace et al., 2016 ), sedikit usaha telah dilakukan untuk memeriksa bagaimana dan
mengapa hubungan ini terjadi. Temuan kami mengungkapkan bahwa komitmen afektif memediasi sebagian
hubungan antara berkembang di tempat kerja dan kesehatan positif di tingkat individu, sedangkan di tingkat unit,
berkembang secara kolektif di tempat kerja berhubungan positif dengan komitmen afektif kolektif, yang pada
gilirannya, berhubungan dengan kinerja unit secara keseluruhan. Hasil ini menunjukkan bahwa sikap karyawan,
seperti komitmen afektif, dapat memainkan peran penting dalam menghubungkan perkembangan di tempat kerja
dengan hasil organisasi yang penting. Temuan ini secara teoritis penting karena menunjukkan bahwa berkembang
di tempat kerja adalah keadaan psikologis dan motivasional internal yang kritis yang dapat digunakan karyawan
untuk mengembangkan diri mereka di tempat kerja dan untuk mencapai bentuk adaptasi diri yang sehat (Spreitzer
et al., 2005; Tsui & Ashford , 1994). Oleh karena itu, kami memberikan wawasan baru tentang bagaimana individu
dapat menyesuaikan diri dalam konteks pekerjaan (Spreitzer et al., 2005). Mengingat hasil awal yang menjanjikan
ini, pertanyaan tentang bagaimana perkembangan unit dan organisasi dari waktu ke waktu menjadi relevan secara
teoritis dan praktis. kami memberikan wawasan baru tentang bagaimana individu dapat menyesuaikan diri dalam
konteks pekerjaan (Spreitzer et al., 2005). Mengingat hasil awal yang menjanjikan ini, pertanyaan tentang
bagaimana perkembangan unit dan organisasi dari waktu ke waktu menjadi relevan secara teoritis dan praktis.
kami memberikan wawasan baru tentang bagaimana individu dapat menyesuaikan diri dalam konteks pekerjaan
(Spreitzer et al., 2005). Mengingat hasil awal yang menjanjikan ini, pertanyaan tentang bagaimana perkembangan
unit dan organisasi dari waktu ke waktu menjadi relevan secara teoritis dan praktis.
10 WALUMBWAET AL.

5.2|Implikasi praktis kegunaan kepemimpinan yang melayani. Kami juga tidak mengukur konstruksi lain

yang kemungkinan tumpang tindih dengan berkembang di tempat kerja, seperti

Studi kami juga memiliki implikasi praktis yang penting. Pertama, hasil kami menunjukkan
keterlibatan kerja, keterlibatan, dan pemberdayaan psikologis, yang akan membuat
bahwa untuk memanfaatkan keuntungan potensial dari berkembang di tempat kerja,
temuan kami lebih kuat. Ini akan bermanfaat bagi penelitian di masa depan untuk
organisasi harus secara aktif berfokus pada faktor-faktor yang meningkatkan keberhasilan di
memasukkan langkah-langkah yang secara empiris dan teoritis terkait dengan
tempat kerja. Secara khusus, hasil kami menunjukkan bahwa organisasi harus memusatkan
berkembang di tempat kerja untuk memungkinkan demonstrasi yang lebih kuat dari
perhatian mereka pada seleksi dan program pelatihan di mana manajer dapat belajar dan
kekuatan unik dan prediktif dari berkembang di tempat kerja.
menunjukkan karakteristik kunci dari kepemimpinan yang melayani, seperti mendengarkan,
Ketiga, kami tidak menghipotesiskan interaksi apa pun; namun, kami
empati, kesadaran, persuasi, pandangan ke depan, penatalayanan, dan kesadaran (Greenleaf,
mengeksplorasi interaksi potensial pasca hoc tetapi menemukan hasil yang
1977; Spears, 2004). Manajer yang menempatkan prioritas pada karakteristik utama ini dapat
tidak signifikan. Mengingat peran penting dari konteks organisasi dalam
berperan penting dalam mengembangkan dan meningkatkan keberhasilan karyawan di
membentuk berkembang di tempat kerja (Spreitzer & Porath, 2014), penelitian
tempat kerja dengan memberikan dukungan nyata dan emosional melalui pemodelan peran
di masa depan harus memeriksa bagaimana faktor kontekstual yang berbeda
(Liden, Wayne, et al., 2014), yang meningkatkan karyawan0tingkat keberhasilan kolektif di
secara sinergis berinteraksi dengan variabel tingkat individu untuk mendorong
tempat kerja. Dan ketika karyawan berkembang, temuan kami menunjukkan bahwa mereka
berkembang di tempat kerja, sejalan dengan saran bahwa penelitian multilevel
cenderung lebih berkomitmen pada organisasi, sehingga meningkatkan kinerja unit secara
harus dipertimbangkan. kondisi di mana hubungan bertingkat terwujud
keseluruhan. Kedua, temuan kami bahwa berkembang di tempat kerja mungkin merupakan
(Hackman, 2012). Misalnya, penelitian di masa depan harus mengeksplorasi
pendekatan yang efektif untuk meningkatkan kesehatan positif dalam organisasi
bagaimana aspek spesifik organisasi atau iklim kerja memoderasi hubungan
menggarisbawahi pentingnya berkembang di tempat kerja sebagai instrumen yang dapat
antara evaluasi inti diri atau sifat kepribadian lainnya, seperti ciri kepribadian
digunakan karyawan untuk menghadapi tantangan dan tekanan sehari-hari di tempat kerja.
Lima Besar, dan berkembang di tempat kerja. Variabel kepribadian juga dapat
Peningkatan kesehatan karyawan tidak hanya bermanfaat untuk kinerja organisasi, tetapi
memoderasi hubungan antara berkembang di tempat kerja dan hasil penting.
juga membantu organisasi untuk mengurangi biaya perawatan kesehatan yang tinggi
Misalnya, orang ekstravert mungkin lebih cenderung mencari interaksi sosial
(Spreitzer et al., 2012), dan dengan demikian berkontribusi terhadap potensi kelangsungan
yang meningkatkan kesehatan positif, dan dengan demikian memperkuat
hidup organisasi saat ini.0lingkungan bisnis yang dinamis. Akhirnya, temuan bahwa evaluasi
hubungan antara berkembang di tempat kerja dan kesehatan positif.
inti diri mempromosikan berkembang di tempat kerja menunjukkan bahwa organisasi dan
Keempat, penelitian ini berfokus pada berkembangnya pengikut dan
agen mereka harus memusatkan perhatian mereka untuk memilih karyawan yang memiliki
membangun hubungan antara evaluasi inti diri dan berkembang di tempat kerja.
sifat evaluasi diri positif karena hal ini dapat membantu untuk "membangun tenaga kerja
Namun, mengingat argumen baru-baru ini bahwa evaluasi diri inti mungkin secara
yang lebih bersedia dan mampu menunjukkan berinisiatif dan mengambil peran aktif dalam
tidak langsung berhubungan dengan hasil dengan mempengaruhi tindakan di mana
meningkatkan kinerja” (Seibert et al., 2011, p. 996), dan dengan demikian berhasil di tempat
individu terlibat (Chang et al., 2012), untuk memperluas temuan kami, penelitian di
kerja.
masa depan harus mempertimbangkan mekanisme motivasi dan kondisi di mana diri

inti evaluasi berkaitan dengan berkembang di tempat kerja. Sebagai contoh,

penelitian di masa depan dapat menyelidiki strategi motivasi lainnya, seperti kerangka

motivasi pendekatan/penghindaran untuk menjelaskan hubungan antara evaluasi inti

5.3|Keterbatasan dan arah penelitian masa depan
diri dan berkembang di tempat kerja (Chang et al., 2012). Berkembang juga penting

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, meskipun kami yakin dengan kekokohan temuan kami, kami tidak dapat mengklaim kausalitas karena ini adalah bagi para pemimpin0efektivitas (Spreitzer et al., 2012). Penelitian di masa depan harus

studi korelasional. Kami mendorong peneliti masa depan untuk mempertimbangkan studi eksperimental atau kuasi-eksperimental dan longitudinal untuk memungkinkan meneliti bagaimana pemimpin0

kesimpulan kausal yang lebih kuat (Ployhart & Vandenberg, 2010; Podsakoff et al., 2012). Kami juga mendorong peneliti masa depan untuk mempertimbangkan studi berkembang dapat mengalir ke pengikut seperti yang ditemukan pada
kualitatif untuk menggali faktor kontekstual lain dalam organisasi yang kemungkinan besar berhubungan positif dengan karyawan yang berkembang di tempat kerja perilaku kepemimpinan lainnya (Hirst, Walumbwa, Aryee, ButarButar, &
(Sonenshein et al., 2013). Kedua, meskipun kami menguji model multilevel yang cukup kompleks, kami tidak mengukur bentuk kepemimpinan lain dalam penelitian ini. Chen, 2016; Liu, Liao, & Loi, 2012; Mawritz, Mayer, Hoobler, Wayne, &
Karena itu, kita tidak dapat menentukan sejauh mana kepemimpinan yang melayani menjelaskan perbedaan tambahan dalam hasil kritis dari berkembang di tempat kerja Marinova, 2012; Mayer, Kuenzi, Greenbaum, Bardes, & Salvador, 2009;
di luar konstruksi terkait lainnya seperti pertukaran pemimpin-anggota, kepemimpinan otentik, kepemimpinan etis, kepemimpinan yang memberdayakan, dan Schaubroeck et al., 2012).
kepemimpinan transformasional. Meskipun ada beberapa bukti empiris yang menunjukkan bahwa kepemimpinan yang melayani mungkin "pendekatan kepemimpinan Kelima, hasil kami mengungkapkan mediasi parsial dalam hubungan
yang berdiri sendiri yang mampu membantu para peneliti dan praktisi kepemimpinan untuk menjelaskan berbagai hasil dengan lebih baik" (Hoch et al., 2016, hal. 2), kami antara berkembang di tempat kerja dan kesehatan positif, menunjukkan
mendorong penelitian masa depan menyelidiki hubungan antara kepemimpinan yang melayani dan berkembang di tempat kerja untuk mengontrol setidaknya satu bentuk bahwa variabel lain mungkin bekerja di sini. Kami mendorong peneliti
kepemimpinan positif atau mengintegrasikan teori-teori kepemimpinan ini ke dalam desain mereka untuk menentukan kepemimpinan otentik, kepemimpinan etis, masa depan untuk mempertimbangkan mekanisme lain untuk
kepemimpinan pemberdayaan, dan kepemimpinan transformasional. Meskipun ada beberapa bukti empiris yang menunjukkan bahwa kepemimpinan yang melayani menjelaskan hubungan antara berkembang di tempat kerja dan hasil
mungkin "pendekatan kepemimpinan yang berdiri sendiri yang mampu membantu para peneliti dan praktisi kepemimpinan untuk menjelaskan berbagai hasil dengan lebih kinerja pada tingkat analisis yang berbeda. Kemungkinan berkembang di
baik" (Hoch et al., 2016, hal. 2), kami mendorong penelitian masa depan menyelidiki hubungan antara kepemimpinan yang melayani dan berkembang di tempat kerja untuk tempat kerja melakukan sejumlah hal untuk meningkatkan hasil yang
mengontrol setidaknya satu bentuk kepemimpinan positif atau mengintegrasikan teori-teori kepemimpinan ini ke dalam desain mereka untuk menentukan kepemimpinan terkait dengan pekerjaan, dan dengan demikian mekanisme lain mungkin
otentik, kepemimpinan etis, kepemimpinan pemberdayaan, dan kepemimpinan transformasional. Meskipun ada beberapa bukti empiris yang menunjukkan bahwa berperan. Misalnya, karena orang yang berkembang lebih cenderung
kepemimpinan yang melayani mungkin "pendekatan kepemimpinan yang berdiri sendiri yang mampu membantu para peneliti dan praktisi kepemimpinan untuk berkomitmen pada organisasi (Spreitzer & Porath, 2012; Spreitzer et al.,
menjelaskan berbagai hasil dengan lebih baik" (Hoch et al., 2016, hal. 2), kami mendorong penelitian masa depan menyelidiki hubungan antara kepemimpinan yang 2012) dan hasil kami menunjukkan hal yang sama, peneliti masa depan
melayani dan berkembang di tempat kerja untuk mengontrol setidaknya satu bentuk kepemimpinan positif atau mengintegrasikan teori-teori kepemimpinan ini ke dalam dapat mempertimbangkan peran fokus komitmen atau identifikasi yang
desain mereka untuk menentukan berbeda sebagai mekanisme potensial yang menghubungkan
berkembang di tempat kerja dan kinerja di berbagai tingkat analisis.
Selain itu,
WALUMBWAET AL.
kerja dan kinerja. Penelitian di masa depan juga harus menyelidiki
anteseden dan munculnya unit dan perkembangan organisasi untuk
menentukan apakah anteseden berbeda, tergantung pada tingkat
analisis, dan dalam waktu yang lama. Keterbatasan terakhir berkaitan
dengan konteks penelitian ini—satu pemerintah daerah di Indonesia,
yang membatasi generalisasi temuan kami. Misalnya, dapat dikatakan
bahwa dalam konteks kerja khusus ini, sulit untuk mengukur hasil kerja
dibandingkan dengan karyawan bisnis swasta. Oleh karena itu, kami
mendorong penelitian di masa mendatang untuk memperluas temuan
penelitian kami ke konteks pekerjaan dan bisnis lain di mana kinerja
keluaran mungkin memiliki arti yang berbeda. Selain itu, sejauh mana
karyawan berkembang di tempat kerja juga dapat dipengaruhi oleh nilai-
nilai budaya,0harga diri dan kesejahteraan (Erez, 1997). Kami mendorong
peneliti masa depan untuk memperluas temuan kami ke konteks budaya
lain. Penelitian di masa depan juga harus mempertimbangkan sifat atau
jenis pekerjaan sebagai moderator potensial yang dapat meningkatkan
atau menghambat keberhasilan di tempat kerja.
Terlepas dari keterbatasan di atas, penelitian ini memiliki beberapa kekuatan
penting. Pertama, kami mengumpulkan data multisumber dari karyawan dan atasan
langsung mereka, dan jika data berasal dari sumber yang sama, data tersebut
diperoleh pada titik waktu yang berbeda. Pendekatan ini membantu mengurangi
ancaman monometode dan bias varians metode (Ployhart & Vandenberg, 2010;
Podsakoff et al., 2012), sehingga memberikan kepercayaan lebih pada hasil kami.
Selain itu, kami menguji model multilevel yang memberikan pengujian yang lebih
komprehensif tentang anteseden dan konsekuensi dari berkembang di tempat kerja
dengan memungkinkan kami memperhitungkan pengaruh beberapa variabel sambil
mengontrol pengaruh variabel lain, pada tingkat analisis yang berbeda (Hitt et al. .,
2007; Kozlowski & Klein, 2000; Ployhart & Moliterno, 2011). Tersirat dalam kerangka
teoretis kami adalah pengakuan bahwa konteks organisasi (misalnya, kepemimpinan)
dan karakteristik individu (misalnya, evaluasi inti diri) bekerja sama untuk
memfasilitasi berkembang di tempat kerja, yang pada gilirannya, mempromosikan
kesehatan karyawan yang lebih baik dan kinerja unit secara keseluruhan. Dengan
demikian, penelitian kami bisa dibilang merupakan perpanjangan berwawasan
berkembang di literatur kerja dengan mengambil pendekatan multilevel. Kami
berharap pendekatan ini akan lebih mendorong penelitian tentang berkembang di
tempat kerja.
ORCID
Everlyn Misati http://orcid.org/0000-0001-8191-7838
REFERENSI
Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). Pengukuran dan anteseden dari
afektif, kontinuitas, dan komitmen normatif terhadap organisasi.
Jurnal Psikologi Kerja, 63,1–18.
Aryee, S., Walumbwa, FO, Mondejar, R., & Chu, CWL (2017). Inti diri-
evaluasi dan perilaku suara karyawan: Tes jalur motivasi ganda.Jurnal
Manajemen, 43,946–966.
Avolio, BJ, Walumbwa, FO, & Weber, T. (2009). Kepemimpinan: Sekarang
teori, penelitian dan arah masa depan.Tinjauan Tahunan Psikologi, 60,
421–449.
Becker, TE (2005). Potensi masalah dalam kontrol statistik variabel
dalam penelitian organisasi: Analisis kualitatif dengan rekomendasi.
Metode Penelitian Organisasi, 8,274–289.
Begley, TM, & Czajka, JM (1993). Analisis panel moderator
efek komitmen pada kepuasan kerja, niat untuk berhenti, dan kesehatan
11
mengikuti perubahan organisasi.Jurnal Psikologi Terapan, 78, 552–
556.
Uskup, JW, Scott, KD, & Burroughs, SM (2000). Dukungan, komitmen,
dan hasil karyawan dalam lingkungan tim.Jurnal Manajemen, 26,1113–
1132.
Bliese, PD (2000). Kesepakatan dalam kelompok, non-kemerdekaan, dan reli-
kemampuan: Implikasi untuk agregasi dan analisis data. Dalam KJ
Klein, & SWJ Kozlowski (Eds.),Teori bertingkat, penelitian dan metode
dalam organisasi: Yayasan, ekstensi, dan arah baru (hlm. 349–381).
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Bono, JE, & Hakim, TA (2003). Kesesuaian diri di tempat kerja: Menuju pemahaman
berdiri efek motivasi dari pemimpin transformasional.Jurnal Akademi
Manajemen, 46,554–557.
Brislin, RW (1980). Terjemahan dan analisis isi lisan dan tulis
bahan. Dalam HC Triandis, & JW Berry (Eds.),Handbook psikologi lintas
budaya (Vol. 2) (hlm. 349–444). Boston: Allyn & Bacon.
Coklat, TA (2006).Analisis faktor konfirmasi untuk penelitian terapan.Baru
York, NY: Guilford Press.
Carmeli, A., & Spreitzer, GM (2009). Kepercayaan, konektivitas, dan berkembang:
Implikasi untuk perilaku inovatif di tempat kerja.Jurnal Perilaku Kreatif,
43,169–191.
Chan, D. (1998). Hubungan fungsional antar konstruk dalam hal yang sama
domain konten pada berbagai tingkat analisis: Tipologi model
komposisi.Jurnal Psikologi Terapan, 83,234–246.
Chang, CH, Ferris, DL, Johnson, RE, Rosen, CC, & Tan, JA (2012).
Evaluasi diri inti: Tinjauan dan evaluasi literatur.Jurnal Manajemen, 38,
81–128.
Chen, G., & Kanfer, R. (2006). Menuju teori sistem termotivasi
perilaku dalam tim kerja.Penelitian Perilaku Organisasi, 27,223– 267.
Chen, G., Kirkman, BL, Kanfer, R., Allen, D., & Rosen, B. (2007). Multi-
studi tingkat kepemimpinan, pemberdayaan, dan kinerja dalam tim.
Jurnal Psikologi Terapan, 92,331–346.
Chen, Z., Zhu, J., & Zhou, M. (2015). Bagaimana seorang pemimpin yang melayani mendorong pelayanan
wakil api? Model multilevel kepemimpinan pelayan, identitas diri
individu, iklim persaingan kelompok, dan kinerja layanan pelanggan.
Jurnal Psikologi Terapan, 100,511–521.
Cullen, KL, Gerbasi, A., & Chrobot-Mason, D. (2015). Berkembang di pusat
posisi jaringan: Peran keterampilan politik.Jurnal Manajemen. https://
doi.org/10.1177/0149206315571154
D0innocenzo, L., Luciano, MM, Mathieu, JE, Maynard, MT, & Chen, G.
(2016). Diberdayakan untuk melakukan: Investigasi bertingkat tentang
pengaruh pemberdayaan terhadap kinerja di unit rumah sakit.Jurnal
Akademi Manajemen, 59,1290–1307.
Diez-Roux, AV (2000). Analisis bertingkat dalam penelitian publik.Tahunan
Tinjauan Kesehatan Masyarakat, 21,171–192.
Dyer, NG, Hanges, PJ, & Hall, RJ (2005). Menerapkan konfirmasi bertingkat
teknik analisis faktor tory untuk studi kepemimpinan.Kepemimpinan
Kuartalan, 16,149–167.
Ehrhart, MG (2004). Iklim kepemimpinan dan keadilan prosedural sebagai antisipasi
contoh perilaku kewargaan organisasi tingkat unit.Psikologi
Personalia, 57,61–94.
Erez, M. (1997). Pendekatan berbasis budaya untuk motivasi kerja. Di CP
Earley, & M. Erez (Eds.),Perspektif baru tentang psikologi industri/
organisasi internasional (hlm. 92–242). San Fransisco: Jossey-Bass.
Ettner, SL, & Grzywacz, J. (2001). Pekerja0persepsi tentang bagaimana pekerjaan mempengaruhi
kesehatan: Perspektif ekologi asosial.Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja,
6,101–113.
Fitzgerald, LF, Drasgow, F., Hulin, CL, Gelfand, MJ, & Magley, VJ
(1997). Anteseden dan konsekuensi pelecehan seksual dalam
organisasi: Ujian model terpadu.Jurnal Psikologi Terapan, 82, 578–589.
Forbes. (2013). Penyebab dan biaya absensi di tempat kerja.
https://www.forbes.com/sites/investopedia/2013/07/10/penyebab‐
12
dan-biaya-absensi-di-tempat kerja/#4ffa949b3eb6. Diakses
tanggal 30 Mei 2017.
Fritz, C., Lam, CF, & Spreitzer, GM (2011). Dia0s hal-hal kecil yang penting-
ter: Pemeriksaan pekerja pengetahuan0manajemen energi. Perspektif
Akademi Manajemen, 25,28–39.
Gallup. (2013). Di AS, kesehatan yang buruk terkait dengan kerugian besar untuk semua jenis pekerjaan. http://
www.gallup.com/poll/162344/poor-health-tied-big-losses-job-types. aspx.
Diakses tanggal 30 Mei 2017.
Gerbasi, A., Porath, CL, Parker, A., Spreitzer, G., & Cross, R. (2015).
Hubungan de-energi yang merusak: Seberapa berkembang penyangga
pengaruhnya terhadap kinerja.Jurnal Psikologi Terapan, 100,1423–1433.
Goldberg, DP, & Blackwell, B. (1970). Penyakit kejiwaan dalam praktik umum
ti: Sebuah studi rinci menggunakan metode baru identifikasi kasus.
Jurnal Medis Inggris, 1,439–443.
Greenleaf, RK (1977).Kepemimpinan pelayan.New York, NY: Paulist Press.
Greenleaf, RK (2002).Kepemimpinan yang melayani: Sebuah perjalanan ke sifat legit-
kekuatan imate & kebesaran.Mahwah, NJ: Paulist Press.
Hackman, JR (2012). Dari penyebab hingga kondisi dalam penelitian kelompok.Jurnal
Perilaku Organisasi, 33,428–444.
Hirst, G., Walumbwa, F., Aryee, S., ButarButar, I., & Chen, CJH (2016). A
investigasi multilevel kepemimpinan otentik sebagai anteseden untuk
membantu perilaku.Jurnal Etika Bisnis, 139,485–499.
Hitt, MA, Beamish, PW, Jackson, SE, & Mathieu, JE (2007). Bangunan
jembatan teoretis dan empiris lintas level: Penelitian multilevel dalam
manajemen.Jurnal Akademi Manajemen, 50,1385–1399.
Hoch, JE, Bommer, WH, Dulebohn, JH, & Wu, D. (2016). Berbuat etis,
otentik, dan kepemimpinan yang melayani menjelaskan perbedaan di atas dan di
luar kepemimpinan transformasional? Sebuah meta-analisis.Jurnal Manajemen.
https://doi.org/10.1177/0149206316665461
Jackson, C. (2007). Kuesioner kesehatan umum.Kedokteran Kerja
bioskop, 57,79.
Jacob, KS, Bhugra, D., & Mann, AH (1997). Validasi 12 item
Kuesioner Kesehatan Umum pada wanita etnis India yang tinggal di
Inggris Raya.Kedokteran Psikologis, 27,1215–1217.
James, LR, Demaree, RG, & Serigala, G. (1984). Memperkirakan dalam-kelompok
keandalan antar penilai dengan dan tanpa bias respons.Jurnal
Psikologi Terapan, 69,85–98.
Hakim, TA (2009). Evaluasi inti diri dan kesuksesan kerja.Arahan Saat Ini
tions dalam Ilmu Psikologi, 18,58–62.
Hakim, TA, Bono, JE, Erez, A., & Locke, EA (2005). Evaluasi inti diri
dan pekerjaan dan kepuasan hidup: Peran konkordansi diri dan
pencapaian tujuan.Jurnal Psikologi Terapan, 90,257–268.
Hakim, TA, Erez, A., Bono, JE, & Thoresen, CJ (2003). Diri inti-
skala evaluasi (CSES): Pengembangan ukuran.Psikologi Personalia, 56,
303–331.
Hakim, TA, Locke, EA, & Durham, CC (1997). Penyebab disposisi
kepuasan kerja: Pendekatan evaluasi inti. Dalam LL Cummings, & BM
Staw (Eds.),Penelitian dalam perilaku organisasi (Vol. 19) (hlm. 151–
188). Greenwich, CT: JAI Tekan.
Keyes, CLM (2002). Kontinum kesehatan mental: Dari merana hingga
berkembang dalam kehidupan.Jurnal Kesehatan dan Perilaku Sosial, 43,207–222.
Kishton, JM, & Widaman, KF (1994). Unidimensi versus perwakilan domain
pembagian resentatif item kuesioner: Contoh empiris. Pengukuran
Pendidikan dan Psikologis, 54,757–765.
Klein, HJ, Molloy, JC, & Brinsfield, CT (2012). Mengkonsep ulang pekerjaan-
paksakan komitmen untuk memperbaiki konstruksi yang diregangkan: Meninjau
kembali asumsi dan menghilangkan kekacauan.Tinjauan Akademi Manajemen,
37,130–151.
Kobasa, SC (1982). Komitmen dan koping dalam resistensi stres di antara
pengacara.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 42,707–717.
Kozlowski, SWJ, & Klein, KJ (2000). Pendekatan multilevel untuk teori
dan penelitian dalam organisasi: Proses kontekstual, temporal, dan
muncul. Dalam KJ Klein, & SWJ Kozlowski (Eds.),Teori bertingkat,
WALUMBWAET AL.
penelitian, dan metode dalam organisasi (hlm. 3–90). San Fransisco:
Jossey-Bass.
Landis, RS, Beal, DJ, & Tesluk, P. (2000). Perbandingan pendekatan untuk
membentuk langkah-langkah komposit dalam model persamaan struktural.
Metode Penelitian Organisasi, 3,186–207.
LeBreton, JM, & Senter, JL (2008). Jawaban untuk 20 pertanyaan tentang
keandalan antar penilai dan kesepakatan antar penilai.Metode Penelitian
Organisasi, 11,815–852.
Liao, H., & Chuang, A. (2007). Mengubah karyawan layanan dan iklim:
Pemeriksaan multilevel, multisumber kepemimpinan transformasional
dalam membangun hubungan layanan jangka panjang.Jurnal Psikologi
Terapan, 92,1006–1119.
Liden, RC, Panaccio, A., Meuser, JD, Hu, J., & Wayne, SJ (2014). Ser-
kepemimpinan depan: anteseden, proses, dan hasil. Dalam DV Day
(Ed.),Buku pegangan kepemimpinan dan organisasi Oxford (hlm. 357–
379). Oxford, Inggris: Oxford University Press.
Liden, RC, Wayne, SJ, Liao, C., & Meuser, JD (2014). Pemimpin pelayan-
kapal dan budaya melayani: Pengaruh pada kinerja individu dan unit.
Jurnal Akademi Manajemen, 57,1434–1452.
Little, TD, Rhemtulla, M., Gibson, K., & Schoemann, AM (2013). Mengapa
kebutuhan kontroversi item versus parsel0jangan menjadi satu.Metode Psikologis,
18,285–300.
Liu, D., Liao, H., & Loi, R. (2012). Sisi gelap kepemimpinan: Tiga tingkat
investigasi efek kaskade dari pengawasan kasar pada kreativitas
karyawan.Jurnal Akademi Manajemen, 55,1187–1212.
Lüdtke, O., Marsh, HW, Robitzsch, A., Trautwein, U., Asparouhov, T., &
Muthen, B. (2008). Model kovariat laten bertingkat: Pendekatan baru yang
lebih andal untuk efek tingkat kelompok dalam studi kontekstual.Metode
Psikologis, 13,203–229.
Mawritz, M., Mayer, DM, Hoobler, J., Wayne, S., & Marinova, S. (2012). A
model trickle-down dari pengawasan kasar.Psikologi Personalia, 65,
325–357.
Mayer, DM, Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. (2009).
Seberapa rendah aliran kepemimpinan etis? Uji model trickle-down.
Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 108,1–13.
Meyer, JP, & Allen, NJ (1997).Komitmen di tempat kerja.Ribu
Oaks, CA: Bijak.
Meyer, JP, Becker, TE, & Vandenberghe, C. (2004). Komitmen karyawan-
ment dan motivasi: Sebuah analisis konseptual dan model integratif.
Jurnal Psikologi Terapan, 89,991–1007.
Meyer, JP, & Herscovitch, L. (2001). Komitmen di tempat kerja:
Menuju model umum.Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 11, 299–
326.
Meyer, JP, & Maltin, ER (2010). Komitmen dan kesejahteraan karyawan:
Tinjauan kritis, kerangka teoritis dan agenda penelitian.Jurnal Perilaku
Kejuruan, 77,323–337.
Meyer, JP, Stanley, DJ, Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Mempengaruhi-
tive, continuance, dan komitmen normatif untuk organisasi: Sebuah
meta-analisis anteseden, berkorelasi, dan konsekuensi.Jurnal Perilaku
Kejuruan, 61,20–52.
Moussa, M., Boyer, M., & Newberry, D. (2016).Tim yang berkomitmen: Tiga
langkah-langkah untuk menginspirasi semangat dan kinerja.Jersey baru: Wiley.
Muthén, LK, & Muthén, BO (1998‐2015).pengguna Mplus0panduan (edisi ke-7).
Los Angeles, CA: Muthén & Muthén.
Neininger, A., Lehmann-Willenbrock, N., Kauffelf, S., & Henschel, A. (2010).
Pengaruh komitmen tim dan organisasi—Sebuah studi longitudinal.
Jurnal Perilaku Kejuruan, 76,567–579.
Neubert, MJ, Kacmar, KM, Carlson, DS, Chonko, LB, & Roberts, JA
(2008). Fokus regulasi sebagai mediator pengaruh struktur inisiasi dan
kepemimpinan pelayan terhadap perilaku karyawan.Jurnal Psikologi
Terapan, 93,1220–1233.
Niessen, C., Sonnentag, S., & Sach, F. (2012). Berkembang di tempat kerja—Buku harian
belajar.Jurnal Perilaku Organisasi, 33,468–487.
WALUMBWAET AL.
Panaccio, A., & Vandenberghe, C. (2009). Dukungan organisasi yang dirasakan,
komitmen organisasi dan kesejahteraan psikologis: Sebuah studi
longitudinal.Jurnal Perilaku Kejuruan, 75,224–236.
Parker, A., Gerbasi, A., & Porath, CL (2013). Efek de-energizing
hubungan dalam organisasi dan bagaimana mengelolanya.Dinamika Organisasi,
42,110–118.
Paterson, TA, Luthans, F., & Jeung, W. (2014). Berkembang di tempat kerja: Dampak dari
modal psikologis dan dukungan supervisor.Jurnal Perilaku Organisasi,
35,434–446.
Ployhart, RE, & Moliterno, TP (2011). Munculnya modal manusia
sumber daya: Model bertingkat.Tinjauan Akademi Manajemen, 36,
127–150.
Ployhart, RE, & Vandenberg, RJ (2010). Penelitian longitudinal: The
teori, desain, dan analisis perubahan.Jurnal Manajemen, 36, 94–120.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, & Podsakoff, NP (2012). Sumber dari
bias metode dalam penelitian ilmu sosial dan rekomendasi tentang cara
mengendalikannya.Tinjauan Tahunan Psikologi, 63,539–569.
Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C., & Garnett, FG (2012). Berkembang di
pekerjaan: Menuju pengukurannya, validasi konstruk, dan
penyempurnaan teoretis.Jurnal Perilaku Organisasi, 33,250–275.
Porter, LW, Steers, RM, Mowday, RT, & Boulian, PV (1974). Organisasi
komitmen rasional, kepuasan kerja, dan turnover di antara teknisi
psikiatri.Jurnal Psikologi Terapan, 59,603–609.
Pengkhotbah, KJ, Zhang, Z., & Zyphur, MJ (2011). Metode alternatif untuk
menilai mediasi dalam data bertingkat: Keunggulan SEM bertingkat.
Pemodelan Persamaan Struktural, 18,161–182.
Prem, R., Ohly, S., Kubiceki, B., & Korunka, C. (2017). Berkembang dalam tantangan
penyebab stres? Menjelajahi tekanan waktu dan tuntutan belajar sebagai
anteseden berkembang di tempat kerja.Jurnal Perilaku Organisasi, 38, 108–
123.
Robert, C., Probst, TM, Martocchio, JJ, Drasgow, F., & Lawler, JJ
(2000). Pemberdayaan dan peningkatan berkelanjutan di Amerika
Serikat, Meksiko, Polandia, dan India: Memprediksi kecocokan
berdasarkan dimensi jarak kekuasaan dan individualisme.Jurnal
Psikologi Terapan, 85,643–658.
Schaubroeck, J., Hannah, ST, Avolio, BJ, Kozlowski, SWJ, Tuhan, RL,
Trevino, LK,…Dimotakas, N. (2012). Menanamkan kepemimpinan etis
di dalam dan lintas level organisasi.Jurnal Akademi Manajemen, 5,
1053–1078.
Seibert, SE, Wang, G., & Courtright, SH (2011). Anteseden dan konsekuensi-
urutan pemberdayaan psikologis dan tim dalam organisasi: Tinjauan
meta-analitik.Jurnal Psikologi Terapan, 96,981–1003.
Seligman, MEP (2008). Kesehatan yang positif.Psikologi Terapan: Interna-
Ulasan Nasional, 57,3–18.
Sonenshein, S., Dutton, JE, Grant, AM, Spreitzer, GM, & Sutcliffe, KM
(2013). Tumbuh di tempat kerja: Karyawan0interpretasi perubahan diri
progresif dalam organisasi.Ilmu Organisasi, 24,552–570.
Tombak, LC (2004). Pemahaman dan praktik kepemimpinan yang melayani.
Dalam LC Spears, & M. Lawrence (Eds.),Mempraktikkan kepemimpinan-pelayan:
Berhasil melalui kepercayaan, keberanian, dan pengampunan (hlm. 9–24). San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Spreitzer G., & Porath, C. (2012). Menciptakan kinerja yang berkelanjutan,
Ulasan Bisnis Harvard,Januari–Februari, 92–99.
Spreitzer, GM, & Porath, C. (2014). Penentuan nasib sendiri sebagai makanan untuk
berkembang: Membangun model integratif pertumbuhan manusia di tempat
kerja. Dalam M. Gagné (Ed.),Buku pegangan Oxford tentang keterlibatan kerja,
motivasi, dan teori penentuan nasib sendiri (hlm. 245–258). New York: Oxford
University Press.
Spreitzer, G., Porath, CL, & Gibson, CB (2012). Menuju kelangsungan hidup manusia
kemampuan: Bagaimana mengaktifkan lebih berkembang di tempat kerja.Dinamika Organisasi,
41,155–162.
Spreitzer, GM, & Sutcliffe, KM (2007). Berkembang dalam organisasi. Di DL
Nelson, & CL Cooper (Eds.),Perilaku organisasi yang positif: Menonjolkan hal
positif di tempat kerja (hlm. 74–85). Sage: Thousand Oaks, CA.
13
Spreitzer, GM, Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenshein, S., & Grant, AM
(2005). Model berkembang yang tertanam secara sosial di tempat kerja.Ilmu
Organisasi, 16,537–549.
Tsui, AS, & Ashford, SJ (1994). Pengaturan diri adaptif: Pandangan proses
dari efektivitas manajerial.Jurnal Manajemen, 20,93–121.
van Dierendonck, D. (2011). Kepemimpinan yang melayani: Tinjauan dan sintesis.
Jurnal Manajemen, 37,1228–1261.
Wallace, C., Butts, MM, Johnson, PD, Stevens, FG, & Smith, MB
(2016). Model inovasi karyawan multi-level: Memahami efek dari fokus
peraturan, berkembang, dan iklim keterlibatan karyawan.Jurnal
Manajemen, 42,982–1004.
Walumbwa, FO, Hartnell, CA, & Oke, A. (2010). Kepemimpinan yang melayani, pro-
iklim keadilan cedural, iklim layanan, sikap karyawan, dan perilaku
anggota organisasi: Investigasi lintas tingkat.Jurnal Psikologi Terapan,
95,517–529.
Yuan, KH, Bentler, PM, & Kano, Y. (1997). Rata-rata variabel dalam a
model analisis faktor konfirmatori.Behaviormetrika, 24,71–83.
Fred O.Walumbwaberada di fakultas di Florida International
University College of Business, Departemen Manajemen dan Bisnis
Internasional. Penelitiannya berfokus pada kepemimpinan, perilaku
dan keilmuan organisasi yang positif, iklim dan keadilan organisasi,
dan isu lintas budaya dalam manajemen.
Michael K. Muchiriadalah Dosen Senior Manajemen, School of
Management, College of Business, RMIT University, Melbourne,
Australia. Minat penelitian utamanya adalah proses
kepemimpinan, pengikut, keselamatan di tempat kerja, dan
perilaku organisasi yang positif. Karyanya telah diterbitkan di
Jurnal Psikologi Kerja dan OrganisasiDanJurnal Pengembangan
Kepemimpinan & Organisasi,antara outlet lainnya.
Everlyn Misatiadalah kandidat PhD di Departemen Manajemen dan
Bisnis Internasional di Florida International University0Sekolah Tinggi
Bisnis. Minat penelitian utamanya terletak pada persimpangan
strategi, bisnis internasional, dan kewirausahaan. Dia juga tertarik
untuk memeriksa fondasi mikro dari bidang makro ini, misalnya
peran individu, manajemen puncak (pemimpin), dan interaksi mereka
dalam mendorong hasil tingkat perusahaan.
Cindy Wuadalah Associate Professor of Management di Hankamer
School of Business, Baylor University. Penelitiannya berfokus pada
kepemimpinan, motivasi karyawan, dinamika pasar tenaga kerja,
keseimbangan kehidupan kerja, dan transisi jalan hidup.
Meiliani Meilianiadalah Dosen Manajemen, Jurusan Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Bengkulu, Bengkulu,
Indonesia. Minat penelitiannya adalah manajemen sumber daya
manusia, perilaku organisasi dan individu, pengembangan karir,
dan kepemimpinan.
Cara mengutip artikel ini:Walumbwa FO, Muchiri MK, Misati E, Wu
C, Meiliani M. Terinspirasi untuk melakukan: Investigasi bertingkat
anteseden dan konsekuensi berkembang di tempat kerja.J Organ
Perilaku.2017; 1–13.https://doi.org/10.1002/job.2216