MAKALAH HUMAN RECOURCES PLANNING

KOORDINATOR ORGANISASI SUMBER DAYA MANUSIA

Dosen Pengampu : Agung Nugroho,SE.,MM

Oleh :
Sisca Dhea Zefanya 175020201111056
Prabianda Mutiara Kani 175020201111057
Muhammad Dimas Adi P.S 175020201111059
Gusti Alma Amalia R 175020207111057

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan yang Maha Esa atas rahmat, anugerah dan berkahNya yang
masih kami nikmati. Nikmat yang tiada henti-hentinya yang selalu ada disetiap harinya.
Terimakasih atas dukungan dan kerjasama teman teman sehingga kami dapat mengerjakan
tugas Strategic Marketing Planning dengan baik adanya dan tepat waktu. Terimakasih atas
pembimbing kami yaitu Bapak Agung Nugroho,SE.,MM.
Dalam makalah ini kami membahas mengenai Koordinator Pengembangan Sumber
Daya Manusia. Diharapakan pembaca bisa mengerti cara untuk mengembangkan sumber
daya manusia dengan tepat.
Semoga makalah yang kami buat dapat bermanfaat untuk pembaca. Penulis
menyadari bahwa penulisan kami belum sempurna. Saran dan kritik yang membangun sangat
membantu dalam penyempurnaan makalah kami.
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber Daya Manusia atau human recources mengandung pengertian yaitu usaha
kerja atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal lain SDM
mencerminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu tertentu untuk
menghasilkan barang dan jasa. Menurut Ardana, Mujiati, dan Utama (2012:5), sumber
daya manusia adalah kemampuan potensial yang dimiliki oleh manusia yang terdiri dari
kemampuan berfikir, berkomunikasi, bertindak, dan bermoral untuk melaksanakan suatu
kegiatan baik bersifat teknis maupun manajerial. Kemampuan yang dimiliki tersebut akan
dapat mempengaruhi sikap dan perilaku manusia dalam mencapai tujuan hidup baik
individual maupun bersama. Menurut Mathis dan Jackson (2011:41), SDM adalah
rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan
bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi. Mendefinisikan
perencanaan strategis untuk sumber daya manusia yang menjelaskan langkah-langkah
ke dalam sebuah model sederhana, dan dirangkum peran utama oleh sumber daya
manusia yaitu para praktisi perencanaan (HRP).
1.2 Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah yang di susun sebagai berikut:
1. Apa itu koordinator sumber daya manusia?
2. Apakah HR Plan dan Perencanaan organisasi saling berhubungan?
3. Apa sasaran, tujuan, dan sasaran objektif organisasi?”
4. Apa sasaran, tujuan, dan sasaran objektifi HRP?
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia

Koordinator organisasi sumber daya manusia ini berhubungan dengan tujuan jangka
panjang, goal, tujuan objektif fungsi HR atau HR plan dengan perencanaan bisnis. Adalah
orang yang peran dan berurusan dengan para stakeholder utama di dalam dan di luar
organisasi pada HRP yang berkaitan. Ia juga mempunyai tanggung jawab pengambilan
keputusan dalam posisi HR departemen unit atau HRP. HR unit atau devisi adalah bagian
yang dipimpin oleh HRP yang fokus ke pada bagian tertentu untuk bagian bagian khusus
atau tertentu. HR unit ini tidak ada dalam organisasi yang kecil.

2.2 Hubungan Antara Perencanaan Organisasi dan HR Plan

Hubungan ini membantu memastikan bahwa adanya hitungan yang benar, dan tipe
orang yang tersedia dengan kemampuan yang memadai di waktu yang tepat dan di tempat-
tempat yang tepat untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Dan juga membantu untuk
mengatasi kekurangan yang menekan keterampilan yang malah memperkeruh laju
pertumbuhan di dalam banyak organisasi.
Hubungan antara organisasi dan fungsi SDM dengan demikian mengacu pada proses
mengikat mereka bersama atau menyelaraskannya. Tautan ini membantu memastikan bahwa
jumlah yang tepat dan tipe orang yang tepat tersedia dengan talenta yang tepat di waktu yang
tepat dan di tempat yang tepat untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Praktisi SDM
sering disarankan untuk bekerja ke arah koordinasi. Upaya mereka erat dengan perencana
strategis. Ada alasan bagus untuk melakukannya begitu. Pertama, perusahaan-perusahaan
sukses di setiap industri lebih mungkin daripada kinerja yang buruk.
untuk berurusan secara strategis dengan SDM (Barney dan Wright, 1998; Lam dan
White, 1998). Kedua, manajer puncak di banyak organisasi, sebagai sebuah kelompok,
menginginkan SDM para profesional yang mampu berurusan secara proaktif, mengantisipasi
daripada adil bereaksi terhadap kebutuhan organisasi, khususnya kebutuhan untuk bakat
manajemen konsisten dengan persyaratan strategi (Bennett, Ketchen, dan Schultz, 1998).
Ketiga keberhasilan karier para profesional SDM semakin tergantung pada kemampuan
mereka berpikir secara strategis dan bertindak tegas.
2.3 Tujuan, Sasaran, dan Sasaran Objektif Organisasi

Satu tempat untuk mulai menghubungkan rencana organisasi dan SDM adalah untuk
memeriksa tujuan berpose masing-masing. Secara historis, proses perencanaan bisnis
strategis telah dipandang sebagai tidur dari dua titik awal yang sangat berbeda. Salah satunya
adalah keputusan yang dibuat oleh kunci ahli strategi untuk memanen, mempertahankan, atau
membangun pangsa pasar (yaitu kompetitif posisi bisnis relatif terhadap lingkungannya).
Titik awal kedua yang memungkinkan adalah mendefinisikan tujuan bisnis itu membangun
nilai tambah di mata pelanggan. Mendefinisikan tujuan bisnis banyak proses yang lebih sulit
dan kreatif daripada membuat keputusan tentang pangsa pasar. Memang, keputusan tentang
pangsa pasar harus berasal dari perasaan semacam itu tujuan atau misi (istilah tujuan dan misi
digunakan secara sinonim).
Tujuan itu penting karena membantu pengambil keputusan memahami caranya
organisasi mereka diposisikan relatif terhadap lingkungan dan pesaing, dan bahkan
bagaimana bagian-bagian di dalam organisasi saling terkait. Pernyataan tujuan berasal dari
suatu visi (Grensing-Pophal, 2000). Secara luas mengidentifikasi jenis operasi atau bisnis
organisasi, area yang dimaksud dari layanan, pelanggan atau pengguna yang ditargetkan,
pendekatannya untuk menyediakan layanan, dan pandangan filosofis khusus tentang
bagaimana organisasi harus melakukan bisnis. Sama seperti indera identitas seseorang, tujuan
organisasi terkait. bertahan lama. Namun, hal itu bisa dipengaruhi oleh empat pertimbangan
yang dulu dijelaskan dengan baik dalam pengobatan klasik, dan masih relevan, oleh
Abell(1980) :
1. Apa yang mungkin dilakukan organisasi (dengan kata lain, dengan peluang apa
peluang atau ancaman yang akan dihadapinya sebagai akibat dari lingkungan
eksternal kondisi?)
2. Apa yang dapat dilakukan organisasi (apa kekuatan atau kelemahannya itu
memiliki relatif terhadap lingkungannya?)
3. Apa yang diinginkan atau dihargai oleh pembuat keputusan (dengan kata lain, apa
sajakah itu nilai dan preferensi pribadi eksekutif kunci?
4. Apa yang harus dilakukan organisasi (apa sosial, politik, dan etika pertimbangan,
dll., harus dipertimbangkan?)
 Poin-poin ini saling terkait. Informasi ini, pada kenyataannya, akan membantu
membentuk pernyataan tujuan perusahaan dan rencana bisnis strategis yang berasal dari
pernyataan itu. Pendekatan sering kontraproduktif karena pernyataan tujuan yang dihasilkan
tidak menginspirasi pekerja. Pernyataan tujuan yang dihasilkan dari pendekatan ini mungkin
menekankan motif laba dengan mengesampingkan hal yang sama pentingnya dan potensial
tujuan yang saling bertentangan seperti mempromosikan keadilan sosial, melestarikan
lingkungan, meningkatkan kualitas kehidupan kerja bagi karyawan, dan bertindak sebagai
perusahaan yang bertanggung jawab warga di komunitas. Pendekatan lain berfokus pada
berbagai masalah: nilai, lingkungan eksternal,lingkungan internal, sumber pendanaan, dan
struktur organisasi.

 Strategi 4 faktor
Pendekatan ini sebagai analisis empat faktor strategis. Mendasarkannya pada klasik Skema
pertama kali didukung oleh Churchman (1968), mereka menganjurkan bahwa itu digunakan
sebagai titik awal untuk mempertimbangkan masalah strategis utama dan hubungan timbal
balik. Pernyataan tujuan kemudian didasarkan pada bagaimana pembuat keputusanm dalam
suatu organisasi melihat perusahaan mereka dalam kaitannya dengan masalah ini. Pendekatan
yang akan digunakan dalam membangun pernyataan tujuan harus bergantung tentang alasan
latihan. Pendekatan yang berbeda harus digunakan di masing-masing kasus. Perasaan
memiliki tujuan — bahkan jika itu tidak diformalkan dalam pernyataan tertulis— merupakan
prasyarat yang diperlukan untuk merumuskan strategi dan kejelasan organisasi memadukan
peran fungsi SDM. Tujuan dan sasaran berasal dari tujuan. Mereka menyatakan hasil yang
dicari. Tujuan adalah hasil atau hasil yang diinginkan dicari, sedangkan tujuan adalah target
yang tepat dan terukur yang harus dicapai selama suatu perbaikan rentang waktu. Mereka
fokus pada apa dan kapan, tetapi tidak pada mengapa atau bagaimana. Ini adalah penting-
untuk menetapkan tujuan dan sasaran (tujuan) sebelum memutuska strategi nasional (sarana).
Karena tujuan tujuan organisasi merupakan hal yang bersifat umum jadi tujuan tujuan ini
dibagi atau dikelompokkan menjadi beberapa sasaran (tujuan=purpose, sassaran=goal).
Sehingga sasaran merupakan bagian bagian dari tujuan, akantetapi tidak sedetail sasaran
objektif. Sasaran objektif merupakan hasil yang ingin dicapai dengan menggunakan tolak
ukur tertentu. Contoh perusahaan ingin menguasai market shared tertentu, itu merupakan
sasaran. Dan sasaran objektif nya adalah perusahaan ingin menaikan market shared 5% dalam
waktu 5 tahun.
2.4 Tujuan, Sasaran, Dan Sasaran Objektif HRP

Kita mulai membuat rencana strategis sumber daya manusia dalam banyak cara yang
sama, kita mulai membuat rencana usaha strategis: menentukan tujuan, sasaran, dan tujuan.
Merencanakan strategi HRP sama halnya dengan merenacanakan perencanaan bisnis:
mendefinisikan tujuan, sasaran dan ssasaran objektif. Beberapa menganggap sudah jarang
melakukan cara ini. Anda harus mempertimbangkan hal-hal sebelum mencoba untuk
memperkirakan HR tuntutan atau menilai pasokan, sebelum mulai membuat rencana usaha
strategis, ada beberapa hal yang harus diperhatikan yaitu:
1. Apa yang HR kebutuhan berdasarkan pada sifat-sifat bisnis?

2. Apa yang HR kebutuhan dengan produk/layanan yang ditawarkan?

3. Apa yang HR kebutuhan oleh kelompok yang dilayani oleh organisasi?

4. Apa yang HR kebutuhan untuk menaikan nilai lebih dimata konsumen?

Meskipun kemajuan yang dibuat oleh HR dalam perusahaan besar, secara relatif sedikit
organisasi membuat upaya sistematis untuk mengantisipasi dan menyediakan bagi manusia
strategis implikasi dari rencana bisnis. Para ahli strategi memiliki kecenderungan terlalu
ambisius dengan tujuan dan sasaran yang menyerukan untuk melakukan banyak perubahan
sosial dengan sedikit waktu saja, tanpa mempedulikan keterampilan dan sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan mereka. Pada saat yang sama, manajer khususnya pada
tingkat bawah, di mana rencana strategis ini dilaksanakan secara paksa oleh tekanan harian
untuk mengimplementasikan dalam jangka pendek, secara relatif berdasarkan praktik untuk
mendapatkan pekerjaan. Rencana usaha strategis adalah bagaimana kehilangan mata sebagai
setiap jangka pendek masalah berseru untuk perhatian sehingga perlu dilakukan perencanaan.
Masalah yang rumit dalam tujuan itu, dalam konteks perencanaan strategis, memiliki makna
yang agak berbeda dari penggunaan adat dalam konteks strategi organisasi. Ia merujuk
kepada kebutuhan disajikan. Beberapa praktisi HRP memisahkan antara strategi bisnis dan
strategi HRP. Hal ini biasanya dilakukan oleh organisasi organisasi besar. Akan tetapi
praktisi HRP lebih fokus pada beberapa hal yaitu 4w 2h :
1. Siapa yang bertanggung jawab (dan seberapa banyak) untuk mengkoordinasikan
pengembangan? Implementasi? Evaluasi?

2. Siapa yang harus ditemui untuk pengembangan ? Kebutuhan untuk pertumbuhan

dan pembangunan? Beberapa kombinasi dari organisasi dan individu kebutuhan?

3. Apa Yang HR kebutuhan untuk bertemu, Apa yang orang dapat lakukan?
 4. Seberapa lama waktu yang dibutuhkan untuk koordinasi? Ketika di HR kebutuhan
akan bertemu? Dalam rangka waktu atas apa? Bagaimana mungkin jangka pendek,
menengah jangka panjang, dan jangka panjang HR kebutuhan konflik?

5. Di Mana HR kebutuhan akan bertemu? Ruang lingkup geografis yang seperti apa?
Bagaimana mungkin kebutuhan berbeda lokasi?

6. Berapa banyak atau bagaimana adalah kebutuhan HR dapat dilaksanakan? Apa

Yang indikator kinerja harus dikaitkan dengan HRP?

Pertanyaan pertama dan akhiran apa saja tanggung jawab utama untuk SPHR. Masalah ini
mungkin yang paling penting, dan dapat berhubungan dengan siklus hidup tahap HRP dalam
organisasi. Pertanyaan pertama merupakan pertanyaan yang paling penting karena
menyangkut life cycle stage of HRP dalam organisasi yang mempunyai 4 tahap:

1. Tahap pertama. Kemampuan seseorang diarahkan dan diberikan fasilitas agar dapat
berkembang

2. Tahap dua. Menggunakan pendekatan yang lebih komprehensif yaitu dengan cara
memertimbangkan biaya atau cost oriented

3. Tahap tiga. HRP menggabungkan kemampuan kemampuan kemampuan yang ada

agar menjadi suatu sistem kerja yang saling mendukung

4. Mengintregrassikan HRP kepada perencanaan strategi bisnis. Dimana

penggabungan ini melibatkan atasan dan juga bawahan.

Pada tahap pertama tidak semua proses diarahkan ada kalanya memerikan kesempatan
untuk agar dapat mengembangkan inovasi inovasi yang dimiliki karyawan. Dan tahap kedua
adalah apa yang bisa dilakukan didalam departemen. Tahap ketiga peran HRP lebih banyak.
Dan tahap keempat adalah pengontrolan.
Oleh karena itu, menjadi secara bersamaan terpadu di seluruh wilayah HR praktik dan
secara vertikal (yang, naik dan turun). HRP adalah diubah ke masa depan berorientasi
perspektif dikaitkan dengan SPHR. Catatan bahwa perubahan yang terjadi antara tingkat
adalah sangat erat berhubungan dengan individu memikul tanggung jawab. Pada tingkat yang
paling canggih, para praktisi memiliki sedikit atau tidak ada mengatakan, pada tingkat yang
paling canggih, mereka berbagi tanggung jawab dengan para ahli strategi lain di tingkat.
Pertanyaan lain tentang SPHR juga penting. Yang perlu memenuhi adalah sebuah
pertanyaan dari penekanan; apa yang perlu memenuhi adalah salah satu fokus; ketika untuk
memenuhi kebutuhan tersebut menetapkan perencanaan horizon; di mana untuk memenuhi
kebutuhan tersebut menetapkan prioritas oleh lokasi atau dengan segmen organisasi atau
dengan lingkungan, dan berapa banyak atau bagaimana untuk memenuhi kebutuhan ini
menyediakan langkah untuk digunakan dalam proses evaluasi. Jika pertanyaan ini telah cukup
diatasi, sasaran dan tujuan untuk SPHR dapat dibuat dengan mudah cukup.
Proses menentukan tujuan, sasaran, dan tujuan untuk SPHR dapat ditangani dengan cara
yang sesuai dengan siklus hidup tahap. Pada tahap pertama, proses tersebut tidak akan
dilakukan di semua karena masalah sumber daya manusia tidak secara umum digunakan.
Dalam tahap kedua, perhatian besar kemungkinan akan pusat pada apa HR manajemen dapat
dilakukan untuk orang lain. Dalam tahap ketiga, akan pusat perhatian pada apa yang HR
departemen dapat melakukan apa yang setiap dan pada area latihan HR dapat melakukan
dalam kerangka kerja. Pada tingkat yang paling canggih, perhatian akan memusatkan
perhatian pada apa yang HR departemen dapat melakukan apa yang praktik bidang dalam
departemen dapat melakukan; dan apa pengaruh upaya ini telah pada strategis hasil
perencanaan bisnis atau harus pada masa depan strategis hasil perencanaan bisnis. Untuk
memperjelas aktivitas, yang man aktivitas tersebut bida dilihat dalam aktivitas 2-1 pada akhir
bab ini. Ini akan membantu anda bekerja melalui proses ini dalam organisasi Anda, dan
membantu anda mengaitkan usaha strategis HR rencana rencana dan berdasarkan pada tujuan,
sasaran, dan tujuan.

2.5 Metode Alternatif Menghubungkan Strategi Bisnis dan Perencanaan HRP

Secara umum ada 3 metode atau pendekatan, yaitu:

1. Formal

Dalam kebanyakan kasus, sebuah organisasi membayangkan rencana jangka

panjang perubahan, secara dari sebuah kesenjangan antara apa yang (atau kondisi saat
ini) dan apa yang diinginkan (dimaksudkan kondisi masa depan). Jika kita melihat
organisasi rasional, maka kita dapat dengan penuh keberanian tempat pergantungan
pada struktur dan metode untuk membantu membawa perubahan. Gagasan ini cukup
sederhana: Jika kita menginginkan sesuatu harus dilakukan pada secara teratur, kita
harus membuat sebuah struktur untuk melaksanakannya dan menetapkan tanggung
jawab untuk melakukan hal itu kepada seseorang tertentu. Dengan perluasan, jika kita
ingin HRP harus dilakukan, kita harus membuat sebuah cara untuk melakukannya,
dan tempat seseorang di melihat hal itu dilakukan.
Pada umumnya berupa perencanaan organisasi secara jangka panjang. Jika
menginginkan kesuksesan perencanaan maka harus memberikan tanggung jawab
tersebut kepada orang yang tepat. beberapa pendekatan berdasarkan beberapa elemen
yaitu:
 1. Menghubungkan perencaan HR dan strategi busnis

2. Analisis internal dan eksternal

3. Mendesain program HR

4. Evaluasi

Akan tetapi tidak selalu pendakatan ini dapat diterapkan disemua organisasi karena
adanya perbedaan perbedaan yang ada didalam atau diluar organisasi. Faktor waktu
juga menentukan keberhasilan kepndekatan ini.

2. Informal

Beberapa penulis HRP dalam bidang model telah dihindari, lebih memilih untuk
memusatkan perhatian pada isu-isu tertentu dan menawarkan saran umum tentang
bagaimana untuk hubungan organiza- Undang HR dan rencana. Beberapa "model"
tidak akan mentransfer baik di organisasi. Dengan itu, saran umum mungkin lebih
berguna yang dapat digunakan untuk menciptakan sebuah pendekatan unik dalam
pengaturan. Menjadi lebih efektif dalam menghubungkan HRP perencanaan untuk
organisasi, HR praktik sains untuk mengetahui- titioners harus:
1. lebih profesional dalam pendekatan dan perilaku.
2. Lebih akrab dengan bisnis.

3. bersedia untuk memimpin orang lain dengan menyarankan ide

4. bersedia untuk bertindak sebagai tim.

5. bersedia untuk mempengaruhi orang lain dengan contoh yang baik.

6. Menjadi lebih rajin.

7. Siap menghadapi tantangan atau beberapa masalah dan berjuang untuk mereka.

8. Integritas

Saran Ini suara lebih seperti kode etika profesional dari prin- ciples untuk
mengaitkan SBP dan HRP, tetapi mereka tidak bermaksud bahawa kredibilitas
pribadi yang berguna adalah sumber daya untuk mencapai hubungan antara SBP dan
HRP. Pentingnya kredibilitas kompetensi sebagai kunci untuk HR kepemimpinan
telah didukung oleh penelitian terbaru (Rothwell, Prescott, dan Taylor, 1998).
3. Budaya Organisassi

Bagaimana dapat HRP praktisi pilih salah satu pendekatan tertentu untuk
mengaitkan rencana strategis- ning dan HR perencanaan? Bagaimana mereka
dapat membuat peraruturan peran koordinator HR dalam organisasi dalam
mewujdukan yang terbaik untuk efek? Pertanyaan ini menentang jawaban yang
sederhana. Alasannya adalah bahwa perusahaan memiliki budaya berbeda: Apa
yang bekerja di satu pengaturan tidak akan atau mungkin tidak bekerja di lain.
Pendekatan untuk mengaitkan HRP dan SBP harus sesuai dengan jalan buntu-
temperatur pembakarannya. Demikian juga, peran perilaku-HRP praktisi harus
demikian juga disesuaikan. Apa itu budaya? Istilah biasanya menandakan sistem
nilai-nilai dan norma kepercayaan yang menghasilkan perilaku. Nilai (apa yang
penting) dan keyakinan (bagaimana sesuatu bekerja) berinteraksi untuk
menyebabkan norma (bagaimana kita harus melakukan sesuatu). Manajer di sekali
stakeholder utama dalam dan ahli apologis untuk kebudayaan, karena mereka
customar- ily gelanggang nilai dihargai di organisasi tersebut. Menurut mitologi
populer, yang terbaik-menjalankan perusahaan di Amerika Serikat yang khas
budaya perusahaan.
Walaupun budaya perusahaan adalah sulit untuk memasukkan jari pada, ianya
cukup jelas bahawa beberapa perusahaan dan organisasi telah khas cara operasi.
Pandangan ini- poin setelah menyatakan dengan fasih oleh anonim mengayun:
"Ada jalan yang benar, sebuah cara yang salah, dan Tentara." Untuk mendiagnosis
budaya untuk sumber daya manusia di perusahaan Anda, pertimbangkan
pertanyaan berikut diambil dari pengobatan klasik dari topik (Kesepakatan dan
Kennedy, 1982): Budaya organisasi merupakan aspek yang unik dimana budaya
tersebut kadang lebi terlihat oleh orrang luar sedangkan angota organisasi yang
ada didalamnya tidak sadar bagaimana hal itu memperngaruhi perilaku mereka.
Beberapa pertanyaan yang mendefinisikan kebudayaan organisasi:

1. Hal apa saja yang bisa atau tidak bisa dibicarakan

2. Bagaimana orang menggunakan kekuasaan

3. Bagaimana orang menjaga diri dari masalah

4. Apa aturan tidak tertulisnya

5. Apakah moralitas dan etika organisasi

6. Cerita apa yang dibicarakan tentang organisasi

 Apa bukti fisik, jika ada, ada untuk menunjukkan bahwa para karyawan yang
menghargai? Apakah perusahaan negara publikasi tentang pekerjaan dengan
perusahaan secara umum dan tentang potensi untuk kemajuan karir, pro- gerakan,
evaluasi, dan pemutusan? Berapa lama masa pengawas dan manajer klaim mereka
menghabiskan pada pelatihan karyawan, konseling karyawan mengenai hal karir,
dan negosiasi jangka panjang rencana karir dengan karyawan? Sejauh manakah
karyawan setuju dengan jawaban dari pengawas dan manajer ke titik sebelumnya?
Apa Yang orang berkata tentang umum status HR perencanaan di perusahaan,
tentang status yang diinginkan HR perencanaan di perusahaan, status HR dalam
perusahaan, dan tentang bagaimana untuk mendapatkan dipromosikan? Apa Yang
tentang turnover dan absenteeism? Apa macam orang meninggalkan? Mengapa
mereka meninggalkan? Bagaimana menyewa dan menembak keputusan yang
dibuat? Dengan mempertimbangkan ini dan pertanyaan yang berhubungan
dengan, HR perencana dapat menilai ada- ing budaya sebagai langkah pertama
dalam membandingkannya dengan apa yang mereka percaya bahwa ia harus.
Mereka dapat memilih strategi-baik formal dan informal-untuk hubungan HRP
dan budaya.

 Tahap Pembentukan Budaya Organisasi

1. Budaya kepemimpinan dependen

Berkeyakinan bahwa orang yang berwinanglah yang bertanggung jawab

dan berhak memimpin, yang menekankan kendali dari atas ke bawah. Ciri
cirinya antara lain:
1. Ada pola pikir tentang perintah dan kendali
2. Dihormati karena jabatannya
3. Ada tekanan agar sesuatu selalu berjalan mulus
4. Memeriksa semua hal kepada pimpinan terlebih dahulu
2. Budaya kepiemimpinan independen

Pemimpin muncul sesuai dengan kebutuhan dan kondisi individu yang

memiliki pengetahuan dan keahlian tertentu. Ciri cirinya:
1. Pemimpin dihormati atas dasar hasil kerja yang dicapainya
2. Tidak membiarkan angka kinerja merosot
3. Berani dan mandiri serta berhasil akan sangat dihargai
4. Organisasi dianggap berhasil jika memiliki individu individu kompeten

3. Budaya kepemimpinan interdependen

Kepemimpinan membutuhkan adanya proses penyelidikan dan

pembelajaran yang timbal balik. Ciri-ciri:
1. Banyak orang mengemban peran yang berbeda beda
2. Sangatlah penting belajar dari pengalaman
3. Komikment bersama untuk meraih kesuksesan
4. Adanya keterbukaan
 DAFTAR PUSTAKA

William J. Rothwell, H.C. Kazanas. 2003. Planning & Managing Human Resources 2nd
Edition. US: HRD Press.