ID Evaluasi Dan Pengembangan Sistem Penilai
ID Evaluasi Dan Pengembangan Sistem Penilai
PADA PT HKS
a5454w@yahoo.com
Abstract
3HUIRUPDQFH DSSUDLVDO LV D V\VWHPDWLF IRUPDO DQG HYDOXDWLYH GHVFULSWLRQ DERXW HPSOR\HH¶V ZRUN TXDOLW\ WR VWDQGDUGL]H
an individual or team work behavior. It is an important system and process to personnel and human resource
management. When communicated inappropriately, it can impede the organization success and employees¶ chance in
planning their career with the company where they work. This research aimed to evaluate and develop existed
performance appraisal system and described the process of development appraisal system of retail and marketplace.
,QWHUYLHZV REVHUYDWLRQV DQG FRPSDQ\¶V GRFXPHQWV were conducted to gather empirical information regarding the
needs of developing new DSSUDLVDO V\VWHP *URWH¶V SHUIRUPDQFH PDQDJHPHQW VWUDWHJ\ was used to analyze the
evaluation and development which produced D QHZ SHUIRUPDQFH DSSUDLVDO V\VWHP DQG HQDEOHG WR PDSSLQJ HPSOR\HH¶V
DELOLW\ IRU WKHLU SURPRWLRQ¶V RSLQLRQ
Keywords: evaluation and development, performance appraisal system, retail and marketplace
Abstrak
Penilaian kinerja merupakan deskripsi sistematik, formal, dan evaluatif terhadap kualitas pekerjaan karyawan baik
secara individu maupun kelompok. Sistem atau proses penilaian kinerja memiliki fungsi yang sangat penting bagi
personalia dan manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan, jika tidak berjalan atau terkomunikasikan dengan
baik, maka hal ini akan menghalangi keberhasilan perusahaan dan juga kesempatan karyawan dalam merencanakan
karirnya bersama perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi dan mengembangkan sistem penilaian
kinerja yang telah ada dan menggambarkan proses pengembangan sistem penilaian kinerja di sebuah perusahaan ritel
dan pasar swalayan. Data-data yang digunakan sebagai panduan evaluasi dan pengembangan sistem penilaian kinerja
diperoleh melalui wawancara, observasi dan dokumen perusahaan. Analisis evaluasi dan pengembangan sistem
penilaian kinerja dilakukan dengan konsep strategi manajemen kinerja dari Grote, yang akan menghasilkan lembar
penilaian kinerja baru dan dapat memetakan kemampuan karyawan serta diharapkan dapat digunakan sebagai
pertimbangan promosi
Kata kunci: evaluasi dan pengembangan, sistem penilaian kinerja, perusahaan ritel dan pasar swalayan
Penilaian kinerja merupakan deskripsi sis- proses untuk mengidentifikasi dan mengukur
tematik, formal, dan evaluatif terhadap kua- sifat, perilaku, serta pencapaian karyawan
litas pekerjaan yang memiliki standar tertentu secara individual atau berkelompok sebagai
mengenai kelebihan serta kekurangan kar- dasar untuk membuat keputusan atau
yawan secara individu maupun kelompok, hal perencanaan pengembangan oleh supervisor,
tersebut merupakan fungsi yang penting bagi manajer, ataupun rekan sekerja (Schneier &
personalia dan manajemen sumber daya ma- Beatty, 1982; Kreitner & Kinicki, 2001;
nusia dalam perusahaan (Cascio, 1998; Grote, Cummings & Worley, 2005), sehingga hal
2002; Dessler, 2003; Riggio, 2003). Pekerjaan penting yang akan menjadi perhatian adalah
di bidang apapun pada akhirnya akan melalui bagaimana menentukan proses penilaian ter-
proses penilaian kerja atau evaluasi, yaitu sebut agar karyawan dapat menerima peni-
2 Jurnal Psikologi Undip Vol. 11, No.2, Oktober 2012
laian dan sistem yang digunakan (Dipboye & membahas dan menetapkan tujuan, serta
de Pontbriand, 1981). hal-hal lain yang berkaitan dengan
Tujuan penilaian kinerja adalah untuk pekerjaan seperti kompetensi, perilaku
memberikan umpan balik kepada karyawan dan tanggung jawab kerja yang harus
secara personal dan periodik, mengontrol dimiliki.
perilaku kerja karyawan, menetapkan atau 2. Pelaksanaan, pada fase ini karyawan be-
menentukan kompensasi (Gabris & Ihrke, kerja untuk mencapai tujuan yang telah
2001; Kreitner & Kinicki, 2001; Grote, 2002; ditetapkan, peran atasan sebagai pem-
Cummings & Worley, 2005; Steensma & bimbing dapat memotivasi karyawan un-
Visser, 2007), memprediksi kemajuan karir tuk meningkatkan kinerja mereka sehing-
dalam perusahaan (Kreitner & Kinicki, 2001; ga tujuan dapat tercapai.
Grote, 2002; Cummings & Worley, 2005; 3. Pengukuran, pada fase ini atasan
Catano, Darr, & Campbell, 2007; Steensma & memberikan refleksi terhadap tugas-tugas
Visser, 2007), mengukur kebutuhan pelatihan yang telah dikerjakan karyawan dan hasil
untuk karyawan dan perusahaan (Grote, 2002; dari fase ini dapat mempengaruhi
Steensma & Visser, 2007), konseling (Grote, karyawan tersebut baik dalam kom-
2002; Cummings & Worley, 2005), mene- pensasi atau bentuk penghargaan-
tapkan dan mengukur tujuan, memfasilitasi penghargaan lainnya
penetapan kebijakan dalam pengurangan kar- 4. Peninjauan, fase ini merupakan review
yawan (Grote, 2002). yaitu mempertemukan kembali atasan
dan bawahan untuk memberikan dan
Penggunaan sistem penilaian kinerja antara membahas hasil kinerja karyawan secara
lain adalah dapat membuat keputusan yang mendalam, dan di akhir pertemuan
lebih baik, kepuasan dan motivasi karyawan keduanya kembali membuat dan mene-
yang lebih tinggi, komitmen yang lebih kuat tapkan tujuan serta tugas-tugas untuk
terhadap perusahaan, sehingga perusahaan bi- masa yang akan datang.
sa menjadi lebih efektif (Steensma & Visser,
2007). Karyawan akan menerima penilaian Sistem penilaian kinerja terkadang dapat
jika mereka diperbolehkan untuk ikut ber- berjalan tidak lancar, salah satu sebabnya
partisipasi, mendiskusikan rencana dan tu- adalah tidak adanya rasa memiliki karena
juan, serta dinilai berdasarkan faktor-faktor karyawan tidak dilibatkan dalam proses
yang relevan dengan pekerjaannya (Dipboye sehingga mereka tidak terlatih, serta per-
& de Pontbriand, 1981). Penilaian yang bedaan kredibilitas atasan sebagai penilai
efektif memiliki lima kriteria yaitu validitas (Gabris & Ihrke, 2000; Grote, 2002). Di sisi
yang dapat terlihat dari faktor-faktor peni- lain faktor subjektivitas seperti diskriminasi
laian, reliabilitas atau konsistensi penilaian, dalam lingkungan kerja, budaya, ras, jenis
diskriminatif atau dapat membedakan hasil kelamin, struktur organisasi, stereotip umum,
penilaian, bebas bias, dan relevan atau sesuai distorsi persepsi, dan perilaku sosial juga
dengan situasi serta kondisi kinerja (Kane & dapat mempengaruhi (Cox & Nkomo, 1986;
Lawler, 1982). Gundersen, Tinsley, & Terstra, 1996; Kreitner
& Kinicki, 2001; Tata, 2005; Millmore,
Grote (2002) mengemukakan bahwa Biggs, & Morse, 2007). Untuk inilah diper-
perusahaan yang memiliki sistem penilaian lukan pedoman yang spesifik dalam meng-
kinerja yang baik akan menggunakannya gunakan sistem penilaian dan pemberian
sebagai proses yang berkelanjutan, proses ini kriteria nilai, mengkomunikasikan pentingnya
terbagi dalam empat fase, yaitu: penilaian kinerja kepada seluruh karyawan,
1. Perencanaan, dalam fase ini atasan dan serta meninjau kembali alat atau sistem peni-
bawahan mengadakan pertemuan untuk
Wijayanti, Wimbarti, Evaluasi dan Pengembangan 3
Sistem Penilaian Kinerja Pada PT HKS
laian yang digunakan (Laird & Clampitt, gambarkan perbedaan kinerja antar bagian
1985; Grote, 2002). karena semua karyawan dinilai berdasarkan
perilaku yang sama. Hal ini memunculkan
Penilaian kinerja yang efektif memiliki pertanyaan, apakah sistem penilaian kinerja
pengukuran yang akurat, mekanisme peng- yang kurang tepat akan menghambat proses
uatan, mampu mengidentifikasi kekurangan, penilaian kinerja dan manajemen karir
dan memberikan informasi sebagai umpan karyawan? Secara garis besar, penelitian ini
balik kepada karyawan agar dapat me- akan mengevaluasi dan mengembangkan sis-
ningkatkan kinerja mereka di masa yang akan tem penilaian kinerja yang ada dan membe-
datang (Schneier & Beatty, 1982), untuk rikan gambaran mengenai proses tersebut.
inilah penggunaan Behaviorally Anchored
Rating Scales (BARS) dinilai mampu untuk METODE
mengatasi permasalahan yang timbul dalam
penilaian kinerja. Penggunaan BARS dapat Subjek
disesuaikan dengan bagian kerja masing-
masing sehingga penilaian kinerja akan lebih Subjek penelitian adalah manajemen PT
terbuka, transparan, dan adil, BARS juga HKS, yang akan mengambil dua bagian yaitu
dapat merepresentasikan sistem penilaian bagian kasir dan bagian operasional yang
kinerja yang lebih maju dibandingkan sistem terbagi lagi menjadi dua yaitu operasional
penilaian yang lain (Atkin & Conlon, 1978; pramuniaga fashion dan pramuniaga super-
Catano, Darr, & Campbell, 2007). market sebagai perwakilan subjek dalam
pengembangan sistem penilaian kinerja.
Diskusi ini mendukung penelitian yang dila-
kukan pada sebuah perusahaan yang bergerak Alat Pengumpul Data
di bidang ritel dan pasar swalayan. Per-
usahaan memiliki sistem penilaian kinerja Pengumpulan data dilakukan melalui doku-
namun telah lama tidak digunakan, yang ter- men perusahaan, wawancara dan observasi
indikasi dari karyawan tetap dengan masa dengan beberapa karyawan yaitu koordinator
kerja di bawah empat tahun belum pernah bagian kasir, bagian fashion, di bagian super-
mendapatkan penilaian kinerja. Karyawan market, serta supervisor masing-masing bagi-
yang mendapatkan promosi merasa tidak an dan juga supervisor personalia.
mengetahui apa yang membuat pihak mana-
jerial memilihnya untuk menduduki posisi Prosedur Penelitian
tersebut, sedangkan karyawan pada area lain Prosedur penelitian sebagai perencanaan pe-
merasa tidak adanya transparansi dalam pemi- rubahan yang digunakan adalah dengan model
lihan karyawan untuk menduduki posisi ter- action research yang diperkenalkan oleh John
tentu. Karyawan berharap adanya catatan Collier, Kurt Lewin & William Whyte pada
mengenai kelebihan dan kekurangan kinerja tahun 1940-an. Hasil action research akan
mereka, dan di sisi lain adanya harapan agar mencakup dua hal, yaitu: a). Perusahaan
penilaian kerja bisa dibuat menjadi lebih rinci mampu menggunakan penelitian sebagai pan-
agar memudahkan mereka yang berwenang duan dalam bekerja dan berubah, b). Peneliti
untuk menilai dalam memberikan penilaian mampu mempelajari proses untuk mem-
dan rekomendasi yang objektif. peroleh pengetahuan baru yang dapat digu-
nakan dimanapun (Cummings & Worley,
Sistem penilaian kinerja yang telah ada menu- 2005). Komponen kunci dari action research
rut karyawan sudah cukup untuk meng- adalah pengumpulan data survei secara siste-
gambarkan perilaku kinerja mereka secara matik yang akan digunakan sebagai umpan
umum, namun kurang mampu meng- balik bagi perusahaan, dan sebagai dasar un-
tuk merencanakan langkah selanjutnya.
4 Jurnal Psikologi Undip Vol. 11, No.2, Oktober 2012
rapkan dengan baik maka akan sangat kompetensi kerja dan pembagian kinerja kar-
membantu perusahaan dalam manajemen yawan pada masing-masing bagian. Adanya
sumber daya manusia dan perkembangan per- deskripsi kerja yang tercantum pada lembar
usahaan itu sendiri. penilaian kinerja akan sangat membantu da-
lam menetapkan tanggung jawab yang harus
Fase I : Perencanaan Penilaian dipenuhi oleh karyawan tersebut, namun
deskripsi kerja belum terdapat pada masing-
Fase perencanaan merupakan fase awal sis- masing bagian karena sistem penilaian yang
tem penilaian akan dimulai. Hal ini membu- masih digunakan secara umum sehingga tang-
tuhkan keterlibatan atasan dan karyawan se- gung jawab kerja karyawan disampaikan
bagai pihak yang akan menggunakan sistem secara lisan.
tersebut. Fase ini antara lain akan membahas
hal-hal yang berkaitan dengan kompetensi Target dan tujuan merupakan bagian yang
kerja karyawan, penetapan tanggung jawab sebaiknya terdapat dalam sistem penilaian
kerja, target atau tujuan yang harus tercapai, kinerja. Namun yang harus diperhatikan da-
serta rencana pengembangan karyawan. lam penetapan target dan tujuan untuk kar-
yawan adalah target dan tujuan tersebut meru-
Kompetensi kerja pada dasarnya terbagi men- pakan hal yang spesifik, dapat diukur, tidak
jadi dua yaitu kompetensi inti dan kompetensi sulit dicapai, fokus pada hasil, dan berada
job family, kompetensi inti merupakan kom- pada waktu atau suasana yang tepat. Hal ini
petensi yang harus dimiliki oleh seluruh kar- telah diberlakukan perusahaan yaitu pene-
yawan, sedangkan kompetensi job family tapan target omset yang diharapkan dapat di-
akan sangat bergantung pada kinerja karya- penuhi, baik target secara bulanan, tahunan,
wan masing-masing bagian sehingga dapat atau pada saat-saat tertentu seperti musim
berbeda antar satu bagian dengan bagian yang liburan, awal masuk sekolah atau menjelang
lain. Pada lembar penilaian kinerja yang telah hari raya. Jika target omset tercapai, maka
ada, penilaian karyawan tidak dibedakan pada karyawan akan menerima kompensasi yang
masing-masing bagian, dengan kata lain selu- juga telah ditetapkan perusahaan.
ruh karyawan dinilai berdasarkan aspek yang
sama apapun bagiannya. Aspek-aspek terse- Prestasi kerja karyawan setidaknya juga
but dapat dijadikan sebagai kompetensi inti, tercantum dalam sistem penilaian kinerja,
namun di sisi lain kompetensi job family ter- meskipun hal ini akan terlihat setelah masa
abaikan sehingga ketika karyawan mendapat- kerja karyawan yang lama, namun pada ba-
kan pengembangan karir atau kenaikan jabat- gian inilah akan dapat terlihat hubungan yang
an, mereka terkadang merasa kurang yakin terjadi antara kinerja karyawan dengan visi
dengan kemampuannya sendiri dan merasa ti- dan misi perusahaan. Perusahaan sendiri be-
dak nyaman ketika harus menghadapi karya- lum dapat menetapkan prestasi kerja karya-
wan senior yang menjadi bawahannya. Hal ini wan secara spesifik untuk jangka waktu kerja
setidaknya dapat diatasi dengan adanya kom- tertentu.
petensi job family dan indikator perilaku yang
lebih rinci sesuai dengan perilaku kerja Fase II : Pelaksanaan Penilaian
masing-masing bagian, sehingga proses peni-
laian diharapkan akan lebih transparan dan Fase ini dimulai ketika perencanaan penilaian
adil jika berkaitan dengan kemampuan karya- telah terlengkapi dengan baik. Pada fase ini
wan. meliputi penerapan penilaian yang terjadwal
dengan teratur baik secara tahunan ataupun
Tanggung jawab kerja karyawan berbeda- pertengahan tahun. Salah satu kebijakan yang
beda sesuai dengan bagian masing-masing. diterapkan perusahaan adalah adanya briefing
Pada aspek ini, akan sangat berkaitan dengan mingguan setiap hari senin pagi, dan biasanya
6 Jurnal Psikologi Undip Vol. 11, No.2, Oktober 2012
sistem penilaian kinerja yang lama, namun tingkat, agar memudahkan supervisor atau
lebih pada mengembangkan, menambahkan koordinator dalam memberikan nilai yang
dan mengelompokkan faktor-faktor perilaku dapat membedakan jenjang perilaku kerja
kinerja. karyawan.
pun akan mengikuti karyawan pada bagian bagi perusahaan dalam melakukan proses atau
masing-masing, sehingga hal ini akan dapat sistem penilaian kinerja terhadap karyawan.
membuat karyawan lebih berkonsentrasi de- Hal yang dapat terlihat dari keberhasilan
ngan pekerjaan pada bagiannya. Pada lembar penilaian baru adalah kompetensi dan
penetapan tanggung jawab kerja, diskusi dan indikator-indikator perilaku sebagai faktor-
validasi bersama koordinator dan supervisor faktor penilaian yang telah sesuai dengan
yaitu sesuai dengan area kerja masing-masing perilaku kinerja masing-masing bagian. Se-
baik untuk kasir ataupun pramuniaga. lanjutnya dapat dilakukan sosialisasi dan im-
plementasi penilaian untuk mengetahui kese-
Target dan Tujuan suaian dari faktor-faktor penilaian tersebut
dengan kenyataan di lapangan.
Sesuai dengan namanya, hal inilah yang men-
jadi acuan dari aktivitas kerja setiap karyawan Pada validasi keseluruhan tahap pertama,
dan biasanya memiliki waktu atau jadwal- supervisor dan koordinator lebih menyukai
jadwal yang telah ditentukan, serta dapat ber- penggunaan bahasa Indonesia untuk nama-
beda antar satu bagian kerja dengan yang nama kompetensi bagi masing-masing bagian
lainnya. Sebuah perusahaan tentunya memi- yang digunakan dalam penilaian, dan mereka
liki target dan tujuannya masing-masing, merasa bahwa penggunaan lembar penilaian
dalam hal ini target dan tujuan tersebut dapat baru masih terlalu tebal sehingga dapat
diwakilkan oleh bagian-bagian dalam per- menghambat efektivitas dan efisiensi waktu
usahaan sesuai dengan kebijakan perusahaan mereka dalam proses penilaian. Diskusi dan
bagi masing-masing bagian. Target dan tujuan validasi berakhir dengan mengganti istilah-
didiskusikan serta divalidasikan bersama ko- istilah yang ada menjadi bahasa Indonesia,
ordinator dan supervisor agar sesuai dengan dan membuat lembar penilaian menjadi lebih
area kerja masing-masing baik untuk kasir sederhana. Pada validasi keseluruhan tahap
ataupun pramuniaga. kedua, supervisor dan koordinator telah me-
nyetujui hasil dari perbaikan yang telah di-
Prestasi Kerja lakukan, yaitu istilah-istilah yang telah ber-
ganti menjadi bahasa Indonesia dan penilaian
Pada setiap penilaian kinerja, atasan setidak- yang telah disederhanakan. Indikator-
nya mencantumkan prestasi kerja yang diha- indikator perilaku yang telah disepakati ter-
rapkan dari karyawan. Hal ini dapat meng- sebut kemudian dibukukan menjadi draft
identifikasi pencapaian apa saja yang telah Manual Standar Operasional Prosedur untuk
ditunjukkan karyawan dalam masa kerja satu masing-masing bagian, dan diharapkan dapat
tahun, selain itu bagian ini biasanya juga digunakan sebagai salah satu acuan untuk
dapat menunjukkan hubungan antara kinerja pengembangan karyawan di masa yang akan
karyawan dan perkembangan perusahaan. Hal datang. Akhir dari diskusi dan validasi tahap
ini berkaitan dengan target dan tujuan per- kedua ini memunculkan rencana untuk
usahaan, selain prestasi secara individual, per- menguji coba sistem penilaian kinerja yang
usahaan tentu saja mengharapkan prestasi atas baru tersebut.
pencapaian target tersebut. Penetapan prestasi
kerja didiskusikan serta divalidasikan bersa- Indikator-indikator perilaku yang telah dise-
ma koordinator dan supervisor agar sesuai pakati tersebut kemudian dibukukan menjadi
dengan area kerja masing-masing baik untuk draft Manual Standar Operasional Prosedur
kasir ataupun pramuniaga. untuk masing-masing bagian, dan diharapkan
Indikator Keberhasilan dapat digunakan sebagai salah satu acuan
untuk pengembangan karyawan di masa yang
Lembar penilaian kerja yang baru merupakan akan datang. Berdasarkan hasil diskusi dan
salah satu usaha untuk memberikan solusi
Wijayanti, Wimbarti, Evaluasi dan Pengembangan 9
Sistem Penilaian Kinerja Pada PT HKS
penilaian, serta peningkatan dalam melakukan karyawan akan mau menerima hasil penilaian
unjuk kerja merupakan hal-hal yang dapat ketika hasil dari penilaian tersebut dapat
dipengaruhi oleh bentuk-bentuk penilaian dipertanggung jawabkan secara jelas (Roch &
yang diterapkan (Tziner, Kopelman, & McNall, 2007) sehingga uji coba yang
Livneh, 1992) namun Roberts (1992) lebih dilakukan oleh koordinator dan kepala shift
menekankan pada proses pemberian informasi juga merupakan salah satu hal yang perlu
tentang cara menilai, adanya instruksi untuk diperhatikan, karena kedua bagian tersebut
menjaga keakuratan dan metode umum yang merupakan atasan dan bekerja bersama-sama
digunakan untuk mendokumentasikan kerja yang mengetahui perilaku kerja karyawan
karyawan, serta melibatkan karyawan yang yang dinilai.
dinilai dalam proses penilaian, sehingga Penggunaan Behaviorally Anchores Rating
penerimaan atau sikap penilai dan karyawan Scale (BARS) dianggap sebagai bentuk
yang dinilai akan memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja baru yang tepat, karena
efektivitas sistem penilaian kinerja. Pemilihan BARS merupakan metode penilaian
bentuk, pemberian informasi dan instruksi sistematik yang menggabungkan kejadian
cara penilaian dilakukan peneliti dalam uji nyata dan skala nilai sehingga menghasilkan
coba sistem penilaian kinerja yang baru. Hal skala ukur dengan contoh narasi spesifik
ini dilakukan sebagai usaha menjaga dalam menggambarkan perilaku kerja yang
keakuratan dan penyamaan persepsi bagi para diinginkan, sehingga memunculkan beberapa
penilai. kategori respon perilaku yang jelas serta
terdapat penilai yang akan mengevaluasi dan
Sesuai dengan dua langkah pengembangan dimensi kinerja yang jelas dalam penilaian,
sistem penilaian kinerja yang telah diterapkan BARS juga dapat dirancang untuk menilai
oleh Malos; Gilliland & Langdon (dalam kinerja karyawan seluruh bagian (Schneier &
Catano, Darr, & Campbell, 2007) yaitu yang Beatty, 1982; Cascio, 1998; Dessler, 2003;
pertama adalah penilaian kinerja seharusnya Robbins, 2003).
bersifat objektif dan berdasarkan pada analisis Tziner, Joanis, & Murphy (2000)
pekerjaan, selain itu juga harus sesuai dengan menyebutkan bahwa penggunaan model
perilaku yang berhubungan dengan fungsi penilaian Behaviors Observation Scale (BOS)
kerja spesifik masing-masing bagian, dapat dan Graphic Rating Scale lebih memuaskan
dikontrol oleh karyawan yang dinilai dan bagi karyawan, namun BARS tetap memiliki
hasil penilaian disampaikan kepada karyawan kelebihan yaitu: lebih akurat, memiliki
tersebut. Langkah yang kedua adalah peni- standar yang jelas, memunculkan umpan
laian tersebut harus dapat diterima secara adil, balik, dimensi yang bebas serta konsisten
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam (Dessler, 2003). Selain itu, penggunaan model
menentukan faktor-faktor penilaian serta penilaian BARS juga dapat meningkatkan
proses pembuatan sistem penilaian dapat persepsi terhadap objektivitas penilaian serta
meningkatkan persepsi keadilan prosedur mampu memprediksi kenaikan karir
yang juga dapat meminimalisir bias. Selain karyawan (Catano, Darr & Campbell, 2007;
itu, hal tersebut juga berhubungan erat dengan Suradiraja, 2009) hal ini juga didukung
penerimaan penilai dan karyawan yang dengan penggunaan model kompetensi
dinilai, motivasi kerja, kepuasan terhadap (Spencer & Spencer, 1993) yang digunakan
proses penilaian serta membuat proses sebagai acuan untuk membuat dimensi-
penilaian menjadi efektif (Dipboye & de dimensi penilaian perilaku kerja, baik untuk
Pontbriand, 1981; Laird & Clampit, 1985; kompetensi inti ataupun kompetensi job
Roberts, 1992; Roberts, 2002). family karyawan pada masing-masing bagian.
Kejelasan tentang siapa yang berhak untuk Penggunaan BARS dan model kompetensi
menilai juga merupakan hal penting, generik dapat membantu perusahaan untuk
Wijayanti, Wimbarti, Evaluasi dan Pengembangan 11
Sistem Penilaian Kinerja Pada PT HKS
menetapkan perilaku kerja karyawan yang jalannya waktu, perusahaan dapat berkem-
diinginkan dan yang tidak diinginkan, sesuai bang dan menjadi lebih besar dalam
dengan perilaku kerja pada masing-masing menjalankan bisnisnya. Adanya evaluasi dan
bagian atau area sehingga proses penilaian pengembangan sistem penilaian kinerja yang
bisa menjadi lebih terbuka dan diharapkan sesuai dengan kebutuhan karyawan, membuat
dapat diterima oleh seluruh karyawan. perusahaan mampu menjadi jembatan antara
Penetapan standar perilaku kerja dan peng- karir dan potensi karyawan seiring perkem-
gunaan penilaian tersebut juga harus memper- bangan perusahaan di masa yang akan datang.
hatikan budaya perusahaan, perbedaan ke-
mampuan penilai yang sebelumnya pernah Kombinasi antara pemetaan kompetensi
mendapatkan pelatihan mengenai prosedur generik dan BARS lebih cocok untuk men-
atau cara menilai, dan yang belum pernah dukung manajemen karir bagi karyawan tetap
mendapatkan pengalaman dalam menilai kar- di perusahaan ritel dan pasar swalayan ter-
yawan bisa mempengaruhi kemampuan para sebut, indikator perilaku yang digunakan se-
penilai dalam melakukan tugasnya pada uji bagai faktor penilaian juga dapat disesuaikan
coba sistem penilaian kinerja yang baru. Salah dengan bagian kerja masing-masing, sehingga
satu usaha yang dapat dilakukan untuk me- dapat menggambarkan perilaku kerja sehari-
minimalisir hal ini adalah penilai yang pernah hari secara lebih umum ataupun spesifik.
mendapatkan pengalaman sebelumnya dapat
mengkomunikasikan kepada sesama penilai Strategi manajemen kinerja Grote terdiri dari
lain yang belum pernah mendapatkan empat fase, sedangkan penelitian ini meru-
pengalaman (Halbesleben & Buckley, 2009). pakan pengembangan yang dilakukan pada
Sistem penilaian kinerja baru yang sesuai fase pertama yaitu perencanaan sistem peni-
dengan masing-masing bagian diharapkan laian kinerja. Perusahaan diharapkan dapat
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akan terus memantau, mengevaluasi ataupun me-
manajemen sumber daya karyawan yang saat ngembangkan sistem penilaian kinerja yang
ini dalam tahap perkembangan dan perluasan telah ada secara bertahap dan berkelanjutan
bisnis, sekaligus dapat membuat karyawan dengan mengacu pada strategi manajemen
memiliki persepsi yang lebih positif mengenai kinerja ini sehingga sistem yang ada dapat
karir dan kesempatan promosi yang ada bagi disesuaikan dengan kebutuhan dan perkemba-
mereka. ngan perusahaan namun tanpa mengesam-
pingkan keterlibatan karyawan dalam mela-
KESIMPULAN DAN SARAN kukan proses perubahan tersebut.
Sistem penilaian kinerja yang tidak terlaksana Peneliti lain dapat mengelaborasi lebih lanjut
dengan baik akan mempengaruhi persepsi pada sistem lainnya seperti sistem rekrutmen
karyawan terhadap manfaat dari sistem itu karyawan yang dilakukan perusahaan selama
sendiri. Selain itu, karyawan juga akan me- ini ataupun sistem penetapan gaji serta
rasa tidak mendapat perhatian dari perusahaan insentif bagi karyawan kontrak dan karyawan
akan kontribusi mereka terhadap perkemba- tetap. Peneliti lain juga dapat mengiden-
ngan perusahaan serta memunculkan persepsi tifikasi potensi-potensi yang dimiliki kar-
negatif mengenai proses manajemen karir yawan berdasarkan hasil dari penilaian kinerja
ataupun promosi yang ada bagi karyawan. yang telah dilakukan, mengadakan pelatihan
Evaluasi dan pengembangan sistem penilaian yang dibutuhkan ataupun membuat jenjang
kinerja menggunakan strategi manajemen karir yang sesuai untuk karyawan PT HKS.
kinerja dari Grote mampu menjadi salah satu
langkah sebagai solusi dalam pembuatan
sistem penilaian kinerja baru. Seiring ber-
12 Jurnal Psikologi Undip Vol. 11, No.2, Oktober 2012
Loi, R., Hang-yue, N., & Foley, S. (2006). In L. Bard, R W. Beatty, & C. E.
/LQNLQJ HPSOR\HHV¶ MXVWLFH Schneier (Eds), The Performance
perceptions to organizational appraisal sourcebook (pp. 4-10).
commitment and intention to leave: Amherst: Human Resource
the mediating role of perceived Development Press.
organizational support. Journal of
Occupational and Organizational Schneier, C. E., & Beatty, R. W. (1982).
Psychology, 79, 101-120. Developing behaviorally-anchored
rating scales (BARS). In L. Bard, R
Maroney, B. P., & Buckeley, M. R. (1992). W. Beatty, & C. E. Schneier (Eds),
Does research in performance The Performance appraisal
appraisal influence the practice of sourcebook (pp. 56-65). Amherst:
performance appraisal. Public Human Resource Development Press.
Personnel Management, 21, 185-196.
Spencer, L. M & Spencer, S. M. (1993).
Millmore, M., Biggs, D., & Morse, L. (2007). Competence at work models for
Gender differences within 360-degree superior performance. Toronto: John
managerial performance appraisals. Wiley & Sons, Inc
Women in Management Review, 22,
536-551. Steensma, H & Visser, E. (2007). Procedural
MXVWLFH DQG VXSHUYLVRUV¶ SHUVRQDO
Riggio, R. E. (2003). Introduction to SRZHU EDVHV HIIHFWV RQ HPSOR\HHV¶
industrial organizational psychology. perceptions of performance appraisal
Upper Saddle River: Prentice Hall. sessions, commitment, and motivation.
Journal Collective Negotiations, 31,
Robbins, S. P. (2003). Organizational 101-118.
behavior, 10th ed. Upper saddle river:
Pearson Education. Suradiraja, H. (2009). Penyusunan penilaian
kinerja model BARS untuk
Roberts, G. E. (1992). Linkages between meningkatkan persepsi karyawan
performance appraisal system terhadap objektifitas penilian kinerja.
effectiveness and rater and ratee Tesis. (tidak diterbitkan). Yogyakarta:
acceptance. Review of Public Fakultas Psikologi UGM
Personnel Administration,12, 19-41.
Tata, J. (2005). The influence of national
Roberts, G. E. (2002). Employee performance culture on the perceived fairness of
appraisal system participation: a grading procedures: a comparison of
technique that works. Public united states and china. The Journal of
Personnel Management, 31, 333-342. Psychology, 139, 401-412.
Roch, S. G., & McNall, L. A. (2007). An Tziner, A., Kopelman, R. E., & Livneh, N.
investigation of factors influencing (1992). Effects of performance
accountability and performance appraisal format on perceived goal
ratings. The Journal of Psychology, characteristics, appraisal process
141, 499-523. satisfaction, and changes in rated job
performance: a field experiment. The
Schneier, C. E., & Beatty, R. W. (1982). Journal of Psychology, 127, 281-291
Introduction to performance appraisal.
14