Machine Translated by Google

Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209

Daftar konten tersedia di ScienceDirect

Jurnal Manajemen Skandinavia

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/scajman

Kepemilikan psikologis dan perilaku penatalayanan: Peran moderasi dari

budaya agensi
Sina K. Feldermann a,b, Martin RW Hiebl b,c,*
Hochschule Ruhr West, Universitas Ilmu Terapan, Institut Ekonomi, Duisburger Str. 100, 45479 Mülheim an der Ruhr, Jerman
sebuah

b
Universitas Siegen, Ketua Akuntansi dan Kontrol Manajemen, Unteres Schloß 3, 57072 Siegen, Jerman
c
Johannes Kepler University Linz, Institut Pengendalian dan Konsultasi Manajemen, Altenberger Straße 69, 4040 Linz, Austria

INFORMASI ARTIKEL ABSTRAK

Kata kunci: Studi ini menyelidiki apakah kepemilikan psikologis karyawan menghasilkan perilaku kepengurusan dan apakah
Teori kepengurusan hubungan ini dipengaruhi oleh persepsi karyawan terhadap budaya agensi organisasi. Sebuah survei terhadap
kepemilikan psikologis teori
manajer keuangan dari 129 perusahaan di Jerman secara umum menegaskan ekspektasi ini. Selain itu, dan yang
keagenan perilaku
mengejutkan, temuan kami menunjukkan efek yang dapat diabaikan dari budaya agensi pada hubungan antara
keagenan budaya keagenan
kepemilikan psikologis dan perilaku penatalayanan ketika manajer merasakan kepemilikan psikologis yang tinggi.
Dengan demikian, penelitian kami memperkaya literatur tentang konsekuensi kepemilikan psikologis dengan
memberikan wawasan tentang kondisi batas dari hasil tersebut di tingkat manajer.

1. Perkenalan
Sebagian besar literatur tentang teori keagenan dan teori kepengurusan
membahas hubungan antara pemilik kontrak bisnis dan karyawannya, menganalisis
kondisi di mana karyawan bertindak baik dengan cara melayani diri sendiri atau demi
kepentingan terbaik perusahaan dan pemiliknya. (Davis, Schoorman, & Donaldson,
1997; Donaldson dan Davis, 1991; Eisenhardt, 1989; Jensen dan Meckling, 1976).
Dimana ahli teori keagenan menganggap manajer sebagai pemaksimal utilitas
individualistis, ahli teori kepengurusan menganggap manajer sebagai "pengaktualisasi
diri kolektif yang mencapai utilitas melalui pencapaian organisasi" (Davis et al., 1997,
hal. 38).
Para peneliti semakin memeriksa "konstruk yang muncul"
(Dawkins, Tian, Newman, & Martin, 2017, hlm. 163) kepemilikan psikologis, yang
tampaknya cocok dengan perdebatan hak pilihan dan penatalayanan. Konstruk
tersebut menjelaskan mengapa dan bagaimana karyawan yang tidak memiliki dapat
berpikir, merasa, dan bertindak seolah-olah mereka adalah pemilik perusahaan.
Menjadikan karyawan sebagai pemilik psikologis perusahaan adalah tugas yang
menantang bagi banyak organisasi (Sieger, Zellweger, & Aquino, 2013).
Namun, melakukan hal itu bisa menjadi perjalanan yang bermanfaat, paling tidak
karena kebijaksanaan konvensional bahwa tidak ada yang peduli tentang sesuatu
selain pemiliknya (Bernhard, 2011).
Pierce, Kostova, & Dirks, (2001, p. 299) mendefinisikan kepemilikan psikologis
sebagai “keadaan di mana individu merasa seolah-olah target dari
kepemilikan (materi atau immateri) atau sebagian darinya adalah 'milik mereka'”.
Perasaan memiliki dapat mengubah agen menjadi pelaku psikologis (Sieger et al.,
2013) atau mempromosikan karyawan untuk bertindak demi kepentingan terbaik
perusahaan (Hernandez, 2012; Henssen, Voordeckers, Lambrechts, & Koiranen,
2014). Ini dan sikap, perilaku, dan hasil tingkat individu pro-organisasi lainnya yang
ditentukan oleh kepemilikan psikologis (untuk ikhtisar, lihat Dawkins et al., 2017;
Zhang, Liu, Xu, & Cheung, 2021) membuatnya diinginkan bagi perusahaan untuk
berjuang karyawan mereka merasa seolah-olah mereka memiliki perusahaan. Untuk
alasan ini, Pierce dan Furo (1990) berpendapat bahwa kepemilikan karyawan dapat
menjadi fenomena yang kuat ketika jauh melampaui hak kepemilikan formal/legal.
Olckers, van Zyl, & van der Vaart, (2017, p.v) bahkan menyatakan bahwa pengejaran
kinerja perusahaan “tidak memiliki sekutu yang lebih besar daripada karyawan yang
merasa memiliki”.
Oleh karena itu, penelitian sebelumnya telah menemukan bahwa kepemilikan
psikologis terkait dengan berbagai sikap dan perilaku karyawan yang diinginkan
(Dawkins et al., 2017), seperti perilaku kewirausahaan (Sieger et al., 2013), perilaku
penatagunaan (Henssen dan Koiranen, 2021; Henssen et al., 2014,), dan perilaku
peran ekstra lainnya (Dawkins et al., 2017). Dalam studi ini, kami fokus pada perilaku
stewardship karena steward dikenal sebagai manajer atau karyawan yang pro-
organisasi dan dapat dipercaya yang lebih fokus pada kesejahteraan jangka panjang
dan kekayaan organisasi pemberi kerja mereka daripada kepentingan mereka sendiri
(Bormann, Backs, & Hoon , 2021; Davis et al., 1997; Davis, Allen, & Hayes, 2010;
Henssen dan

* Penulis korespondensi di: Universitas Siegen, Ketua Manajemen Akuntansi dan Kontrol, Unteres Schloß 3, 57072 Siegen, Jerman
Alamat email: sina.feldermann@hs-ruhrwerst.de (SK Feldermann), martin.hiebl@uni-siegen.de (MRW Hiebl).

https://doi.org/10.1016/j.scaman.2022.101209
Diterima 12 Maret 2021; Diterima dalam bentuk revisi 17 Desember 2021; Diterima 27 Februari 2022
Tersedia online 10 Maret 2022 0956-5221/© 2022 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd. Ini adalah
artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
Machine Translated by Google
SK Feldermann dan MRW Hiebl
Koiranen, 2021; Henssen et al., 2014). Jadi, bagi para pelaku yang benar-benar
memegang kepemilikan dalam sebuah perusahaan, tampaknya menarik untuk
mendukung karyawan agar terlibat dalam perilaku penatalayanan. Salah satu cara
untuk mempromosikan perilaku kepengurusan adalah dengan memberikan
kepemilikan formal kepada karyawan (Wasserman, 2006; Miller dan Le Breton-
Miller, 2006). Sementara pemberian saham atau opsi saham kepada karyawan
adalah bentuk insentif yang umum dalam organisasi publik (Zellweger, 2017),
sebagian besar perusahaan di seluruh dunia dimiliki secara pribadi (La Porta,
Lopez-de-Silanes, & Shleifer, 1999). Perusahaan swasta ini seringkali berukuran
kecil dan menampilkan kepemilikan terkonsentrasi oleh satu atau beberapa
keluarga pengendali (Ang et˜ al., 2000;
Akhter, & La Porta 2022).
Chirico, et al., 1999;
SecaraLorenzo,
khusus,Núnez-Cacho,
di perusahaan
seperti itu, prinsipal mungkin ragu untuk memberikan saham kepemilikan kepada
karyawan, karena hal itu akan melemahkan kendali mereka atas perusahaan atau
mungkin terlalu mahal, itulah sebabnya sebagian besar perusahaan swasta
menahan diri untuk tidak menawarkan saham kepemilikan formal kepada eksekutif
mereka dan karyawan (Zellweger, 2017). Namun, karyawan yang mengalami
tingkat kepemilikan psikologis yang tinggi mungkin tetap mengembangkan perilaku
kepengurusan (Henssen et al., 2014; Hernandez, 2012). Oleh karena itu, terutama,
tetapi tidak eksklusif untuk kelompok besar perusahaan swasta di seluruh dunia,
cara potensial untuk menciptakan perilaku penatagunaan tanpa memberikan
kepemilikan formal kepada karyawan sangat relevan dan dicari (Basco dan
Voordeckers, 2015).
Pada saat yang sama, kondisi batas di mana kepemilikan psikologis
memengaruhi hasil perilaku seperti perilaku penatalayanan masih menjadi
perdebatan (Dawkins et al., 2017). Sebagaimana dirinci dalam ulasan literatur
relevan kami di bawah ini, relatif sedikit perhatian yang diberikan pada faktor-faktor
yang dapat memoderasi hubungan antara kepemilikan psikologis dan hasilnya. Di
antara beberapa penelitian yang menyelidiki efek moderasi seperti itu, penelitian
oleh Henssen et al. (2014) sangat relevan dengan penelitian kami. Henssen et al.
(2014) fokus pada hubungan antara kepemilikan psikologis dan perilaku stewardship
dan memberikan bukti bahwa perbedaan dalam mengalami kepemilikan psikologis
(berorientasi individu vs kolektif) dapat mempengaruhi dampaknya pada perilaku
stewardship. Dengan demikian kita dapat menyimpulkan bahwa kepemilikan
psikologis mungkin tidak selalu diterjemahkan ke dalam pengembangan perilaku
penatalayanan karyawan. Davis dkk. (2010, p. 1095) juga berpendapat bahwa
budaya agensi yang diucapkan, yang tercermin oleh "lingkungan kontrol dan
perilaku melayani diri sendiri", adalah "berhubungan negatif dengan penatagunaan
[...] dan bahwa agensi yang dirasakan akan dikaitkan secara negatif dengan
penatalayanan. ”. Berdasarkan survei perusahaan keluarga AS, Davis et al. (2010)
menemukan beberapa konfirmasi untuk hubungan negatif antara budaya agensi
dan perilaku penatalayanan. Demikian pula, Hernandez (2012) berpendapat bahwa
perilaku penatalayanan lebih mungkin berkembang ketika tidak ada mekanisme
tata kelola (eksplisit atau implisit) yang berakar pada budaya agensi yang diterapkan.
Pada saat yang sama, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa budaya agensi
dan kepengurusan dapat hidup berdampingan di perusahaan (cf. Madison, Holt,
Keller manns, & Ranft, 2016; Madison, Kellermanns, & Munyon, 2017). Mengambil
semua hasil ini, kita dapat berharap bahwa karyawan yang menunjukkan kepemilikan
psikologis cenderung mengembangkan perilaku penatalayanan jika mereka merasa
dikelilingi oleh budaya keagenan di perusahaan mereka. Kami secara khusus fokus
pada "persepsi" budaya agensi di sini, karena penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa keberadaan budaya agensi hampir tidak dapat diobjekkan dan secara
harfiah terletak di mata yang melihatnya (Davis et al., 2010; Kulik, 2005). . Untuk
meringkas, kami membahas pertanyaan penelitian utama berikut dalam makalah ini:
Bagaimana persepsi budaya agensi mempengaruhi terjemahan kepemilikan
psikologis karyawan menjadi perilaku penatalayanan?
Untuk menjawab pertanyaan ini, kami menggabungkan penelitian sebelumnya
tentang kepemilikan psikologis dan teori kepengurusan dengan teori keagenan.
Kami menguji prediksi kami menggunakan survei terhadap manajer keuangan dari
129 perusahaan di Jerman. Studi kami berkontribusi pada literatur dengan cara berikut. perusahaan karena berbagai alasan. Berbagai studi menemukan banyak hasil pro-
Pertama, kami membahas panggilan oleh Dawkins et al. (2017) untuk analisis lebih
lanjut tentang hubungan antara kepemilikan psikologis dan hasilnya serta kondisi
di mana kepemilikan psikologis telah terjadi.
Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209
efek yang lebih kuat atau lebih lemah pada hasil ini. Secara khusus, kami
memperluas fokus penelitian kepemilikan psikologis dengan menganalisis budaya
agensi organisasi sebagai kondisi batas untuk pengungkapan perilaku penatagunaan
tingkat individu yang lebih atau kurang jelas. Kedua, kami memperluas temuan
yang disajikan oleh Sieger et al. (2013) dan menunjukkan bahwa terlepas dari
mekanisme pemantauan eksplisit, karyawan dapat merasakan budaya agensi
implisit, yang dapat memengaruhi perilaku pro-organisasi mereka. Ketiga, dengan
memeriksa pengaruh kepemilikan psikologis pada perilaku penatalayanan di bawah
efek moderasi dari budaya agensi yang dirasakan (Kulik, 2005), kami menjawab
panggilan dari Chrisman, Chua, Kellermans, dan Chang (2007) untuk lebih banyak
pekerjaan yang meneliti koeksistensi dari aspek teori kepengurusan dan teori
keagenan di perusahaan. Selain itu, kami memberikan pemahaman yang lebih
bernuansa tentang anteseden penatalayanan. Ini disebut oleh Davis et al. (1997,
hal. 21), yang menyatakan bahwa peneliti telah "gagal untuk memeriksa dasar-
dasar psikologis dan situasional dari teori penatalayanan". Ke untaian literatur ini,
kami menambahkan pemeriksaan gabungan dari efek kepemilikan psikologis
individu dan budaya agensi yang dirasakan pada perilaku penatalayanan.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut. Pada bagian selanjutnya, kami
merangkum secara singkat dasar-dasar kepemilikan psikologis, teori keagenan,
dan teori kepengurusan. Setelah itu, kami mengembangkan dua hipotesis dan
menguraikan metodologi kami untuk menguji hipotesis tersebut. Kami kemudian
mempresentasikan hasil kami dan mendiskusikannya berdasarkan literatur dan
teori sebelumnya. Kami menyimpulkan makalah ini dengan implikasi, keterbatasan,
dan jalan penelitian masa depan yang paling penting.
2. Fondasi teoritis
2.1. Kepemilikan psikologis
Mengikuti definisi di atas oleh Pierce, Kostova, dan Dirks (2003), esensi
kepemilikan psikologis adalah hubungan psikologis yang kuat dari individu terhadap
objek yang menghasilkan perasaan kepemilikan terhadap objek tersebut (Davis et
al., 1997; Henssen et al., 2014; Pierce et al., 2001, 2003). Individu dapat mengalami
rasa memiliki dengan (1) mengendalikan target kepemilikan, (2) memperoleh dan
mempelajari pengetahuan yang mendalam tentang target kepemilikan dan (3)
menginvestasikan energi dan upaya seseorang ke dalam target kepemilikan. Ketiga
cara inilah yang disebut “rute” kepemilikan psikologis (Pierce et al., 2001).
Dalam konteks organisasi, kepemilikan psikologis dapat dilihat sebagai cara di
mana “karyawan berhubungan dengan, atau merasa secara psikologis 'terikat'
dengan organisasi mereka” (Dawkins et al., 2017, p. 163) atau sebagai ikatan yang
dimiliki karyawan “ membangun untuk organisasi tempat mereka bekerja”
(Bernhard, 2011, hlm. 1). Ketika kepemilikan psikologis muncul, karyawan merasa
seolah-olah mereka adalah pemilik perusahaan dan bahwa bisnis tersebut adalah
“milik mereka” (Pierce et al., 2001; Wagner, Parker, & Christiansen, 2003; untuk
gambaran umum, lihat Dawkins et al. ., 2017). Mengikuti Wagner et al. (2003) dan
O'Driscoll, Pierce, dan Coghlan (2006), mengalami kepemilikan psikologis dapat
dilihat sebagai aspek penting dalam membentuk hubungan antara karyawan dan
organisasinya.
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa perusahaan dapat mendorong dan
meningkatkan pengembangan kepemilikan psikologis dengan menerapkan praktik
manajemen yang berbeda (O'Driscoll et al., 2006; Wagner et al., 2003) mengacu
pada tiga jalur yang disebutkan di atas atau melalui budaya organisasi. yang
memperkuat penatagunaan (Davis et al., 2010; Bormann et al., 2021; Neubaum,
Thomas, Dibrell, & Craig, 2017). Jika karyawan mengembangkan kepemilikan
psikologis terhadap organisasinya, hubungan psikologis ini dapat menghasilkan
sikap dan perilaku terkait pekerjaan yang positif (Ramos, Man, Mustafa, & Ng,
2014; Zhang et al., 2021). Dengan demikian, memicu dan meningkatkan
pengembangan kepemilikan psikologis karyawan mereka mungkin bermanfaat bagi
organisasi termasuk konsekuensi perilaku, emosional dan psikologis (lihat di bawah;
lih.
Bernhard dan O'Discroll, 2011; Mayhew, Ashkanasv, Bramble, & Gardener, 2007;
Pierce et al., 2001, 2003; Van Dyne dan Pierce, 2004).
2
Machine Translated by Google
SK Feldermann dan MRW Hiebl
Mengikuti Dawkins et al. (2017), penelitian sebelumnya tentang outcome dari
kepemilikan psikologis mengklasifikasikan konsekuensi tersebut ke dalam sikap
individu, perilaku individu dan hasil lainnya.
Sehubungan dengan sikap pro-organisasi individu, banyak penelitian telah
menyoroti efek kepemilikan psikologis pada pengembangan komitmen afektif
karyawan (bnd. Bernhard dan O'Discroll, 2011; Liu, Wang, Hui, & Lee, 2012;
Mayhew et al., 2007; Peng dan Pierce, 2015; Van Dyne dan Pierce, 2004),
kepuasan kerja (lih.
Avey, Avolio, Crossley, & Luthans, 2009; Avey, Wernsing, & Palanski, 2012;
Bernhard dan O'Discroll, 2011; Van Dyne dan Pierce, 2004), harga diri berbasis
organisasi (Liu et al., 2012; Mayhew et al., 2007; Van Dyne dan Pierce, 2004) dan
keterlibatan kerja (cf. Ramos et al., 2014). Pekerjaan empiris lebih lanjut telah
membahas hubungan antara kepemilikan psikologis dan perilaku individu. Misalnya,
studi oleh Henssen et al. (2014) menunjukkan perilaku stewardship menjadi hasil
dari otonomi, dimediasi oleh kepemilikan psikologis. Perilaku warga organisasi dan
komitmen organisasi diperiksa sebagai hasil kepemilikan psikologis oleh Bernhard
dan O'Discroll (2011), O'Driscoll et al. (2006), Peng dan Pierce (2015), dan Van
Dyne dan Pierce (2004). Selain itu, hubungan positif antara kepemilikan psikologis
dan perilaku extra-role dan in-role dibahas, misalnya, oleh Ramos et al. (2014) dan
Van Dyne dan Pierce (2004). Studi lain menunjukkan bahwa konsekuensi perilaku
ini meningkatkan hasil kinerja pada tingkat individu dan perusahaan (Sieger et al.,
2013; Wagner et al., 2003). Selanjutnya, sejumlah kecil literatur membahas hasil
lain dari kepemilikan psikologis seperti berkurangnya intensitas pergantian (Peng
dan Pierce, 2015), berbagi pengetahuan (Han, Chiang, & Chang, 2010) dan
pengalaman kelelahan (Kaur, Sambasivan, & Kumar, 2013).
Contoh-contoh ini mendukung pengamatan umum yang dibuat oleh Zhang et
al. (2021), Dawkins dkk. (2017) dan Brown, Crossley, dan Robinson (2014) bahwa
penelitian yang berfokus pada hasil kepemilikan psikologis telah berkembang
dalam beberapa tahun terakhir, terutama pada keterkaitan antara kepemilikan
psikologis dan sikap serta perilaku karyawan.
Namun, sedikit yang diketahui tentang mekanisme yang mendasari hubungan
antara kepemilikan psikologis dan hasilnya atau keadaan yang mendorong atau
mencegah terungkapnya hasil ini. Hal ini juga dikeluhkan oleh Dawkins et al. (2017).
Meskipun ada literatur yang signifikan tentang hasil dari kepemilikan psikologis,
jumlah penelitian yang sangat rendah berfokus pada faktor-faktor yang dapat
memoderasi hubungan antara kepemilikan psikologis dan berbagai hasil di tempat
kerja. Hanya sedikit yang secara empiris memeriksa kondisi batas serta faktor
lingkungan dan organisasi yang mempengaruhi hubungan antara kepemilikan
psikologis dan hasil potensialnya. Studi yang memasukkan faktor moderasi dalam
analisis mereka, bagaimanapun, menunjukkan bahwa faktor tersebut dapat secara
meyakinkan mempengaruhi bagaimana kepemilikan psikologis mengungkapkan
pengaruhnya pada perilaku tingkat individu. Misalnya, dalam percobaan dengan
104 peserta, Hsu (2013, p. 387) menemukan bahwa kepemilikan psikologis
berhubungan positif dengan niat pengusaha untuk memasuki kembali bisnis mereka
setelah mereka keluar dan bahwa hubungan ini diperkuat “oleh fokus pencegahan
pengusaha. orientasi". Dalam studi lapangan mereka, Brown et al. (2014) menyoroti
bahwa lingkungan kepercayaan yang tinggi mempengaruhi hubungan antara
kepemilikan psikologis dan perilaku teritorial. Dalam konteks perusahaan keluarga,
Ramos et al. (2014) menunjukkan bahwa hubungan antara kepemilikan psikologis
dan dimensi keterikatan kerja yang berbeda dipengaruhi oleh status karyawan
sebagai keluarga atau bukan anggota keluarga.
Untuk meringkas, temuan penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa
kepemilikan psikologis dapat menghasilkan banyak hasil tingkat individu yang
bermanfaat, tetapi sejauh ini hanya sedikit yang diketahui tentang kondisi di mana efek iniWasserman,
mewujudkan. Studi kami membahas kesenjangan ini dalam literatur dengan
memeriksa efek dari budaya agensi pada hubungan perilaku kepemilikan-
kepengurusan psikologis.
3
Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209
2.2. Teori keagenan dan teori kepengurusan
Teori keagenan merupakan kerangka kerja yang penting dan diterima secara
umum dalam penelitian organisasi (lih. Caers et al. 2006; Donaldson dan Davis,
1991; Eisenhardt, 1989). Jensen dan Meckling (1976, hal. 308) mendefinisikan
hubungan keagenan sebagai “kontrak di mana satu atau lebih orang (principal(s))
melibatkan orang lain (agen) untuk melakukan beberapa layanan atas nama
mereka yang melibatkan pendelegasian beberapa keputusan. membuat otoritas
kepada agen” (lihat juga Lundesgaard, 2001). Perilaku sebagai asumsi yang
mendasari teori keagenan didasarkan pada model homo economicus (Doucouliagos,
1994) dan mereka menganggap individu melayani diri sendiri, mementingkan diri
sendiri dan oportunistik serta terikat secara rasional dan menolak risiko (Eisenhardt,
1989; Noreen, 1988). Konsekuensinya, teori keagenan menunjukkan bahwa individu
bertindak untuk memaksimalkan utilitas mereka sendiri dengan usaha minimal dan
bahkan menerima biaya untuk pihak lain (Jensen dan Meckling, 1976).
Hubungan antara manajer perusahaan (agen) dan pemilik perusahaan
(prinsipal) dapat diklasifikasikan sebagai hubungan keagenan (Eisenhardt, 1989;
Fama dan Jensen, 1983), karena pemilik menjadi sahabat utama ketika mereka
membuat kontrak dengan eksekutif yang mengelola perusahaan mereka atas nama
mereka (Davis et al., 1997). Namun, sebagaimana digariskan oleh Schuster (1990,
p. 251), “ada beberapa masalah yang melekat dalam hubungan ini”. Misalnya,
hubungan dan kontrak ini sering ditandai dengan pemisahan kepemilikan dan
kontrol (Fama dan Jensen, 1983; Honer¨ dan Mohe, 2009; Schuster, 1990;
danShleifer
Vishny, 1997). Pemisahan ini berteori menghasilkan perbedaan dan konflik
kepentingan antara pemilik dan manajer (Caers et al., 2006; Fox dan Hamilton,
1994; Wasserman, 2006) karena motivasi dan perilaku mementingkan diri sendiri
serta asimetri dalam informasi yang tersedia untuk pemilik dan manajer (Noreen,
1988). Pemilik (yaitu, prinsipal) secara teratur digambarkan bertindak untuk
kepentingan jangka panjang bisnis mereka, sedangkan manajer (yaitu, agen)
digambarkan bertindak untuk memaksimalkan utilitas individu mereka (Honer dan
Mohe, 2009) . Perbedaan kepentingan, tujuan dan motivasi prinsipal dan agen
¨
serta ketidakmampuan prinsipal
denganuntuk
kepentingan
menilai apakah
prinsipalagen
dikenal
bertindak
sebagai
sesuai
masalah
keagenan (Eisenhardt, 1989; Lundesgaard, 2001). Teori keagenan
mempertimbangkan agen untuk mengambil tindakan yang berfokus pada
memaksimalkan pengembalian prinsipal maupun kesejahteraan jangka panjang
perusahaan (Donaldson dan Davis, 1991; Jensen dan Meckling, 1976; Madison et
al., 2017). Perilaku manajerial oportunistik seperti itu dapat membebani pemilik
"jauh lebih banyak daripada keuntungan pribadi bagi manajer" (Shleifer dan Vishny,
1997, p. 744) dan mengakibatkan kerugian keagenan dan biaya keagenan (Jensen
dan Meckling, 1976). Untuk mengelola dan mengendalikan perilaku mementingkan
diri sendiri agen, mekanisme yang berbeda – dan, berpotensi, mahal – dapat
membantu menyelaraskan kepentingan kepala sekolah dan manajer, termasuk
sistem kompensasi insentif, sistem kontrol formal dan audit dan pembatasan
anggaran (Jensen dan Meckling, 1976 ; Quinn, Hiebl, Moores, & Craig, 2018).1
Namun, konflik kepentingan antara prinsipal dan agen dan motivasi utilitas individu
yang mendasari teori keagenan ditemukan tidak berlaku untuk semua manajer
(Davis et al., 1997). Untuk alasan ini, Doucouliagos (1994) menyerukan teori
tambahan yang berfokus pada hubungan kapal berdasarkan asumsi non-
ekonomi. Demikian pula, Eisenhardt (1989) berpendapat bahwa peneliti dapat
menggabungkan teori keagenan dengan teori pelengkap. Sejalan dengan panggilan
ini, Donaldson dan Davis (1991) dan Davis et al. (1997) memperkenalkan teori
kepengurusan, yang dipandang sebagai pendekatan alternatif untuk teori keagenan
dalam tata kelola perusahaan (lih.
Chrisman, 2019). Faktor situasional dan psikologis yang mendasari teori
kepengurusan berbeda dengan teori keagenan (Davis et al., 1997; Domínguez-
Escrig, Mall'en-Broch, Lapiedra-Alcami, & Chiva-Gomez, 2019; Hernandez, 2012;
terjadi. 2006 ). Yang terakhir,
1
Kami mengakui bahwa alternatif lain mungkin ada untuk mengatasi
kompleksitas yang timbul dari hubungan agen tradisional, seperti perubahan
nilai tukar (lih. Navarro-Meneses 2016).
Machine Translated by Google
SK Feldermann dan MRW Hiebl
yang berakar pada rasionalitas, menganggap manajer melayani diri sendiri
dalam individu, secara rasional berusaha memaksimalkan utilitas individu
mereka (Cor betta dan Salato, 2004; Davis et al., 1997). Sebaliknya, teori
kepengurusan didasarkan pada asumsi bahwa perilaku pro-organisasional dan
kolektif memiliki kegunaan yang lebih tinggi bagi manajer daripada perilaku
mementingkan diri sendiri dan individualistis ( Corbetta dan Salato, 2004; Davis
et al., 1997; Henssen et al., 2014 ; Vallejo, 2009). Manajer yang berorientasi
kepengurusan cenderung melindungi kesejahteraan jangka panjang orang lain
seperti prinsipal dan perusahaan (Hernandez, 2008, 2012; Vallejo, 2009).
Untuk manajer seperti itu, adalah penting untuk "melakukan pekerjaan dengan
baik [dan] menjadi pelayan yang baik dari aset perusahaan" (Donaldson dan
Davis, 1991, hal. 51). Konsekuensinya, teori kepengurusan mengacu pada
hubungan dan situasi di mana manajer bertindak demi kepentingan terbaik
prinsipal dan perusahaan (Davis, Frankforter, & Vollrath, 2007; Vallejo, 2009).
Dengan mencoba memaksimalkan kinerja organisasi dan melayani kebutuhan
perusahaan dan prinsipal, manajer yang berorientasi kepengurusan
memperoleh utilitas dan memenuhi kebutuhan pribadi mereka (Caers et al.,
2006; Fox dan Hamilton, 1994). Oleh karena itu, motif dan kepentingan manajer
(agen) dan pemilik (principal) lebih selaras daripada paradigma teori keagenan
(Davis et al., 1997). Kemungkinan penyelarasan kepentingan antara prinsipal
dan agen ini tampaknya mencerminkan semacam "kontrak psikologis" yang
termasuk dalam hubungan steward ship. Di sini, agen menjadi “agen yang
dapat dipercaya” (Davis et al., 2007, hlm. 40–41), atau pelayan. Untuk alasan
ini, Wasserman (2006, p. 962) berpendapat bahwa “pengurus adalah eksekutif
yang dipekerjakan oleh prinsipal yang kepentingannya cenderung selaras
dengan kepentingan prinsipal. Pengurus adalah eksekutif yang berpusat pada
organisasi [...] yang mengidentifikasi diri secara dekat dengan organisasi
mereka dan dengan demikian memperoleh kepuasan yang lebih tinggi dari
perilaku yang mempromosikan kepentingan organisasi daripada dari perilaku
melayani diri sendiri”. Penyelarasan kepentingan dalam hubungan stewardship
tidak memerlukan mekanisme untuk mengelola dan mengendalikan kepentingan
dan perilaku mementingkan diri sendiri dari seorang agen, yang dalam kasus
terburuk bahkan bisa menjadi kontraproduktif (Chrisman, 2019; Hernandez,
2012; Quinn et al. , 2018; Wasserman, 2006). Berbeda dengan teori keagenan,
yang dicirikan oleh perilaku kontraproduktif agen dalam hal kesejahteraan
perusahaan, perilaku kerja produktif seperti perilaku penatagunaan diteorikan
untuk memungkinkan organisasi berfungsi lebih efektif dan umumnya lebih baik (Madison et al. , dan
3. Pengembangan hipotesis
3.1. Hubungan antara kepemilikan psikologis dan perilaku stewardship
Dalam karya mereka tentang kepemilikan psikologis, Pierce et al. (2003)
menjelaskan bahwa kepemilikan psikologis mendukung perasaan tanggung
jawab yang terkait dengan mengasuh, merawat dan melindungi serta kemauan
untuk mengambil risiko dan membuat pengorbanan pribadi demi kepentingan
target kepemilikan. Mengikuti Avey et al. (2012, p. 24), perasaan memiliki
dapat “menghasilkan rasa tanggung jawab terhadap target (untuk mengasuh,
menyediakan, melindungi) dan rasa hak untuk memiliki kendali atas apa yang
terjadi pada target”. Karena keterikatan psikologis yang kuat, target kepemilikan
(perusahaan) menjadi bagian dari diri karyawan yang diperluas (van Dyne dan
Pierce, 2004), yang mungkin membuatnya bekerja ekstra untuk organisasi
tempat dia bekerja. (Ramos et al., 2014). Merasa bertanggung jawab atas
suatu objek dengan cara ini (yaitu, mengambil
Gambar 1. Model teoritis.
Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209
merawat dan melindunginya) juga terkait dengan stewardship behavior
(Henssen et al., 2014; Hernandez, 2012), yang ditandai dengan individu
bertindak untuk kepentingan terbaik pihak lain seperti prinsipal (Davis et al.,
1997 ) dan perusahaan (Wagner et al., 2003). Untuk alasan ini, Hernandez
(2012, p. 182) berpendapat bahwa “faktor struktural, mekanisme kognitif dan
mekanisme afektif” yang mengarah ke perilaku penatalayanan mungkin
berkorelasi dengan faktor penentu kepemilikan psikologis.
Akibatnya, Pierce et al. (2003), Wasserman (2006), Hernandez (2012), dan
Peck, Kirk, Luangrath, and Shu (2021) menyarankan kepemilikan psikologis
menjadi determinan penting dalam munculnya perilaku stewardship. Jika orang
mengalami kepemilikan psikologis terhadap suatu organisasi, perilaku pro-
organisasi yang sesuai dapat diharapkan (Henssen et al., 2014; Hernandez,
2012; O'Driscoll et al., 2006). Khususnya yang berkaitan dengan karyawan dan
perusahaan tempat mereka bekerja, Wagner et al. (2003) berpendapat bahwa
perasaan dan keyakinan kepemilikan berhubungan positif dengan perilaku
kepemilikan serta sikap karyawan terhadap perusahaan mereka. Oleh karena
itu, karyawan yang mungkin merasakan rasa kepemilikan psikologis yang kuat
terhadap suatu objek lebih cenderung berperilaku sebagai pelayan (Peck et
al., 2021; Wasserman, 2006). Untuk alasan ini, kami mengusulkan bahwa
seorang karyawan yang mengalami kepemilikan psikologis cenderung
menunjukkan perilaku kepengurusan:
Hipotesis 1. Kepemilikan psikologis karyawan terhadap perusahaan mereka
menghasilkan perilaku kepengurusan mereka terhadap perusahaan.
3.2. Efek moderasi dari budaya agensi yang dirasakan
Seperti yang digariskan oleh Davis et al. (1997), teori kepengurusan
didasarkan pada atribut psikologis individu dan karakteristik situasional
organisasi. Hipotesis 1 berteori perilaku penatalayanan sebagai hasil dari
kepemilikan psikologis, sehingga mengacu pada atribut psikologis individu
tersebut. Selain atribut psikologis ini, karakteristik situasional organisasi seperti
budaya agensi dan perilaku pemimpin organisasinya mungkin mempengaruhi
perkembangan perilaku kepengurusan (Davis et al., 2010). Dengan menciptakan
sistem manajerial berdasarkan prinsip-prinsip kepengurusan seperti
kepercayaan, otoritas dan kebijaksanaan yang diberikan kepada manajer
(Donaldson 2017).
Davis, 1991; Henssen et al., 2014), variabel psikologis manajer
dan variabel situasional perusahaan dapat diselaraskan (Davis et al. ., 2007).
Namun, tetap ada situasi di mana penyelarasan faktor psikologis individu dan
variabel situasional perusahaan mungkin tidak mungkin dilakukan. Artinya,
gagasan tentang perilaku penatalayanan dan budaya agensi dapat hidup
berdampingan di sebuah perusahaan. Fenomena ini telah diatasi oleh,
misalnya, Chrisman et al. (2007), Caers et al. (2006) dan Corbetta dan Salato
(2004).
Menurut model pilihan kepala sekolah/manajer Davis et al. Hernandez
(2012) bahkan menunjukkan bahwa mekanisme untuk mengelola dan
mengendalikan kepentingan dan perilaku melayani diri sendiri dari seorang
agen dapat menjadi kontraproduktif bagi manajer yang berperilaku sejalan
dengan paradigma stewardship. Konsekuensinya, “segala bentuk kontrol
langsung atau tidak langsung dapat menurunkan motivasi pelayan, secara
negatif mempengaruhi perilaku pro-organisasi mereka baik dalam jangka
pendek maupun jangka panjang” (Corbetta dan Salato, 2004, hal. 360).
Misalnya, jika seorang manajer yang memiliki rasa kepemilikan psikologis yang
kuat terhadap perusahaannya dihadapkan dengan mekanisme kontrol
keagenan seperti pengawasan yang intens, perilaku stewardship yang
dihasilkannya mungkin menderita dan terhambat. Namun, bahkan jika
mekanisme kontrol agensi eksplisit tidak lazim, persepsi implisit karyawan
tentang budaya agensi organisasi juga dapat menghambat keterlibatan mereka
dalam perilaku penatalayanan (Davis et al., 2010). Oleh karena itu kami
berasumsi bahwa hubungan antara kepemilikan psikologis dan perilaku
penatalayanan dimoderatori oleh budaya agensi yang berlaku. Selain
mekanisme kontrol agensi, budaya agensi tersebut ditandai dengan penekanan
anggota organisasi lainnya pada kepentingan pribadi dan dengan demikian
mengabaikan kesejahteraan perusahaan (Kulik 2009). Asumsi kami pada
4
Machine Translated by Google
SK Feldermann dan MRW Hiebl
peran moderasi budaya agensi menerima dukungan lebih lanjut dari penelitian yang
menunjukkan bahwa hasil dari rasa kepemilikan karyawan terhadap organisasi dipengaruhi
oleh faktor-faktor seperti budaya organisasi, iklim organisasi, dan sikap manajer senior
(Mayhew et al., 2007; Ramos et al., 2014). Dengan demikian:
Hipotesis 2. Hubungan positif antara kepemilikan psikologis karyawan dan perilaku
kepengurusannya kurang jelas jika karyawan merasakan budaya agensi tingkat tinggi di
perusahaan.
Gambar. 1 merangkum model teoretis kami.
4. Metode
4.1. Pengambilan sampel dan data
Kami menguji prediksi di atas berdasarkan data survei dari 129 perusahaan Jerman.
Survei tersebut berfokus pada perusahaan non-listed dengan minimal 10 karyawan, karena
asumsi dan determinan teori keagenan pusat mungkin tidak berlaku untuk perusahaan yang
sangat kecil (Dalton, Hitt, Certo, & Dalton, 2007; Bendickson, Muldoon, Liguori, & Davis,
2016). Selain itu, penelitian terdahulu menemukan bahwa perusahaan yang sangat kecil
atau mikro jarang mempekerjakan manajer profesional atau mekanisme tata kelola untuk
mengendalikan mereka (Bendickson et al., 2016; Lavia Lopez dan Hiebl, 2015). Oleh karena
itu, budaya agensi mungkin hampir tidak ada atau ukuran khas budaya agensi, seperti yang
kami gunakan, mungkin tidak cocok untuk perusahaan yang sangat kecil. Selain itu,
perusahaan jasa keuangan dan perusahaan yang terdaftar dikeluarkan, karena partisipasi
keuangan dalam bentuk kepemilikan saham karyawan lebih umum di industri jasa keuangan
dan perusahaan yang terdaftar ( Kuvaas, 2003), yang mungkin mempengaruhi variabel
kepentingan kami. Selain itu, mekanisme kontrol agensi biasanya menampilkan desain
istimewa di industri jasa keuangan dibandingkan dengan yang biasanya diterapkan di
industri lain (Messner, 2016; Gooneratne dan Hoque, 2013). Dengan demikian, ukuran
universal dari budaya agensi yang dirasakan untuk semua industri mungkin tidak cocok,
yang merupakan alasan lebih lanjut untuk mengecualikan perusahaan jasa keuangan dari
survei kami.
Seperti Van Dyne dan Pierce (2004) dalam studi lapangan pertama dari tiga bidang
kepemilikan psikologis, kami membahas responden dari tingkat hierarki atas. Artinya, kami
membahas manajer keuangan dengan peringkat tertinggi di perusahaan-perusahaan ini.
Bergantung pada ukuran perusahaan dan bentuk hukumnya, ini adalah Chief Financial
Officer (CFO) atau kepala departemen penghitungan atau pengendalian akuntansi. Manajer
keuangan seperti itu memainkan peran penting dalam pengambilan keputusan strategis
(Menz, 2012) dan oleh karena itu dapat dilihat sebagai informan kunci (cf. Sieger et al.,
2013), sementara biasanya tidak memegang saham kepemilikan sendiri (Hiebl, 2015).
Kami membeli data alamat perusahaan dari salah satu pemasok alamat profesional
dan data keuangan terbesar di Jerman menggunakan kriteria pemilihan yang disebutkan di
atas. Pengumpulan data dilakukan antara Maret 2018 dan Juli 2019 dalam dua gelombang.
Pada kedua gelombang, responden mengembalikan kuesioner kepada kami dalam bentuk
tertulis. Selama putaran pertama pengumpulan data dan mengikuti rekomendasi terbaru
dalam melakukan survei (misalnya, Chidlow, Ghauri, Yeniyurt, & Cavusgil, 2015; Dillman,
Smyth, & Christian, 2014; Hiebl dan Richter, 2018; Pielsticker dan Hiebl, 2020), kami
pertama kali mencoba melakukan pra-kontak dengan manajer melalui telepon dan
menjelaskan tujuan penelitian kami. Kepada para manajer yang setuju untuk berpartisipasi,
kami kemudian mengirimkan kuesioner terstruktur kami melalui email. Responden dapat
mengisi kuesioner dalam format PDF dan mengembalikannya kepada kami melalui email.
Untuk perusahaan-perusahaan di mana kami tidak dapat menghubungi manajer masing-
masing melalui telepon, kami mengirimkan undangan email ke alamat email umum mereka
(misalnya, office@firm.de) dan responden dapat mengembalikan jawaban mereka melalui
kuesioner online. Secara total, pengumpulan data putaran pertama menghasilkan 167
tanggapan.
Untuk meningkatkan jumlah tanggapan, kami memulai pengumpulan data putaran
kedua. Kami menyewa agen riset pasar profesional, yang sekali lagi menerapkan kuesioner
online di mana peserta dapat mengisi kuesioner yang sama seperti pada gelombang
pertama menggunakan browser web mereka.
5
Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209
Di gelombang kedua ini, kami mendekati perusahaan tambahan yang tidak didekati selama
gelombang pertama. Pada gelombang kedua, kami menerima 66 tanggapan tambahan.
Secara total, kami menerima 233 kuesioner lengkap atau sebagian lengkap, yang – karena
data yang hilang – 129 digunakan untuk analisis kami. Dari 129 kuesioner ini, terkumpul
102 pada gelombang pertama dan 27 pada gelombang kedua. Untuk mengesampingkan
kemungkinan bahwa gelombang pengumpulan data secara material berdampak pada hasil
kami, kami menyertakan variabel dummy pada putaran pengumpulan data sebagai variabel
kontrol dalam analisis regresi kami.
Karena menggunakan alamat email umum (mis., office@firm.de), kami tidak dapat
memastikan berapa banyak responden manajer keuangan yang dituju yang benar-benar
menerima undangan kami untuk berpartisipasi dalam survei. Untuk alasan ini, kami tidak
dapat menghitung tingkat respons yang dapat diandalkan untuk penelitian kami.
Namun, mengikuti penelitian terbaru tentang teori survei (misalnya, Hiebl dan Richter, 2018;
Spekl'e dan Widener, 2018), tingkat respons tampaknya tidak terlalu relevan untuk penelitian
seperti kami. Artinya, tidak seperti studi yang bertujuan untuk generalisasi statistik, studi
yang bermaksud menguji hubungan teoretis tidak memerlukan sampel yang representatif
dan acak (Spekl'e dan Widener, 2018). Untuk yang terakhir, “hanya perlu bahwa sampel
relevan dengan kelompok subjek yang seharusnya diterapkan oleh teori, yaitu populasi
yang ditargetkan” (Spekl'e dan Widener, 2018, hal.
4). Akibatnya, karena tingkat respons lebih penting untuk penelitian yang bertujuan untuk
generalisasi statistik (Hiebl dan Richter, 2018; Spekl'e dan Widener, 2018), tingkat respons
yang tidak tersedia dalam penelitian ini tampaknya dapat diabaikan.
Untuk memeriksa apakah sampel kami mewakili perusahaan yang kami bahas dalam
survei kami (Spekl'e dan Widener, 2018), kami menguji potensi bias non-respons. Van der
Stede, Young, dan Chen (2005) menunjukkan bahwa non-respon dapat bergantung pada
karakteristik responden seperti jenis kelamin, usia dan pendidikan serta karakteristik
organisasi seperti kepemilikan, ukuran dan diversifikasi. Karena kami dapat mengidentifikasi
organisasi yang tidak menanggapi, kami dapat membandingkan karakteristik perusahaan
yang menanggapi dan yang tidak menanggapi. Secara khusus, dan sejalan dengan Bedford,
Malmu, dan Sandelin (2016) dan Wasserman (2006), kami membandingkan ukuran
perusahaan dan afiliasi industri dari organisasi yang merespons dan yang tidak merespons.
Pertama, kami melakukan uji Kolmogor ov–Smirnov, yang menunjukkan bahwa data kami
tidak terdistribusi secara normal. Karena pengukuran yang berbeda (industri diukur sebagai
variabel dummy, sedangkan ukuran perusahaan sebagai jumlah karyawan), kami melakukan
uji Mann-Whitney U untuk jumlah karyawan dan uji chi-kuadrat untuk industri. Hasil kami
yang sesuai menunjukkan tidak ada perbedaan yang signifikan antara responden dan non-
responden.
Oleh karena itu, kami tidak menemukan bukti bahwa bias non-respon memengaruhi validitas
hasil kami.
Masalah potensial lebih lanjut terkait dengan desain survei yang mendasari kami
mungkin bias metode umum. Mengikuti Podsakoff, MacKenzie, Lee, dan Podsakoff (2003),
kami membahas potensi bias metode umum ex ante ketika merancang survei dan ex post
menggunakan kontrol statistik. Kami mencoba mengurangi bias ex ante ini dengan, pertama,
memisahkan pengukuran variabel dependen dan independen dalam kuesioner kami dan,
kedua, melindungi anonimitas responden kami.
Untuk memeriksa bias metode umum ex post, kami melakukan uji faktor tunggal Harman
(lih. Harman, 1976; Podsakoff dan Organ, 1986), yang menyelidiki apakah satu faktor
menjelaskan sebagian besar varians. Analisis faktor eksplorasi kami dengan semua variabel
yang disertakan (Podsakoff et al., 2003; Sieger et al., 2013) menghasilkan solusi tiga faktor
yang menjelaskan 59,23 persen varians. Oleh karena itu, 30,74 persen varians dijelaskan
oleh faktor pertama, memberikan beberapa bukti bahwa bias metode umum bukanlah
masalah utama dalam penelitian kami (cf. Podsakoff et al., 2003).
4.2. Pengukuran
Kami mengandalkan langkah-langkah yang telah diuji dan divalidasi sebelumnya untuk
konstruksi utama kami. Semua ini awalnya dikembangkan dalam bahasa Inggris dan harus
diterjemahkan ke dalam bahasa Jerman untuk melakukan survei. Jika memungkinkan, kami
Machine Translated by Google
SK Feldermann dan MRW Hiebl
mengandalkan item survei yang diterjemahkan sebelumnya yang telah digunakan
dalam penelitian sebelumnya dengan mengandalkan kuesioner berbahasa Jerman,
seperti untuk konstruksi kepemilikan psikologis yang digunakan oleh Sieger et al. (2013).
Jika ini tidak memungkinkan, kami menerjemahkan konstruksi asli ke dalam bahasa
Jerman sendiri. Setelah itu, seorang ahli bahasa independen yang tidak mengetahui
item skala asli menerjemahkan kembali item dari bahasa Jerman ke dalam bahasa
Inggris (cf. Brislin, 1970). Perbandingan versi bahasa Inggris asli dan versi bahasa
Inggris yang diterjemahkan ulang mengungkapkan tidak ada perbedaan besar yang
berpotensi mempengaruhi validitas pengukuran kami. Kuesioner juga ditinjau oleh
sekelompok peneliti bisnis yang berpengalaman serta diuji coba pada sampel delapan
manajer keuangan dan akuntan manajemen. Umpan balik mereka dan para peneliti
berpengalaman dimasukkan ke dalam kuesioner akhir kami.
4.2.1. Variabel tak bebas
Perilaku penatalayanan. Tiga item dari Davis et al. (2010) digunakan untuk
mengukur perilaku stewardship. Item ini termasuk pertanyaan tentang pendekatan
jangka panjang atau pendek dalam bisnis yang diambil oleh pemimpin organisasi dari
masing-masing perusahaan. Namun, kami memodifikasi item asli agar sesuai dengan
minat studi ini pada perilaku manajer keuangan yang dituju daripada perilaku pemimpin
organisasi. Misalnya, kami memodifikasi item asli "Para pemimpin organisasi saya
mengambil pendekatan bisnis jangka panjang daripada jangka pendek" menjadi "Saya
mengambil pendekatan bisnis jangka panjang daripada pendekatan jangka pendek".
2 Item
skala Likert tujuh poin berkisar dari "1 = sangat tidak setuju" hingga "7 = sangat
setuju". Alpha Cronbach konstruk adalah 0,619 dan pemuatan faktor untuk perilaku
penatagunaan menunjukkan reliabilitas yang dapat diterima (lihat Lampiran Tabel A1
untuk detailnya). Mengikuti Hair, Black, Babin, dan Anderson (2014), nilai alpha
Cronbach yang berkisar antara 0,6 dan 0,7 hanya dapat diterima di batas bawah.
Selain itu, Field (2013, dengan mengacu pada Kline, 1999) berpendapat bahwa untuk
konsep psikologis, nilai di bawah 0,7 mungkin diharapkan dan diterima karena sifat
kompleks dari konstruksi tersebut. Sebagai keselarasan kepentingan sebagai aspek
sentral dari hubungan kepengurusan dapat diklasifikasikan sebagai kontrak psikologis
(Davis et al., 2007), perilaku kepengurusan masuk ke dalam kategori ini. Namun, nilai
alfa Cronbach sebesar 0,619 mungkin agak kritis (lih. Peterson, 1994). Jadi, kami
menghitung langkah-langkah tambahan untuk menjamin keandalan skala pengukuran
kami. Kami mengikuti kriteria Fornell–Larcker untuk validitas konvergen dan menghitung
rata-rata variance extract (AVE) dan composite reliability (CR) untuk skala pengukuran
kami (cf. Fornell and Larcker, 1981). AVE skala perilaku kepengurusan adalah 0,555
dan CR adalah 0,788. Seperti yang disarankan oleh Hair et al. (2014, p. 619; lihat juga
Fornell dan Larcker, 1981), “AVE 0,5 atau lebih tinggi adalah aturan praktis yang baik
yang menunjukkan konvergensi yang memadai”. Untuk CR, Hair et al. (2014, hal. 619)
menunjukkan bahwa nilai “0,7 atau lebih tinggi menunjukkan keandalan yang baik”.
Karena nilai AVE dan CR kami berada di atas ambang batas yang biasa digunakan,
kami yakin bahwa validitas konvergen untuk pengukuran perilaku penatalayanan kami
dapat diterima. Mengandalkan AVE dan CR tampaknya sesuai untuk pengukuran
perilaku stewardship, seperti untuk alpha Cronbach, “meningkatkan jumlah item,
bahkan dengan tingkat interkorelasi yang sama, akan meningkatkan nilai
reliabilitas” (Hair et al., 2014 , hal.123). Dengan kata lain, perhitungan Cronbach's
alpha sangat sensitif terhadap jumlah item
2
Kami mengakui bahwa skala lebih lanjut tersedia untuk mengukur
penatagunaan (misalnya, Barbuto dan Wheeler, 2006; Groesbeck 2001;
Neubaum et al. 2017). Sebagai contoh, penelitian oleh Barbuto dan Wheeler
(2006) mengukur perilaku penatalayanan sebagai subdimensi kepemimpinan
pelayan, sedangkan penelitian oleh Groesbeck (2001) mengukur penatalayanan
kelompok pada tingkat kelompok kerja. Namun, untuk tujuan penelitian kami,
pengukuran yang disarankan oleh Davis et al. (2010) tampak lebih mudah
diterapkan karena kami dapat memperoleh ukuran untuk budaya agensi
organisasi dan perilaku penatalayanan individu dari makalah mereka. Selain itu,
pengukuran oleh Davis et al. (2010) telah sering diterapkan dalam latar penelitian
terkait (misalnya, Henssen dan Koiranen 2021; Henssen et al. 2014).
6
Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209
dimasukkan dalam skala, menghasilkan nilai yang lebih rendah (lebih tinggi) untuk
penggunaan item yang lebih sedikit (lebih banyak) dalam skala. Karena kami
mengandalkan skala tiga item untuk mengukur perilaku penatagunaan, nilai alfa
Cronbach yang lebih rendah dapat diharapkan. Gagasan ini memperkuat penggunaan
pengukuran tambahan untuk memastikan keandalan pengukuran, seperti CR dan AVE.
4.2.2. Variabel bebas Kepemilikan
psikologis. Untuk mengukur kepemilikan psikologis, kami mengandalkan instrumen
tujuh item yang awalnya dikembangkan oleh Pierce, O'Driscoll, dan Coghlan (2004),
yang mencakup item sampel seperti "Ini adalah organisasi SAYA" dan "Saya
merasakan bahwa ini adalah perusahaan SAYA" . Instrumen ini umumnya digunakan
dalam studi empiris dan telah divalidasi oleh berbagai studi yang berfokus pada
kepemilikan psikologis (lih.
Henssen et al., 2014; Liu et al., 2012; O'Driscoll et al., 2006; Sieger et al., 2013).
Sekali lagi, item skala Likert tujuh poin berkisar dari “1 = sangat tidak setuju” hingga
“7 = sangat setuju”. Alfa Cronbach dari konstruk ini adalah 0,901 dan pemuatan faktor
untuk kepemilikan psikologis menunjukkan reliabilitas yang memuaskan (lihat Lampiran
Tabel A1). Selanjutnya, dengan CR 0,919 dan AVE 0,620, validitas konvergen dan
diskriminan memuaskan.
Budaya agensi. Tiga item dari Davis et al. (2010) digunakan untuk mengukur
persepsi keberadaan budaya agensi. Item sampel menilai persepsi motivasi
mementingkan diri sendiri dan kepentingan diri sendiri dari pemimpin organisasi dan
termasuk item seperti "Pemimpin organisasi saya menggunakan kekuatan dan otoritas
mereka untuk melayani kepentingan mereka sendiri". Sekali lagi, untuk konstruk ini,
item skala Likert tujuh poin berkisar dari “1 = sangat tidak setuju” hingga “7 = sangat
setuju”. Alpha Cronbach konstruksi adalah 0,895 dan pemuatan faktor untuk budaya
agensi menunjukkan keandalan yang memuaskan (lihat Lampiran Tabel A1). Selain
itu, nilai CR (0,934) dan AVE (0,826) menunjukkan tingkat validitas konvergen yang
memuaskan untuk skala pengukuran budaya agensi (Hair et al., 2014).
4.2.3. Variabel kontrol
Kami menyertakan beberapa variabel kontrol untuk memperhitungkan dampak
potensial dari faktor lebih lanjut pada variabel dependen kami (yaitu, perilaku
penatagunaan). Sejalan dengan literatur sebelumnya, kami mengontrol ukuran
perusahaan dan status perusahaan sebagai perusahaan keluarga serta usia, jenis
kelamin, dan masa jabatan responden. Selain itu, kami mengontrol apakah responden
memegang saham kepemilikan kontraktual.
Ukuran perusahaan. Di perusahaan besar, karyawan mungkin tidak memiliki
kontak langsung yang cukup dengan pemimpin organisasi (Davis et al., 2010), yang
berarti bahwa ukuran organisasi dapat memengaruhi persepsi karyawan tentang
perilaku melayani diri pemimpin bisnis (persepsi budaya agensi).
Selanjutnya, seperti yang digariskan oleh Madison et al. (2017), ukuran perusahaan
juga dapat memengaruhi tata kelola keagenan dan kepengurusan dalam organisasi,
karena perusahaan yang lebih besar tampaknya lebih kompleks. Hal ini pada gilirannya
mungkin memerlukan mekanisme (kontrol) yang lebih formal dan profesional seperti
dewan direksi (Madison et al., 2017), karena perilaku agensi mungkin lebih sering
terjadi di lingkungan seperti itu (Wasserman, 2006). Jadi, kami mengontrol ukuran
perusahaan, diukur dengan jumlah karyawan.
Perusahaan keluarga. Davis dkk. (1997) berpendapat bahwa dalam keadaan
tertentu, manajer mungkin berperilaku lebih seperti pelayan daripada agen. Sejalan
dengan gagasan ini, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa teori kepengurusan terbaik
`
cocok dan sering ditemukan di perusahaan keluarga (Bormann et al., 2021; Calabro
et al. 2019; Chrisman, 2019; Davis et al., 2010; Henssen et al., 2014).
Akibatnya, kami mengontrol status perusahaan keluarga dari perusahaan sampel
kami. Untuk mengukur status tersebut, penelitian bisnis keluarga belum
mengembangkan pendekatan yang disepakati secara umum (Chua, Chrisman, &
Sharma, 1999; Steiger, Duller, & Hiebl, 2015). Namun, pendekatan yang banyak
digunakan adalah klasifikasi diri perusahaan oleh responden survei (Steiger et al.,
2015). Kami mengandalkan pendekatan ini dan menanyakan penilaian responden
apakah mereka menganggap perusahaan mereka sebagai bisnis keluarga (berkode
1) atau tidak (berkode 0).
Usia. Kami selanjutnya mengontrol usia responden karena ada bukti bahwa
manajer yang lebih tua mungkin menjadi faktor pendorong dalam pembentukan
Machine Translated by Google

SK Feldermann dan MRW Hiebl Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209

Tabel 1
Statistik deskriptif.
Variabel N Berarti median SD Min Maks

1. Kepemilikan psikologis 129 4.549 4.857 1.534 1.000 7.000

2. Budaya agensi yang dirasakan 129 2.620 2.333 1.590 1.000 7.000
3. Perilaku penatalayanan 129 6.090 6.000 0,698 3.670 7.000
4. Usia 129 47.180 47.000 10,160 23.000 71.000
5. Seks 129 0,750 1.00 0,434 0.000 1.000
6. Masa jabatan 129 12.308 10.000 9.9234 0.000 48.000
7. Perusahaan keluarga 129 0,540 1.000 0,500 0.000 1.000
8. Saham kepemilikan 129 0,039 0.000 0,194 0.000 1.000
9. Ukuran perusahaan 129 267.570 113.000 420.169 26.000 2639.000
10. Pengumpulan data 129 0,209 0.000 0,408 0.000 1.000

perilaku penatalayanan. Misalnya, Hiebl (2015, p. 18) menemukan bahwa “kematangan
CFO dalam hal usia juga muncul […] sebagai faktor yang memungkinkan [CFO] untuk
bertindak seperti pelayan karena mereka telah mencapai puncak karir kesuksesan dan
tidak lagi memiliki ambisi pribadi yang kuat”.
Kami mengukur usia responden dalam tahun pada saat mereka mengisi kuesioner kami.
Pengumpulan data. Karena kami mengumpulkan data dalam dua gelombang (lihat
di atas), yang mungkin memengaruhi hasil kami, kami mengontrol putaran pengumpulan
data. Jadi, kami membuat variabel dummy yang diberi kode 1 untuk pengumpulan data
putaran kedua dan 0 untuk pengumpulan data putaran pertama
koleksi.

Seks. Penelitian Lewis dan Fagenson-Eland (1998) menunjukkan bahwa jenis
kelamin mempengaruhi persepsi karyawan terhadap perilaku pemimpin organisasi.
Ini mungkin juga benar untuk persepsi perilaku mereka sendiri. Karena mayoritas
responden kami adalah laki-laki, bias mungkin mempengaruhi penilaian mereka terhadap
perilaku kepengurusan potensial mereka dan persepsi perilaku mementingkan diri sendiri
pemimpin organisasi (yaitu, persepsi budaya agensi). Oleh karena itu, kami mengontrol
jenis kelamin menggunakan variabel dummy berkode 0 untuk responden perempuan
dan 1 untuk responden laki-laki.
Masa jabatan. Durasi afiliasi perusahaan responden dapat memengaruhi persepsi
dan pemahamannya tentang organisasi serta pengaturan dan anggotanya (Davis et al.,
2010; Hater and Bass, 1988). Oleh karena itu kami mengontrol masa jabatan responden,
diukur sebagai jumlah tahun dia telah bekerja untuk perusahaan tersebut.
5. Hasil
5.1. Statistik deskriptif
Rata-rata, perusahaan dalam sampel kami mempekerjakan 268 karyawan dan 54
persen perusahaan sampel dapat diklasifikasikan sebagai perusahaan keluarga.
Dari perusahaan yang berpartisipasi, 23 persen adalah perusahaan manufaktur dan 14
persen milik sektor ritel. Sisanya 63 persen perusahaan merupakan bagian dari sektor
jasa seperti penyedia manajemen fasilitas dan utilitas (listrik, gas, air). Tujuh puluh lima
persen dari manajer keuangan peringkat tertinggi yang berpartisipasi adalah laki-laki
dan, rata-rata, responden berusia 47,18 tahun dan telah bekerja untuk perusahaan
mereka selama 12,31 tahun pada saat menjawab kuesioner kami.

Saham kepemilikan. Seperti yang dikemukakan oleh Miller dan Le Breton-Miller Tabel 1 menampilkan statistik deskriptif lebih lanjut tentang variabel-variabel yang
(2006), membuat manajer menjadi pemilik bersama perusahaan dengan memberikan termasuk dalam penelitian kami, sementara Tabel 2 menyajikan korelasi antara variabel-
mereka kepemilikan kapal dapat berfungsi sebagai insentif yang mendorong perilaku variabel tersebut.
penatalayanan. Demikian pula, Wasserman (2006, p. 963) menguraikan bahwa
"''kepemilikan psikologis' [e]eksekutif' dari suatu organisasi [...] dapat sangat dipengaruhi
5.2. Hasil utama
oleh kepemilikan ekuitas mereka". Dengan demikian, kepemilikan saham karyawan
dapat menciptakan rasa tujuan bersama (Kuvaas, 2003) antara pemilik dan manajer,
Untuk menguji hipotesis kami, kami menggunakan beberapa teknik empiris termasuk
yang merupakan karakteristik kunci dari hubungan kepengurusan.
korelasi, regresi berganda dan uji-t, seperti yang dijelaskan di bawah ini. Untuk
Karena kami tertarik dengan perilaku kepengurusan responden sebagai akibat dari rasa
melakukan analisis kami, kami mengandalkan Statistik SPSS IBM (Versi 27). Tabel 3
memiliki tanpa adanya kepemilikan yang sah, kami mengontrol apakah mereka
menyajikan hasil analisis regresi kami. Model I memasukkan variabel kontrol, sedangkan
memegang saham kepemilikan perusahaan. Untuk mengukur bagian kepemilikan, kami
model II terdiri dari variabel kontrol serta efek langsung yang dihipotesiskan pada H1.
meminta responden untuk menunjukkan sejauh mana bagian kepemilikan mereka terkait
dengan kompensasi mereka (lih. Indjejikian, Matejka, Merchant, & Van der Stede, 2014).
Model III menampilkan model lengkap, yang terdiri dari variabel kontrol, efek langsung
Kami membuat variabel dummy berkode 1 jika responden memegang saham kepemilikan
yang dihipotesiskan, dan efek interaksi, seperti yang dihipotesiskan dalam
dan 0 sebaliknya.
H2.

Tabel 2
Matriks korelasi.

Variabel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Kepemilikan psikologis 1
2. Budaya agensi yang dirasakan 0,043 1
3. 0,277 *** -0,040 1
Perilaku penatalayanan
4. 0,160 * -0,027 0,118 1
Usia
5. Seks -0,084 -0,051 -0,011 0,180 **
6. Masa jabatan 0,281 *** -0,089 0,140 0,532 *** 1 0,069 1
7. 0,228 0,215 ** 0,202 ** -0,091 -0,059 0,037 1
Perusahaan keluarga

8. 0,009 *** -0,053 -0,219 ** 0,036 0,115 0,124 -0,138 1

Saham kepemilikan
9. Ukuran perusahaan -0,104 0,053 0,036 -0,006 0,204 ** -0,025 -0,089 -0,077 1
10. Pengumpulan data -0,014 0,224 ** -0,224 ** -0,113 0,031 -0,153 * -0,025 0,094 -0,106 1

Koefisien korelasi Pearson digunakan untuk korelasi antara dua variabel metrik; Korelasi point-biserial digunakan untuk korelasi antara metrik dan variabel dikotomis;
Nilai phi digunakan untuk korelasi antara dua variabel dikotomis.
* Signifikansi: p < 0,1,
** p < 0,05, p < 0,01.
***

7
Machine Translated by Google

SK Feldermann dan MRW Hiebl Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209

Tabel
3 Hasil analisis regresi.
Variabel dependen: Perilaku Model I Model II Model III
penatalayanan

Beta standar nilai-p VIF Beta standar nilai-p VIF Beta standar nilai-p VIF
(kesalahan standar) (kesalahan standar) (kesalahan standar)

Variabel independen
0,231 (0,041) ** 0,012 1,167 0,227 (0,041) 1,139 ** 0,013 1.167
Kepemilikan psikologis (PO)
Persepsi budaya agensi (AC) -0,098 (0,039) 0,276 -0,099 (0,041) 0,172 (0,023) 0,264 1.139
Efek interaksi: PO*AC ** 0,042 1.022
Variabel kontrol
Usia 0,082 (0,007) 0,434 1.437 0,074 (0,007) 0,470 1.487 0,088 (0,007) 0,384 1.494
Seks -0,009 (0,145) 0,921 1.106 0,005 (0,143) 0,954 1.122 0,001 (0,141) 0,995 1.122
Masa jabatan 0,120 (0,007) 0,250 1.462 0,054 (0,007) 0,605 1.542 0,027 (0,007) 0,796 1.568
0,179 (0,123) ** 0,044 1,054 0,152 -0,215
(0,127)(0,314)
* 1,0771,082 0,097 1,171 0,157 -0,206
(0,125)(0,310)
* 1,0781,099 0,082 1.172
Perusahaan keluarga

Saham kepemilikan -0,209 (0,321) ** 0,021 0,066 (0,000) 0,033 (0,152) 5,674** 0,015 0,071 (0,000) 0,033 (0,150) 5,645** 0,018 1.081
Ukuran perusahaan 0,043 (0,000) 0,634 2,575 0,453 2,803 0,416 1.100
Pengumpulan data 0,017 (0,151) 0,848 1.054 0,710 1.121 0,705 1.121
Konstan 5,601 *** 0,000 *** 0,000 *** 0,000
F-Statistik 2,117 ** 0,047 *** 0,010 *** 0,004
R2 yang disesuaikan 0,058 0,100 0,123

N 129 129 129

* Signifikansi: p < 0,1,

** p < 0,05, p < 0,01
***

hubungan perilaku kepemilikan-kepengurusan tergantung pada persepsi manajer tentang

sejauh mana budaya keagenan di perusahaan. Artinya, seperti yang disarankan dalam H2,
untuk manajer dengan tingkat kepemilikan psikologis yang relatif rendah, persepsi yang tinggi
dari budaya agensi merugikan terjemahan kepemilikan psikologis menjadi perilaku
penatalayanan.
Namun, untuk manajer dengan tingkat kepemilikan psikologis yang tinggi, manajer seperti itu
menunjukkan perilaku kepengurusan tingkat tinggi terlepas dari tingkat budaya agensi. Artinya,
temuan kami menunjukkan bahwa budaya agensi terutama mempengaruhi hubungan perilaku
kepemilikan-kepemilikan psikologis untuk manajer dengan tingkat kepemilikan psikologis yang
rendah, tetapi tidak demikian untuk manajer dengan tingkat tinggi.

5.3. Pemeriksaan ketahanan

Gambar 2. Plot interaksi kepemilikan psikologis dan persepsi budaya agensi

pada perilaku stewardship. Sebagaimana digariskan oleh Miller dan Le Breton-Miller (2006), penerbitan saham
kepemilikan formal kepada karyawan dapat berfungsi sebagai insentif yang mendorong perilaku

Dengan R2 yang disesuaikan sebesar 0,123 untuk model lengkap kami (model III), penatalayanan. Selanjutnya, seperti yang ditunjukkan di atas, kepemilikan saham dapat

validitas prediksi model kami sejalan dengan penelitian lain yang meneliti kepemilikan psikologis mempengaruhi munculnya perasaan kepemilikan (Wasserman, 2006). Dengan demikian,

dan hubungan agensi-kepengurusan (misalnya, Chua et al. 2003; Henssen et al . ., 2014; kepemilikan saham di perusahaan dapat mempengaruhi variabel dependen (perilaku

Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz, 2001; van Dyne dan Pierce, 2004). Untuk mengatasi stewardship) serta variabel dependen utama (kepemilikan psikologis). Untuk mengesampingkan

potensi masalah multikolinieritas, kami menyertakan faktor varian inflasi (VIF) dalam analisis kemungkinan bahwa hasil kami didorong oleh kepemilikan saham tersebut, kami menyelidiki

regresi kami. Tak satu pun dari VIF ini melebihi nilai 1,568, menunjukkan bahwa multikolinearitas dampak potensial dari kepemilikan saham pada kepemilikan psikologis dan perilaku

tidak menjadi perhatian dalam penelitian kami (lih. Hair et al., 2014). penatagunaan. Pertama, kami menemukan bahwa korelasi antara variabel kepemilikan saham
dan kepemilikan psikologis (cf. Henssen et al., 2014) yang dilaporkan pada Tabel 2 tidak
signifikan (beta = 0,130, p = 0,885). Hal ini sejalan dengan penelitian Pierce et al. (2001), yang

Hasil regresi akhir kami (model III) menunjukkan pengaruh langsung signifikan kepemilikan menemukan bahwa kepemilikan psikologis tidak selalu membutuhkan kepemilikan legal.

psikologis terhadap perilaku penatalayanan (p < 0,05). Hasil ini menegaskan H1 bahwa Namun korelasi antara variabel kepemilikan saham dan perilaku kepengurusan signifikan pada

kepemilikan psikologis karyawan terhadap perusahaannya berhubungan positif dengan perilaku p < 0,05 (beta = -0,219, p = 0,013; lihat Tabel 2). Jadi, kami menjalankan model regresi terpisah

stewardship mereka. (tidak ditabulasikan) tidak termasuk lima kasus di mana responden memegang kepemilikan

Model lengkap (model III) lebih lanjut menunjukkan bahwa istilah interaksi kepemilikan saham. Model regresi tambahan ini dimaksudkan untuk mengesampingkan kemungkinan

psikologis dan persepsi budaya agensi juga signifikan (ÿ = 0,172; p < 0,05), yang memberikan bahwa temuan signifikan dalam analisis utama kami yang disajikan pada Tabel 3 didorong oleh

dukungan untuk H2: hubungan positif antara kepemilikan psikologis karyawan dan perilaku lima kasus di mana responden tidak hanya memiliki tingkat kepemilikan psikologis tertentu,

penatalayanannya dimoderatori oleh budaya agensi yang dirasakan. tetapi juga memegang saham kepemilikan formal. Di tambahan kami

Untuk menginterpretasikan efek interaksi yang signifikan, kami memplot kapal hubungan
ini pada Gambar. 2, yang menunjukkan tingkat psikologis

8
Machine Translated by Google
SK Feldermann dan MRW Hiebl
(tidak ditabulasi) model tidak termasuk lima kasus ini, kami tidak menemukan
perbedaan yang signifikan dari analisis utama kami pada Tabel 3. Sementara
jumlah pengamatan dikurangi dengan lima pengamatan saja, cek ketahanan ini
tetap menunjukkan bahwa hasil kami kuat untuk karyawan memiliki atau tidak
memiliki kepemilikan formal di samping kepemilikan psikologis mereka.
6. Diskusi dan implikasi
Studi kami menyelidiki apakah kepemilikan psikologis mungkin menghasilkan
perilaku penatalayanan pro-organisasi dan apakah hubungan ini dipengaruhi oleh
budaya agensi yang dirasakan. Kami menggunakan analisis regresi kuadrat terkecil
biasa dan sampel manajer keuangan peringkat tertinggi dari 129 perusahaan
Jerman untuk menguji dua hipotesis kami. Analisis kami menawarkan beberapa
implikasi teoretis dan praktis dan menunjukkan jalan penelitian di masa depan,
yang akan dibahas selanjutnya.
6.1. Implikasi untuk teori
Berdasarkan literatur sebelumnya menunjukkan bahwa aspek kognitif dan
afektif yang mendasari perilaku penatalayanan mungkin beresonansi dengan faktor
penentu kepemilikan psikologis, kami mengusulkan hubungan positif antara
kepemilikan psikologis dan perilaku penatalayanan.
Temuan kami mendukung hipotesis ini. Artinya, kami mengkonfirmasi efek positif
kepemilikan psikologis terhadap perilaku penatalayanan yang disarankan oleh
penelitian sebelumnya tentang peran kepemilikan psikologis sebagai anteseden
perilaku penatalayanan (Henssen et al., 2014; Hernandez, 2008, 2012).
Selanjutnya, kami membahas panggilan oleh Dawkins et al. (2017), yang
mengklaim bahwa penelitian tentang kondisi batas kepemilikan psikologis yang
mencegah atau memperkuat terungkapnya hasil pro-organisasi masih langka.
Berdasarkan literatur sebelumnya, kami berasumsi bahwa hubungan perilaku
kepemilikan-kepemilikan psikologis yang positif dipengaruhi secara negatif oleh
tingginya tingkat budaya agensi yang dirasakan. Memang, hasil kami menunjukkan
bahwa persepsi manajer sejauh mana budaya agensi mempengaruhi hubungan
perilaku kepemilikan-kepengurusan psikologis. Tampaknya bagi manajer dengan
tingkat kepemilikan psikologis yang relatif rendah, pengaruh budaya agensi pada
hubungan ini memainkan peran penting dan budaya agensi yang lebih jelas
membuat manajer tersebut cenderung berperilaku sejalan dengan teori
kepengurusan. Namun, hal ini tampaknya tidak berlaku untuk manajer dengan
tingkat kepemilikan psikologis yang sangat tinggi.
Manajer seperti itu tampaknya menampilkan perilaku penatalayanan terlepas dari
tingkat budaya agensi yang dirasakan. Temuan ini memperluas penelitian oleh
Sieger et al. (2013), yang mengidentifikasi secara eksplisit mekanisme agensi
yang mempengaruhi hasil pro-organisasi kepemilikan psikologis.
Hasil kami juga menunjukkan bahwa budaya agensi implisit dapat mempengaruhi
terungkapnya hasil yang diinginkan dari kepemilikan psikologis seperti perilaku
penatalayanan.
Temuan bahwa manajer dengan tingkat kepemilikan psikologis yang sangat
tinggi tampaknya tidak terpengaruh dalam mengembangkan perilaku kepengurusan
bahkan ketika menghadapi budaya keagenan yang tinggi agak mengejutkan
mengingat penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa budaya tata kelola seperti
keagenan selalu merusak motivasi dan perilaku berorientasi kepengurusan
manajer. dan dengan demikian kontraproduktif (Chrisman et al., 2007; Davis et al.,
1997; Madison et al., 2017). Hasil kami menunjukkan bahwa tingkat kepemilikan
psikologis yang sangat tinggi dapat membuat seorang manajer kebal bahkan
terhadap budaya agensi yang tinggi dan dengan demikian memenuhi syarat efek
negatif universal dari kehadiran budaya agensi pada perilaku penatalayanan.
Alasan untuk pengamatan yang tidak terduga ini mungkin karena tingkat psikologis yang memadai
tinggi untuk pelaku (misalnya, perusahaan
9
Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209
kepemilikan mengubah manajer bergaji (yaitu, agen) menjadi prinsipal psikologis
(Sieger et al., 2013) dan bahwa perasaan memiliki mereka membuat mereka
bekerja "ekstra untuk perusahaan" ketika orang lain tidak mau dan dengan
demikian menciptakan budaya seperti agensi ( Ramos et al., 2014). Penjelasan
potensial lain untuk temuan kami sejalan dengan hasil Zhang et al. (2021, p. 751),
yang menyatakan bahwa jika karyawan mengalami tingkat kepemilikan psikologis
yang tinggi, mereka “cenderung merasakan hak yang lebih besar untuk memberikan
pengaruh pada perkembangan organisasi”, yang pada gilirannya mendorong
mereka untuk “melindungi, peduli dan berkorban untuk organisasi mereka” (Pierce
et al., 2001, hlm. 303). Oleh karena itu, kami dapat berasumsi bahwa jika manajer
dengan tingkat kepemilikan psikologis yang tinggi merasakan budaya agensi yang
tinggi yang dapat membahayakan kesejahteraan perusahaan, para manajer ini
akan lebih memperhatikan perusahaan dan kesejahteraannya dengan cara yang
sangat bertanggung jawab dan penatagunaan- cara yang sama untuk
mengkompensasi kekurangan dari budaya agensi yang dirasakan berbahaya.
Situasi ini dibahas dalam penelitian sebelumnya sebagai adaptasi karyawan
terhadap iklim di mana mereka bekerja, berjuang untuk keseimbangan homeostatis
di lingkungan mereka (Schneider, 1975). Mengingat keterbatasan data kami, kami
belum dapat menilai yang mana dari dua penjelasan tersebut – atau bahkan
penjelasan di luar keduanya – yang paling baik menjelaskan temuan kami pada tingkat kepemil
Singkatnya, penelitian kami menyoroti satu syarat batas (Whetten, 1989) -
tingkat kepemilikan psikologis - dari dampak merugikan yang diduga disebutkan
sebelumnya dari budaya agensi pada pengembangan perilaku penatalayanan
manajer (Chrisman et al., 2007; Davis et al. ., 1997; Madison et al., 2017). Hasil
kami dengan demikian memberikan tandingan terhadap keyakinan yang umum
diungkapkan bahwa budaya agensi selalu merugikan perilaku penatalayanan
individu (misalnya, Davis et al., 1997; Hernandez, 2012; Quinn et al., 2018),
sebuah masalah yang sangat relevan dengan literatur tentang perusahaan swasta
dan keluarga yang secara luas dibangun di atas teori keagenan dan penatalayanan
` menguji
(Calabro et al., 2019; Chris man, 2019;). Penelitian selanjutnya secaraagensi
empiris
dan
teori kepengurusan karena itu harus mempertimbangkan termasuk kepemilikan
psikologis dalam model empiris mereka karena hasil kami menunjukkan bahwa
tingkat kepemilikan psikologis yang tinggi dapat membuat karyawan agak kebal
terhadap budaya agensi yang diucapkan. Pada saat yang sama, mengingat
keterbatasan kami karena sifat cross-sectional dari data kami, hasil kami
menunjukkan perlunya memeriksa lebih lanjut efek dari manajer dengan tingkat
kepemilikan psikologis yang tinggi dan apa yang mungkin mereka janjikan untuk
bisnis.
6.2. Implikasi untuk latihan
Studi kami tidak hanya relevan untuk memajukan teori agensi dan
penatalayanan, tetapi juga menawarkan beberapa implikasi untuk praktik. Pertama,
temuan kami menunjukkan bahwa kepemilikan formal mungkin tidak diperlukan
untuk mengubah karyawan menjadi pengurus perusahaan yang baik, seperti yang
disarankan oleh Miller dan Le Breton-Miller (2006). Hasil kami menyiratkan bahwa
kepemilikan psikologis karyawan mungkin cukup untuk mengubahnya menjadi
pengurus pro-organisasi (lih. Sieger et al., 2013). Hasil kami dengan demikian
sangat menarik untuk perusahaan (misalnya, perusahaan swasta, perusahaan
keluarga, dan usaha kecil dan menengah) yang tertarik untuk mengatasi masalah
terkait keagenan dengan mendorong karyawan untuk berperilaku seperti pelayan,
tetapi tidak dapat atau tidak ingin memberikannya. kepemilikan formal (Appelbaum
dan Kamal, 2000; Schulze et al., 2001). Ini mungkin karena (1) penerbitan saham
kepada karyawan akan melemahkan kontrol atas perusahaan (keluarga), (2)
kepemilikan saham karyawan dapat terhalang oleh bentuk hukum perusahaan
(tidak terdaftar di publik), dan (3) implementasi program kepemilikan saham akan
terlalu mahal (Sieger et al., 2013; Zellweger, 2017). Dalam kasus ini, daripada
memberikan saham kepemilikan untuk mengurangi biaya keagenan, alternatif yang
Machine Translated by Google
SK Feldermann dan MRW Hiebl
pemilik) mungkin berinvestasi pada karyawan yang menunjukkan tingkat kepemilikan
psikologis yang tinggi (atau setidaknya potensi tinggi untuk mengembangkannya), karena
karyawan tersebut mungkin menunjukkan kemampuan bawaan untuk terlibat dalam perilaku
steward ship (Sieger et al., 2013) . . Pemilik perusahaan yang tertarik untuk mengembangkan
kepemilikan psikologis pada karyawan harus mengacu pada tinjauan oleh Dawkins et al.
(2017) dan meta-analisis oleh Zhang et al. (2021), yang memberikan gambaran yang
sangat baik tentang anteseden organisasi yang memperkuat pengembangan atau
kepemilikan psikologis karyawan.
Kedua, penelitian kami memiliki implikasi untuk eksekutif puncak atau organisasi di
mana budaya agensi mungkin berlaku. Studi kami menyiratkan bahwa karyawan dengan
tingkat kepemilikan psikologis yang lebih rendah tidak mungkin mengembangkan perilaku
penatalayanan pro-organisasi karena budaya agensi yang diucapkan. Pengukuran sangat
konstruksi budaya agensi kami, tetapi juga penelitian terkait (misalnya, Whisler, 1984;
Sievinen, Ikaheimonen, ¨ & Pihkala, 2020), menunjukkan bahwa perilaku pemimpin
organisasi sangat relevan bagi dalam
kepemilikan karyawan dengan tingkat
menghambat psikologis
perilaku yang rendah.
penatalayanan. Dalam
pengaturan seperti itu, eksekutif puncak yang bertujuan untuk mempromosikan perilaku
penatalayanan pro-organisasi di antara karyawan mereka mungkin perlu mempertimbangkan
perilaku mereka sendiri, yang mungkin tampak mementingkan diri sendiri dan terlalu
bergantung pada mekanisme kontrol formal (Davis et al., 2010; Pearson dan Marler, 2010).
Untuk eksekutif seperti itu yang bawahannya menunjukkan tingkat kepemilikan psikologis
yang rendah, temuan kami menyiratkan bahwa mereka mungkin perlu menunjukkan
perilaku mementingkan diri sendiri dan mempertimbangkan untuk mengurangi penerapan
mekanisme kontrol agensi formal untuk mengurangi persepsi budaya agensi dalam
organisasi dan meningkatkan perilaku kepengurusan di kalangan karyawan.
Terkait, seperti yang digariskan oleh Neubaum et al. (2017), perusahaan dapat
mengembangkan dan menumbuhkan iklim organisasi yang ditandai dengan nilai, praktik,
dan perilaku tertentu. Jika prinsipal ingin menanamkan budaya stewardship yang secara
aktif mempromosikan perilaku stewardship oleh karyawan, mereka harus mempertimbangkan
bahwa “proses perilaku membangun budaya stewardship dalam organisasi dimulai dengan
motif stewardship pemimpin” (Pearson dan Marler, 2010 , hal.1120). Namun, keuntungan
dari penatagunaan “mungkin tidak sepenuhnya terwujud jika hanya pemimpin perusahaan
yang mempraktikkan penatalayanan” (atau hanya bawahan yang melakukannya),
sementara pemimpin organisasi memaksimalkan utilitas mereka sendiri ( Pearson dan
Marler, 2010, p. 1117). Temuan kami menyoroti dinamika antara perilaku karyawan dan
persepsi mereka tentang perilaku pemimpin organisasi. Akibatnya, praktisi juga dapat
menggunakan pengukuran yang diterapkan sebagai alat untuk mendiagnosa dan sampel
karyawan mereka untuk (1) lebih memahami bagaimana karyawan memahami budaya
organisasi mereka dan dengan demikian mengenali area yang memerlukan perhatian atau
penyesuaian lebih lanjut dari manajemen juga, (2) mengidentifikasi sejauh mana budaya
perusahaan dicirikan oleh nilai-nilai agensi atau kepengurusan dan kemudian “lebih baik
mengalokasikan sumber daya dalam perusahaan” (Neubaum et al., 2017, hal. 53; cf.
Davis et al., 2010), dan (3) terlibat dalam pertukaran pemimpin-anggota yang didorong oleh
motif yang sama untuk memungkinkan keuntungan penatalayanan terungkap sepenuhnya.
Singkatnya, temuan kami menyiratkan bahwa prinsipal seperti pemilik perusahaan
memiliki dua opsi untuk mendorong perilaku penatalayanan di antara manajer mereka: (1)
memilih atau mempromosikan karyawan atau manajer yang sudah menunjukkan
kepemilikan psikologis yang besar atau setidaknya potensi yang kuat untuk
mengembangkannya dan (2 ) membangun budaya non-agensi (misalnya, budaya
penatalayanan) yang memungkinkan bahkan karyawan atau manajer dengan kepemilikan
psikologis yang lebih rendah untuk berkembang menjadi penatalayan.
7. Keterbatasan dan agenda penelitian mendatang
Penelitian kami tunduk pada beberapa keterbatasan. Pertama, karena desain
penelitian cross sectional kami, mungkin ada beberapa kendala pada arah efek kausal
yang ditemukan. Artinya, sementara pekerjaan sebelumnya tentang kepemilikan psikologis
dan perilaku penatalayanan mendukung hubungan kausal yang dikemukakan dalam
penelitian kami (Henssen et al., 2014; Hernandez, 2012; Wagner et al., 2003), bukti cross-
sectional kami tidak memungkinkan untuk ujian nyata dari hubungan sebab akibat ini. Oleh
karena itu, untuk mengatasi hal ini
10
Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209
keterbatasan, studi longitudinal tentang hubungan antara kepemilikan psikologis dan
perilaku penatalayanan akan diinginkan. Studi semacam itu dapat membahas cakrawala
waktu di mana kepemilikan psikologis dan perilaku penatalayanan berkembang atau
terkikis, karena keduanya mungkin membutuhkan banyak waktu untuk berkembang
(Corbetta dan Salato, 2004; Davis et al., 1997). Kedua, seperti kebanyakan studi empiris,
kita menghadapi ancaman variabel yang dihilangkan. Artinya, variabel independen atau
moderasi yang tidak dipertimbangkan dalam penelitian kami dapat mempengaruhi perilaku
penatalayanan. Misalnya, penelitian kami terbatas pada efek moderasi dari keseluruhan
budaya agensi. Untuk menciptakan pandangan yang lebih komprehensif tentang efek
mekanisme tata kelola perusahaan yang berakar pada budaya agensi, mungkin bermanfaat
untuk memeriksa tambahan efek moderasi potensial dari mekanisme kontrol agensi seperti
insentif keuangan dan non-keuangan pada pengembangan penatagunaan. perilaku.
Ketiga, untuk beberapa konstruksi utama yang digunakan dalam penelitian ini (misalnya,
perilaku pelayanan kepengurusan), pengukuran lebih lanjut tersedia dalam literatur
(misalnya, Barbuto dan Wheeler, 2006; Groesbeck, 2001; Neubaum et al., 2017). Meskipun
kami mengandalkan skala yang direferensikan secara luas, kami tidak dapat
mengesampingkan kemungkinan bahwa pengukuran konstruk yang berbeda akan
menghasilkan hasil yang berbeda. Dengan demikian, menguatkan hasil kami dengan
langkah-langkah alternatif akan menjadi upaya yang bermanfaat untuk penelitian di masa
depan. Keempat, penelitian kami didasarkan pada pandangan manajer keuangan dan
responden tunggal dari perusahaan sampel. Untuk lebih memvalidasi temuan kami tentang
koeksistensi masalah agensi dan kepengurusan di perusahaan, akan menarik untuk
mempelajari koalisi organisasi antara pemimpin organisasi dan manajer/karyawan lainnya.
Dengan demikian, survei dyadic atau bahkan triadic yang menangani banyak responden di
setiap perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih dalam tentang persepsi
mereka tentang budaya agensi dan perilaku penatagunaan di perusahaan (cf. Madison et
al., 2017). Keempat, kami menyerukan penelitian yang lebih halus yang menganalisis
kondisi batas di mana kepemilikan psikologis dapat mengungkapkan hasil yang diinginkan
dan faktor mana yang mungkin mencegah pengungkapan ini.
Pendanaan
Kami berterima kasih atas dukungan finansial dari Chartered Institute of Management
Accountants (CIMA Research Project No.
R527).
Pernyataan kontribusi kepengarangan CRedit
Sina K. Feldermann: Konseptualisasi, Metodologi, Analisis formal, Investigasi,
Penulisan – draf asli, Penulisan – review & penyuntingan, Visualisasi, Administrasi proyek.
Martin RW Hiebl: Konseptualisasi, Sumber Daya, Penulisan – tinjauan & penyuntingan,
Pengawasan, Administrasi proyek, Akuisisi pendanaan.
Terima kasih
Versi sebelumnya dari makalah ini telah dipresentasikan pada Konferensi Akademi
Manajemen Uni Eropa ke-20 (EURAM) ke- 20 di Dublin, Irlandia, dan Konferensi
Interdisipliner Tahunan ke-23 tentang Kewirausahaan, Inovasi, dan UKM 2019 (G-Forum)
di Wina, Austria. Para penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada para peserta
konferensi tersebut, Karen Verduijn (Pemimpin Redaksi), Lynda Song (Redaktur Rekanan)
dan dua peninjau anonim atas komentar mereka yang berharga, yang membantu kami
memperbaiki makalah ini secara signifikan.
Lampiran
Lihat Tabel A1
Machine Translated by Google

SK Feldermann dan MRW Hiebl Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209

Tabel A1
Menskalakan item, reliabilitas, dan beban faktor.
Membangun Barang ÿ Cronbach CR AVE Pemuatan Faktor

Kepemilikan psikologis Ini adalah organisasiKU. 0,901 0,919 0,620 0,814

Saya merasakan bahwa organisasi ini adalah perusahaan KAMI. 0,786
Saya merasakan tingkat kepemilikan pribadi yang sangat tinggi untuk organisasi ini 0,865

Saya merasakan bahwa ini adalah perusahaan SAYA. 0,845

Ini adalah perusahaan KAMI 0,761
Kebanyakan orang yang bekerja untuk organisasi ini merasa seolah-olah mereka memiliki perusahaan tersebut. 0,721

Sulit bagi saya untuk menganggap organisasi ini sebagai MILIKKU. (terbalik) 0,705

Budaya agensi Pemimpin organisasi perusahaan kami menggunakan kekuatan dan 0,895 0,934 0,826 0,863
otoritas mereka untuk melayani kepentingan mereka sendiri.
Pemimpin organisasi perusahaan kami mencari tunjangan dan 0,942
manfaat untuk melayani kepentingan mereka sendiri daripada
kepentingan organisasi.

Pemimpin organisasi perusahaan kami memiliki inisiatif 0,919

strategis yang melayani kepentingan mereka sendiri
daripada kepentingan organisasi.
Perilaku penatalayanan Saya memiliki inisiatif yang melayani kepentingan perusahaan lebih 0,619 0,788 0,555 0,793
dari kepentingan saya sendiri.
Saya percaya bahwa saya memiliki inisiatif yang kredibel dan 0,775
menarik.
Saya mengambil pendekatan jangka panjang lebih dari pendekatan 0,661
jangka pendek untuk bisnis.

Referensi Corbetta, G., & Salato, C. (2004). Melayani diri sendiri atau mengaktualisasikan diri? Model biaya laki-laki
dan agensi dalam berbagai jenis perusahaan keluarga: Komentar tentang 'Membandingkan biaya
agensi perusahaan keluarga dan non-keluarga: masalah konseptual dan bukti eksplorasi. Teori dan
Appelbaum, S., & Kamal, R. (2000). Analisis pemanfaatan dan efektivitas insentif non-keuangan dalam usaha
Praktek Kewirausahaan, 28(4), 355–362.
kecil. Jurnal Pengembangan Manajemen, 19 (9), 733–763.
Dalton, DR, Hitt, MA, Certo, ST, & Dalton, CM (2007). Masalah agensi mendasar dan mitigasinya: Kemandirian,
ekuitas, dan pasar untuk kontrol perusahaan. Sejarah Akademi Manajemen, 1(1), 1–64.
Avey, JB, Wernsing, TS, & Palanski, ME (2012). Menjelajahi proses kepemimpinan etis: Peran mediasi suara
karyawan dan kepemilikan psikologis.
Davis, JH, Allen, MR, & Hayes, HD (2010). Apakah darah lebih kental dari air? Sebuah studi tentang persepsi
Jurnal Etika Bisnis, 107(1), 21–34.
penatalayanan dalam bisnis keluarga. Teori dan Praktek Kewirausahaan, 30 (6), 1093–1116.
Avey, JB, Avolio, BJ, Crossley, CR, & Luthans, F. (2009). Kepemilikan psikologis: Perluasan teoretis,
pengukuran, dan hubungan dengan hasil kerja. Jurnal Perilaku Organisasi, 30(2), 173–191.
Davis, JH, Frankforter, S., & Vollrath, D. (2007). Sebuah tes empiris penatalayanan
teori. Jurnal Bisnis dan Kepemimpinan, 3(1), 40–50.
Barbuto, J., & Wheeler, DW (2006). Skala pengembangan dan membangun klarifikasi kepemimpinan yang
Davis, JH, Schoorman, FD, & Donaldson, L. (1997). Menuju teori kepengurusan manajemen. Tinjauan Akademi
melayani. Manajemen Grup & Organisasi, 13(3), 300–326.
Manajemen, 22(1), 20–47.
Basco, R., & Voordeckers, W. (2015). Hubungan antara dewan direksi dan kinerja perusahaan di perusahaan
Dawkins, S., Tian, AW, Newman, A., & Martin, A. (2017). Kepemilikan psikologis: Tinjauan dan agenda
keluarga swasta: Uji pendekatan demografis versus perilaku. Jurnal Manajemen & Organisasi, 21(4), 411–
penelitian. Jurnal Perilaku Organisasi, 38(2), 163–183.
435.
Dillman, DA, Smyth, JD, & Christian, LM (2014). Survei internet, telepon, surat, dan mode campuran. Metode
Bedford, DS, Malmu, T., & Sandelin, M. (2016). Efektivitas dan strategi pengendalian manajemen : Analisis
desain yang disesuaikan. (edisi ke-4). Hoboken: John Wiley and Sons, Inc.
empiris paket dan sistem. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 51, 12–28.

Domínguez-Escrig, A., Mall'en-Broch, FF, Lapiedra-Alcami, R., & Chiva-Gomez, R.

Bendickson, J., Muldoon, J., Liguori, E., & Davis, PE (2016). Teori agensi: Waktu,
(2019). Pengaruh perilaku penatalayanan pemimpin terhadap keberhasilan inovasi: Efek mediasi inovasi
mereka sedang berubah. Keputusan Manajemen, 54(1), 174–193.
radikal. Jurnal Etika Bisnis, 159(3).
Bernhard, F. (2011). Kepemilikan psikologis dalam bisnis keluarga – tiga esai tentang anteseden dan
Donaldson, L., & Davis, JH (1991). Stewardship theory atau agency theory: tata kelola CEO dan
konsekuensi. Koln: ¨EUL Verlag.
pengembalian pemegang saham. Jurnal Manajemen Australia, 16(1), 49–64.
Bernhard, F., & O'Discroll, MP (2011). Kepemilikan psikologis dalam bisnis milik keluarga kecil : Gaya
kepemimpinan dan sikap dan perilaku kerja karyawan nonkeluarga . Manajemen Grup & Organisasi,
Doucouliagos, C. (1994). Catatan tentang evolusi homo economicus. Jurnal Masalah Ekonomi, 28(3),
36(3), 345–384.
877–883.
Bormann, K., Punggung, S., & Hoon, C. (2021). Apa yang membuat karyawan nonkeluarga bertindak sebagai
Eisenhardt, KM (1989). Teori keagenan: Penilaian dan ulasan. Tinjauan Akademi Manajemen, 14(1), 57–74.
pelayan yang baik? Emosi dan peran moderasi budaya penatalayanan dan peran gender dalam
perusahaan keluarga. Tinjauan Bisnis Keluarga, 34(3), 251–269.
Fama, EF, & Jensen, MC (1983). Pemisahan kepemilikan dan kontrol. Jurnal Hukum dan Ekonomi, 26(2), 301–
Brislin, RW (1970). Terjemahan balik untuk penelitian lintas budaya. Jurnal Psikologi Lintas Budaya,
325.
1(3), 185–216.
Bidang, A. (2013). Menemukan Statistik Menggunakan IBM SPSS Statistics ( Edisi ke-4). SAGE.
Brown, G., Crossley, C., & Robinson, SL (2014). Kepemilikan psikologis, perilaku teritorial, dan dianggap
Fornell, C., & Larcker, DF (1981). Evaluasi model persamaan struktural dengan
sebagai kontributor tim: Peran penting kepercayaan dalam lingkungan kerja. Psikologi Personalia, 67(2),
variabel yang tidak dapat diamati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Riset Pemasaran, 18(1), 39–50.
463–485.
Caers, R., Du Bois, C., Jegers, M., De Gieter, S., Schepers, C., & Pepermans, R. (2006).
Rubah, MA, & Hamilton, RT (1994). Kepemilikan dan diversifikasi: Teori keagenan atau teori kepengurusan.
Hubungan principal-agent pada poros stewardship-agency. Manajemen & Kepemimpinan Nirlaba, 17(1),
Jurnal Studi Manajemen, 31(1), 69–81.
25–47.
` Gooneratne, TN, & Hoque, Z. (2013). Riset pengendalian manajemen di perbankan
Calabro, A., Vecchiarini, M., Gast, J., Campopiano, G., De Massis, A., & Kraus, S. (2019).
sektor – Tinjauan kritis dan arah untuk penelitian masa depan. Penelitian Kualitatif dalam Akuntansi dan
Inovasi dalam perusahaan keluarga: Tinjauan literatur sistematis dan panduan untuk penelitian masa
Manajemen, 10(3), 144–171.
depan. Tinjauan Jurnal Internasional Manajemen, 21(3), 317–355.
Groesbeck, RL (2001). Sebuah studi empiris tentang kepengurusan dan pembelajaran kelompok: Implikasi
Chidlow, A., Ghauri, PN, Yeniyurt, S., & Cavusgil, ST (2015). Menetapkan ketelitian dalam prosedur survei
bagi efektivitas kelompok kerja. Penerbitan Disertasi ProQuest.
surat dalam penelitian bisnis internasional. Jurnal Bisnis Dunia, 50(1), 26–35.
Rambut, JF, Hitam, WC, Babin, BJ, & Anderson, RE (2014). Analisis data multivariat: pearson edisi internasional
baru (Edisi ke-7). Pearson.
Chrisman, JJ (2019). Stewardship theory: Realisme, relevansi, dan tata kelola perusahaan keluarga.
Han, TS, Chiang, HH, & Chang, A. (2010). Partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan,
Teori dan Praktek Kewirausahaan, 43(6), 1051–1066.
kepemilikan psikologis, dan berbagi pengetahuan: Memediasi peran komitmen organisasi di
Chrisman, JJ, Chua, JH, Kellermans, FW, & Chang, EPC (2007). Apakah keluarga
organisasi teknologi tinggi Taiwan. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 21(12),
agen atau pelayan manajer? Sebuah studi eksplorasi di perusahaan keluarga swasta.
2218–2233.
Jurnal Riset Bisnis, 60(10), 1030–1038.
Harman, HH (1976). Analisis faktor modern. Chicago, IL: Universitas Chicago Press.
Chua, JH, Chrisman, JJ, & Sharma, P. (1999). Mendefinisikan bisnis keluarga dengan perilaku. Teori
dan Praktek Kewirausahaan, 23(4), 19–39.

11
Machine Translated by Google
SK Feldermann dan MRW Hiebl
Pembenci, JJ, & Bass, BM (1988). Evaluasi atasan dan persepsi bawahan tentang kepemimpinan
transformasional dan transaksional. Jurnal Psikologi Terapan, 73(4), 695–702.
Henssen, B., & Koiranen, M. (2021). Kegembiraan CEO bekerja untuk perusahaan keluarga: Peran
kepemilikan psikologis dan perilaku penatalayanan. Jurnal Penelitian Kewirausahaan , 11(3),
191–218.
Henssen, B., Voordeckers, W., Lambrechts, F., & Koiranen. (2014). Hubungan perilaku kepengurusan
otonomi CEO di perusahaan keluarga: Peran mediasi kepemilikan psikologis. Jurnal Strategi
Bisnis Keluarga, 5(3), 312–322.
Hernandez, M. (2012). Menuju pemahaman psikologi penatalayanan. Tinjauan Akademi
Manajemen, 37(2), 172–193.
Hernandez, M. (2008). Mempromosikan perilaku penatalayanan dalam organisasi: kepemimpinan
model. Jurnal Etika Bisnis, 80(1), 121–128.
Hiebl, MRW, & Richter, JF (2018). Tingkat respons dalam penelitian survei akuntansi manajemen.
Jurnal Riset Akuntansi Manajemen, 30(2), 59–79.
Hiebl, MRW (2015). Sikap keagenan dan kepengurusan kepala pejabat keuangan di perusahaan
¨ swasta. Penelitian Kualitatif di Pasar Keuangan, 7(1), 4–23.
Honer, "secara
D., & Mohe,
profesional"
M. (2009).
menangani
Di balik konsultasi.
pintu klien: Jurnal
Apa yang
Manajemen
menghalangi
Skandinavia,
perusahaan
25 (3),
klien
299–
dari
312.
Hsu, D. (2013). 'Ini usahaku!' Pengaruh kepemilikan psikologis pada niat untuk masuk kembali
kewirausahaan. Jurnal Usaha Kecil & Kewirausahaan, 26(4), 387–402.
Indjejikian, RJ, Matejka, M., Merchant, KA, & Van der Stede, WA (2014). Target Pendapatan dan
Insentif Bonus Tahunan. Tinjauan Akuntansi, 89(4), 1227–1258.
Jensen, MC, & Meckling, WH (1976). Teori perusahaan: Perilaku manajerial,
biaya agensi dan struktur kepemilikan. Jurnal Ekonomi Keuangan, 3(4), 305–360.
Kaur, D., Sambasivan, M., & Kumar, N. (2013). Pengaruh Kecerdasan Spiritual, Kecerdasan Emosi,
Kepemilikan Psikologis dan Kejenuhan terhadap Perilaku Caring Perawat: Studi Cross-Sectional.
Jurnal Keperawatan Klinis, 22(21-22), 3192–3202.
Kline, P. (1999). Buku Pegangan pengujian psikologis ( edisi ke-2). London: Rute.
Kulik, BW (2005). Teori agensi, penalaran dan budaya di Enron: Mencari solusi. Jurnal Etika
Bisnis, 59(4), 347–360.
Kuvaas, B. (2003). Kepemilikan karyawan dan komitmen organisasi afektif:
Persepsi karyawan tentang keadilan dan preferensi mereka untuk saham perusahaan
daripada uang tunai. Jurnal Manajemen Skandinavia, 19(2), 193–212.
La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F., & Shleifer, A. (1999). Kepemilikan perusahaan di sekitar
dunia. Jurnal Keuangan, 54(2), 471–517.
Lavia Lopez, O., & Hiebl, MR (2015). Akuntansi manajemen di perusahaan kecil dan menengah:
Pengetahuan saat ini dan jalan untuk penelitian masa depan. Jurnal Riset Akuntansi Manajemen,
27(1), 81–119.
Lewis, EL, & Fagenson-Eland, EA (1998). Pengaruh jenis kelamin dan tingkat organisasi terhadap
persepsi perilaku kepemimpinan: Perbandingan diri dan supervisor. Peran Seks , 39(5–6), 479–
502.
Liu, J., Wang, H., Hui, C., & Lee, C. (2012). Kepemilikan psikologis: Bagaimana memiliki kontrol
hal. Jurnal Studi Manajemen, 49(5), 869–895.
Lorenzo, D., Núnez-Cacho, ˜ P., Akhter, N., & Chirico, F. (2022). Mengapa beberapa perusahaan
keluarga tidak inovatif? Hambatan inovasi dan ketergantungan jalur di perusahaan keluarga.
Jurnal Manajemen Skandinavia, 38(1),¨ Pasal 101182.
Lundesgaard, J. (2001). Model Holmstrom-Milgrom: versi yang disederhanakan dan diilustrasikan.
Jurnal Manajemen Skandinavia, 17(3), 278–303.
Madison, K., Kellermanns, FW, & Munyon, TP (2017). Agensi yang hidup berdampingan dan
tata kelola kepengurusan di perusahaan keluarga: penyelidikan empiris hasil tingkat individu
dan tingkat perusahaan. Tinjauan Bisnis Keluarga, 30(4), 347–368.
Madison, K., Holt, DT, Kellermanns, FW, & Ranft, AL (2016). Melihat perilaku dan tata kelola
perusahaan keluarga melalui lensa teori agensi dan penatalayanan.
Tinjauan Bisnis Keluarga, 29(1), 65–93.
Mayhew, MG, Ashkanasv, NM, Bramble, T., & Gardener, J. (2007). Sebuah studi tentang anteseden
dan konsekuensi kepemilikan psikologis dalam pengaturan organisasi.
Jurnal Psikologi Sosial, 147(5), 477–500.
Menz, M. (2012). Anggota tim manajemen puncak fungsional: Tinjauan, sintesis, dan
agenda penelitian. Jurnal Manajemen, 38(1), 45–80.
Messner, M. (2016). Apakah industri penting? Bagaimana konteks industri membentuk praktik
akuntansi manajemen. Riset Akuntansi Manajemen, 31, 103–111.
Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2006). Tata kelola keluarga dan kinerja perusahaan: Hak pilihan,
penatalayanan, dan kapabilitas. Tinjauan Bisnis Keluarga, 19(1), 73–87.
Navarro-Menese, FJ (2016). Pandangan perusahaan berbasis kompleksitas: Teoretis
perspektif, kerangka metodologis dan bukti empiris. Disertasi diserahkan di Universidad
de Alcal´ a, Madrid, Spanyol.
Neubaum, DO, Thomas, CH, Dibrell, C., & Craig, JB (2017). Skala iklim penatalayanan : Penilaian
reliabilitas dan validitas. Tinjauan Bisnis Keluarga, 30(1), 37–60.
Noreen, E. (1988). Ekonomi etika: Perspektif baru tentang teori keagenan.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 13(4), 359–369.
O'Driscoll, MP, Pierce, JL, & Coghlan, AM (2006). Psikologi kepemilikan: Struktur lingkungan kerja,
komitmen organisasi, dan perilaku kewarganegaraan. Manajemen Grup & Organisasi, 31, 388–
416.
Olckers, C., van Zyl, L., & van der Vaart, L. (Eds.). (2017). Orientasi teoretis dan aplikasi praktis
kepemilikan psikologis. Cham: Penerbitan Springer.
12
Jurnal Manajemen Skandinavia 38 (2022) 101209
Pearson, AW, & Marler, LE (2010). Sebuah perspektif kepemimpinan penatagunaan timbal balik
dalam perusahaan keluarga”. Teori & Praktek Kewirausahaan, 34(6), 1117–1124.
Peck, J., Kirk, CP, Luangrath, AW, & Shu, SB (2021). Merawat milik bersama: Menggunakan
kepemilikan psikologis untuk meningkatkan perilaku penatagunaan barang publik. Jurnal
Pemasaran, 85(2), 33–49.
Peng, H., & Pierce, JL (2015). Kepemilikan psikologis berbasis pekerjaan dan organisasi: Hubungan
dan hasil. Jurnal Psikologi Manajerial, 30, 2.
Peterson, RA (1994). Sebuah meta-analisis alpha koefisien cronbach. Jurnal Riset Konsumen,
21, 381–391.
Pielsticker, DI, & Hiebl, MR (2020). Tingkat respons survei dalam riset bisnis keluarga.
Tinjauan Manajemen Eropa, 17(1), 327–346.
Pierce, JL, O'Driscoll, MP, & Coghlan, A. (2004). Struktur lingkungan kerja dan kepemilikan
psikologis: Efek mediasi dari kontrol. Jurnal Psikologi Sosial , 144, 507–534.
Pierce, JL, Kostova, T., & Dirks, KT (2003). Keadaan kepemilikan psikologis: Mengintegrasikan dan
memperluas penelitian selama satu abad. Tinjauan Psikologi Umum, 7(1),
84–107.
Pierce, JL, Kostova, T., & Dirks, KT (2001). Menuju teori kepemilikan psikologis dalam
organisasi. Tinjauan Akademi Manajemen, 26, 98–310.
Pierce, JL, & Furo, CA (1990). Kepemilikan karyawan: Implikasi bagi manajemen.
Dinamika Organisasi, 18(3), 32–43.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, J.-Y., & Podsakoff, NP (2003). Bias metode umum dalam
penelitian perilaku: Tinjauan kritis literatur dan solusi yang direkomendasikan. Jurnal Psikologi
Terapan, 88(5), 879–903.
Podsakoff, PM, & Organ, DW (1986). Laporan diri dalam penelitian organisasi: Masalah dan
perspektif. Jurnal Manajemen, 12, 531–544.
Quinn, M., Hiebl, MR, Moores, K., & Craig, JB (2018). Penelitian masa depan tentang
akuntansi dan kontrol manajemen di perusahaan keluarga: saran yang terkait dengan
arsitektur, tata kelola, kewirausahaan, dan kepengurusan. Jurnal Pengendalian Manajemen ,
28(4), 529–546.
Ramos, HM, Man, TWY, Mustafa, M., & Ng, ZZ (2014). Kepemilikan psikologis dalam perusahaan
keluarga kecil: Sikap dan perilaku kerja karyawan keluarga dan non-keluarga . Jurnal Strategi
Bisnis Keluarga, 5, 300–311.
Schneider, B. (1975). Iklim organisasi: Sebuah esai. Psikologi Personalia, 28,
447–479.
Schulze, WS, Lubatkin, MH, Dino, RN, & Buchholtz, AK (2001). Agen
hubungan dalam perusahaan keluarga: Teori dan bukti. Ilmu Organisasi, 12(2), 99–116.
Schuster, W. (1990). Masalah keagenan dan bentuk kepemilikan – Kasus ICA.
Jurnal Manajemen Skandinavia, 6(4), 251–266.
Shleifer, A., & Vishny, RW (1997). Sebuah survei tentang tata kelola perusahaan. Jurnal Keuangan,
52(2), 737–783.
Sieger, P., Zellweger, T., & Aquino, K. (2013). Mengubah agen menjadi prinsipal psikologis :
menyelaraskan kepentingan non-pemilik melalui kepemilikan psikologis.
Jurnal Studi Manajemen, 50(3), 361–388.
Sievinen, HM, Ik¨ aheimonen, T., & Pihkala, T. (2020). Keputusan berbasis aturan pemilik
membuat pembaruan strategis perusahaan keluarga. Jurnal Manajemen Skandinavia, 36(3),
Pasal 101119.
Spekl'e, RF, & Widener, SK (2018). Masalah yang menantang dalam penelitian survei: diskusi dan
saran. Jurnal Riset Akuntansi Manajemen, 30(2), 3–21.
Steiger, T., Duller, C., & Hiebl, MR (2015). Tidak ada konsensus yang terlihat: analisis sepuluh tahun
definisi bisnis keluarga dalam studi penelitian empiris. Jurnal Budaya Enterprising, 23(1), 25–
62.
Vallejo, MC (2009). Efek komitmen karyawan non-keluarga perusahaan keluarga dari perspektif teori
kepengurusan. Jurnal Etika Bisnis, 87(3), 379–390.
Van der Stede, WA, Muda, SM, & Chen, CX (2005). Menilai kualitas dari
bukti dalam penelitian akuntansi manajemen empiris: Kasus studi survei.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 30(7-8), 655–684.
Van Dyne, L., & Pierce, JL (2004). Kepemilikan psikologis dan perasaan memiliki: Tiga studi lapangan
memprediksi sikap karyawan dan perilaku anggota organisasi. Jurnal Perilaku Organisasi, 25(4),
439–459.
Wasserman, N. (2006). Pengurus, agen, dan diskon pendiri: Eksekutif
kompensasi dalam usaha baru. Jurnal Akademi Manajemen, 49(5), 960–976.
Wagner, SH, Parker, CP, & Christiansen, ND (2003). Karyawan yang berpikir dan bertindak seperti
pemilik: Pengaruh keyakinan kepemilikan dan perilaku pada efektivitas organisasi. Psikologi
Personalia, 56(4), 847–871.
Whetten, DA (1989). Apa yang dimaksud dengan kontribusi teoretis? Tinjauan Akademi
Manajemen, 14(4), 490–495.
Whisler, TL (1984). Aturan mainnya: di dalam ruang dewan perusahaan. New York: Dow Jones-
Irwin.
Zellweger, T. (2017). Mengelola bisnis keluarga – teori dan praktek. Cheltenham:
Penerbit Edward Elgar.
Zhang, Y., Liu, G., Xu, S., & Cheung, MW-L. (2021). Kepemilikan psikologis: Analisis meta dan
perbandingan berbagai bentuk keterikatan di tempat kerja. Jurnal Manajemen, 47(3), 745–770.