Toward A Stewardship Theory of Management

Machine Translated by Google
Menuju Stewardship Theory of Management

Pengarang: James H. Davis, F. David Schoorman dan Lex Donaldson
Sumber: Itu Akademi Ulasan Manajemen, Jil. 22, No. 1 (Jan. 1997), hlm. 20-47
Diterbitkan oleh: Akademi Manajemen
URL stabil: http://www.jstor.org/stable/259223 .
Diakses: 31/05/2014 09:22
Penggunaan Anda atas arsip JSTOR menunjukkan penerimaan Anda terhadap Syarat & Ketentuan Penggunaan, tersedia di http:// .
www.jstor.org/page/info/about/policies/terms.jsp
.
JSTOR adalah layanan nirlaba yang membantu para sarjana, peneliti, dan siswa menemukan, menggunakan, dan membangun berbagai
konten dalam arsip digital tepercaya. Kami menggunakan teknologi informasi dan alat untuk meningkatkan produktivitas dan memfasilitasi bentuk-bentuk baru
beasiswa. Untuk informasi lebih lanjut tentang JSTOR, silakan hubungi support@jstor.org.
Academy of Management bekerja sama dengan JSTOR untuk mendigitalkan, melestarikan, dan memperluas akses ke The Academy
Tinjauan Manajemen.
http://www.jstor.org
? Akademi Manajemen Review

1997, Vol. 22, No. 1, 20-47.
MENUJU TEORI PENATALAKSANAAN

MANAJEMEN
JAMES H. DAVIS
Universitas Notre Dame
F. DAVID SCHOORMAN
Universitas Purdue
LEX DONALDSON
Universitas New South Wales
Pemikiran baru-baru ini tentang manajemen puncak telah dipengaruhi oleh model
asli manusia yang berubah.' Pendekatan ekonomi untuk pemerintahan seperti teori
keagenan cenderung mengasumsikan beberapa bentuk homo-ekonomi, yang
menggambarkan bawahan sebagai individualistis, oportunistik, danpendekatan
sendiri. Atau, melayani diri
sosiologis dan psikologis untuk pemerintahan seperti teori penatagunaan
menggambarkan bawahan sebagai kolektivis, pro-organisasi, dan dapat dipercaya.
Melalui penelitian ini, kami mencoba untuk mendamaikan perbedaan antara asumsi
ini dengan mengusulkan model berdasarkan atribut psikologis bawahan dan
karakteristik situasional organisasi.
Teori organisasi dan kebijakan bisnis telah sangat dipengaruhi oleh

teori keagenan, yang menggambarkan manajer puncak di perusahaan
modern besar sebagai agen yang kepentingannya mungkin berbeda dari
prinsipal mereka, pemegang saham di mana kedua belah pihak adalah
pemaksimal utilitas (Jensen & Meckling, 1976) . Menurut teori keagenan,
kerugian prinsipal akibat divergensi bunga dapat diatasi dengan
memberlakukan struktur kontrol pada agen. Meskipun teori keagenan
tampaknya menjadi paradigma dominan yang mendasari sebagian besar
penelitian dan resep tata kelola, para peneliti di bidang psikologi dan
sosiologi telah menyarankan batasan teoretis dari teori keagenan (Hirsch,
Michaels, & Friedman, 1987; Perrow, 1986). Secara khusus, asumsi yang
dibuat dalam teori keagenan tentang motivasi utilitas alistik individu yang
mengakibatkan perbedaan kepentingan prinsipal-agen mungkin tidak
berlaku untuk semua manajer. Oleh karena itu, ketergantungan eksklusif
pada teori keagenan tidak diinginkan karena kompleksitas kehidupan
organisasi diabaikan. Teori tambahan diperlukan untuk menjelaskan hubungan berda
Meskipun teori agensi membahas perbedaan kepentingan manajer-
prinsipal, teori tambahan diperlukan untuk menjelaskan apa, jika ada, penyebabnya
Kami berterima kasih kepada Edward Conlon, Robert Vecchio, Robert House, dan Robert Wood atas
komentar yang bermanfaat selama penyusunan artikel ini.
Yang kami maksud dengan manusia adalah referensi khusus nongender untuk manusia secara umum.
20
1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 21
kepentingan untuk diselaraskan. Teori Stewardship telah diperkenalkan

sebagai sarana untuk mendefinisikan hubungan berdasarkan premis perilaku
lainnya (Donaldson & Davis, 1989, 1991). Teori Stewardship mendefinisikan
situasi di mana manajer tidak termotivasi oleh tujuan individu, melainkan
pelayan yang motifnya selaras dengan tujuan prinsipal mereka. Karena teori
penatagunaan relatif baru, kontribusi teoretisnya belum ditetapkan secara
memadai. Sebelumnya, peneliti telah membandingkan teori agensi dan
penatagunaan (misalnya, Donaldson & Davis, 1989, 1991, 1994; Fox &
Hamilton, 1994), tetapi gagal untuk memeriksa dasar-dasar psikologis dan
situasional dari teori penatagunaan. Pemahaman
karakteristik manajer yang jelas
dan situasi tentang
sangat penting untuk
memahami konvergensi kepentingan manajer-prinsipal. Meskipun asumsi
yang mendasari teori penatagunaan telah dibahas secara umum (misalnya,
Donaldson, 1990), belum ada penulis yang mencoba untuk mendefinisikan
teori penatagunaan dalam hal asumsi dan mekanisme yang mendasarinya.
Akhirnya, penelitian sebelumnya tampaknya didasarkan pada pemikiran satu
arah, yaitu teori stewardship benar dan teori agensi salah (Donaldson & Davis,
1991). Diperlukan penelitian yang menunjukkan di mana teori penatagunaan
cocok dalam lanskap teoretis, relatif terhadap teori agensi, daripada
menentangnya.
Dalam penelitian ini, kami membuat tiga kontribusi untuk penelitian

penatagunaan sebelumnya. Pertama, kami memberikan deskripsi yang lebih
rinci tentang teori Stewardship, bahasanya, definisi istilah, dan unit analisis.
Kedua, kami mengeksplorasi mekanisme psikologis dan situasional yang
memotivasi pelayan untuk berperilaku pro-organisasi. Akhirnya, kami tidak
berasumsi bahwa teori keagenan salah atau lebih rendah dari teori
penatagunaan, seperti yang telah dinyatakan oleh para peneliti sebelumnya.
Kami mencoba untuk mendamaikan perbedaan antara penatalayanan dan
agensi dengan menjelaskan kondisi di mana masing-masing diperlukan.
Dengan mengartikulasikan teori penatagunaan berbeda dengan teori
keagenan, batas-batas di mana masing-masing dari dua teori ini berlaku dapat
dipetakan. Dengan cara ini, kami berharap dapat berkontribusi pada penelitian penataguna
Hubungan antara pemegang saham dan manajer perusahaan telah
digambarkan sebagai "hubungan keagenan murni," karena diasosiasikan
dengan pemisahan kepemilikan dan kontrol (Jensen & Meckling, 1976). Oleh
karena itu, dalam penelitian ini, kami fokus terutama pada pria tingkat atas.
Kami mulai dengan deskripsi singkat tentang teori keagenan, asal-usulnya,
asumsi yang mendasari, dan batasan teoretis. Teori Stewardship kemudian
akan dijelaskan beserta terminologi, ruang lingkup, asumsi, dan batasannya.
Faktor psikologis dan situasional yang menjelaskan keselarasan kepentingan
utama manajer dibahas. Kerangka kerja untuk teori keagenan dan
kepengurusan disediakan, di mana interaksi karakteristik pribadi manajer dan
karakteristik situasi dibahas. Melalui kerangka kerja ini, kami menyarankan
batasan teoretis dari agensi dan penatagunaan dan jalan untuk penelitian
masa depan.
22 Ulasan Akademi Manajemen Januari
TEORI AGENSI
Inti dari teori keagenan adalah asumsi manusia yang dapat ditelusuri hingga
200 tahun penelitian ekonomi. Model manusia yang mendasari teori keagenan
adalah aktor rasional yang berusaha memaksimalkan utilitas individunya (Jensen
& Meckling, 1976). Baik agen maupun prinsipal dalam teori keagenan berusaha
menerima utilitas sebanyak mungkin dengan pengeluaran seminimal mungkin.
Jadi, dengan adanya pilihan di antara dua alternatif, agen atau prinsipal yang
rasional akan memilih opsi yang meningkatkan utilitas individualnya.
Munculnya korporasi modern menciptakan pemisahan antara kepemilikan

dan kontrol kekayaan (Berle & Means, 1932). Meskipun pemilik lebih memilih
untuk mengelola perusahaan mereka sendiri dan menuai utilitas maksimum
untuk diri mereka sendiri, ini tidak mungkin karena kebutuhan modal perusahaan
modern (Berle & Means, 1932). Korporasi tumbuh melampaui kemampuan
pemilik tunggal, yang tidak mampu memenuhi kewajiban ekonomi perusahaan
yang meningkat. Akibatnya, perusahaan modern biasanya memiliki banyak
pemilik, masing-masing berniat memaksimalkan investasinya di perusahaan.
Pemilik menjadi prinsipal ketika mereka membuat kontrak dengan eksekutif

untuk mengelola perusahaan mereka untuk mereka. Sebagai agen prinsipal,
seorang eksekutif bertanggung jawab secara moral untuk memaksimalkan
utilitas pemegang saham; namun, eksekutif menerima status agen karena
mereka melihat peluang untuk memaksimalkan utilitas mereka sendiri. Jadi,
dalam korporasi modern, agen dan prinsipal dimotivasi oleh peluang untuk
keuntungan pribadi mereka sendiri. Prinsipal menginvestasikan kekayaan
mereka di perusahaan dan merancang sistem tata kelola dengan cara yang
memaksimalkan utilitas mereka. Agen menerima tanggung jawab untuk mengelola
investasi (kekayaan) prinsipal, karena mereka melihat kemungkinan memperoleh
lebih banyak utilitas dengan peluang ini daripada menerima peluang lain.
Jika fungsi utilitas agen dan pelaku yang melayani diri sendiri bertepatan,
tidak ada masalah keagenan; baik agen maupun prinsipal menikmati peningkatan
utilitas individu mereka. Biaya keagenan dikeluarkan oleh prinsipal ketika
kepentingan prinsipal dan agen berbeda, karena diberi kesempatan, agen secara
rasional akan memaksimalkan utilitas mereka sendiri dengan mengorbankan
prinsipal mereka. Peluang bahwa agen tidak memiliki minat dan pilihan utilitas
yang sama dengan prinsipal mereka adalah besar. Menurut teori keagenan, sulit
bagi prinsipal untuk mengetahui ex ante agen mana yang akan membesarkan
dirinya sendiri, dan oleh karena itu prinsipal adalah bijaksana untuk membatasi
potensi kerugian pada utilitas mereka (Williamson, 1985). Tujuan dalam teori
keagenan kemudian adalah untuk mengurangi biaya keagenan yang dikeluarkan
oleh prinsipal dengan memaksakan kontrol internal untuk menjaga perilaku
melayani diri sendiri agen di cek (Jensen & Meckling, 1976).
Walsh dan Seward (1990:444) berargumen bahwa "jika manajer perusahaan
berusaha keras dengan satu-satunya tujuan untuk memastikan kekuatan,
prestise, dan fasilitas mereka sendiri, organisasi kemungkinan besar akan kehilangan pandan
posisi lingkungan yang kompetitif dan akan gagal." Jika mekanisme

pengendalian internal yang disarankan oleh ahli teori agensi gagal, mekanisme
kontrol eksternal yang lebih mahal (misalnya, akuisisi,
amandemen divestasi, dan
kepemilikan) akan
muncul untuk mengontrol manajer yang melayani diri sendiri (Walsh & Seward,
1990). ) Karena biaya mekanisme eksternal untuk utilitas prinsipal, mekanisme
internal umumnya lebih disukai (Walsh & Seward, 1990).
Untuk melindungi kepentingan pemegang saham, meminimalkan biaya

agensi dan memastikan penyelarasan kepentingan agen-prinsipal, ahli teori
agensi meresepkan berbagai mekanisme tata kelola. Dua mekanisme yang
telah menerima perhatian sastra substansial adalah skema kompensasi
eksekutif alternatif dan struktur pemerintahan (misalnya, Demsetz & Lehn,
1985; Jensen & Meckling, 1976). Skema insentif keuangan memberikan
penghargaan dan hukuman yang ditujukan untuk menyelaraskan kepentingan
prinsipal-agen. Jika manajer menerima kompensasi yang tunduk pada
keberhasilan penyelesaian tujuan pemegang saham (misalnya, imbalan jangka
panjang terkait dengan kinerja perusahaan), mereka akan termotivasi untuk berperilaku den
Skema insentif seperti itu sangat diinginkan ketika agen memiliki keuntungan
informasi yang signifikan dan pemantauan tidak mungkin dilakukan. Mekanisme
kedua yang bertujuan untuk menyelaraskan perilaku agen dengan kepentingan
prinsipal mereka adalah struktur tata kelola. Dewan direksi menjaga manajer
yang berpotensi melayani diri sendiri dengan melakukan audit dan evaluasi
kinerja. Dewan mengkomunikasikan tujuan dan kepentingan pemegang saham
kepada manajer dan memantau mereka untuk menjaga biaya agensi tetap
terkendali. Kepemimpinan dan keanggotaan dewan di luar (nonmanajemen)
diinginkan untuk memastikan bahwa pengawasan manajemen yang tepat
terjadi. Mekanisme tata kelola pengendalian ditentukan, karena ahli teori
agensi berasumsi bahwa kepentingan agen-prinsipal mungkin berbeda dan
bahwa jika diberi kesempatan, agen akan memaksimalkan utilitas individunya
dengan mengorbankan utilitas prinsipal. Meskipun perbedaan kepentingan
antara agen dan prinsipal mungkin berbeda pada tingkat yang berbeda-beda,
model agen tetap secara inheren oportunistik, dalam arti selalu ada
kemungkinan oportunisme, kecuali jika dibatasi melalui kontrol; apalagi,
karena kontrol tidak sempurna, beberapa oportunisme akan tetap ada.
Ahli teori agensi sama sekali tidak menentukan kontrol total agen. Jika
kontrol bersifat total, maka agen tidak akan memiliki keleluasaan dan
perusahaan akan dikelola oleh pemilik. Inti dari teori keagenan adalah bahwa
prinsipal mendelegasikan wewenang kepada agen untuk bertindak atas nama
mereka. Pendelegasian inilah yang memungkinkan agen untuk secara oportunis
membangun utilitas mereka sendiri dengan mengorbankan utilitas (kekayaan)
prinsipal. Dengan demikian, ahli teori agensi menentukan kondisi kontrol
menengah, yaitu delegasi pertama dan kemudian kontrol untuk meminimalkan potensi peny
Penerapan kontrol keagenan tidak berarti bahwa semua keputusan
manajer akan menghasilkan peningkatan kekayaan bagi pelaku; itu hanya
menyiratkan bahwa manajer akan berusaha untuk mencapai hasil yang
menguntungkan bagi kepala sekolah. Ada banyak alasan selain motivasi yang buruk untuk a
gagal memberikan kinerja tinggi untuk kepala sekolah mereka (misalnya,

kemampuan rendah, kurangnya pengetahuan, dan informasi yang buruk). Ahli
teori agensi tidak begitu peduli dengan kegagalan ini seperti halnya dengan
kegagalan yang diakibatkan oleh masalah motivasi.
Batasan dan batasan teori agensi ditentukan oleh model manusianya. Di
mana individualistis, motivasi eksekutif melayani diri sendiri diasumsikan,
pemegang saham yang berkeinginan untuk meminimalkan risiko yang terkait
dengan ketidakselarasan yang dirasakan dari fungsi utilitas prinsipal-agen harus
menerapkan resep agensi. Namun, model ini memiliki kritik. Jensen dan Meckling
(1994) mengkritik model manusia ini sebagai penyederhanaan untuk pemodelan
matematika dan deskripsi perilaku manusia yang tidak realistis. Doucouliagos
(1994) berpendapat bahwa pelabelan semua motivasi sebagai melayani diri
sendiri tidak menjelaskan kompleksitas tindakan manusia. Frank (1994)
menyatakan bahwa model manusia ini tidak sesuai dengan tuntutan keberadaan
sosial. Hirsch, Michaels, dan Friedman (1987) mengatakan bahwa dalam
pertukaran untuk kesederhanaan dan keanggunan dalam model mereka, para
ekonom terlibat dalam beberapa pendekatan yang luas yang dapat mengurangi
verisimilitude empiris dan menghasilkan kebijakan yang kurang kuat. Singkatnya,
asumsi teori keagenan membatasi generalisasinya.
Teori agensi memberikan cara yang berguna untuk menjelaskan hubungan
di mana kepentingan para pihak bertentangan dan dapat lebih diselaraskan
melalui pemantauan yang tepat dan sistem kompensasi yang terencana dengan
baik. Teori tambahan diperlukan untuk menjelaskan jenis perilaku manusia
lainnya, dan ini ditemukan dalam literatur di luar perspektif ekonomi. Untuk itu,
sekarang akan dijelaskan teori stewardship.
TEORI KEPEMIMPINAN
Teori kepengurusan berakar pada psikologi dan sosiologi dan dirancang
bagi para peneliti untuk menguji situasi di mana para eksekutif sebagai
penatalayan termotivasi untuk bertindak demi kepentingan terbaik prinsipal
mereka (Donaldson & Davis, 1989, 1991). Dalam teori penatagunaan, model
manusia didasarkan pada seorang penatalayan yang perilakunya diatur
sedemikian rupa sehingga perilaku pro organisasional, kolektif memiliki utilitas
yang lebih tinggi daripada perilaku alistik individu yang mementingkan diri
sendiri. Diberi pilihan antara perilaku mementingkan diri sendiri dan perilaku
pro-organisasi, perilaku seorang steward tidak akan menyimpang dari
kepentingan organisasinya. Seorang pelayan tidak akan mengganti atau menukar
perilaku mementingkan diri sendiri dengan perilaku kooperatif. Jadi, bahkan
ketika kepentingan steward dan prinsipal tidak selaras, steward menempatkan
nilai yang lebih tinggi pada kerjasama daripada pembelotan (istilah yang
ditemukan dalam teori permainan). Karena pelayan merasakan utilitas yang lebih
besar dalam perilaku kooperatif dan berperilaku sesuai, perilakunya dapat dianggap rasional.
Menurut teori penatagunaan, perilaku penatalayan bersifat kolektif, karena
penatalayan berusaha untuk mencapai tujuan organisasi (misalnya, pertumbuhan
penjualan atau profitabilitas). Perilaku ini pada gilirannya akan menguntungkan
prinsipal seperti pemilik luar (melalui efek positif dari keuntungan pada dividen dan
harga saham) dan juga prinsipal yang merupakan atasan manajerial, karena tujuan
mereka ditindaklanjuti oleh pelayan. Ahli teori Stew ardship mengasumsikan hubungan
yang kuat antara keberhasilan organisasi dan kepuasan kepala sekolah. Seorang
pelayan melindungi dan memaksimalkan kekayaan pemegang saham melalui kinerja
perusahaan, karena, dengan melakukan itu, fungsi utilitas pelayan dimaksimalkan.
Mengingat banyaknya potensi tujuan pemegang saham, perilaku pelayan dapat

dianggap berpusat pada organisasi. Penatalayan dalam organisasi heterogen yang
digabungkan secara longgar dengan pemangku kepentingan yang bersaing dan tujuan
pemegang saham yang bersaing termotivasi untuk membuat keputusan yang mereka
anggap sebagai kepentingan terbaik kelompok. Bahkan di lingkungan yang paling
bermuatan politik, orang dapat berasumsi bahwa sebagian besar pihak menginginkan
perusahaan yang sukses dan layak. Seorang pelayan yang berhasil meningkatkan
kinerja organisasi umumnya memuaskan sebagian besar kelompok, karena sebagian
besar kelompok pemangku kepentingan memiliki kepentingan yang terlayani dengan
baik dengan meningkatkan kekayaan organisasi. Oleh karena itu, pelayan pro-
organisasi termotivasi untuk memaksimalkan kinerja organisasi, sehingga memuaskan
kepentingan pemegang saham yang bersaing.
Penjelasan ini tidak menyiratkan bahwa pelayan tidak memiliki kebutuhan
"kelangsungan hidup" yang diperlukan. Jelas, pelayan harus memiliki penghasilan untuk bertahan h
Perbedaan antara agen dan prinsipal adalah bagaimana kebutuhan ini dipenuhi.
Penatalayan menyadari trade-off antara kebutuhan pribadi dan tujuan organisasi dan
percaya bahwa dengan bekerja menuju organisasi, tujuan kolektif, kebutuhan pribadi
terpenuhi. Oleh karena itu, set peluang pelayan dibatasi oleh persepsi bahwa utilitas
yang diperoleh dari perilaku pro-organisasi lebih tinggi daripada utilitas yang dapat
diperoleh melalui perilaku individualistis dan melayani diri sendiri. Steward percaya
bahwa kepentingan mereka selaras dengan kepentingan korporasi dan pemiliknya.
Dengan demikian, kepentingan dan motivasi utilitas pelayan diarahkan ke tujuan
organisasi daripada tujuan pribadi.
Para ahli teori kepengurusan berpendapat bahwa kinerja penatalayan dipengaruhi

oleh apakah situasi struktural di mana dia berada memfasilitasi tindakan yang efektif.
Jika motivasi eksekutif sesuai dengan model manusia yang mendasari teori
kepengurusan, struktur dan mekanisme pemerintahan yang memberdayakan adalah
tepat. Dengan demikian, otonomi seorang steward harus dengan sengaja diperluas
untuk memaksimalkan keuntungan dari seorang steward, karena dia dapat dipercaya.
Dalam hal ini, jumlah sumber daya yang diperlukan untuk menjamin perilaku pro-
organisasi dari agen individualistik (yaitu, biaya pemantauan dan insentif atau ikatan)
berkurang, karena seorang pelayan termotivasi untuk berperilaku dengan cara yang
konsisten dengan tujuan organisasi. . Memang, kontrol dapat berpotensi kontraproduktif,
karena merusak perilaku pro-organisasi dari pelayan, dengan menurunkan motivasinya
(Argyris, 1964). Asumsi penting yang mendasari resep teori penatagunaan adalah
bahwa
perilaku eksekutif selaras dengan kepentingan prinsipal.
Sebelumnya, ahli teori penatagunaan telah berfokus pada struktur

yang memungkinkan untuk manajer tingkat atas (Donaldson & Davis, 1989,
1991, 1994; Fox & Hamilton, 1994). Sebagai contoh, Donaldson dan Davis
(1991) berpendapat bahwa, untuk CEO yang menjadi pelayan, tindakan pro-
organisasi mereka paling baik difasilitasi ketika struktur tata kelola
perusahaan memberi mereka otoritas dan kebijaksanaan yang tinggi.
Secara struktural, situasi ini lebih mudah dicapai jika CEO memimpin
dewan direksi. Struktur seperti itu akan dipandang sebagai disfungsional
di bawah model teori agensi manusia. Namun, di bawah model
penatagunaan manusia, penatalayan memaksimalkan utilitas mereka saat
mereka mencapai tujuan organisasi daripada tujuan melayani diri sendiri.
CEO-chair secara jelas bertanggung jawab atas nasib korporasi dan
memiliki kekuatan untuk menentukan strategi tanpa takut dibalas oleh
ketua dewan di luar. Dengan demikian, ahli teori penatagunaan fokus pada struktur yan
Mengingat keuntungan dari penatalayanan kepada prinsipal, mengapa
tidak selalu ada hubungan penatalayan, daripada hubungan agensi?
Jawabannya terletak pada risiko yang bersedia ditanggung oleh para
pelaku. Dalam kontrak tata kelola antara pemilik dan eksekutif, pemilik
harus memutuskan seberapa besar risiko yang bersedia mereka tanggung
dengan kekayaan mereka. Pemilik yang menghindari risiko kemungkinan
besar akan menganggap bahwa eksekutif melayani diri sendiri dan akan
lebih memilih resep tata kelola agensi. Menerapkan mekanisme tata kelola
penatagunaan untuk agen akan dianalogikan dengan menyerahkan
kandang ayam ke rubah. Resep agen dapat dilihat sebagai biaya yang
diperlukan untuk mengasuransikan utilitas utama terhadap risiko
opportunisme eksekutif. Dari perspektif ini, pertanyaan yang lebih baik mungkin adalah
Sebelumnya, peneliti empiris telah berusaha untuk memvalidasi baik
teori keagenan atau teori kepengurusan sebagai "satu cara terbaik" untuk
tata kelola perusahaan, dengan asumsi bahwa semua manajer baik pelayan atau agen.
Hasil penelitian ini menghasilkan temuan yang beragam; dengan demikian,
ada kebutuhan untuk penjelasan teori keagenan dan teori kepengurusan
manajemen (Donaldson & Davis, 1994). Sebagai contoh, beberapa peneliti
menemukan bahwa resep agensi kepemimpinan dewan independen (yaitu,
kursi dewan noneksekutif) dikaitkan dengan kinerja perusahaan yang lebih
tinggi (misalnya, Berg & Smith, 1978; Daily & Dalton, 1994; Rechner & Dalton, 1991).
Peneliti lain menemukan bahwa dewan yang diketuai eksekutif
penatagunaan memiliki kinerja perusahaan yang jauh lebih tinggi
(misalnya, Donaldson & Davis, 1989, 1991; Finkelstein & D'Aveni, 1994).
Yang lain lagi menyarankan tidak ada perbedaan yang signifikan dalam
kinerja perusahaan antara dewan yang diketuai eksekutif dan di luar
(misalnya, Chaganti, Mahajan & Sharma, 1985; Molz, 1988). Bukti empiris
juga dicampur sehubungan dengan dimensi pemerintahan lainnya
(Donaldson & Davis, 1994). Dukungan campuran untuk teori agensi dan penatagunaan
perbedaan. Untuk tujuan ini sekarang kita beralih ke diskusi tentang

mekanisme situasional dan psikologis yang mendasari model agensi dan
penatagunaan manusia.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBEDAKAN ANTARA BADAN DAN

TEORI KEPEMIMPINAN
Ada sejumlah dimensi di mana asumsi teori keagenan berbeda dari

asumsi teori penatagunaan dan dengan demikian berfungsi untuk membedakan
teori. Dimensi ini dapat dicirikan secara luas baik sebagai faktor psikologis
atau faktor situasional, dan mereka dibahas dalam bagian ini.
Faktor psikologi
Perbedaan mendasar antara teori keagenan dan penatagunaan
sehubungan dengan faktor psikologis dapat ditelusuri ke perdebatan historis
mengenai "model manusia" yang dijelaskan sebelumnya dalam artikel ini.
Menurut teori keagenan, manusia berakar pada rasionalitas ekonomi. Dalam
tanggapan yang menarik terhadap karya Simon (1957a,b), Argyris (1973a: 253)
menantang pandangan manusia ekonomi ini sebagai penyederhanaan perilaku
manusia dan berpendapat untuk "model manusia yang lebih kompleks dan
humanistik" untuk meningkatkan kekuatan penjelas dan relevansi teori
organisasi. Model manusia yang diadvokasi oleh Argyris, yang dicirikan
sebagai "manusia yang mengaktualisasikan diri", berakar pada karya awal
McGregor (1960) dan karya Maslow (1970). Model ini didasarkan pada
pandangan bahwa manusia memiliki kebutuhan untuk tumbuh melampaui
keadaan mereka saat ini dan mencapai tingkat pencapaian yang lebih tinggi
dan bahwa asumsi pandangan ekonomi manusia membatasi orang untuk
mencapai potensi penuh mereka. Argyris berpendapat bahwa ketika manusia
ditempatkan dalam organisasi yang dirancang berdasarkan pandangan
ekonomi ini, mereka cenderung menekan tingkat aspirasi mereka, sehingga
menciptakan ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya. Dia lebih lanjut
berpendapat bahwa bagi individu yang tidak mampu untuk menekan aspirasi
mereka, frustrasi dengan struktur organisasi dapat menyebabkan penarikan
diri dan perilaku agresif. Model manusia yang digambarkan Argyris pada
dasarnya adalah model teori penatagunaan, dan banyak prediksi mengenai
perbedaan kedua teori pemerintahan dapat ditelusuri kembali ke argumen dasar perdebatan
Dalam artikel ini, kami fokus pada perbedaan spesifik yang paling relevan
dengan perbedaan antara teori keagenan dan kepengurusan. Perbedaan
tersebut tercermin dalam asumsi tentang motivasi, identifikasi, dan
penggunaan kekuasaan dalam konteks hubungan hierarkis yang didandani
kedua teori tersebut.
Motivasi
Perbedaan utama antara teori keagenan dan kepengurusan adalah fokus

pada motivasi ekstrinsik versus intrinsik. Dalam teori keagenan, fokusnya
adalah pada penghargaan ekstrinsik: komoditas yang nyata dan dapat ditukar yang
memiliki nilai "pasar" yang terukur. Penghargaan ekstrinsik ini

membentuk dasar untuk sistem penghargaan yang mewakili mekanisme
kontrol teori keagenan. Sebagai contoh, prinsipal dapat membuat sistem
insentif borongan untuk melindungi dirinya dari agen yang mementingkan
diri sendiri. Demikian pula, asuransi kesehatan, tabungan 401k, dan
rencana pensiun dapat dilembagakan sebagai mekanisme kontrol untuk
mengurangi kemungkinan pergantian. Masing-masing penghargaan ini
memiliki nilai yang dapat diukur dalam bentuk dolar yang diakui oleh
kedua belah pihak. Sebaliknya, dalam teori penatagunaan, fokusnya
adalah pada penghargaan intrinsik yang tidak mudah diukur. Penghargaan
ini mencakup kesempatan untuk tumbuh, berprestasi, berafiliasi, dan
aktualisasi diri. Bawahan dalam hubungan kepengurusan diperkuat oleh
penghargaan intrinsik dan tidak berwujud ini dan termotivasi untuk
bekerja lebih keras atas nama organisasi. Dasar untuk pembedaan ini
dapat ditemukan di sebagian besar teori motivasi yang sudah mapan,
tetapi mereka sangat jelas dalam teori kebutuhan. Dalam hubungan
kepengurusan, fokusnya adalah pada kebutuhan tingkat tinggi dari
hierarki Maslow (1970), pada kebutuhan pertumbuhan Alderfer (1972), dan pada penc
Model motivasi pekerja terkait, model karakteristik pekerjaan,
diusulkan oleh Hackman dan Oldham (1975, 1976, 1980). Para penulis ini
berpendapat bahwa tiga keadaan psikologis (mengalami kebermaknaan
pekerjaan, tanggung jawab yang berpengalaman untuk hasil, dan
pengetahuan tentang hasil yang sebenarnya) memediasi hubungan antara
karakteristik tugas dan motivasi kerja internal. Untuk memfasilitasi
pencapaian keadaan psikologis ini, mereka menganjurkan desain ulang
pekerjaan untuk meningkatkan variasi keterampilan, identitas tugas,
signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik. Semua faktor ini terkait
dengan peningkatan kesempatan untuk tumbuh dan tanggung jawab bagi
pekerja. Model motivasi kerja ini sesuai dengan asumsi teori stewardship
bahwa peningkatan motivasi kerja internal akan menghasilkan tingkat
kinerja dan kepuasan kerja yang lebih tinggi. Menarik untuk dicatat bahwa
dalam model mereka Hack man dan Oldham (1975, 1976, 1980)
berpendapat bahwa pertumbuhan kebutuhan kekuatan pekerja adalah
moderator efektivitas model ini, menunjukkan bahwa ada beberapa
pekerja yang asumsi model penatalayanan mungkin tidak cocok.
Dalam pendekatan yang lebih baru untuk mempelajari motivasi
intrinsik, Manz (1986, 1990) mengembangkan teori kepemimpinan diri.
Menurut Manz, "kepemimpinan diri adalah perspektif pengaruh diri yang
komprehensif yang menyangkut memimpin diri sendiri menuju kinerja
tugas-tugas yang memotivasi secara alami serta mengelola untuk
melakukan pekerjaan yang harus dilakukan tetapi tidak memotivasi
secara alami" (1990: 589). Self-efficacy, penentuan nasib sendiri, dan
perasaan tujuan yang ditandai sebagai penentu penting motivasi intrinsik.
Dia berpendapat bahwa kepemimpinan diri melibatkan keyakinan dalam
pekerjaan seseorang yang melampaui sistem penghargaan formal dan
berkaitan dengan pentingnya visi organisasi bersama. Pandangan ini konsisten deng
Satu kelompok teori motivasi lain yang menyajikan perspektif unik tentang
perbandingan antara asumsi keagenan dan penatagunaan adalah teori
perbandingan sosial atau teori ekuitas (Adams, 1965; Cozier & Dalton, 1983).
Meskipun premis dasar dari perjanjian pertukaran yang merupakan bagian dari
teori ekuitas lebih mengingatkan pada pandangan ekonomi manusia, perbedaan
antara perspektif terlihat dalam perbandingan sosial yang diasumsikan. Dalam
teori keagenan, ada pemisahan terkait ekonomi atau kelas antara prinsipal dan
agen. Dalam mengembangkan pengaturan kerja yang adil untuk agen, prinsipal
mempertimbangkan upah pasar yang adil untuk agen dan mengatur struktur
kompensasi yang sesuai. Perbandingan agen dalam menentukan "kewajaran"
situasi adalah terhadap agen lain dalam konteks serupa. Dalam teori
penatagunaan, kepala sekolah adalah bagian dari kolektif dan dasar
perbandingan akan mencakup kepala sekolah. Jadi, menurut teori kepengurusan,
kepala sekolah akan berharap untuk bertanggung jawab kepada kolektif atas
kontribusinya seperti halnya penatalayan.
Meskipun kontribusi prinsipal dan pelayan mungkin berbeda secara kualitatif

dan tidak mudah diukur, perbandingan dan akuntabilitas timbal balik diharapkan.
Proposisi 1: Orang yang dimotivasi oleh kebutuhan tingkat

tinggi lebih mungkin menjadi pelayan dalam hubungan
pelayan utama daripada orang yang tidak termotivasi oleh
kebutuhan tingkat tinggi.
Proposisi 2: Orang yang dimotivasi oleh faktor intrinsik
lebih mungkin menjadi pelayan dalam hubungan pelayan
utama daripada orang yang dimotivasi oleh faktor ekstrinsik.
Identifikasi
Identifikasi terjadi ketika manajer mendefinisikan diri mereka sendiri dalam hal:
keanggotaan mereka dalam organisasi tertentu dengan menerima misi, visi,
dan tujuan organisasi (Kelman, 1958; Mael & Ashforth, 1992), menghasilkan
hubungan yang memuaskan (O'Reilly, 1989; Sussman & Vec chio, 1982). Melalui
identifikasi, sebuah organisasi menjadi perpanjangan dari struktur psikologis
pelayan (Brown, 1969). Seorang manajer yang mengidentifikasi menafsirkan
komentar tentang organisasi sebagai merujuk juga pada dirinya sendiri (yaitu,
dia mengambil komentar secara pribadi). Identifikasi memungkinkan manajer
secara perwakilan untuk mengambil kredit untuk keberhasilan organisasi dan
mengalami frustrasi untuk kegagalan organisasi (misalnya, Katz & Kahn, 1978;
Turner, 1981). Karena manajer secara perwakilan mengambil kredit untuk
keberhasilan organisasi, identifikasi dapat meningkatkan kepuasan terkait
pekerjaan yang dijelaskan sebelumnya (misalnya, Atkinson, 1957).
Sejumlah penulis telah menemukan bahwa manajer yang mengidentifikasi
dengan organisasi menghubungkan keberhasilan organisasi dengan diri mereka
sendiri (misalnya, Salan cik & Meindl, 1984; Staw, McKechnie, & Puffer, 1983), dan atribusi in
berkontribusi pada citra diri dan konsep diri individu (Kelman, 1961; Sussman &
Vecchio, 1982). Pandangan tentang identifikasi organisasi ini konsisten dengan
teori penatagunaan.
Dalam beberapa penelitian, peneliti berpendapat bahwa manajer dapat
mengeksternalisasi masalah organisasi untuk menghindari kesalahan
(misalnya, D'Aveni & MacMillan, 1990; Staw et al. 1983). Ketika manajer
mengeksternalisasi atribusi untuk kekurangan organisasi, mereka tidak lagi
mengidentifikasi dengan organisasi. Dalam upaya mereka untuk menghindari
bukti yang memberatkan, manajer yang mementingkan diri sendiri dapat
memperburuk masalah organisasi, karena mereka menghindari menerima
tanggung jawab dan membuat keputusan yang dapat memperbaiki masalah
(D'Aveni & MacMillan, 1990). Jenis manajer ini termasuk dalam domain teori keagenan.
Seorang manajer yang mengidentifikasi dengan organisasi dengan demikian
akan bekerja menuju tujuan organisasi, memecahkan masalah, dan mengatasi
hambatan yang mencegah keberhasilan penyelesaian tugas dan penugasan
(Bass, 1960). Ketika individu mengidentifikasi dengan organisasi mereka,
mereka lebih siap terlibat dalam perilaku kewarganegaraan yang kooperatif,
altruistik, dan spontan tanpa imbalan (misalnya, Mowday, Porter, & Steers, 1982;
O'Reilly & Chatman, 1986; Smith, Organ, & Near, 1983 ). Oleh karena itu, para
manajer yang mengidentifikasikan diri dengan organisasi mereka termotivasi
untuk membantunya berhasil dan harus diberdayakan untuk melakukan
pekerjaan mereka karena ini akan memungkinkan mereka untuk menggunakan
inisiatif mereka untuk mempromosikan keberhasilan organisasi mereka dan kepala sekolah m
Konsep yang erat kaitannya dengan identifikasi adalah komitmen
organisasi. Porter, Steers, Mowday, dan Boulian (1974) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai kekuatan identifikasi individu dengan dan
keterlibatan dalam organisasi tertentu. Mereka juga mengembangkan kuesioner
komitmen organisasi, yang merupakan ukuran komitmen organisasi yang paling
banyak digunakan. Dalam karya yang lebih baru, Mayer dan Schoorman (1992:
672) mengkarakterisasi komitmen organisasi sebagai konstruksi multidimensi
yang terdiri dari komitmen berkelanjutan, yang mewakili keinginan untuk tetap
berada di organisasi, dan komitmen nilai, yang merupakan "kepercayaan dan
penerimaan tujuan organisasi.” Konsep komitmen nilai yang terakhir ini lebih
terkait erat dengan gagasan identifikasi, dan ini merupakan komponen penting
dari profil psikologis seorang pelayan. Dalam teori keagenan, komitmen nilai
tidak akan memiliki utilitas ekonomi dan tidak akan menjadi bagian yang relevan
dari perjanjian pertukaran.
Proposisi 3: Orang-orang yang memiliki identifikasi tinggi

dengan organisasi lebih mungkin menjadi pelayan dalam
hubungan kepala-pelayan daripada orang-orang yang
memiliki identifikasi rendah dengan organisasi.
Proposisi 4: Orang-orang yang memiliki komitmen nilai

tinggi lebih mungkin menjadi pelayan di principal-steward
hubungan daripada orang-orang yang rendah dalam

komitmen nilai.
Penggunaan Kekuatan
Kekuasaan merupakan aspek penting dari hubungan antara prinsipal

dan manajer. Sejumlah peneliti telah menemukan bahwa manajer menerima
kepuasan dari, dan dimotivasi oleh, penggunaan kekuasaan (misalnya, Mc
Clelland, 1970, 1975; McClelland & Burnham, 1976). McClelland dan Burn ham
(1976) mendefinisikan motif kekuasaan sebagai kebutuhan psikologis untuk
mempengaruhi orang lain menuju pencapaian tujuan organisasi yang valid
dan diterima. Manajer yang memiliki kebutuhan akan kekuasaan yang tinggi
cenderung "mempengaruhi atau mengarahkan orang lain; mengungkapkan
pendapat secara paksa; menikmati peran pemimpin dan mungkin mengambilnya secara sp
Jenis kekuasaan yang digunakan dalam konteks hubungan membantu
membedakan hubungan principal-agent dari hubungan principal-steward.
Dalam tipologi basis kekuasaan yang paling banyak dikutip, French dan Raven
(1959) menggambarkan kekuasaan dalam hal kekuasaan koersif, legitimasi,
penghargaan, ahli, dan referensi. Dalam tipologi yang kompatibel tetapi lebih
sederhana, lima basis kekuasaan direduksi menjadi kekuasaan institusional
atau organisasional dan kekuasaan pribadi (Gibson, Ivancevich, & Donnelly,
1991). Kekuasaan institusional didefinisikan sebagai yang dipegang oleh
prinsipal berdasarkan posisinya dalam organisasi. Dengan demikian,
penghentian kapal anggota organisasi akan mengakhiri kekuasaan individu.
Pemaksaan, legitimasi, dan banyak aspek kekuasaan penghargaan yang
dijelaskan oleh French dan Raven (1959) dapat dicirikan sebagai kekuasaan
institusional. Dalam teori keagenan, kekuasaan institusional merupakan dasar
pengaruh dalam konteks hubungan principal-agent. Dalam teori ini, kekuasaan penghargaa
Sistem insentif yang tepat dan pengakuan otoritas prinsipal digabungkan
untuk menciptakan tingkat kontrol yang diperlukan dalam hubungan.
Kekuasaan koersif mewakili metode kontrol agen yang lebih parah dan sering
hadir dalam bentuk yang lebih halus melalui ancaman pemutusan hubungan
kerja. Kekuasaan pribadi, bagian yang melekat pada individu dalam konteks
hubungan interpersonal, tidak dipengaruhi oleh posisi. Kekuasaan ahli dan
rujukan dicirikan sebagai kekuasaan pribadi; kekuasaan referensi bekerja
melalui identifikasi satu orang dengan orang lain.
Kekuatan pribadi dikembangkan dari waktu ke waktu dalam konteks
hubungan dan tidak terpengaruh oleh peran formal dalam organisasi.
Meskipun lebih lambat untuk berkembang, kekuatan pribadi dapat
dipertahankan selama periode waktu yang lebih lama. Kekuasaan pribadi
adalah dasar pengaruh dalam hubungan kepala sekolah-pelayan. Pilihan jenis
kekuasaan yang digunakan adalah fungsi dari karakteristik pribadi individu
dan budaya organisasi yang berlaku. Budaya organisasi tertentu memfasilitasi
penggunaan kekuatan institusional dan oleh karena itu mempengaruhi anggota
untuk hubungan prinsipal-agen. Budaya organisasi ini selanjutnya akan
dipertimbangkan sebagai faktor situasional.
Proposisi 5: Orang-orang yang lebih cenderung menggunakan

kekuatan pribadi sebagai dasar untuk mempengaruhi orang
lain lebih mungkin menjadi pelayan dalam hubungan kepala-
pelayan daripada orang-orang yang menggunakan kekuatan institusional.
Faktor Situasional
Filosofi manajemen
Dalam perdebatan awal antara Argyris dan para pendukung model ekonomi
manusia, salah satu poin kritis perdebatan adalah apakah teori organisasi harus
difokuskan pada model deskriptif atau normatif organisasi. Simon (1957a,b; 1973)
dan lain-lain (misalnya, Cyert & March, 1963) berpendapat bahwa model ekonomi,
dan karena itu secara implisit asumsi teori keagenan, adalah dasar utama dari
hubungan dalam organisasi. Mereka mengutip banyak contoh perilaku baik oleh
kepala sekolah maupun agen untuk mendukung klaim ini. Sebaliknya, Argyris
(1973a,b) berpendapat bahwa filosofi manajemen sebagian besar organisasi
didasarkan pada asumsi ekonomi dan ini menjadi ramalan yang terpenuhi dengan
sendirinya mengenai sifat hubungan yang akan berkembang. Dia menganjurkan
pengembangan model normatif organisasi berdasarkan asumsi aktualisasi diri
untuk menciptakan budaya organisasi yang mendukung pengembangan jenis
hubungan kepengurusan. Posisi yang dikemukakan oleh Argyris (1973) serupa
dengan argumen yang dikemukakan sebelumnya oleh McGregor (1960) dalam
diskusinya tentang manajemen Teori Y dan oleh Likert (1961) dalam
perbandingannya tentang manajemen Sistem 4 dengan sistem yang lebih
berorientasi pada kontrol. Pesan umum dari masing-masing teori ini adalah bahwa
asumsi tentang model manusia mendorong pengembangan filosofi manajemen
dan sistem manajemen, yang kemudian berfungsi untuk menghasilkan perilaku
dalam organisasi yang sesuai dengan asumsi. Masing-masing teori menganjurkan
pengembangan model normatif organisasi dan istirahat dari filosofi manajemen
tradisional untuk memfasilitasi perilaku aktualisasi diri yang konsisten dengan
teori penatagunaan.
Baru-baru ini, Walton (1980, 1985) menganjurkan apa yang disebutnya

filosofi manajemen komitmen tinggi. Pendekatan manajemen ini dicirikan
sebagai sangat partisipatif dan terdiri dari komunikasi terbuka, pemberdayaan
pekerja, dan pembentukan kepercayaan. Lawler (1986, 1992) menguraikan
pandangan ini dengan membandingkan filosofi manajemen yang ia gambarkan
sebagai berorientasi kontrol versus berorientasi pada keterlibatan. Menurut
Lawler, pendekatan berorientasi kontrol didasarkan pada filosofi manajemen
bahwa bagian yang berpikir dan mengendalikan pekerjaan harus dipisahkan dari
bagian yang melakukan pekerjaan.
Sebaliknya, pendekatan yang berorientasi pada keterlibatan menekankan
pengendalian diri dan pengelolaan diri serta tidak menciptakan pemisahan antara
berpikir, mengendalikan, dan melakukan pekerjaan. Asumsi kunci dalam
pendekatan berorientasi keterlibatan adalah bahwa ketika karyawan diberi tantangan dan
tanggung jawab mereka akan mengembangkan pengendalian diri atas perilaku

mereka. Lawler (1986, 1992) mencirikan pendekatan berorientasi kontrol sebagai
filosofi manajemen yang matang yang berkembang pada 1960-an dan 1970-an
terutama karena keunggulan kompetitif organisasi di Amerika Serikat tidak
didasarkan pada filosofi manajemen mereka. Dia mencirikan pendekatan
berorientasi keterlibatan sebagai pendekatan baru yang masih belum diadopsi
secara luas sebagai pendekatan berorientasi kontrol. Meskipun Lawler
menganjurkan adopsi filosofi manajemen yang berorientasi pada keterlibatan
sebagai pendekatan dominan yang menggabungkan, ia membuat argumen ini
melalui model kontingensi. Ketika pengendalian biaya dan produktivitas jangka
pendek menjadi isu penting, pendekatan berorientasi pengendalian menghasilkan hasil yang leb
Namun, dia berpendapat bahwa pendekatan ini tidak dapat dipertahankan dalam
jangka panjang karena asumsi yang salah tentang motivasi pekerja. Jadi, ketika
biaya tenaga kerja rendah dan pengangguran tinggi, pendekatan berorientasi
kontrol dapat bekerja dengan baik, karena pergantian karena ketidakpuasan
karyawan akan minimal dan biaya penggantian rendah. Sebaliknya, dalam
lingkungan yang tidak pasti, dengan biaya tenaga kerja yang tinggi, fokus pada
efektivitas dan kualitas jangka panjang melalui inspeksi diri, atau pendekatan yang
berorientasi pada keterlibatan, memiliki keuntungan yang signifikan. Argumen
yang mendukung pendekatan berorientasi keterlibatan sebagai filosofi manajemen
yang dominan di masa depan didasarkan pada pengamatan bahwa lingkungan
berubah dengan cara yang membuat pendekatan berorientasi kontrol menjadi
kurang layak.
Satu perbedaan penting antara kedua filosofi manajemen adalah dalam
orientasi mereka terhadap risiko. Kami telah mencatat bahwa dalam lingkungan
yang tidak stabil dan tidak pasti pendekatan yang berorientasi pada keterlibatan
lebih efektif, tetapi dalam lingkungan yang stabil, pendekatan yang berorientasi pada kontrol ada
Ketika manajemen berorientasi kontrol menghadapi situasi yang tidak pasti atau
berisiko, ia mengelola risiko melalui penerapan kontrol yang lebih besar.
Misalnya, jika desain produk menjadi lebih rumit, organisasi dapat memperkenalkan
unit kontrol kualitas untuk memeriksa bagian jadi dari cacat. Karena pekerja
merasa kurang termotivasi karena pekerjaan yang membosankan, lebih banyak
supervisor akan mengadopsi solusi berorientasi kontrol. Sebaliknya, dalam
pendekatan yang berorientasi pada keterlibatan, cara mengatasi ketidakpastian
dan risiko yang meningkat adalah melalui lebih banyak pelatihan, pemberdayaan,
dan pada akhirnya kepercayaan pada pekerja. Dalam contoh kualitas, pekerja akan
diberikan pelatihan tambahan tentang produk yang kompleks dan diberi tanggung
jawab untuk memeriksa kualitas sendiri. Jika pekerjaan itu membosankan,
pekerjaan itu akan dirancang ulang agar lebih menantang dan karena itu lebih memotivasi.
Masalah kepercayaan adalah aspek penting dari komitmen tinggi atau filosofi
manajemen yang berorientasi pada keterlibatan. Karya Mayer, Davis, dan
Schoorman (1995) mendefinisikan kepercayaan sebagai kesediaan untuk menjadi
rentan dalam konteks suatu hubungan. Sistem berorientasi kontrol dirancang
untuk menghindari kerentanan dan oleh karena itu untuk menghindari kebutuhan
akan kepercayaan. Aspek penting lain dari kepercayaan adalah bahwa hal itu
terjadi dalam konteks hubungan, dan kemungkinan besar terjadi ketika hubungan didasarkan pa
(penghormatan dan keahlian). Dalam pendekatan berorientasi kontrol, hubungan

umumnya bersifat transaksional atau didasarkan pada kekuatan institusional.
Poin kunci dari diskusi ini adalah bahwa filosofi manajemen suatu organisasi
menciptakan konteks di mana pilihan hubungan keagenan atau kepengurusan
dibuat oleh prinsipal dan manajer. Filosofi manajemen yang berorientasi kontrol
lebih mungkin untuk menghasilkan pilihan hubungan teori keagenan, sedangkan
filosofi manajemen yang berorientasi pada keterlibatan lebih cenderung
menghasilkan hubungan teori penatagunaan. Pandangan ini sepenuhnya konsisten
dengan pengamatan Argryis (1973) bahwa desain organisasi berdasarkan asumsi
ekonomi menciptakan self-fulfilling prophecy untuk menghasilkan perilaku yang
konsisten dengan asumsi. Jika mengikuti pemikiran ini, evolusi dari filosofi
manajemen yang berorientasi keterlibatan menjadi model yang lebih dominan akan
mengarah pada munculnya perilaku yang lebih sesuai dengan teori stewardship.
Proposisi 6: Orang-orang yang berada dalam situasi yang

berorientasi pada keterlibatan lebih mungkin menjadi
penatalayan dalam hubungan kepala-pelayan daripada orang-
orang yang berada dalam situasi yang berorientasi pada kontrol.
Budaya
Individualisme-kolektivisme. Ada juga aspek budaya yang dapat mempengaruhi

pilihan antara hubungan keagenan dan kepengurusan. Dalam karya rintisannya
tentang perbedaan budaya, Hofstede (1980, 1991) menggambarkan dimensi
individualisme-kolektivisme. Individualisme
dicirikan sebagai penekanan tujuan pribadi di atas tujuan kelompok. Kolektivis
mensubordinasikan tujuan pribadi mereka ke tujuan kolektif (Triandis, 1995;
Triandis, Dunnette, & Hough, 1993). Hofstede (1980) menemukan bahwa bangsa
dan wilayah di dunia dapat digambarkan sesuai dengan orientasi pada dimensi
individualisme-kolektivisme ini. Misalnya, individualisme adalah pola
ditemukan budaya yang
di Amerika
Serikat, Kanada, dan Eropa Barat. Kolektivisme umum terjadi di Asia, Amerika
Selatan, dan Eropa Selatan. Meskipun banyak dari penelitian ini difokuskan pada
pola budaya suatu bangsa, ada variasi yang khas di dalam negara (Triandis, 1995,
1990). Pandangan yang diterima secara umum adalah bahwa budaya nasional
mempengaruhi anggota budaya itu untuk orientasi kolektivis atau individualistis.
Namun, tingkat pengaruh ini bervariasi di antara individu, dan efek dari pengalaman
lain membentuk orientasi akhir setiap orang.
Beberapa perbedaan spesifik antara individualis dan kolektivis relevan

dengan pilihan antara hubungan teori keagenan dan kepengurusan. Dalam
budaya kolektivis, diri didefinisikan sebagai bagian dari kelompok.
Keanggotaan kelompok seseorang (misalnya, keluarga, universitas, dan organisasi)
merupakan pernyataan identitas dan prestasi yang penting. Dalam budaya
kolektivis, individu biasanya disapa dengan nama keluarga, sedangkan dalam
budaya individualistis "pertama" atau nama yang diberikan lebih disukai. Sukses
didefinisikan dalam hal keberhasilan kelompok. Kolektivis memiliki sikap yang
sangat positif terhadap kerukunan dalam kelompok, menghindari konflik dan
konfrontasi. Individualis melihat konfrontasi sebagai kesempatan untuk
"menyelesaikan masalah" dan berkomunikasi secara lebih langsung. Kolektivis
lebih menyukai hubungan jangka panjang dan seringkali akan membutuhkan
waktu lebih lama dan mengeluarkan upaya yang lebih besar untuk "mengenal" seseorang seb
Pengembangan hubungan merupakan langkah pertama yang penting dalam
urusan bisnis, yang sering kali bergantung pada "jabat tangan" atau
kepercayaan. Individualis lebih berorientasi jangka pendek, menjalankan bisnis
secara independen dari hubungan pribadi, menggunakan analisis biaya-manfaat
(model ekonomi) untuk mengevaluasi pertukaran bisnis, dan akan mengurangi
risiko melakukan bisnis dengan menandatangani kontrak.
Harus jelas dari diskusi sebelumnya bahwa budaya kolektivis lebih
kondusif untuk munculnya hubungan penatalayanan dan bahwa kolektivis lebih
mungkin untuk memulai hubungan kepala sekolah-pelayan. Budaya
individualistis akan muncul untuk memfasilitasi hubungan agensi.
Proposisi 7: Orang-orang dalam budaya kolektivis lebih

mungkin untuk mengembangkan hubungan kepala sekolah-
pelayan daripada orang-orang yang berada dalam budaya individualistis.
Jarak kekuasaan. Dimensi kedua yang dikembangkan oleh Hofstede (1980,

1991) untuk mengkarakterisasi perbedaan lintas budaya yang secara khusus
relevan dengan perbedaan agensi-pengurusan adalah konsep jarak kekuasaan.
Jarak kekuasaan umumnya didefinisikan sebagai "sejauh mana anggota lembaga
dan organisasi yang kurang kuat dalam suatu negara mengharapkan dan
menerima bahwa kekuasaan didistribusikan secara tidak merata" (Hofstede, 1991: 28).
Menurut Hofstede (1980, 1991), dalam budaya tertentu, perbedaan kekuatan
yang relatif besar di antara anggota diterima dan ditoleransi lebih dari yang ada
di budaya lain. Dalam budaya dengan jarak kekuasaan yang tinggi, ada
penerimaan bahwa anggota yang kurang kuat akan bergantung pada anggota
yang lebih kuat dan hak istimewa dan simbol status diharapkan dan populer.
Sistem kelas dan kasta adalah bagian yang diterima dari budaya ini. Dalam
budaya jarak kekuasaan rendah, ketidaksetaraan diminimalkan, kemandirian
yang kurang kuat dihargai dan didorong, dan simbol status dan kelas tidak
disukai (Hodgetts & Luthans, 1993). Konsep jarak kekuasaan berakar pada
struktur keluarga dan meresap dalam institusi yang mensosialisasikan anggota
budaya (misalnya, sekolah, gereja, dan organisasi sosial). Dalam budaya jarak
kekuasaan yang tinggi, anak-anak diharapkan untuk patuh kepada orang tua
mereka; menghormati orang tua dan orang yang lebih tua dianggap sebagai
kebajikan dasar (Hofstede, 1991). Dalam kasus seperti itu, anak-anak "diasuh"
dan dibiarkan bergantung untuk jangka waktu yang lebih lama, dan, pada
gilirannya, anak-anak memperlakukan orang tua dan kakek-nenek dengan
penghormatan formal bahkan sampai dewasa. Sebaliknya, dalam budaya jarak
kekuasaan rendah, anak-anak diperlakukan sama, didorong untuk mandiri di
usia dini, dan hubungan tidak terkait dengan status atau peran. Penghormatan dan
penghormatan formal jarang diperlihatkan. Pola perbedaan ini juga diamati dalam
kehidupan organisasi. Dalam budaya jarak kekuasaan tinggi, atau organisasi terpusat,
dan mereka mencakup perbedaan besar dalam otoritas, gaji, dan hak istimewa antara
mereka yang berada di atas dan mereka yang berada di bawah. Dalam budaya jarak
kekuasaan rendah, organisasi terdesentralisasi, ada lebih banyak konsultasi dalam
pengambilan keputusan, dan perbedaan gaji dan tunjangan diminimalkan. Serupa
dengan diskusi tentang dimensi, Hofstede (1980, 1991) dan individualisme-kolektivisme
meskipun budaya nasional menciptakan
lainnya (misalnya,
kecenderungan
Triandis,
untuk1995)
jarak
berpendapat
kekuasaan bahwa
yang
tinggi atau rendah, mungkin ada perbedaan yang cukup besar. dalam jarak kekuasaan
di seluruh organisasi dan individu di negara yang sama.
Budaya jarak kekuasaan yang tinggi kondusif untuk pengembangan hubungan

agensi, karena mereka mendukung dan melegitimasi ketidaksetaraan yang melekat
antara prinsipal dan agen. Ide ini terutama benar dalam konteks pekerjaan, karena
pengembangan hierarki, lapisan pengawasan (sebagai mekanisme kontrol), dan
ketidaksetaraan dalam penghargaan dan status dapat menyebabkan agen "secara
ideologis menolak otoritas bos sepenuhnya, sementara di praktek mereka akan
mematuhi" (Hofstede, 1991: 35). Karakterisasi oleh Hofstede ini mirip dengan prediksi
mengenai agen yang melayani diri sendiri yang dijelaskan dalam teori keagenan.
Budaya jarak kekuasaan yang rendah lebih kondusif untuk pengembangan hubungan
kepengurusan, karena anggotanya menempatkan nilai yang lebih besar pada
kesetaraan esensial antara prinsipal dan manajer. Orientasi ini mendorong
pengembangan hubungan antara kepala sekolah dan manajer yang merupakan bagian
penting dari teori penatagunaan.
Proposisi 8: Orang-orang dalam budaya jarak kekuasaan rendah

lebih mungkin untuk mengembangkan hubungan kepala sekolah-
pelayan daripada orang-orang yang berada dalam budaya jarak
kekuasaan tinggi
Meskipun dimensi individualisme-kolektivisme dan jarak kekuasaan tidak

berkorelasi sempurna, tampaknya ada pola hubungan yang membuat prediksi
mengenai anteseden budaya teori penatagunaan agak rumit. Misalnya, Amerika Serikat
umumnya dianggap sebagai budaya individualistis dengan jarak kekuasaan yang
rendah. Individualisme akan menyarankan kecenderungan untuk teori keagenan,
sedangkan jarak kekuasaan yang rendah akan memprediksi lebih banyak teori
penatagunaan. Demikian pula, Jepang adalah jarak kekuasaan yang tinggi, budaya
kolektivis, yang mengarah pada prediksi yang sama-sama bertentangan. Kontradiksi
yang tampak dalam prediksi yang disarankan oleh variabel-variabel ini dapat
memberikan penjelasan yang berharga untuk proses di mana hubungan keagenan dan
kepengurusan berkembang. Misalnya, kita mungkin berharap bahwa anggota budaya
kolektivis akan bergerak sangat cepat untuk membangun struktur organisasi yang
kondusif untuk pengembangan hubungan penatalayanan (misalnya,
desentralisasi datar, dan berbasis tim), tetapi mereka akan mengalami

kesulitan mengembangkan gaya yang benar-benar partisipatif dan menantang
dalam mempercayai hubungan antarpribadi karena jarak kekuasaan yang
tinggi. Ini adalah karakterisasi umum dari upaya Jepang untuk
mengembangkan filosofi manajemen keterlibatan tinggi. Sebaliknya, di
Amerika Serikat, kita mungkin berharap untuk menghadapi perlawanan besar
terhadap restrukturisasi organisasi menjadi unit berbasis tim yang lebih
datar, lebih terdesentralisasi, tetapi begitu restrukturisasi ini selesai, kita
akan mengharapkan anggota berfungsi dengan baik sebagai tim keterlibatan.
Konflik yang disarankan oleh dimensi budaya tidak terbatas pada
budaya. Dapat dibayangkan bahwa beberapa mekanisme psikologis mungkin
menyarankan satu teori, sedangkan mekanisme lain mungkin menyarankan
alternatif. Kita mungkin juga mengharapkan kemungkinan ketidaksesuaian
antara filosofi manajemen dan karakteristik psikologis para manajer. Meskipun
interaksi spesifik dari entitas pendahulu ini dalam prediksi hubungan
penatalayanan versus agensi sangat menarik, kami percaya itu berada di luar
cakupan artikel ini. Pengembangan lebih lanjut dari model ini dalam hal
prediksi yang lebih spesifik akan menjadi langkah logis berikutnya mengenai
pengujian empiris dari efek utama yang ditentukan dalam model ini.
Diskusi sejauh ini berfokus pada isu-isu inti yang mendasari teori
keagenan dan penatagunaan. Ringkasan perbedaan utama antara kedua
teori ditunjukkan pada Tabel 1. Perbedaan utama terletak
TABEL 1
Perbandingan Agency Theory dan Stewardship Theory
Teori agensi Teori Penatalayanan

Model Pria Pria ekonomi Pria yang mengaktualisasikan diri
Perilaku Melayani diri sendiri Penyajian kolektif
Mekanisme Psikologis
Motivasi Orde rendah/ekonomis Kebutuhan tingkat tinggi
kebutuhan (fisiologis, (pertumbuhan, pencapaian,
keamanan, ekonomi) aktualisasi diri)
ekstrinsik Hakiki
Perbandingan Sosial Manajer lainnya Kepala sekolah
Identifikasi Komitmen nilai rendah Komitmen bernilai tinggi
Kekuasaan
Institusional (sah, koersif, Pribadi (ahli, referensi)
penghargaan)
Mekanisme Situasional
Filosofi manajemen Berorientasi pada kontrol Berorientasi pada keterlibatan
Orientasi risiko Mekanisme kontrol Memercayai
Jangka waktu Jangka pendek Jangka panjang

Objektif Pengendalian biaya Peningkatan performa
Perbedaan budaya Individualisme Kolektivisme
Jarak daya tinggi Jarak daya rendah
38 Review Manajemen Akademi Januari
dalam asumsi tentang sifat manusia. Menurut teori keagenan, orang bersifat
individualistis, pemaksimal utilitas. Menurut teori penatagunaan, orang adalah
pengaktualisasi diri kolektif yang mencapai utilitas melalui pencapaian
organisasi.
PILIHAN ANTARA KEAGENAN DAN HUBUNGAN PENATAUSAHAAN
Di bagian sebelumnya, kami menyajikan model yang menunjukkan bahwa

ada faktor psikologis dan situasional yang mempengaruhi individu untuk
pendekatan agensi dan penatagunaan untuk hubungan. Seperti yang telah kita
diskusikan, banyak penulis berpendapat bahwa manusia lebih memilih
pertumbuhan, tanggung jawab, dan aktualisasi diri dan menganjurkan filosofi
manajemen yang berorientasi pada keterlibatan dan kepercayaan sebagai
mekanisme untuk menangani risiko. Meskipun banyak dari peneliti ini
berpendapat bahwa motivasi ini dimiliki secara universal oleh semua orang,
kami membingkai masalah ini sebagai model di mana karakteristik psikologis
dan situasional dari kepala sekolah dan manajer adalah anteseden pilihan
mereka antara hubungan agensi dan penatagunaan. (Posisi bahwa ada satu
pilihan terbaik untuk alasan psikologis [misalnya, asumsi aktualisasi diri] atau
situasional [misalnya, lingkungan yang dinamis secara universal] akan mewakili kasus khu
Pilihan antara aktivitas dan hubungan kepengurusan mirip dengan
keputusan yang diajukan oleh dilema narapidana. Pertama, itu adalah
keputusan yang dibuat oleh kedua belah pihak dalam hubungan. Karakteristik
psikologis masing-masing pihak mempengaruhi setiap individu untuk membuat
pilihan tertentu. Kedua, karakteristik situasional memiliki pengaruh terhadap
pilihan. Filosofi manajemen mungkin memiliki dampak yang signifikan pada
pilihan oleh kedua belah pihak. Latar belakang budaya (kolektivisme dan jarak
kekuasaan) masing-masing pihak juga akan mempengaruhi pilihan. Akhirnya,
harapan yang dimiliki masing-masing pihak terhadap pihak lain akan
mempengaruhi pilihan antara keagenan dan kepengurusan. Sejarah yang lebih
panjang dari pihak-pihak yang berhubungan satu sama lain akan memberikan lebih banyak
Sifat dilema tersebut diilustrasikan pada Gambar 1. Ketika prinsipal dan
manajer memilih hubungan keagenan, hasilnya adalah hubungan prinsipal-
agensi sejati yang mungkin mencapai harapan masing-masing. Hubungan
keagenan dirancang untuk meminimalkan potensi kerugian bagi masing-
masing pihak. Profil psikologis manajer cocok dengan agen, dan, dengan
demikian, dia akan menggunakan kebijaksanaan apa pun untuk merugikan
organisasi dan prinsipal. Manajer seperti itu membutuhkan situasi pengendalian
untuk mengendalikan kecenderungan oportunistiknya. Kehadiran kontrol
dalam hal ini merupakan kecocokan dan memastikan bahwa biaya keagenan
diminimalkan. Dengan demikian, kedua belah pihak memiliki harapan yang
sama tentang hubungan, dan biaya dikendalikan.
Ketika kepala sekolah dan manajer memilih hubungan kepengurusan,
hasilnya adalah hubungan kepala sekolah-pelayan sejati yang dirancang
untuk memaksimalkan potensi kinerja kelompok. Dalam situasi ini, manajer
memiliki profil psikologis seorang pelayan dan dengan demikian
GAMBAR 1
Model Pilihan Kepala Sekolah-Manajer
Pilihan Kepala Sekolah
Agen Pelayan
Minimalkan Potensi Tindakan Agen

Biaya Secara oportunistik
Agensi Reksa Kepala Sekolah Marah

Agen Hubungan
Kepala Sekolah Dikhianati
12
Manajer
Pilihan
34
Tindakan Utama Maksimalkan Potensi

Pelayan Secara oportunistik Pertunjukan
Manajer Frustrasi Penatalayanan timbal balik

Hubungan
Manajer Dikhianati
memperoleh utilitas dari memenuhi maksud dan tujuan organisasi.

Demikian pula, kepala sekolah memilih untuk menciptakan situasi
kepengurusan yang berorientasi pada keterlibatan dan pemberdayaan.
Keuntungan timbal balik yang dihasilkan dari keadaan fit ini tinggi.
Dilema terjadi karena ada kemungkinan pilihan yang berbeda oleh
masing-masing pihak. Jika kepala sekolah memilih hubungan keagenan dan
manajer memilih hubungan pelayan, hasilnya mungkin adalah manajer yang
sangat frustrasi yang merasa dikhianati oleh kepala sekolah. Ketika stew
ards dikendalikan seolah-olah mereka adalah agen, mereka tidak dapat
menikmati jenis penghargaan internal yang mereka inginkan (yaitu,
pertumbuhan, pencapaian, atau aktualisasi diri), dan sebagai hasilnya,
mereka mungkin terlibat dalam perilaku antiorganisasi (Argryis, 1964).
Penerapan kontrol dapat menciptakan karyawan yang tidak memiliki hak,
karena prinsipal, alih-alih orang-orang yang benar-benar melakukan
pekerjaan, memikul tanggung jawab untuk memutuskan dan mengatur
prosedur perusahaan. Manajer dalam mengendalikan, iklim kurang percaya
mungkin tidak memiliki kesempatan untuk berperilaku sebagai pelayan dan
karena itu mungkin mengalami penurunan perasaan harga diri, tanggung
jawab diri, dan kontrol diri (Argryis, 1964) dan memiliki keinginan yang
kurang untuk berperilaku sebagai pelayan. Dalam situasi ini, tempat kerja
menjadi tidak dipersonalisasi, dan manajer mungkin mulai memandang dirinya sebagai u
sebagai ketidakhadiran dan pergantian (Fleishman & Harris, 1962; James,

Demaree, Mulaik, & Ladd, 1992); pencurian dan vandalisme; pengerjaan
yang buruk; penurunan lambat; pencurian; menyebabkan pemborosan
(Argryis, 1964; James et al., 1992); dan menuntut kompensasi finansial,
tunjangan, dan kondisi kerja yang lebih baik (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959).
Jika prinsipal memilih hubungan pelayan dan manajer memilih
hubungan keagenan, manajer bertindak oportunis dan mengambil
keuntungan dari prinsipal. Seorang manajer yang profil psikologisnya cocok
dengan profil seorang agen akan berperilaku sebagai "rubah di kandang
ayam" dan akan berusaha untuk memuaskan utilitas pribadinya dengan
mengorbankan organisasi dan prinsipal. Situasi yang diciptakan oleh
prinsipal memberdayakan agen untuk bekerja hanya untuk melayani dirinya
sendiri. Dengan demikian, profil psikologis manajer tidak selaras dengan
situasi yang diciptakan oleh kepala sekolah. Kepala sekolah kemungkinan
besar akan merasa dikhianati dan marah dan dapat meningkatkan kontrol, menarik diri da
Pada Tabel 1, kami menyajikan perbandingan karakteristik teori keagenan
dan kepengurusan. Karena dominasi teori penatagunaan yang jelas, orang
akan bertanya mengapa itu tidak diadopsi oleh semua orang. Kami yakin
jawabannya ada pada tingkat risiko yang dapat diterima oleh setiap individu
dan kesediaannya untuk mempercayai pihak lain. Meskipun utilitas bersama
tertinggi adalah dalam hubungan prinsipal-pelayan, di mana kedua belah
pihak memilih hubungan pelayan (Sel 4), risiko pengkhianatan (kerugian)
paling kecil adalah dalam hubungan prinsipal-agen (Sel 1), di mana keduanya
pihak memilih hubungan keagenan. Sangat mudah untuk melihat dari ilustrasi
ini bahwa ketika masing-masing pihak memiliki orientasi individualistis,
pilihan terbaik (terlepas dari pilihan orang lain) adalah hubungan agensi.
Jadi, ketika dua pihak individualistis terlibat, pilihan yang tak terhindarkan
adalah hubungan keagenan. Hanya dalam orientasi kolektivis, ketika kedua
belah pihak menundukkan tujuan pribadi mereka dengan tujuan kolektif,
mereka akan mengevaluasi utilitas bersama dan saling memilih hubungan
yang baik.
Proposisi 9: Jika ada hubungan saling menjaga, potensi
kinerja perusahaan dimaksimalkan.
Proposisi 10: Jika ada hubungan keagenan timbal balik,
biaya potensial perusahaan diminimalkan.
Proposisi 11: Jika ada pilihan motif campuran, pihak yang
memilih kepengurusan dikhianati, dan aktivitas pemilihan
partai bersifat oportunistik.
PENEMUAN MASA DEPAN
Kami telah berusaha untuk membuat sketsa garis besar proses

psikologis dan situasional yang saat ini agak diabaikan dalam teori
manajemen kontemporer dan yang memberikan dasar-dasar teori
penatagunaan. Diperlukan analisis yang lebih halus, yang akan mencakup
konstruksi teori yang lebih rinci, pemeriksaan teori baru
variabel, dan pengujian empiris. Di masa depan, peneliti harus

menyelidiki mekanisme penatagunaan yang diidentifikasi dalam artikel
ini dan memeriksa kepentingan relatifnya, interaksinya, dan kontinuitas
situasional yang memengaruhinya.
Untuk teori kami, kami mengadopsi asumsi penyederhanaan dari
pilihan hubungan keagenan versus kepengurusan pada satu titik waktu
(yaitu, uji coba satu dalam suatu hubungan). Asumsi ini diperlukan
sebagai langkah pertama dalam membangun kontras antara teori
keagenan dan penatagunaan dan untuk pengembangan kerangka kerja
untuk model pilihan. Meskipun penyederhanaan ini dapat dilihat sebagai
batasan teori kami, penggabungan aspek dinamis dari teori tersebut
ditentukan berada di luar cakupan artikel ini. Jelas, peran kapal hubungan
jangka panjang adalah pusat pilihan peran penatalayanan. Salah satu
implikasi penting dari teori penatagunaan yang disajikan di sini adalah
bahwa jika pilihan motif campuran dibuat dan satu pihak dikhianati,
perkembangan hubungan yang tak terhindarkan adalah menuju model
agensi. Peneliti harus mengeksplorasi pilihan hubungan agensi versus
penatagunaan dari waktu ke waktu, dengan memasukkan variabel yang
menangkap sifat dinamis dari hubungan manajer-utama.
Dalam mengembangkan model pilihan antara teori keagenan dan
kepengurusan, kami telah menentukan anteseden psikologis dan
situasional dari pilihan dalam hal efek utama langsung. Namun, kami
tidak mengesampingkan kemungkinan bahwa bahkan di antara variabel
yang diidentifikasi dalam artikel ini ada kemungkinan interaksi yang
lebih kompleks dan efek dinamis dari waktu ke waktu yang menentukan
pilihan akhirnya. Misalnya, dalam organisasi yang memiliki budaya
keterlibatan tinggi, manajer dapat berubah dari waktu ke waktu dan
belajar menghargai peluang pertumbuhan yang diberikan oleh pekerjaan;
melalui peningkatan komitmen dan identifikasi nilai, manajer dapat
mengembangkan dan menggunakan lebih banyak kekuatan pribadi.
Dengan demikian, berpendapat bahwa mungkin ada efek interaksi
antara filosofi organisasi dan variabel psikologis, dan dalam model
jangka panjang, mungkin ada efek langsung dari situasi (filsafat) pada
faktor psikologis. Argumen ini konsisten dengan pandangan Argryis
(1964) mengenai self-fulfilling prophecy yang diciptakan oleh filosofi dan struktur or
Implikasi yang menarik dari teori tersebut adalah terkait dengan
variabel budaya dan proses implementasi perubahan struktural dalam
organisasi. Seperti yang telah kami catat sebelumnya, tampaknya ada
beberapa budaya nasional di mana nilai-nilai individualisme,
kolektivisme, dan jarak kekuasaan akan mengarah pada prediksi yang
berlawanan mengenai kecenderungan untuk hubungan kepengurusan.
Pemeriksaan yang lebih halus dari variabel-variabel ini mungkin
menunjukkan bahwa dampak variabel budaya dapat dirasakan pada tahap yang berb
Perhatikan contoh organisasi yang mengubah struktur hierarki
tradisionalnya menjadi struktur yang lebih datar, lebih terdesentralisasi,
lebih partisipatif, dan karenanya lebih kondusif untuk jenis hubungan penatalayanan
(Dalam hal model kami, ini akan direpresentasikan sebagai perubahan dari
filosofi berorientasi kontrol ke filosofi berorientasi keterlibatan). Di Amerika
Serikat (individualisme tinggi, jarak kekuasaan rendah), kita mungkin
mengharapkan proses ini untuk menghadapi perlawanan yang lebih besar
ketika sebuah perusahaan bergerak menuju tindakan kolektif, tetapi begitu
struktur seperti itu ada, para peserta bergerak cepat untuk mengembangkan
lingkungan yang sangat partisipatif di mana ada kesetaraan yang lebih
besar. Sebaliknya, di Jepang (individualisme rendah, jarak kekuasaan tinggi)
kita mungkin mengharapkan perubahan seperti itu berjalan lebih lancar
karena anggota menerima konsep tim, tetapi kemajuan di luar titik itu
mungkin menemui hambatan besar tanpa adanya "pemimpin" yang
memberikan arahan untuk tim. Meskipun skenario ini spekulatif, mereka menggambarka
Area potensial lain untuk penelitian masa depan akan mencakup
hubungan antara teori tentang kepercayaan dalam organisasi, perilaku
pengambilan risiko, dan penatagunaan. Ada banyak minat dalam
pengembangan model kepercayaan organisasi (misalnya, Chiles & McMackin,
1996; Hosmer, 1995; Mayer et al., 1995). Harus jelas dalam artikel ini bahwa
teori penatagunaan dan pilihan hubungan penatagunaan dalam organisasi
sangat bergantung pada kepercayaan antara kepala sekolah dan manajer
serta risiko yang dirasakan. Seperti yang kami catat sebelumnya, Mayer dan
rekan (1995: 712) mendefinisikan kepercayaan sebagai "kesediaan untuk
menjadi rentan." Definisi kepercayaan ini adalah antitesis dari premis dasar
teori agensi, yang dapat dinyatakan kembali sebagai "keengganan untuk
menjadi rentan." Kami percaya ada banyak yang bisa dipelajari dari
menjelajahi hubungan antara kepercayaan dan penatalayanan dalam organisasi.
Akhirnya, teori penatagunaan yang disajikan di sini dapat diintegrasikan
ke dalam pemikiran kontemporer mengenai kepemimpinan dalam organisasi.
Apakah pemimpin karismatik lebih mungkin untuk mengembangkan
hubungan kepala sekolah-pelayan? Apakah pemimpin transaksional
mengikuti model agensi? Juga, apakah kepemimpinan merupakan proses
diadik (Liden, Wayne, & Dean, 1993; Scandura & Schriesheim, 1994)? Jika
ditinjau dalam konteks teori stewardship, masalah ini memiliki implikasi
yang sangat menarik. Menurut teori kami, pilihan hubungan kepengurusan
dibuat satu hubungan pada satu waktu, dan keberhasilan hubungan adalah
fungsi dari pilihan bersama oleh dua pihak dalam hubungan. Ide ini
menyiratkan bahwa setiap pelaku dapat memiliki hubungan keagenan dan
penatagunaan dengan beberapa manajer pada saat yang sama dan bahwa
manajer dapat memiliki hubungan keagenan dan penatagunaan dengan
pelaku yang berbeda. Masing-masing masalah ini layak diselidiki lebih lanjut.
KESIMPULAN
Kami menggunakan teori keagenan untuk membantu peneliti memahami
konflik kepentingan yang dapat muncul antara prinsipal dan agen, yang
mengakibatkan potensi masalah oportunisme, dan struktur yang berkembang
untuk menampungnya, seperti pengawasan dan insentif. Namun, organisasi
hubungan mungkin lebih kompleks daripada yang dianalisis melalui teori keagenan.
Proposisi teori keagenan mungkin tidak berlaku dalam semua situasi.
Model alternatif motivasi dan perilaku manajerial adalah teori stewardship, yang
diturunkan dari tradisi psikologis dan sosiologis. Penelitian kami menambah
pemahaman teori stewardship dengan menggambarkan terminologi dan kontribusi
teoritisnya.
Kami memperluas penelitian teori penatagunaan sebelumnya dengan
mendefinisikan beberapa karakteristik psikologis dan sosiologis yang mendahului
hubungan kepala sekolah-pelayan. Manajer yang kebutuhannya didasarkan pada
pertumbuhan, pencapaian, dan aktualisasi diri dan yang secara intrinsik termotivasi
dapat memperoleh utilitas yang lebih besar dengan menyelesaikan agenda organisasi
daripada pribadi. Demikian pula, manajer yang mengidentifikasi diri dengan
organisasi mereka dan sangat berkomitmen pada nilai-nilai organisasi juga lebih
mungkin untuk melayani tujuan organisasi. Akhirnya, situasi di mana filosofi
manajerial didasarkan pada keterlibatan dan kepercayaan dan budaya didasarkan
pada kolektivisme dan jarak kekuasaan yang rendah umumnya menghasilkan
hubungan prinsipal-pelayan.
Kami juga menambahkan penelitian penatagunaan sebelumnya dengan
memeriksa model berdasarkan pilihan manajer-prinsipal daripada determinisme.
Menurut model kami, manajer memilih untuk berperilaku sebagai pelayan atau agen.
Pilihan mereka bergantung pada motivasi psikologis dan persepsi mereka tentang
situasi. Kepala sekolah juga memilih untuk menciptakan hubungan yang
menyenangkan atau hangat, tergantung pada persepsi mereka tentang situasi dan
manajer. Jika manajer atau prinsipal merasa bahwa pihak lain akan berperilaku
dengan cara aktivitas (cacat), itu adalah kepentingan terbaiknya untuk berperilaku
seperti agensi, dan organisasi menerima pengembalian investasi yang suboptimal.
Jika kedua belah pihak memilih untuk mengembangkan hubungan kepengurusan
(bekerja sama), organisasi menyadari penghargaan maksimal. Tidak seperti peneliti
sebelumnya, yang berasumsi bahwa manajer cenderung bertindak seperti pelayan
atau agen, kami mendasarkan penelitian kami pada pilihan daripada determinisme.
Akhirnya, kami menyarankan jalan masa depan untuk penelitian teori penatagunaan.
Kami menjelaskan kebutuhan untuk analisis yang lebih halus dari faktor psikologis
dan situasional yang diusulkan. Melalui penelitian semacam itu, pakar manajemen
dapat memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentang variabel ini dan variabel
lain yang dapat memengaruhi hubungan manajer-prinsipal. Kami juga berpendapat
bahwa pemodelan yang lebih dinamis diperlukan untuk memahami bagaimana waktu
dan keputusan sebelumnya mempengaruhi hubungan di masa depan. Kami
menyerukan penelitian tentang interaksi antara mekanisme psikologis dan faktor
situasional dan hubungan antara kepercayaan dan risiko yang masing-masing pihak
bersedia untuk simpulkan. Singkatnya, berbagai proyek teoretis dan empiris
diperlukan untuk membantu para peneliti memahami sepenuhnya teori penatagunaan.
REFERENSI
Adams, JS 1965. Ketidakadilan dalam pertukaran sosial. Dalam L. Berkowitz, (Ed.), Kemajuan dalam
psikologi sosial mental eksperimental: 267-299. New York: Pers Akademik.
Alderfer, CP 1972. Keberadaan, keterkaitan, dan pertumbuhan: Kebutuhan manusia dalam perangkat organisasi
ting. New York: Pers Bebas.
Argryis, C. 1964. Mengintegrasikan individu dan organisasi. New York: Wiley.
Argryis, C. 1973a. Orang organisasi: Rasional dan mengaktualisasikan diri. Administrasi publik
Ulasan, 33 (Juli/Agustus): 354-357.
Argryis, C. 1973b. Beberapa batasan teori organisasi manusia rasional. Administrasi publik
Ulasan, 33 (Mei/Juni): 253-267.
Atkinson, JW 1957. Faktor penentu motivasi dari perilaku pengambilan risiko. Re Psikologis
lihat, 64: 359-372.
Bass, BM 1960. Kepemimpinan, psikologi, dan perilaku organisasi. New York: Harper.
Berg, SV, & Smith, SK 1978. CEO dan ketua dewan: Sebuah studi kuantitatif kepemimpinan dewan
ganda vs kesatuan. Direksi & Dewan, 3(l):34-39.
Berle, A., & Sarana, G. 1932. Perusahaan modern dan milik pribadi. New York: Mac
milan.
Brown, ME 1969. Identifikasi dan beberapa kondisi keterlibatan organisasi. Admin istratif Ilmu
Triwulanan, 14:346-355.
Chaganti, RS, Mahajan, V., & Sharma, S. 1985. Ukuran dewan perusahaan, komposisi dan kegagalan
perusahaan dalam industri ritel. Jurnal Studi Manajemen, 22: 400-417.
Chiles TH, & McMackin, JF 1996. Mengintegrasikan preferensi risiko variabel, kepercayaan, dan
ekonomi biaya tindakan transaksi. Review Akademi Manajemen, 21: 73-99.
Cosier, RA, & Dalton, DR 1983. Teori ekuitas dan waktu: Sebuah reformulasi. Akademi
Tinjauan Manajemen, 8: 311-319.
Cyert, RM, & March, JG 1963. Sebuah teori perilaku perusahaan. Tebing Englewood, NJ: Pren
aula tik.
Daily, CM, & Dalton, DR 1994. Kebangkrutan dan tata kelola perusahaan: Dampak komposisi dan
struktur dewan. Jurnal Akademi Manajemen, 37:1603-1617.
D'Aveni, RA, & MacMillan, IC 1990. Krisis dan isi komunikasi manajerial: Sebuah studi tentang fokus
perhatian manajer puncak di perusahaan yang bertahan dan gagal. Administrasi Triwulanan
Sains, 35: 634-657.
Demsetz, H., & Lehn, K. 1985. Struktur kepemilikan perusahaan: Teori dan konsekuensi.
Jurnal Ekonomi Politik, 93:11-55.
Donaldson, L. 1990. Tangan halus: Ekonomi organisasi dan teori manajemen.

Review Akademi Manajemen, 15:369-381.
Donaldson, L., & Davis, JH 1989. Tata kelola CEO dan pengembalian pemegang saham: Teori keagenan
atau teori penatagunaan. Makalah dipresentasikan pada pertemuan tahunan manajemen Academy
of Man, Washington, DC.
Donaldson, L., & Davis, JH 1991. Stewardship theory atau agency theory: CEO governance and
pengembalian pemegang saham. Jurnal Manajemen Australia, 16: 49-64.
Donaldson, L., & Davis, JH 1994. Dewan dan kinerja perusahaan-Penelitian menantang
kebijaksanaan konvensional. Tata Kelola Perusahaan: Sebuah Tinjauan Internasional, 2: 151-160.
Doucouliagos, C. 1994. Catatan tentang volusi homo economicus. Jurnal Isu Ekonomi, 3: 877-883.
Finkelstein, S., & D'Aveni, RA 1994. Dualitas CEO sebagai pedang bermata dua: Bagaimana dewan
direksi menyeimbangkan penghindaran kubu dan kesatuan komando. Jurnal Akademi Manajemen,
37: 1079-1108.
Fleishman, EA, & Harris, EF 1962. Pola perilaku kepemimpinan yang berhubungan dengan karyawan
keluhan dan omset. Psikologi Personalia, 15:43-56.
Fox, MA, & Hamilton, RT 1994. Kepemilikan dan diversifikasi: Teori keagenan atau teori Stewardship.
Jurnal Studi Manajemen, 31:69-81.
Frank, RH 1994. Ekonomi mikro dan perilaku. New York: McGraw-Hill.
French, JRP, & Raven, B. 1959. Dasar-dasar kekuatan sosial. Dalam D. Cartwright (Ed.), Studi tentang
kekuatan sosial: 150-167. Ann Arbor: Institut Penelitian Sosial Universitas Michigan.
Gibson, JL, Ivancevich, JM, & Donnelly, JH 1991. Organisasi. Homewood, IL: Irwin.
Hackman JR, & Oldham, GR 1975. Pengembangan survei diagnostik pekerjaan. Jurnal dari
Psikologi Terapan, 60: 159-170.
Hackman, JR, & Oldham, GR 1976. Motivasi melalui desain kerja: Uji teori.
Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, 15: 250-279.
Hackman, JR, & Oldham, GR 1980. Desain ulang pekerjaan. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, BB 1959. Motivasi kerja. New York: Wiley.
Hirsch, P., Michaels, S., & Friedman, R. 1987. "Tangan kotor" versus "model bersih." Teori dan
Masyarakat, 16: 317-336.
Hodgetts, RM, & Luthaus, F. 1993. Strategi kompensasi perusahaan multinasional AS untuk
manajemen lokal: Implikasi lintas budaya. Ulasan Kompensasi dan Manfaat, 25: 42-48.
Hofstede, G. 1980. Konsekuensi budaya: Perbedaan internasional dalam nilai-nilai yang berhubungan dengan dunia.
Beverly Hills, CA: Sage.
Hofstede, G. 1991. Budaya dan organisasi: Perangkat lunak pikiran. London: McGraw-Hill.
Hofstede, G. 1993. Kendala budaya dalam teori manajemen. Akademi Manajemen

Eksekutif, 7(1): 81-90.
Hosmer, LT 1995. Kepercayaan: Kaitan penghubung antara teori organisasi dan filosofi
etika ik. Review Akademi Manajemen, 20: 379-403.
James, LR, Demaree, RG, Mulaik, SA, & Ladd, RT 1992. Validitas generalisasi dalam konteks model
situasional. Jurnal Psikologi Terapan, 77: 3-14.
Jensen, MC, & Meckling, WH 1994. Sifat manusia. Jurnal Keuangan Perusahaan Terapan, 7(2): 4-19.
Jensen, MC, & Meckling, WH 1976. Teori perusahaan: Perilaku manajerial, biaya agensi dan struktur
kepemilikan. Jurnal Ekonomi Keuangan, 3: 305-360.
Katz, D., & Kahn, RL 1978. Psikologi sosial organisasi (edisi ke-2). New York: Wiley.
Kelman, HC 1958. Kepatuhan, identifikasi, dan internalisasi: Tiga proses sikap

perubahan suasana. Jurnal Resolusi Konflik, 2: 51-60.
Kelman, HC 1961. Proses perubahan opini. Opini Publik Kuartalan, 25: 57-78.
Lawler, EE 1986. Manajemen keterlibatan tinggi. San Francisco: Jossey-Bass.
Lawler, EE 1992. Keuntungan utama. San Francisco: Jossey-Bass.
Liden, RC, Wayne, SJ, & Dean, S. (1993). Sebuah studi longitudinal tentang perkembangan awal
pertukaran pemimpin-anggota. Jurnal Psikologi Terapan, 78: 662-674.
Likert, R. 1961. Pola manajemen baru. New York: McGraw-Hill.
Mael, F., & Ashforth, BE 1992. Alumni dan almamater mereka: Tes parsial dari model identifikasi
organisasi yang dirumuskan ulang. Jurnal Perilaku Organisasi, 13:
103-123.
Manz, CC 1986. Kepemimpinan diri: Menuju teori yang diperluas dari proses pengaruh diri dalam
organisasi. Akademi Manajemen Review, 11: 585-600.
Manz, CC 1990. Melampaui tim kerja yang mengelola diri sendiri: Menuju tim yang memimpin diri
sendiri di tempat kerja. Dalam R. Woodman & W. Pasmore (Eds.), Penelitian dalam perubahan
dan pengembangan organisasi: 273-299. Greenwich, CT: JAI Press.
Maslow, AH 1970. Motivasi dan kepribadian. New York: Harper & Row.
Mayer, RC, & Schoorman, FD 1992. Memprediksi partisipasi dan hasil produksi melalui model
komitmen organisasi dua dimensi. Jurnal Manajemen Akademik, 35:671-684.
Mayer, RC, Davis, JH, & Schoorman, FD 1995. Model integratif organisasi
memercayai. Review Akademi Manajemen, 20: 709-734.
McClelland, DC 1970. Dua wajah kekuasaan. Jurnal Urusan Internasional, 24: 29-47.
McClelland, DC 1975. Kekuasaan: Pengalaman batin. New York: Irvington
McClelland, DC, & Burnham, DH 1976. Kekuasaan adalah motivator yang hebat. Bisnis Harvard
Ulasan, 54(2): 100-110.
McGregor, D. (1960). Sisi manusia dari perusahaan. New York: McGraw-Hill.

McGregor, D. 1966. Kepemimpinan dan motivasi. Cambridge, MA: MIT Press.
Molz, R. 1988. Dominasi manajerial dewan direksi dan kinerja keuangan.

Jurnal Penelitian Bisnis, 16: 235-249.
Mowday, R., Porter, L., & Steers, R. 1982. Hubungan organisasi: Psikologi komitmen, ketidakhadiran,
dan pergantian. New York: Pers Akademik.
O'Reilly, C. 1989. Korporasi, budaya dan komitmen: Motivasi dan kontrol sosial di
organisasi. Tinjauan Manajemen California, 31(4): 9-25.
O'Reilly, C., & Chatman, J. 1986. Komitmen organisasi dan keterikatan psikologis: Efek kepatuhan,
identifikasi, dan internalisasi pada perilaku prososial.
Jurnal Psikologi Terapan, 71: 492-499.
Perrow, C. 1986. Organisasi kompleks: Sebuah esai kritis. New York: McGraw-Hill.
Porter, LW, Steers, RM, Mowday, RT, & Boulian, PV 1974. Komitmen organisasi, kepuasan kerja, dan
pergantian di antara teknisi psikiatri. Jurnal Psikologi Terapan, 5: 603-609.
Rechner, PL, & Dalton, DR 1991. Dualitas CEO dan kinerja organisasi: Garis bujur
analisis makan malam. Jurnal Manajemen Strategis, 12: 155-160.
Salancik, GR, & Meindl, JR 1984. Atribusi perusahaan sebagai ilusi strategis manajemen
-kontrol net. Ilmu Administrasi Triwulanan, 29: 238-254.
Scandura, TA, & Schriesheim, CA 1994. Pertukaran pemimpin-anggota dan mentoring karir supervisor
sebagai konstruksi pelengkap dalam penelitian kepemimpinan. Jurnal Akademi Manajemen,
37:1588-1602.
Simon, HA 1957a. Perilaku administratif (edisi ke-2). Glencoe, IL: Pers Bebas.
Simon, HA 1957b. Model manusia. New York: Wiley.
Simon, HA 1973. Orang organisasi: Rasional atau aktualisasi diri? Administrasi publik
Ulasan, 33 (Juli/Agustus): 346-353.
Smith, CA, Organ, D., & Near, J. 1983. Perilaku kewarganegaraan organisasi: Sifat dan pendahulunya.
Jurnal Psikologi Terapan, 68: 653-663.
Staw, BM, McKechnie, PI, & Puffer, SM 1983. Pembenaran kinerja organisasi. Ilmu Administrasi
Triwulanan, 28: 582-600.
Steers, RM, & Black, JS 1994. Perilaku Organisasi. New York: Harper Collins.
Steers, RM, & Porter, LW 1991. Motivasi & perilaku kerja. (edisi ke-5). New York: McGraw
Bukit.
Sussman, M., & Vecchio, RP 1982. Sebuah interpretasi pengaruh sosial motivasi pekerja.
Review Akademi Manajemen, 7: 177-186.
Triandis, HC 1990. Studi lintas budaya individualisme dan kolektivisme. Dalam JJ Berman (Ed.),
Simposium Nebraska tentang motivasi, vol. 37: 41-134. Lincoln: Pers Universitas Nebraska.
Triandis, HC 1995. Individualisme dan kolektivisme. Boulder, CO: Westview.

Triandis, HC, Dunnette, M., & Hough, IM (Eds.). 1993. Studi lintas budaya. Buku Pegangan Psikologi
Industri dan Organisasi, Vol. 4. Palo Alto, CA: Konsultasi Psikolog.
Turner, JC 1981. Psikologi sosial eksperimental perilaku antarkelompok. Dalam JC Turner & H. Giles
(Eds.), Perilaku antarkelompok: 66-101. Chicago: Pers Universitas Chicago.
Walsh, JP, Seward, JK 1990. Tentang efisiensi pengendalian internal dan eksternal perusahaan
mekanisme. Jurnal Tinjauan Manajemen, 15: 421-458.
Walton, RE 1980. Membangun dan memelihara sistem kerja dengan komitmen tinggi. Di JR
Kimberly, RH Miles, & Associates (Eds.), Siklus hidup organisasi: Masalah dalam penciptaan,
transformasi, dan penurunan organisasi: 208-290. San Fransisco: Jossey Bass.
Walton, RE 1985. Dari kontrol hingga komitmen di tempat kerja. Ulasan Bisnis Harvard,
63(2): 76-84.
Williamson, 0. E. 1985. Institusi ekonomi kapitalisme: Perusahaan, pasar, relasional
kontrak. New York: Pers Bebas.
James H. Davis adalah asisten profesor strategi perusahaan dan manajemen internasional
di Universitas Notre Dame. Dia menerima gelar Ph.D. dalam kebijakan dan strategi dari
University of Iowa. Minat penelitiannya meliputi teori kepengurusan, kepercayaan, dan tata
kelola perusahaan.
F. David Schoorman adalah profesor perilaku organisasi dan manajemen sumber daya
manusia di Universitas Purdue. Dia menerima gelar Ph.D. di industri ad ministraiton dari
Carnegie Mellon University. Minatnya meliputi pengambilan keputusan, motivasi,
kepercayaan, dan tim kerja.
Lex Donaldson adalah profesor desain organisasi di Australian Graduate School of

Management, di University of New South Wales. Dia memegang gelar Ph.D. dari Universitas
London. Minat penelitiannya adalah teori organisasi.

Toward A Stewardship Theory of Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Toward A Stewardship Theory of Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Menuju Stewardship Theory of Management

? Akademi Manajemen Review

MENUJU TEORI PENATALAKSANAAN

Teori organisasi dan kebijakan bisnis telah sangat dipengaruhi oleh

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 21

kepentingan untuk diselaraskan. Teori Stewardship telah diperkenalkan

Dalam penelitian ini, kami membuat tiga kontribusi untuk penelitian

22 Ulasan Akademi Manajemen Januari

Munculnya korporasi modern menciptakan pemisahan antara kepemilikan

Pemilik menjadi prinsipal ketika mereka membuat kontrak dengan eksekutif

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 23

posisi lingkungan yang kompetitif dan akan gagal." Jika mekanisme

Untuk melindungi kepentingan pemegang saham, meminimalkan biaya

24 Ulasan Akademi Manajemen Januari

gagal memberikan kinerja tinggi untuk kepala sekolah mereka (misalnya,

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 25

Mengingat banyaknya potensi tujuan pemegang saham, perilaku pelayan dapat

Para ahli teori kepengurusan berpendapat bahwa kinerja penatalayan dipengaruhi

26 Ulasan Akademi Manajemen Januari

perilaku eksekutif selaras dengan kepentingan prinsipal.

Sebelumnya, ahli teori penatagunaan telah berfokus pada struktur

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 27

perbedaan. Untuk tujuan ini sekarang kita beralih ke diskusi tentang

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBEDAKAN ANTARA BADAN DAN

Ada sejumlah dimensi di mana asumsi teori keagenan berbeda dari

Perbedaan utama antara teori keagenan dan kepengurusan adalah fokus

28 Ulasan Akademi Manajemen Januari

memiliki nilai "pasar" yang terukur. Penghargaan ekstrinsik ini

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 29

Meskipun kontribusi prinsipal dan pelayan mungkin berbeda secara kualitatif

Proposisi 1: Orang yang dimotivasi oleh kebutuhan tingkat

30 Ulasan Akademi Manajemen Januari

Proposisi 3: Orang-orang yang memiliki identifikasi tinggi

Proposisi 4: Orang-orang yang memiliki komitmen nilai

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 31

hubungan daripada orang-orang yang rendah dalam

Kekuasaan merupakan aspek penting dari hubungan antara prinsipal

32 Ulasan Akademi Manajemen Januari

Proposisi 5: Orang-orang yang lebih cenderung menggunakan

Baru-baru ini, Walton (1980, 1985) menganjurkan apa yang disebutnya

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 33

tanggung jawab mereka akan mengembangkan pengendalian diri atas perilaku

34 Ulasan Akademi Manajemen Januari

(penghormatan dan keahlian). Dalam pendekatan berorientasi kontrol, hubungan

Proposisi 6: Orang-orang yang berada dalam situasi yang

Individualisme-kolektivisme. Ada juga aspek budaya yang dapat mempengaruhi

Beberapa perbedaan spesifik antara individualis dan kolektivis relevan

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 35

Proposisi 7: Orang-orang dalam budaya kolektivis lebih

Jarak kekuasaan. Dimensi kedua yang dikembangkan oleh Hofstede (1980,

36 Ulasan Akademi Manajemen Januari

Budaya jarak kekuasaan yang tinggi kondusif untuk pengembangan hubungan

Proposisi 8: Orang-orang dalam budaya jarak kekuasaan rendah

Meskipun dimensi individualisme-kolektivisme dan jarak kekuasaan tidak

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 37

desentralisasi datar, dan berbasis tim), tetapi mereka akan mengalami

Teori agensi Teori Penatalayanan

Jangka waktu Jangka pendek Jangka panjang

38 Review Manajemen Akademi Januari

PILIHAN ANTARA KEAGENAN DAN HUBUNGAN PENATAUSAHAAN

Di bagian sebelumnya, kami menyajikan model yang menunjukkan bahwa

1997 Davis, Schoorman, dan Donaldson 39