INTERFACES Praktek HRD dan Filsafat

pada aplikasi manajerial praktek Organisasi Manajemen di India

menyajikan artikel yang
berfokus

manajemen, teori, dan konsep

Anil Kumar Singh

Ringkas
filosofi manajerial dari perusahaan umumnya didasarkan pada asumsi-asumsi manajemen
an puncak tentang orang
yang bekerja dalam organisasi. Hal ini mencerminkan sikap manajemen puncak terhadap
bisnis sumber daya manusia dari
suatu organisasi. filosofi manajerial perusahaan yang tertanam di masyarakat. McGregor
plan (1960) telah diberi label ini
filsafat manajerial sebagai 'Teori X dan Teori Y.'
Makalah ini merupakan upaya untuk mengidentifikasi praktek hubungan antara sumber
daya manusia (SDM) dan
filosofi manajemen organisasi bisnis India. Untuk ini, variabel yang berbeda dari praktek-
praktek SDM dipelajari dan
filosofi manajemen diidentifikasi dengan mengukur kepercayaan dari manajemen puncak
karyawan dalam organisasi.
Sampel untuk penelitian ini terdiri dari 95 responden dari dua organisasi sektor swasta dan
119 responden dari dua
organisasi sektor publik.
Temuan penelitian menunjukkan bahwa variabel praktik HR (perencanaan, rekrutmen,
dan seleksi) yang sangat
tetapi berhubungan negatif dengan filosofi manajemen dalam organisasi sektor swasta. Ini
berarti bahwa organisasi
India sedang berlatih filosofi tradisional manajemen dalam organisasi tersebut. Prevalensi
filosofi manajerial tradisional
berfokus pada kontrol manajerial selalu mendominasi masyarakat manajerial dalam arti
bahwa itu lebih lazim dan lebih
'erat' terkait dengan praktek manajerial. Sebagai ideologi manajerial baru berkembang,
yang lebih tua tidak pernah
menghilang; sebaliknya, gambar dan praktek pusat untuk setiap berangsur-angsur
dilembagakan(Barley dan Kunda,
1992).
Filosofi dari manajemen menunjukkan gambar kabur di organisasi sektor publik.
Meskipun pandangan manajemen puncak
dan neraca menekankan keyakinan organisasi terhadap Teori Y, tanggapan dianalisis
membuktikan
bahwa filosofi manajemen tidak jelas untuk manajer yang bekerja di organisasi-organisasi
ini.
Bahkan, organisasi sektor publik India dimulai sebagai organisasi kesejahteraan.
Namun, dampak dari ekonomi
pasar telah menyebabkan lingkungan yang kompetitif. Meskipun organisasi sektor publik sudah
mulai menyadari dampak
persaingan, sulit bagi mereka untuk memahami ketika mereka kehilangan fokus mereka
pada filosofi manajerial.

Isu-isu kunci berikut muncul dari penelitian ini:

Organisasi harus merancang filosofi manajerial yang sensitif terhadap keberadaan
manusia.

Filosofi manajerial dalam organisasi memiliki dampak pada organisasi masa depan.
konsep HR yang bisa dikemas bersama dengan filosofi manajerial modern cenderung
merevolusi tempat
KATA KUNCI kerja.

Pengembangan Sumber
Daya Manusia Manajerial
Intinya adalah bahwa orang ingin dirawat dan dihormati. Pada bagian mereka,
organisasi ingin komitmen
dan integritas. Sebuah kombinasi sukses dari orang berkomitmen dan organisasi baik hati
juga bisa menjadi cara
untuk organisasi dalam lingkungan yang kompetitif di India.

Filsafat
Catatan : Tulisan ini merupakan bagian dari proyek penelitian besar tentang praktik HR di organisasi sektor publik
Teori X dan swasta di India.

Teori Y

Vikalpa VOLUME 30 NO 2 April-Juni 2005 7


Perubahan dalam skenario pasar mengharuskan
industri indian untuk melihat ke dalam untuk
pengembangan sumber daya manusia. Jika organisasi indian
mengembangkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif mereka, dia menilai nilai uang dari karyawan
yang perlu ditingkatkan dengan meningkatkan dan
menghubungkan ketrampilan dan ketrampilan mereka
dengan tuntutan pasar sementara. merasa bahwa
perusahaan dapat mengembangkan kemampuan strategis
dan, untuk mencapai hal ini, strategicgoal adalah
menciptakan perusahaan yang lebih cerdas dan fleksibel
maka pesaing mereka
dan mempertahankan keunggulan kompetitif mereka, nilai
potensi karyawan perlu ditingkatkan dengan meningkatkan
dan menghubungkan keterampilan dan kemampuan mereka
agar selaras dengan kebutuhan kontemporer pasar.
Barney (1991) merasa bahwa perusahaan bisa
mengembangkan kemampuan strategis dan, untuk
mencapai ini, tujuan strategis akan menciptakan
perusahaan yang lebih cerdas dan fleksibel daripada
pesaing mereka.
Manajemen sumber daya manusia (SDM) fungsi telah muncul
sebagai salah satu daerah yang paling penting dari praktek
organisasi. Ini belum dikembangkan secara terpisah
melainkan dalam konteks perubahan industri dan
pembangunan ekonomi. Keunikan HR membutuhkan jenis
yang sama sekali berbeda dari perhatian dari manajemen.
Fungsi SDM memiliki karakteristik yang memberikan
tantangan terbesar serta kesempatan. HR Sebuah
perusahaan adalah rapuh, hubungan yang halus, kontribusi
tidak bisa ditebak, dan stabilitas tidak pasti. Youndt (2000)
merasa bahwa karena karyawan bebas, dalam batas-batas,
untuk meninggalkan perusahaan mereka, ada risiko yang
signifikan dari organisasi menimbulkan kerugian modal
intelektual kecuali pengetahuan individu ditransfer, bersama,
berubah, dan dilembagakan. Masukan penting untuk sebuah
organisasi, antara lain, sumber daya manusia. Orang
membawa ke pekerjaan mereka keragaman keterampilan,
kebutuhan, tujuan, dan harapan. Barney (1991) mengusulkan
bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dicapai
ketika perusahaan memiliki kolam sumber daya manusia yang
tidak dapat ditiru atau disubstitusi oleh para pesaingnya.
Karyawan disosialisasikan ke dalam organisasi yang pertama
dengan cara perekrutan dan kemudian melalui fungsi terus
menerus dalam organisasi. Menurut Schuller (2000),
keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi merupakan
faktor kunci dalam menentukan apakah organisasi dan
bangsa akan makmur.
Antarmuka antara individu dan organisasi sangat
penting untuk pemanfaatan penuh sumber daya manusia.
Individu dan organisasi membentuk 'kontrak psikologis.'
Anggota individu mengharapkan untuk membuat kontribusi
kepada organisasi dan menerima imbalan tertentu sebagai
imbalan. Organisasi ini menyediakan imbalan tertentu dan
mengharapkan di kontribusi tertentu kembali dari individu.
interface ini dapat secara efektif ditangani dengan bantuan
perencanaan SDM, analisis pekerjaan, pengembangan karir,
kepemimpinan, pekerjaan motivasi
, proses penilaian-reward, dan budaya organisasi yang
menguntungkan. Seperti yang disarankan oleh Spindler
(1994), kontrak psikologis menciptakan emosi dan sikap
yang bentuk dan kontrol perilaku. Sims (1994) merasa bahwa
kontrak psikologis yang seimbang diperlukan untuk
melanjutkan, hubungan yang harmonis antara karyawan dan
organisasi.
Gagasan bahwa individu mampu mendirikan
pengembangan pada keyakinan bahwa orang-orang penting
dan keterlibatan mereka diperlukan bagi suatu organisasi
untuk menjadi efektif. Keyakinan ini diterjemahkan ke dalam
praktek melalui berbagai program yang memfasilitasi
pengembangan individu dan menyebabkan penyesuaian
yang lebih baik dengan lingkungan. Dengan demikian,
sumber daya manusia adalah perusahaan yang paling
berharga dan aset yang strategis dan keterlibatan terfokus
manajemen puncak dengan kepemimpinan dilembagakan
bawah hirarki prasyarat untuk menarik dan
mempertahankan orang-orang. Pola-pola hubungan kerja di
tempat kerja mencerminkan filosofi HR. Para manajer yang
didorong untuk mengikuti model peran senior mereka
mengabadikan filsafat dan praktik HR. Dalam proses
sosialisasi organisasi, mereka menginternalisasi nilai-nilai
dan sikap pemimpin mereka. Seluruh proses demikian
dilembagakan. Schein (1990) menunjukkan bahwa orang
mengidentifikasi dengan pemimpin visioner - bagaimana
mereka berperilaku dan apa yang mereka harapkan. visi dan
misi perusahaan tidak akan menjadi kenyataan kecuali
karyawan yang terlibat dan terintegrasi dengan tujuan
perusahaan. HR memberikan iklim kerja yang memungkinkan
organisasi yang terdiri dari nilai-nilai manajerial, sikap, dan
gaya.
Dengan 'sistem lisensi' digantikan untuk sebagian
besar oleh 'sistem pasar,' lingkungan ekonomi baru terutama
ditandai dengan pembebasan belenggu untuk kewirausahaan
dan pertumbuhan ekonomi. Tantangan pengembangan
sumber daya manusia (SDM) praktek akan menciptakan
lingkungan ketahanan yang berhasil dapat menampung dan
mengasimilasi perubahan dalam sistem, struktur, teknologi,
metode, dll tekanan perubahan yang paling mungkin
dirasakan oleh mereka yang memiliki untuk memimpin dan
mengelola proses perubahan dalam lingkungan ekonomi
seperti volatile. HRD akan memiliki kemampuan untuk
menarik dan mempertahankan orang dan merupakan kunci
untuk mengelola perubahan-baik makro ini dalam hal
72
kecepatan dan tingkat. Para pemimpin perubahan akan
dihadapkan dengan kebutuhan untuk reorientasi budaya,
pemikiran, dan paradigma. tantangannya adalah untuk agen-
agen perubahan untuk mendapatkan individu yang akan
memiliki rasa memiliki dan komitmen untuk
PRAKTEK HRD DAN FILOSOFI MANAJEMEN
organisasi dan yang akan menyambut perubahan yang akan datang.
Hamel dan Prahalad (1991) berpendapat bahwa perusahaan akan
mencapai keunggulan kompetitif jika dapat memperoleh dan
mengembangkan sumber daya manusia yang akan memungkinkan
untuk belajar lebih cepat dan menerapkan pembelajaran yang lebih
profitabilitas adalah sebuah masalah penelitian yang penting
dalam awal tahun sembilan puluhan. Sebagian besar
pekerjaan dilakukan untuk mempelajari hubungan antara
praktik HR dan perusahaan tingkat out

efektif daripada para pesaingnya.

Mengelola dalam lingkungan yang penuh gejolak tidak

mudah dan manajer terus-menerus mencari konsep-konsep
baru, peralatan, dan teknik untuk membantu mereka
mengatasi permintaan percepatan perubahan. Ada 25 alat
manajemen terkemuka dan teknik dan menurut survei
tahunan, rata-rata perusahaan yang digunakan 11,8 dari alat
ini pada tahun 1993,

12,7 pada tahun 1994, dan 13 tahun 1997 (Micklethwait dan

Wooldridge, 1996; Rigby, 1998). Sayangnya, manajer sering

menemukan bahwa alat manajemen bahwa mereka

mengadopsi tidak peluru ajaib. Sebuah studi oleh Rigby

(1998) menemukan bahwa 77 persen dari eksekutif

melaporkan bahwa alat ini menjanjikan lebih dari yang

mereka disampaikan. Temuan ini konsisten dengan account

lain dari kegagalan implementasi di berbagai inovasi

manajerial (misalnya, rekayasa ulang, TQM) dan inovasi

teknologi (misalnya, teknologi manufaktur yang fleksibel,

sistem perencanaan sumber daya perusahaan) di mana

tingkat kegagalan di atas 50 persen. Hasilnya adalah bahwa

inovasi manajerial menjadi mode manajemen yang mencoba

dan kemudian ditinggalkan. Kegagalan ini mungkin

disebabkan praktik HR organisasi dan filosofi yang mendasari

manajemen (Barley dan Kunda, 1992).

DEBAT HRM DAN MODEL HR

Perdebatan tentang HRM dapat dianggap sebagai hasil dari

bunga saat ini dalam strategi perusahaan dan bisnis.
manajemen strategis telah diasumsikan signifikansi luar
biasa di kalangan praktisi sebagian sebagai akibat dari yang
gencar dipromosikan dalam literatur manajemen (Peters,
1988; Peters dan Waterman, 1982). Mintzberg (1978) dan
Porter (1985) juga telah memberikan kontribusi terhadap
populisme dari konsep strategi dalam leksikon HR. Sejumlah
peneliti luar negeri (Ichniowski, Delaney dan Lewin, 1989;
Ichniowski, 1990; Huselid, 1993) dan di India terkait ukuran
komprehensif praktik HR dengan kinerja keuangan
perusahaan (Rao, 1982; Rao dan Pereira, 1987; Business
Today, 1996; Singh, 2000). Dampak dari praktik HR pada hasil
tingkat organisasi seperti produktivitas, omset, kinerja, dan
datang seperti produktivitas, omset, dan nilai pasar (Becker
dan Gerhart, 1996; Becker et al., 1997). Di AS, ada dua
model yang berlawanan dari HR: model Harvard (Beer et al.,
1985) yang menekankan pada aspek perkembangan SDM
dan model Michigan atau 'model pencocokan' (Fombrun,
Tichy dan Devanna,
1984) menekankan utilitarian / fungsi berperan dalam
pencapaian tujuan manajerial. Argumen yang dibuat dalam
penelitian yang terkait adalah bahwa saat ini dan potensi
sumber daya manusia suatu perusahaan merupakan
pertimbangan penting dalam pengembangan dan
pelaksanaan rencana bisnis strategis. literatur ini, meskipun
sebagian besar konseptual, menyimpulkan bahwa praktek
HRD dapat membantu menciptakan sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Model Harvard dipahami sebagai kerangka analisis
yang didasarkan pada pandangan bahwa jika manajer umum
mengembangkan sudut pandang bagaimana mereka ingin
melihat karyawan yang terlibat dalam dan dikembangkan
oleh perusahaan, mereka akan memecahkan sebagian besar
masalah SDM. Dibandingkan dengan model yang cocok,
model ini disebut sebagai 'varian lembut.' Ini menekankan
pada aspek manusia dari SDM dan lebih peduli dengan
hubungan majikan-karyawan. Hal ini juga menyoroti
kepentingan pemangku kepentingan yang berbeda dalam
organisasi,
Vikalpa VOLUME 30 NO 2 April-Juni 2005
Model ini memungkinkan untuk analisis multi-level dari
hasil ini. Hal ini dapat memberikan dasar yang berguna
untuk analisis komparatif HRM (Poole, 1990). Pendekatan
seperti itu benar-benar hilang dalam model yang cocok.
Kritik utama dari model ini adalah bahwa hal itu tidak
menjelaskan hubungan yang luas antara manajemen
strategis dan HRM (Guest, 1991).
Model Michigan didasarkan pada paradigma yang
dikembangkan oleh Chandler (1962) dan Galbraith dan
Nathanson (1978). Dikatakan bahwa struktur organisasi
merupakan hasil dari strategi (Chandler, 1962). Argumen ini
diperpanjang dengan menghubungkan fungsi personil yang
berbeda seperti jalur karir, penghargaan, dan gaya
kepemimpinan untuk misi organisasi (Galbraith dan
Nathanson, 1978).
Model yang cocok telah dikritik sebagai terlalu
preskriptif oleh alam terutama disebabkan oleh fakta bahwa
asumsi yang terlalu unitarist (Boxall, 1992). Ini menekankan
'ketat cocok' antara strategi organisasi dan strategi SDM dan,
ketika melakukan hal itu, sama sekali mengabaikan
kepentingan karyawan dan karenanya menganggap HR
sebagai fungsi benar-benar pasif, reaktif, dan
implementationist. Penekanan model pada cocok ketat
membuat organisasi tidak fleksibel dan mampu beradaptasi
dengan yang dibutuhkan
73
perubahan dan karenanya merupakan 'ketidakcocokan' dalam lain, tidak ada upaya telah dilakukan untuk secara
lingkungan bisnis yang dinamis saat ini. Gagasan tentang model untuk sistematis mengevaluasi sejauh mana fungsi HRD atau
mempertimbangkan dan menggunakan sumber daya manusia seperti

sumber informasi lainnya dalam suatu organisasi tampaknya

unpragmatic karena merindukan aspek manusia.

Meskipun banyak kritik, model yang cocok

menyediakan kerangka kerja yang baik untuk
pengembangan teori dalam bidang HRM. Ini juga
menyediakan skema yang menjanjikan untuk melihat
praktik HR dalam hal universal dan generik. Ini,
bagaimanapun, mengabaikan proses budaya.

Model yang cocok dan kerangka analisis Harvard

mewakili dua penekanan yang sangat berbeda - yang
pertama adalah lebih dekat dengan literatur manajemen
strategis sedangkan yang kedua tradisi hubungan manusia.

Beberapa aspek filosofi dasar 'HRM lembut' dapat

ditelusuri kembali ke tulisan-tulisan McGregor (1960) yang,
seperti yang disebutkan oleh Truss (1999), bahkan digunakan
terminologi 'keras' dan 'lunak' untuk mengkarakterisasi
bentuk manajemen kontrol. McGregor Teori X
menggambarkan model 'kontrol' manajemen (Walton, 1985)
sedangkan Teori Y menekankan pentingnya mengintegrasikan
kebutuhan organisasi dan orang-orang dari individu

- prinsip saling percaya lagi yang diungkapkan oleh Walton

(1985). Model lembut HRM jejak akarnya ke Human Relations
School. Ini melibatkan memperlakukan karyawan sebagai
aset berharga, sumber keunggulan kompetitif melalui
komitmen mereka, kemampuan beradaptasi, dan kualitas
tinggi keterampilan, kinerja dll (Storey, 1992). HRM sebagai
sebuah konsep muncul pada pertengahan 1980-an dengan
upaya para penulis manajemen dekade yang termasuk
Pascale dan Athos (1981) dan Peters dan Waterman (1982)
yang tercantum atribut yang mereka diklaim sebagai
karakteristik perusahaan yang sukses. The 'sekolah
keunggulan' penulis mungkin telah diberikan beberapa
pengaruh pada manajemen berpikir tentang perlunya budaya
yang kuat dan komitmen (dua fitur HRM) tetapi, mereka
'benar cukup untuk menjadi berbahaya salah' (Guest, 1993).

Hal ini, bagaimanapun, telah mengamati bahwa

bahkan jika retorika HRM lembut, kenyataannya adalah
sering sulit dengan kepentingan organisasi yang berlaku
atas orang-orang dari individu (Truss, 1999). Gratton et al.
( 1999) mengidentifikasi kombinasi HRM lunak dan keras
pendekatan dalam delapan organisasi dipelajari.

Negara-negara Barat, khususnya AS, telah melakukan

banyak studi empiris di bidang praktik HR. Di India, di sisi
komponennya atau praktik, dampak yang diharapkan pada
organisasi, dan kerja dan dukungan internal yang disediakan
untuk itu oleh manajemen (Pareek, 1997). Dalam era pasar
yang kompetitif, pelaksanaan praktek HRD tanpa studi
empiris yang luas dapat berubah menjadi bencana bagi
organisasi India.
filosofi MANAJERIAL
Filosofi manajerial didasarkan pada asumsi manajemen
puncak tentang orang-orang yang bekerja dalam organisasi.
Apakah manajer menyadari asumsi ini atau tidak, mereka
memutuskan bagaimana menangani atasan mereka, teman
sebaya, dan bawahan. Dalam kata-kata Schein (1970), jenis
asumsi manajer membuat tentang sifat orang akan
menentukan strategi manajerial dan konsep kontrak
psikologis antara organisasi dan karyawan. Schein (1970)
juga merasa bahwa tradisi filsafat manajemen mendasari
doktrin manusia rasional-ekonomi yang berasal berasal dari
filsafat hedonisme yang berpendapat bahwa manusia
menghitung tindakan yang akan memaksimalkan
kepentingan diri dan berperilaku sesuai. Doktrin ekonomi
Adam Smith yang dibangun di atas asumsi ini menyebabkan
teori bahwa hubungan di pasar antara organisasi dan
74
pelanggan atau pembeli sebaiknya ditinggalkan saja karena
kegiatan yang terpisah dari selfinterest akan mengatur
hubungan pasar. Ide-ide Adam Smith dikemukakan dalam
bukunya Wealth of Nations telah melayani selama sekitar
dua ratus tahun sebagai dasar dari sistem kapitalistik kami.
Filosofi manajemen modern didasarkan pada
pandangan optimis sifat pria dan wanita. Mereka dianggap
berpotensi kreatif, dapat dipercaya, dan kooperatif.
McGregor (1960) telah diberi label filosofi manajerial ini
sebagai 'Teori Y.' Pandangan manajerial tradisional yang rata-
rata manusia bekerja dalam sebuah organisasi memiliki
ketidaksukaan yang melekat untuk bekerja, menghindari
tanggung jawab, tidak memiliki ambisi, dan ingin menjadi
erat diarahkan disebut 'Teori X.' Menghadapi ini mendasar
'Bahkan,' satu-satunya pilihan terbuka untuk manajemen
adalah untuk melakukan kontrol dekat dan untuk memaksa
dan mengancam orang yang bekerja dalam organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi. Prinsip dasar dari sudut
pandang tradisional adalah bahwa otoritas majikan adalah
yang tertinggi, adalah identik dengan kekuasaan, dan
otoritas yang datang dari atas dan ditularkan ke bawah
melalui struktur organisasi. Pengendalian dilakukan melalui
perintah. Kekuatan dan hak untuk membuat keputusan
PRAKTEK HRD DAN FILOSOFI MANAJEMEN
harus terpusat di bagian atas.

'Teori Y' menyatakan bahwa semua motif - ekonomi,

sosial, egois - harus diaktifkan. Karyawan sangat termotivasi
Manajemen puncak organisasi membuat asumsi tentang
untuk bekerja ketika ia berasal kepuasan dari melakukannya
sumber daya manusia. efektivitas manajerial akan
sendiri. Penekanan ditempatkan pada mengaktifkan
tergantung pada sejauh mana asumsi ini sesuai dengan
kebutuhan yang lebih tinggi seperti tanggung jawab,
realitas empirik. Secara historis, sebagai-yang
pengakuan, prestasi, dan inovasi. Orang diajarkan untuk
menerima tanggung jawab dan mengendalikan diri. Filosofi
dari manajemen mencerminkan sikap manajemen puncak
terhadap sumber daya manusia dari suatu organisasi.

Argyris (1964), McGregor (1960), dan lain-lain merasa

bahwa pekerjaan di industri modern sangat khusus yang
mereka tidak mengizinkan orang-orang yang bekerja di
organisasi untuk menggunakan kapasitas mereka juga
memungkinkan mereka untuk melihat hubungan antara
pekerjaan yang dilakukan oleh manusia makhluk yang
bekerja di organisasi dan misi organisasi secara keseluruhan.
Dalam teori man aktualisasi diri, kontrak melibatkan
pertukaran peluang untuk memperoleh imbalan intrinsik
(kepuasan dari prestasi dan penggunaan kapasitas sendiri)
untuk kinerja berkualitas tinggi dan kreativitas. Herzberg,
Mausuer dan Snyderman (1959) menemukan bahwa orang
yang mengaktualisasikan diri merasa baik tentang
pekerjaannya yang selalu harus dilakukan dengan prestasi
dan perasaan pertumbuhan kompetensi kerja. Pelz dan
Andrews (1962) menegaskan temuan bahwa produktivitas
dan kreativitas sangat terkait dengan tantangan, prestasi
kerja, dan otonomi.

Singkatnya, asumsi yang mendasari konsep manusia yang

mengaktualisasikan diri menekankan pada kebutuhan yang lebih

tinggi untuk otonomi, tantangan, dan aktualisasi diri. kebutuhan

tersebut ada di semua laki-laki dan menjadi aktif sebagai jaminan

agar lebih rendah dan kebutuhan sosial datang untuk menjadi

puas.

Organisasi dan manajemen telah baik cenderung

menuju konseptualisasi disederhanakan dan umum
manusia. Akibatnya, banyak dekade penelitian telah
menghasilkan model jauh rumit manusia dan sikap
manajemen terhadap sumber daya manusia organisasi.
Schein (1970) merasa bahwa manusia adalah individu yang
lebih kompleks daripada pria rasional-ekonomi, sosial atau
aktualisasi diri. Tidak hanya dia yang lebih kompleks dalam
diri, yang memiliki banyak kebutuhan dan potensi, tetapi
juga mungkin berbeda dari orang lain dalam pola
kompleksitas sendiri. Ini selalu sulit untuk generalisasi
tentang manusia.
sangkaan tentang orang-orang dalam organisasi terutama diri perlu dibandingkan dengan manajer dari semua 13
tercermin posisi filosofis tentang sifat manusia. Di satu sisi, negara lainnya. Ini menunjukkan fakta bahwa orang-orang
ada minat yang tulus dalam diri manusia dan, di sisi lain, yang bekerja di organisasi India berada di kategori 'Teori X.'
ada kekhawatiran tentang konsekuensi dari pertumbuhan
manusia dan pesimisme yang mendalam tentang manusia
mengubah perilaku mereka.

Tannenbaum dan Davis (1969) melakukan melihat

kecenderungan penerimaan 'Teori Y' sebagai filosofi
manajemen. Mereka menegaskan bahwa bukti yang
berkembang menunjukkan bahwa nilai-nilai kemanusiaan
tidak hanya beresonansi dengan peningkatan jumlah orang
tetapi juga sangat konsisten dengan fungsi efektif organisasi
yang dibangun pada model organik yang lebih baru.
Hofstede (1987), yang disurvei karyawan dari 50
negara, menunjukkan bahwa teori-teori manajemen Amerika
tidak universal yang berlaku. Dia menunjukkan bahwa
McGregor 'Teori X' dan 'Teori Y' mencerminkan penekanan
budaya Amerika pada individualisme dan karenanya tidak
berlaku di Asia Tenggara. Menurut dia, orang-orang di Asia
Tenggara berperilaku sebagai anggota keluarga dan / atau
kelompok dan mereka yang tidak ditolak oleh masyarakat.
Haire, Ghiselli dan Porter (1966) menemukan bahwa manajer
India melaporkan tingkat tertinggi pemenuhan kebutuhan
keamanan dibandingkan dengan manajer di negara lain;
tingkat terendah pemenuhan harga diri dan otonomi
kebutuhan; dan pemenuhan terendah kedua dari aktualisasi
Liberalisasi, privatisasi, dan globalisasi ekonomi India
telah menghasilkan ekonomi pasar yang kompetitif.
Kebutuhan jam adalah untuk menarik tingkat tinggi inisiatif
dan inovasi. Sebelum membentuk kembali filosofi dan
praktek, ada kebutuhan untuk memahami filosofi
manajemen organisasi India. Stimulus awal datang dari
kesadaran bahwa filosofi paternalistik manajemen di masa
lalu memberikan momentum kecil untuk pertumbuhan di
masa depan. Manajemen telah mengembangkan rencana
untuk pertumbuhan tetapi mereka sekarang menyadari
bahwa mereka tidak mengembangkan sikap dan
keterampilan dalam diri mereka untuk mengambil inisiatif,
membuat keputusan, dan mengambil risiko (Teori Y).
Meskipun ada bukti empiris hubungan antara filsafat
manajemen dan budaya organisasi, dalam konteks India,
orang menemukan sedikit bukti dari penelitian tentang
hubungan antara filsafat manajemen dan SDM praktek. Hal
ini dalam

Vikalpa VOLUME 30 NO 2 April-Juni 2005 75

konteks itu tulisan ini meneliti hubungan antara praktek HRD
dan filosofi manajemen. Dengan kata lain, ini mengeksplorasi
dampak dari praktek HRD pada filosofi manajemen dan, pada
saat yang sama, memetakan sikap manajemen terhadap
karyawan yang bekerja di organisasi swasta dan sektor
publik.
PRAKTEK HRD DAN FILOSOFI MANAJEMEN DI INDIA
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk:
memeriksa asumsi dari manajemen puncak tentang
orang-orang yang bekerja dalam organisasi
memahami organisasi sosial melalui keyakinan
HRD dan filosofi manajemen dalam organisasi
memeriksa sifat perbedaan filosofi manajemen
berlangganan oleh organisasi terhadap karyawan
yang bekerja di publik dan sektor swasta
memeriksa sifat hubungan antara praktek HRD
diwakili oleh perencanaan, rekrutmen, seleksi,
evaluasi kinerja, pelatihan dan pengembangan,
manajemen karir dan penghargaan dan filosofi
manajemen di organisasi sektor publik swasta dan.
Kami berhipotesis bahwa praktek HRD dalam hal
perencanaan, rekrutmen, seleksi, evaluasi kinerja,
pelatihan dan pengembangan, manajemen karir, dan
manfaat secara signifikan terkait dengan filosofi
manajemen.
langkah-langkah
Mengukur Pengembangan Sumber Daya Manusia Praktek
Untuk tujuan mengukur praktek HRD, kuesioner yang
dikembangkan oleh Gordon (1986) digunakan. Kuesioner
adalah standar dan tumpah setengah kehandalan dihitung
menjadi 0,81. Ini terdiri dari 69 item termasuk variabel-
variabel berikut:
perencanaan sumber daya manusia: Itu item difokuskan
pada proses menganalisis kebutuhan sumber daya manusia
organisasi dan mengembangkan aktivitas untuk memenuhi
kebutuhan ini di bawah kondisi yang berubah.
Pelatihan dan pengembangan: Item yang terkait dengan
serangkaian kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan
keterampilan, pengetahuan individu atau mengubah sikap
individu untuk mempersiapkan individu untuk mengasumsikan
tingkat yang lebih tinggi atau tanggung jawab yang berbeda.
Evaluasi kinerja: Item berfokus pada mengukur dan
mengevaluasi kinerja masa lalu seorang karyawan
terhadap standar kinerja.
manajemen karir: Item yang terkait dengan proses
merancang dan menerapkan tujuan, rencana, dan strategi
untuk memenuhi kebutuhan organisasi sementara
memungkinkan individu untuk mencapai tujuan karir
mereka.
hadiah: Item berfokus pada membayar secara adil
untuk layanan berdasarkan kualitas layanan.
Mengukur Filsafat Manajemen
Manajemen keyakinan kuesioner diperiksa teori dan
keyakinan manajer mengenai filosofi manajemen puncak
pada orang yang bekerja di organisasi. Haire, Ghiselli, dan
Porter dikembangkan kuesioner ini pada tahun 1966 dan
disurvei sikap 3.000 manajer di 14 negara yang berbeda di
seluruh dunia. Kuesioner ini terdiri dari delapan item yang
digunakan dalam penelitian ini untuk menguji filosofi
manajemen terhadap orang-orang yang bekerja di organisasi.
kuesioner diperiksa empat bidang sistem manajemen
kepercayaan:
Pengerahan: Item difokuskan pada identifikasi dan menarik
calon untuk pekerjaan saat ini dan masa depan.
Pilihan: Item berfokus pada memperoleh karyawan yang
paling mungkin untuk memenuhi standar yang diinginkan
kinerja.

Keyakinan dalam kapasitas bawaan individu untuk
inisiatif, tindakan individu, dan kepemimpinan
kepercayaan nilai informasi berbagi dan tujuan
keyakinan manajemen partisipatif
keyakinan bahwa kontrol individu harus dengan
pengendalian diri daripada control oleh pengawas.
Karakteristik Organisasi Belajar
Sampel terdiri dari 214 peserta yang bekerja di empat
organisasi yang berbeda - dua milik sektor publik dan
76
dua milik swasta (lihat Kotak untuk profil organisasi). Ada
95 responden dari organisasi sektor swasta (Organisasi 'A'
dan Organisasi 'C': 54 + 41) dan 119 dari organisasi sektor
publik (Organisasi 'B' dan Organisasi 'D' = 68 + 51).
Semua organisasi dalam sampel baik yang terdaftar di
Grup A Bursa Efek Bombay atau memberikan kontribusi
signifikan terhadap pembangunan bangsa. Pada saat seleksi,
semua perusahaan yang profitmaking organisasi. Ukuran
sampel terdiri dari
PRAKTEK HRD DAN FILOSOFI MANAJEMEN
Box: Sebuah Profil dari Organisasi Contoh Tabel 1: Korelasi antara Praktek dan HRD yang
Filsafat Manajemen Sektor Swasta
Mengatur terutama untuk memenuhi kebutuhan sektor
kekuasaan di negara itu, Organisasi 'A' telah tumbuh menjadi
perusahaan rekayasa terkemuka India. Hal ini antara sepuluh variabel Filsafat Manajemen
pengusaha terbaik di India dan satu-satunya organisasi sektor perencanaan -. 23
publik dalam daftar sepuluh. Pengerahan -. 23
Pilihan -. 23
Organisasi 'B' memiliki pengakuan global dan peringkat Evaluasi kinerja -. 07
tertinggi kesembilan dalam hal total daya listrik yang
Pelatihan dan pengembangan -. 24 *
dihasilkan dan yang kedua yang paling efisien di antara
manajemen karir -. 11
sepuluh perusahaan pembangkit listrik termal di seluruh
dunia. imbalan - 27 *

Jumlah kasus = 95.

Organisasi 'C' adalah perusahaan sektor terbesar di India *1-tailed signifikansi = -.01.
swasta di bidang teknik listrik. Pada tahun 1985,
Managing Director Organisasi 'C' mengidentifikasi Tabel 2: Korelasi antara Praktek dan HRD yang
kebutuhan untuk perubahan dalam pola pikir karyawan Filsafat Manajemen Sektor Publik
dan diartikulasikan nilai-nilai baru bagi organisasi seperti
kepedulian terhadap pelanggan, orang, dan biaya. Dia
variabel Filsafat Manajemen
juga melakukan latihan komunikasi organisasi-lebar untuk perencanaan . 09
berbagi visi pembaharuan organisasi. Pesan utama dalam
Pengerahan . 15
latihan komunikasi adalah keunggulan melalui kepedulian
Pilihan . 19
QPCE - Kualitas, Produktivitas, Biaya, dan Karyawan.
Evaluasi kinerja -. 01
Pelatihan dan pengembangan -. 16
Organisasi 'D' adalah salah satu produsen terbesar kertas. manajemen karir -. 02
Itu selalu mengandalkan generasi kas dan leveraging imbalan . 17
yang kuat kapasitas untuk tumbuh. Sebagian besar skema
Jumlah kasus = 119.
ekspansi telah dibiayai oleh akrual internal dan pinjaman
dan tidak menaikkan uang dari pemegang saham kecuali
pada tahun 1994. Organisasi ini memiliki departemen
ekonomi, terutama setelah liberalisasi dan globalisasi, itu
personalia dan staf dan pekerja manajerial disediakan
perumahan, pendidikan, listrik gratis, dan air . adalah penyebab keprihatinan bahwa organisasi sektor
swasta India masih memiliki iman di dalam 'Teori X.'

Filosofi dari manajemen diproyeksikan gambar tidak

eksekutif di berbagai posisi (kanan dari entry level ke atas
buram di organisasi sektor publik. Meskipun pandangan
posisi). Kami mengumpulkan data pribadi dan juga melalui manajemen puncak dan neraca menekankan keyakinan
surat menggunakan non-probabilitas insidental sampel organisasi terhadap 'Teori Y,' respon menunjukkan bahwa
dengan jaminan bahwa informasi yang diperoleh akan filosofi manajemen tidak jelas untuk manajer yang
dirahasiakan. Ukuran sampel terdiri dari semua tingkatan bekerja dalam organisasi.
manajemen tetapi sebagian besar responden berasal dari
manajemen tingkat menengah dengan asumsi bahwa
Bertentangan dengan hipotesis, hasil penelitian
mereka akan memiliki persepsi yang akurat dari praktek
menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan
HRD digunakan dalam organisasi mereka. Sampel juga
antara variabel praktik HR dan filosofi manajemen dalam
termasuk departemen lain seperti produksi, pemasaran,
organisasi sektor publik sedangkan, di sektor swasta,
keuangan, HRD, dll Tujuan termasuk manajer selain fungsi
variabel praktik HR, khususnya pelatihan dan
HRD adalah untuk mendapatkan account jujur praktek HRD
pengembangan dan manfaat, yang sangat tetapi
di organisasi mereka; ia merasa bahwa keterlibatan pribadi
berhubungan negatif dengan filosofi manajemen. Dengan
mereka dalam perumusan kebijakan akan jauh kurang dari
demikian, hipotesis telah sebagian dibuktikan oleh
departemen HRD.
penelitian ini.
sektor swasta masih memiliki kepercayaan pada 'Teori X'
dari McGregor. Dalam skenario berubah cepat dari India
HASIL DAN DISKUSI

Kami menganalisis data dan dihitung korelasi mengingat

tujuan utama kami adalah untuk memeriksa sifat hubungan
antara berbagai aspek praktik HR dan filosofi manajemen.
Temuan ini disajikan dalam Tabel 1 dan 2.

korelasi negatif yang dirasakan filosofi manajemen

dengan praktek HRD menunjukkan bahwa organisasi
 modern manajemen. Temuan yang berkaitan dengan
organisasi sektor swasta tercermin bahwa organisasi India
sedang berlatih filosofi tradisional manajemen. Filosofi
tradisional manajemen terutama tergantung pada motivasi
Isu praktek HRM dalam organisasi bisnis besar
ekonomi, yaitu, 'wortel dan tongkat' kebijakan -
dieksplorasi dalam penelitian ini untuk menentukan
penghargaan pergi ke perform- yang
apakah organisasi sedang berlatih filsafat tradisional atau

Vikalpa VOLUME 30 NO 2 April-Juni 2005 77

ers yang dipertahankan dan dipromosikan sementara mereka
yang kurang efisien tidak dihargai dan, di kali, diturunkan,
diberhentikan atau diberhentikan.
Hasilnya paradoks: di satu sisi, sementara manajer
percaya pada tujuan bersama, partisipasi, dan kontrol
individu, namun mereka cenderung memiliki keraguan yang
serius tentang kapasitas untuk menunjukkan inisiatif,
tindakan individu, dan kepemimpinan.
pemerintahan kolonial dan cara-cara koersif berurusan
dengan mereka memerintah (Nandy, 1982). psikologi ini
membutuhkan para penguasa untuk menjaga jarak mereka
dan belum menjaga kontrol dekat selama memerintah agar
yang terakhir menentang otoritas mereka. Oleh karena itu,
sikap acuh tak acuh emosional dikombinasikan dengan
kontrol yang tinggi bawahan ditandai gaya British
manajemen India. Ini adalah model yang manajer India
diwarisi dari Inggris (Sinha, 1990).

Para manajer puncak sektor publik dan dokumen publik Di sisi lain dari aliran paralel muncul tren sebaliknya
mereka menunjukkan keyakinan dalam filsafat modern terutama setelah pembukaan ekonomi. Ini memberikan
manajemen; Namun, hasil survei memproyeksikan gambar
kondisi dimana ekonomi global outwardlooking berorientasi
kabur dari filosofi manajemen. Ini juga telah diamati oleh
pasar merupakan benteng transisi ekonomi. Organisasi India
Micklethwait dan Wooldridge (1996) bahwa manajer sering
bisa bersaing di pasar global di mana pemanfaatan maksimal
menemukan diri mereka hidup di dunia ganda: dunia nyata
sumber daya manusia adalah mungkin dengan mengadopsi
dan dunia ideologi resmi sanksi. Dengan demikian, mereka
filosofi manajemen modern. Dalam era globalisasi ini,
berbicara tentang 'pemberdayaan' tetapi biasa menimbun
organisasi akan harus berurusan dengan konvergensi
kekuasaan atau mereka menyatakan bahwa mereka
teknologi dan satu set matang dari pelanggan dan karyawan.
'rekayasa ulang' organisasi mereka ketika mereka benar-
benar hanya menembakkan beberapa pekerja bersemangat.

Haire, Ghiselli dan Porter (1966) mengemukakan

bahwa keyakinan manajerial dapat lebih dipahami dengan
memiliki pengetahuan tentang tradisi budaya. Mereka
merasa perlu untuk mempertimbangkan tradisi baik
ekonomi dan budaya karena mereka secara luas dianggap
sebagai faktor penentu filosofi manajerial, nilai-nilai, dan
konsep manusia.
Melihat ke belakang, asal-usul organisasi India modern
dapat ditelusuri ke pemerintahan Inggris. Inggris adalah yang
pertama untuk memperkenalkan jenis Barat administrasi di
India. Keyakinan bahwa penjajah lebih unggul terjajah pada
skala evaluasi sosial merupakan bagian dari psikologi kolonial
yang melegitimasi
Organisasi harus merancang filosofi manajerial yang
sensitif terhadap keberadaan manusia. Filosofi manajerial
dalam organisasi memiliki dampak pada organisasi masa
depan. konsep HR yang bisa dikemas bersama dengan
filosofi manajerial modern cenderung merevolusi tempat
kerja. Intinya adalah bahwa orang ingin dirawat dan
dihormati. Pada bagian mereka, organisasi ingin komitmen
dan integritas. Sebuah kombinasi sukses dari orang
berkomitmen dan organisasi baik hati akan bermanfaat
dalam jangka panjang. Hal ini dimungkinkan hanya jika
organisasi mengadopsi praktik HR dengan filosofi manajerial
modern.
Manajemen sumber daya pada Kinerja Organisasi:
Kemajuan dan Prospek, Academy of Management
Journal, 39 (4), 779-801.

REFERENSI Becker, BE; Huselid, MA; Pickus, P dan Spratt, M (1997).

Sumber Daya Manusia sebagai Sumber Nilai Pemegang
Argyris, Chris (1964). Mengintegrasikan individu dan
Saham: Penelitian dan Rekomendasi, Manajemen Sumber
Organisasi, New York: John Wiley & Sons. Barley, SR dan
Daya Manusia, 31 (1), 39-47.
Kunda, G
Bir, M; Spector, B; Lawrence, PR, Qunin Mills, D dan
(1992). Desain dan Pengabdian:
Penyanyi Rasional dan Normatif Ideologi Con- trol
di Manajerial Wacana, Administrasi Science
Quarterly, 37 (3), 363-399.

Barney, JB (1991). Sumber Daya Perusahaan dan berkelanjutan

Communication
petitive Advantage, Jurnal Manajemen, 17 (1), 99-
120.
Becker, BE dan Gerhart, B (1996). Dampak Manusia
 Chandler, A (1962). Strategi dan Struktur, Cambridge, MA:

MIT Press
Fombrun, CJ, Tichy, NM dan Devanna, MA (1984).
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, New York:
Wiley. Galbraith, CJ dan Nathanson, D (1978). strategi
Walton, RE (1985). Manajemen Sumber Daya Manusia:
implemen-
Sebuah Umum Perspektif Manajemen, new york: Free
tasi: Peran Struktur dan Proses, St Paul: West Publishing.
Press. Boxall, PF (1992). Mengelola-Strategis Sumber
Gordon, Judith R (1986). Manajemen Sumber Daya Manusia,
Daya Manusia
ment: Awal dari Kecanggihan Teoritis Baru ?
Boston: Allyn dan Bacon, Inc Gratton, L; Hailey, VH; Stiles,
Manajemen Sumber Daya Manusia Journal, 2 (3), 60-79.
P dan Truss, C (1999).
Bisnis Hari ini ( 1996). The HRD Survey, 07-21 Januari,
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, Oxford:
New Delhi.
Oxford

78 PRAKTEK HRD DAN FILOSOFI MANAJEMEN

 University Press.
Tamu, DE (1991). Manajemen Personalia: The End of
Ortodoksi? British Journal of Hubungan Industrial, 29 (2),
137-156.
Tamu, DE (1993). Perspektif Saat Manusia Re-
Manajemen sumber di Inggris,di ter Brews-, C (ed.),
Tren saat ini di Manajemen Sumber Daya Manusia di
Eropa, London: Kogan Page.
Tamu, DE (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia: The
Putusan pekerja, Manajemen Sumber Daya Manusia Journal,
9 (3), 5-25.
Haire, M, Ghiselli, EE dan Porter, LW (1966). manajerial
Berpikir: Sebuah Studi Internasional, New York: John Wiley
& Sons.
Hamel, G dan Prahalad, CK (1991). Strategic Intent,
Ulasan bisnis Harvard, Mei-Juni, 67, 79-91. Herzberg, F,
Mausuer, B dan Snyderman, B (1959). Itu
Motivasi untuk Bekerja, New York: John Wiley & Sons.
Hofstede, G (1987). The Berlakunya McGregor
Teori di Asia Tenggara, Journal of Pengembangan
Manajemen, 6 (3), 9-18. Huselid, MA (1993). Esai
tentang Sumber Daya Manusia Man-
Praktek agement, Omset, Produktivitas dan Kinerja
Perusahaan,disertasi doktor tidak dipublikasikan,
Buf- falo: State University of New York.
Ichniowski, C (1990). Bisnis Manufacturing, NBER
bekerja kertas seri no.3449, National Bureau of Eco
nomic Research, MA: Cambridge.
Ichniowski, C, Delaney, JT dan Lewin, D (1989). "Yang baru
Manajemen Sumber Daya Manusia di AS Tempat kerja:
Apakah Benar-benar baru dan itu hanya Non-union ?
Hubungan Industri, 44, (musim dingin), 97-119.
McGregor, D (1960). The Human Side of
Enterprise, Baru York: McGraw Hill.
Micklethwait, J dan Wooldridge, A (1996).
Watch doc tor, New York: Times
Business.
Mintzberg, H (1978). Pola Strategi Formasi,
Ilmu Manajemen, 24 (9), 934-948.
Nandy, A (1982). The Psychological Kolonialisme: Jenis Kelamin, Umur
dan Ideologi di British India, Psikiatri, 45 (3), 197-
218.
Pareek, U (1997). Mengevaluasi Pengembangan Sumber Daya Manusia,
Jaipur: Jaipur Research Foundation. Pascale, R dan Athos,
A (1981). The Art of Japanese Man-
agement, New York: Simon & Schuster. Pelz, D dan
Andrews, FM (1966). Para ilmuwan di Organisasi,
New York: John Wiley & Sons. Peters, T (1988).
Berkembang untuk Chaos, London: Macmillan. Peters, TJ dan
Waterman, RH (1982). In Search of Excellence:
Anil Kumar Singh saat Reader di Departemen Perdagangan,
Sri Aurobindo College (E), University of Delhi, Delhi. Sebuah
doktor dari University of Delhi di daerah
Pelajaran dari Best-menjalankan perusahaan Amerika, New
York: Harper & Row.
Poole, M (1990). Editorial: HRM dalam Per- Internasional
masing-, International Journal of Manajemen Sumber
Daya Manusia, 1 (1), 1-15. Porter, ME (1985). Keunggulan
Kompetitif: Membuat dan
Mempertahankan Kinerja Superior, New York: Free
Press. Rao, TV (1982). Praktek HRD di Industri India,
lok
Udyog, 15 (12), 5-15. Rao, TV dan Pereria, DF (1987).
Pengalaman baru-baru ini di Manusia
Pengembangan sumber daya, New Delhi: Oxford &
IBH. Rigby, DK (1998). Apa Khusus hari ini di konsultan
yang
semut Caf? Nasib, September, 138 (7), 54-66. Schein, EH
(1970). Psikologi Organisasi, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall. Schein, EH (1990). "Budaya
organisasi," Amerika
Psikolog, 45 (2), 109-119.
Schuller, T (2000). Sosial dan Human
Capital: Cari The untuk tepat
Technomethodology, Studi Kebijakan,
21 (1), 25-35.
Sims, RR (1994). Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
di Mengklarifikasi New Psychological Kontrak,
Manajemen Sumber Daya Manusia, 33 (3), 373-382. Singh,
K (2000). Pengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia
(HRM) Praktek di India, India Journal of Hubungan
Industrial, 36 (1), 1-17. Sinha, JBP (1990). Bekerja
Budaya dalam Konteks India, Baru
Delhi: Sage.
Spindler, GS (1994). Kontrak psikologis di Kerja
Tempat: Sebuah Pengacara View, Manajemen Sumber Daya Manusia,
33 (3), 325-333. Storey, J (1992). Perkembangan Manajemen
Manusia
sumber daya, Oxford: Blackwell Bisnis. Tannenbaum, R
dan Davis, SA (1969). Nilai, Man dan
Organisasi, Ulasan Manajemen Industri, 10 (2), Musim
Dingin, 67-86.
Truss, C (1999). Model Lembut dan Hard HRM, di Gratton,
L; Hailey, VH; Stiles, P dan Truss, C (eds.), Manajemen
Sumber Daya Manusia Strategis, Oxford: Oxford Univer-
sity Press.
Walton, RE (1985). Menuju Strategi memunculkan
Karyawan Komitmen Berdasarkan Prinsip Mutu- ality,di
Walton, RE dan Lawrence, PR (eds.), Tren HRM dan
Tantangan, Boston, Mass: Harvard Business School Press.
Youndt, MA (2000). Pertimbangan Sumber Daya Manusia dan
Penciptaan Nilai: Peran Mediasi Intelektual
Capital,Paper disampaikan pada Konferensi Nasional AS
Akademi Manajemen, Toronto, Agustus.
praktik HR, daerah nya bunga HRD / HRM, tanggung
jawab sosial perusahaan, dan etika. e-mail:
anil@shtr.org
Vikalpa VOLUME 30 NO 2 April-Juni 2005 79