IMPLEMENTASI STRATEGI

SUMBER DAYA MANUSIA

DEDI RIANTO RAHADI

M MIFTA FARID
ETTY SUSILOWATI
MOCHAMAD MUSLIH

CV. Lentera Ilmu Madani

IMPLEMENTASI STRATEGI
SUMBER DAYA MANUSIA

DEDI RIANTO RAHADI

M MIFTA FARID
ETTY SUSILOWATI
MOCHAMAD MUSLIH

Editor : Pandu A, M Yani S

Disain Cover: M. Iqbal Tawaqal
Terbit: Maret 2022
ISBN: 978-623-99582-1-3

Penerbit : CV. Lentera Ilmu Madani

KANTOR PUSAT : Jl. Letjen Ibrahim Adjie 51A, Tasikmalaya
KANTOR CABANG : Perum Bumi Lestari H11 No.01, Bekasi
Telp : 08163288810 (Dedi) , 089638690705 (M.Muslih)

Cetakan pertama: Maret, 2022

Hak cipta dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh
isi buku tanpa ijin dari penerbit
Isi Diluar Tanggung Jawab Percetakan.

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah, SWT karena

atas rahmat, berkat, izin dan petunjuk dari-Nya, Tim dapat
menyelesaikan penulisan buku dengan judul Implementasi
Strategi Sumber Daya Manusia. Alhamdulillah
kebahagiaan tersendiri tatkala dapat menyelesaikan buku ini.
Buku disusun dengan tujuan agar dapat djadikan
panduan pendukung bagi para mahasiswa, para akademisi,
dan semua orang yang ingin belajar tentang Implementasi
Strategi Sumber Daya Manusia. Buku ini terdiri dari 10
bab,yang meliputi : Bab 1 Bab 1. Strategi Kinerja Sumber
Daya Manusia, Bab 2 Bab 2. Strategi Pengembangan
Sumber Daya Manusia, Bab 3 Strategi Manajemen Bakat,
Bab 4 Strategi Hubungan Kerja, Bab 5 Strategi Keterlibatan
Karyawan, Bab 6 Strategi Manajemen Pengetahuan, Bab 7.
Strategi Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR), Bab 8.
Strategi Manajemen Perubahan, Bab 9. Strategi Reward dan
Bab 10. Strategi Pengembangan Organisasi.
Akhirnya, kami mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah membantu dalam penulisan buku
ini. Kami sangat mengharapkan kritik, saran dan masukkan
dari pembaca yang bersifat membangun untuk
menyempurnakan buku ini. Semoga buku ini dapat
bermanfaat bagi semua pihak dan dapat memenuhi harapan
pembaca.

Tasikmalaya, Maret 2022

Tim Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

Halaman

Kata Pengatar…………………………………………. ii
Bab 1. Strategi Kinerja Sumber Daya Manusia …… 1
Bab 2. Strategi Pengembangan Sumber Daya
Manusia ………………………………………. 25
Bab 3. Strategi Manajemen Bakat…………………. 68
Bab 4. Strategi Hubungan Kerja …………………… 82
Bab 5. Strategi Keterlibatan Karyawan…………….. 113
Bab 6. Strategi Manajemen Pengetahuan ………… 145
Bab 7. Strategi Tanggung Jawab Sosial
Perusahaan (CSR)…………………………… 160
Bab 8. Strategi Manajemen Perubahan …………… 172
Bab 9. Strategi Reward………………………………. 199
Bab 10. Strategi Pengembangan Organisasi ……… 224

Daftar Pustaka ………………………………………... 241

Tentang Penulis ………………………………………. 245

iii
 BAB 1
STRATEGI KINERJA
SUMBER DAYA MANUSIA

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :
1) Apa pengaruh kinerja strategi sumber daya
manusia ?
2) Evaluasi strategi kinerja sumber daya manusia ?
3) Mengukur keluaran kinerja strategi sumber daya
manusia
4) Boudreau and Ramstad’s (2007) LAMP model

Pengantar

Hanya orang-orang dengan keterampilan, pengalaman,

dan dorongan yang tepat yang dapat menjalankan strategi
yang diterapkan
perusahaan.
Dalam
mengevaluasi
strategi organisasi,
fungsi sumber
daya manusia
dapat
menunjukkan
bagaimana kekuatan manajer dan karyawan perusahaan
selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Selain itu, seiring berkembangnya sumber daya manusia di

1
berbagai bidang seperti perekrutan karyawan, pelatihan, dan
pengembangan kepemimpinan, organisasi mungkin
menemukan opsi baru untuk pertumbuhan.
Menurut penelitian yang dilakukan Kenneth W. Green,
Cindy Wu, Dwayne Whitten & Bobby Medlin (2006), dengan
judul penelitiannya The impact of strategic human resource
management on firm performance and HR professionals'
work attitude and work performance, The International
Journal of Human Resource Management. Hasil penelitian
menunjukkan, dampak dari manajemen sumber daya
manusia strategis (SHRM) pada kinerja organisasi dinilai.
Selain itu, dampak dari pendekatan SHRM pada kinerja
individu, komitmen organisasi dan tingkat kepuasan kerja
profesional sumber daya manusia diselidiki. Sebuah
organisasi menunjukkan SHRM ketika fungsi sumber daya
manusia selaras secara vertikal dengan misi dan tujuan
organisasi dan terintegrasi secara horizontal dengan fungsi
organisasi lainnya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
pengaruh langsung SHRM terhadap kinerja organisasi
adalah positif dan signifikan. Selanjutnya, SHRM ditemukan
secara langsung dan positif mempengaruhi kinerja individu,
komitmen organisasi dan kepuasan kerja. Manajer puncak
yang menerapkan sistem SHRM dapat, oleh karena itu,
mengharapkan peningkatan kinerja organisasi dan
peningkatan tingkat kinerja individu, kepuasan kerja dan
komitmen organisasi dari profesional sumber daya manusia
organisasi.
Kinerja organisasi semakin penting, terutama di pasar
dengan persaingan yang lebih besar dan dinamis. Kinerja
organisasi diukur melalui berbagai indikator. Ini menjamin
kelangsungan organisasi untuk menjadi kompetitif di pasar
global. Biasanya, implementasi indikator kinerja dicapai
melalui sumber daya manusia. Sumber daya manusia

2
adalah kunci untuk menjaga organisasi tetap. Sumber daya
manusia ini perlu dikelola secara efektif untuk mencapai
kinerja yang dibutuhkan organisasi. Hal ini diperlukan untuk
mengelola secara strategis
sumber daya manusia dan menyesuaikan strateginya
dengan strategi organisasi. Berapa banyak organisasi tampil
kompetitif di pasar melalui pencapaian indikator kinerja?
Seberapa pentingkah pengelolaan sumber daya manusia
dalam mencapai kinerja organisasi? Jadi, melalui
keterampilan, perilaku dan sikap diharapkan sumber daya
manusia dapat mencapai kinerja yang dibutuhkan dalam
organisasi.

1.1. Evaluasi Strategi Sumber Daya Manusia

Mengevaluasi keberhasilan strategi bisnis melibatkan

penilaian kemampuan karyawan untuk memberikan hasil
secara tepat waktu dan menguntungkan. Mengintegrasikan
manajemen sumber daya manusia ke dalam proses
perencanaan strategis memungkinkan untuk memastikan
bahwa saat mengidentifikasi tujuan, peluang, dan
keunggulan kompetitif, dapat merekrut, mempekerjakan,
dan mengembangkan tenaga kerja yang tepat untuk
mencapainya.
Integrasi SDM dan manajemen strategis harus dimulai
pada tahap analisis strategis. Pada tahap ini tujuan bisnis,
peluang eksternal dan keunggulan kompetitif diidentifikasi.
SDM harus melakukan pemindaian lingkungan untuk
mengidentifikasi masalah bisnis yang terkait dengan orang.
SDM kemudian harus berperan dalam perumusan strategi
dengan memperjelas ekspektasi kinerja dan metode
manajemen masa depan. Pada tahap ini misi bisnis
ditentukan dan rencana aksi serta alokasi sumber daya

3
ditetapkan. Strategi, tujuan, dan rencana tindakan SDM
harus disetel agar selaras dengan dan memastikan strategi
bisnis dijalankan. Terakhir, SDM berperan dalam
implementasi strategi dengan mengembangkan proses
untuk perubahan organisasi, penempatan staf strategis,
pembelajaran dan pengembangan, dan hubungan karyawan.
Saat organisasi merencanakan masa depan, profesional
Sumber Daya Manusia (SDM) harus mengambil peran
strategis untuk mengantisipasi ke mana arah perusahaan
dan memahami perubahan demografi dan harapan tenaga
kerja. Pada dasarnya, SDM adalah penjaga informasi
tentang siapa orang-orang terbaik dalam organisasi dan apa
bakat mereka. SDM harus melacak keterampilan tenaga
kerja dan mencocokkannya dengan kebutuhan organisasi.
Selain memiliki pengetahuan tentang tenaga kerja
organisasi, peran strategis SDM melibatkan pengetahuan
tentang angkatan kerja di luar organisasi.
Agar efektif menjadi bagian dari proses perencanaan
strategis, SDM harus melakukan pemindaian lingkungan.
Pemindaian lingkungan adalah pemantauan kekuatan
eksternal utama yang mempengaruhi organisasi.
(Bohlander1998) Beberapa faktor lingkungan mungkin
termasuk: faktor ekonomi, tren persaingan, perubahan
teknologi, isu politik, social masalah, dan tren demografis.
Elemen penting dari peran strategis SDM adalah
menentukan apakah orang tersedia, secara internal atau
eksternal, untuk melaksanakan tujuan organisasi.
Pada akhirnya, perencanaan SDM yang sukses
membantu meningkatkan kemampuan organisasi untuk
bertindak dan berubah dan mendapatkan keunggulan
kompetitif. Akan tetapi, harus ada hubungan timbal balik dan
saling bergantung antara manajemen puncak dan SDM. Ini
paling baik dicapai ketika seorang manajer SDM adalah

4
bagian dari komite pengarah manajemen organisasi atau tim
perencanaan strategis. Peran SDM pada dasarnya adalah
melakukan analisis keterampilan yang melibatkan evaluasi
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan karyawan dan
pelamar dalam kaitannya dengan kebutuhan masa depan
organisasi. Pertama, SDM harus memiliki gambaran yang
jelas tentang apa yang akan dilakukan organisasi pada akhir
periode perencanaan dan kemudian memprediksi
kebutuhan dan membuat daftar modifikasi pekerjaan,
deskripsi dan spesifikasi yang dapat memenuhi kebutuhan
tersebut.
SDM kemudian harus mengevaluasi pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan karyawan. Berdasarkan
analisis ini, program pelatihan dan pengembangan mungkin
perlu dikembangkan di dalam organisasi untuk menyiapkan
staf untuk rencana bisnis masa depan. Selain itu, rekrutmen
dari luar mungkin diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
staf yang akan datang. Rekrutmen dari luar merupakan
bagian dari proses perencanaan strategis yang
mengharuskan SDM untuk mengetahui faktor-faktor
eksternal yang mempengaruhi angkatan kerja.
Mengevaluasi dan merencanakan perubahan demografis
adalah salah satu tantangan terbesar yang dihadapi manajer
SDM. Perubahan usia, jenis kelamin, suku, dan pendidikan
diperkirakan akan berdampak signifikan terhadap angkatan
kerja dalam 10 tahun ke depan, menciptakan angkatan kerja
yang lebih beragam dan menua. Manajer SDM harus
mempertimbangkan kumpulan pekerja yang menyusut dan
perbedaan individu dari tenaga kerja yang beragam untuk
merencanakan secara strategis dan menyelaraskan tujuan
SDM dengan tujuan masa depan organisasi. Menurut
proyeksi pekerjaan Biro Statistik Tenaga Kerja 1996 – 2006,
angkatan kerja Asia-dan-lainnya dan Hispanik diproyeksikan

5
meningkat masing-masing sebesar 41 persen dan 365
persen. Angkatan kerja kulit hitam diperkirakan akan tumbuh
sebesar 14 persen. Karena penuaan baby boomer, angkatan
kerja usia 45-64 akan menjadi yang terbesar. Tren
demografis ini menunjukkan kebutuhan SDM untuk peka
terhadap kebutuhan tenaga kerja yang beragam. Distribusi
usia mungkin menunjukkan kurangnya pekerja dalam
pekerjaan yang mungkin memerlukan demografi yang lebih
muda, seperti pekerjaan yang menuntut fisik.
Tren ini merupakan indikasi dari masalah
ketenagakerjaan yang mungkin muncul di masa depan.
Seiring bertambahnya usia angkatan kerja, negara ini pasti
akan mengalami kekurangan tenaga kerja saat baby boomer
pensiun. Perencana SDM perlu menyadari potensi masalah
ini dan menyusun strategi untuk mengatasinya. Mengelola
keragaman budaya secara efektif bahkan lebih penting,
karena perusahaan menjadi lebih global. Perekonomian saat
ini bersifat global dan SDM harus bersedia mengambil peran
dan tantangan yang dibawa oleh pasar global.

Untuk mengembangkan tenaga kerja yang efektif, ada

beberapa area yang dapat dilakukan diantaranya :

a. Pelatihan yang Efektif

Karyawan biasanya memerlukan pelatihan untuk
menerapkan strategi baru. Departemen SDM
mengembangkan proses untuk mengelola pengembangan
organisasi dan mempersiapkan personel untuk
mengimplementasikan inisiatif dan program baru. Setelah
mengidentifikasi kemampuan yang dibutuhkan oleh
organisasi, dapat menentukan, merancang,
mengembangkan, dan memberikan lokakarya, kuliah, dan
seminar yang mendidik tenaga kerja dan mengisi

6
kesenjangan keterampilan yang ada dalam organisasi.
Dengan mengevaluasi keterampilan dan pengetahuan
sebelum dan sesudah pelatihan, dapat menilai kesiapan
karyawan untuk menerapkan strategi baru.

b. Memantau Kemampuan Karyawan

Dengan menerapkan sistem manajemen kinerja yang
efektif, mengantisipasi jenis peran yang dibutuhkan untuk
memenuhi rencana strategis dan menanggapi perubahan
demografis dalam angkatan kerja, SDM melacak
kemampuan organisasi dan mencocokkan pekerja dengan
tugas yang tepat untuk mencapai tujuan strategis. Menjaga
deskripsi pekerjaan dan arsitektur perusahaan tetap terkini
memastikan bahwa hanya mempekerjakan dan
mempertahankan personel penting, yang membuat operasi
hemat biaya dan efisien. Dengan mengevaluasi retensi
karyawan, kepuasan dan tingkat ketidakhadiran, dapat
menilai bagaimana perasaan karyawan tentang peran
mereka dalam mencapai tujuan strategis.

c. Melacak Kekuatan Eksternal

Selain mengelola tenaga kerja, perlu melacak pasar
eksternal dan persaingan. Dengan menganalisis lingkungan
yang kompetitif, memantau faktor ekonomi, perubahan
teknologi, masalah politik, dan tren lainnya. Untuk
mempertahankan kehadiran di organisasi profesional
industri, bertukar informasi dan jaringan dengan rekan kerja
untuk memvalidasi strategi yang ingin dicapai dan masuk
akal dalam jangka panjang untuk berhasil di industri .

d. Merekrut Bakat Baru

Mengevaluasi kebutuhan staf yang akan datang secara
efektif bergantung pada pemahaman tentang apa yang

7
diperlukan dan ingin dicapai oleh rencana strategis
perusahaan. Ini biasanya berarti mempekerjakan tenaga
kerja yang beragam untuk memberikan solusi inovatif dan
kreatif untuk masalah yang kompleks. Mengevaluasi strategi
dapat mencakup memastikan rencana suksesi ada,
sehingga ketika karyawan meninggalkan angkatan kerja
karena pensiun atau peluang lain, pekerja lain siap untuk
menggantikan mereka. SDM memainkan peran penting
dalam memastikan bahwa rencana strategis dapat
dipertahankan dari waktu ke waktu. Dengan
mengintegrasikan departemen SDM ke dalam proses
perencanaan dan evaluasi strategis, program yang
menginspirasi, memotivasi, dan memberi penghargaan
kepada karyawan dapat memperkuat nilai-nilai pemimpin
untuk mengelola sumber daya manusia secara efektif.

1.2. Mengukur Kinerja Strategi Sumber Daya

Manusia

Kita semua tahu bahwa orang dan bakat sangat penting

untuk kesuksesan bisnis apa pun, dan SDM adalah inti dari
menemukan, menarik, dan mempertahankan bakat itu.
Tetapi bagaimana tahu bahwa fungsi SDM memberikan
semua yang dibutuhkannya dengan cara yang seefektif
mungkin? Di sini saya melihat bagaimana mengidentifikasi
indikator yang paling berarti untuk mengukur efektivitas SDM.
Banyak artikel mencantumkan apa yang disebut “KPI
SDM yang harus dimiliki”. Dan sementara beberapa indikator
pasti lebih umum dan berguna daripada yang lain,
kenyataannya adalah tidak ada pendekatan satu ukuran
untuk semua untuk mengukur keberhasilan SDM. Apa yang
berhasil dalam satu bisnis mungkin tidak membantu bisnis.

8
 Indikator yang paling relevan dan paling berarti bagi
organisasi adalah indikator yang terkait dengan strategi SDM.
Setiap tim HR memiliki tujuan dan prioritas yang berbeda.

1.2.1. Sasaran, Pertanyaan dan indikator

Mengapa sangat penting untuk memulai dengan tujuan,

bukan indikator itu sendiri. Mulailah dengan menentukan
tujuan dan prioritas SDM, dan mengidentifikasi bagaimana
SDM akan membantu organisasi menyampaikan strategi
keseluruhannya. Tidak diragukan lagi akan memiliki
beberapa pertanyaan yang belum terjawab yang perlu jawab
sebelum mencapai tujuan tersebut (seperti, "Mengapa orang
pergi?"). Hanya setelah mengidentifikasi tujuan dan
pertanyaan, dapat menentukan indikator yang akan
membantu menjawab pertanyaan tersebut, mengukur
efektivitas di area itu, dan, pada akhirnya, mencapai tujuan.
Mari kita lihat beberapa area utama di mengukur
efektivitas SDM. Sekali lagi, tidak semua ini akan terhubung
dengan prioritas, jadi pastikan untuk memfokuskan upaya di
tempat yang akan memberikan imbalan paling strategis.

1.2.2. Mengukur Hasil SDM

Ini semua tentang menentukan apakah SDM memberikan

hasil yang diperlukan untuk kesuksesan bisnis. Ada
beberapa hal yang harus diperhatikan untuk mengukur
kinerja SDM, diataranya :

 Seberapa bahagia dan puaskah karyawan kita?

 Seberapa terlibat karyawan dengan pekerjaan dan
organisasi mereka?

9
  Berapa tingkat ketidakhadiran ?
 Apa dampak dari pelatihan organisasi ?

Metrik umum untuk menilai hasil meliputi:

 Skor Promotor Bersih Karyawan (eNPS)

 Indeks kepuasan karyawan
 Tingkat ketidakhadiran
 Tingkat produktivitas karyawan
 Lama layanan rata-rata
 Tingkat gesekan

Menilai pelayanan SDM

Pada dasarnya, ini melibatkan pengukuran apakah

pelayanan yang diberikan SDM efektif dan selaras dengan
strategi, nilai, dan perilaku perusahaan secara keseluruhan.
Ini mungkin berarti mengukur faktor-faktor seperti:

 Apakah tim SDM memberikan pelayanan yang baik?

 Seberapa efektif program induksi?
 Apakah karyawan dikembangkan secara memadai?
 Seberapa besar kemungkinan karyawan
merekomendasikan perusahaan?
 Bagaimana karyawan menilai proses manajemen
kinerja?

Metrik umum untuk menilai pemberian layanan SDM meliputi:

 Pengembalian investasi
 Kepuasan manfaat
 Tingkat kegagalan karyawan baru

10
  Efektivitas pelatihan
 Kinerja karyawan baru

1.2.3. Mengukur Efisiensi & Efektivitas Internal

SDM

Menilai apakah layanan SDM diberikan seefisien mungkin.

Hal-hal penting untuk diukur di sini mungkin termasuk:

 Apakah organisasi merekrut melalui saluran yang

paling efektif?
 Seberapa efektif organisasi dalam merekrut
kompetensi yang dibutuhkan bisnis?
 Berapa gaji yang akan diberikan ?
 Berapa biaya pelatihan?
 Seberapa efektifkah berbagai jenis pelatihan?

Metrik umum untuk menilai efisiensi internal SDM meliputi:

 Pengembalian investasi
 Biaya per sewa
 Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk mengisi
lowongan
 Analisis saluran rekrutmen

1.2.4. Mengaudit Kepatuhan SDM

Mengenai semua persyaratan hukum seputar SDM, ini

mungkin area yang paling tidak menarik untuk diukur.
Namun, yang menarik, saya menemukan ini adalah area di
mana tim HR terlalu fokus pada waktu dan perhatian mereka.
Jelas, kepatuhan itu penting dan sesuatu yang perlu

11
dipantau secara teratur, tetapi ini harus dilakukan
bersamaan dengan pengukuran fungsi-fungsi yang terkait
dengan prioritas strategis organisasi.

Hal-hal penting untuk diukur di sini mungkin termasuk:

 Apakah kebijakan dan praktik telah mutakhir?

 Apakah karyawan dilatih dengan benar tentang
kebijakan dan praktik baru?
 Apakah karyawan memahami kebijakan dan praktik
utama?
 Apakah buku pegangan karyawan mutakhir?
 Apakah memenuhi kewajiban kesetaraan dan
keragaman?

Metrik umum untuk menilai kepatuhan SDM meliputi:

 Persentase karyawan yang terlatih dalam kebijakan

perusahaan
 Daya saing gaji
 Tingkat keragaman/demografi karyawan
 Kesenjangan gaji gender
 Jumlah inisiatif keragaman

Teknologi terkait data besar telah menghadirkan banyak

cara baru dan menarik untuk mengukur efektivitas SDM.
Misalnya, survei staf tahunan yang panjang dan mahal
secara bertahap digantikan oleh survei "denyut nadi" pendek
yang mengajukan pertanyaan singkat kepada karyawan
secara lebih teratur. Hal ini memungkinkan tim SDM untuk
membangun gambaran yang jauh lebih akurat tentang
sentimen staf dan dengan cepat merespons apa yang

12
dikatakan data kepada mereka. Dalam contoh lain, terminal
HappyOrNot dapat digunakan untuk mendapatkan umpan
balik anonim harian dari karyawan. Ketika ditempatkan di
area dengan lalu lintas tinggi seperti ruang rapat atau kantin,
terminal mengajukan pertanyaan sederhana kepada
karyawan dan karyawan tersebut menjawab dengan memilih
salah satu dari empat wajah tersenyum yang paling
menunjukkan perasaan mereka.
Keindahan sistem umpan balik yang sederhana dan
berkelanjutan seperti terminal HappyOrNot atau survei pulsa
bukan hanya akses cepat ke wawasan, tetapi juga
kemampuan untuk memantau perubahan dan inisiatif yang
dibuat sebagai tanggapan terhadap umpan balik untuk
melihat seberapa efektif perubahan tersebut.

1.3. Model LAMP Boudreau dan Ramstad

Perluasan paradigma menuju ilmu keputusan bakat

adalah kunci untuk mencapai sisi lain tembok. Peningkatan
bertahap dalam pendekatan pengukuran tradisional tidak
akan menjawab tantangan tersebut. Pengukuran HR dapat
bergerak di luar tembok menggunakan apa yang kita sebut
model LAMP, yang ditunjukkan pada Gambar 6.1. Huruf-
huruf dalam LAMP berarti logika, analitik, ukuran, dan proses,
empat komponen penting dari sistem pengukuran yang
mendorong perubahan strategis dan efektivitas organisasi.
Ukuran hanya mewakili satu komponen dari sistem ini.
Meskipun penting, tanpa tiga komponen lainnya, ukuran dan
data ditakdirkan untuk tetap terisolasi dari tujuan sebenarnya
dari sistem pengukuran SDM.

13
 Gambar 1.1 The LAMP Framework

Dalam banyak hal, sistem pengukuran bakat dan

organisasi seperti orang yang mencari kuncinya di tempat
yang terang, bukan di tempat yang paling mungkin
ditemukan. Kemajuan teknologi informasi seringkali
memberikan kemampuan teknis yang jauh melampaui
kemampuan ilmu keputusan dan proses untuk
menggunakannya dengan baik. Jadi, tidak jarang
menemukan organisasi yang telah menginvestasikan
sumber daya yang signifikan untuk membangun teknologi
pencarian dan presentasi yang elegan di sekitar ukuran
efisiensi, atau ukuran yang sebagian besar berasal dari
sistem akuntansi.
Paradoksnya adalah bahwa wawasan asli mungkin ada
di area di mana tidak ada ukuran akuntansi standar.

14
Pertumbuhan yang signifikan dalam outsourcing SDM, di
mana efisiensi sering menjadi proposisi nilai utama dan
teknologi TI adalah alat utama, telah memperburuk masalah
ini. Bahkan tindakan tidak sempurna yang ditujukan pada
area yang tepat mungkin lebih mencerahkan daripada
tindakan yang sangat elegan yang ditujukan pada tempat
yang salah.
Kembali ke cerita kita tentang orang yang mencari
kuncinya di bawah lampu jalan, dikatakan bahwa "Bahkan
lampu senter yang lemah di gang tempat kuncinya berada
lebih baik daripada lampu jalan yang sangat terang di mana
tidak ada kuncinya."
Gambar 1.1 menunjukkan bahwa sistem pengukuran
SDM hanya sama berharganya dengan keputusan yang
mereka perbaiki dan efektivitas organisasi yang mereka
sumbangkan. Artinya, sistem seperti itu berharga sejauh
mereka merupakan kekuatan untuk perubahan strategis.
Mari kita periksa bagaimana keempat komponen kerangka
LAMP mendefinisikan sistem pengukuran yang lebih
lengkap.

1. Logika: Apa Koneksi Vital?

Tanpa logika yang tepat, tidak mungkin mengetahui ke

mana harus mencari wawasan. Elemen logika dari setiap
sistem pengukuran menyediakan "cerita" di balik hubungan
antara angka-angka dan efek serta hasil. Model logis yang
membantu mengatur pengukuran, dan menunjukkan
bagaimana mereka dapat mengartikulasikan kerangka
keputusan yang berguna. Contohnya termasuk unsur-unsur
biaya pergantian, kondisi yang menentukan nilai seleksi
yang ditingkatkan, dan hubungan yang menghubungkan
kesehatan karyawan dan hasil organisasi yang vital. Logika

15
yang hilang atau salah sering menjadi alasan mengapa
profesional SDM yang bermaksud baik menghasilkan sistem
pengukuran yang secara teknis baik, tetapi tidak masuk akal
bagi mereka yang harus menggunakannya. Dengan logika
yang beralasan, jauh lebih mudah untuk membantu para
pemimpin di luar profesi SDM memahami dan menggunakan
sistem pengukuran untuk meningkatkan keputusan mereka.
Di bidang sumber daya manusia, ada banyak kerangka
logis, termasuk struktur gaji, model perencanaan tenaga
kerja, dan bahkan kontrak kerja. Semuanya berguna, tetapi
tidak cukup untuk menghubungkan keputusan tentang
investasi dalam program SDM dengan hasil strategis.
Sebaliknya, beberapa penulis telah mengusulkan kerangka
kerja "nilai-layanan-laba" untuk proses menghadapi
pelanggan. Kerangka kerja ini meminta perhatian pada
hubungan antara SDM dan praktik manajemen, yang, pada
gilirannya, memengaruhi sikap, keterlibatan, dan pergantian
karyawan; yang, pada gilirannya, mempengaruhi
pengalaman pelanggan.
Pada gilirannya, memengaruhi perilaku pembelian
pelanggan, yang, pada gilirannya, memengaruhi penjualan,
yang, pada gilirannya, memengaruhi laba. Mungkin aplikasi
yang paling terkenal dari kerangka kerja ini adalah di Sears,
yang menunjukkan hubungan kuantitatif di antara faktor-
faktor ini dan menggunakannya untuk mengubah perilaku
manajer toko.

2. Pengukuran : Mendapatkan Angka yang Benar

Ukuran bagian dari model LAMP telah menerima

perhatian terbesar di HR. Seperti yang dibahas dalam bab-
bab berikutnya, hampir setiap bidang SDM memiliki banyak
ukuran yang berbeda. Banyak waktu dan perhatian diberikan

16
untuk meningkatkan kualitas pengukuran SDM, berdasarkan
kriteria seperti ketepatan waktu, kelengkapan, keandalan,
dan konsistensi. Ini tentu saja merupakan standar yang
penting, tetapi tanpa konteks, standar tersebut dapat dikejar
jauh melampaui tingkat optimalnya atau dapat diterapkan
pada area di mana konsekuensinya kecil.
Pertimbangkan pengukuran perputaran karyawan. Ada
banyak perdebatan tentang formula yang tepat untuk
digunakan dalam memperkirakan perputaran dan biayanya,
atau ketepatan dan frekuensi perputaran karyawan yang
harus dihitung. Sistem pelaporan turnover saat ini dapat
menghitung tingkat turnover untuk hampir semua kelompok
karyawan dan unit bisnis. Berbekal sistem seperti itu, para
manajer "memotong dan memotong" data dalam berbagai
cara (etnis, keterampilan, kinerja, dan sebagainya), setiap
manajer mengejar teori peliharaannya sendiri tentang
pergantian dan mengapa itu penting. Apakah teori-teori itu
bagus? Jika tidak, tindakan yang lebih baik tidak akan
membantu. Karena itulah elemen logika model LAMP harus
mendukung pengukuran yang baik.
Presisi saja bukanlah obat mujarab. Ada banyak cara
untuk membuat pengukuran SDM lebih andal dan tepat.
Fokus eksklusif pada kualitas pengukuran dapat
menghasilkan cahaya yang lebih terang bersinar di mana
tombol tidak! Langkah-langkah membutuhkan investasi,
yang harus diarahkan di mana ia memiliki pengembalian
terbesar, bukan hanya di mana perbaikan paling layak.
Organisasi secara rutin memberikan perhatian yang lebih
besar pada beberapa elemen persediaan bahan mereka
lebih dari yang lain. Memang, prinsip yang terkenal adalah
"aturan 80-20" yang menunjukkan bahwa 80 persen variasi
penting dalam biaya atau kualitas persediaan sering kali
didorong oleh 20 persen item persediaan. Jadi, meskipun

17
organisasi memang melacak 100 persen item inventaris
mereka, mereka mengukur 20 persen vital dengan presisi
yang lebih besar, lebih sering, dan dengan akuntabilitas
yang lebih besar bagi para pengambil keputusan utama.
Mengapa tidak mendekati pengukuran SDM dengan
cara yang sama? Perputaran karyawan tidak sama
pentingnya di mana-mana. Dimana biaya pergantian sangat
tinggi, atau dimana pergantian mewakili risiko yang
signifikan terhadap pendapatan atau sumber daya penting
organisasi (seperti ketika karyawan yang keluar membawa
klien atau ketika mereka memiliki pengetahuan unik yang
tidak dapat diciptakan kembali dengan mudah), hal itu
membuat akal untuk melacak omset sangat dekat dan
dengan presisi yang lebih besar. Namun, ini tidak berarti
hanya melaporkan tingkat turnover lebih sering. Ini berarti
bahwa pengukuran turnover dalam situasi ini harus fokus
tepat pada apa yang penting. Jika pergantian merupakan
risiko karena hilangnya kemampuan utama, tingkat
pergantian harus dikelompokkan untuk membedakan
mereka yang memiliki keterampilan seperti itu dari yang lain.
Jika pergantian merupakan risiko karena kehilangan klien
dengan karyawan yang keluar, tingkat pergantian tidak boleh
fokus pada perbedaan keterampilan, tetapi harus
dikelompokkan sesuai dengan risiko kehilangan klien.
Kurangnya logika umum tentang bagaimana pergantian
mempengaruhi bisnis atau kesuksesan strategis, manajer
yang bermaksud baik menarik kesimpulan yang mungkin
salah arah atau berbahaya. Inilah sebabnya mengapa setiap
bab buku ini menjelaskan ukuran, serta logika yang
membantu menjelaskan bagaimana ukuran bekerja
bersama.

18
3. Analisis : Menemukan Jawaban dalam Data

Bahkan logika yang sangat ketat dengan ukuran yang

baik dapat gagal jika analisisnya salah. Misalnya, beberapa
teori menyarankan bahwa karyawan dengan sikap positif
menyampaikan sikap tersebut kepada pelanggan yang,
pada gilirannya, memiliki lebih banyak pengalaman positif
dan membeli lebih banyak. Misalkan sebuah organisasi
memiliki data yang menunjukkan bahwa sikap dan
pembelian pelanggan lebih tinggi di lokasi dengan sikap
karyawan yang lebih baik? Apakah itu berarti bahwa
meningkatkan sikap karyawan akan meningkatkan sikap
pelanggan? Banyak organisasi telah menginvestasikan
sumber daya yang signifikan dalam program untuk
meningkatkan sikap karyawan garis depan berdasarkan
bukti asosiasi (korelasi) semacam ini.
Masalahnya adalah kesimpulan ini mungkin salah, dan
investasi semacam itu salah arah. Korelasi antara sikap
karyawan dan pelanggan tidak membuktikan bahwa yang
satu menyebabkan yang lain, juga tidak membuktikan bahwa
memperbaiki yang satu akan memperbaiki yang lain.
Korelasi seperti itu juga terjadi ketika sikap pelanggan benar-
benar menyebabkan sikap karyawan. Hal ini dapat terjadi
karena toko dengan pelanggan yang lebih loyal dan
berkomitmen adalah tempat yang lebih menyenangkan
untuk bekerja. Korelasi juga dapat dihasilkan dari faktor
ketiga yang tidak terukur. Mungkin toko di lokasi tertentu
menarik pelanggan yang membeli lebih banyak barang
dagangan atau jasa dan lebih antusias. Karyawan di lokasi
tersebut suka bekerja dengan pelanggan seperti itu, dan
lebih puas. Lokasi toko ternyata menyebabkan kinerja toko
dan kepuasan karyawan. Intinya adalah bahwa korelasi yang
tinggi antara sikap karyawan dan pembelian pelanggan

19
dapat disebabkan oleh salah satu atau semua efek ini.
Analisis suara dapat mengungkapkan ke arah mana panah
kausal itu sebenarnya menunjuk.
Analytics adalah tentang menarik kesimpulan yang
tepat dari data. Ini mencakup statistik dan desain penelitian,
dan kemudian melampaui mereka untuk memasukkan
keterampilan dalam mengidentifikasi dan mengartikulasikan
isu-isu kunci, mengumpulkan dan menggunakan data yang
sesuai di dalam dan di luar fungsi SDM, menetapkan
keseimbangan yang tepat antara kekakuan statistik dan
relevansi praktis, dan membangun kompetensi analitis di
seluruh organisasi. Analytics mengubah logika dan ukuran
SDM menjadi wawasan yang relevan dan ketat.
Analytics sering menghubungkan kerangka logis
dengan "ilmu" yang terkait dengan bakat dan organisasi,
yang merupakan elemen penting dari ilmu keputusan yang
matang. Seringkali, analitik yang paling tepat dan canggih
ditemukan dalam studi ilmiah yang diterbitkan dalam jurnal
profesional.
Prinsip-prinsip analitis menjangkau hampir setiap area
pengukuran SDM. Kami juga menyediakan seperangkat
konsep ekonomi yang membentuk dasar analitis untuk
mengajukan pertanyaan yang tepat untuk menghubungkan
fenomena organisasi seperti pergantian karyawan dan
kualitas karyawan dengan hasil bisnis.
Analitik tingkat lanjut sering kali menjadi domain
spesialis dalam statistik, psikologi, ekonomi, dan disiplin ilmu
lainnya. Faktanya, organisasi SDM sering kali menggunakan
pakar di bidang ini, dan kelompok analitis internal di berbagai
bidang seperti pemasaran dan riset konsumen, untuk
membantu meningkatkan kemampuan analitis mereka
sendiri. Meskipun ini bisa sangat berguna, kami sangat yakin
bahwa keakraban dengan prinsip-prinsip analitis semakin

20
penting bagi semua profesional SDM dan bagi mereka yang
ingin menggunakan data SDM dengan baik.

4. Proses: Membuat Wawasan Memotivasi dan Dapat

Ditindaklanjuti

Elemen terakhir dari framework LAMP adalah proses.

Pengukuran mempengaruhi keputusan dan perilaku, dan itu
terjadi dalam jaringan struktur sosial yang kompleks,
kerangka kerja pengetahuan, dan norma budaya organisasi.
Oleh karena itu, sistem pengukuran yang efektif harus
sesuai dengan proses manajemen perubahan yang
mencerminkan prinsip pembelajaran dan transfer
pengetahuan. Ukuran SDM dan logika yang mendukungnya
adalah bagian dari proses pengaruh.
Langkah awal dalam pengukuran yang efektif adalah
membuat manajer menerima bahwa analisis SDM itu
mungkin dan informatif. Cara mewujudkannya tidak serta
merta menghadirkan analisis yang paling canggih.
Pendekatan terbaik mungkin menyajikan ukuran dan analisis
yang relatif sederhana yang cocok dengan model mental
yang sudah digunakan manajer. Biaya perputaran tidak
cukup untuk pengambilan keputusan yang baik. Misalnya,
upaya yang terlalu bersemangat untuk memotong biaya
pergantian dapat membahayakan kualitas kandidat dengan
cara yang jauh lebih besar daripada penghematan biaya.
Manajer dapat mengurangi jumlah kandidat yang harus
diwawancarai dengan menurunkan standar seleksi mereka.
Semakin rendah standarnya, semakin banyak kandidat yang
"lulus" wawancara, dan semakin sedikit wawancara yang
harus dilakukan untuk mengisi sejumlah lowongan tertentu.
Tentu saja, menurunkan standar dapat menimbulkan
masalah yang jauh lebih besar daripada penghematan biaya

21
karena melakukan lebih sedikit wawancara Namun, elemen
proses dari kerangka LAMP mengingatkan bahwa seringkali
cara terbaik untuk memulai proses perubahan mungkin
pertama-tama menilai biaya pergantian, untuk menciptakan
kesadaran awal bahwa logika analitis yang sama yang
digunakan untuk investasi keuangan, teknologi, dan
pemasaran dapat diterapkan pada manusia. sumber daya.
Kemudian pintu terbuka untuk analisis yang lebih canggih di
luar biaya.
Pendidikan juga merupakan elemen inti dari setiap
proses perubahan. Rumus pengembalian investasi (ROI)
dari keuangan sebenarnya adalah alat yang ampuh untuk
mendidik para pemimpin dalam komponen kunci dari
keputusan keuangan. Dengan cara yang sama, kami
percaya bahwa pengukuran SDM akan semakin banyak
digunakan untuk mendidik konstituen dan akan menjadi
tertanam dalam kerangka pembelajaran dan pengetahuan
organisasi.

Dari urain diatas dapat disimpulkan model LAMP,

aktivitasnya meliputi :
a. Logika:
 Elemen penting untuk menghubungkan data numerik
apa pun untuk wawasan yang jelas dan terarah
 Proses penilaian dan pengambilan keputusan
ditingkatkan dengan berbasis data karena prosedur
logisnya

b. Analitik:
 Menarik kesimpulan yang benar dari data
 Analytics mengubah logika dan ukuran SDM menjadi
wawasan yang relevan dan ketat

22
c. Pengukuran:
 Berdasarkan kriteria seperti ketepatan waktu,
kelengkapan, keandalan, dan konsistensi
 Ukuran yang berbeda diterapkan di setiap bidang
SDM, oleh karena itu fokus pada kualitas untuk
mengukur data

d. Proses
 Dengan pengukuran logika, analisis sederhana dan
wawasan yang jelas yang sesuai dengan model
yang digunakan untuk proses transfer

Kesimpulan

Secara khusus, ada dua poin yang perlu diperhatikan.

Pertama, sebagian besar organisasi, strategi SDM akan
membedakan pada tingkat tertentu antara kelompok
karyawan. Oleh karena itu, strategi harus cukup fleksibel
untuk mengatasi variabilitas ini, dan profesional SDM perlu
mengingat pentingnya bagaimana mengelola variasi ini
dalam hal bagaimana hal itu dipraktikkan, dikomunikasikan
kepada staf, dan sesuai dengan pekerjaan. hukum. Kedua,
strategi hanya akan berhasil jika diimplementasikan,
sehingga perlu dipertimbangkan peran manajer lini dalam
proses ini.

Pertanyaan

1) Lakukan observasi perusahaan yang anda pilih,

kemudian lakukan analisis dengan menggunakan
model LAMP.

23
 2) Evaluasi secara kritis bukti penelitian tentang
hubungan kinerja SDM.
3) Jika melakukan penelitian tentang bagaimana SDM
berdampak pada kinerja, bagaimana anda
melakukannya dan mengapa?
4) Jelaskan beberapa metrik SDM yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi kontribusi SDM.
5) Bagaimana profesional SDM dapat
menyeimbangkan jangka pendek vs jangka panjang
ketika mempertimbangkan hasil intervensi SDM?

24
 BAB 2
STRATEGI PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA MANUSIA

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :
1) Teori sumber daya manusia : pembelajaran formal
dan informal?
2) Pengembangan karir dan organisasi
3) Opsi strategi untuk HRD

Pengantar

Pelatihan melibatkan instruksi yang direncanakan dalam

keterampilan atau praktik tertentu dan dimaksudkan untuk
menghasilkan perubahan perilaku di tempat kerja yang
mengarah pada peningkatan kinerja.
Pengembangan jauh lebih luas daripada pelatihan dan
biasanya memiliki fokus jangka panjang. Hal ini berkaitan
dengan peningkatan
portofolio kompetensi
pribadi individu untuk
memenuhi rencana karir
masa depan.Proses
belajar selalu menjadi
landasan dari setiap
aktivitas manusia. Sebelum dapat melakukan segala jenis
upaya sadar, seorang anak perlu belajar berjalan dan
berbicara. Orang tua adalah guru pertama, meskipun seiring

25
berjalannya waktu, mereka digantikan oleh orang lain guru
sekolah, instruktur mengemudi, pelatih dan mentor, pelatih
tempat kerja, dan banyak lainnya. Sejarah kami adalah
sejarah belajar dan bekerja terus menerus.
Di abad 21, belajar lebih penting dari sebelumnya. Ilmu
pengetahuan dan teknologi bergerak dengan sangat cepat.
Praktik dan teknologi mutakhir menjadi usang dalam
hitungan tahun, karena produk dan praktik yang lebih efisien
menggantikannya. Di masa lalu, seorang magang harus
belajar keahliannya dari seorang master, yang pada
gilirannya belajar dari masternya, dan seterusnya. Setiap
mata rantai menambahkan sedikit inovasi pada praktik
sebelumnya, dan melalui langkah-langkah kecil ini, industri
bergerak maju.
Pada abad ke-21, proses ini sangat dipercepat karena
kemudahan pertukaran informasi. Banyak rantai membentuk
jaringan di mana ide-ide inovatif dapat berfluktuasi dan
memotivasi kemajuan lebih lanjut. Kecenderungan ini
menghadirkan serangkaian tantangan baru bagi perusahaan
dan manajer HRD.
Dalam suasana kemajuan yang berkelanjutan, karyawan
dipaksa untuk belajar, belajar kembali, dan menyaring
informasi agar dapat tetap berada di atas dan memberikan
layanan berkualitas dengan menggunakan teknologi
tercanggih (“Mengapa mempercepat pembelajaran di
tempat kerja,” n.d.). Ini adalah tantangan yang dialami umat
manusia untuk pertama kalinya, karena sebelumnya apa
yang dipelajari di sekolah seringkali cukup untuk bertahan
seumur hidup. Banyak perusahaan modern, besar atau kecil,
mengembangkan kursus pelatihan ekstensif untuk karyawan
mereka untuk memastikan bahwa keahlian mereka selalu
sesuai dengan tugas. Manajer HRD dipandang sebagai
fasilitator pembelajaran bagi karyawan, yang tugasnya

26
memastikan peningkatan yang harmonis dalam kemampuan
dan keterampilan, serta pertumbuhan pribadi.
Seperti berdiri, mayoritas perusahaan lebih memilih
metode pembelajaran tradisional ketika memberdayakan
karyawan mereka untuk memperoleh keterampilan baru dan
meningkatkan yang sudah ada. Menurut penelitian terbaru
Deloitte mengenai praktik pembelajaran di lingkungan bisnis,
dari 1200 organisasi global yang berpartisipasi dalam survei,
74% mengandalkan praktik tradisional seperti kelas, sesi
pelatihan khusus, dan seminar (“Mengapa mempercepat
pembelajaran di tempat kerja,” ). Metode ini sangat mirip
dengan metode yang sudah mendarah daging dalam
kehidupan kita dan dipraktikkan dengan giat di sekolah-
sekolah, sekolah-sekolah perdagangan, perguruan tinggi,
dan universitas.
Pada saat yang sama, inovasi dalam pendidikan dan
kemajuan dalam teori pembelajaran telah memunculkan
perspektif lain tentang pembelajaran yang dapat
diintegrasikan dan digunakan oleh HRD untuk meningkatkan
kinerja dan memfasilitasi pertumbuhan pribadi. Konsep
pembelajaran seumur hidup dan pembelajaran informal
mendapat perhatian dari para ilmuwan, peneliti, dan
spesialis HRD terkemuka seperti Watkins, Marsick, Johnson,
Deloitte, dan banyak lainnya (Colley, Hodkinson, & Malcolm,
2003).
Konsep-konsep ini berfokus pada pendidikan dan
pembelajaran yang kurang formal dan terorganisir yang
mendukung kontra upaya sadar dan tidak sadar untuk
meningkatkan, serta kebebasan pribadi dalam jumlah yang
lebih besar untuk memilih. Namun, karena kurangnya
struktur koheren yang dapat ditemukan dalam pembelajaran
informal, bentuk pendidikan seperti itu merupakan tantangan
bagi praktisi HRD.

27
2.1. Apa itu Pembelajaran Formal?

Untuk menjawab pertanyaan apakah pembelajaran

formal atau informal harus diprioritaskan dalam praktik HRD,
perlu dipahami apa itu pembelajaran formal dan informal.
Bagi sebagian besar pekerja dan karyawan, pembelajaran di
tempat kerja dikaitkan dengan pendidikan formal (Colley et
al., 2003).
Pembelajaran formal biasanya dikaitkan dengan kursus
profesional, yang menyarankan kehadiran kelas di mana
pelatih, mentor, dan instruktur yang berpengalaman
memberikan pengetahuan formal kepada kelompok pelajar,
mengikuti program atau kurikulum tertentu. Kehadiran
struktur inilah yang membuat jenis pendidikan ini formal,
karena melalui daftar keterampilan dan parameter yang telah
ditentukan, yang ingin diajarkannya. Ini adalah jenis
pembelajaran yang paling akrab dengan karyawan. Hal ini
mengingatkan pada pendidikan sekolah dan berbagai
bentuk pendidikan tinggi lainnya, baik di perguruan tinggi,
universitas, atau fasilitas serupa. Banyak perusahaan dan
organisasi berinvestasi dalam pelatihan formal karyawan
mereka, percaya bahwa peningkatan keterampilan berasal
dari jenis pendidikan ini saja. Memang, pembelajaran formal
adalah yang paling terlihat dan paling nyata. Keterampilan
dan pengetahuan yang diajarkan melalui cara formal dapat
diuji dan diukur melalui cara konvensional.
Contoh pembelajaran formal sangat banyak. Di sekolah
dan universitas, ini adalah serangkaian pelajaran, kuliah,
tugas praktis, lokakarya, tutorial, dan seminar profesional.
Lokakarya pelatihan perusahaan juga dapat mencakup
elemen-elemen ini, serta kegiatan khusus industri kelompok
dan individu.

28
 Semua contoh ini memiliki satu kesamaan satu sama lain.
Dalam semua itu, bukan peserta didik yang menentukan
pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan
untuk dipelajari, karena kurikulumnya ditulis oleh
perusahaan atau perusahaan yang mengadakan sesi
pelatihan. Itulah mengapa pembelajaran formal populer
dalam bisnis; itu memberi perusahaan kemungkinan untuk
menumbuhkan keterampilan khusus dalam diri seorang
karyawan. Kursus persiapan memungkinkan perusahaan
untuk menempa karyawan khusus industri dari orang-orang
dengan sedikit atau tanpa pengalaman teoretis atau praktis
di lapangan.
Proses pembelajaran formal sangat efisien dalam
memberikan keterampilan dasar dan pengetahuan teoretis
yang diperlukan untuk kinerja minimum yang dapat diterima
di bidang apa pun. Inilah alasan mengapa banyak bidang
praktik kerja membutuhkan gelar formal dan diploma
sebagai bukti memiliki pengetahuan yang dibutuhkan di
bidang keahliannya.
Untuk meringkas, sistem pembelajaran formal biasanya
ditandai dengan memiliki fitur-fitur ini (Shepherd, 2011):

a) Tujuan Pembelajaran. Tujuan ini dimaksudkan untuk

menggambarkan perubahan dalam keahlian,
pengetahuan, atau sikap yang diharapkan pada akhir
kursus tersebut. Bahkan kursus formal yang berpusat
pada peserta didik cenderung memiliki tujuan
pembelajaran tertentu, karena sistem tidak dapat
berfungsi tanpa tujuan sama sekali.
b) Rencana pembelajaran yang ditetapkan, yang
menggambarkan urutan dan substansi topik
pembelajaran dan kegiatan yang dilakukan untuk
mencapai tujuan pembelajaran.

29
 c) Isi. Konten biasanya dirakit oleh badan ahli dan
terkait dengan bidang keahlian.
d) Seorang guru yang ditunjuk untuk bertindak sebagai
penilai dan otoritas pada hal-hal yang tidak tercakup
dalam kurikulum.
e) Penilaian. Biasanya tes atau tugas praktis dirancang
untuk menilai dan menilai tingkat pengetahuan dan
keterampilan pelajar.

2.2. Apa itu Pembelajaran Informal?

Tidak seperti pembelajaran formal, yang cukup mudah

untuk diukur dan dijelaskan, pembelajaran informal adalah
konsep yang sulit dipahami yang sulit diidentifikasi oleh
banyak peneliti dan ahli teori pembelajaran. Ini bukan karena
kurangnya bukti, melainkan karena terlalu banyak, yang
membuat masalah gradasi dan klasifikasi bermasalah.
Dalam banyak kasus, pembelajaran informal disembunyikan
baik dari manajer maupun pekerja, karena prosesnya terjadi
tanpa disadari. Perbedaan utama antara pembelajaran
formal dan informal adalah bahwa hal itu terjadi secara
spontan, seringkali tanpa tujuan tertentu di belakangnya.
Pembelajaran formal, di sisi lain, bersifat proaktif diprakarsai
oleh pelajar dengan tujuan memperoleh keterampilan atau
pengetahuan tertentu (Colley et al., 2003).
Contoh pembelajaran informal yang baik datang dari
berbagi pengalaman di meja makan, sambil minum kopi.
Bertukar cerita terkait pekerjaan memungkinkan para
pekerja untuk belajar dari pengalaman satu sama lain, tanpa
ada pihak yang membutuhkan atau memintanya. Contoh lain
datang dari menghadapi tugas-tugas yang menantang dan
tidak ortodoks, yang membutuhkan pendekatan yang
berbeda dan inventif. Contoh lain dari pembelajaran formal

30
antara lain pemecahan masalah kelompok, pengujian
hipotesis, pendampingan, pembinaan, dan lain-lain.
Ini sering melibatkan pencarian individu dengan tingkat
keterampilan dan pengetahuan yang lebih tinggi untuk
belajar dari mereka, tetapi melakukannya tanpa
perencanaan sebelumnya. Menurut Jacobs dan Park (2011),
"sebagian besar pembelajaran ini tidak direncanakan dan
bersifat kebetulan karena terjadi sesuai kebutuhan" (hal.141).
Sebuah konsep yang terkait erat dengan pembelajaran
informal adalah konsep "pengetahuan tacit." Fenomena ini
menggambarkan pengetahuan yang dimiliki dan digunakan
setiap orang dalam aktivitas sehari-hari tanpa melakukan
upaya sadar untuk melakukannya. Hal ini sering bahasa
sehari-hari disebut sebagai "pengalaman" atau
"keterampilan." Namanya, bagaimanapun, menyiratkan
bahwa sementara pengguna mungkin dapat memanfaatkan
pengetahuan itu secara efektif, dia mungkin tidak dapat
menghubungkan pengetahuan ini dengan orang lain melalui
sarana verbal.
Besarnya tacit knowledge inilah yang membedakan
karyawan yang berpengalaman dengan lulusan yang baru
saja menyelesaikan kursus. Pengetahuan tacit adalah
akumulasi dari berbagai pengertian, perubahan kecil, dan
perubahan pada proses kerja standar yang dikembangkan
seseorang sendiri melalui latihan dan upaya bawah sadar.
Ini bukan sesuatu yang dapat diajarkan melalui
pembelajaran formal dan diperoleh dari waktu ke waktu,
karena seorang karyawan menghadapi berbagai kendala
selama shift kerja, yang memaksanya untuk berimprovisasi.
Ada beberapa upaya yang dilakukan oleh para peneliti
untuk menyusun banyak contoh pembelajaran informal ke
dalam kategori berdasarkan mekanisme yang mendasari di

31
belakangnya. Eraut (2004) mengklasifikasikan pembelajaran
informal menjadi tiga subkelompok, yaitu:

 Pembelajaran implisit
 Pembelajaran reaktif
 Pembelajaran deliberatif

Pembelajaran implisit sebagian besar adalah

pembelajaran bawah sadar, yang terjadi tanpa orang
tersebut menyadarinya atau berusaha secara sadar untuk
belajar. Itu terjadi selama pengulangan tugas-tugas
sederhana ketika otak membuat penyesuaian bawah sadar
untuk setiap pengulangan dengan tujuan perbaikan.
Pembelajaran reaktif, seperti namanya, bersifat eksplisit
dan sadar, tetapi sebagian besar spontan. Pembelajaran
deliberatif lebih dekat dengan pembelajaran formal karena
eksplisit dan sering direncanakan, sehingga tidak spontan
atau bawah sadar seperti dua jenis pembelajaran informal
lainnya. Namun, jenis pembelajaran ini tidak memiliki
struktur, pengaruh luar, dan intervensi formal untuk dianggap
sebagai jenis pembelajaran formal.

2.3. Perbedaan Pembelajaran Informal dan Non

Formal

Ada tingkat kebingungan antara pembelajaran informal

dan non-formal, yang disebabkan oleh banyak kesamaan
antara keduanya, serta kurangnya terminologi yang saling
eksklusif. Pembelajaran non-formal berada di antara
pembelajaran formal dan informal, karena sering mengambil
bentuk yang mirip dengan pendidikan formal, tetapi tanpa
kurikulum yang jelas, guru, dan tujuan yang ditentukan

32
secara eksternal. Pembelajaran nonformal biasanya
berpusat pada pelajar dan tidak menerapkan perangkat
akreditasi formal, karena ukuran keberhasilan atau
kegagalan ditentukan oleh kebutuhan dan harapan peserta.
Meskipun tidak memiliki kualitas inti tertentu dari
pembelajaran formal, pembelajaran non-formal tidak
spontan dan alami seperti pembelajaran informal, yang
biasanya terjadi saat mengambil bagian dalam kegiatan
yang tidak harus ditujukan untuk memperluas bidang
pengetahuan dan keterampilan seseorang. Konsep
pembelajaran nonformal dekat dengan pembelajaran
deliberatif informal yang dijelaskan oleh Eraut (2004).
Contoh pembelajaran non-formal dalam bisnis dan
pendidikan termasuk kursus pendidikan orang dewasa,
konferensi profesional, dan papan diskusi, pelatihan dan
latihan olahraga, dll.
Pembelajaran nonformal memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a) ini relevan dengan kebutuhan peserta didik, sehingga

menjadikannya model yang sangat berguna bagi
peserta didik dewasa, seperti pekerja dan karyawan.
b) Ini menyangkut kategori yang sangat spesifik dan
tidak dapat diekstrapolasi ke setiap kelompok orang.
c) Ini memiliki tujuan yang jelas, sifat yang dimiliki
bersama dengan pembelajaran formal.
d) ini fleksibel dalam hal organisasi dan metode
pendidikan, membuatnya dekat dengan
pembelajaran informal.

Pelatihan non-formal adalah alat yang berguna bagi

manajer HRD, karena memungkinkan untuk memberikan
pelatihan in-service dan on-the-job kepada personel dengan

33
tujuan akhir untuk meningkatkan keterampilan dan kinerja
mereka, tanpa mengganggu jadwal kerja standar.

2.3.1. Pembelajaran Formal dan Informal melalui

Teori Pembelajaran Prisma Tempat Kerja

Ada banyak teori yang bertujuan untuk menggambarkan

perilaku di tempat kerja dalam kaitannya dengan
pembelajaran formal dan informal. Karena tidak mungkin
untuk membahas semuanya dalam satu makalah, hanya dua
teori yang akan dibahas dalam bab berikut. Teori-teori
tersebut adalah teori belajar perilaku dan teori belajar kognitif.
y memberikan sudut pandang yang menarik dan
memberikan penekanan pada pembelajaran formal dan
informal, yang memiliki implikasi luas untuk praktik HRD.
Teori belajar perilaku dikembangkan pada awal abad ke-
20, oleh sekelompok psikolog Amerika yang berusaha
mempelajari perilaku belajar manusia dengan menggunakan
cara-cara empiris, dengan tujuan untuk secara efektif
membawa psikologi keluar dari ketidakjelasan, dan masuk
ke ranah disiplin dan disiplin yang memenuhi syarat dan
terhormat. ilmu-ilmu akademik. Teori ini didasarkan pada
pengamatan terhadap perilaku yang terlihat dari manusia
dan makhluk lain terhadap rangsangan tertentu.
Teori ini menekankan pada lingkungan, karena
lingkungan adalah sumber-sumber luar yang berfungsi
sebagai rangsangan bagi perilaku manusia. Teori ini
menjelaskan proses mental manusia dalam istilah ilmiah dan
empiris, dengan bukti fisik yang dapat dipertahankan untuk
diteliti. Itu digunakan untuk mengembangkan penjelasan
ilmiah tentang hubungan antara berbagai rangsangan
lingkungan dan respons mental. Teori ini sangat dipengaruhi

34
oleh John B. Watson, yang dianggap sebagai "Bapak
Behaviorisme".
Namun, karyanya dibangun berdasarkan temuan Ivan
Pavlov - seorang ahli fisiologi Rusia yang mempelajari
respons terhadap rangsangan visual dan audio pada anjing.
Pengembang penting ketiga dari teori pembelajaran perilaku
adalah B.F. Skinner, yang gagasannya membentuk praktik
pendidikan dan pelatihan kontemporer (“Pengembangan
Karyawan,” 2012).
Banyak ide dan praktik modern mengenai pendidikan di
tempat kerja berakar pada teori behavioris. Yaitu,
kecenderungan menuju pembelajaran formal sebagai
sarana utama untuk memastikan keefektifan karyawan
dibenarkan oleh kemampuan pelatihan formal untuk
memberikan serangkaian rangsangan khusus yang akan
mengumpulkan pengembangan sifat dan reaksi dalam diri
seorang karyawan yang diperlukan untuk pekerjaan itu.
Beberapa peneliti menyatakan bahwa teori pembelajaran
perilaku “… mensyaratkan bahwa pekerjaan tersebut dapat
ditentukan sebagai serangkaian perilaku yang dapat
dikodifikasikan dengan cermat dan pekerja dilatih untuk
melakukan dengan benar.
Implikasinya adalah bahwa pembelajaran yang
diperlukan dapat diperoleh di ruang pelatihan sebelum
bergabung dengan tempat kerja. Pelatih hanya perlu
mengatur rangsangan yang tepat dan jadwal penguatan bagi
calon pekerja untuk mempelajari perilaku tertentu” (Malloch,
Cairns, Evans, & O'Connor, 2010, hlm. 18).
Pekerjaan Skinner, di sisi lain, adalah landasan sistem
modern penguatan positif dan negatif sebagai sarana untuk
mengontrol perilaku karyawan dan mencapai hasil yang
diperlukan. Ini diterjemahkan dengan baik ke dalam sistem
bonus dan pengurangan, yang digunakan oleh banyak

35
perusahaan, dalam berbagai tingkatan. Skinner
menekankan penguatan positif di atas yang negatif,
menyatakan bahwa penguatan negatif cenderung
mengurangi semangat kerja karyawan dan tidak mendorong
mereka untuk melampaui batas minimum yang diperlukan
untuk penyelesaian tugas tertentu.
Meskipun demikian, teori belajar behavioris bukannya
tanpa kekurangan. Penekanannya pada pembelajaran
formal dan menetapkan kriteria rangsangan dan tanggapan
untuk menentukan efisiensi pekerja dianggap kurang dalam
menggambarkan perilaku belajar manusia, dan disarankan
agar penerapan teori perilaku untuk meningkatkan
pengembangan sumber daya manusia mengarah pada hasil
yang kurang memuaskan. Penjelasan Watson dan Skinner
tentang proses pelatihan dan pembelajaran sebagai
kumpulan rangsangan yang sesuai bekerja dengan profesi
yang sangat sedikit dan sangat sederhana, yang dapat
dijelaskan melalui daftar mekanistik dari perilaku yang dapat
diamati.
Profesi-profesi tersebut termasuk buruh di lini pabrik pra-
robot dan buruh konstruksi tidak terampil, serta profesi
manual lainnya yang memerlukan tanggapan otomatis dan
pengulangan satu tugas. Profesi yang membutuhkan lebih
sedikit respons fisik terhadap rangsangan eksternal dan
refleksi yang lebih bijaksana dan lebih banyak kekuatan otak
(tenaga kerja berketerampilan tinggi dan posisi manajerial
khususnya) tidak dapat dijelaskan melalui prisma teori
perilaku, seperti pengambilan keputusan, refleksi, dan
pemikiran kritis tidak memiliki banyak sifat yang dapat
diamati untuk diidentifikasi.
Di sinilah teori belajar kognitivis masuk. Teori ini muncul
dari penentangan terhadap teori belajar behavioris, yang
berasal dari kritik atas banyak kekurangannya. Salah satu

36
keluhan utama terhadap behaviorisme adalah bahwa ia
hanya berfokus pada bagian luar, bukan pada bagian dalam.
Teori belajar kognitivis, di sisi lain, mempelajari cara kerja
internal pikiran untuk menggambarkan proses pembelajaran
manusia, menempatkan penekanan pada berbagai proses
mental yang terkait, seperti persepsi, bahasa, memori,
pembentukan konsep, penalaran, masalah- keterampilan
memecahkan, dan simbolisasi.
Teori kognitivis berasal dari Eropa, dan versi awalnya
memiliki banyak kesamaan dengan teori 'Gestalt' abad ke-
20, seperti Wertheimer, Kohler, Koffka, Lewin, dan Vygotsky.
Para peneliti ini telah menemukan wawasan baru ke dalam
proses pembelajaran pikiran manusia. Wertheimer
mengadopsi pendekatan holistik untuk persepsi dan analisis
informasi oleh pikiran manusia, menyatakan bahwa,
bertentangan dengan teori behavioris, manusia melihat
peristiwa secara keseluruhan, bukan serangkaian gambar.
Ini adalah salah satu perbedaan utama antara teori
behavioris dan kognitivis, seperti yang pertama
menyarankan untuk mengelompokkan masalah kompleks
menjadi yang sederhana, sedangkan yang terakhir
menyatakan bahwa proses dan informasi penting hilang
selama kompartementalisasi tersebut, dan bahwa materi
pembelajaran manusia harus dianggap sebagai keseluruhan
daripada jumlah bagian-bagiannya.
Perbedaan utama lainnya antara pendekatan behavioris
dan kognitivis dapat ditemukan dalam penjelasan proses
pembelajaran. Sementara teori behavioris menyarankan
bahwa mekanisme utama pemecahan masalah bagi
makhluk adalah melalui coba-coba, seperti yang didukung
oleh banyak eksperimen yang melibatkan hewan, teori
kognitivis memiliki pandangan yang berbeda tentang situasi
tersebut. Karya Koffka tentang pembelajaran berwawasan

37
menunjukkan bahwa dalam banyak kasus, manusia
memecahkan tugas-tugas rumit bukan melalui coba-coba,
tetapi melalui momen wawasan yang tiba-tiba.
Teori ini memiliki implikasi besar bagi HRD dan
pengajaran pada umumnya, karena pembelajaran yang
berwawasan luas adalah komponen penting dalam profesi
apa pun yang berkaitan dengan pengambilan keputusan
yang cepat dan akurat. Profesi ini termasuk manajemen
tinggi, teknik, akuntansi, pemrograman, dan lain-lain.
Poin ketiga pertentangan antara teori behavioris dan
kognitivis terletak pada menemukan motivasi untuk belajar.
Sementara teori behavioris mencari rangsangan luar untuk
membenarkan respon yang tepat dari seorang individu,
seperti bonus, promosi, premi, dan motivator lainnya, teori
kognitivis mengakui keinginan internal sebagai motivator inti
dan penggerak dalam pembelajaran manusia. Karya Lewin,
khususnya, mengeksplorasi konsep ruang-hidup.
Ruang hidup adalah istilah kolektif yang berisi individu,
tujuan positif dan negatif dalam hidup mereka, hambatan,
dan jalan yang diambil individu untuk mencapai mereka.
Karya-karyanya menghubungkan motivasi, kepribadian, dan
psikologi sosial dengan teori belajar kognitivis, menyiratkan
bahwa aktualisasi diri, persepsi diri, keinginan untuk
meningkatkan dan menguasai kemampuan tertentu, serta
rasa hormat yang datang dari memperoleh posisi yang lebih
tinggi adalah pembelajaran yang kuat. motivator yang
datang dari dalam, bukan dari luar.
Implikasi dari temuannya terhadap pengembangan
sumber daya manusia adalah serius, karena mereka
menyarankan bahwa individu sering memiliki motivasi
pribadi untuk belajar dan meningkatkan dan bahwa
perusahaan harus menawarkan kesempatan untuk
perbaikan tersebut. Pada saat yang sama, teori-teori

38
kognitivis tampaknya menyarankan pentingnya
pembelajaran informal dan non-formal yang lebih besar
dibandingkan dengan pembelajaran formal yang didukung
oleh teori-teori behavioris.
Namun, teori pembelajaran kognitivis bukannya tanpa
kekurangan. Meskipun populer, telah dikritik dalam tiga
puluh tahun terakhir karena ketidakmampuannya untuk
memasukkan rangsangan eksternal ke dalam ruang lingkup
pandangannya dan mengabaikan lingkungan sebagai
motivator kuat yang mempengaruhi dan membentuk proses
belajar manusia. Selain itu, baik teori kognitivis dan
behavioris telah dikritik karena mengurangi kompleksitas
proses pembelajaran dengan memberikan penekanan pada
satu set motivator di atas yang lain. Salah satu poin utama
kritik adalah bahwa pembelajaran terkait pekerjaan bukanlah
sesuatu yang diperoleh individu begitu saja, melainkan
sesuatu yang dibangun melalui interaksi dengan tempat
kerja dan individu lain.

2.4. Jenis Pembelajaran Mana Yang Lebih Baik?

Setelah memberikan identifikasi dan deskripsi

pembelajaran baik formal maupun informal, serta
mempelajari latar belakang teori teori pembelajaran, maka
perlu dilakukan identifikasi jenis pembelajaran yang secara
objektif lebih baik dalam lingkup lingkungan kerja dan
kompetensi manajerial. Namun, seperti yang dapat dilihat di
bagian sebelumnya, bahkan para ahli teori besar abad yang
lalu mengalami kesulitan mengidentifikasi jenis
pembelajaran di tempat kerja yang lebih baik.
Alasannya sederhana pertanyaannya sama kabur dan
kaburnya dengan definisi 'tempat kerja' itu sendiri. Ada
banyak tempat kerja karena ada profesi, jika tidak lebih.

39
Sebuah situs konstruksi sangat berbeda dari kantor, sopir
taksi dan guru pra-sekolah memiliki sedikit kesamaan juga.
Setiap orang adalah unik dan memiliki kecenderungan unik
terhadap satu atau jenis pembelajaran lainnya, tergantung
pada profesi dan keadaan mereka.
Seperti yang telah dieksplorasi di bagian sebelumnya,
pembelajaran dan pendidikan formal baik dalam
memberikan dasar-dasar yang diperlukan dari profesi apa
pun tetapi gagal untuk diterjemahkan ke dalam tahap
pengembangan profesional yang lebih tinggi, di mana
keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan informal
memberikan pertumbuhan yang optimal. Pembelajaran
informal, di sisi lain, semakin sulit untuk dinilai, dipromosikan,
dan terstruktur karena fakta bahwa pembelajaran semacam
itu bersifat spontan dan tidak selalu memberikan hasil yang
diinginkan.
Pembelajaran non-formal adalah pilihan ketiga, karena
menyediakan penggabungan metode pembelajaran formal
dan informal, pembelajaran ini memiliki tujuan yang jelas
pada akhirnya, tetapi jauh lebih fleksibel dalam hal struktur
dan jadwal pembelajaran, sehingga memungkinkan siswa
untuk berpikir untuk diri mereka sendiri dan memperoleh
pengetahuan yang mereka anggap penting dan berharga
bagi profesi mereka. Pada saat yang sama, ini juga
memfasilitasi tingkat interaksi informal antara peserta didik
yang dapat memfasilitasi berbagi pengalaman dan
pertumbuhan bersama.
Sebuah pertanyaan penting yang perlu ditanyakan adalah
apakah pembelajaran formal dan informal dapat benar-benar
eksis sebagai entitas yang terpisah. Peneliti modern tertentu
menunjukkan bahwa pendidikan formal dan informal tidak
dapat ada tanpa satu sama lain, karena pendidikan formal
mengandung banyak aspek informal itu sendiri, serta

40
pembelajaran informal sering memiliki kurikulum internal
yang digunakan untuk meneruskan pengetahuan, terutama
jika pengetahuan tersebut diperoleh melalui cara formal.
Contoh untuk mendukung sudut pandang ini cukup
banyak seorang siswa yang ditugaskan untuk memecahkan
masalah geometri yang harus diselesaikan dengan
menerapkan tidak hanya satu tetapi banyak teorema dan
prinsip geometri menganalisis keseluruhan masalah dan
menerapkan pengetahuan yang sudah dimilikinya secara
berurutan. untuk mengisi celah. Pada saat yang sama,
seorang karyawan berpengalaman yang diminta untuk
menjadi tutor magang secara naluriah akan kembali pada
pengetahuan formal untuk mengajarkan dasar-dasar posisi
tersebut. Menurut Colley et al. (2003), “…tidak mungkin
memisahkan pembelajaran informal/non-formal dari
pembelajaran formal, dengan cara yang dapat diterapkan
atau disepakati secara luas… lebih masuk akal untuk melihat
atribut informalitas dan formalitas hadir dalam semua situasi
pembelajaran” (hal.3).

2.5.1. Memfasilitasi Pembelajaran Informal daripada

Pelatihan Formal?

Jawaban atas pertanyaan ini sangat bergantung pada

keadaan yang melingkupi setiap praktisi HRD. Jelas bahwa
keadaan ini akan sangat berbeda satu sama lain. Manajer
HRD yang ditugaskan untuk mengubah karyawan yang tidak
terampil atau semi terampil menjadi tenaga kerja yang
memenuhi syarat akan membutuhkan penyediaan
kesempatan belajar formal untuk mengajari karyawan dasar-
dasar perdagangan. Di sisi lain, seorang manajer HRD yang
ditugaskan untuk meningkatkan kualitas kerja dan
memfasilitasi pribadi dan profesional dalam tenaga kerja

41
yang sudah berpengalaman dan berkualitas akan
menemukan cara formal untuk melakukannya tidak banyak
membantu.
Inilah sebabnya mengapa kelas praktik sering kali
berbentuk kuliah, yang akrab bagi banyak pria dan wanita
muda yang baru saja lulus dari sekolah, perguruan tinggi,
dan universitas. Kelas lanjutan, bagaimanapun, ditujukan
untuk karyawan yang mahir dan berpengalaman, namun,
sering kali berbentuk seminar, konferensi, dan pertemuan di
mana karyawan yang lebih berpengalaman didorong untuk
berbagi pemikiran dan praktik mereka dengan petugas yang
kurang berpengalaman (“Pembelajaran formal dan
informal,”). Setiap orang ditawarkan untuk memberikan
masukan dan menawarkan banyak wawasan bagi semua
yang menghadiri konferensi.
Sebagai manajer HRD, seseorang perlu memiliki
pemahaman yang jelas tentang apa yang dapat dan tidak
dapat dia kendalikan, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Dalam hal pembelajaran, pembelajaran formal
menawarkan tingkat kontrol yang besar, pembelajaran non
formal tingkat kontrol yang lebih rendah tetapi berpotensi
menghasilkan output yang lebih tinggi, dan pembelajaran
informal praktis tidak ada kontrol langsung atas proses,
karena hal itu terjadi secara spontan. Beberapa penelitian
menunjukkan bahwa upaya untuk memfasilitasi
pembelajaran informal secara artifisial (misalnya,
menginstruksikan pekerja senior untuk berbagi wawasan
mereka selama percakapan makan malam) akan sangat
mengurangi efektivitas pembelajaran informal, karena fakta
bahwa percakapan tersebut tidak akan dianggap asli, dan
masukan yang diberikan oleh karyawan yang lebih
berpengalaman sebagian besar akan diabaikan karena

42
ditawarkan di tempat yang salah dan pada waktu yang salah,
tanpa permintaan (Boud, Rooney, & Solomon, 2009).
Dengan demikian, seorang manajer HRD dapat
mempengaruhi pembelajaran informal hanya melalui cara
tidak langsung dengan membuat karyawan pemula bekerja
pada proyek yang lebih sulit dan inovatif bersama karyawan
yang lebih berpengalaman, memfasilitasi iklim kerja yang
baik dalam organisasi, dan membentuk ikatan antara
individu dan kelompok karyawan. Metode-metode ini,
meskipun menjanjikan pertumbuhan jangka panjang, tidak
dapat diprediksi, dan sangat bergantung pada banyak faktor
di dalam dan di luar, termasuk kepribadian setiap karyawan,
preferensi pribadi, dan ambisi, serta kehidupan keluarga
sesuatu yang terletak jauh di luar kendali manajer HRD.
Oleh karena itu, jawaban atas pertanyaan yang
diletakkan di awal bab ini bermacam-macam. Jika seorang
manajer HRD berurusan dengan karyawan pemula dan
diminta untuk membantu mereka memperoleh kompetensi
inti, perlu untuk menyediakan banyak kesempatan belajar
formal melalui kelas dan kursus. Ini akan memungkinkan
karyawan untuk memperoleh seperangkat keterampilan
dasar yang diperlukan untuk tampil di perusahaan dan
membantu mereka mempertahankan pekerjaan mereka.
Pada saat yang sama, untuk memastikan kemajuan dan
pertumbuhan yang berkelanjutan, manajer HRD juga perlu
menawarkan outlet non-formal untuk pembelajaran, melalui
seminar dan konferensi.
Namun, pendekatan terhadap pengetahuan informal
dan tacit harus berbeda. Untuk memberi manajer HRD
kontrol lebih besar atas pembelajaran semacam itu, upaya
harus dilakukan untuk mengubah pengetahuan informal dan
tacit menjadi pengetahuan formal. Ini adalah proses yang
sulit, karena berusaha mengubah pengalaman individu

43
menjadi sesuatu yang dapat diajarkan melalui kurikulum.
Menambahkan pengetahuan informal akan sangat
memperluas keterbatasan pembelajaran formal dan
memungkinkannya berkembang melampaui dasar-dasar
setiap perdagangan individu, mengubahnya menjadi kursus
perantara. Pembelajaran nonformal dapat digunakan
bersama-sama dan untuk tujuan yang sama, meningkatkan
kualitas karyawan yang sudah terampil.
Singkatnya, dengan pernyataan bahwa praktisi HRD
harus fokus pada pembelajaran informal daripada
kesempatan pelatihan formal karena fakta bahwa
pembelajaran informal sulit untuk difasilitasi dan
dikendalikan. Sebaliknya, upaya harus dilakukan untuk
memperkenalkan pembelajaran informal ke dalam proses
pembelajaran formal standar untuk secara signifikan
meningkatkan efektivitas yang terakhir dan menggunakan
teknik pembelajaran non-formal untuk kelas lanjutan.

2.5.2. Apakah Pembelajaran di Tempat Kerja Baik?

Meskipun pertanyaan utama yang menjadi dasar

makalah ini telah dijawab, ada tambahan penting untuk
dipertimbangkan. Dalam ruang lingkup penelitian ini, istilah
“belajar” telah digunakan dalam konotasi positif, padahal
kenyataannya tidak selalu demikian. Tidak semua individu
mengungkapkan keinginan untuk belajar dan meningkatkan,
terutama ketika tingkat keterampilan mereka saat ini
memungkinkan mereka untuk tampil pada tingkat
kompetensi dan efisiensi yang memadai.
Manajer pengembangan sumber daya manusia tertentu
mungkin merasakan dorongan untuk menggunakan alasan
memfasilitasi pembelajaran formal atau informal untuk
meningkatkan beban kerja atau mengeksploitasi karyawan

44
di luar keinginan mereka. Praktik seperti itu sangat
mengurangi keinginan untuk tampil lebih baik, karena
pembelajaran dipaksakan pada individu daripada dicari oleh
mereka, yang menghancurkan pembelajaran informal
sepenuhnya dan mengurangi efektivitas pembelajaran
formal dan non-formal juga (Avis, Bathmaker, & Parsons,
2002).
Masalah ini berakar pada teori konflik Marx serta dalam
karya Skinner, karena yang terakhir menyatakan bahwa
penguatan negatif lebih subjektif untuk dimusnahkan segera
setelah ancaman berakhir. Dengan demikian, perhatian
utama manajer HRD adalah memastikan bahwa karyawan
menerima pembelajaran dan tidak melihatnya sebagai
ketidaknyamanan bagi mereka. Untuk melakukannya,
mereka akan diminta untuk menerapkan berbagai teknik
penguatan positif, mulai dari janji promosi dan bonus kepada
karyawan yang mau belajar dan meningkatkan kinerja
mereka hingga membangun suasana martabat dan rasa
hormat, di mana kerja keras dipandang sebagai
mengagumkan dan patut dikagumi tidak hanya bagi para
manajer dan staf senior tetapi setiap individu karyawan.
Mengubah tujuan individu menjadi tujuan kolektif dan
pengakuan atas kebaikan yang lebih besar dapat dilakukan
melalui latihan membangun tim dan memfasilitasi iklim yang
bersahabat dan mendukung di dalam perusahaan.

2.6. Pengembangan Karir Pegawai

Pentingnya menempatkan pengembangan profesional

karyawan sebagai bagian dari kebijakan perusahaan.
Mengapa hal ini dibutuhkan ? Pekerja mengharapkan
adanya penegembangan karir yang jelas di tempat kerjanya.
Profesional akan membantu dan membangun keterampilan

45
dan pengetahuan serta memajukan karir pegawai. Manajer
tidak boleh mengabaikan kemajuan karir karyawan, jika ini
terjadi berisiko merusak moral dan produktivitas pekerja
berbakat dan merasa mereka tidak dihargai. Dalam jangka
panjang, perusahaan bisa menghadapi kehilangan
karyawan. Jadi, manajer profesional dapat menerapkan
strategi untuk mempromosikan pengembangan karyawan:

1. Minat Pribadi Dalam Tujuan Karir Karyawan

Jika mengelola tim jarak jauh, betapa pentingnya

berkomunikasi dengan pekerja. Interaksi itu harus mencakup
pertemuan secara teratur dengan anggota tim satu lawan
satu sehingga dapat tetap selaras dengan aspirasi dan
harapan karir mereka. Dukungan manajer semacam ini
dapat membantu staf merasa dihargai dan mengarah pada
produktivitas dan loyalitas yang lebih besar.

Bantu karyawan menguraikan jalur karier potensial dalam

organisasi, sehingga mereka dapat memvisualisasikan
masa depan mereka dengan lebih baik di perusahaan.
Identifikasi tonggak pencapaian tertentu dan sumber daya
pendukung yang mungkin perlu dimanfaatkan oleh
karyawan di sepanjang perjalanan mereka. Komunikasi yang
jelas, langsung, dan konsisten dari atasan tentang langkah-
langkah peningkatan karier dapat membantu pekerja merasa
lebih terlibat.

2. Mempromosikan Pelatihan Dan Pengembangan

Karyawan

Pelatihan kerja dan pendidikan berkelanjutan membantu

mendorong pertumbuhan karir karyawan. Mendorong

46
anggota tim untuk mengikuti kursus dan lokakarya bisnis
yang relevan yang akan memajukan kemajuan karir mereka.
Kesempatan belajar virtual adalah suatu keharusan bagi
banyak tim saat ini, dan untungnya, ada banyak pilihan
terjangkau yang tersedia. (Bahkan jika anggaran saat ini
lebih ramping, perlu diingat bahwa investasi dalam
pengembangan karir karyawan dapat memberikan ROI yang
kuat untuk bisnis .)
Selain memelihara kebutuhan individu dan
mengembangkan keterampilan khusus, bantu karyawan
mengikuti apa yang terjadi di industri yang lebih luas. Salah
satu metode hemat biaya yang mudah diatur adalah
mengadakan sesi makan siang dan belajar melalui video,
yang menampilkan pembicara tamu eksternal atau internal.
Juga, beri karyawan waktu dan fleksibilitas untuk terlibat
dalam acara industri. Pertimbangkan untuk meminta para
pekerja tersebut untuk membagikan apa yang mereka
pelajari di acara ini dengan rekan kerja mereka.

3. Mendorong Mentoring dan Job Shadowing

Menetapkan program pendampingan formal mungkin

merupakan salah satu langkah paling cerdas yang dapat
dilakukan perusahaan kapan saja untuk dirinya sendiri serta
untuk pertumbuhan pribadi dan profesional pekerjanya.
Mentoring juga dapat menjadi alat yang efektif untuk
mengarahkan staf jarak jauh.

Meskipun sering dilihat sebagai transfer pengetahuan dari

anggota tim tetap kepada karyawan yang kurang
berpengalaman, pendampingan di tempat kerja adalah jalan
dua arah. Sementara anggota staf senior dapat menawarkan
wawasan yang diperoleh dengan susah payah dan

47
bimbingan profesional kepada rekan kerja yang kurang
berpengalaman, mereka juga dapat memperoleh manfaat
dari perspektif baru dan pengetahuan teknologi dari
karyawan yang akan datang.

4. Rotasi Peran Karyawan

Otak manusia berkembang dalam keragaman, dan rotasi

pekerjaan adalah cara cerdas untuk mengubah rutinitas
harian pekerja. Pertimbangkan untuk mengizinkan karyawan
bekerja di departemen atau posisi yang berbeda tetapi
terkait. (Program rotasi pekerjaan dapat membantu
memfasilitasi hal ini.) Peluang ini akan membantu anggota
tim memperoleh keterampilan baru, lebih menghargai tugas
rekan kerja mereka, dan pemahaman yang lebih baik
tentang bisnis.
Rotasi pekerjaan juga dapat menjadi cara yang efektif
untumeningkatkan kolaborasi lintas departemen dan
membangun hubungan baik dalam tim jarak jauh. Dan
organisasi akan mendapat manfaat dari memiliki tenaga
kerja yang lebih lengkap.

5. Mendukung Keseimbangan Kehidupan Kerja

Kerja keras adalah prasyarat untuk kemajuan karir, tetapi itu

tidak berarti berkomitmen untuk serangkaian hari kerja yang
panjang tanpa akhir. Dorong karyawan untuk bekerja cerdas,
memaksimalkan efisiensi mereka, dan menyisihkan waktu
dan energi untuk kepentingan mereka di luar pekerjaan.
Nasihat ini sangat penting bagi anggota tim jarak jauh yang
terkadang merasa sulit untuk memisahkan pekerjaan dan
kehidupan.

48
Pandemi COVID-19 telah menyebabkan banyak profesional
memikirkan kembali prioritas mereka. Penelitian oleh
perusahaan kami menemukan bahwa 40% pekerja melihat
diri mereka menekankan kehidupan pribadi mereka di atas
pekerjaan mereka bergerak maju. Itu menunjukkan bahwa
pengusaha akan berada di bawah tekanan yang lebih besar
di masa depan untuk membantu karyawan mereka
mencapai keseimbangan kehidupan kerja yang diinginkan.
Pandemi COVID-19 telah menyebabkan banyak profesional
memikirkan kembali prioritas mereka. Penelitian oleh
perusahaan kami menemukan bahwa 40% pekerja melihat
diri mereka menekankan kehidupan pribadi mereka di atas
pekerjaan mereka bergerak maju. Itu menunjukkan bahwa
pengusaha akan berada di bawah tekanan yang lebih besar
di masa depan untuk membantu karyawan mereka
mencapai keseimbangan kehidupan kerja yang diinginkan.
Mengambil pendekatan proaktif untuk kesejahteraan tim
juga dapat mencegah stres meningkat dan menyebabkan
kelelahan. Dengan mengadopsi kebijakan fleksibel yang
meningkatkan keseimbangan kehidupan kerja dan dapat
meningkatkan semangat kerja karyawan. Memenuhi
tuntutan pribadi, dan bahkan terlibat dalam kegiatan
pengembangan profesional yang dapat membantu
kemajuan karir mereka.

6. Buat Program Perencanaan Suksesi

Perencanaan suksesi dapat menunjukkan kepada karyawan

berpotensi tinggi bahwa tidak hanya ingin berinvestasi
dalam pengembangan profesional mereka tetapi juga
melihat mereka berkembang menjadi pemimpin masa depan
untuk bisnis. Itu adalah pesan yang kuat. Jadi, jangan
memaksakan proses penting ini ke pembakar belakang.

49
Buat rencana suksesi untuk setiap posisi kunci dalam
organisasi Anda. Ini dapat membantu memotivasi karyawan
untuk mempelajari keterampilan dan pengetahuan yang
dibutuhkan untuk kemajuan karir.

Karyawan akan memiliki posisi yang lebih baik untuk

mencapai tujuan karir mereka jika mereka tahu bahwa
mereka memiliki dukungan manajer. Dan bahkan jika tim
sedang bekerja dari jarak jauh saat ini, pengembangan
profesional karyawan dan peningkatan karier masih mungkin
dilakukan sebagai prioritas utama bisnis. Menekankan
pertumbuhan karir karyawan dapat menciptakan manfaat
yang signifikan dan langgeng bagi pekerja. Ini juga dapat
membantu memposisikan perusahaan menjadi lebih
kompetitif.

2.6.1. Manfaat Karir Bagi Perusahaan

Menyelaraskan tujuan karir karyawan dengan tujuan

strategis organisasi tidak hanya membantu organisasi
mencapai tujuannya tetapi juga membantu organisasi
dengan cara berikut:

a) Membedakan dirinya dari pesaing pasar tenaga kerja.

Penelitian oleh WorldatWork menunjukkan bahwa
organisasi yang tidak berinvestasi dalam pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia mereka
kehilangan karyawan yang berharga karena persaingan
mereka. Pengusaha dapat dengan mudah membedakan
diri mereka dari pesaing dengan berinvestasi dalam
pengembangan karir karyawan mereka. Bahkan investasi
pemberi kerja yang relatif kecil memiliki dampak positif
pada loyalitas.

50
b) Mempertahankan pekerja kunci. Mengelola persepsi
karyawan tentang peluang pengembangan karir adalah
kunci untuk meningkatkan keterlibatan dan loyalitas di
antara karyawan. Organisasi harus mengidentifikasi
pekerja yang merupakan pusat pelaksanaan strategi
bisnis dan kemudian mengembangkan atau memperbarui
rencana retensi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan
karyawan ini. Pekerja kritis termasuk mereka yang
mendorong bagian yang tidak proporsional dari hasil
bisnis utama, secara signifikan mempengaruhi rantai nilai
organisasi atau kekurangan pasokan di pasar tenaga
kerja. Menyediakan jalur karier yang dapat diidentifikasi
merupakan aspek penting dari rencana retensi, bersama
dengan pembinaan dan pendampingan karyawan dengan
potensi tinggi dan memindahkan pemain yang telah
terbukti ke dalam peran baru yang sesuai dengan
keterampilan yang dikembangkan dari waktu ke waktu.

c) Pertahankan pekerja yang lebih muda. Pandangan

karyawan tentang peluang kerja dan pertumbuhan
bervariasi menurut generasi. Misalnya, pekerja Generasi
Y (mereka yang lahir antara 1981 dan 1996) paling tidak
tertarik pada kenaikan gaji dan kemungkinan besar
tertarik untuk mempelajari keterampilan baru. Mereka
juga lebih cenderung menghargai jalur karier daripada
generasi lainnya. Randstad juga menemukan bahwa
persentase yang tinggi dari Generasi Y dan X (mereka
yang lahir antara tahun 1965 dan 1980) menginginkan
jalur menuju pertumbuhan pribadi.

51
2.6.2. Mengembangkan Jalur dan Tangga Karir
Tradisional

Perencanaan karir dapat sesederhana bermain peran

dengan manajer tentang cara mendiskusikan minat karir
atau menggunakan pemetaan karir dengan karyawan
mereka. Inisiatif yang lebih kompleks melibatkan
pengembangan jalur karir formal untuk semua posisi dalam
organisasi. Tangga karir tradisional didasarkan pada asumsi
bahwa individu ingin terus menaiki tangga selama dia
mampu dan bahwa majikan terus memberikan kesempatan.

a. Pemetaan karir

Alat yang dapat digunakan manajer dan profesional SDM

selama diskusi perencanaan karir dengan karyawan adalah
pemetaan karir. Peta karir membantu karyawan berpikir
secara strategis tentang jalur karir mereka dan bagaimana
memenuhi tujuan karir mereka di dalam organisasi daripada
membiarkannya bergerak maju.

Pemetaan karir melibatkan tiga langkah:

 Penilaian diri. Seorang manajer terlibat dengan

karyawan untuk mengeksplorasi pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuannya, serta
pengalaman, pencapaian, dan minat masa lalu.
 Peta karir individual. Membuat peta karir individual
melibatkan mengidentifikasi posisi lain dalam
organisasi yang memenuhi kepentingan karyawan.
Posisi tersebut dapat berupa perpindahan lateral ke
keluarga pekerjaan yang berbeda atau promosi.
Dalam kedua kasus, posisi harus memanfaatkan

52
 pengalaman masa lalu, minat dan motivasi karyawan
sementara pada saat yang sama mengharuskan
karyawan untuk mengembangkan tingkat tertentu
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan (KSAs)
baru untuk memberinya sesuatu untuk bekerja
menuju dan tetap bertunangan.
 Menggali peluang lain. Langkah terakhir dalam
pemetaan karir adalah untuk mengeksplorasi
peluang kerja lain dalam organisasi saat tersedia.

Agar manajer dan karyawan berhasil mempraktikkan

pemetaan karir, SDM harus mengembangkan sumber daya
yang diperlukan untuk memfasilitasi proses tersebut.

2.6.3. Tangga Karir Tradisional dan Strategi

Kemajuan Karir

Dalam sistem jenjang karir tradisional, orang tersebut

dipekerjakan dan, melalui kombinasi pengalaman,
pendidikan dan kesempatan, dipromosikan ke tingkat yang
mencakup tanggung jawab tambahan dan kompensasi yang
bersamaan. Kemajuan dalam suatu organisasi ini berlanjut
sampai individu tersebut meninggalkan majikan untuk
kesempatan lain, pensiun, mencapai tingkat di mana tidak
ada peluang promosi lebih lanjut, memilih untuk menolak
peluang promosi berikutnya atau dihentikan.

Contoh program Akselerator Karir Bisnis Bowling Green

State University dari jalur karir, termasuk yang dikaitkan
dengan EY dan FedEx:

53
 Gambar 2.1 Program Karir EY

Gambar 2.2 Tahapan Program Karir FedEx

Sebuah laporan dari Catalyst menjelaskan efektivitas

berbagai strategi karir. Laporan tersebut menyarankan
bahwa kemajuan karir mengharuskan individu melakukan
"semua hal yang benar" untuk maju. “Pekerja yang ideal”
adalah mereka yang:

54
  Carilah tugas profil tinggi.
 Gosok bahu dengan para pemimpin berpengaruh.
 Berkomunikasi secara terbuka dan langsung tentang
aspirasi karir.
 Carilah visibilitas untuk pencapaian mereka.
 Biarkan supervisor mereka mengetahui keterampilan
dan kesediaan mereka untuk berkontribusi.
 Carilah peluang secara terus menerus.
 Pelajari lanskap politik atau aturan tidak tertulis
organisasi.
 Tidak takut untuk meminta bantuan.

2.6.4. Tantangan Umum Jalur Tradisional

Dalam tangga karir tradisional, beberapa masalah mungkin

muncul, termasuk yang berikut ini.

a) Untuk mengelola atau tidak mengelola. Di banyak

organisasi, langkah pertama dari beberapa langkah di
tangga karier individu adalah langkah kontributor
individu. Namun, kesulitan yang melekat di banyak
organisasi adalah bahwa begitu seseorang mencapai
tingkat kontributor individu yang paling berpengalaman,
dia harus pindah ke pengawasan lini pertama untuk
"maju". Jika individu tertarik untuk membuat langkah
berikutnya dan mampu memperoleh kompetensi
pengawasan dan manajemen, kemajuan ini baik-baik
saja. Namun, jika orang tersebut tidak ingin pindah ke
manajemen tetapi masih ingin menerima kompensasi
tambahan, maka ada masalah. Ketika situasi ini terjadi,
reaksi khasnya adalah individu tersebut mencari
pekerjaan di luar perusahaan untuk mendapatkan
lebih banyak uang. Jelas, jika orang tersebut

55
 berkinerja kuat, langkah ini tidak menguntungkan
organisasi. Menanggapi skenario ini, beberapa
pengusaha telah mengembangkan jalur karir ganda,
yang dibahas di bagian selanjutnya dari artikel ini.

b) Dalam organisasi jenjang karir tradisional, individu

dapat didorong ke dalam manajemen tanpa keinginan
atau keterampilan untuk melakukan pekerjaan itu.
Tidak hanya individu menjadi frustrasi dengan
tantangan baru di mana dia tidak dilengkapi dengan
baik, tetapi organisasi juga frustrasi karena memiliki
seseorang dalam posisi yang tidak bekerja secara
potensial.

c) Tidak ada keinginan untuk mendaki. Untuk

beberapa individu, anak tangga di mana mereka
memasuki sebuah organisasi adalah anak tangga di
mana mereka ingin tinggal. Seseorang yang bahagia
pada levelnya saat ini tidak bercita-cita untuk maju dan
merupakan pemain yang solid tidak boleh dipaksa
untuk menaiki tangga. Mendorong supervisor untuk
melakukan diskusi karir secara berkala dengan
karyawan adalah penting untuk mengevaluasi aspirasi
semua karyawan saat ini dan di masa depan dan akan
membantu mengidentifikasi mereka yang ingin tetap di
posisi mereka dan mereka yang mencari langkah
berikutnya dalam jenjang karir mereka.

d) Hambatan. Dataran karier dan stagnasi karier juga

dapat terjadi pada tangga karier tradisional dan dapat
menghalangi kemampuan seseorang untuk menaiki
tangga tersebut. Sebuah dataran tinggi karir terjadi
ketika karyawan mencapai tingkat dalam sebuah

56
 organisasi di mana mereka dianggap telah mencapai
batas kemajuan mereka atau organisasi tidak
memberikan peluang untuk kemajuan di masa depan.
Situasi ini dapat menyebabkan karyawan mencari di
luar perusahaan untuk peluang lain yang lebih tinggi.
Stagnasi karir terjadi ketika seseorang secara
psikologis tidak lagi terlibat dalam pekerjaannya dan,
akibatnya, menjadi kurang efektif. Seseorang yang
telah mengalami dataran tinggi karier mungkin
mengalami stagnasi jika dia tidak secara aktif
melakukan sesuatu untuk keluar dari dataran tersebut.

2.6.5. Metode Kemajuan Karir Nontradisional

Ketika organisasi tidak dapat meningkatkan semua

karyawan ke jenjang karir tradisional karena perputaran
yang rendah, pertumbuhan terbatas atau kendala keuangan,
jenis peluang pengembangan lain menawarkan cara untuk
mempertahankan dan melibatkan karyawan, termasuk
desain ulang pekerjaan, rotasi pekerjaan, jenjang karir
ganda, jalur karir horizontal , jalur karier yang dipercepat dan
"dipanggil", dan jalur karier encore.

a. Desain Ulang Pekerjaan

Karena organisasi telah mengalami perampingan,

teknologi baru, dan perubahan demografis, hasilnya
adalah organisasi yang lebih datar yang memberikan
lebih sedikit peluang untuk kemajuan karier melalui
promosi. Perancangan ulang pekerjaan merupakan
unsur penting dalam terus menantang karyawan untuk
melakukan pekerjaan terbaik mereka.

57
 Desain ulang pekerjaan dapat memberikan peningkatan
tantangan dan peluang bagi karyawan untuk
mendapatkan lebih banyak dari pekerjaan mereka
sambil tetap berada di tangga yang sama. Strategi
desain ulang pekerjaan yang umum digunakan adalah
perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan.
Pembesaran pekerjaan melibatkan perluasan cakupan
pekerjaan dengan memvariasikan jumlah tugas berbeda
yang harus dilakukan. Pengayaan pekerjaan melibatkan
peningkatan kedalaman peran dengan menambahkan
tanggung jawab karyawan untuk merencanakan,
mengatur dan mengendalikan tugas pekerjaan.
Strategi-strategi ini dapat digunakan untuk menambah
variasi dan tantangan pada pekerjaan sambil juga
memungkinkan individu untuk mempelajari
keterampilan baru dan untuk lebih menyempurnakan
dan mengembangkan keterampilan yang ada untuk
lebih mempersiapkan peluang kemajuan ketika itu
terjadi. Namun, ketika pekerjaan diperbesar tetapi tidak
diperkaya, manfaat motivasi tidak mungkin terjadi.
Meskipun perbedaan antara perluasan pekerjaan dan
pengayaan cukup jelas, karyawan mungkin tidak secara
tepat melihat perubahan sebagai pengayaan atau
sebagai pembesaran.

b. Rotasi Pekerjaan

Rotasi pekerjaan adalah metode yang efektif untuk

memberikan pengayaan pekerjaan dari perspektif
karyawan. Ini melibatkan pergerakan sistematis
karyawan dari pekerjaan ke pekerjaan dalam suatu
organisasi. Biasanya, program rotasi pekerjaan formal

58
menawarkan penugasan khusus kepada karyawan
yang menjanjikan dalam upaya memberi mereka
pandangan tentang keseluruhan bisnis. Tugas biasanya
berjalan selama satu tahun atau lebih. Program rotasi
dapat bervariasi dalam ukuran dan formalitas,
tergantung pada organisasi.
Rotasi pekerjaan bukanlah hal baru, tetapi bisa sangat
efektif. Pekerja tingkat rendah dalam rotasi pekerjaan
dapat memperoleh variasi dan perspektif, sehingga
mereka tidak bosan. Bagi para manajer, rotasi biasanya
dirancang untuk memperluas keahlian mereka dan
membuat mereka lebih siap untuk pindah ke tingkat
berikutnya. Karena pekerjaan manajemen menengah
telah menghilang dalam beberapa tahun terakhir, rotasi
untuk manajer menjadi lebih penting.
Tetapi ada kelemahan dari program rotasi pekerjaan.
Program-program tersebut dapat meningkatkan beban
kerja dan menurunkan produktivitas bagi karyawan yang
bergilir dan bagi karyawan lain yang harus mengisi
waktu luang. Selain itu, manajer lini mungkin menolak
karyawan berkinerja tinggi yang berpartisipasi dalam
program rotasi pekerjaan. Akhirnya, biaya dikaitkan
dengan kurva pembelajaran pada pekerjaan baru.
Persiapan adalah kunci sukses dari setiap program
rotasi pekerjaan. Dengan menganalisis kelayakan
secara hati-hati, mengantisipasi masalah implementasi,
berkomunikasi dengan dan memastikan dukungan
manajer senior dan lini, dan mengatur jadwal yang
realistis untuk setiap posisi, baik organisasi besar
maupun kecil dapat memperoleh nilai dari program
rotasi pekerjaan.

59
 c. Tangga Karir Ganda

Tangga karir ganda adalah rencana pengembangan karir

yang memungkinkan mobilitas ke atas bagi karyawan
tanpa mengharuskan mereka ditempatkan pada posisi
pengawasan atau manajerial. Jenis program ini
biasanya berfungsi sebagai cara untuk memajukan
karyawan yang mungkin memiliki keterampilan teknis
atau pendidikan tertentu tetapi tidak tertarik atau tidak
cocok dengan manajemen.

Keuntungan dari tangga karir ganda adalah sebagai

berikut:

 Mereka menawarkan karyawan jalur karir sebagai

pengganti promosi tradisional ke posisi pengawasan
atau manajerial.
 Mereka berpotensi dapat mengurangi pergantian di
antara staf yang berharga dengan memberikan
peluang karir yang lebih luas dan kenaikan gaji.
 Jika dikelola dengan baik, program jenis ini dapat
mendorong karyawan untuk terus mengembangkan
keterampilan mereka dan meningkatkan nilai mereka
bagi organisasi.

Program jenjang karir ganda lebih umum di bidang ilmiah,

medis, teknologi informasi dan teknik, atau di bidang
yang biasanya menunjukkan satu atau lebih
karakteristik berikut:

 Pelatihan dan keahlian teknis atau profesional yang

substansial di luar tingkat dasar.
 Inovasi cepat.

60
  Kredensial atau lisensi.

Agar efektif, program jenjang karir ganda harus dikelola

dengan baik, karena program tersebut dapat menjadi
"tempat pembuangan" bagi manajer yang kinerjanya
lebih rendah. Selain itu, mungkin ada kebencian dari
karyawan yang tidak dipilih untuk program tersebut atau
dari manajer yang merasa karyawan dengan karir ganda
menerima gaji yang sama dengan manajer tanpa beban
tambahan dari staf pengawas.

d. Jalur Karir Horizontal

Konsep jalur karier horizontal (juga disebut "kisi karier")

diperkenalkan di banyak organisasi besar pada pertengahan
hingga akhir 1990-an. Dalam organisasi dengan jumlah
posisi manajemen dan kepemimpinan yang terbatas,
karyawan didorong untuk memikirkan jalur karir baik secara
horizontal maupun vertikal.

Manfaat potensial dari jalur karir horizontal formal meliputi:

 Untuk bisnis dengan banyak fungsi berbeda,

karyawan dapat menemukan pekerjaan yang
menantang dan bermanfaat, memperluas
keterampilan mereka, dan berkontribusi dengan cara
baru saat mereka bergerak menyamping.
 Untuk organisasi, posisi kunci dapat diisi dengan
performer yang didemonstrasikan.
 Jalur horizontal dapat membantu karyawan yang
ingin bereksperimen di bidang terkait. Program
terstruktur juga membantu karyawan dengan cepat
memahami bagaimana pekerjaan mereka cocok

61
 dengan kesuksesan organisasi secara keseluruhan
dan bagaimana mereka dapat memenuhi tujuan
profesional mereka di tempat kerja mereka saat ini.
 Jalur karir lateral dapat membantu menarik dan
mempertahankan karyawan dari generasi muda.

Strategi kisi karir harus dipahami oleh manajer dan karyawan,

dan insentif yang sesuai perlu ada untuk memperkuat
perilaku yang diinginkan. Organisasi dengan program karir
lateral yang sukses memiliki beberapa karakteristik umum,
termasuk:

 Pengembangan karyawan adalah bagian dari

budaya dan di luar kursus pelatihan untuk
memasukkan penugasan bergilir atau penugasan
sementara dalam fungsi, peran, atau lokasi lain.
 Kompensasi tidak dikurangi dari level saat ini, tetapi
karyawan dalam peran pengembangan mungkin
tidak menerima bonus atau peningkatan prestasi
yang sama saat melakukan langkah lateral. Model
kompetensi yang dikembangkan dengan baik
memaparkan keterampilan dan pengalaman yang
dibutuhkan untuk berhasil dalam peran yang lebih
senior.

e. Jalur karier yang dipercepat dan di panggil.

Beberapa organisasi telah menyadari bahwa

karyawan menginginkan suara dalam menyesuaikan
jalur karier mereka dengan tahap kehidupan mereka
dan apakah mereka ingin berada di jalur yang
dipercepat atau jalur "dipanggil" pada tahap tertentu.

62
 Beberapa proyek organisasi memerlukan intensitas
tinggi dan yang lainnya tidak, tetapi semuanya
penting bagi organisasi. Seorang karyawan yang
berada dalam tahap akselerasi mungkin memiliki
tingkat keberhasilan yang lebih baik pada proyek
berintensitas tinggi, seperti proyek merger dan
akuisisi yang membutuhkan banyak waktu dan
perjalanan. Di sisi lain, jika seseorang berada dalam
mode dial-down karena alasan pribadi, maka proyek
dengan intensitas yang lebih rendah akan lebih cocok.
Dalam model jalur karir yang dipercepat atau
diturunkan, dimensi beban kerja harus diindeks ke
kompensasi. Jadi, jika seorang karyawan telah
menekan hingga 80 persen dari waktu kerja normal,
kompensasi harus diturunkan menjadi 80 persen.
Menerapkan jalur karier yang dipercepat dan
dipercepat dapat mengakibatkan:

 Peningkatan kepuasan karyawan dalam

karir/kecocokan hidup.
 Peningkatan harapan untuk kepuasan masa
depan karir/kecocokan hidup.
 Mengurangi stres mengetahui pilihan yang
tersedia.
 Retensi pemain top.

f. Encore jalur karir

Konsep pekerjaan yang digerakkan oleh tujuan di

paruh kedua kehidupan baru-baru ini menjadi masalah.
Karir encore adalah kesempatan bagi individu untuk
melakukan pekerjaan yang memiliki dampak sosial
setelah bekerja paruh baya. Para ahli menyarankan

63
 bahwa dampak karir encore mungkin serupa dengan
wanita yang pindah ke dunia kerja pada 1960-an dan
1970-an.
Banyak pekerja yang lebih tua yang tidak siap untuk
pensiun penuh mencari pekerjaan yang dapat memberi
mereka "sarana dan makna". Orang-orang ini terutama
telah memegang pekerjaan profesional dan kerah putih,
memiliki setidaknya pendidikan perguruan tinggi, sering
bekerja 40 jam atau lebih seminggu, dan biasanya
tinggal di atau dekat kota. Temuan survei ini
memberikan bukti tentang fenomena sosial yang
berkembang yang memberikan peluang bagi organisasi
nirlaba.
Banyak organisasi nirlaba secara tradisional
mengandalkan individu yang lebih tua untuk melakukan
pekerjaan sukarela atau paruh waktu yang datang
hanya dengan tunjangan sederhana. Peluang ini akan
kurang menarik karena orang hidup lebih lama dan
rencana pensiun tradisional menghilang. Fungsi SDM di
sektor nirlaba harus mempertimbangkan untuk
mengadaptasi kebijakan perekrutan untuk karyawan
yang tertarik dengan karir tambahan. Selain itu, pemberi
kerja nirlaba mungkin ingin membentuk kembali
deskripsi pekerjaan untuk menawarkan opsi kerja paruh
waktu dan fleksibel, menggunakan sumber daya online
untuk mempermudah menemukan pekerjaan inti, dan
memberikan pendidikan dan pelatihan untuk memenuhi
persyaratan pekerjaan baru.

64
Kesimpulan

Pembelajaran formal, nonformal, dan informal memegang

peranan penting dalam pengembangan sumber daya
manusia. Penekanan pada aspek pembelajaran tertentu
dapat dilakukan tergantung pada spesifik kontingen yang
harus bekerja dengan manajer HRD, tetapi sebagai aturan
umum, ketiga jenis pembelajaran harus difasilitasi agar
karyawan tumbuh dalam keterampilan dan berkembang.
kualitas pribadi yang diperlukan untuk kerja yang lebih efektif
dan produktif. Pembelajaran informal, sementara menjadi
bagian penting dari setiap proses pembelajaran, terlalu
kabur dan ambigu dari sebuah istilah untuk secara efektif
difokuskan pada kebijakan HRD, karena setiap upaya untuk
mengendalikannya akan secara efektif menghilangkan
spontanitas dan efektivitasnya. Sebaliknya, seorang
manajer HRD harus fokus pada memperkenalkan
pembelajaran informal sebagai bagian dari pendidikan
formal dan non-formal, sementara pada saat yang sama
memberikan banyak kesempatan untuk keduanya.

Pertanyaan

1) Coba lakukan observasi pada perusahaan,

kemudian lakukan wawancara proses pembelaran
apa yang dilakukan perusahaan tersebut. Kemudian
lakuakan analisis.

2) Studi kasus. Mengembangkan manajer di Haier

65
 Haier adalah salah satu perusahaan terkemuka di
China dengan omset tahunan lebih dari $15 miliar. Ini
memiliki lebih dari 240 anak perusahaan dan
mempekerjakan lebih dari 50.000 orang. Perusahaan
ini memiliki pangsa pasar rumah yang signifikan
dalam rangkaian produk berikut: lemari es, lemari
pendingin, AC, dan mesin cuci. Perusahaan ini telah
berhasil menembus pasar di Eropa dan AS serta
mengikuti jejak perusahaan seperti Hyundai dan
Samsung, yang awalnya berfokus pada pembuatan
produk secara murah dan efisien sebelum beralih
menjadi lebih inovatif dan berproduksi. Merek global
yang diakui terkait dengan inovasi produk. Namun,
Haier saat ini terbebani oleh citra rendah dari
produknya. Tujuan yang dipublikasikan dari fungsi
SDM adalah untuk mendukung tujuan strategis
perusahaan dari globalisasi dan untuk
mengembangkan bakat. Yang terakhir dicapai
melalui kepatuhan terhadap gaya manajemen
tertentu yang pertama kali diterapkan pada tahun
1986 dan sekarang dianggap sebagai landasan
keberhasilan pertumbuhan dan ekspansi perusahaan.
Disebut sebagai 'Pendekatan OEC', gaya
manajemen ini bertujuan untuk mempertahankan
kontrol yang komprehensif atas semua fungsi
perusahaan. Tujuan dari Pendekatan OEC adalah
untuk mencapai rencana setiap hari, mengevaluasi
rencana tersebut, dan memperbaiki rencana tersebut
setiap hari pencapaian 1% lebih baik dari hari
sebelumnya. Pendekatan ini telah didukung oleh
program pengembangan manajemen formal yang
dirancang untuk menghasilkan manajer yang serba
bisa. Misalnya, setiap manajer senior yang berbasis

66
 di China menghadiri serangkaian sesi Sabtu pagi di
pusat pelatihan perusahaan di Qingdao di mana
masalah kerja nyata dibahas dalam tim yang terdiri
dari enam sampai delapan orang dan potensi solusi
diperdebatkan. Selama seminggu, manajer
bereksperimen dengan solusi ini di tempat kerja dan
melaporkan kembali ke rekan tim mereka pada sesi
Sabtu pagi nanti.

Sumber : Van Agtmael (2008); Smith (2008); Bahl (2010);

McGregor (2010); Tappin dan Gua (2010); FT (2011); Haier
(2011a; 2011b).

Pertanyaan
Apa keuntungan dan kerugian mengadopsi pendekatan
Haier untuk pengembangan manajemen? Kembangkan
jawaban dengan mencari tahu lebih banyak tentang
perusahaan dan contoh lain dari inisiatif pengembangan
manajemen

67
 BAB 3
STRATEGI MANAJEMEN BAKAT

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :
1) Manajemen baket
2) Apa dimensi strategi dalam manajemen bakat ?
3) Evaluasi efektif dalam menajemen bakat

Pengantar

Manajemen talenta mengacu pada antisipasi

kebutuhan modal manusia yang dibutuhkan organisasi pada
saat itu menetapkan
rencana untuk
memenuhi kebutuhan
tersebut (Vance, 2006).
Manajemen bakat
dalam konteks ini tidak
mengacu pada
manajemen penghibur.
Manajemen bakat adalah ilmu menggunakan SDM
strategis untuk meningkatkan nilai bisnis dan memungkinkan
perusahaan dan organisasi untuk mencapai tujuan mereka.
Segala sesuatu yang dilakukan untuk merekrut,
mempertahankan, mengembangkan, memberi penghargaan,
dan membuat orang berkinerja adalah bagian dari
Manajemen Talenta serta tenaga kerja
strategisperencanaan (Cascio, 2006). Strategi manajemen

68
bakat perlu dikaitkan dengan strategi bisnis agar masuk akal.
Bakat terdiri dari individu-individu yang dapat membuat
perbedaan pada kinerja organisasi baik melalui kontribusi
langsung atau, dalam jangka panjang, dengan menunjukkan
tingkat potensi tertinggi (Zikmund, 2000).
Oleh karena itu, manajemen bakat adalah daya tarik
sistematis, identifikasi, pengembangan, keterlibatan, retensi,
dan penyebaran individu-individu yang memiliki nilai tertentu
bagi suatu organisasi, baik dalam pandangan mereka yang
'tinggi' potensi 'untuk masa depan atau karena mereka
memenuhi peran bisnis/operasi-kritis.

3.1. Konsep Manajemen Bakat

Konsep manajemen bakat berasal selama Perang

Dunia II (Cappelli, 2008). Di abad ini adalah menjadi strategi
yang berkembang pesat yang diterapkan di hampir semua
organisasi di seluruh dunia (Bhatnagar, 2007). Manajemen
bakat merupakan komponen penting dari strategi
perusahaan di sebagian besar perusahaan organisasi (Bano,
Khan, Rehman, & Humayoun, 2010). Tujuan dasar di balik
manajemen bakat pengembangan adalah meningkatkan
proses rekrutmen, seleksi, retensi, dan pengembangan
pegawai agar dapat memenuhi tantangan saat ini yang
dihadapi organisasi dan meningkatkan kinerja organisasi
dengan memenuhi kebutuhan organisasi (Bhatnagar, 2007).
Aston dan Morton (2005) mencatat bahwa tidak ada satu
pun yang konsisten atau definisi singkat dari manajemen
bakat. Sejak kedatangan era bakat saat ini diakui secara
luas, itu tidak mengherankan bahwa signifikansi baru
ditempatkan pada pengelolaan bakat itu. Menurut Ingham
(2006), untuk mengembangkan kemampuan strategis, calon
pemberi kerja pilihan perlu memastikan mereka

69
mengklarifikasi persyaratan untuk program manajemen
bakat mereka termasuk kriteria keberhasilan yang akan
digunakan untuk mengukur mereka kontribusi program.
Menurut Lewis dan Heckman (2006), ada aliran utama
pemikiran seputar konsep bakat pengelolaan, meliputi :

a) Aliran kunci pertama, mereka menjelaskan bahwa

mereka yang hanya mengganti label bakat
manajemen untuk manajemen sumber daya manusia.
Kajian dalam tradisi ini seringkali membatasi
fokusnya pada manusia tertentu praktik sumber daya
seperti rekrutmen, pengembangan kepemimpinan,
perencanaan suksesi dan sejenisnya.

b) Uraian kedua literatur menekankan pengembangan

kumpulan bakat yang berfokus pada
memproyeksikan kebutuhan karyawan atau staf dan
mengelola kemajuan karyawan melalui posisi.
Pendekatan ini seringkali cukup dekat dengan apa
yang biasanya dikenal sebagai perencanaan suksesi
atau perencanaan sumber daya manusia (Jackson
dan Schuler, 2000).

c) Ketiga aliran berfokus pada pengelolaan orang-

orang berbakat. Literatur ini berpendapat bahwa
semua peran dalam organisasi harus diisi dengan
pemain A, disebut sebagai peringkat teratas dan
menekankan manajemen pemain C, atau secara
konsisten berkinerja buruk, keluar dari organisasi.
Artinya, pemain yang sangat kompeten harus dicari,
dipekerjakan, dan dihargai secara berbeda terlepas
dari peran spesifik mereka atau, dalam beberapa

70
 kasus, spesifik organisasi kebutuhan (Lewis dan
Heckman, 2006).

3.1.1. Atraksi Bakat

Komponen daya tarik bakat adalah rekrutmen dan

seleksi, branding pemberi kerja, proposisi nilai karyawan,
dan pilihan pemberi kerja (Armstrong, 2006). Rekrutmen dan
seleksi mengharuskan organisasi menggunakan berbagai
metode atau teknik untuk memilih talenta yang tepat yang
mencerminkan budaya dan nilai organisasi tersebut
(Armstrong, 2006). Rekrutmen anggota talent pool adalah
tugas pertama dari strategi manajemen talenta. Itutalent pool
adalah sekelompok karyawan dengan ciri-ciri khusus dan
merupakan sumber eksekutif senior masa depan
(Ballesteros et al, 2010). Sumber karyawan berbakat dapat
berasal dari internal atau eksternal. Cara terbaik untuk
membuat talent pool adalah sumber internal sejak karyawan
sudah memiliki pengetahuan tentang bagaimana proses
bisnis bekerja dan dapat dimasukkan langsung ke posisi
baru dan semangat kerja terangkat (David et al 2007).
Namun, jika organisasi ingin memperkenalkan perubahan
radikal atau memperbarui budaya, sumber eksternal adalah
yang terbaik (Ballesteros et al, 2010). Employer branding
mencakup pengembangan citra organisasi, cukup baik untuk
menarik karyawan. Untuk menarik yang terbaik, branding
organisasional adalah strategi yang berguna, organisasi
yang mengelola merek korporatnya secara efektif,
memperoleh keuntungan di pasar global yang sangat
kompetitif. Tanpa citra merek yang baik, sulit untuk menarik
talenta yang tepat (Ana, 2009). Perusahaan dengan
peringkat teratas memiliki satu karakteristik yang sama, yaitu
mereka memberikan pesan yang jelas dan konsisten tentang

71
diri mereka sendiri dan itu diterjemahkan menjadi daya tarik
yang kuat pada bakat (Tanuja, 2007). Proposisi nilai
karyawan dicirikan oleh potensi persepsi karyawan tentang
nilai organisasi yang ingin merekrutnya. Karyawan
mengukur proposisi nilai berdasarkan tantangan pekerjaan
yang dimiliki, lingkungan kerja, kesempatan pelatihan,
fleksibilitas dan reputasi organisasi (Oehley, 2007).

3.1.2. Retensi Bakat

Dalam organisasi, pergantian karyawan yang tinggi

dapat berdampak langsung pada laba. Tidak hanya biaya
organisasi Anda dalam hal rekrutmen, on-boarding dan
pelatihan, itu berdampak pada kemampuan untuk
memberikan layanan berkualitas tinggi yang konsisten
kepada klien Anda (Zikmund, 2000). Program manajemen
bakat menawarkan kepada organisasi cara yang terbukti dan
praktis untuk secara signifikan meningkatkan kepuasan dan
retensi karyawan guna mengurangi pergantian dan biaya
terkaitnya.
Selain itu, karyawan yang lebih bahagia dan lebih
produktif memberikan layanan pelanggan tingkat tinggi dan
membantu memberikan hasil bisnis yang kuat secara
keseluruhan. Ada beberapa praktik terbaik manajemen
bakat yang telah terbukti meningkatkan kepuasan dan
retensi karyawan secara signifikan. Dengan benar
mengidentifikasi dimuka, pengetahuan, keterampilan,
pengalaman dan sikap yang mengarah pada kesuksesan
dalam suatu posisi, dapat lebih efektif merekrut dan
mempekerjakan kandidat yang cocok untuk posisi terbuka.
Turnover dapat dikurangi dengan memastikan bahwa sikap
dan nilai calon karyawan sejalan dengan posisi dan
organisasi secara keseluruhan (Vance, 2006).

72
Menggunakan kompetensi inti dan spesifik pekerjaan
sebagai kualifikasi dalam proses perekrutan/perekrutan, dan
menilai demonstrasi masa lalu kandidat dari kompetensi ini
dapat menjadi cara yang efektif untuk mengidentifikasi dan
mempekerjakan orang yang tepat, sejak awal. Proses
boarding yang komprehensif yang menangani lebih dari
sekadar dokumen perekrutan sangat penting untuk
memastikan keberhasilan karyawan baru dan telah terbukti
mengurangi turnover jangka pendek.
Program yang baik mencakup pelatihan tentang tugas
dan alat yang penting untuk peran tersebut, tetapi juga
mencakup budaya dan nilai perusahaan, informasi tentang
program manajemen bakat, peluang jaringan, penetapan
tujuan awal, dan tinjauan sementara. Menetapkan parameter
di awal membantu karyawan mempersiapkan diri dengan
lebih baik untuk peran baru mereka dan membantu mereka
menjadi lebih produktif sejak awal. Ketika mempertahankan
karyawan berbakat menggunakan praktik seperti itu, tidak
perlu terus-menerus melatih dan mengarahkan karyawan
baru, atau mengambil risiko karyawan baru tidak akan dapat
memenuhi persyaratan pekerjaan. Tingkat pergantian
karyawan yang lebih rendah memiliki efek langsung pada
perekrutan, dan membantu dalam penurunan produktivitas
yang lebih sedikit (Tonidandel, et al, 2007). Penting untuk
menetapkan ekspektasi kinerja yang jelas untuk semua
karyawan, sejak awal. Deskripsi pekerjaan terbaru adalah
salah satu yang terbaik cara untuk mengkomunikasikan
tanggung jawab pekerjaan karyawan baru, ruang lingkup
pengambilan keputusan dan luasnya wewenang.
Deskripsi pekerjaan yang menangkap budaya dan nilai-
nilai organisasi dapat membantu menarik dan
mempertahankan karyawan yang diinginkan. Plus, deskripsi
pekerjaan membantu memperkuat budaya untuk

73
memastikan selalu memiliki orang yang tepat di tim (Vance,
2006).

3.2. Mengevaluasi Efektivitas Strategi Akuisisi

Bakat

Menarik talenta terbaik dengan keterampilan utama ke

organisasi mereka adalah salah satu tantangan terbesar
yang dihadapi perusahaan saat ini. Proses akuisisi bakat
yang efektif sangat penting untuk menemukan dan
mempekerjakan orang yang tepat, memastikan kesuksesan
bisnis. Namun, banyak perusahaan masih belum
mengembangkan cara untuk mengevaluasi efektivitas
strategi akuisisi bakat mereka.
Menarik talenta terbaik dengan keterampilan utama ke
organisasi mereka adalah salah satu tantangan terbesar
yang dihadapi perusahaan saat ini. Proses akuisisi bakat
yang efektif sangat penting untuk menemukan dan
mempekerjakan orang yang tepat, memastikan kesuksesan
bisnis. Strategi akuisisi bakat harus dipusatkan pada tujuan
jangka panjang organisasi dalam hal strategi SDM. Ini
melibatkan perekrut, agen sumber, profesional SDM, dan
manajer perekrutan dalam kegiatan mencari, menarik,
mewawancarai, mempekerjakan, dan mempekerjakan
karyawan. Alih-alih hanya mengisi posisi yang terbuka pada
saat tertentu, akuisisi bakat berjalan lebih jauh dan berjalan
terus menerus untuk mengidentifikasi kandidat terbaik untuk
posisi masa depan yang bisa lebih sulit untuk diisi, seperti
posisi tingkat eksekutif, peran kepemimpinan, atau
pekerjaan yang membutuhkan pelatihan khusus.
Namun, banyak perusahaan masih belum
mengembangkan cara untuk mengevaluasi efektivitas
strategi akuisisi bakat mereka. Sangatlah penting untuk

74
mengaudit proses dan memanfaatkan data rekrutmen untuk
melihat apa yang berhasil dan apa yang perlu diubah. Hanya
dengan cara ini perusahaan dapat meningkatkan strategi
mereka untuk memenuhi tujuan bisnis.

3.2.1. Metrik untuk Menilai Efektivitas Talent

Acquisition

Saat ini, sangat mudah untuk mendapatkan data bisnis

dan perusahaan harus mulai memanfaatkan metrik
rekrutmen untuk mendapatkan informasi penting guna
mendukung pengambilan keputusan mereka. Metrik
memungkinkan mengukur kesehatan keseluruhan proses
akuisisi bakat. Ada banyak metrik yang digunakan untuk
mengevaluasi strategi akuisisi talenta, namun, metrik inilah
yang memberikan wawasan lebih dalam tentang kinerja dan
dampak bisnis dari proses akuisisi talenta perusahaan.

1 - Waktu untuk menyewa

Waktu untuk merekrut memberi tahu jumlah hari antara
dimulainya proses rekrutmen dan saat seorang kandidat
dipekerjakan. Metrik ini adalah tentang melacak kecepatan
pergerakan kandidat yang baik dalam proses perekrutan
setelah mereka melamar, memungkinkan untuk
menganalisis kinerja tim perekrutan.
Meningkatkan metrik ini berarti mengurangi waktu yang
dibutuhkan untuk mengisi posisi. Mengingat sebagian besar
orang berbakat keluar dari pasar dalam 10 hari, itu juga
berarti proses yang lebih singkat memberi peluang lebih
baik untuk menarik dan mempekerjakan talenta terbaik.

Tip: Cara terbaik untuk mengoptimalkan waktu untuk

merekrut adalah dengan memecah proses perekrutan dan

75
mengukur berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk
memindahkan kandidat dari satu tahap ke tahap lainnya.
Mengidentifikasi dengan tepat di mana tim perekrutan
menghabiskan terlalu banyak waktu atau energi akan
memungkinkan untuk mengambil tindakan.

2 - Biaya Per Sewa

Biaya per perekrutan adalah topik utama dalam hal
menghitung dan mengelola anggaran perekrutan. Metrik ini
memberi tahu berapa jumlah rata-rata uang yang dihabiskan
perusahaan untuk merekrut karyawan baru. Ini mencakup
semua biaya yang terkait dengan perekrutan, pembelian
peralatan, orientasi, biaya administrasi dan manfaat. Dan itu
dapat bervariasi tergantung pada variabel seperti ukuran
perusahaan, senioritas posisi, jumlah saluran rekrutmen
yang digunakan.
Untuk menghitung biaya per perekrutan, perlu
menjumlahkan semua biaya perekrutan internal dan
eksternal dan membaginya dengan jumlah total perekrutan.
Biaya rekrutmen internal meliputi semua biaya yang terkait
dengan departemen rekrutmen, seperti gaji perekrut,
wawancara, biaya tetap terkait infrastruktur, dan program
rujukan karyawan, dll. Biaya rekrutmen eksternal mencakup
semua biaya yang terkait dengan vendor dan kandidat
eksternal, yaitu biaya agensi, periklanan, teknologi, bursa
kerja, biaya perjalanan, biaya relokasi, bonus
penandatanganan, dll.

Tip: Ada banyak strategi yang dapat digunakan untuk

mengurangi biaya per karyawan dan mengoptimalkan
proses perekrutan seperti membangun jalur bakat;
memungkinkan rujukan karyawan; menggunakan media
sosial untuk menciptakan merek pemberi kerja yang kuat,

76
dan menggunakan ATS untuk merampingkan dan
mempercepat proses rekrutmen .

3 - Kandidat yang Memenuhi Syarat Per Pembukaan

“Kandidat yang memenuhi syarat” adalah siapa saja yang
lolos dari proses penyaringan lamaran dan melanjutkan ke
tahap selanjutnya dari proses rekrutmen. KPI ini lebih berarti
daripada jumlah pelamar karena menunjukkan kepada
perekrut seberapa bagus kandidat yang mereka tarik.
Sangat penting untuk mengukur metrik ini karena jika
perusahaan menyadari bahwa mereka menarik banyak
kandidat yang tidak sesuai, sehingga sulit untuk mengisi
posisi, itu memberi mereka kesempatan untuk menetapkan
strategi baru untuk mendapatkan kandidat yang lebih baik di
saluran mereka.
Untuk menghitung kandidat yang memenuhi syarat per
pembukaan, hanya perlu membagi jumlah kandidat yang
dipilih untuk wawancara dengan jumlah kandidat yang
disajikan kepada manajer perekrutan.

Tip: Untuk mendapatkan lebih banyak kandidat yang

memenuhi syarat untuk melamar ke perusahaan, Anda
harus meninjau sumber dan metode periklanan. Pastikan
memahami peran yang direkrut dan menentukan
persyaratan pekerjaan yang tepat, menulis deskripsi
pekerjaan yang efektif, memperluas pencarian untuk
kandidat pasif ke jaringan sosial yang berbeda, dan
berinvestasi lebih banyak di saluran sumber yang paling
efektif.

4 - Sumber
Metrik ini mengacu pada kinerja saluran yang berbeda
seperti papan pekerjaan atau platform media sosial yang

77
digunakan untuk mengiklankan lowongan pekerjaan,
memungkinkan untuk memverifikasi saluran mana yang
berfungsi dan mana yang perlu dipertimbangkan kembali.
Untuk menghitung metrik ini, kandidat harus ditandai
sesuai dengan sumber akuisisi saat mereka mengirimkan
aplikasi mereka atau ke tempat perekrut menemukan
profilnya (LinkedIn, Referensi karyawan, Internal, Facebook,
Memang, dll). Untuk mengumpulkan data ini, harus terlebih
dahulu menentukan bagaimana ingin mengkategorikan
sumber (misalnya media sosial vs Facebook, LinkedIn,
Twitter, dll.) dan kemudian bagaimana akan
mengidentifikasi sumber tersebut. Anda dapat
menggunakan survei untuk menanyakan kandidat tentang
proses aplikasi, termasuk di mana mereka menemukan
lowongan pekerjaan atau menerapkan sistem pelacakan
pelamar yang akan merekam sumber dari mana kandidat
memasuki jalur, misalnya.

Tip: Mengingat ada ratusan opsi untuk mencari kandidat,

penting untuk mengujinya dan mencari tahu mana yang lebih
efektif. Setelah mengetahui sumber mana yang
menyediakan jumlah kandidat terbanyak, dapat mulai
mencari sumber mana yang menghasilkan kandidat dengan
kualitas terbaik dari waktu ke waktu. Faktanya, memahami
sumber bakat yang paling efektif untuk organisasi
memastikan ROI terbaik pada waktu dan investasi yang
dihabiskan untuk perekrutan.

5 - Kualitas Sewa
Kualitas perekrutan berada di urutan teratas daftar KPI
kinerja yang berguna bagi sebagian besar perusahaan
karena mengukur nilai yang dibawa karyawan baru ke
perusahaan. Mempekerjakan karyawan berkualitas berarti

78
lebih sedikit pergantian, lebih banyak produktivitas, budaya
yang lebih baik, dan kesuksesan keseluruhan yang lebih
besar bagi perusahaan. Dengan terus mengukur kualitas
perekrutan, dapat memantau kesehatan basis karyawan.
Karena kualitas cukup sulit untuk dievaluasi, beberapa
metrik rekrutmen yang dapat diukur dapat digunakan
sebagai gantinya, seperti metrik kinerja karyawan baru
(misalnya memenuhi kuota penjualan X, mengirimkan
jumlah unit produk Y atau mencapai peringkat kepuasan
pelanggan Z).

Tip: Meningkatkan kualitas perekrutan memerlukan

keselarasan dengan kepemimpinan untuk menentukan
faktor-faktor yang membuat perekrutan berkualitas di
perusahaan dan untuk menetapkan strategi yang akan
membantu mempekerjakan orang yang tepat.

6 - Tarif Penawaran-Penerimaan
Metrik ini juga penting untuk mengevaluasi efektivitas
strategi akuisisi bakat. Persentase tawaran pekerjaan yang
diterima adalah indikator yang baik tentang seberapa baik
praktik perekrutan bekerja. Meskipun kandidat dapat
menolak tawaran pekerjaan karena alasan eksternal
(penawaran balik dari perusahaan saat ini, dll.), mereka juga
dapat menolak tawaran perusahaan karena alasan yang
terkait dengan budaya perusahaan, kompensasi yang tidak
menarik, atau ketidaksesuaian tugas pekerjaan yang dapat
dideteksi dan dikelola oleh tim.

Tip: Gunakan survei untuk menanyakan kandidat tentang

alasan spesifik di balik penolakan mereka.

79
 7 - Tingkat kepuasan
Meskipun metrik ini sering diabaikan, peringkat kepuasan
memungkinkan mengetahui bagaimana kandidat mengalami
proses perekrutan. Untuk mengukurnya,dapat
menggunakan survei kandidat dan karyawan baru. Metrik ini
penting untuk memahami apa yang mungkin menyebabkan
tingginya jumlah pembatalan wawancara, ketidakhadiran,
atau tingkat turnover yang tinggi pada karyawan baru.

Tip: Buat survei yang mudah dan cepat dijawab, dengan

fokus hanya pada aspek kepuasan utama terkait proses
rekrutmen, untuk mendapatkan lebih banyak jawaban. Juga,
jangan lupa untuk melindungi privasi kandidat.

Mengevaluasi strategi akuisisi bakat dengan pendekatan

berbasis data akan memungkinkan untuk memiliki
pandangan yang lebih holistik tentang bagaimana akuisisi
bakat berdampak pada strategi bisnis dan bagaimana dapat
meningkatkannya sehingga dapat secara konsisten dan
efisien menarik dan mempekerjakan bakat terbaik.

Kesimpulan
Manajemen bakat dianggap sebagai salah satu
tantangan terpenting yang dihadapi organisasi dalam
ekonomi global saat ini. Permintaan global akan talenta
menjadi semakin kompetitif. Awalnya fokus manajemen
bakat adalah mengatasi kekurangan keterampilan di tingkat
manajemen senior, tetapi perspektif alternatif yang lebih luas
sejak itu muncul yang mencakup penilaian, penyebaran, dan
pengembangan karyawan kunci. Fokus pada karyawan
kunci inilah yang membedakan manajemen talenta dari
konsep HRD yang lebih luas yang mencakup semua
karyawan. Seperti halnya HRD, teori dan praktik manajemen

80
talenta harus diperlakukan sebagai keharusan strategis.
Proses dan praktik yang terkait dengan manajemen bakat
menyoroti sejauh mana konsep tersebut terkait erat dengan
peran SDM dan SHRM. Mulai dari akuisisi dan integrasi
pekerja baru hingga pengembangan dan retensi pekerja saat
ini; Tabel 10.2 mencantumkan ini secara lebih rinci. Sampai
saat ini belum ada banyak tulisan tentang pengukuran
efektivitas strategi manajemen talenta dan ini adalah area di
mana fungsi SDM dapat memberikan kontribusi penting.

Pertanyaan :

1) Bagaimana cara anda untuk mengetahui bakat

seseorang, jelaskan ?
2) Apakah setiap pegawai memiliki bakat ? jelaskan dan
bagaimana caranya mengembangkan bakat seorang
pegawai ?
3) Bagaimana cara terbaik mendefinisikan konsep
manajemen bakat?
4) Proses SDM mana yang paling sering dikaitkan
dengan manajemen bakat?
5) Apa perbedaan utama antara manajemen sumber
daya manusia dan manajemen talenta?
6) Apa faktor pendorong dan penarik utama yang terkait
dengan manajemen bakat?

81
 BAB 4
STRATEGI HUBUNGAN KERJA

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :
1) Hubungan pegawai di tempat kerja ?
2) Perspektif hubungan kerja
3) Regulasi legal dalam hubungan kerja
4) Suara pekerja

Pengantar

Ada beberapa pembelajaran yang dapat diperoleh

seseorang dengan mempelajari bagaimana perubahan dan
perbedaan dalam konteks makro-ekonomi, hukum, politik,
sosial, budaya dan
teknologi berdampak
pada pengelolaan orang,
atau yang biasa kita
sebut sebagai
manajemen sumber
daya manusia dan
hubungan kerja (HRM & ER).
SDM Strategis adalah sub-bidang SDM yang mengadopsi
pendekatan terpadu dan holistik untuk mengembangkan
pilihan dan praktik kebijakan SDM yang berbeda yang dapat
memberi perusahaan sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan yang khas.

82
 SDM berfokus pada pengambilan keputusan yang
berkaitan dengan pengembangan dan penerapan kebijakan
dan praktik untuk mengelola hubungan kerja dan pekerjaan
untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien
sambil tetap memperhatikan kebutuhan karyawan.
Pendekatan pluralis mengakui ada konflik dalam konteks
tempat kerja dan bahwa kedua aktor dalam hubungan kerja
- pemilik dan karyawan dipandang berusaha untuk
memaksimalkan kepentingan mereka. Ideologi menyeluruh
dari pendekatan ini adalah untuk terlibat dan secara
progresif mengelola dan menangani konflik daripada
mengabaikan atau menghindarinya.
Strategi dapat didefinisikan sebagai upaya bersama
organisasi untuk menyelaraskan pencapaian tujuannya
dalam lingkungan tertentu, seringkali melalui diferensiasi.
Pilihan strategis adalah sejauh mana perusahaan
memiliki kelonggaran dalam membuat keputusan dari
perspektif strategis
Strategis ER adalah pendekatan strategis untuk
hubungan kerja (ER) yang mengadopsi pendekatan pluralis
dalam jangka panjang dengan cara yang lebih bijaksana dan
konsisten untuk mengelola tenaga kerja utama dan tuntutan
hubungan kerja ditempatkan oleh berbagai pemangku
kepentingan. Bab ini juga memberikan gambaran tentang
mengembangkan pemahaman dari SDM strategis dan ER

4.1. Strategi SDM dan Hubungan Karyawan yang

Efektif

Sejak tahun 1990-an buku teks dan komentator semakin

mengacu pada SDM strategis (kadang-kadang SHRM).
daripada hanya SDM. Ini adalah penyebab banyak
kebingungan, terutama karena salah satu karakteristik

83
utama SDM adalah: bahwa itu strategis, yaitu bahwa
kebijakan dan praktik SDM diinformasikan oleh tujuan
keseluruhan organisasi.
Istilah ini banyak digunakan secara bergantian dan
sebagian besar perbedaan antara keduanya adalah
konseptual dan dari perhatian akademis.
SHRM telah dijelaskan oleh Boxall (1996) sebagai
antarmuka antara SDM dan manajemen strategis. Di lain
kata, itu menggambarkan bagaimana perkembangan masa
depan organisasi dan pencapaian tujuannya dapat didukung
oleh kebijakan dan praktik SDM. Memiliki tenaga kerja yang
terampil, cakap dan termotivasi dianggap sebagai
fundamental bagi keunggulan kompetitif dan SHRM
berorientasi pada perekrutan, dukungan, dan
pengembangan karyawan yang berkualitas.
Integrasi dan keselarasan adalah karakteristik mendasar
dari SHRM. Dalam organisasi yang mempraktikkan SHRM,
orang-orang strategi diinformasikan oleh strategi bisnis
Selain itu, kebijakan SDM harus terintegrasi atau konsisten
satu sama lain ('kesesuaian horizontal' atau kadang-kadang
digambarkan sebagai 'bundling' HR praktik). Misalnya, jika
struktur organisasi didasarkan pada kerja berbasis tim,
seperti yang sering terjadi di sektor publik atau organisasi
sukarela, pembayaran individu untuk kinerja tidak akan
mewakili kesesuaian horizontal yang baik.
Armstrong menyarankan bahwa SHRM paling baik
dipahami sebagai 'pola pikir, yang didukung oleh konsep-
konsep tertentu' daripada seperangkat teknik', sedangkan
CIPD (2016) berkomentar bahwa 'manajemen sumber daya
manusia strategis adalah kompleks proses yang terus
berkembang dan sumber diskusi yang berkelanjutan oleh
para akademisi dan komentator. Namun, diantara organisasi
yang telah mengadopsi SHRM dimungkinkan untuk

84
mengidentifikasi sejumlah karakteristik utama (diadaptasi
dari Reilly, 2012):
1) Ada filosofi bersama yang mendasari manajemen
orang (kadang-kadang digambarkan sebagai 'ide
besar', misalnya 'mengentaskan kemiskinan dunia'
untuk agen dunia ketiga atau 'melayani pelanggan'
untuk ritel organisasi)
2) Ada fokus pada masalah dan hasil penting bisnis
3) Orang dan keterampilan, pengetahuan, dan
pengalaman mereka dipandang sebagai sumber
daya yang kompetitif
4) Ada pendekatan terencana terhadap sumber daya
(bukan hanya angka tetapi juga keterampilan dan
potensi)
5) Pertimbangan diberikan pada nilai jangka panjang
dan bukan hanya jangka pendek dalam organisasi;
6) Serangkaian kegiatan pengelolaan sumber daya
manusia disatukan secara terpadu
7) Pendekatan mengantisipasi dan mendukung
perubahan melalui pemindaian lingkungan internal
dan eksternal
8) Ada kesadaran akan pentingnya modal sosial dan
intelektual dalam organisasi dan penekanan pada
kegiatan seperti berbagi pengetahuan, jaringan dan
membangun hubungan.

Tujuan lebih lanjut dari SHRM adalah untuk memberikan

arah. Konsisten dengan asal-usulnya dalam manajemen
strategis, perencanaan adalah pusat SHRM. Manajemen
mengidentifikasi berbagai prioritas dan tujuan terkait
karyawan yang akan berkontribusi terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Sebuah rencana aksi juga diperlukan,
yaitu, sarana yang diusulkan, tujuan akan tercapai.

85
 Hubungan karyawan, secara sederhana didefinisikan,
adalah hubungan antara karyawan dan pemilik. Definisi
hubungan karyawan mengacu pada upaya organisasi untuk
menciptakan dan memelihara hubungan positif dengan
karyawannya.
Dengan memelihara hubungan karyawan yang positif dan
konstruktif, organisasi berharap untuk menjaga karyawan
tetap setia dan lebih terlibat dalam pekerjaan mereka.
Biasanya, departemen sumber daya manusia organisasi
mengelola upaya hubungan karyawan; namun, beberapa
organisasi mungkin memiliki peran manajer hubungan
karyawan yang berdedikasi. Tanggung jawab khas dari
manajer hubungan karyawan termasuk bertindak sebagai
penghubung atau perantara antara karyawan dan manajer,
dan membuat atau memberi nasihat tentang pembuatan
kebijakan seputar masalah karyawan seperti kompensasi
yang adil, manfaat yang bermanfaat, keseimbangan
kehidupan kerja yang tepat, jam kerja yang wajar, dan yang
lain. Dalam hal hubungan karyawan, departemen SDM
memiliki dua fungsi utama. Pertama, SDM membantu
mencegah dan menyelesaikan masalah atau perselisihan
antara karyawan dan manajemen. Kedua, mereka
membantu dalam menciptakan dan menegakkan kebijakan
yang adil dan konsisten untuk semua orang di tempat kerja.
Untuk menjaga hubungan karyawan yang positif,
organisasi pertama-tama harus memandang karyawan
sebagai pemangku kepentingan dan kontributor di
perusahaan daripada hanya sebagai pekerja yang dibayar.
Perspektif ini mendorong orang-orang dalam peran
manajemen dan eksekutif untuk mencari umpan balik
karyawan, untuk menghargai masukan mereka lebih tinggi,
dan untuk mempertimbangkan pengalaman karyawan ketika

86
membuat keputusan yang mempengaruhi seluruh
perusahaan.
Setiap perusahaan tahu bahwa mereka membutuhkan
strategi hubungan karyawan yang efektif, tetapi hanya
sedikit yang melakukan banyak hal dan banyak yang tidak
yakin bagaimana cara membentuk strategi.
Hubungan karyawan dipengaruhi oleh banyak faktor,
yang semuanya mempengaruhi keseimbangan strategis
antara pengusaha dan karyawan. Membangun strategi
hubungan karyawan yang kuat melibatkan penciptaan
lingkungan yang memberikan apa yang diinginkan orang.
Karyawan ingin merasa baik tentang apa yang mereka
lakukan dan di mana mereka bekerja. Perusahaan ingin
merasa nyaman dengan produktivitas, kinerja, dan
mengembangkan pemimpin masa depan. Strategi hubungan
karyawan yang efektif akan berdampak pada keterlibatan
karyawan, sehingga menghasilkan kinerja perusahaan yang
lebih baik.
Bagaimana mengembangkan hubungan karyawan yang
efektif, diantaranya :

a. Mengadopsi Budaya Tempat Kerja yang Kondusif

Karyawan merasa senang dengan apa yang mereka
lakukan dan di mana mereka melakukannya. Putuskan
dengan tim nilai apa yang mewakili perusahaan dan
kemudian promosikan secara transparan. Sampaikan
kepada setiap orang dalam organisasi; mereka akan
mendorong perilaku yang diharapkan. Tidak perlu lagi
bahwa kepemimpinan harus hidup dalam platform budaya.

b. Libatkan Anggota Tim

Karyawan harus merasa penting bagi perusahaan.
Biarkan mereka dengan rela menerima tanggung jawab dan

87
tantangan baru. Tapi, pastikan mereka menikmati apapun
yang mereka lakukan. Dorong karyawan untuk berbagi
pekerjaan mereka satu sama lain. Dengan cara ini orang
cenderung lebih banyak berbicara satu sama lain,
mendiskusikan berbagai hal di antara mereka sendiri dan
dengan demikian tingkat kenyamanan meningkat. Biarkan
mereka bekerja sama dan membuat beberapa keputusan
sendiri. Seorang pemimpin tim harus campur tangan hanya
jika diperlukan.

c. Berkomunikasi yang Baik dan Benar

Karyawan perlu tahu apa yang sedang terjadi. Dorong
komunikasi yang efektif di antara anggota tim. Mereka tidak
dapat bekerja dalam ruang hampa dan mereka
membutuhkan jalan untuk mengartikulasikan kebutuhan,
keinginan, keluhan, dan tujuan. Komunikasi yang buruk
menyebabkan kebingungan dan kesalahpahaman.
Komunikasi harus tepat dan relevan. Jadilah sangat spesifik
tentang harapan. Bersikaplah lugas. Cara komunikasi tertulis
harus dipromosikan di antara karyawan untuk transparansi
yang lebih baik. Jangan hanya berkomunikasi dengan
karyawan; memastikan ada cara yang fleksibel bagi
karyawan untuk berkomunikasi kembali.

d. Pengakuan
Puji individu untuk hasil yang luar biasa dan berikan
imbalan yang sesuai. Dorong semua orang untuk bekerja
dengan baik untuk memenuhi harapan tim manajemen.
Lakukan langkah-langkah agar orang-orang dapat dikenali
dan diberi tepuk tangan ketika mereka menjalankan nilai-
nilai tersebut.

88
 e. Rapat Tim Reguler
Biarkan semua orang berkumpul di platform yang sama
dan mendiskusikan masalah apa pun yang ada di pikiran
mereka. Pertemuan tidak boleh terlalu formal. Pemimpin
harus memulai dan mengakhiri pertemuan dengan nada
positif, memberikan pembaruan dan melibatkan kelompok.

f. Acara/kegiatan
Rayakan ulang tahun, pesta liburan, dan acara lainnya di
tempat kerja. Inisiatif-inisiatif kecil ini sebenarnya sangat
membantu dalam memperkuat ikatan di antara para
karyawan. Biarkan mereka mendekorasi kantor, stasiun
kerja mereka dan membuat semua pengaturan yang
diperlukan sendiri. Karyawan akan benar-benar mengambil
inisiatif dan mengatur segala sesuatunya sendiri. Biarkan
mereka menikmati satu sama lain dan bersenang-senang.
Hubungan karyawan yang kuat dan efektif umumnya
mengarah pada kinerja organisasi yang lebih baik. Karyawan
menginginkan budaya di mana mereka merasa nyaman satu
sama lain, berbagi hubungan baik dan bekerja dalam
koordinasi yang erat menuju tujuan bersama. Hubungan
yang sehat di antara karyawan mempromosikan tempat
kerja yang positif dan karyawan merasa bahagia dan puas di
tempat kerja. Mereka berharap dapat bekerja dan
berkontribusi pada misi, visi, dan tujuan perusahaan mereka.

4.2 Suara Karyawan

Mengapa suara karyawan sangat mendasar bagi

kesuksesan organisasi yang berkelanjutan di dunia modern.
Dengan mengingat hal itu, bagaimana seharusnya
organisasi menanamkan dan mengaktifkan suara karyawan?

89
Manajer lini tentu sangat penting, tetapi karena struktur
sosial yang tidak setara di tempat kerja sangat menghambat
karyawan untuk angkat bicara, tindakan dari berbagai sudut
sangat penting jika organisasi ingin benar-benar
menanamkan suara karyawan.
Tingkatkan kinerja karyawan melalui Suara Karyawan yang
sukses.

“Tujuan dari sumber daya adalah untuk memberikan

informasi dan ide sehingga FE dan penyedia keterampilan
dapat menangkap, memanfaatkan, dan bertindak
berdasarkan suara karyawan di organisasi mereka sebagai
sarana untuk mendorong peningkatan ke depan.”

4.2.1. Dimaksud Suara Karyawan ?

“Suara karyawan yang efektif dan berdaya adalah di

mana pandangan karyawan dicari; mereka didengarkan dan
melihat bahwa pendapat mereka diperhitungkan dan
membuat perbedaan. Rasa mendengarkan yang kuat dan
daya tanggap meresapi organisasi, dimungkinkan oleh
komunikasi yang efektif”. (Laporan MacLeod)
Dalam membaca definisi di atas, perbedaan antara
Suara Karyawan dan keterlibatan karyawan yang efektif
dapat dideteksi meskipun jelas terlihat tumpang tindih,
dengan laporan MacLeod yang mengidentifikasi suara
karyawan sebagai salah satu dari empat faktor yang
memungkinkan keterlibatan karyawan.
Dengan Employee Voice, diharapkan karyawan akan
lebih aktif terlibat dalam berkontribusi pada keputusan dan
pengambilan keputusan dalam organisasi, sebagai hasil dari
engagement mereka. Tidak mungkin mengakses Suara
karyawan tanpa keterlibatan efektif mereka. Suara

90
Karyawan adalah tentang komunikasi dua arah antara
manajer dan karyawan, di mana setiap orang dapat
menyampaikan pendapatnya dan memiliki kesempatan
untuk memengaruhi keputusan operasional dan strategis.

4.2.2. Rasional untuk Suara Karyawan

Suara karyawan dapat memiliki dampak transformasional

pada organisasi dan meningkatkan kinerja serta membantu
mewujudkan kesuksesan bisnis yang berkelanjutan dengan:

• Bertindak sebagai pendorong utama keterlibatan karyawan

• Meningkatkan pengambilan keputusan
• Mendorong inovasi.

Namun, saat ini banyak organisasi tidak memiliki rencana

yang jelas terkait dengan Suara Karyawan dan tidak memiliki
kemampuan untuk mewujudkannya.
Kasus bisnisnya jelas dan dapat dijelaskan karena lanskap
organisasi dan kepemimpinan terus berubah di sektor ini.
Secara historis sebuah komando dan kontrol, gaya
manajemen 'presidensial' yang direktif telah diadopsi dan
memberikan hasil, namun seperti yang dikonfirmasi oleh
penelitian terbaru tentang profesionalisme sektor, sekarang
ada dorongan untuk mengakui kedewasaan dan mendorong
dan memungkinkan manajemen diri yang lebih besar di
semua tingkatan tenaga kerja dan kepemimpinan. Ini
mencerminkan perpindahan dari gagasan lama tentang
status dan hierarki yang saat ini ditentang oleh masyarakat
Inggris secara keseluruhan.
Ada kebutuhan nyata bagi organisasi untuk mendukung
mereka yang bekerja di dalamnya untuk menciptakan solusi
untuk keberlanjutan untuk benar-benar berkolaborasi dalam

91
mengakui keahlian dan pengetahuan karyawan dan
mendukung ini untuk menginformasikan rencana dan
tindakan di masa depan.
Tempat kerja masa depan, akan memiliki tenaga kerja
yang semakin beragam, dan akan membutuhkan
kemampuan staf untuk bekerja secara kolaboratif sehingga
mengurangi ketergantungan pada model kepemimpinan di
mana kekuasaan dan pengaruh dianggap berasal dari posisi
dan peran. (Tomorrow’s place 2011) Ini tentang gaya dan
pendekatan kepemimpinan, sebagai bagian dari lanskap
untuk mengaktifkan dan mendukung pengembangan
Employee Voice. Tanpa peningkatan otonomi, khususnya di
tingkat manajer lini, Suara Karyawan tidak akan berkembang
dan ide-ide untuk inovasi dan kemajuan tidak akan keluar.

4.2.3. Mengaktifkan Suara Karyawan

Ada manfaat yang jelas bagi semua pemangku

kepentingan yang terlibat dalam organisasi mana pun yang
berupaya mengembangkan Suara Karyawan secara efektif.
Ini telah terbukti menjadi win-win-win dengan mengacu pada:

• Organisasi sebagai suatu entitas;

• Pelanggan (pemilik dan pelajar);
• Tunjangan individu bagi karyawan;

Salah satu manfaat utama yang disorot di atas berkaitan

dengan pengembangan pola pikir talenta di mana
pendekatan inklusif terhadap talenta dan manajemen talenta,
terjadi di seluruh organisasi. Topik-topik ini dan Suara
Karyawan terkait erat dan perlu disoroti hubungan ini karena
dapat memengaruhi cara organisasi sekarang
mengembangkan Suara Karyawan.

92
 Penggerak hukum untuk mengembangkan Suara
Karyawan berasal dari Peraturan Informasi dan Konsultasi
Karyawan (ICE) 2005 yang berlaku untuk bisnis dengan 50
karyawan atau lebih. Ini mewajibkan pemberi kerja untuk
menyediakan mekanisme bagi staf agar suara mereka
didengar. Jika diminta oleh karyawan, harus dibuat
perjanjian informasi dan konsultasi yang memberikan
kesempatan kepada kedua belah pihak untuk
menyampaikan pandangan dan gagasan. Pengaturan ini
sering bertindak sebagai 'suara kolektif' untuk staf dan
biasanya dilaksanakan melalui kegiatan Serikat Pekerja.
Selain itu, pendekatan yang efektif untuk
mengembangkan dan bekerja dengan Suara Karyawan
akan mendukung organisasi dalam menawarkan bukti
pemenuhan tugas kesetaraan sektor publiknya di bawah
Undang-Undang Kesetaraan 2010(s.149).
Jadi apa yang harus dilakukan organisasi? ada enam
cara mereka dapat mengaktifkan suara karyawan dan
membuatnya tetap berfungsi dalam jangka panjang.

1. Dorong gaya kepemimpinan yang lebih berpusat pada

karyawan

Detert dan Burris (2012) menemukan hubungan positif

antara kepemimpinan transformasional dan suara karyawan,
sementara Walumbwa dan Schaubroeck (2009)
menemukan hubungan positif yang sama antara
kepemimpinan etis dan suara karyawan. Akhirnya, Hsin-Hua
Hsiung (2011) menemukan hubungan positif antara
kepemimpinan otentik dan suara karyawan.

Organisasi dengan gaya kepemimpinan tradisional seperti

direktif, otoriter atau heroik karenanya harus memasukkan

93
gaya yang berpusat pada karyawan dalam strategi
perencanaan suksesi mereka. Serta, program
pengembangan kepemimpinan untuk mendorong suara
karyawan. Suara karyawan muncul ketika karyawan merasa
mampu untuk jujur dan jujur pada dirinya sendiri. Dengan
memodelkan individualitas melalui keaslian, para pemimpin
memberi sinyal bahwa memiliki pendapat dan
menyuarakannya adalah perilaku yang diinginkan.
Pemimpin senior harus memastikan bahwa mekanisme
suara karyawan dibangun ke dalam pengambilan keputusan
di tingkat tertinggi.

2. Pastikan pemimpin senior mengatur nada dan iklim yang

tepat

Pemimpin senior berinteraksi dengan karyawan lebih jarang

daripada manajer sehingga dampaknya terhadap suara
karyawan tidak langsung. Tindakan yang mereka ambil dan
keputusan yang mereka buat disaring menjadi cerita
organisasi yang tersebar di seluruh organisasi. Cerita-cerita
ini bisa negatif atau positif.
Misalnya, pengambilan keputusan yang sangat terpusat
dikombinasikan dengan kurangnya waktu tatap muka
dengan karyawan dapat menyebabkan 'cerita bersama' di
seluruh organisasi bahwa pendapat karyawan tidak dihargai
atau dipertimbangkan ketika pemimpin senior membuat
keputusan. Oleh karena itu, pemimpin senior harus
memastikan bahwa mekanisme suara karyawan dibangun
ke dalam pengambilan keputusan di tingkat tertinggi,
sehingga cerita organisasi tentang keterbukaan pemimpin
senior terhadap saran menjadi positif. Memiliki perwakilan
karyawan di dewan, misalnya, dapat membantu

94
menyebarkan cerita yang tepat, selama penempatan ini
ditanggapi dengan serius.

3. Dorong para pemimpin untuk berpartisipasi dalam

percakapan yang membangun kepercayaan dan
tindakan pengurangan hierarki

Bartolome dan Laurent (1991) mengatakan bahwa

"kepercayaan lari dari otoritas." Hal ini dikuatkan oleh
penelitian dari Hult International Business School, yang
menunjukkan bahwa bahkan para pemimpin yang
membanggakan diri mereka 'memiliki pintu terbuka' merasa
sulit untuk mendapatkan jawaban jujur dari karyawan karena
ketidakcocokan yang melekat dalam kekuasaan dan otoritas.
Detert dan Treviño (2010) mengatakan bahwa percakapan
dengan "pemimpin tingkat lompat" atau beberapa anak
tangga di atas atasan langsung sangat rentan terhadap
masalah ini karena kurangnya pertemuan membangun
kepercayaan historis yang akan muncul lebih alami di lini
karyawan. hubungan manajer.
Mendorong manajer menengah untuk mengadakan
percakapan di wilayah informal, mendengarkan lebih banyak
daripada berbicara dan menanggapi dengan cara yang
menenangkan kekhawatiran karyawan tentang 'keluar dari
jalur' adalah semua cara, bahwa organisasi dapat
mengambil tindakan untuk mengatasi masalah ini.

4. Prioritaskan membuat karyawan merasa aman secara

psikologis

Gagasan memberikan umpan balik kritis dapat membuat

karyawan merasa tidak aman secara psikologis. Ini
didefinisikan oleh persepsi tingkat risiko yang tinggi terhadap

95
bidang-bidang seperti kesejahteraan, status sosial, dan
status kelompok di dalam atau di luar. Menghadapi risiko ini,
lebih mudah untuk tetap diam. Ini sulit untuk diatasi, tetapi
kabar baiknya adalah para manajer dapat mengambil
tindakan di berbagai bidang. Jenis bahasa tubuh tertentu,
seperti lengan bersilang atau sikap defensif dapat membuat
karyawan merasa tidak aman secara psikologis. Menyadari
bagaimana menemukan adalah penting. Atau, memperjelas
bagaimana akan melindungi karyawan dengan cara
menyampaikan umpan balik mereka ke atas dapat membuat
mereka merasa lebih aman di tangan Anda.
Konsistensi dalam jangka panjang penting di sini.
Semakin dapat membuat karyawan merasa aman, semakin
mereka akan merasa nyaman menyuarakan pendapat
mereka di masa depan. Dan semakin mereka akan secara
proaktif menawarkan umpan balik tanpa diminta. Mencapai
perubahan dalam skala ini adalah kunci untuk menanamkan
suara karyawan sebagai bagian dari budaya organisasi.

5. Memberikan informasi kepada karyawan dengan cara

yang tidak hierarkis

Ketika para pemimpin senior dianggap duduk di menara

gading mereka, menimbun informasi dan membuat
keputusan secara sepihak, mungkin tidak adil
mengharapkan karyawan untuk mengembangkan suara
yang kuat. Semakin dapat membuat karyawan merasa aman,
semakin mereka akan merasa nyaman menyuarakan
pendapat mereka di masa depan.
Budaya dengan suara karyawan yang kuat pada dasarnya
bersifat dialogis. Ini bukan hanya tentang karyawan yang
memberikan umpan balik kepada organisasi, tetapi juga
diskusi bersama, ide-ide yang diciptakan bersama, dan

96
aliran informasi manajemen ke bawah untuk
mengembangkan tenaga kerja yang terinformasi yang
merasa memiliki kepentingan di masa depan organisasi.
Pemimpin senior dapat mendorong pengembangan budaya
dialogis dengan secara aktif berbagi informasi keuangan,
proses pengambilan keputusan, pengembangan organisasi,
tantangan pasar, dan hal lain yang mendorong transparansi.

6. Siapkan saluran formal

Suara karyawan tidak boleh terbatas pada satu saluran.

Faktanya, penelitian menunjukkan jumlah total saluran untuk
suara karyawan, baik formal maupun informal, sangat
memengaruhi persepsi karyawan tentang apakah mereka
dapat berbicara atau tidak.
Namun, menyiapkan saluran formal untuk suara
karyawan penting untuk alasan sekunder. Secara publik
menambahkan sebanyak mungkin bobot gagasan suara
karyawan, sehingga selalu terlihat dan dilegitimasi.
Saluran formal yang umum adalah memiliki perwakilan
karyawan di komite manajemen. Beberapa staf mungkin
merasa lebih bisa jujur dengan perwakilan karyawan
daripada manajer. Meskipun mereka akan berjuang untuk
memberikan umpan balik terkait peran pekerjaan karena
kurangnya konteks (ini akan lebih baik diberikan kepada
manajer lini). Selain itu, rapat manajemen kemungkinan
akan diberi jarak, membuat mekanisme suara karyawan
yang 'selalu aktif' menjadi kebutuhan juga

4.2.4. Kesehatan dan kesejahteraan

Mayoritas pengusaha setuju bahwa ada hubungan
antara pekerjaan dan kesehatan dan kesejahteraan
karyawan mereka dan bahwa penyedia pembelajaran

97
memiliki tanggung jawab untuk mendorong karyawan agar
sehat secara fisik dan mental.
Pengusaha terus-menerus meminta karyawan untuk
memberikan lebih banyak dengan harga lebih murah.
Kondisi kerja terus berubah, dan dengan meningkatnya
penggunaan teknologi seluler, banyak karyawan selalu
'bekerja, karena terlalu mudah untuk memeriksa atau
mengirim email saat bepergian, di rumah, dan bahkan saat
cuti tahunan'. Kerja jarak jauh dan rapat virtual menjadi lebih
umum sehingga berpotensi memperburuk tantangan.
The Work Foundation menyatakan bahwa 'Penelitian
yang sedang berlangsung menegaskan bahwa
kesejahteraan fisik, sosial dan psikologis saling terkait erat,
dan bahwa ketidakhadiran karena sakit sering kali
merupakan gejala stres kerja dan keterlibatan yang rendah'.
Dalam iklim saat ini, ada tekanan besar pada semua
karyawan dan banyak yang menderita stres terkait dengan
beban kerja yang tinggi, menghadapi perubahan dan
ancaman pemecatan. Itu di samping tantangan pekerjaan
normal yang dapat menyebabkan kecemasan seperti konflik
interpersonal, kurangnya sumber daya atau mengganggu
siswa atau kelas.

TIPS: Coba Alat Kesejahteraan Tempat Kerja, yang

dirancang untuk membantu menghitung biaya kesehatan
dan kesejahteraan yang buruk bagi bisnis Anda dan untuk
mengurangi biaya serta meningkatkan kesehatan dan
kesejahteraan orang-orang di bisnis Anda.

“Sekarang ada bukti yang berkembang dan (kebanyakan)

otoritatif yang menyoroti manfaat yang dapat diperoleh
organisasi dari tenaga kerja yang lebih sehat terutama
sebagai akibat dari intervensi tempat kerja oleh pengusaha”

98
menurut Investors in People, yang telah meluncurkan
penghargaan untuk mengakui pengusaha yang telah
memperkuat organisasi mereka dengan berinvestasi dalam
kesehatan dan kesejahteraan karyawan.

4.3. Implementasi Suara Karyawan

Bagaimana mengimplementasikan suara karyawan guna

kebaikkan perusahaan.

Langkah 1 Tinjauan Strategis Suara Karyawan

Ciptakan kejelasan di dalam tim strategis senior tentang apa
itu Suara Karyawan, mengapa itu merupakan alat positif
untuk dipertimbangkan dan sebagai tim senior apa yang
mereka harapkan untuk disampaikan bagi organisasi.

Langkah 2 Pertimbangkan lanskap & lingkungan saat ini

Budaya organisasi saat ini bersama dengan gaya
kepemimpinan yang dominan dan sejauh mana mereka
yang berada di posisi senior dapat dianggap otentik dalam
komitmen mereka merupakan faktor penting dalam
pengembangan Suara Karyawan yang efektif.

99
 Langkah 1: Tinjauan strategis
tentang kebutuhan dan manfaat,
Suara Karyawan

Langkah 6: Tinjau dan evaluasi:

Langkah 2: Pertimbangkan lanskap
tinjau keberhasilan hingga saat ini;
mengubah dan menyesuaikan dan lingkungan internal saat ini:
budaya organisasi; gaya
metode; membuat metrik SMART;
menginformasikan strategi dan kepemimpinan; pengertian dan
komitmen dari tim senior
operasi organisasi.

Langkah 3: Rencana: Buat tim set-up

Langkah 5: Implementasikan: tindak termasuk perwakilan tim senior.
lanjuti rencana; mengumpulkan Tinjauan: hasil yang dicari, aktivitas
informasi; mengumpulkan dan terkini yang relevan. Buat strategi
umpan balik untuk semua. komunikasi. Pertimbangkan potensi
hambatan untuk sukses.

Langkah 4 Atur: Pastikan pendekatan

inklusif; mengembangkan dan
menciptakan mekanisme,;
mengkomunikasikan proses dan
aktivitas.

Gambar 4.1 Implementasi Suara Karyawan

Konteks ini akan berdampak langsung pada rasa aman di

antara karyawan, khususnya mereka yang berasal dari
kelompok yang berpotensi terpinggirkan, misalnya karyawan
yang dinyatakan cacat, karyawan kulit hitam dan etnis
minoritas atau wanita yang menjadi minoritas dalam
organisasi. . Faktor-faktor yang kondusif untuk keberhasilan
penerapan suara karyawan dapat diringkas sebagai:

100
 • Budaya dan model organisasi yang memungkinkan
individu dan tim, mendorong dan mendukung inovasi,
menghindari kesalahan dan memfasilitasi inklusi,
• Gaya dan pendekatan kepemimpinan yang
mencontohkan perilaku konstruktif dalam keterbukaan,
komunikasi yang baik, dan mudah didekati,
• Devolusi kekuasaan ke individu di semua tingkatan
dalam organisasi untuk menciptakan dan mengambil
peluang,
• Keamanan untuk berbicara tanpa takut 'salah' atau
menjadi korban jika ada pihak yang memegang
kekuasaan yang memiliki pandangan yang berlawanan,
• Keaslian dan kepercayaan terhadap komitmen
pimpinan senior dan organisasi untuk mengembangkan
Employee Voice.

Pertanyaan reflektif untuk menilai gaya kepemimpinan dan

komitmen terhadap Suara Karyawan Untuk menilai situasi
saat ini di organisasi, coba jawab pertanyaan berikut:

• Seberapa otentik orang-orang di tim senior tentang

ditantang atau disajikan dengan perspektif alternatif?
• Seberapa baik mereka yang memegang tanggung
jawab memahami dampak potensial dari kekuasaan
mereka?
• Bagaimana kontribusi karyawan diakui dan dihargai?
• Apakah tim senior yang memimpin dalam organisasi
terlihat oleh semua karyawan?
• Bagaimana pemimpin tim senior mendorong komunikasi
ke atas?
• Bagaimana tim senior memimpin dalam menciptakan
peluang untuk berdialog di antara karyawan mereka?

101
 • Apakah pemimpin tim senior berkomunikasi dengan
jelas? Semua manajer di seluruh organisasi perlu
dilengkapi dengan keterampilan manajemen orang yang
efektif, terlatih dalam komunikasi yang efektif dan
keterampilan mendengarkan, mampu berdialog dengan
karyawan dan siap menghadapi situasi sulit.
• Apakah karyawan terus mendapat informasi, dan
apakah ini dilakukan secara terbuka dan transparan?
• Apakah tim senior menginspirasi kepercayaan dan
menciptakan visi bersama di masa depan organisasi?
• Bagaimana tingkat kepercayaan umum dari mereka
yang menduduki posisi senior kepemimpinan dari
karyawan lainnya?
• Apakah yakin semua karyawan merasa aman untuk
berbicara tanpa takut 'salah' atau menjadi korban jika
ada pihak yang memegang kekuasaan yang memiliki
pandangan berbeda?

Langkah 3 Rencanakan kesuksesan

1. Tetapkan arah strategis

• Kembangkan strategi Suara Karyawan ;
• Apakah memiliki Strategi Keterlibatan Pembelajar
yang dapat dirancang ulang untuk Suara
Karyawan ?
• Bagaimana Suara Karyawan dimasukkan ke
dalam strategi dan kebijakan organisasi yang lain,
mis. Strategi/Kebijakan Kesetaraan &
Keanekaragaman, kebijakan Kesehatan &
Kesejahteraan, manajemen bakat, penilaian
kinerja dan akreditasi eksternal seperti IiP?
• Apakah memiliki Strategi Komunikasi yang akan
menjadi masukannya?

102
 • Apakah menyukai apa yang dilakukan di
Perguruan Tinggi dan menunjukkannya dengan
komitmen pada Suara Karyawan?

2. Membentuk tim pengaturan Suara Karyawan dengan

peran dan tanggung jawab yang dialokasikan

Pastikan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Siapa yang akan memimpin pelaksanaan? Apakah
mereka akan diberi cukup waktu untuk menerapkan?
• Siapa yang perlu dilibatkan dalam pembangunan?
Misalnya, anggota tim kepemimpinan senior untuk
memberikan gambaran strategis, SDM untuk
memastikan kepatuhan dengan strategi
Manajemen Orang lain, perwakilan penuh dari
badan karyawan yang lebih luas, dan dukungan TI?
• Akankah seorang pemasar, ahli kata, atau sumber
daya PR dibutuhkan?

3. Identifikasi hambatan potensial untuk kemajuan

Dengan mengantisipasi hambatan potensial dan

mengembangkan strategi untuk mengatasinya, Anda akan
meningkatkan peluang keberhasilan. Hambatan yang
diidentifikasi oleh organisasi sektor lain meliputi:

• Kurangnya pemimpin yang otentik dan berkomitmen

• Pemimpin karismatik mengurangi ruang untuk suara
dan kesempatan orang lain untuk berbicara;
• Pemimpin yang otokratis dan mendominasi;
• Peran serikat pekerja terbatas pada umpan balik negatif
kepada organisasi dengan keluhan yang belum
terselesaikan;

103
 • Mekanisme yang terbatas dan sederhana untuk
mengakses Suara Karyawan;
• Kurangnya Pengetahuan tentang keragaman dalam diri
karyawan dan potensi dampaknya terhadap tingkat
keterlibatan dan kesetaraan akses mereka di luar 9
karakteristik yang dilindungi hingga status kontrak,
keterampilan TI, dll.

Manajer singkat
• Mengembangkan materi pelatihan untuk
mendukung penciptaan budaya keterlibatan
(termasuk memahami apa nilai Karyawan,
komunikasi internal, dan mendengarkan secara
aktif);
• Pastikan semua karyawan yang bertanggung jawab
atas bagian mana pun dari Voice diberi pengarahan,
dan sepenuhnya memahami peran dan tanggung
jawab mereka.

Singkat seluruh Karyawan sebagai kolektif

• Tujuan Suara dan khususnya 'apa untungnya bagi
mereka';
• Apa yang direncanakan untuk dilakukan,
bagaimana Anda akan melakukannya;
• Biarkan mereka melihat keseluruhan gambaran,
bagian mereka di dalamnya dan mengapa penting
bagi mereka untuk berpartisipasi secara terbuka
dan jujur;
• Bagaimana mereka akan diberitahu tentang hasil;
• Promosikan Suara Anda, misalnya mengadaptasi
siklus pembelajaran untuk menunjukkan cara kerja
proses Suara Karyawan yang sedang berlangsung
dan menampilkannya di papan pengumuman

104
 Karyawan, atau di layar komputer Karyawan saat
mereka masuk.
• Pastikan semua anggota Karyawan mengetahui
dan memahami, dan sepenuhnya dimungkinkan
untuk berpartisipasi.

Siapkan forum Karyawan

• Dipimpin oleh seorang manajer senior;
• Mengatur dan memajukan Voice dalam jangka
panjang dan memenuhi perjanjian Informasi dan
Konsultasi Anda (peraturan ICE);
• Mengatur Kerangka Acuan untuk grup;
• Pilih perwakilan dari seluruh organisasi, dengan
mempertimbangkan struktur organisasi, departemen,
lokasi kampus, dan berbagai kelompok yang telah
Anda identifikasi;
• Menciptakan peran dan tanggung jawab yang jelas;
• Mengatur jadwal rapat, agenda, notulen rapat dan
distribusinya;
• Memantau tindakan dan umpan balik kepada
Karyawan.

Langkah 5 Implementasikan rencana aksi

• Menerapkan mekanisme sesuai dengan rencana dan

peluncuran bertahap;
• Mempertimbangkan persepsi karyawan, perasaan
pribadi dan kemampuan mereka untuk
mengungkapkan pandangan dan kekhawatiran
mereka dalam lingkungan yang aman;
• Hasil - pandangan didengarkan; keputusan dibuat dan
tindakan diambil;

105
 • Hasil umpan balik dari isi mekanisme Voice kepada
semua Karyawan;
• Analisis umpan balik dan ukur dengan kriteria
keberhasilan organisasi Anda.

Langkah 6 Tinjau dan evaluasi

• Tinjau keberhasilan awal dari setiap metode yang

digunakan;
• Ubah metode yang tidak berhasil atau perlu diasah;
• Pertahankan aktivitas yang memberikan tren jangka
panjang dari keterlibatan, kepuasan, dan kinerja
Karyawan;
• Tinjau dan ubah lebih banyak ide taktis secara
berkala agar Suara Anda tetap segar;
• Buat metrik SMART untuk mengukur Suara serta
metrik untuk mengukur dampak ide dari Suara
Karyawan;
• Analisis data dari metrik tersebut;
• Integrasikan tinjauan metrik ini ke dalam tinjauan
sistematis semua metrik lainnya dalam kaitannya
dengan penerapan strategi organisasi.

1 - STUDI KASUS

Menggunakan Suara Karyawan untuk mencapai

keseimbangan kerja/kehidupan Karyawan di masa yang
penuh tantangan
Baldwin Training, penyedia pembelajaran berbasis
pekerjaan kecil yang berbasis di salah satu daerah paling
miskin di Inggris selatan. Ini memberikan pelatihan
berkualitas ke/untuk Sektor Perawatan, dan selama setahun
terakhir telah terdiversifikasi ke dalam keterampilan kerja. Ini

106
adalah contoh yang bagus untuk menunjukkan sinergi antara
manfaat yang berhubungan dengan pekerjaan organisasi
dan pribadi dari Employee Voice.

Masalah

1. Baldwin Training adalah salah satu penyedia

pembelajaran berbasis kerja (WBL) pertama yang mencapai
nilai FE Sehat. Namun etos kerja dan komitmen kepada
siswanya membuat hari-hari mereka semakin lama semakin
lama hanya untuk mengatasi jumlah pekerjaan yang harus
dilakukan;

2. Sektor ini juga kemudian menghadapi masa-masa

yang menantang dengan penarikan dana dan perubahan
pada Magang dan ketentuan IAG lokal, dan melalui
pertemuan, kecemasan Karyawan di sekitar masa depan
organisasi dan keamanan kerja terdeteksi.

Tindakan yang diambil untuk menciptakan solusi

Perumahan 5 hari diselenggarakan untuk menyatukan

semua karyawan untuk merenungkan bisnis dan bagaimana
Karyawan dapat lebih terlibat dalam hal ini.

o Tempat tersebut menawarkan berbagai kesempatan

berolahraga;
o Diskusi kelompok yang terbuka dan jujur terjadi
mengenai posisi bisnis perusahaan, dan untuk berbagi
pengambilan keputusan tentang bagaimana bisnis
dapat tumbuh;
o Ada wawancara 1:1 dengan setiap karyawan;

107
 o Karena semua karyawan pada awalnya diminta untuk
membuat janji pribadi seputar kesehatan dan
kesejahteraan, kesempatan ini digunakan untuk
mendiskusikan kemajuan dengan janji mereka, dan
bagaimana mereka dapat didukung dengan lebih baik
di masa mendatang;
o Acara ini sangat mendorong pembentukan tim, yang
diperlukan untuk mendukung perubahan yang sedang
dialami organisasi, termasuk diversifikasi dari hanya
pelatihan perawatan kesehatan menjadi juga
memperkenalkan keterampilan kerja ke dalam
kurikulum mereka;
o Acara ini sangat sukses. Semua karyawan
menegaskan bahwa mereka merasa lebih dari
sebelumnya untuk menjadi bagian penting dari bisnis,
tetapi juga untuk terus merasa baik secara pribadi
tentang diri mereka sendiri.

Baldwin Training kemudian menyelenggarakan intervensi

dan kegiatan dengan fokus yang lebih sosial untuk menjaga
Karyawan tetap rileks, bahagia dan sehat. Tim senior
menghadiri acara dan ini telah memperkuat komunikasi dua
arah yang terbuka dan jujur di seluruh perusahaan. Kegiatan
yang telah mereka selenggarakan selama ini antara lain:

• 'Feel Fit Friday' diperkenalkan untuk memberikan

kesempatan kepada semua karyawan untuk melakukan
sesuatu yang positif terkait dengan kesehatan dan
kesejahteraan mereka;

• Jam kerja dipatuhi (09.00 - 17.30), dan setiap karyawan

yang ingin mengakses kantor di luar waktu tersebut harus
menghubungi Lynette. Ini memberi Karyawan pesan penting

108
bahwa memiliki pendekatan yang lebih seimbang untuk
bekerja dan bersantai adalah konsep yang baik. Sekarang
karyawan lebih baik dalam memprioritaskan pekerjaan, lebih
fokus dan lebih efisien dan efektif. Output mereka tidak turun,
dan memang sebaliknya.

Baldwin Training mempekerjakan sejumlah karyawan

dengan disabilitas atau masalah kesehatan mental.
Pendekatan yang digunakan untuk mendukung dan
mengembangkan Employee Voice dirancang untuk inklusif.
Hal ini didukung dengan melakukan penyesuaian yang wajar
untuk memastikan adanya kesetaraan kesempatan dan
akses untuk berpartisipasi.
Karyawan sekarang memiliki kesempatan untuk
memberikan umpan balik dalam lingkungan yang aman dan
mendukung melalui pertemuan bulanan. Item agenda selalu
mencakup kesehatan & keselamatan, kesehatan &
kesejahteraan, kebutuhan pribadi untuk pengembangan
Karyawan dan masalah Karyawan lainnya, dan mereka tahu
bahwa mereka didengarkan.

Dampak dari tindakan

Suara Karyawan telah memungkinkan Baldwin Training

untuk mendengarkan lebih banyak dan berbagi lebih banyak
dengan karyawannya, dan ini telah membawa banyak
manfaat bagi perusahaan, yang pada gilirannya dapat
mereka berikan kepada peserta didik mereka.

o Langkah untuk memasukkan kemampuan kerja telah

berhasil mengamankan kontrak tambahan dan
memperluas portofolio pelatihan mereka.

109
 o Karyawan sangat positif tentang dampak pendekatan
ini terhadap mereka dan kesejahteraan mereka.
Mereka menominasikan organisasi untuk East
Sussex Women in Business 'Employer of the Year'
2012, yang dimenangkan Baldwin Training;
o Karyawan lebih fokus, ada lebih banyak kerja tim,
dan mereka semua bekerja sama untuk mendukung
bisnis melalui perubahan sektor baru-baru ini.
Retensi karyawan tetap tinggi, dan umpan balik
menunjukkan bahwa Karyawan merasa mereka
bekerja dalam suasana yang sangat ramah, nyaman,
bahwa mereka diperlakukan dengan hati-hati, penuh
pertimbangan dan didukung, dan yang terpenting
mereka merasa bahwa mereka memiliki hak suara
untuk masa depan mereka sendiri;
o Dampak positif pada karyawan juga berdampak pada
pelajar, karena umpan balik Suara Pembelajar
mereka sekarang secara konsisten menunjukkan
kepuasan 100%. Di bawah ketentuan Employability
mereka disajikan dengan pelajar yang paling sulit
dijangkau mis. pengangguran jangka panjang yang
sulit, non-pembaca, mereka yang menyalahgunakan
narkoba, dan pendekatan Baldwin telah
menghasilkan tingkat keberhasilan lebih dari 90%
pada kursus kelayakan kerja mereka.

Lynette menyatakan bahwa karyawannya adalah orang-

orang yang telah membuat Baldwin Training sukses seperti
sekarang ini. Mereka mendukungnya, perusahaan dan para
pembelajarnya. Dia membutuhkan dan ingin memberi
mereka informasi, mendengarkan mereka, dan membuat
mereka tetap bugar dan sehat jika bisnis ingin bertahan,
berkembang, dan makmur di masa depan.

110
 Kesimpulan

Bab ini menyajikan gambaran singkat tentang hubungan

kerja. Hubungan kerja adalah bidang yang luas dan telah
menjadi subjek banyak studi akademis. Bab ini harus selektif
tentang apa yang telah dimasukkan. Memeriksa aspek-
aspek yang memiliki kepentingan strategis dan yang
berhubungan dengan SHRM secara lebih umum. Sumber
peraturan hukum yang mungkin dihadapi organisasi global
dan perlu mendengarkan dan gagasan suara karyawan,
serta bagaimana hal itu dapat diterapkan.

Latihan :

1) Sebagai praktisi SDM, bagaimana Anda melakukan

analisis strategis dari perspektif SDM?

2) Menganalisis tiga pengaruh pada lingkungan

kontekstual perusahaan. Bagaimana pengaruh
seperti itu kemungkinan akan berdampak pada
pilihan SDM strategis yang mungkin ingin dilakukan?

3) Identifikasi tiga contoh kecocokan horizontal yang

buruk dalam SDM. Apa yang mungkin menjadi
alasan umum untuk itu?

Studi Kasus
Menganalisis Industri Makanan Cepat Saji

Pada tahap tertentu dalam hidup kita, kita akan membeli

burger dari McDonalds, KFC atau pizza dari Domino atau
Pizza Hutt. Seperti yang dicatat Michael Porter, “Inti dari
merumuskan strategi bersaing adalah menghubungkan

111
perusahaan dengan lingkungannya. Meskipun lingkungan
yang relevan sangat luas, mencakup kekuatan sosial dan
ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah
industri atau industri di mana ia bersaing. Struktur industri
memiliki pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan
permainan kompetitif serta strategi yang berpotensi tersedia
bagi perusahaan.”
Berdasarkan contoh di atas, tugas Anda adalah
menganalisis industri makanan cepat saji di negara pilihan
Anda. Anda mungkin merasa berguna untuk membaca
ringkasan singkat dari model lima kekuatan oleh Porter
(2008) dalam menganalisis dinamika industri yang penting
untuk pemahaman tentang intensitas persaingan,
profitabilitas keseluruhan dalam industri tertentu, dan
dengan demikian penting dalam merumuskan dan
mengimplementasikan pilihan-pilihan strategis. Dengan
menggunakan kerangka kerja di atas dan berdasarkan
pengetahuan dan pengalaman pribadi, tugasnya adalah:

1) Mulailah dengan definisi spesifik industri makanan

cepat saji dalam geografi pilihan Anda. Jelaskan
alasan pilihan Anda.

2) Evaluate kekuatan dari lima kekuatan secara

individual untuk industri makanan cepat saji.

3) Apa pertimbangan SDM utama untuk beroperasi di

industri seperti itu?

4) Buat penilaian tentang seberapa menarik industri

seperti ini untuk menginvestasikan usaha ini.

112
 BAB 5
STRATEGI KETERLIBATAN KARYAWAN

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :
1) Keterlibatan karyawan dalam organisasi
2) Mengukur keterlibatan karyawan dalam
organisasi
3) Contoh laporan Keterlibatan karyawan dalam
organisasi

Pengantar

Keterlibatan karyawan adalah pendekatan di tempat

kerja yang menghasilkan kondisi yang tepat bagi semua
anggota organisasi untuk memberikan yang terbaik setiap
hari, berkomitmen pada tujuan dan nilai organisasi mereka,
termotivasi untuk berkontribusi pada kesuksesan organisasi,
dengan peningkatan rasa kesejahteraan mereka sendiri. .
David MacLeod: “Keterlibatan karyawan tentang
bagaimana menciptakan kondisi dimana karyawan
menawarkan lebih banyak kemampuan dan potensi mereka”.
Keterlibatan karyawan didasarkan pada kepercayaan,
integritas, komitmen dua arah dan komunikasi antara
organisasi dan anggotanya. Ini adalah pendekatan yang
meningkatkan peluang keberhasilan bisnis, berkontribusi
pada kinerja, produktivitas, dan kesejahteraan organisasi
dan individu. Itu bisa diukur. Ini bervariasi dari yang buruk

113
hingga yang hebat. Itu dapat dipupuk dan ditingkatkan
secara dramatis; itu bisa hilang dan dibuang.

5.1. Keterlibatan Karyawan (employee engagement)

Ada banyak definisi yang berbeda dari keterlibatan

karyawan dalam literatur akademik termasuk jurnal dan buku.
Definisi yang paling umum digunakan dari keterlibatan
karyawan yang digunakan oleh akademisi dan organisasi
disebutkan dalam sebuah artikel oleh:
Anitha (2014) di mana dia mengatakan keterlibatan
karyawan adalah "tingkat komitmen dan keterlibatan
seorang karyawan terhadap organisasi mereka dan nilai-
nilainya". Cara lain untuk menjelaskan keterlibatan karyawan
adalah ketika seorang karyawan melekatkan diri pada
pekerjaan dan organisasi mereka. Karyawan ini akan
mengekspresikan diri mereka di tempat kerja "secara fisik,
kognitif dan emosional" (Kahn, 1990).
Keterlibatan karyawan adalah tentang memahami peran
seseorang dalam sebuah organisasi, dan melihat dan diberi
energi di tempat yang sesuai dengan maksud dan tujuan
organisasi.
Keterlibatan karyawan adalah tentang memiliki
pemahaman yang jelas tentang bagaimana sebuah
organisasi memenuhi tujuan dan sasarannya, bagaimana ia
berubah untuk memenuhinya dengan lebih baik, dan diberi
suara dalam perjalanannya untuk menawarkan ide dan
mengekspresikan pandangan yang diperhitungkan sebagai
keputusan. dibuat.
Keterlibatan karyawan adalah tentang dimasukkan
sepenuhnya sebagai anggota tim, fokus pada tujuan yang
jelas, dipercaya dan diberdayakan, menerima umpan balik
yang teratur dan konstruktif, didukung dalam

114
mengembangkan keterampilan baru, berterima kasih dan
diakui atas pencapaiannya.
Organisasi yang terlibat memiliki nilai-nilai yang kuat dan
otentik, dengan bukti kepercayaan dan keadilan yang jelas
berdasarkan rasa saling menghormati, di mana janji dan
komitmen dua arah antara pemberi kerja dan karyawan
dipahami dan dipenuhi.
Keterlibatan karyawan adalah sejauh mana karyawan
merasa bergairah tentang pekerjaan mereka, berkomitmen
untuk organisasi, dan menempatkan upaya diskresi ke
dalam pekerjaan mereka. Keterlibatan karyawan menjadi
lebih penting bagi organisasi karena karyawan yang terlibat
berkinerja pada standar yang lebih tinggi daripada karyawan
yang tidak terlibat, kinerja tinggi ini memberikan kesuksesan
yang berkelanjutan bagi suatu organisasi (IBEC, 2008).
Karyawan merupakan aset yang sangat berharga bagi
organisasi jika mereka terlibat penuh; ini karena mereka
tidak dapat ditiru oleh pesaing organisasi (Anitha, 2014).
Keterikatan karyawan tidak sama dengan kepuasan
karyawan. Kepuasan Karyawan hanya menunjukkan
seberapa bahagia atau puasnya karyawan Anda. Itu tidak
membahas tingkat motivasi, keterlibatan, atau komitmen
emosional mereka. Bagi sebagian karyawan, merasa puas
berarti mengumpulkan gaji sambil melakukan pekerjaan
sesedikit mungkin.
Ketika organisasi fokus pada bagaimana meningkatkan
kepuasan karyawan, perubahan tidak selalu mengarah pada
peningkatan kinerja. Seringkali, kondisi yang membuat
karyawan “puas” dengan pekerjaannya adalah kondisi yang
sama yang membuat karyawan berkinerja tinggi frustrasi.
Performa terbaik merangkul perubahan, mencari cara untuk
meningkatkan, dan menantang status quo. Mereka
mengharapkan semua karyawan bertanggung jawab untuk

115
memberikan hasil, sedangkan yang berkinerja rendah
menghindari akuntabilitas, berpegang teguh pada status quo,
dan menolak perubahan.

5.1.1. Mengapa Penting Keterlibatan Karyawan?

Keterlibatan karyawan melampaui aktivitas, permainan,

dan acara. Keterlibatan karyawan mendorong kinerja.
Karyawan yang terlibat melihat keseluruhan perusahaan dan
memahami tujuan mereka, di mana, dan bagaimana mereka
menyesuaikan diri. Ini mengarah pada pengambilan
keputusan yang lebih baik. Organisasi dengan tenaga kerja
yang terlibat mengungguli pesaing mereka. Mereka memiliki
pendapatan per saham (EPS) yang lebih tinggi dan pulih
lebih cepat setelah resesi dan kemunduran keuangan.
Keterlibatan adalah pembeda utama dalam hal pertumbuhan
dan inovasi. Untuk lebih memahami kebutuhan organisasi
Anda, mengelola survei keterlibatan karyawan adalah
kuncinya. Ini tidak sama dengan survei kepuasan.
Selain itu, harapan karyawan telah berubah. Karier
profesional seluler jauh lebih umum daripada "pekerjaan
untuk kehidupan". Mempertahankan talenta top lebih sulit
dari sebelumnya. Sebuah perusahaan yang memiliki strategi
keterlibatan karyawan yang efektif dan tenaga kerja yang
sangat terlibat lebih mungkin untuk mempertahankan kinerja
terbaik serta menarik bakat baru. Organisasi yang sukses
didorong oleh nilai dengan budaya yang berpusat pada
karyawan.

5.1.2. Bagaimana Mengukur Keterlibatan Karyawan ?

Survei keterlibatan karyawan telah dikembangkan secara

khusus untuk mengukur kinerja, keselarasan strategis,

116
kompetensi dan kepuasan kontributor. Survei keterlibatan
harus divalidasi secara statistik dan dibandingkan dengan
organisasi lain jika ingin memberikan hasil yang bermanfaat.
Tanpa hal-hal ini, sulit untuk mengetahui apa yang Anda
ukur dan apakah hasilnya baik atau buruk.
Keterlibatan dapat diukur secara akurat dengan survei
singkat yang hanya berisi beberapa pertanyaan, tetapi survei
singkat semacam itu hanya dapat memberikan indikasi
apakah karyawan terlibat. Mereka kesulitan menjelaskan
mengapa karyawan terlibat atau tidak terlibat karena mereka
kurang detail. Tanpa informasi yang cukup, sebuah
organisasi tidak dapat mengembangkan kegiatan yang
berarti, program pelatihan, strategi, dan inisiatif untuk
meningkatkan tingkat keterlibatan.
Untuk mendapatkan gambaran lengkap tentang
keterlibatan karyawan, survei perlu menyertakan sekitar 50
hingga 80 pertanyaan yang mencakup berbagai topik yang
relevan. Juga harus ada pertanyaan terbuka untuk
mendiagnosis lebih lanjut masalah keterlibatan potensial di
perusahaan.

5.1.3. Kapan Organisasi Mengukur Keterlibatan

Karyawan?

Waktu terbaik untuk melakukan survei keterikatan

karyawan adalah kapan saja. Waktu survei keterlibatan akan
berpengaruh pada hasil survei, tetapi selalu merupakan
waktu yang tepat untuk memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang seberapa terlibatnya karyawan.
Buat penilaian kesiapan, komunikasikan alasan untuk
melakukan survei keterlibatan, komunikasikan hasil, dan
ambil tindakan atas hasil survei. Tindakan ini memberi

117
makna pada survei. Jika tidak, survei akan menjadi lebih
membuang-buang waktu dan de-motivator.

Komponen keterlibatan karyawan

Ada dua faktor utama yang mendorong keterlibatan

karyawan. Faktor-faktor ini didasarkan pada analisis statistik
dan didukung secara luas oleh penelitian industri.

1. Keterlibatan dengan Organisasi mengukur seberapa

terikat karyawan dengan organisasi secara
keseluruhan, dan lebih jauh lagi, bagaimana
perasaan mereka tentang manajemen senior. Faktor
ini berkaitan dengan kepercayaan dalam
kepemimpinan organisasi serta kepercayaan,
keadilan, nilai-nilai, dan rasa hormat - yaitu
bagaimana orang ingin diperlakukan oleh orang lain,
baik di tempat kerja maupun di luar pekerjaan.
Dua faktor Organisasi berhubungan dengan
bagaimana karyawan berhubungan dan terhubung
dengan organisasi.

2. Keterlibatan dengan "Manajer Saya" adalah ukuran

yang lebih spesifik tentang bagaimana karyawan
berhubungan dengan atasan langsung mereka.
Topiknya meliputi perasaan dihargai, diperlakukan
dengan adil, menerima umpan balik dan arahan, dan
secara umum, memiliki hubungan kerja yang kuat
antara karyawan dan manajer berdasarkan rasa
saling menghormati.
Dua faktor Manajer melihat apakah manajer
menampilkan keterampilan dan perilaku penting
yang dibutuhkan untuk menjadi efektif.

118
 Gambar 5.1 Model Kinerja Tinggi

a) Budaya Keterlibatan. Apakah organisasi memiliki

budaya yang memotivasi, memberdayakan,
menantang, dan menghormati karyawan?

b) Memotivasi dan Hubungan. Apakah manajer

memotivasi karyawannya untuk memberikan yang
terbaik? Apakah manajer membangun hubungan
yang kuat dan mengembangkan tim yang kohesif?

c) Penyelarasan Strategis. Apakah karyawan

memahami ke mana arah organisasi dan
bagaimana mereka berkontribusi pada
keberhasilan organisasi?

d) Managing Execution. Apakah manajer dengan

jelas mendefinisikan harapan, meminta

119
 pertanggungjawaban karyawan, dan fokus untuk
memberikan hasil?

Hambatan untuk Pertumbuhan Hal-hal lain apa yang

dapat menghambat kemampuan organisasi untuk tumbuh
dan/atau menjalankan strateginya?

Melampaui Dua Faktor Keterlibatan Inti

Organisasi berkinerja tinggi, dan karyawan yang sangat

terlibat, juga unggul dalam bidang ini:
a) Penyelarasan Strategis: Apakah karyawan
memiliki kejelasan tujuan dan arah? Apakah
karyawan memahami bagaimana pekerjaan yang
mereka lakukan berkontribusi pada keberhasilan
organisasi? Penyelarasan Strategis memastikan
bahwa karyawan memiliki kejelasan tujuan dan
arah, dan bahwa upaya mereka terfokus ke arah
yang benar. Jika upaya tersebut tidak terfokus ke
arah yang benar, mereka bisa sia-sia.
b) Mengelola Eksekusi: Manajer yang paling efektif
unggul dalam keterampilan orang, tetapi mereka
juga memberikan harapan yang jelas, meminta
pertanggungjawaban orang, dan tetap fokus pada
memberikan hasil.

Kompetensi Pemimpin dan Manajer diukur sebagai

bagian dari survei karyawan melalui umpan balik ke atas.
Untuk penilaian kompetensi manajer yang lebih lengkap,
sebaiknya gunakan Survei Umpan Balik 360 Derajat.

120
 5.2. Siapa Terlibat Dalam Inisiatif Keterlibatan
Karyawan?

Penelitian menunjukkan bahwa banyak organisasi

berjuang untuk menjembatani hasil survei keterlibatan
dengan dampak keuangannya pada organisasi. Penting
untuk memahami bagaimana keterlibatan memengaruhi
laba perusahaan.
Tenaga kerja berkinerja tinggi diperlukan untuk tetap
kompetitif, bahkan bertahan. Mengembangkan program
untuk meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan harus
disengaja, memiliki makna, tujuan berdasarkan hasil survei.
SDM dapat memimpin tugas untuk menciptakan strategi
keterlibatan karyawan yang efektif, tetapi itu perlu dianut
oleh seluruh organisasi. Ada kesenjangan yang jelas antara
optimisme manajemen atas dan apa yang dialami manajer
menengah dengan tim mereka. Untuk memahami gambaran
keseluruhan organisasi, penting untuk memiliki strategi
komunikasi multi-arah yang efektif dalam organisasi.
Komunikasi yang efektif adalah salah satu faktor terpenting
yang paling mungkin membawa kesuksesan perusahaan.
Organisasi yang berkembang mampu mengartikulasikan
dan mengomunikasikan seperti apa kesuksesan itu sebagai
karyawan individu, tim dan departemen, dan perusahaan
secara keseluruhan. Ini meningkatkan keterlibatan di seluruh
organisasi.

5.2.1. Dinamika Keterlibatan Karyawan

Survei keterlibatan karyawan memberi organisasi

informasi yang tak ternilai. Mengetahui apakah karyawan
terlibat atau tidak terlibat hanyalah langkah pertama, harus

121
dapat mengambil tindakan terhadap hasilnya. Perlu
memahami pendorong utama keterlibatan dan pelepasan,
dan harus strategis agar dapat merencanakan kegiatan atau
inisiatif yang akan memiliki dampak terbesar pada
peningkatan keterlibatan.
Unsur-unsur yang mendorong keterlibatan biasanya
serupa di sebagian besar perusahaan, tetapi perhatian
khusus dan tingkat kepentingannya unik dan spesifik di
setiap perusahaan dan bahkan di subkelompok demografis
yang berbeda di dalam perusahaan.
Gunakan dua teknik yang memungkinkan untuk
mengidentifikasi pendorong utama keterlibatan di
perusahaan dan untuk memahami apa yang harus
difokuskan dan bagaimana meningkatkan di area tersebut.

1. Tingkat Prioritas - kami melihat pola statistik di semua

grup di organisasi untuk menentukan item mana yang
memengaruhi keterlibatan keseluruhan dalam setiap
grup demografis. Item dengan skor rendah yang
sangat terkait dengan keterlibatan adalah area di
mana ingin memfokuskan inisiatif perubahan dan
strategi keterlibatan.

2. Grup Fokus Virtual - selanjutnya, kami mengajukan

pertanyaan tindak lanjut yang ditargetkan di akhir
survei yang meminta karyawan untuk memberikan
contoh masalah serta saran untuk perbaikan. Setelah
mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan, dapat
beralih ke komentar di mana akan sering menemukan
informasi rinci yang memberikan spesifik apa,
mengapa, dan bagaimana sehingga dapat mengambil
tindakan.

122
 3. Kantong Ketidakpuasan - Survei keterlibatan
karyawan dapat mengidentifikasi kelompok
demografis "berisiko" dalam perusahaan.

Bahkan perusahaan dengan tingkat keterlibatan tinggi

secara keseluruhan akan memiliki area yang sedang
berjuang. Area masalah ini dapat berdampak besar pada
kinerja perusahaan, dengan tingkat turnover lokal yang tinggi
dan sikap apatis karyawan.
Memahami apa yang terjadi dalam kelompok demografis
yang berbeda ini dalam organisasi setidaknya sama
pentingnya dengan tingkat keterlibatan secara keseluruhan.
Saat menemukan grup berisiko atau area di mana
keterlibatan rendah, dapat dengan cepat menelusuri dan
melihat masalah dan dinamika spesifik dalam grup tersebut.
Skor sampel di masing-masing dari empat faktor yang
terkait dengan kinerja organisasi dan karyawan diilustrasikan
di bawah ini. Dalam contoh ini, kita melihat bahwa ada
tingkat keterlibatan yang tinggi dengan manajer, tetapi ada
masalah dengan bagaimana perasaan karyawan tentang
organisasi. Area yang paling bermasalah tampaknya adalah
penyelarasan strategis.

Kinerja = Keterlibatan x Keselarasan x Kompetensi

Gambar 5.2 Laporan Keterlibatan Karyawan

123
5.2.2. Contoh Laporan Keterlibatan Karyawan

laporan dasbor keterlibatan Karyawan

Dasbor interaktif kami adalah alat analisis berbasis web
intuitif yang dengan cepat menunjukkan bagaimana
penilaian organisasi pada faktor kunci keberhasilan,
dibandingkan dengan organisasi lain. Ini melampaui
keterlibatan karyawan "hanya"

Skor keterlibatan keseluruhan memberikan gambaran

tingkat tinggi tentang tingkat keterlibatan di organisasi.
Kemungkinan skor berkisar dari 0 hingga 100. Skor 0
berarti 100% karyawan tidak terlibat.
Skor 100 berarti 100% karyawan terlibat.
Skor lebih besar dari 50 menunjukkan bahwa secara
keseluruhan, ada lebih banyak karyawan yang terlibat
daripada karyawan yang tidak terlibat di organisasi.
Skor 50 adalah tentang rata-rata. Skor di atas 60 bagus.
Hanya sekitar 10% organisasi yang mendapat skor di atas
70.

Nilai = 50 + 0.5 x 26% – 0.5 x 23% = 52

124
a. Penggerak Keterlibatan dan Pemutusan Hubungan

26% karyawan terlibat. 34 dari

133 karyawan terlibat. Karyawan
ini termotivasi untuk bekerja
melebihi harapan.
Item yang tercantum di bawah ini adalah hal yang paling
penting bagi karyawan yang paling terlibat. Jika ingin
membangun organisasi dengan kinerja terbaik, ini adalah
atribut budaya yang harus difokuskan.
Pastikan bahwa keunggulan dalam bidang ini merupakan
prioritas di seluruh organisasi. Cari cara untuk membangun
dan memperkuat kunci keterlibatan ini. Cari cara untuk
menjadikan hal-hal ini sebagai bagian dari budaya
perusahaan.

DRIVER ITEM
 Akuntabilitas: Orang-orang bertanggung jawab untuk
mencapai tujuan dan memenuhi harapan.
 Umpan Balik: Ketika saya melakukan pekerjaan
dengan baik, saya menerima pujian dan pengakuan
yang pantas saya terima.
 Menghormati Karyawan: Saya selalu diperlakukan
secara adil oleh manajer.Menghormati Manajemen:
Saya sangat puas dengan manajer saya.

23% karyawan tidak terlibat. 31

dari 133 karyawan diberhentikan.
Karyawan ini mungkin tidak
menambah nilai. Mereka mungkin melakukan lebih banyak
kerusakan daripada kebaikan.

125
 Hal-hal yang tercantum di bawah ini adalah hal-hal yang
paling penting bagi karyawan yang tidak terlibat.
Kemungkinan hal-hal ini menyebabkan atau berkontribusi
pada pelepasan mereka.
Mengatasi sumber rasa sakit dan frustrasi ini akan
membantu karyawan yang tidak terlibat menjadi kurang
terlibat dan mencegah karyawan lain menjadi tidak terlibat di
masa depan.

DRIVER ITEM
 Keterlibatan Keseluruhan: Saya sangat bangga
memberi tahu orang-orang bahwa saya bekerja
untuk organisasi ini.
 Keterlibatan Keseluruhan: Organisasi ini menikmati
reputasi yang sangat baik di industri dan di
masyarakat.
 Menghormati Manajemen: Saya sangat
menghormati para pemimpin senior kita.
 Kualitas dan Fokus Pelanggan: Kualitas produk dan
layanan kami sangat penting bagi organisasi ini.
 Keterlibatan Keseluruhan: Organisasi ini
bertanggung jawab secara sosial.
 Keterlibatan Keseluruhan: Saya sangat berkomitmen
pada organisasi ini.
 Menghormati Manajemen: Pemimpin senior kita
sangat etis

126
b. Keterlibatan, Keselarasan, dan Kompetensi

Gambar 10.3 Laporan Organisasi dan Manajer

1) Budaya Keterlibatan mengukur apakah organisasi

Anda memiliki budaya yang memotivasi,
memberdayakan, menantang, dan menghormati
karyawan.
2) Penyelarasan Strategis mengukur apakah
karyawan memahami ke mana arah organisasi
dan bagaimana mereka berkontribusi pada
kesuksesan organisasi.
3) Memotivasi dan Menghubungkan mengukur
apakah manajer memotivasi karyawan mereka
untuk memberikan yang terbaik, membangun
hubungan interpersonal yang kuat, dan
mengembangkan tim yang kuat dan kohesif.
4) Managing Execution mengukur apakah manajer
mendefinisikan harapan, meminta
pertanggungjawaban karyawan, dan fokus pada
memberikan hasil.

127
c. Organisasi: Budaya Keterlibatan

Budaya Keterlibatan mengukur apakah

organisasi memiliki budaya yang memotivasi,
memberdayakan, menantang, dan
menghormati karyawan.

Akuntabilitas: Orang-orang bertanggung

jawab untuk mencapai tujuan dan
memenuhi harapan.
Nilai: Tindakan para pemimpin senior kami
mendukung misi dan nilai-nilai organisasi ini.
Kerja tim dan Kerjasama: Rasanya benar-
benar seperti semua orang berada di tim
yang sama dalam organisasi ini.
Komunikasi: Informasi dan pengetahuan
dibagikan secara terbuka dalam organisasi .
Menghormati Karyawan: Organisasi
menghormati karyawannya.
Kepercayaan: Ada suasana kepercayaan
dalam organisasi .
Pemberdayaan / Otonomi: Karyawan diberi
kebebasan dan otoritas yang mereka
butuhkan untuk membuat keputusan yang
diperlukan.
Akuntabilitas: Kinerja yang buruk ditangani
secara efektif di seluruh organisasi .
Komunikasi: Pemimpin senior kami
berkomunikasi dengan baik dengan seluruh
organisasi.
Nilai: Standar etika yang tinggi selalu
dipertahankan di seluruh organisasi.

128
d. Organisasi: Penyelarasan Strategis

Penyelarasan Strategis mengukur apakah

karyawan memahami ke mana arah organisasi
dan bagaimana mereka berkontribusi pada
keberhasilan organisasi.

Nilai: Saya memiliki pemahaman yang jelas

tentang organisasi ini nilai dan standar
perilaku.
Tujuan dan Arah: Saya memahami
bagaimana pekerjaan saya secara
langsung berkontribusi pada kesuksesan
organisasi ini secara keseluruhan.
Komunikasi: Saya memiliki pemahaman
yang jelas tentang tujuan strategis
organisasi ini.
Efektivitas Organisasi: Organisasi ini
memiliki serangkaian prioritas dan tujuan
yang jelas.

e. Manajer: Memotivasi dan Berhubungan

Memotivasi dan Menghubungkan mengukur

apakah manajer memotivasi karyawan mereka
untuk memberikan yang terbaik, membangun
yang kuat hubungan interpersonal, dan
mengembangkan hubungan yang kuat dan kohesif
tim.

129
 Nilai: Manajer saya selalu bertindak
dengan cara yang konsisten dengan nilai-
nilai organisasi ini.
Menghormati Karyawan: Manajer saya
menghargai bakat saya dan kontribusi
yang saya berikan.

f. Manajer: Mengelola Eksekusi

Mengelola Eksekusi mengukur apakah

manajer mendefinisikan harapan, meminta
pertanggungjawaban karyawan, dan fokus
pada memberikan hasil.
Maksud dan Arahan : Saya terima
bermanfaat dan membangun umpan balik
dari manajer saya.

g. Hambatan untuk Pertumbuhan

Hambatan untuk Pertumbuhan adalah area yang tidak terlalu

terkait dengan keterlibatan, tetapi dapat menghambat
kemampuan organisasi untuk tumbuh dan/atau menjalankan
strateginya

130
 Efektivitas Organisasi: Organisasi ini
memiliki standar kinerja yang tinggi.
Efektivitas Organisasi: Organisasi ini
mempertahankan karyawannya yang paling
berbakat.
Kualitas dan Fokus Pelanggan: Kualitas
produk dan layanan kami sangat penting
bagi organisasi ini.
Stres dan Beban Kerja: Pekerjaan saya tidak
menyebabkan stres atau kecemasan dalam
hidup saya.
Efektivitas Organisasi: Organisasi ini
bersedia melakukan perubahan bila
diperlukan agar tetap kompetitif.
Kualitas dan Fokus Pelanggan: Pemimpin
senior kami sangat memahami kebutuhan
pelanggan kami.
Tempat Kerja dan Sumber Daya: Saya
memiliki sumber daya yang saya butuhkan
untuk melakukan pekerjaan saya dengan
baik.
Stres dan Beban Kerja: Kecepatan kerja
dalam organisasi ini memungkinkan saya
untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
Stres dan Beban Kerja: Jumlah pekerjaan
yang diminta kepada saya lakukan selalu
masuk akal.

5.2.3. Pertanyaan Survey Keterlibatan Karyawan

Survei keterlibatan karyawan melayani beberapa

tujuan penting. Karyawan dapat mengirimkan umpan balik

131
secara anonim, memungkinkan anggota tim yang frustrasi
atau tidak bersemangat untuk mengungkapkan pendapat
mereka yang sebenarnya. Dengan berfungsi sebagai
saluran untuk komunikasi yang jujur, survei memberikan
ukuran sebenarnya dari keterlibatan tim.
Umpan balik dari survei keterlibatan karyawan
memberi Anda data yang dibutuhkan untuk menanggapi
masalah yang mungkin tidak disadari, mendukung
lingkungan kerja yang sehat dan bahagia. Memperoleh hasil
dari seluruh tenaga kerja berarti dapat mengidentifikasi
masalah khusus untuk peran, tim, atau grup manajemen
tertentu, serta masalah yang mewabah di organisasi. Anda
juga dapat membandingkan respons terhadap pertanyaan
yang sama dari waktu ke waktu dan melihat bagaimana
metrik utama berubah sebagai akibat dari tindakan. Melalui
kombinasi survei pulsa yang relatif singkat tetapi sering dan
kuesioner yang lebih mendalam, masalah dapat diidentifikasi
dan diatasi sebelum memengaruhi bisnis.

Pertanyaan survei keterlibatan karyawan

Mengajukan pertanyaan yang tepat dalam survei

keterlibatan karyawan adalah kuncinya. Sebuah survei harus
menyentuh komponen penting dari keterlibatan seperti
kepuasan karyawan, keselarasan, dan tujuan masa depan.
Untuk mengumpulkan kuesioner yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi , harus memasukkan pertanyaan di
setiap area ini dan memahami cara menerapkannya dalam
survei .

132
 A. Pertanyaan Kepuasan

Apa arti kepuasan karyawan dalam organisasi, dan

bagaimana mengukurnya? Kita semua tahu seperti apa rupa
anggota tim yang benar-benar puas, dan bagaimana mereka
bertindak: bersemangat untuk bekerja, memberikan hasil
yang berlebihan, selalu mencari lebih dari yang dibutuhkan
peran individu mereka. Tetapi ketidakpuasan bisa lebih sulit
untuk dideteksi atau diukur. Pertanyaan berikut
mengeksplorasi bagaimana perasaan karyawan tentang
organisasi dan apakah mereka puas dengan tempat mereka
di dalamnya.

1. Bagaimana Perasaan Anda Tentang Pekerjaan Hari Ini?

Pertanyaan ini sampai ke inti masalah dengan menanyakan

tentang sikap setiap karyawan, dengan fokus pada saat ini.
Ini membuka pintu ke percakapan yang lebih luas dan
mengingatkan karyawan bahwa perusahaan benar-benar
peduli dengan perasaan mereka. Penting juga untuk
mengetahui apakah karyawan dalam kelompok atau peran
tertentu tidak bahagia. Ini mungkin merupakan gejala dari
masalah yang lebih besar di luar karyawan individu, yang
ingin diselidiki secara menyeluruh.

2. Apakah Anda Akan Merekomendasikan [Organisasi]

Kepada Teman Sebagai Pemberi Kerja?

Seperti kata pepatah, pelanggan yang senang akan

memberi tahu seorang teman, tetapi pelanggan yang tidak
senang akan memberi tahu 10 teman. Itu berlaku dua kali
lipat untuk karyawan.

133
Orang-orang yang bekerja untuk organisasi adalah satu-
satunya sumber terbaik dari mulut ke mulut untuk perekrutan.
Apakah karyawan saat ini akan merekrut teman-teman
mereka atau memperingatkan mereka untuk menjauh
adalah ukuran yang mengungkapkan bagaimana kinerja
organisasi secara keseluruhan dan perasaan karyawan
tentang perusahaan. Ini adalah pertanyaan yang bagus
untuk dimasukkan secara teratur, sehingga dapat mengukur
hasil terhadap survei sebelumnya.

3. Apakah Anda Merasa Bersemangat Untuk Datang Ke

Tempat Kerja?

Pertanyaan ini dirancang untuk memperoleh tanggapan

yang kuat serta nonrespons. Karyawan yang bersemangat
tentang pekerjaan mereka menyebarkan kegembiraan itu.
Bagi karyawan yang kurang terlibat, jawaban netral
memberikan kesempatan untuk masuk lebih dalam dan
menanyakan apa yang membuat mereka bersemangat
untuk datang bekerja.

4. Apakah Anda Bangga Bekerja Untuk [Organisasi]?

Pertanyaan ini berpusat pada prestasi karyawan serta peran

karyawan dalam organisasi. Karyawan yang bangga
memproyeksikan pencapaian mereka. Mereka mewakili
merek, baik kepada pelanggan maupun orang yang mereka
kenal. Untuk karyawan yang tidak terlalu bangga, tawarkan
kolom komentar opsional sehingga mereka dapat memberi
tahu alasannya.

134
5. Apakah Anda Puas Dengan Kompensasi Dan
Tunjangan Saat Ini?

Kompensasi hanyalah salah satu ukuran kepuasan

karyawan. Namun, karyawan yang percaya bahwa mereka
dibayar rendah - atau bahwa orang lain dibayar lebih - lebih
cenderung mengungkapkan ketidakpuasan. Selain itu,
menanyakan tentang tunjangan akan membantu
mempelajari tunjangan mana yang berarti bagi karyawan
dan tunjangan mana yang akan mereka anggap berharga
jika ditawarkan.

6. Apakah Anda Senang Bekerja Dengan Tim ?

Keterlibatan tim menular. Anggota tim yang bahagia merasa

dihargai dan mengomunikasikan kepuasan mendalam itu
kepada rekan kerja.
Ini adalah pertanyaan lain di mana mungkin menawarkan
bidang teks untuk memungkinkan karyawan menjelaskan
jawaban mereka, mungkin mengidentifikasi anggota tim
yang pantas mendapat pujian tertentu.
Anda mungkin juga menerima keluhan tentang pekerja atau
manajer lain. Ini adalah kesempatan yang baik untuk
mengarahkan karyawan ke saluran lain jika mereka perlu
menyelesaikan masalah atau menginginkan bantuan
dengan keluhan tertentu.

B. Pertanyaan Keselarasan

Pertanyaan tentang keselarasan dalam survei keterlibatan

karyawan mengambil perasaan pribadi dari bagian pertama
dan menerapkannya ke lingkungan keseluruhan di
organisasi. Apakah karyawan merasa apa yang mereka

135
lakukan penting dan dihargai oleh manajemen? Karyawan
yang termotivasi dengan keterlibatan tinggi mengalami
keselarasan yang kuat — yaitu, tujuan pribadi mereka
menyatu dengan peran mereka di perusahaan secara luas.

7. Apakah Menurut Anda Pekerjaan Untuk [Organisasi]

Bermakna?

Karyawan yang menganggap pekerjaannya bermakna akan

bekerja lebih keras dan lebih bahagia. Mereka lebih mungkin
menghadapi rintangan di jalan dan tetap berkomitmen pada
organisasi dalam jangka panjang. Karyawan yang terlibat
dapat dengan jelas melihat dampak pekerjaan mereka dan
pekerjaan organisasi.

8. Apakah Visi Dan Nilai [Organisasi] Menginspirasi ?

Tujuan dari pertanyaan ini adalah untuk mengetahui

bagaimana karyawan berhubungan dengan misi dan tujuan.
Apakah mereka melihat diri mereka sebagai peserta aktif
dan pembawa standar, mewujudkan nilai-nilai organisasi
kepada pelanggan dan karyawan lainnya? Beberapa
karyawan mungkin tidak mengetahui dengan jelas apa visi
dan nilai organisasi. Anda dapat menyertakannya di
halaman dengan pertanyaan, atau dapat menawarkan
respons yang menunjukkan “Saya tidak paham dengan visi
dan nilai organisasi kami.”

9. Apakah Orang Lain Memberi Pengakuan Atas

Pencapaian Di Tempat Kerja?

Pengakuan adalah pendorong utama keterlibatan karyawan.

Kebanyakan orang mendambakan pengakuan dan

136
penghargaan, terutama dari manajer dan pemimpin lainnya,
bahkan jika mereka tidak mengungkapkannya. Dan
karyawan yang tidak merasa dihargai cenderung mencari
pengakuan itu di tempat lain. Mengenali karyawan secara
sering adalah praktik utama untuk meningkatkan apresiasi
dan keterlibatan karyawan.

10. Apakah Anda Merasa Supervisor Terlibat Dalam

Kesuksesan ?

Jawaban atas pertanyaan ini mengungkapkan pelajaran

tentang manajer dan apakah karyawan siap untuk berhasil.
Manajer memiliki pengaruh yang kuat pada keterlibatan
seluruh tim mereka. Menunjukkan minat pada pekerjaan dan
tujuan karir setiap individu adalah langkah pertama untuk
membangun budaya di antara kepemimpinan yang
mendukung keterlibatan karyawan.

11. Apakah Budaya [Organisasi] Menumbuhkan

Lingkungan Kerja Yang Nyaman Dan Mendukung?

Ini adalah penilaian apakah karyawan melihat budaya

organisasi sebagai perpanjangan dari tujuan mereka sendiri
atau bertentangan dengan mereka. Apakah organisasi telah
memprioritaskan budaya yang benar-benar inklusif dan
representatif? Tanggapan atas pertanyaan ini mungkin
mengungkapkan kebenaran yang tidak menyenangkan
tentang budaya organisasi, tetapi mengenali masalah
budaya yang ada adalah langkah pertama untuk
membangun budaya yang dapat dibanggakan dan diikuti
oleh setiap karyawan.

137
12. Apakah Kepemimpinan Diinvestasikan Dan
Berkontribusi Pada Inisiatif Budaya ?

Budaya organisasi dimulai dengan misi bersama dan

bagaimana para pemimpin mengomunikasikan tujuan
tersebut kepada anggota tim dan kepada pelanggan.
Sayangnya, hampir setengah (45 persen) karyawan
mengatakan kepemimpinan "minimal" atau "tidak sama
sekali" berkomitmen untuk meningkatkan budaya
perusahaan. Pemimpin organisasi harus memperjuangkan
dan memperkuat nilai-nilai budaya untuk menunjukkan
kepada karyawan bahwa mereka peduli. Sangat penting
untuk berkomunikasi secara terbuka tentang budaya
perusahaan, termasuk apa yang karyawan rasakan berhasil,
apa yang tidak, dan perubahan apa yang harus dilakukan
saat melangkah maju bersama.

C. Pertanyaan Orientasi Masa Depan

Tahukah Anda 64 persen karyawan mungkin meninggalkan

pekerjaan mereka tahun ini? Memeriksa apakah karyawan
berencana untuk tetap bersama organisasi dalam jangka
panjang adalah bagian penting dari survei keterlibatan
karyawan. Pertanyaan di bagian ini membantu
memunculkan area di mana organisasi membutuhkan lebih
banyak penjangkauan kepada pekerja yang berbakat tetapi
frustrasi.

13. Apakah Anda Melihat Diri Bekerja Di Sini Dalam

Setahun?

3,5 juta orang Amerika berhenti dari pekerjaan mereka

setiap bulan, dan sepertiga penuh pekerja AS

138
mempertimbangkan untuk meninggalkan pekerjaan mereka
dalam 3 bulan terakhir. Pertimbangkan untuk menyertakan
kolom teks dengan pertanyaan ini sehingga karyawan yang
merasa nyaman berbagi mengapa mereka
mempertimbangkan untuk pergi dapat melakukannya.

14. Apakah Pekerjaan Anda Menantang Dan Membantu

Perkembangan ?

Pertanyaan ini berusaha untuk mengetahui seberapa tertarik

karyawan dalam pekerjaannya. Baru-baru ini, 43 persen
karyawan menyatakan “kemajuan karir” sebagai salah satu
alasan utama mereka ingin meninggalkan perusahaan,
diikuti oleh “kurangnya pengakuan”. Namun, jangan
membuat kesulitan buatan sebagai pengganti tugas yang
benar-benar menarik, karena karyawan yang pekerjaannya
terlalu menantang karena alasan di luar kendali mereka
mungkin merasa frustrasi atau tidak cukup didukung.

15. Apakah Anda Melihat Jalan Untuk Kemajuan Karir Di

[Organisasi]?

Karyawan yang melihat posisi mereka saat ini sebagai jalan

buntu tidak mungkin bertahan lama. Pertanyaan ini juga
mengungkapkan apakah karyawan memandang organisasi
sebagai penghargaan bagi pekerja terampil dengan promosi
dan peluang baru.

16. Apakah Anda Memiliki Alat Yang Dibutuhkan Untuk

Memaksimalkan Potensi Anda Di Sini?

Pertanyaan ini memungkinkan karyawan untuk

mengevaluasi apa yang menahan mereka dan memberikan

139
kesempatan untuk mengidentifikasi cara untuk
meningkatkan. Pertimbangkan untuk menanyakan sumber
daya apa yang lebih mendukung karyawan dalam pekerjaan
mereka, disertai dengan kolom teks opsional untuk komentar.

17. Apakah Anda Baru-Baru Ini Berpikir Untuk

Meninggalkan [Organisasi]?

Anda mungkin ingin meyakinkan karyawan bahwa survei ini

bersifat anonim atau memberikan pilihan ambigu untuk
jawaban seperti “Tidak yakin”. Lebih baik mencari tahu
kebenarannya, sehingga Anda dapat menghindari masalah
sistemik sebelum mempengaruhi produktivitas dan moral.

18. Apakah Ada Orang Di Perusahaan Yang Menanyakan

Dan Menyatakan Dukungan Untuk Tujuan Karir ?

Pertanyaan ini menunjukkan apakah pimpinan perusahaan

secara aktif menjangkau karyawan tentang pengembangan
karir. Anda mungkin menyertakan rekomendasi untuk
membuat janji dengan HR atau manajer untuk
mendiskusikan aspirasi karir.

D. Pertanyaan Terbuka

Pertanyaan terbuka memberikan kesempatan bagi

karyawan untuk mengungkapkan apa yang sebenarnya ada
di pikiran mereka, dengan kata-kata mereka sendiri. Selalu
sertakan beberapa pertanyaan terbuka dalam setiap survei,
yang disesuaikan dengan organisasi. Ini juga merupakan
praktik yang baik untuk menyertakan bidang teks untuk
memasukkan komentar opsional pada beberapa pertanyaan
lain, seperti yang ditunjukkan di atas.

140
19. Praktik Apa Yang Perlu Kita Ubah?

Pertanyaan ini meminta karyawan untuk melihat ke luar dan

membagikan rekomendasi mereka. Keterlibatan karyawan
meningkat secara signifikan ketika karyawan merasa seperti
peserta aktif dalam organisasi yang responsif.

20. Apakah Ada Masalah Dengan Budaya Kita?

Dorong karyawan untuk mengidentifikasi ketidaknyamanan

atau cara di mana budaya perusahaan tidak terasa cocok.
Lihat umpan balik mereka sebagai peluang untuk
meningkatkan area dalam budaya organisasi.

21. Bagaimana Kami Dapat Membantu Meningkatkan

Keterlibatan Di Tempat Kerja?

Mintalah masukan langsung dari karyawan tentang cara

melibatkan mereka. Mereka akan menghargai,
mendengarkan, dan akan bangga melihat rekomendasi
mereka diterapkan.

22. Apakah Ada Hal Lain Yang Ingin Dibagikan Yang

Menurut Anda Penting Bagi Pengalaman Karyawan Di
[Organisasi]?

Penting untuk menyertakan pertanyaan ini untuk

memastikan tidak melewatkan umpan balik yang dapat
meningkatkan organisasi. Biarkan pintu tetap terbuka. Dan
ketika karyawan mulai membagikan visi mereka untuk
organisasi yang lebih kuat dan efektif, dengarkan baik-baik
dan bersyukurlah bahwa mereka memercayai dengan
kebenaran.

141
5.2.4. Setelah Survei

Setelah mengumpulkan detail keterlibatan karyawan dalam

survei, Anda harus menganalisis hasil survei dan bertindak
untuk menanggapi umpan balik karyawan. Ingatlah bahwa
keterlibatan atau pelepasan karyawan dapat
mengungkapkan kebenaran yang tidak menyenangkan.
Mengakui mereka adalah langkah pertama yang diperlukan,
tetapi mengatasi masalah yang diangkat akan membutuhkan
lebih banyak waktu dan mungkin lebih sulit untuk dicapai.

Organisasi perlu menanggapi umpan balik untuk

menunjukkan bahwa mereka mendengarkan. Misalnya, jika
karyawan melaporkan bahwa mereka tidak melihat jalur
karier di organisasi, manajer dapat mengidentifikasi dan
mempromosikan pengembangan karier dan peluang
pelatihan. Ini membantu karyawan tumbuh dan
meningkatkan peluang organisasi untuk mempertahankan
talenta terbaik. Demikian pula, jika karyawan tidak merasa
usahanya dihargai, dapat menerapkan program pengakuan.

Penting untuk membagikan hasil survei dengan perusahaan

secara luas, mengingat bahwa ingin menjaga anonimitas
peserta. Baik mempresentasikan hasil dalam rapat
perusahaan untuk mengundang pertanyaan dan umpan
balik tambahan atau sebagai laporan bersama yang
didistribusikan dan didiskusikan di antara tim yang lebih kecil,
menyelesaikan putaran umpan balik memperkuat bahwa
peduli dengan hasil yang jujur dan mengukur kemajuan

142
Kesimpulan

Dalam bab ini, fokus adalah pada area keterlibatan

karyawan yang terus berkembang. Tidak ada definisi dan
ukuran keterlibatan yang diterima, dan penelitian akademis
tertinggal dari minat praktisi. Namun, beberapa ukuran
keterlibatan yang lebih kuat sekarang mulai muncul, dan ada
konsensus yang berkembang bahwa keterlibatan adalah
keadaan psikologis yang melibatkan investasi emosional,
perilaku, dan kognitif energik diri ke dalam peran pekerjaan
seseorang. Ada kesepakatan bahwa itu cukup berbeda dari
yang lain, konstruksi terkait untuk sekarang dianggap
sebagai konstruksi yang valid dalam dirinya sendiri. Praktisi
sangat antusias tentang keterlibatan mengingat kekayaan
bukti bahwa karyawan yang terlibat berkinerja lebih baik,
mengambil lebih sedikit cuti sakit, lebih kecil
kemungkinannya untuk berhenti, lebih inovatif, lebih
mungkin untuk 'membicarakan' organisasi mereka, dan
membantu orang lain lebih dari rekan-rekan mereka yang
tidak terlibat. Juga telah ditemukan bahwa keterlibatan
memiliki hasil yang bermanfaat bagi individu serta dalam hal
peningkatan kesehatan dan kesejahteraan.
Ada banyak hal yang dapat dilakukan organisasi untuk
meningkatkan tingkat keterlibatan, dan penelitian telah
menunjukkan bahwa faktor-faktor di tingkat individu, manajer
lini, pekerjaan, dan organisasi semuanya signifikan.

Pertanyaan

1) Coba saudara lakukan studi kasus pada suatu

perusahaan, kemudian bagaimana mengukur
keterlibatan karyawan ?

143
 2) Menurut Anda, mengapa keterlibatan karyawan
menjadi begitu populer di kalangan praktisi selama
beberapa tahun terakhir?
3) Apa yang Anda lihat sebagai perbedaan tentang
keterlibatan dibandingkan dengan konstruksi lainnya?
4) Apa faktor terpenting yang harus dipertimbangkan
saat merancang strategi keterlibatan karyawan?

144
 BAB 6
STRATEGI MANAJEMEN PENGETAHUAN

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :
1) Pengetahuan Manajemen
2) Sharing pengetahuan ?
3) Strategi sumber daya manusia dan penegtahuan
manajemen

Pengantar

Manajemen pengetahuan (KM) adalah proses

mengidentifikasi, mengatur, menyimpan dan menyebarkan
informasi dalam sebuah organisasi. Ketika pengetahuan
tidak mudah diakses dalam suatu organisasi, itu bisa sangat
mahal bagi bisnis karena waktu yang berharga dihabiskan
untuk mencari informasi yang relevan versus menyelesaikan
tugas yang berfokus pada hasil.
Sebuah sistem manajemen pengetahuan (KMS)
memanfaatkan pengetahuan kolektif organisasi, yang
mengarah ke efisiensi operasional yang lebih baik. Sistem
ini didukung oleh penggunaan basis pengetahuan. Mereka
biasanya penting untuk manajemen pengetahuan yang
sukses, menyediakan tempat terpusat untuk menyimpan
informasi dan mengaksesnya dengan mudah.
Perusahaan dengan strategi manajemen pengetahuan
mencapai hasil bisnis lebih cepat karena peningkatan
pembelajaran organisasi dan kolaborasi di antara anggota

145
tim memfasilitasi pengambilan keputusan yang lebih cepat di
seluruh bisnis. Ini juga merampingkan lebih banyak proses
organisasi, seperti pelatihan dan orientasi, yang mengarah
ke laporan kepuasan dan retensi karyawan yang lebih tinggi.

6.1. Knowledge Management

Meskipun konsep pengetahuan tidak memiliki definisi

universal, sering dijelaskan dengan membedakan antara
pengetahuan 'eksplisit' dan 'tacit' (Mankin, 2009).
Pengetahuan eksplisit adalah pengetahuan formal, abstrak,
atau teoretis yang bergantung pada keterampilan konseptual
dan kemampuan kognitif individu. Ini termasuk pengetahuan
ilmiah, yang telah menikmati status istimewa dalam budaya
Barat (Lam, 2000) berbeda dengan budaya Timur yang
cenderung fokus pada pengetahuan tacit (Jelavic, 2010).
Pengetahuan eksplisit dapat disimpan dalam buku, dokumen,
diagram, grafik, gambar, dan drive komputer (O'Dell dan
Hubert, 2011). Banyak organisasi memiliki repositori
terpusat (biasanya terkomputerisasi) yang dapat diakses
oleh anggota organisasi individu yang perlu tahu lebih
banyak tentang subjek tertentu (misalnya produk, proses,
layanan). Pengetahuan juga telah didefinisikan dalam
kaitannya dengan informasi dan data (Dalkir, 2011). Dari
perspektif ini, data adalah blok bangunan dasar untuk
informasi dan pengetahuan.
Data terdiri dari angka, kata, dan gambar. Informasi dibuat
ketika data ditafsirkan dalam beberapa cara (misalnya angka
penjualan disusun dan disajikan dalam dokumen). Pada
gilirannya, informasi menjadi pengetahuan ketika digunakan
dengan cara yang berarti (misalnya, angka penjualan yang
disusun digunakan untuk menganalisis dan memprediksi
tren).

146
Manajemen pengetahuan adalah 'koordinasi yang disengaja
dan sistematis dari orang-orang organisasi, teknologi,
proses, dan struktur organisasi untuk menambah nilai
melalui penggunaan kembali dan inovasi' (Dalkir, 2011).
Manajemen pengetahuan (KM) adalah proses
pengorganisasian, menciptakan, menggunakan, dan
berbagi pengetahuan kolektif dalam sebuah organisasi.
Manajemen pengetahuan yang sukses mencakup
pemeliharaan informasi di tempat yang mudah diakses.
Manajemen pengetahuan biasanya dilihat sebagai proses
yang mencakup tiga tahap: menangkap, berbagi, dan
menggunakan pengetahuan secara efektif.
Hanya beberapa inisiatif yang benar-benar dapat mengubah
cara organisasi beroperasi, dan manajemen pengetahuan
adalah salah satunya.

6.2. Jenis Manajemen Pengetahuan

Pengetahuan adalah salah satu aset organisasi yang paling

berharga. Menyimpan, menumbuhkan, dan berbagi
pengetahuan itu sangat penting untuk perusahaan mana pun.
Definisi manajemen pengetahuan juga mencakup tiga jenis
pengetahuan yaitu : pengetahuan tacit, implisit, dan eksplisit.
Jenis pengetahuan ini sebagian besar dibedakan oleh
kodifikasi informasi.
Ketika melihatnya dari perspektif ini, makna manajemen
pengetahuan mencakup proses yang membantu
memperoleh, mengatur, dan berbagi:

a) Explicit knowledge (pengetahuan yang mudah

ditulis dan dibagikan)
Pengetahuan eksplisit adalah pengetahuan yang
mencakup topik yang mudah didokumentasikan

147
 secara sistematis (tertulis), dan dibagikan dalam
skala: apa yang kita anggap sebagai informasi
terstruktur. Pengetahuan eksplisit mencakup hal-hal
seperti FAQ, instruksi, data mentah dan laporan
terkait, diagram, satu lembar, dan dek slide strategi.
Jenis pengetahuan eksplisit ini adalah semua hal
yang secara tradisional telah ditangkap dalam basis
pengetahuan atau sebagai bagian dari strategi
manajemen pengetahuan. Ini adalah dokumentasi
formal yang dapat digunakan untuk melakukan
pekerjaan, membuat keputusan, atau
menginformasikan audiens.
Pengetahuan eksplisit ditangkap dalam berbagai
jenis dokumen seperti manual, laporan, dan panduan,
memungkinkan organisasi untuk dengan mudah
berbagi pengetahuan di seluruh tim. Jenis
pengetahuan ini mungkin yang paling terkenal dan
contohnya termasuk aset pengetahuan seperti
database, kertas putih, dan studi kasus. Bentuk
pengetahuan ini penting untuk mempertahankan
modal intelektual dalam suatu organisasi serta
memfasilitasi transfer pengetahuan yang sukses
kepada karyawan baru.

b) Pengetahuan implisit (pengetahuan terapan)

Pengetahuan implisit pada dasarnya adalah
keterampilan yang dipelajari atau know-how. Itu
diperoleh dengan mengambil pengetahuan eksplisit
dan menerapkannya pada situasi tertentu. Jika
pengetahuan eksplisit adalah buku tentang
mekanisme penerbangan dan diagram tata letak
kokpit pesawat, pengetahuan implisit adalah apa

148
 yang terjadi ketika menerapkan informasi itu untuk
menerbangkan pesawat.
Pengetahuan implisit adalah apa yang diperoleh
ketika mempelajari cara terbaik untuk sesuatu.
kemudian dapat mengambil pengalaman itu dan
mensintesisnya dengan informasi lain yang dipelajari
untuk memecahkan masalah yang sama sekali baru.
Sementara beberapa literatur mengaburkan
pengetahuan implisit dengan pengetahuan tacit,
beberapa akademisi memisahkan jenis ini secara
terpisah, menyatakan bahwa definisi pengetahuan
taktis lebih bernuansa. Sementara pengetahuan tacit
sulit untuk dikodifikasi, pengetahuan implisit tidak
selalu memiliki masalah ini. Sebaliknya, informasi
implisit belum didokumentasikan. Itu cenderung ada
dalam proses, dan itu bisa disebut sebagai
pengetahuan "know-how".
Jenis pengetahuan ini secara tradisional telah
dikeluarkan dari basis pengetahuan formal, karena
sulit untuk didokumentasikan dan ditangkap dengan
cara yang terukur. Untuk menambahkannya ke basis
pengetahuan, pikirkan seperti ini: "Hal baru apa yang
saya pelajari, apakah itu berguna bagi orang lain, dan
bagaimana saya bisa menjelaskannya?"

c) Pengetahuan tacit (pengetahuan yang diperoleh

dari pengalaman pribadi)
Pengetahuan tacit adalah informasi tidak berwujud
yang sulit dijelaskan secara langsung, seperti hal-hal
yang sering “dipahami” tanpa harus dikatakan, dan
seringkali bersifat pribadi atau budaya. Contohnya
adalah mendengar seseorang mengatakan sesuatu
dan mengoreksinya dengan mengatakan "Kami tidak

149
 akan pernah menggunakan frasa itu di sini."
Pengetahuan tacit bersifat informal, dipelajari dengan
pengalaman dari waktu ke waktu, dan biasanya
berlaku untuk situasi tertentu. Ketika dapat ditangkap
(jika tidak, misalnya, perasaan), itu harus
ditambahkan ke basis pengetahuan karena hal itu
memudahkan untuk berbagi keahlian yang diperoleh
dari waktu ke waktu dengan orang lain yang mungkin
membutuhkannya. Itu tidak harus berupa dokumen
panjang atau formal; itu hanya beberapa baris untuk
membimbing seseorang.
Jenis pengetahuan ini biasanya diperoleh melalui
pengalaman, dan secara intuitif dipahami. Akibatnya,
sulit untuk mengartikulasikan dan mengkodifikasi,
sehingga sulit untuk mentransfer informasi ini ke
individu lain. Contoh pengetahuan tacit dapat
mencakup bahasa, pengenalan wajah, atau
keterampilan kepemimpinan.

6.3. Proses Manajemen Pengetahuan

Pada tingkat tertinggi, proses manajemen pengetahuan

adalah cara bisnis mengelola pengetahuan, mulai dari
pembuatannya hingga metodologi organisasinya, hingga
bagaimana memastikan pengetahuan itu dibagikan.

a) Penciptaan pengetahuan. Penciptaan pengetahuan

dimulai dengan akuisisi pengetahuan. Selama langkah
ini, organisasi mengidentifikasi dan
mendokumentasikan pengetahuan yang ada atau baru
yang ingin mereka sebarkan ke seluruh perusahaan.
Pengetahuan ini dapat berasal dari banyak sumber,
termasuk karyawan di dalam organisasi atau individu di

150
 luar yang didatangkan untuk memperoleh pengetahuan
atau keahlian tentang subjek tertentu. Ketika
pengetahuan diperoleh, langkah selanjutnya adalah
memahami untuk apa pengetahuan itu akan digunakan,
bagaimana akan diterapkan dan berlaku.
b) Organisasi pengetahuan. Pengetahuan kemudian harus
terstruktur dalam sistem manajemen pengetahuan
untuk penggunaan masa depan. Pengetahuan ini tidak
hanya harus diatur, tetapi juga perlu menyertakan fitur
keamanan agar pengetahuan dapat diakses oleh
personel yang berwenang pada saat dibutuhkan. Proses
organisasi pengetahuan ini merupakan bagian penting
dari manajemen pengetahuan karena tanpanya,
pengetahuan menjadi tidak teratur dan tidak memiliki
struktur, sehingga sulit atau tidak mungkin ditemukan di
masa depan ketika pengetahuan dibutuhkan.
Selama tahap ini, sistem teknologi informasi biasanya
digunakan untuk menampung pengetahuan organisasi
untuk didistribusikan. Informasi mungkin perlu diformat
dengan cara tertentu untuk memenuhi persyaratan
repositori itu.
c) Berbagi pengetahuan. Proses organisasi pengetahuan
diselesaikan dengan berbagi pengetahuan. Pada tahap
akhir ini, proses untuk berbagi pengetahuan
dikomunikasikan secara luas di seluruh organisasi.
Tingkat penyebaran informasi akan bervariasi
tergantung pada budaya organisasi. Perusahaan yang
mendorong dan menghargai perilaku ini tentu akan
memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
perusahaan lain di industrinya. Berbagi pengetahuan ini
mencakup segala sesuatu mulai dari pelatihan
pengetahuan hingga pertukaran pengetahuan, di mana
pengetahuan dapat diperoleh atau ditingkatkan melalui

151
 diskusi pengetahuan dengan karyawan lain dalam suatu
organisasi.

Semua aspek ini bekerja sama untuk membentuk proses

manajemen pengetahuan, yang mendorong kolaborasi dan
berbagi informasi.

6.3.1. Bagaimana Manajemen Pengetahuan

Membantu Organisasi

Ketika sebuah organisasi dapat dengan mudah

mengakses, berbagi, dan memperbarui pengetahuan bisnis,
itu bisa menjadi lebih produktif dan hemat biaya.
Kemampuan untuk mengakses pengetahuan yang tepat
pada waktu yang tepat, melalui sistem manajemen
pengetahuan yang kuat, menginformasikan pengambilan
keputusan yang akurat dan merangsang kolaborasi dan
inovasi.

6.3.2. Alat Manajemen Pengetahuan

Ada sejumlah alat yang digunakan organisasi untuk

menuai manfaat dari manajemen pengetahuan. Contoh
sistem manajemen pengetahuan dapat mencakup:

a) Sistem manajemen dokumen bertindak sebagai

sistem penyimpanan terpusat untuk dokumen digital,
seperti PDF, gambar, dan file pengolah kata. Sistem
ini meningkatkan alur kerja karyawan dengan
memungkinkan pengambilan dokumen dengan
mudah, seperti pelajaran yang didapat.

152
b) Sistem manajemen konten (CMS) adalah aplikasi
yang mengelola konten web di mana pengguna akhir
dapat mengedit dan mempublikasikan konten. Ini
biasanya bingung dengan sistem manajemen
dokumen, tetapi CMS dapat mendukung jenis media
lain, seperti audio dan video.
c) Intranet adalah jaringan pribadi yang hanya ada di
dalam suatu organisasi, yang memungkinkan
berbagi pemberdayaan, alat, dan proses dalam
pemangku kepentingan internal. Meskipun dapat
memakan waktu dan mahal untuk dipelihara, mereka
menyediakan sejumlah layanan groupware, seperti
direktori internal dan pencarian, yang memfasilitasi
kolaborasi.
d) Wiki dapat menjadi alat manajemen pengetahuan
yang populer karena kemudahan penggunaannya.
Mereka memudahkan untuk mengunggah dan
mengedit informasi, tetapi kemudahan ini dapat
menimbulkan kekhawatiran tentang informasi yang
salah karena pekerja dapat memperbaruinya dengan
informasi yang salah atau ketinggalan zaman.
e) Data warehouse menggabungkan data dari sumber
yang berbeda menjadi satu, pusat, penyimpanan
data yang konsisten untuk mendukung analisis data,
penambangan data, kecerdasan buatan (AI), dan
pembelajaran mesin. Data diekstraksi dari repositori
ini sehingga perusahaan dapat memperoleh
wawasan, memberdayakan karyawan untuk
membuat keputusan berdasarkan data.

153
 6.3.3. Strategi Mempercepat Manajemen
Pengetahuan

Sementara solusi manajemen pengetahuan dapat

membantu dalam memfasilitasi transfer pengetahuan di
seluruh tim dan individu, mereka juga bergantung pada
adopsi pengguna untuk menghasilkan hasil yang positif.
Akibatnya, organisasi tidak boleh meminimalkan nilai elemen
manusia yang memungkinkan keberhasilan seputar
manajemen pengetahuan.

a) Budaya Organisasi: Praktik manajemen akan

mempengaruhi jenis organisasi yang dipimpin oleh
para eksekutif. Manajer dapat membangun
organisasi pembelajar dengan memberi
penghargaan dan mendorong perilaku berbagi
pengetahuan di seluruh tim mereka. Jenis
kepemimpinan ini menetapkan dasar bagi tim untuk
saling percaya dan berkomunikasi secara lebih
terbuka untuk mencapai hasil bisnis.
b) Komunitas praktik: Pusat keunggulan dalam disiplin
ilmu tertentu menyediakan forum bagi karyawan
untuk mengajukan pertanyaan, memfasilitasi
pembelajaran dan transfer pengetahuan. Dengan
cara ini, organisasi meningkatkan jumlah ahli materi
pelajaran di area tertentu perusahaan, mengurangi
ketergantungan pada individu tertentu untuk
melaksanakan tugas tertentu.

154
 6.3.4. Kasus Penggunaan Manajemen
Pengetahuan

Berbekal alat dan strategi yang tepat, praktik manajemen

pengetahuan telah berhasil dalam aplikasi tertentu, seperti:

a) Orientasi karyawan: Sistem manajemen

pengetahuan membantu mengatasi kurva
pembelajaran yang sangat besar untuk karyawan
baru. Daripada membanjiri karyawan baru dengan
'data dump' di minggu-minggu pertama mereka, terus
dukung mereka dengan alat pengetahuan yang akan
memberi mereka informasi berguna kapan saja.
Belajarlah lagi.
b) Tugas karyawan sehari-hari: Memungkinkan setiap
karyawan memiliki akses ke jawaban yang akurat
dan informasi penting. Akses ke jawaban yang
sangat relevan pada waktu yang tepat, untuk orang
yang tepat, memungkinkan tenaga kerja
menghabiskan lebih sedikit waktu untuk mencari
informasi dan lebih banyak waktu untuk aktivitas
yang mendorong bisnis. Belajarlah lagi.
c) Layanan pelanggan swalayan: Pelanggan berulang
kali mengatakan bahwa mereka lebih suka mencari
jawaban sendiri, daripada mengangkat telepon untuk
menghubungi dukungan. Ketika dilakukan dengan
baik, sistem manajemen pengetahuan membantu
bisnis mengurangi biaya dukungan pelanggan dan
meningkatkan kepuasan pelanggan

155
 6.3.5. Manfaat Manajemen Pengetahuan

Semakin efektif dan efisien suatu perusahaan

membagikan informasinya kepada karyawannya, semakin
baik kinerja bisnisnya. Manfaat dari manajemen
pengetahuan meliputi:

 Identifikasi kesenjangan keterampilan: Ketika tim

membuat dokumentasi yang relevan seputar
pengetahuan implisit atau tacit atau
mengkonsolidasikan pengetahuan eksplisit, itu dapat
menyoroti kesenjangan dalam kompetensi inti di
seluruh tim. Ini memberikan informasi berharga
kepada manajemen untuk membentuk struktur
organisasi baru atau mempekerjakan sumber daya
tambahan.
 Membuat keputusan berdasarkan informasi yang lebih
baik: Sistem manajemen pengetahuan
mempersenjatai individu dan departemen dengan
pengetahuan. Dengan meningkatkan aksesibilitas ke
pengetahuan perusahaan saat ini dan historis, tim
dapat meningkatkan keterampilan dan membuat lebih
banyak keputusan berdasarkan informasi yang
mendukung tujuan bisnis.
 Mempertahankan pengetahuan perusahaan: Jika
karyawan yang paling berpengetahuan pergi besok,
apa yang akan dilakukan bisnis ? Berlatih manajemen
pengetahuan internal memungkinkan bisnis untuk
membuat memori organisasi. Pengetahuan yang
dimiliki oleh karyawan jangka panjang dan pakar
lainnya, kemudian membuatnya dapat diakses oleh tim
yang lebih luas.

156
 Efisiensi operasional: Sistem manajemen
pengetahuan menciptakan tempat yang
memungkinkan pekerja berpengetahuan untuk
menemukan informasi yang relevan dengan lebih
cepat. Hal ini, pada gilirannya, mengurangi jumlah
waktu penelitian, yang mengarah pada pengambilan
keputusan yang lebih cepat dan penghematan biaya
melalui efisiensi operasional. Meningkatkan
produktivitas tidak hanya menghemat waktu, tetapi
juga mengurangi biaya.
 Peningkatan kolaborasi dan komunikasi: Sistem
manajemen pengetahuan dan budaya organisasi
bekerja sama untuk membangun kepercayaan di
antara anggota tim. Sistem informasi ini memberikan
lebih banyak transparansi di antara para pekerja,
menciptakan lebih banyak pemahaman dan
keselarasan di sekitar tujuan bersama. Kepemimpinan
yang terlibat dan komunikasi terbuka menciptakan
lingkungan bagi tim untuk menerima inovasi dan
umpan balik.
 Keamanan Data: Sistem manajemen pengetahuan
memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan
kontrol izin, kontrol penayangan, dan tingkat
keamanan dokumen untuk memastikan bahwa
informasi hanya dibagikan di saluran yang benar atau
dengan individu yang dipilih. Berikan karyawan
otonomi untuk mengakses pengetahuan dengan aman
dan percaya diri.

157
 6.3.6. Manajemen Pengetahuan Meningkatkan
Kinerja?

Laporan McKinsey Global Institute menunjukkan bahwa

sistem manajemen pengetahuan yang kuat dapat
mengurangi waktu pencarian informasi sebanyak 35 persen
dan meningkatkan produktivitas di seluruh organisasi
sebesar 20 hingga 25 persen. Temuan yang diambil dari
International Data Corp juga menguatkan nilai sistem
manajemen pengetahuan, menyoroti bahwa perusahaan
Fortune 500 kehilangan sekitar $31,5 miliar per tahun karena
gagal berbagi pengetahuan.
Seiring pertumbuhan perusahaan, demikian juga
kebutuhan untuk mengakses basis data pengetahuan yang
andal agar dapat menjalankan bisnis secara efektif,
melayani klien, dan meningkatkan pendapatan. Tanpa
sistem manajemen pengetahuan, karyawan akan dipaksa
untuk belajar dan mempelajari kembali proses dan informasi.
Itu praktik yang tidak efisien dan mahal. Selain itu, juga dapat
menanggung risiko kehilangan proses atau informasi
tersebut jika pemimpin pengetahuan atau karyawan lama
meninggalkan perusahaan.

Kesimpulan

Dalam ekonomi global yang semakin berbasis pengetahuan,

mengelola pengetahuan dan pengetahuan pekerja sekarang
dipandang sebagai salah satu kemampuan inti di banyak
organisasi. Sebagian besar organisasi melibatkan beberapa
bentuk pekerjaan pengetahuan. Namun, ada beberapa jenis
organisasi yang dapat digambarkan sebagai perusahaan
intensif pengetahuan (KIF). Sampai saat ini, konsep KM

158
cenderung paling erat kaitannya dengan inovasi. Sementara
ada peluang bagi profesional SDM untuk terlibat dengan
proses KM, banyak perusahaan dengan strategi KM
cenderung menekankan peran spesialis komputer dalam
mengembangkan dan mendukung sistem berbasis teknologi
formal untuk mengelola aset pengetahuan. Akibatnya, peran
kolaborasi tatap muka tidak selalu diprioritaskan oleh
manajer.
Meskipun kolaborasi tidak perlu dilakukan secara tatap muka,
penelitian menunjukkan bahwa kolaborasi terus menjadi
lebih efektif daripada bentuk online atau virtual seperti papan
diskusi, blog, dan wiki. Hal ini sebagian disebabkan oleh
fakta bahwa individu cenderung mempercayai orang yang
mereka kenal baik dan bekerja dengan erat.

Pertanyaan

1. Lakukan studi kasus dalam suatu perusahaan,

kemudian apa yang harus dipertimbangan dalam
mengimplementasikan manajemen pengetahuan
dalam suatu organisasi
2. Apa hubungan antara pengetahuan, informasi, dan
data?
3. Definisikan dan jelaskan konsep berbagi
pengetahuan.
4. Bagaimana fungsi SDM dapat mendukung
pengembangan modal intelektual?
5. Mengapa KM penting untuk inovasi?

159
 BAB 7
STRATEGI TANGGUNG JAWAB
SOSIAL PERUSAHAAN (CSR)

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :
1) Tanggung jawab social perusahaan.
2) Bisnis Ethic ?
3) Strategi sumber daya manusia dan Tanggung
jawab social perusahaan.

Pengantar

SHRM memberikan saran dan sumber daya untuk

membantu pengusaha mempraktikkan tanggung jawab
perusahaan. Beberapa perusahaan mengambil inisiatif
tanggung jawab perusahaan yang berani yang memberi
energi kepada karyawan, terutama Milenial. Pekerja merasa
diberdayakan untuk memprotes praktik bisnis .
Orang-orang yang melakukan pekerjaan amal sering
berbicara tentang betapa bermanfaatnya itu. Perusahaan
juga telah lama berkecimpung dalam bisnis pemberian
karena alasan yang sama. Tetapi beberapa organisasi
menemukan bahwa bertanggung jawab secara sosial juga
bermanfaat secara finansial.
Sementara HR telah terlibat dalam filantropi perusahaan
sebagai cara untuk menunjukkan nilai-nilai yang baik,
eksekutif HR juga menggunakan CSR untuk memposisikan

160
perusahaan mereka secara kompetitif di pasar tenaga kerja
yang ketat, untuk melibatkan karyawan saat ini dan untuk
meningkatkan produktivitas.

7.1. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR)?

Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) adalah model

bisnis yang mengatur diri sendiri yang membantu
perusahaan bertanggung jawab secara social kepada
dirinya sendiri, pemangku kepentingannya, dan publik.
Tanggung jawab sosial
perusahaan (CSR) adalah
jenis pengaturan diri bisnis
dengan tujuan bertanggung
jawab secara sosial.
Tanggung jawab sosial
perusahaan (CSR) adalah
konsep luas yang dapat
mengambil banyak bentuk
tergantung pada
perusahaan dan industri.
Tanggung jawab sosial perusahaan adalah konsep
bermasalah yang mendefinisikan definisi universal (Blowfi
eld dan Murray, 2008). Meskipun tidak ada solusi yang
mudah untuk merancang dan mengimplementasikan strategi
dan kebijakan CSR, ada pengakuan bahwa CSR perlu
menjadi bagian integral dari strategi bisnis (Porter dan
Kramer, 2006). Namun, seringkali tidak mungkin untuk
menentukan motif perusahaan yang mendasarinya (Crane
dan Matten, 2007). Apakah perusahaan bersikap altruistik
atau hanya berusaha memaksimalkan keuntungan? Atau
hanya membuat keputusan bisnis yang baik? Apakah semua
ini penting?

161
 Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) biasanya
digambarkan sebagai pengaturan diri yang merupakan
bagian dari model bisnis dan rencana strategis perusahaan.
Di dunia yang sempurna, CSR berarti bahwa bisnis
memantau dirinya sendiri untuk memastikan mematuhi
standar hukum, etika, lingkungan, dan internasional di
seluruh operasinya.
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) membantu
misi organisasi serta panduan tentang apa yang
diperjuangkan dan akan dijunjung tinggi oleh perusahaan
kepada konsumennya. Pengembangan etika bisnis
merupakan salah satu bentuk etika terapan yang mengkaji
prinsip-prinsip etika dan masalah moral atau etika yang
dapat muncul dalam lingkungan bisnis.
Tidak ada satu cara yang "benar" bagi perusahaan untuk
mempraktekkan CSR; banyak inisiatif CSR perusahaan
berusaha untuk memberikan kontribusi positif kepada
masyarakat, ekonomi atau lingkungan. Dalam lingkungan
yang sadar sosial saat ini, karyawan dan pelanggan
mengutamakan bekerja untuk dan membelanjakan uang
mereka dengan bisnis yang memprioritaskan CSR. Dengan
mempraktikkan tanggung jawab sosial perusahaan, juga
disebut kewarganegaraan perusahaan, perusahaan dapat
menyadari jenis dampak yang mereka timbulkan pada
semua aspek masyarakat, termasuk ekonomi, sosial, dan
lingkungan.
Terlibat dalam CSR berarti bahwa, dalam kegiatan bisnis
biasa, sebuah perusahaan beroperasi dengan cara yang
meningkatkan masyarakat dan lingkungan, alih-alih
memberikan kontribusi negatif kepada mereka.
Tanggung jawab sosial perusahaan adalah konsep luas
yang dapat mengambil banyak bentuk tergantung pada
perusahaan dan industri. Melalui program CSR, filantropi,

162
dan upaya sukarela, bisnis dapat bermanfaat bagi
masyarakat sambil meningkatkan merek mereka.
Sama pentingnya dengan CSR bagi masyarakat, itu
sama-sama berharga bagi perusahaan. Kegiatan CSR dapat
membantu menjalin ikatan yang lebih kuat antara karyawan
dan perusahaan, meningkatkan moral, dan membantu
karyawan dan pengusaha merasa lebih terhubung dengan
dunia di sekitar mereka.
Agar perusahaan bertanggung jawab secara sosial,
pertama-tama perusahaan harus bertanggung jawab
kepada dirinya sendiri dan pemegang sahamnya. Seringkali,
perusahaan yang mengadopsi program CSR telah
mengembangkan bisnis mereka ke titik di mana mereka
dapat memberikan kembali kepada masyarakat. Dengan
demikian, CSR biasanya merupakan strategi yang
diterapkan oleh perusahaan besar. Lagi pula, semakin
terlihat dan sukses sebuah perusahaan, semakin besar
tanggung jawab yang dimilikinya untuk menetapkan standar
perilaku etis bagi rekan-rekan, persaingan, dan industrinya.
Melalui program CSR, filantropi, dan upaya sukarela,
bisnis dapat bermanfaat bagi masyarakat sambil
meningkatkan merek mereka. Sama pentingnya dengan
CSR bagi masyarakat, itu sama-sama berharga bagi
perusahaan. Kegiatan CSR dapat membantu menjalin ikatan
yang lebih kuat antara karyawan dan perusahaan,
meningkatkan moral, dan membantu karyawan dan
pengusaha merasa lebih terhubung dengan dunia di sekitar.
Agar perusahaan bertanggung jawab secara sosial,
pertama-tama perusahaan harus bertanggung jawab
kepada dirinya sendiri dan pemegang sahamnya. Seringkali,
perusahaan yang mengadopsi program CSR telah
mengembangkan bisnis mereka ke titik di mana mereka
dapat memberikan kembali kepada masyarakat. Dengan

163
demikian, CSR biasanya merupakan strategi yang
diterapkan oleh perusahaan besar. Lagi pula, semakin
terlihat dan sukses sebuah perusahaan, semakin besar
tanggung jawab yang dimilikinya untuk menetapkan standar
perilaku etis bagi rekan-rekan, persaingan, dan industrinya.

7.1.1. Jenis Tanggung Jawab Perusahaan

Pentingnya tanggung jawab sosial bagi pelanggan,

karyawan, dan pemangku kepentingan mereka, banyak
perusahaan berfokus pada beberapa kategori CSR yang
luas, termasuk:

1) Upaya lingkungan: Salah satu fokus utama CSR

adalah lingkungan. Bisnis, terlepas dari ukurannya,
memiliki jejak karbon yang besar. Setiap langkah
yang dapat diambil perusahaan untuk mengurangi
jejaknya dianggap baik bagi perusahaan dan
masyarakat.
2) Filantropi: Bisnis dapat mempraktikkan tanggung
jawab sosial dengan menyumbangkan uang, produk,
atau layanan untuk tujuan sosial dan organisasi
nirlaba. Perusahaan yang lebih besar cenderung
memiliki sumber daya yang berlimpah yang dapat
bermanfaat bagi badan amal dan program komunitas
lokal; namun, sebagai bisnis kecil, upaya dapat
membuat perbedaan besar. Jika ada amal atau
program tertentu yang dipikirkan, hubungi organisasi
tersebut dan tanyakan kepada mereka tentang
kebutuhan khusus mereka dan apakah sumbangan
uang, waktu, atau mungkin produk perusahaan akan
membantu mereka.

164
 3) Praktik ketenagakerjaan yang etis: Dengan
memperlakukan karyawan secara adil dan etis,
perusahaan dapat menunjukkan CSR. Hal ini
terutama berlaku untuk bisnis yang beroperasi di
lokasi internasional dengan undang-undang
perburuhan yang berbeda disetiap negara.
4) Sukarelawanan: Berpartisipasi dalam kegiatan lokal
atau menjadi sukarelawan waktu (dan waktu staf )
dalam acara komunitas mengatakan banyak hal
tentang ketulusan perusahaan. Dengan melakukan
perbuatan baik tanpa mengharapkan imbalan apa
pun, perusahaan dapat mengungkapkan kepedulian
(dan dukungan) mereka untuk masalah dan tujuan
sosial tertentu.

7.1.2. Membangun Bisnis Bertanggung Jawab

Sosial

Sementara startup dan perusahaan kecil tidak memiliki

kantong keuangan yang dalam seperti yang dimiliki
perusahaan, upaya mereka dapat memiliki dampak yang
signifikan, terutama di komunitas lokal mereka.
"Bahkan 5%, meskipun kedengarannya tidak banyak,
dapat ditambahkan untuk membuat perbedaan," kata
Schmidt. "Ketika memikirkan cara untuk menyumbang dan
memberi kembali, mulailah dari lokal, dan kemudian pindah
dari sana."
Saat mengidentifikasi dan meluncurkan inisiatif CSR,
libatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.
Buat tim internal untuk mempelopori upaya dan
mengidentifikasi organisasi atau penyebab yang mungkin
agak terkait dengan bisnis atau yang sangat dirasakan oleh
karyawan. Berkontribusi pada sesuatu yang disukai

165
karyawan dapat meningkatkan keterlibatan dan kesuksesan.
Melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan
juga dapat memberikan kejelasan dan kepastian bagi tim .
Terlepas dari strategi mana yang digunakan untuk
pembangunan berkelanjutan, Boynton mengatakan penting
untuk menjadi vokal. Biarkan konsumen tahu apa yang
dilakukan untuk menjadi sadar sosial.

7.1.3. Contoh Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Berikut adalah perusahaan yang mempraktikkan

tanggung jawab sosial perusahaan secara besar-besaran.

1) Lego: Perusahaan mainan telah menginvestasikan

jutaan dolar untuk mengatasi perubahan iklim dan
mengurangi limbah. Upaya sadar lingkungan Lego
termasuk mengurangi kemasan, menggunakan bahan
yang berkelanjutan, dan berinvestasi dalam energi
alternatif.
2) TOMS: TOMS menyumbangkan sepertiga dari
keuntungan bersihnya ke berbagai badan amal yang
mendukung kesehatan fisik dan mental serta peluang
pendidikan. Mulai 1 April 2020, merek tersebut
mengarahkan semua sumbangan amal ke TOMS
COVID-19 Global Giving Fund.
3) Johnson & Johnson: Merek Johnson & Johnson
berfokus pada pengurangan dampak lingkungan
dengan berinvestasi di berbagai sumber energi
alternatif. Secara global, Johnson & Johnson juga
bekerja untuk menyediakan air bersih dan aman bagi
masyarakat.
4) Google: Google telah menunjukkan komitmennya
terhadap lingkungan dengan berinvestasi pada

166
 sumber energi terbarukan dan kantor yang
berkelanjutan. CEO perusahaan, Sundar Pichai, juga
dikenal mengambil sikap terhadap isu-isu sosial
tertentu.
5) Pfizer: Fokus perusahaan farmasi pada
"kewarganegaraan perusahaan" tercermin dalam
inisiatif perawatan kesehatannya. Beberapa inisiatif
perusahaan termasuk menyebarkan kesadaran
tentang penyakit tidak menular dan menyediakan
layanan kesehatan yang dapat diakses oleh
perempuan dan anak-anak yang membutuhkan.
6) Starbucks telah lama dikenal karena rasa tanggung
jawab sosial perusahaan dan komitmennya terhadap
keberlanjutan dan kesejahteraan masyarakat. Menurut
perusahaan, Starbucks telah mencapai banyak
tonggak CSR sejak dibuka. Menurut Laporan Dampak
Sosial Global 2020, tonggak pencapaian ini termasuk
mencapai 100% kopi yang bersumber secara etis,
menciptakan jaringan petani global dan menyediakan
100 juta pohon kepada mereka pada tahun 2025,
mempelopori pembangunan hijau di seluruh tokonya,
menyumbangkan jutaan jam layanan masyarakat, dan
menciptakan program perguruan tinggi yang inovatif
bagi karyawannya. Tujuan Starbucks untuk tahun
2021 dan seterusnya termasuk mempekerjakan 5.000
veteran dan 10.000 pengungsi, mengurangi dampak
lingkungan dari cangkirnya, dan melibatkan
karyawannya dalam kepemimpinan lingkungan.
Laporan tahun 2020 juga menyebutkan bagaimana
Starbucks berencana membantu dunia menavigasi
pandemi virus corona. Tanggapan perusahaan
terhadap pandemi berfokus pada tiga elemen penting:
memprioritaskan kesehatan pelanggan dan

167
 karyawannya, mendukung pejabat kesehatan dan
pemerintah dalam upaya mereka untuk mengurangi
dampak pandemi, dan menunjukkan kepada
masyarakat melalui tindakan yang bertanggung jawab
dan positif.

7.2. Apa Etika Bisnis ?

Konsep ini memiliki arti yang berbeda-beda bagi berbagai

orang, tetapi secara umum menjadi mengetahui apa yang
benar atau salah di tempat kerja dan melakukan apa yang
benar ini terkait dengan efek produk/layanan dan dalam
hubungan dengan pemangku kepentingan. Wallace dan
Pekel menjelaskan bahwa perhatian terhadap etika bisnis
sangat penting selama masa perubahan mendasar seperti
yang dihadapi sekarang oleh bisnis, baik nirlaba atau nirlaba.
Di masa perubahan mendasar, nilai-nilai yang sebelumnya
dianggap biasa saja kini sangat dipertanyakan. Banyak dari
nilai-nilai ini tidak lagi diikuti. Akibatnya, tidak ada kompas
moral yang jelas untuk membimbing para pemimpin melalui
dilema kompleks tentang apa yang benar atau salah.
Perhatian terhadap etika di tempat kerja membuat para
pemimpin dan staf peka tentang bagaimana mereka harus
bertindak. Mungkin yang paling penting, perhatian pada etika
di tempat kerja membantu memastikan bahwa ketika para
pemimpin dan manajer berjuang di saat krisis dan
kebingungan, mereka mempertahankan kompas moral yang
kuat. Namun, perhatian pada etika bisnis juga memberikan
banyak manfaat lain (manfaat ini akan dicantumkan
kemudian dalam dokumen ini).
Perhatikan bahwa banyak orang bereaksi bahwa etika
bisnis, dengan perhatiannya yang terus-menerus pada
"melakukan hal yang benar," hanya menegaskan hal yang

168
sudah jelas ("jadilah baik," "jangan berbohong," dll.),
sehingga orang-orang ini tidak mengambil etika bisnis
secara serius. Bagi banyak dari kita, prinsip-prinsip yang
sudah jelas ini bisa langsung hilang selama masa-masa
stres. Akibatnya, etika bisnis bisa menjadi obat pencegahan
yang kuat. Bagaimanapun, ada banyak manfaat lain dari
mengelola etika di tempat kerja. Manfaat ini dijelaskan nanti
dalam dokumen ini.

7.2.1. Mengelola Program Etika di Tempat Kerja

Organisasi dapat mengelola etika di tempat kerja mereka

dengan membuat program manajemen etika. Brian Schrag,
Sekretaris Eksekutif Asosiasi Etika Praktis dan Profesional,
menjelaskan. “Biasanya, program etika menyampaikan nilai-
nilai perusahaan, sering menggunakan kode dan kebijakan
untuk memandu keputusan dan perilaku, dan dapat
mencakup pelatihan dan evaluasi ekstensif, tergantung pada
organisasi. Mereka memberikan panduan dalam dilema
etika.” Jarang ada dua program yang sama.
“Semua organisasi memiliki program etika, tetapi
kebanyakan tidak tahu bahwa mereka melakukannya,” tulis
profesor etika bisnis Stephen Brenner dalam Journal of
Business Ethics (1992, V11, hlm. 391-399). “Program etika
perusahaan terdiri dari nilai-nilai, kebijakan, dan aktivitas
yang berdampak pada kepatutan perilaku organisasi.”
Bob Dunn, Presiden dan CEO Business for Social
Responsibility yang berbasis di San Francisco,
menambahkan: “Menyeimbangkan nilai-nilai yang bersaing
dan menyelaraskannya adalah tujuan dasar dari program
manajemen etika. Para pebisnis membutuhkan alat yang
lebih praktis dan informasi untuk memahami nilai-nilai
mereka dan bagaimana mengelolanya.”

169
7.2.2. Mengembangkan Kode Etik

Menurut Wallace, “Sebuah kredo umumnya

menggambarkan nilai tertinggi yang dicita-citakan
perusahaan untuk beroperasi. Ini berisi `Anda harus.'
Sebuah kode etik menentukan aturan etika operasi. Ini
adalah 'janganlah kamu'.
Pada akhir 1980-an, The Conference Board, sebuah
organisasi keanggotaan bisnis terkemuka, menemukan
bahwa 76% perusahaan yang disurvei memiliki kode etik.
Beberapa ahli etika bisnis tidak setuju bahwa kode
memiliki nilai apa pun. Biasanya mereka menjelaskan bahwa
terlalu banyak fokus diletakkan pada kode itu sendiri, dan
bahwa kode itu sendiri tidak berpengaruh dalam mengelola
etika di tempat kerja. Banyak ahli etika mencatat bahwa
dialog yang berkembang dan berkelanjutan di sekitar nilai-
nilai kode itulah yang adalah yang paling penting.
Jika organisasi cukup besar, misalnya, mencakup
beberapa program atau departemen besar, mungkin ingin
mengembangkan kode etik perusahaan secara keseluruhan
dan kemudian kode terpisah untuk memandu setiap program
atau departemen. Kode tidak boleh dikembangkan dari
departemen Sumber Daya Manusia atau Hukum saja,
seperti yang sering dilakukan. Kode tidak cukup jika
dimaksudkan hanya untuk memastikan bahwa kebijakan
adalah legal. Semua staf harus melihat program etika
didorong oleh manajemen puncak.
Perhatikan bahwa kode etik dan kode etik mungkin sama
di beberapa organisasi, tergantung pada budaya dan operasi
organisasi dan pada tingkat kekhususan tertinggi dalam
kode.

170
 Kesimpulan

Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) adalah jenis

pengaturan diri bisnis dengan tujuan bertanggung jawab
secara sosial. Tidak ada satu cara yang "benar" bagi
perusahaan untuk mempraktekkan CSR; banyak inisiatif
CSR perusahaan berusaha untuk memberikan kontribusi
positif kepada masyarakat, ekonomi atau lingkungan. Dalam
lingkungan yang sadar sosial saat ini, karyawan dan
pelanggan mengutamakan bekerja untuk dan
membelanjakan uang mereka dengan bisnis yang
memprioritaskan CSR.

Pertanyaan

1) Lakukan studi kasus pada perusahaan, kemudian

lakukan obeservasi, apakah perusahaan sudah
melakukan CSR ? Jelaskan bagaimna perusahaan
tersebut melakukan CSR.
2) Apa yang dimaksud dengan konsep etika bisnis?
3) Apa yang dimaksud dengan kode etik dan
bagaimana penggunaannya oleh organisasi dan
lembaga profesi?

171
 BAB 8
STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :
1) Strategi sumber daya manusia dan manajemen
perubahan ?
2) Pemahaman perubahan
3) Model perubahan yang direncanakan ?

Pengantar

Kemampuan untuk mengelola perubahan lebih penting dari

sebelumnya, seperti yang ditunjukkan oleh pergolakan yang
disebabkan oleh pandemi. Dan itu adalah keterampilan yang
harus dikembangkan oleh lebih banyak profesional SDM,
kata para ahli.
Bahkan sebelum tantangan krisis kesehatan dunia
memperumit masalah, sebagian besar inisiatif perubahan
gagal, studi menunjukkan. Alasan umum kegagalan adalah
bahwa para pemimpin bisnis sering tidak melibatkan tim
SDM sampai setelah proyek diluncurkan dan karyawan
menolak. Tidak seperti fungsi bisnis lainnya, manajemen
perubahan tidak “milik” salah satu tim dalam organisasi.
Seringkali, manajemen perubahan duduk di dalam SDM.
Tetapi dalam organisasi besar, fungsinya mungkin dalam
manajemen proyek formal atau kantor manajemen

172
perubahan. Beberapa perusahaan meletakkannya di kantor
pengembangan organisasi.
Ketidakkonsistenan ini dapat menyebabkan profesional
SDM memiliki peran yang tidak ditentukan dalam inisiatif
perubahan, meskipun mereka adalah ahli "orang". Dan
peran yang tidak jelas itu dapat menyebabkan resistensi
karyawan. Inisiatif perubahan lebih berhasil ketika SDM
menjadi mitra dalam fase perencanaan strategis.

8.1. Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah pendekatan sistematis

dan penerapan pengetahuan, alat dan sumber daya untuk
menghadapi perubahan. Ini melibatkan mendefinisikan dan
mengadopsi strategi perusahaan, struktur, prosedur dan
teknologi untuk menangani perubahan kondisi eksternal dan
lingkungan bisnis. Manajemen perubahan yang efektif
melampaui manajemen proyek dan tugas-tugas teknis yang
dilakukan untuk memberlakukan perubahan organisasi dan
melibatkan memimpin "sisi orang" dari perubahan besar
dalam suatu organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk
berhasil menerapkan proses, produk, dan strategi bisnis
baru sambil meminimalkan hasil negatif.
Beberapa contoh yang dapat organisasi peroleh dengan
ada perubahan adalah:
● Strategi, misi inti, dan tujuannya.
● Produk atau layanan yang ditawarkannya.
● Prosesnya, atau cara kerjanya.
● Nilai, budaya, atau keyakinan bersama.
● Hasil dari cara orang bekerja, atau kinerjanya.
● Lokasinya (termasuk internasionalisasi).
● Cara terstruktur dan mengatur kegiatannya.
● Teknologi yang digunakan

173
Namun, perubahan tidak selalu dianggap sebagai proses
yang dapat dikelola secara aktif. Pendekatan yang muncul
atau prosesual menganggap perubahan sebagai bagian
integral dari 'pengorganisasian' yang tidak dapat dikelola
secara terencana (Bamford dan Daniel, 2005).

8.2. Peran Manajemen dan SDM

Manajer bisnis yang ingin melakukan transformasi besar

untuk tetap kompetitif harus bekerja dengan staf SDM untuk
mendapatkan penerimaan dan dukungan karyawan.

a. Peran manajemen

Memiliki kepemimpinan yang tepat dan dukungan dari tim

eksekutif sangat penting untuk menyatukan organisasi di
belakang arah strategis bersama.
Kunci lainnya adalah memastikan semua manajer
diperlengkapi untuk melatih bawahan langsung mereka
menuju komitmen. Percakapan satu lawan satu membantu
anggota tim individu menganalisis bagaimana perubahan
akan memengaruhi mereka, menentukan tingkat komitmen
mereka, dan memilih bagaimana mereka akan bertindak.
Pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer dengan
karyawan meliputi:

 Apa yang berubah?

 Mengapa itu berubah?
 Bagaimana pengaruhnya terhadap daerah Anda?
 Bagaimana hal itu akan mempengaruhi Anda
secara langsung?

174
 Sayangnya, banyak manajer tidak mahir dalam
manajemen perubahan. Kurangnya keterampilan
manajemen perubahan di antara para manajer dapat
membuat inisiatif perubahan sulit untuk dicapai. Survei ROI
Perubahan dan Komunikasi Towers Watson menemukan
bahwa 87 persen pengusaha melatih manajer tentang
manajemen perubahan yang efektif; namun, hanya
seperempat dari pemberi kerja tersebut yang menganggap
pelatihan tersebut efektif. Untuk meningkatkan keterampilan
manajer, SDM harus memberikan pelatihan yang
disesuaikan dengan inisiatif perubahan spesifik dan
kompetensi yang diperlukan untuk memimpin perubahan
yang berhasil.

b. Peran SDM

SDM dapat memainkan peran ganda dalam manajemen

perubahan dengan memprakarsai dan memimpin
perubahan dan dengan melayani sebagai fasilitator untuk
perubahan yang diprakarsai oleh para pemimpin dan
departemen lain. Lihat Apa Peran SDM dalam Mengelola
Perubahan? dan SDM Dapat Meningkatkan Dukungan
Karyawan untuk Perubahan Organisasi.
Departemen SDM melakukan berbagai fungsi yang
terkait dengan komunikasi, implementasi, dan pelacakan
perubahan besar. Paling umum, profesional SDM membantu
karyawan dengan melayani sebagai titik kontak untuk
pertanyaan dan masalah dan dengan menjelaskan dampak
apa pun pada kepegawaian. Selain itu, HR sering
mengoordinasikan pertemuan dan komunikasi tentang
perubahan dan inisiatif terkait. Peran dan tanggung jawab
SDM umum lainnya meliputi:

175
  Memberikan komunikasi awal karyawan tentang
perubahan.
 Mengembangkan program pelatihan.
 Menyiapkan dokumen informasi.
 Menilai kesiapan sebelum perubahan.
 Menganalisis dampak potensial.

SDM juga dapat memainkan peran strategis dalam

manajemen perubahan dengan menghitung laba atas
investasi pasca implementasi dengan mengidentifikasi
indikator kinerja utama (KPI) yang akan diukur dan dengan
melacak dan mengomunikasikan hasil ini.
Dengan memperjuangkan perubahan, SDM dapat
membantu organisasi meningkatkan penerimaan,
kenyamanan, dan dukungan untuk perubahan di seluruh
departemen, sehingga meningkatkan keberhasilan inisiatif
perubahan.

8.2.1.Langkah-langkah dalam Proses Manajemen

Perubahan

Organisasi harus secara sistematis mempersiapkan dan

menerapkan perubahan besar organisasi. John Kotter,
seorang profesor Harvard Business School,
mengembangkan pendekatan yang terkenal dan diadopsi
secara luas untuk mengelola perubahan organisasi.
Pendekatan ini, diperbarui dalam buku Kotter Accelerate,
melibatkan delapan tahap berikut:

a. "Ciptakan rasa urgensi." Upaya transformasi yang

sukses biasanya dimulai ketika para pemimpin
memeriksa pasar untuk perubahan yang dapat
mengarah pada realitas kompetitif baru bagi

176
 organisasi. Perubahan ini dapat berasal dari
pergeseran demografis, tren sosial, teknologi baru,
perubahan pasar atau pesaing, atau peraturan
pemerintah yang baru. Para pemimpin harus
menjelaskan bahwa potensi krisis atau peluang besar
sudah dekat, dan mereka harus mendorong diskusi
yang jujur di seluruh organisasi. Menciptakan rasa
urgensi bahwa status quo tidak lagi dapat diterima
adalah penting untuk mendapatkan kerja sama yang
energik dari tenaga kerja.

b. "Bangun koalisi pemandu." Begitu karyawan

merasakan urgensi, para pemimpin harus
membentuk kelompok dengan kekuatan yang cukup
untuk memimpin perubahan. Anggota membutuhkan
otoritas substansial berdasarkan posisi, keahlian,
kredibilitas dan kepemimpinan, serta keterampilan
manajemen yang efektif dan kemampuan
kepemimpinan yang terbukti. Koalisi ini harus belajar
bekerja sama berdasarkan kepercayaan dan
menetapkan tujuan bersama. Banyak koalisi
pemandu membangun kepercayaan melalui
pertemuan di luar kantor, kegiatan bersama, dan
percakapan.

c. "Bentuk visi dan inisiatif strategis." Koalisi pemandu

harus menyusun visi yang jelas untuk masa depan,
memotivasi orang untuk mengambil tindakan yang
tepat dan mengoordinasikan tindakan mereka. Visi
yang efektif dapat dibayangkan, diinginkan, layak,
terfokus, fleksibel, dan dapat dikomunikasikan,
menurut Kotter. Menciptakan visi yang efektif
membutuhkan waktu dan dapat menjadi proses yang

177
 menantang, tetapi produk akhir memberikan arah
yang jelas untuk masa depan.

d. "Mintalah tentara sukarela." Setelah koalisi pemandu

mengembangkan visi, para anggotanya harus
memberikan komunikasi yang luas tentang
bagaimana perubahan akan meningkatkan bisnis
dan bagaimana peningkatan tersebut akan
menguntungkan karyawan. Elemen kunci dalam
komunikasi yang efektif meliputi kesederhanaan,
penggunaan contoh, banyak forum, pengulangan,
penjelasan tentang ketidakkonsistenan yang tampak,
dan komunikasi dua arah. Kelompok harus
mencontoh perilaku yang diharapkan dari karyawan.

e. "Aktifkan tindakan dengan menghilangkan

hambatan." Untuk memberdayakan pekerja untuk
mendukung perubahan dan bertindak berdasarkan
visi, pemimpin perubahan harus mengidentifikasi dan
menghilangkan hambatan. Empat kategori hambatan
penting adalah:

 Struktur formal yang mempersulit karyawan

untuk bertindak.
 Kurangnya keterampilan yang dibutuhkan.
 Personil atau sistem informasi.
 Supervisor yang mencegah tindakan menuju
implementasi visi baru.

f. "Hasilkan kemenangan jangka pendek." Perubahan

yang berhasil dan bertahan lama membutuhkan
waktu, yang dapat mengecilkan hati karyawan di
semua tingkat organisasi. Untuk mempertahankan

178
 urgensi, para pemimpin harus menciptakan kondisi
yang mendukung keberhasilan awal dan peningkatan
yang terlihat. Kuncinya adalah secara aktif mencari
peluang untuk mencetak pencapaian awal dan untuk
mengenali dan memberi penghargaan kepada
mereka yang membuat pencapaian ini menjadi
mungkin. Kemenangan jangka pendek yang baik
memiliki hasil yang tidak ambigu, terlihat oleh banyak
orang dan jelas terkait dengan upaya perubahan.

g. "Mempertahankan akselerasi." Sampai perubahan

besar tertanam dalam budaya organisasi (yang bisa
memakan waktu hingga satu dekade), mereka tetap
rentan terhadap perlawanan dan regresi. Penting
untuk menggunakan keberhasilan awal sebagai
landasan untuk tantangan yang lebih besar dan untuk
merevisi semua sistem, struktur dan kebijakan yang
tidak sesuai dengan visi perubahan. SDM dapat
mengkonsolidasikan keuntungan dengan
mempekerjakan, mempromosikan dan
mengembangkan karyawan yang dapat menerapkan
visi transformasi. Selain itu, proses perubahan dapat
dihidupkan kembali dengan tema proyek baru dan
agen perubahan.

h. "Lembaga perubahan." Tahap terakhir dalam model

Kotter untuk perubahan yang berhasil adalah
menghubungkan perubahan dengan dua komponen
utama budaya perusahaan—norma perilaku
kelompok dan nilai-nilai bersama.

Model lain untuk perubahan organisasi mencakup proses

manajemen perubahan empat fase:

179
 1) Tetapkan—Sejajarkan harapan terkait ruang lingkup
perubahan serta waktu dan dampak bisnis.
2) Rencanakan—Pahami bagaimana perubahan akan
berdampak pada pemangku kepentingan dan
rancang strategi untuk membantu mereka
menavigasinya.
3) Implement—Terlibat dengan para pemimpin dan
rekanan untuk melaksanakan perubahan.
4) Berkelanjutan—Bekerja dengan para pemimpin dan
karyawan untuk melacak adopsi dan mendorong
perubahan yang langgeng.

8.3. Mengatasi Hambatan dalam Melaksanakan

Perubahan

Organisasi dapat memiliki visi yang jelas untuk

perubahan dan dasar yang kuat secara teknis dan struktural
untuk melakukan perubahan, tetapi inisiatif masih dapat
gagal karena hambatan yang muncul. Resistensi karyawan
dan gangguan komunikasi adalah hambatan umum yang
dihadapi selama perubahan organisasi besar.
Cara Menghindari Kesalahan Umum dalam Manajemen
Perubahan.

a. Resistensi Karyawan

Perubahan yang berhasil dimulai dari individu, dan

kegagalan sering terjadi karena sifat manusia dan
keengganan untuk berubah. Karyawan mungkin juga tidak
memiliki ciri-ciri perilaku khusus yang diperlukan untuk
beradaptasi dengan mudah terhadap keadaan yang berubah,
yang dapat menurunkan keterlibatan dan efektivitas

180
karyawan dan menempatkan produktivitas organisasi dalam
risiko. Bagaimana organisasi memperlakukan pekerja
selama inisiatif perubahan menentukan seberapa sukses
perubahan dan organisasi.
Ada enam keadaan kesiapan perubahan: ketidakpedulian,
penolakan, keraguan, netralitas, eksperimen dan komitmen.
Organisasi yang akan memulai transformasi harus
mengevaluasi kesiapan tenaga kerja dengan instrumen
penilaian dan evaluasi diri pemimpin untuk mengidentifikasi
area di mana pekerjaan paling dibutuhkan.
Pemimpin harus memiliki strategi yang solid untuk
menghadapi resistensi perubahan. Beberapa tindakan untuk
membangun kesiapan perubahan karyawan antara lain:

1) Mengembangkan dan menyalurkan sponsor senior

yang kuat untuk pekerjaan yang berfokus pada orang.
Dengan tidak adanya sponsor yang terlihat, para
pemimpin harus membangun aliansi, memenuhi
kebutuhan bisnis dan mempromosikan kemenangan.
2) Mengembangkan alat dan informasi untuk supervisor
dan manajer lini depan. Organisasi harus melibatkan
mereka sejak dini melatih mereka, mempersiapkan
mereka, dan berkomunikasi secara teratur.
3) Melatih karyawan untuk membantu mereka
beradaptasi dan berkembang selama perubahan.
4) Menghargai perilaku dan hasil yang diinginkan
dengan imbalan berwujud dan tidak berwujud.
5) Mengandalkan wawasan baik dari mereka yang ada
di lapangan maupun para ahli materi pelajaran.

181
 b. Gangguan Komunikasi

Terkadang keputusan tentang perubahan organisasi

besar dibuat di tingkat manajemen puncak dan kemudian
mengalir ke bawah ke karyawan. Akibatnya, mengapa dan
bagaimana perusahaan berubah mungkin tidak jelas.
Menurut survei Robert Half Management Resources,
komunikasi yang buruk biasanya menghambat upaya
manajemen perubahan organisasi, dengan 65 persen
manajer yang disurvei menunjukkan bahwa komunikasi yang
jelas dan sering adalah aspek terpenting ketika memimpin
melalui perubahan.
Untuk menghindari masalah ini, SDM harus dilibatkan
dalam perencanaan perubahan sejak dini untuk membantu
memotivasi karyawan untuk berpartisipasi. Komunikasi yang
efektif meningkatkan kesadaran dan pemahaman tentang
mengapa perubahan diperlukan. Pengusaha harus
mengomunikasikan informasi terkait perubahan kepada
karyawan dalam berbagai bentuk (misalnya, email, rapat,
sesi pelatihan, dan siaran pers) dan dari berbagai sumber
(misalnya, manajemen eksekutif, SDM, dan departemen
lain). Untuk menghindari gangguan komunikasi, pemimpin
perubahan dan profesional SDM harus menyadari lima
perubahan metodologi komunikasi dari yang memberikan
informasi paling banyak hingga yang paling sedikit:

"Berkomunikasi dan berdoa." Manajer menghujani

karyawan dengan informasi, berharap mereka dapat
mengurutkan yang signifikan dari yang tidak signifikan.
Teorinya adalah bahwa lebih banyak informasi sama dengan
komunikasi dan pengambilan keputusan yang lebih baik.
 "Katakan dan jual." Manajer mengomunikasikan
serangkaian pesan yang lebih terbatas, dimulai

182
 dengan isu-isu utama, dan kemudian menjual kepada
karyawan berdasarkan kebijaksanaan pendekatan
mereka. Karyawan adalah penerima pasif, dan umpan
balik tidak diperlukan.
 "Garis bawahi dan jelajahi." Manajer mengembangkan
beberapa pesan inti yang jelas terkait dengan
keberhasilan organisasi, dan karyawan
mengeksplorasi implikasi dengan cara yang disiplin.
Manajer mendengarkan potensi kesalahpahaman dan
hambatan. Strategi ini umumnya yang paling efektif.
 "Identifikasi dan balas." Eksekutif mengidentifikasi dan
menjawab kekhawatiran utama karyawan. Strategi ini
menekankan mendengarkan karyawan; mereka
mengatur agenda, sementara eksekutif menanggapi
rumor dan sindiran.
 "Tahan dan pertahankan." Eksekutif menahan
informasi sampai diperlukan; ketika dihadapkan
dengan rumor, mereka menjunjung tinggi garis partai.
Kerahasiaan dan kontrol tersirat. Asumsinya adalah
bahwa karyawan tidak cukup canggih untuk
memahami gambaran besarnya.

Para ahli memperkirakan bahwa strategi komunikasi yang

efektif dapat menggandakan penerimaan karyawan
terhadap perubahan. Namun, seringkali perusahaan hanya
berfokus pada taktik seperti saluran, pesan, dan waktu,
sementara gagal melakukan analisis kontekstual dan
mempertimbangkan audiens.
Beberapa perangkap komunikasi khusus dan solusi yang
mungkin untuk mereka adalah sebagai berikut:

 Utusan yang salah digunakan. Studi telah

menemukan bahwa karyawan cenderung

183
 mempercayai informasi dari manajer. Memahami
budaya organisasi akan menentukan siapa
pembawa pesan terbaik untuk perubahan manajer,
tim eksekutif senior, atau SDM.
 Perubahannya terlalu mendadak. Pemimpin dan
manajer perlu mempersiapkan karyawan untuk
perubahan, memberikan waktu agar pesan
meresap dan memberi mereka kesempatan untuk
memberikan umpan balik sebelum perubahan
dimulai.
 Komunikasi tidak selaras dengan realitas bisnis.
Pesan harus jujur dan menyertakan alasan di balik
perubahan dan hasil yang diproyeksikan.
 Komunikasi terlalu sempit. Jika komunikasi terlalu
fokus pada detail dan teknis dan tidak
menghubungkan perubahan dengan tujuan
organisasi, itu tidak akan beresonansi dengan
karyawan.

Pemimpin eksekutif dan profesional SDM harus menjadi

komunikator yang hebat selama perubahan. Mereka harus
meluncurkan pesan yang jelas, universal, dan konsisten
kepada semua orang di organisasi pada saat yang sama,
bahkan di beberapa situs dan lokasi. Manajer kemudian
harus bertemu dengan tim mereka dan satu lawan satu
dengan setiap anggota tim..
Pemimpin harus menjelaskan perubahan dan mengapa
itu diperlukan, jujur tentang manfaat dan tantangannya,
mendengarkan dan menanggapi reaksi dan implikasi
karyawan, dan kemudian meminta dan bekerja untuk
mencapai komitmen individu.

184
 Hambatan lainnya

Resistensi karyawan dan gangguan komunikasi bukanlah

satu-satunya penghalang yang menghalangi upaya
perubahan yang berhasil. Hambatan umum lainnya
termasuk:

 Tidak cukupnya waktu yang dicurahkan untuk

pelatihan tentang perubahan.
 Pergantian staf selama masa transisi.
 Biaya perubahan yang berlebihan.
 Garis waktu implementasi perubahan yang tidak
realistis.
 Kurangnya partisipasi karyawan dalam pelatihan
sukarela.
 Kerusakan perangkat lunak/perangkat keras.
 Penurunan di pasar atau ekonomi.

Pakar manajemen perubahan telah menyarankan bahwa

inisiatif perubahan yang gagal sering kali ditandai dengan
hal-hal berikut:

 Menjadi terlalu top-down. Eksekutif menghubungkan

visi mereka tentang hasil akhir dari inisiatif perubahan,
tetapi tidak memberikan arahan atau komunikasi
tentang bagaimana manajer harus membuat
perubahan terjadi.
 Menjadi terlalu "gambaran besar." Para pemimpin
organisasi memiliki visi perubahan tetapi tidak tahu
bagaimana perubahan itu akan mempengaruhi
individu yang bekerja di sana.

185
  Menjadi terlalu linier. Manajer mengerjakan rencana
proyek dari awal hingga akhir tanpa membuat
penyesuaian yang diperlukan.
 Menjadi terlalu picik. Sebagian besar organisasi tidak
mencari bantuan dari luar dengan inisiatif perubahan,
tetapi bisnis mungkin memerlukan masukan atau
bantuan eksternal yang objektif untuk mencapai
perubahan besar.

Manajemen perubahan yang berhasil harus direncanakan

dengan baik, tepat waktu, dan terintegrasi dengan baik.
Faktor penentu keberhasilan lainnya termasuk pendekatan
terstruktur dan proaktif yang mencakup komunikasi, peta
jalan untuk sponsor perubahan, program pelatihan yang
sejalan dengan keseluruhan proyek dan rencana untuk
menghadapi penolakan. Pemimpin perubahan harus aktif
dan terlihat dalam mensponsori perubahan, tidak hanya di
awal tetapi juga sepanjang proses. Mengalihkan perhatian
mereka ke hal lain dapat mengirim pesan yang salah kepada
karyawan bahwa para pemimpin tidak lagi tertarik.

8.3.1. Mengelola Berbagai Jenis Perubahan Besar

Organisasi

Perubahan organisasi datang dalam berbagai bentuk. Ini

mungkin berfokus pada pembuatan sistem dan prosedur
baru; memperkenalkan teknologi baru; atau menambah,
menghilangkan, atau mengubah citra produk dan layanan.
Transformasi lain berasal dari penunjukan pemimpin baru
atau perubahan besar staf. Masih perubahan lain, seperti
perampingan atau PHK, kebangkrutan, merger dan akuisisi,
atau penutupan operasi bisnis, mempengaruhi unit bisnis

186
atau seluruh organisasi. Beberapa perubahan bersifat
internal pada fungsi SDM.
Selain kerangka kerja umum untuk mengelola perubahan,
pemimpin perubahan dan profesional SDM juga harus
menyadari pertimbangan yang berkaitan dengan jenis
perubahan tertentu yang dibuat. Subbagian di bawah ini
menyoroti beberapa masalah khusus dan tantangan SDM.

a. Merger dan Akuisisi

Merger secara umum didefinisikan sebagai

bergabungnya dua atau lebih organisasi di bawah satu
kepemilikan dan struktur manajemen yang sama. Akuisisi
adalah proses satu entitas perusahaan memperoleh kendali
atas yang lain dengan pembelian, pertukaran saham atau
beberapa metode lainnya. Hampir dua pertiga dari semua
merger dan akuisisi (M&A) gagal mencapai tujuan strategis
dan keuangan yang diantisipasi. Tingkat kegagalan ini sering
dikaitkan dengan faktor-faktor terkait SDM, seperti budaya
yang tidak sesuai, gaya manajemen, motivasi yang buruk,
hilangnya bakat utama, kurangnya komunikasi,
berkurangnya kepercayaan, dan ketidakpastian tujuan
jangka panjang.
Profesional SDM menghadapi beberapa tantangan
selama M&A, termasuk yang berikut:

 Mencoba untuk mempertahankan status quo internal

atau untuk melakukan perubahan—baik untuk
memfasilitasi atau menggagalkan (dalam kasus
pengambilalihan yang tidak bersahabat) kemungkinan
merger atau akuisisi, seperti yang diinstruksikan oleh
manajemen tingkat atas.

187
  Berkomunikasi dengan karyawan di setiap langkah
dalam proses M&A dengan tingkat pengungkapan dan
kerahasiaan yang sesuai.
 Merancang cara untuk menyatukan dua organisasi
yang paling efektif, efisien dan manusiawi untuk
berbagai pemangku kepentingan.
 Berurusan dengan kenyataan bahwa M&A biasanya
mengakibatkan PHK karyawan yang berlebihan.
Proses ini memerlukan koordinasi pemisahan dan
masalah pembayaran pesangon antara organisasi
yang bergabung.
 Mengatasi dilema etika yang terlibat, seperti ketika
seorang profesional SDM mungkin diperlukan untuk
menghilangkan posisinya sendiri atau rekan kerja atau
rekan SDM dalam organisasi gabungan.

b. Perampingan

Berhasil menerapkan PHK atau pengurangan kekuatan

(RIF) adalah salah satu inisiatif perubahan yang lebih sulit
yang mungkin dihadapi oleh profesional SDM. Tugas yang
harus dilakukan oleh profesional SDM meliputi:

 Perencanaan secara matang. Setiap langkah dalam

proses memerlukan perencanaan yang cermat,
mempertimbangkan alternatif, memilih karyawan
yang akan diberhentikan, mengkomunikasikan
keputusan PHK, menangani dokumentasi PHK dan
menangani pertimbangan pasca PHK.
 Menerapkan konsep keragaman. SDM harus
membentuk tim yang beragam untuk menentukan
kriteria PHK dan membuat pilihan PHK.

188
  Memenuhi kebutuhan para PHK. Langkah ini
melibatkan meninjau kebijakan pesangon, tunjangan
outplacement, kelayakan pengangguran dan
kebijakan referensi.
 Mengatasi dampak emosional. Profesional SDM
harus memahami dan mempersiapkan dampak
emosional dari PHK pada karyawan yang
dirampingkan dan keluarga mereka, pada manajer
yang membuat keputusan PHK, pada profesional
SDM lain yang terlibat, dan pada karyawan dan
manajer yang tersisa yang bekerja dengan tenaga
kerja pasca-PHK..
 Mengelola tenaga kerja pasca-PHK.

8.3.2. Perubahan Dalam SDM

Profesional SDM sering membantu bagian lain dari

organisasi untuk merespons perubahan, tetapi apa yang
terjadi ketika departemen SDM menjadi pusat perubahan?
Transformasi semacam ini, seperti pindah ke model layanan
bersama, berintegrasi dengan fungsi SDM lain setelah
merger atau memberikan layanan baru kepada klien baru,
bisa lebih sulit untuk dikelola oleh profesional SDM daripada
jenis perubahan organisasi lainnya.
Selama perubahan besar dalam fungsi SDM, SDM harus
melakukan hal berikut:

 Menurut contoh. Lakukan persis apa yang HR minta

pemimpin dan manajer lain lakukan selama inisiatif
perubahan besar.
 Ingatlah bahwa tanggung jawab profesional SDM tidak
pernah berhenti. Departemen SDM harus terus
melayani karyawan sambil menghadapi

189
 ketidaknyamanan, kebingungan, dan tuntutan yang
diciptakan oleh perubahan khusus departemen.
 Ingatlah bahwa beberapa perubahan organisasi terjadi
secara terpisah. Jika pemimpin senior memutuskan
untuk menerapkan model layanan bersama SDM,
misalnya, fungsi teknologi informasi, keuangan, dan
pengadaan juga dapat beralih ke model serupa atau
memulai proyek efisiensi.
 Ukur sejauh mana staf SDM siap untuk berubah
sebelum terjun ke dalam perubahan. Pemimpin SDM
harus menilai kesiapan dan keterlibatan staf melalui
wawancara dan survei. Setelah mengevaluasi hasil,
mereka harus membuat penyesuaian yang diperlukan
dalam kesiapan staf dan tingkat keterlibatan sebelum
melanjutkan.
 Sadarilah bahwa sebagian besar transformasi SDM
membutuhkan bakat yang segar, atau segar.
Pemimpin SDM dapat memecat dan merekrut, atau
mereka dapat melatih kembali dan berkembang.

Ada tiga kata yang dapat merangkum semuanya di atas:

1) Libatkan – semua orang yang terkena dampak

perubahan dalam visi, desain, perencanaan,
implementasi, dan evaluasi perubahan.
2) Memberdayakan – semua orang yang terkena
dampak perubahan untuk mengambil risiko,
berinovasi, mengambil tindakan, dan bertanggung
jawab.

190
 3) Sematkan – apa yang berhasil dalam sistem, proses,
dan kebijakan, dan hilangkan apa yang tidak
berfungsi.

Akhirnya, kata terakhir tentang perencanaan tenaga kerja

dan proses perubahan ini adalah BERKOMUNIKASI -
BERKOMUNIKASI - BERKOMUNIKASI, dan kemudian
berkomunikasi lagi - setiap langkah, secara luas, dengan
variasi, dengan keterlibatan, dengan transparansi, dan
keaslian.

8.4 Jenis-jenis Manajemen Perubahan

Perubahan adalah kondisi universal setiap manusia.

Meskipun tidak ada habisnya dalam manifestasinya,
pengalaman perubahan individu dapat digambarkan sebagai
salah satu dari empat jenis manajemen perubahan.
Organisasi, di sisi lain, mengalami berbagai jenis
manajemen perubahan yang dapat dilihat jika ingin
mengetahui apa saja jenis perubahan organisasi yang
berbeda.

a. Jenis Manajemen Perubahan – Individu

Manajemen perubahan yang luar biasa. Dalam ‘perubahan

luar biasa’ seorang individu mengalami peristiwa yang
terisolasi dalam hidup mereka, hal itu menyebabkan
perbedaan, mungkin penting, tetapi tidak meluas ke bagian
lain dari kehidupan mereka, sehingga dampaknya relatif
terbatas.

191
 1). Jenis manajemen perubahan - Perubahan Inkremental
Manajemen perubahan inkremental – Pengalaman
perubahan yang cukup umum bagi banyak orang
adalah apa yang disebut 'perubahan inkremental'.
Seringkali tanpa disadari pada awalnya, ada
pengenalan faktor-faktor dan 'kebaruan' yang terus-
menerus dan bertahap yang dapat mengakibatkan
penggantian lengkap dari keadaan sebelumnya
dengan yang baru, tetapi sifat perubahan yang
berbahaya berarti bahwa pertahanan untuk
melindungi cara lama tidak pernah dipicu.

2) Jenis manajemen perubahan - Manajemen

perubahan pendulum
Manajemen perubahan pendulum – Jenis manajemen
perubahan ketiga yang dialami oleh seorang individu
adalah ketika ada ayunan, seringkali tiba-tiba, dari
satu keadaan ke keadaan lain. 'Perubahan pendulum'
ini dapat mengakibatkan individu mengadopsi sudut
pandang yang cukup ekstrim yang bisa menjadi
kebalikan dari apa yang dipegang sebelumnya.

3) Jenis manajemen perubahan - Manajemen

perubahan paradigma
Manajemen perubahan paradigma Jenis keempat
dan terakhir adalah yang paling sering dibahas
sebagai perubahan 'tepat' dan disebut 'perubahan
paradigma'. Hal ini terjadi ketika informasi, tugas, dan
perilaku diintegrasikan kembali dan mengarah pada
munculnya gestalt baru kepercayaan dan sistem nilai
baru. Ini dianggap sebagai 'standar emas' untuk
perubahan individu karena ketika sistem nilai individu
dimodifikasi, perubahan itu sepenuhnya

192
 diinternalisasi dan kinerja serta sikap di masa depan
dapat diprediksi dengan akurasi tertentu.

b. Jenis Manajemen Perubahan – Organisasi

Organisasi, di sisi lain, mengalami berbagai jenis

manajemen perubahan. Pada satu tingkat, perubahan
organisasi adalah jumlah dari semua perubahan yang
dialami oleh semua individu dalam organisasi. Di sisi lain,
ada properti yang muncul untuk perubahan. Seolah-olah
melalui agregasi mekanisme perubahan telah mengambil
karakteristik tambahan.
Perubahan organisasi adalah konsep yang licin. Maknanya
cenderung bermetamorfosis yang mengarah pada
kebingungan karena berbagai jenis perubahan dikacaukan
bersama-sama. Manajer senior dan orang lain dalam sebuah
perusahaan mungkin mengharapkan hal-hal aneh dari agen
perubahan, manajer perubahan, dan pemimpin perubahan
ketika batas antara satu jenis perubahan ke jenis perubahan
lainnya dilintasi.

1) Manajemen perubahan evolusioner

Jenis manajemen perubahan yang paling umum
dialami oleh organisasi sejauh ini adalah perubahan
evolusioner. Perubahan evolusioner telah ada sejak
organisasi orang terbentuk. Ini disebut perubahan
evolusioner, karena ia muncul melalui proses seleksi
alam: tidak dapat dihindari ketika variasi kecil dalam
kinerja, penyesuaian kecil, atau perubahan respons
oleh orang dan kelompok terjadi dalam lingkungan
yang berubah. Beberapa hasil dari jenis perubahan
ini akan acak dan tidak signifikan; beberapa

193
 cenderung terakumulasi sebagai rangkaian
berkelanjutan dari dampak kecil yang mengubah apa
yang dilakukan orang, bagaimana organisasi
merespons, dan dengan siapa, secara bertahap.
Seperti halnya evolusi biologis, sebagian besar
perubahan terlalu kecil untuk diperhatikan, meskipun
ketika direfleksikan nanti, jarak yang ditempuh
mungkin luar biasa.

2) Manajemen perubahan revolusioner

Jenis perubahan kedua adalah perubahan
revolusioner. Perubahan revolusioner juga telah ada
sejak lama, dan biasanya dialami ketika organisasi
mengalami perubahan yang dipaksakan oleh
kekuatan eksternal terkadang disambut baik,
sebagian besar tidak. Jenis perubahan ini biasanya
disertai dengan pergeseran kekuatan yang besar,
dan terkadang dampaknya bisa menjadi bencana
besar.

3) Manajemen perubahan terarah

Jenis ketiga dari manajemen perubahan disebut
perubahan 'terarah' atau 'terrencana'. Perubahan
terarah jarang terjadi pada awal abad ke-20, tetapi
telah menjadi semakin umum dalam organisasi
selama 80 tahun terakhir, dan insidennya, meskipun
kompleksitas dan relatif kurangnya keberhasilan
meningkat tajam. Ini disebut perubahan 'terarah',
'direncanakan', atau 'terkelola' karena dirancang
untuk mencapai tujuan tertentu. Membuat perubahan
jenis ini terjadi melibatkan memindahkan manajemen
dan tenaga kerja dan budaya organisasi ke dalam
keselarasan dengan strategi, struktur, proses dan

194
 sistem untuk mencapai keadaan (visi) yang
diinginkan.

8.5. Jenis Perubahan Terarah

Dalam perubahan terarah ada tiga jenis manajemen

perubahan: perkembangan, transisi, dan transformasional.
Penting untuk mengenali ini karena jenis perubahan yang
berbeda memerlukan strategi dan rencana yang berbeda
untuk mendapatkan keterlibatan, mengurangi penolakan,
dan memudahkan penerimaan.

Manajemen perubahan perkembangan

1) Manajemen perubahan perkembangan

Dalam bentuknya yang paling sederhana, perubahan
terarah dapat berupa perubahan perkembangan.
Dalam hal ini bisnis meningkatkan apa yang sedang
dilakukannya: meningkatkan keterampilan, proses,
metode, standar kinerja, atau kondisi yang ada
semuanya merupakan perubahan perkembangan.
Contohnya adalah; meningkatkan penjualan atau
kualitas, pelatihan komunikasi interpersonal,
perbaikan proses kerja sederhana, pengembangan
tim dan upaya pemecahan masalah. Ini adalah
contoh klasik dari peningkatan berkelanjutan,
perubahan yang didorong oleh lingkaran kualitas,
dan proyek 'peningkatan'.

2) Manajemen perubahan transformasional

Jenis perubahan ketiga, dan jauh lebih menantang
disebut perubahan transformasional. Dalam hal ini,
keadaan masa depan meskipun bagian dari visi

195
 masa depan tidak, dan tidak dapat diketahui secara
rinci sebagian besar keadaan akhir muncul dari
evolusi hasil trial-and-error sebagai informasi baru,
batas-batas baru dan interaksi baru terintegrasi.
Sebagian karena alasan inilah program dan disiplin
manajemen program dikembangkan. Tidak seperti
proyek yang memerlukan keluaran dan hasil yang
telah ditentukan sebelumnya dan lintasan linier
aktivitas yang ditentukan dalam rencana yang
dibatasi, program dirancang untuk menangani
ambiguitas dan untuk membuka tahapan pada suatu
waktu. Seperti penyampaian, demikian pula dengan
adopsi perubahan meskipun visi dan strategi adalah
fundamental, proses perubahan yang sebenarnya,
urutan dan isi serta waktu perubahan akan
ditentukan lebih sedikit oleh perencanaan dan lebih
oleh tingkat di mana keyakinan dan nilai yang
mendasarinya. perubahan sistem.
Ini adalah tempat yang jauh lebih tidak terduga dan
menakutkan daripada proyek tradisional dan
perencanaan perubahan yang biasa digunakan.
Emosi serta kecerdasan akan menentukan
keberhasilan karena dalam perubahan
transformasional tidak ada pemetaan satu-satu
antara keadaan saat ini dan masa depan dan
perubahan langkah yang melibatkan pola pikir dan
perilaku, serta pengaruh dan hubungan baru harus
dilakukan oleh para eksekutif, manajer, dan pekerja
garis depan. Masa depan di bawah jenis perubahan
ini diciptakan daripada dihuni, dengan para pemimpin
dan pekerja mengubah pandangan dunia mereka
untuk membuat masa depan yang diperlukan,
apalagi beroperasi di dalamnya. Contohnya adalah:

196
 merger dan akuisisi yang kompleks, transformasi
saluran bisnis tradisional menjadi saluran virtual dan
dimediasi secara elektronik, dan rebranding radikal.

3) Manajemen perubahan transisi

Manajemen perubahan transisional – Bentuk kedua
dari perubahan terarah – perubahan transisional –
mengarah pada penggantian apa yang sudah ada
dengan sesuatu yang berbeda yang dianggap 'baru'
oleh orang-orang yang terlibat. Agar perubahan
terjadi individu harus secara emosional melepaskan
cara lama beroperasi, yang mengarah pada
kebutuhan organisasi harus membongkar yang lama
sementara keadaan baru diberlakukan. Dalam
perubahan transisi, tujuan akhir dapat sepenuhnya
divisualisasikan dan sangat detail sebelum transisi.
Ini berarti bahwa jenis perubahan ini adalah kandidat
ideal untuk disampaikan melalui proyek dan jenis alat
manajemen perubahan tradisional, karena orang-
orang sebagian besar terkena dampak pada tingkat
keterampilan dan tindakan, dengan nilai-nilai budaya
yang lebih dalam hampir tidak terpengaruh.
Contohnya adalah reorganisasi, akuisisi sederhana,
penciptaan produk atau layanan baru yang
menggantikan yang lama, dan implementasi TI yang
tidak memerlukan perubahan budaya atau perilaku
yang signifikan.

Kesimpulan

Sebagian besar perubahan dalam organisasi adalah

perubahan perkembangan atau transisi, dan, meskipun
penting, tanpa perubahan pikiran dan budaya, penerapan

197
struktur, sistem, proses, atau teknologi yang sangat berbeda,
jarang menghasilkan pengembalian investasi yang
diantisipasi. Banyak implementasi TI besar yang ditata
sebagai transisi, tetapi gagal karena untuk mendapatkan
nilai sebenarnya memerlukan perubahan pola pikir dan
budaya, hal itu mengharuskan orang untuk berbagi informasi
lintas batas, atau mengubah basis kekuatan antar kelompok:
dan ini tidak terjadi.

Pertanyaan

1) Lakukan studi kasus pada perusahaan, kemudian

lakukan observasi dan identifikasi apakah
perusahaan telah melakukan manajemen perubahan.
2) Apa Peran paling penting yang dapat dimainkan oleh
departemen SDM dalam mengelola program
perubahan dan mengapa?
3) Bagaimana seharusnya profesional SDM
menyeimbangkan kebutuhan organisasi dengan
kebutuhan karyawan selama terjadi perubahan?

198
 BAB 9
STRATEGI REWARD

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :

1) Definisi Strategi penghargaan

2) Mengapa memiliki strategi penghargaan?
3) Karakteristik strategi penghargaan
4) Struktur penghargaan
5) Isi dari strategi penghargaan
6) Mengembangkan strategi penghargaan
7) Hadiah yang efektif
8) Strategi penghargaan dan manajemen lini

Pengantar

Sebelumnya, gaji saja adalah sebagai 'hadiah' untuk

melakukan pekerjaan, tetapi saat ini karyawan
mengharapkan lebih dari gaji pokok.
Banyak karyawan yang kurang loyal kepada perusahaan,
hanya dilihat dari sudut pandang retensi, semakin baik
penghargaan dan manfaat yang dapat diberikan, semakin
tinggi peluang untuk mempertahankan pegawai yang paling
berbakat. Memberi penghargaan kepada pegawai untuk
pencapaian penting dapat berdampak positif pada hasil dan

199
sikap mereka secara keseluruhan, menjadikan strategi dan
desain penghargaan menjadi lebih penting.
Jika tidak yakin apa itu strategi hadiah, kemungkinan
besar manajemen tidak memilikinya dan bisa kehilangan
beberapa manfaat yang telah terbukti mereka hasilkan. Di
sini, akan menjelaskan secara rinci apa itu strategi reward,
bagaimana hal itu dapat membantu bisnis , dan bagaimana
dapat menerapkannya.

9.1. Strategi Reward

Strategi penghargaan adalah suatu niat yang yang ingin

dilakukan organisasi dalam jangka panjang untuk
mengembangkan dan menerapkan kebijakan, praktik, dan
proses penghargaan yang akan memajukan pencapaian
tujuan bisnis dan memenuhi kebutuhan pemangku
kepentingannya.
Strategi penghargaan digunakan untuk mendorong loyalitas
dan perilaku karyawan melalui paket komprehensif dari
manfaat dan bonus yang memotivasi; diberlakukan oleh
pemberi kerja dan departemen SDM untuk memberi
penghargaan kepada karyawan untuk mencapai tujuan
tertentu. Sangat sering, strategi penghargaan diselaraskan
dengan strategi bisnis untuk memungkinkan bisnis secara
keseluruhan unggul sebagai bagian dari upaya kolektif.
Strategi penghargaan dapat mengambil banyak bentuk dan
dapat terdiri dari berbagai penghargaan dan insentif yang
berbeda untuk karyawan, tetapi pada intinya, mereka
dirancang untuk memotivasi karyawan agar berkinerja lebih
baik untuk membantu perusahaan secara keseluruhan
mencapai tujuan bisnisnya.
Strategi penghargaan memberikan tujuan dan arah dan
kerangka kerja untuk mengembangkan kebijakan, praktik,

200
dan proses penghargaan. Hal ini didasarkan pada
pemahaman tentang kebutuhan organisasi dan
karyawannya dan bagaimana mereka dapat dipuaskan
dengan cara terbaik. Hal ini juga berkaitan dengan
pengembangan nilai-nilai organisasi tentang bagaimana
orang harus dihargai dan merumuskan prinsip-prinsip
panduan yang akan memastikan bahwa nilai-nilai ini
diberlakukan. Strategi penghargaan melibatkan
perancangan dan penerapan kebijakan dan praktik
penghargaan yang mendukung tujuan organisasi,
menghasilkan tenaga kerja yang termotivasi dan efektif.
Seringkali struktur gaji dan penghargaan organisasi telah
berkembang tanpa tujuan keseluruhan, kadang-kadang
memungkinkan masalah bias dan gaji yang tidak setara
merayap masuk. Namun, menerapkan strategi pada upaya
pembayaran dan penghargaan dapat memberikan manfaat
nyata bagi tenaga kerja dan bisnis. Strategi pembayaran dan
penghargaan adalah sesuatu yang CIPD rekomendasikan
untuk dilakukan oleh pemberi kerja. Strategi penghargaan
didukung oleh filosofi penghargaan, yang mengungkapkan
apa yang diyakini organisasi sebagai dasar di mana orang
dihargai.
Duncan Brown (2001), menyatakan 'Strategi penghargaan
pada akhirnya adalah cara berpikir yang dapat diterapkan
pada masalah penghargaan apa pun yang timbul di
organisasi, untuk melihat bagaimana dapat menciptakan
nilai darinya.' Lebih khusus lagi, ada empat argumen untuk
mengembangkan strategi penghargaan:

1) Harus memiliki beberapa gagasan atau bagaimana

mengembangkan strategi penghargaan ?,
2) Membayar biaya di sebagian besar organisasi sejauh
ini merupakan item pengeluaran terbesar yang bisa

201
 mencapai 60 persen dan seringkali lebih banyak lagi
di organisasi padat karya jadi tidak masuk akal untuk
memikirkan bagaimana mereka harus dikelola dan
diinvestasikan dalam jangka waktu yang lebih lama.
ketentuan?
3) Mungkin ada hubungan positif antara penghargaan,
dalam arti luas, dan kinerja, jadi harus memikirkan
bagaimana dapat memperkuat hubungan itu?
4) Seperti yang ditulis Cox dan Purcell (1998), 'manfaat
nyata dalam strategi penghargaan terletak pada
hubungan yang kompleks dengan kebijakan dan
praktik manajemen sumber daya manusia lainnya'.
Bukankah ini alasan yang baik untuk
mengembangkan kerangka kerja strategis
penghargaan yang menunjukkan bagaimana proses
penghargaan akan dikaitkan dengan proses SDM
sehingga mereka koheren dan saling mendukung?

9.1.1. Manfaat Strategi Penghargaan?

Ada banyak manfaat yang bisa diperoleh dari penerapan

strategi penghargaan. Pertama, banyak bisnis melaporkan
peningkatan produktivitas dan moral secara keseluruhan. Ini
karena karyawan merespons dengan baik penguatan dan
pujian positif. Ketika karyawan senang dan merasa dihargai,
mereka cenderung akan terus bekerja keras dan
menghasilkan pekerjaan yang lebih berkualitas dan ini dapat
berdampak besar pada bisnis secara keseluruhan.
Manfaat lain adalah peningkatan retensi staf. Dalam pasar
yang didorong oleh kandidat yang kompetitif,
mempertahankan staf yang berbakat dan berkinerja tinggi
sangat penting. Strategi penghargaan dan manfaat
tambahan bisa sangat membantu karyawan. Ini bukan lagi

202
masalah menawarkan gaji tertinggi tunjangan pekerjaan dan
suasana dengan cepat menjadi faktor terpenting bagi
pencari kerja.
Seperti disebutkan, strategi penghargaan dapat terdiri
dari berbagai komponen yang berbeda. Umumnya, pemberi
kerja memilih untuk menerapkan insentif keuangan dan
bonus sebagai bagian dari strategi mereka, tetapi ini tidak
menarik bagi setiap jenis karyawan, yang berarti jenis
penghargaan lainnya juga perlu dicantumkan.
Setelah pandemi Covid-19 dan perintah penguncian
untuk bekerja dari rumah, banyak karyawan menemukan
bahwa mereka lebih memilih kebebasan untuk dapat bekerja
di luar kantor. Untuk bisnis, memberi karyawan pilihan untuk
bekerja dari rumah sebagai bagian dari strategi
penghargaan dapat menjadi insentif yang berguna.
Komponen lain yang banyak pengusaha pilih untuk
dimasukkan sebagai bagian dari strategi penghargaan
mereka adalah waktu istirahat tambahan. Banyak karyawan
merespons dengan baik kemungkinan mendapatkan waktu
istirahat selain cuti tahunan mereka, menjadikannya alat
yang efektif untuk diterapkan dalam desain penghargaan.

9.1.2. Pertimbangan Strategi Penghargaan ?

Strategi penghargaan yang baik akan mempertimbangkan

lebih dari sekadar membayar, jadi penting untuk melakukan
lebih dari sekadar menjelajahi pers lokal untuk mencari tahu
apa yang dibayar pasar.
Organisasi bisa mendapatkan sebanyak, jika tidak lebih, dari
imbalan non-keuangan seperti dari yang finansial.
Pendekatan penghargaan total melihat apa yang ingin
dicapai oleh organisasi, apa yang diinginkan pegawai, apa

203
yang terjangkau, dan struktur yang diperlukan untuk
mencapainya.
Ada empat pilar untuk pemenuhan tempat kerja, seperti
yang diperlihatkan pada gambar 9.1. dan mencakup bidang-
bidang berikut:

Gambar 9.1. Pemenuhan di tempat kerja

1. Bayar
Setiap organisasi harus membayar karyawannya untuk
layanan yang mereka berikan (waktu, tenaga, dan
keterampilan). Ini termasuk gaji tetap (gaji dan tunjangan)
dan variabel (bonus dan insentif). Kompensasi tunai yang
diberikan kepada karyawan meningkat dari waktu ke waktu
dan dapat dikaitkan dengan sejumlah faktor yang berbeda,
seperti kinerja atau pengembangan karir.

204
 2. Manfaat
Organisasi menggunakan tunjangan untuk melengkapi
kompensasi tunai yang mereka berikan kepada karyawan.
Ini bervariasi tergantung pada ukuran organisasi dan
keterjangkauan tetapi dapat memberikan keamanan dan
kenyamanan bagi karyawan dan keluarga mereka.
Manfaatnya termasuk liburan, perlindungan medis,
perlindungan pendapatan dan skema pensiun.

3. Pertumbuhan Pribadi
Memberikan peluang pertumbuhan pribadi dan profesional
kepada karyawan adalah bagian penting dari setiap strategi
penghargaan. Ini dapat berupa keterampilan yang diperoleh
di tempat kerja serta program pelatihan formal yang dihargai
oleh karyawan yang juga melayani kebutuhan strategis
organisasi. Di samping perkembangan ini, bagaimanapun,
adalah kebutuhan untuk mengelola harapan, menilai kinerja
dan terus berusaha untuk meningkatkan.

4. Tempat Kerja yang Positif

Lingkungan kerja yang positif seringkali dapat menjadi faktor
penentu dalam mempertahankan talenta kunci di pasar yang
semakin kompetitif. Pada akhirnya, kita semua ingin bekerja
di lingkungan di mana ada perasaan tulus akan semangat
tim dan kebersamaan, dengan seorang pemimpin yang
menginspirasi dan mendukung kita untuk mencapai
kesuksesan baik di tempat kerja maupun di rumah.

9.1.3. Mengembangkan Strategi Penghargaan?

Mengembangkan strategi penghargaan tidak

sesederhana menempatkan manfaat pada tempatnya dan
membagikannya kepada karyawan kapan pun dan kapan

205
pun. Seperti setiap jenis strategi lainnya, itu perlu dipikirkan
dengan baik, dan proses yang ketat dan jelas perlu
diterapkan agar karyawan dapat menavigasi dengan jelas
untuk memahami rute menuju penghargaan.
Pertama, tim manajemen perlu menilai jenis penghargaan
apa yang akan ditanggapi dengan baik oleh orang-orang
dalam organisasi, dan mereka kemudian perlu
mengidentifikasi dalam situasi apa karyawan akan
memenuhi syarat untuk menerima penghargaan. Ini
melibatkan membuat daftar pencapaian dan perilaku yang
ditentukan sebagai hadiah yang layak. Ini dapat mencakup
penutupan sejumlah kesepakatan, mendapatkan sejumlah
nama-tetes di testimonial pelanggan, mencapai promosi,
atau apa pun.
Penting untuk diingat bahwa ketika merancang strategi
penghargaan, perlu diselaraskan dengan strategi bisnis
yang lebih luas. Ini berarti melihat apa tujuan untuk
perusahaan dan mencari tahu bagaimana memberi
penghargaan kepada pegawai dapat membantu
mencapainya. Misalnya, jika tujuan adalah untuk
meningkatkan moral di seluruh bisnis, penghargaan perlu
mencerminkan hal ini, dalam hal ini insentif finansial dapat
menjadi sesuatu yang perlu dipertimbangkan. Di sisi lain, jika
tujuan adalah untuk meningkatkan produktivitas, termasuk
jam kerja yang fleksibel sebagai bagian dari strategi dan
desain penghargaan adalah ide yang bagus.
Selanjutnya, perlu adanya pelatihan yang diberikan kepada
manajer lini sehingga mereka dapat secara akurat
mengidentifikasi ketika seorang karyawan telah memenuhi
kriteria yang ditetapkan untuk menerima penghargaan
sesuai strategi. Hal ini perlu konsisten untuk semua
departemen agar tidak menimbulkan keretakan internal
antar karyawan.

206
Langkah terakhir untuk membuat strategi penghargaan
adalah mengevaluasi program setelah program tersebut
diterapkan. Ini untuk melihat apakah itu berfungsi dan
apakah modifikasi perlu dilakukan.

9.1.4. komponen dari Penghargaan (reward)

Lima elemen yang membentuk Total Rewards. Korelasi

dengan hierarki kebutuhan Maslow. Lima komponen Total
Rewards dapat dilihat pada gambar 9.2, adalah:

Gambar 9.2 Total Strategi Penghargaan

a. Kompensasi – Ini mengacu pada gaji (dasar dan

variabel) yang diberikan pengusaha kepada karyawan
sebagai imbalan atas keterampilan yang diterapkan,
kualifikasi yang diperoleh, waktu yang diberikan, upaya
yang dilakukan, dan target yang dipenuhi untuk
mencapai misi dan tujuan strategis organisasi.
Kompensasi memberdayakan karyawan untuk

207
 memenuhi kebutuhan fisiologis mereka seperti membeli
makanan, pakaian, dan mengamankan rumah. Ini
termasuk berbagai jenis kompensasi, seperti gaji pokok,
gaji variabel, opsi saham, dan bonus tunai.

b. Manfaat – Ini adalah paket yang diberikan kepada

karyawan untuk meningkatkan keamanan fisik,
emosional, dan keluarga mereka. Jenis tunjangan
karyawan yang paling dasar adalah rencana kesehatan,
gigi, dan penglihatan, rencana cuti, asuransi jiwa dan
cacat, dan rencana pensiun.

c. Kesejahteraan – Kesejahteraan karyawan menjadi lebih

penting bagi pemberi kerja untuk menarik dan
mempertahankan karyawan. Semakin banyak orang
menyadari kebutuhan akan kesejahteraan holistik untuk
dipuaskan, sehat, dan termotivasi dalam hidup.
Akibatnya, karyawan mengharapkan budaya organisasi
untuk mempromosikan kesejahteraan karyawan.
Budaya organisasi yang menghargai dan
mempromosikan kesejahteraan karyawan dapat
dicirikan oleh:

 Program bantuan karyawan – Ini memberikan

bantuan tambahan kepada karyawan yang mungkin
mengalami tantangan dalam hubungan, keuangan,
atau kesehatan mental mereka.
 Kelompok sumber daya karyawan – Kelompok
tersebut menyediakan hub sosial bagi karyawan
yang memiliki latar belakang atau minat yang sama
untuk membentuk persahabatan dan jaringan
profesional dalam organisasi.

208
  Program Diversity, Equity, Inclusion & Belonging
(DEIB) – Ini telah berkembang selama beberapa
tahun terakhir di banyak organisasi untuk meninjau
dan membahas seberapa adil dan inklusif
organisasi untuk populasi karyawan yang beragam.
 Acara yang disponsori perusahaan – Acara ini
memungkinkan karyawan lintas bagian untuk
bersosialisasi bersama dan terkadang dengan
keluarga mereka (seperti 'Hari Keluarga') untuk
membangun persahabatan di dalam dan untuk
menumbuhkan rasa memiliki dalam organisasi.
 Peluang untuk menjadi sukarelawan – Memberikan
kembali kepada mereka yang membutuhkan juga
berkontribusi pada kesejahteraan karyawan.
 Pekerjaan jarak jauh dan jadwal kerja yang fleksibel
Ini lebih diminati karena pandemi dan meningkatnya
kesadaran akan pentingnya keluarga. Pengaturan
semacam itu juga memberikan suatu bentuk
keamanan bagi kehidupan dan hubungan keluarga.

d. Pengakuan – Untuk beberapa karyawan, kompensasi,

tunjangan, dan kesejahteraan tidak cukup untuk
membuat mereka tetap termotivasi menuju
keunggulan dalam kinerja dan loyalitas. Orang ingin
prestasi mereka diakui. Program pengakuan dapat
berupa:

 Penghargaan – Penghargaan spot, penghargaan

tenurial, penghargaan kinerja.
 Promosi – Kemampuan untuk naik ke jenjang
perusahaan untuk mendapatkan lebih banyak
tanggung jawab dan visibilitas ke kepemimpinan.

209
  Apresiasi verbal di hadapan rekan-rekan mereka
atau 'terima kasih' yang sederhana.

Sementara semua karyawan mungkin tidak memerlukan

jenis pengakuan ini, semua karyawan membutuhkan rasa
hormat di tempat kerja. Rasa hormat merupakan bentuk
pengakuan bahwa semua karyawan perlu menjaga rasa
harkat dan keselamatan psikologis di tempat kerja.

e. Pengembangan – Pengusaha yang berinvestasi dalam

program pengembangan karyawan berinvestasi dalam
aktualisasi diri karyawan mereka. Kita semua diberkahi
dengan karunia dan bakat. Melalui pendidikan,
pelatihan, program pendampingan, dan pengalaman
kerja yang relevan, karunia dan talenta ini membekali
karyawan untuk menjadi lebih kompeten dalam
perannya. Dengan kata lain, inisiatif pengembangan
karir ini memungkinkan karyawan untuk maju dalam
organisasi untuk mewujudkan potensi penuh mereka.

9.1.5 Mengapa Organisasi Membutuhkan Strategi

Penghargaan Total?

Ada beberapa alasan yang jelas mengapa organisasi

harus memiliki strategi penghargaan total yang kuat. Berikut
ini adalah beberapa yang harus dipertimbangkan:

a. Menarik talenta terbaik – Strategi penghargaan total

yang berpotensi dapat memenuhi semua kebutuhan
karyawan akan menarik demografi calon karyawan
yang luas. Ini membantu organisasi menarik basis
kandidat yang beragam dan membuat perekrutan
pekerja baru lebih cepat.

210
 b. Kepuasan karyawan dan keterlibatan karyawan – Ada
potensi kuat untuk kepuasan karyawan yang tinggi
saat karyawan berevolusi dan bertransisi dari satu
tahap kehidupan ke tahap kehidupan lainnya, namun
kebutuhan mereka tetap terpenuhi melalui program
penghargaan total yang efektif. Juga, ketika karyawan
merasa mereka dihargai secara adil, itu juga membuat
mereka tetap terlibat.
c. Retensi karyawan – Strategi penghargaan total yang
efektif merangsang kesejahteraan karyawan,
keterlibatan, motivasi, yang semuanya merupakan
kunci untuk mempertahankan karyawan.
d. Daya Saing – Strategi penghargaan total membuat
organisasi lebih kompetitif dalam industri mereka
dengan mendorong keunggulan dalam kinerja. Dan
seperti yang telah kami sebutkan di atas, organisasi
juga dapat berhasil bersaing untuk mendapatkan bakat
dan menjadi perusahaan pilihan di bidang bisnis
mereka.
e. Peningkatan kinerja bisnis – Ketika organisasi dapat
menarik dan mempertahankan karyawan berbakat,
kemungkinan besar akan mencapai tujuan organisasi
dan mengungguli rekan-rekannya. Dengan kata lain,
karyawan yang terlibat dan berkinerja tinggi sering kali
menghasilkan perusahaan dengan kinerja terbaik.

9.1.6 Bagaimana Membuat Strategi Penghargaan

Total?

1. Nilai apa yang sudah dimiliki

Saat membuat strategi hadiah total, mungkin tidak memulai
dari awal. Anda dapat melakukan audit penghargaan untuk

211
mengetahui posisi saat ini. Seperti apa paket kompensasi
saat ini? Apa filosofi kompensasi ? Bagaimana kabar
dengan komponen lain dari total reward? Anda mungkin
menemukan bahwa beberapa komponen lebih kuat dari
yang lain. Evaluasi ini akan memberi gambaran tentang apa
yang harus diprioritaskan dan fokuskan

2. Kumpulkan umpan balik karyawan

Apa pendapat karyawan tentang penghargaan saat ini, dan
apa yang mereka lewatkan? Anda dapat melakukan survei
atau mengatur grup fokus karyawan untuk mencari tahu.
Selain itu, dapat mengumpulkan data wawancara tinggal dan
keluar yang terkait dengan hadiah.

3. Sertakan pimpinan
Bagikan hasil audit dan umpan balik karyawan dengan
pimpinan organisasi. Jelaskan tantangan potensial karena
tidak memiliki strategi penghargaan total yang kuat, seperti
tidak mampu menarik dan mempertahankan bakat. Anda
akan membutuhkan dukungan dan wawasan mereka
tentang strategi organisasi dan tujuan perusahaan, tetapi
juga mendapatkan persetujuan mereka atas anggaran
penghargaan.

4. Identifikasi tujuan dan prioritas

Apa yang ingin capai dengan strategi hadiah total yang
diperbarui? Dan bagaimana hal ini mendukung tujuan bisnis
spesifik ? Mengajukan pertanyaan ini dan pertanyaan serupa
akan membantu mengidentifikasi apa yang menjadi fokus
dalam membangun strategi.
Misalnya, Anda mungkin telah mengidentifikasi masalah
dengan keterlibatan di seluruh organisasi, yang
menyebabkan peningkatan pergantian karyawan. Orang-

212
orang tidak terlibat, karena mereka merasa kontribusi
mereka tidak diakui dan dihargai, dan mereka akhirnya pergi.
Kemudian, strategi penghargaan total dapat memberikan
fokus ekstra pada elemen pengakuan.

5. Sejajarkan strategi dengan nilai dan budaya

Strategi penghargaan total harus mencerminkan nilai dan
budaya organisasi. Misalnya, di AIHR, salah satu nilai inti
kami adalah “lapar untuk tumbuh”. Jadi dalam kasus kami,
strategi penghargaan total kami juga menekankan pada
peluang pengembangan profesional dan pribadi.

6. Jadikan penghargaan total seimbang, fleksibel, inklusif,

dan adil
Sangat bagus jika strategi penghargaan total berfokus
secara ekstensif pada pengakuan. Namun, karyawan juga
perlu membayar tagihan mereka. Saat membuat strategi,
pastikan elemen-elemennya seimbang. Juga, lihat opsi apa
yang ada untuk mempersonalisasi dan menyesuaikan
hadiah. Sementara beberapa karyawan mungkin
menghargai keanggotaan gym berbayar, yang lain mungkin
menghargai tunjangan makan siang. Dan, tentu saja, perlu
memberi penghargaan kepada karyawan secara adil dan
wajar.

7. Ikuti tren
Ini tidak berarti bahwa harus menerapkan setiap
kegembiraan yang pernah didengar. Namun, perlu
memperhatikan apa yang terjadi di dunia, industri dan
bagaimana hal itu memengaruhi penghargaan. Pikirkan
tentang pandemi dan pengaruhnya terhadap kesehatan
mental, yang semakin menjadi fokus pengusaha.

213
 8. Komunikasikan penghargaan total kepada karyawan
Meskipun karyawan kemungkinan besar memahami
paket kompensasi & tunjangan, mereka mungkin masih
membutuhkan penyegaran. Dan, tentu saja, mereka perlu
memahami elemen penghargaan lainnya di organisasi .
Penting untuk mengomunikasikan paket hadiah total
dengan cara yang transparan dan mudah dipahami.
Misalnya, dapat mengumpulkan pertanyaan umum dan
memberikan jawaban di wiki internal perusahaan. Selain itu,
dapat mengatur sesi tanya jawab reguler di mana karyawan
memiliki kesempatan untuk menanyakan semua yang ingin
mereka ketahui tentang penghargaan.

9. Lacak biaya dan dampaknya

Perlu memastikan bahwa strategi hadiah total memiliki ROI
yang baik dalam jangka panjang. Lacak pengeluaran dan
dampaknya (mis., peningkatan eNPS). Dengan begitu, dapat
menyesuaikan strategi saat berjalan dan juga mengelola
anggaran SDM Anda secara efektif.

Membangun strategi penghargaan total itu rumit tetapi

sepadan dengan investasinya. Pertama-tama, perlu
mempertimbangkan apa yang memotivasi semua manusia
seperti yang dijelaskan oleh hierarki kebutuhan Maslow
sebagai jiwa karyawan. Komponen program penghargaan
total dan bagaimana strategi dibangun sesuai dengan
kebutuhan ini. Organisasi memiliki kesempatan untuk
menjadi kreatif untuk merancang atau memperkuat strategi
penghargaan total mereka dengan pemahaman tentang apa
yang memotivasi karyawan mereka, status penghargaan
total mereka saat ini, tujuan strategis, dan anggaran.
Keuntungan dari strategi penghargaan total membuat
organisasi lebih kompetitif dan memperkuat loyalitas

214
karyawan. perlu mempertimbangkan kepentingan karyawan
dan organisasi. Menemukan keseimbangan yang tepat
adalah kunci untuk mencapai tujuan organisasi.

9.1.7. Toolkit Strategi Hadiah

Gunakan perangkat ini untuk mengembangkan strategi

penghargaan yang berhasil bagi organisasi. Perangkat
strategi penghargaan telah dirancang untuk membantu
pemberi kerja mengembangkan dan menerapkan strategi
penghargaan. Paket penghargaan holistik harus ditawarkan
kepada staf yang akan meningkatkan keterlibatan karyawan
dan kinerja organisasi.
Toolkit ini dibagi menjadi tiga fase, mungkin tidak mengikuti
setiap fase secara berurutan, tergantung pada situasi saat
ini dan telah mengembangkan panduan cepat untuk
memandu melalui tiga fase perangkat strategi penghargaan.

Fase 1 - Persiapan dan Perencanaan

Sebelum mengembangkan strategi baru, penting untuk

meletakkan dasar yang memungkinkan pendekatan logis,
terorganisir dan berkelanjutan untuk menghargai
pengembangan strategi. Fase ini menetapkan langkah-
langkah yang dapat diambil.

a. Memahami kebutuhan dan pendorong organisasi dan

karyawan. Selama fase persiapan, akan berguna
untuk meninjau kembali beberapa informasi yang
berkaitan dengan tujuan dan sasaran organisasi.
Saat meninjau kebutuhan dan penggerak organisasi,
harus meninjau dan mempertimbangkan:

215
  tujuan strategis
 sasaran kinerja utama
 keterampilan inti, nilai, dan perilaku yang
diperlukan untuk menyampaikan ini
 strategi hadiah saat ini
 rencana tenaga kerja.

b. Kebutuhan Karyawan
Saat meninjau kebutuhan karyawan, perlu memahami:

 seberapa terlibatnya staf

 apa yang mereka suka dan tidak suka tentang
penawaran hadiah saat ini
 apa yang mungkin mereka hargai dalam
penawaran hadiah di masa mendatang.

Penting untuk memahami apa motivasi dan kebutuhan

karyawan dan bagaimana mereka bervariasi pada tingkat
yang berbeda dan di berbagai bagian organisasi. NHS
People Plan mengharuskan pengusaha untuk
menumbuhkan budaya inklusi dan rasa memiliki.
Mendapatkan pemahaman tentang bagaimana
keterlibatan staf, apa pendapat mereka tentang paket hadiah
saat ini dan kemungkinan perubahannya, penting untuk
memastikan bahwa strategi apa pun memenuhi harapan
mereka. Idealnya data ini harus dipisah untuk memasukkan
area seperti fungsi, pita pembayaran, dan demografi.
Survei staf NHS mencakup informasi tentang beberapa
aspek tentang bagaimana perasaan staf tentang
penghargaan total mereka, seperti pengakuan dan
pengembangan yang mereka terima. Beberapa perusahaan
juga telah mensurvei staf mereka secara khusus untuk

216
melihat total imbalan mereka.Setelah meninjau dan
mempertimbangkan semua informasi, langkah selanjutnya
adalah memastikan memiliki gambaran umum yang jelas
tentang penawaran hadiah saat ini.

c. Meninjau Penawaran Hadiah

Ini adalah latihan yang berguna untuk mencatat paket
hadiah saat ini. Tempat awal yang jelas adalah gaji, pensiun,
dan paket hadiah fleksibel. Selain manfaat nyata ini, penting
juga untuk merinci manfaat tidak berwujud yang juga
ditawarkan, seperti keseimbangan kehidupan kerja dan
peluang untuk tumbuh dan berkembang.

d. Konteks Pasar Eksternal

Sekarang lihat pasar tenaga kerja eksternal untuk
mempertimbangkan seberapa kompetitif strategi saat ini.
Beberapa pertanyaan yang perlu dipertimbangkan adalah:

 Praktik dan perubahan apa yang terlihat jelas di

antara para pesaing pasar tenaga kerja?
 Apa yang dilakukan pemberi kerja NHS lainnya?
 Seberapa besar fleksibilitas dalam kesepakatan
nasional yang diterapkan?

Selain meninjau konteks politik dan hukum untuk

memeriksa apakah ada perubahan hukum yang mungkin
memengaruhi penghargaan dan paket pekerjaan akan
relevan.

e. Meninjau Data
Ada sejumlah cara untuk menganalisis dan memahami
kekayaan informasi yang telah dikumpulkan. Data yang telah
dikumpulkan akan menentukan bentuk analisis yang akan

217
diambil. Situs web ini dapat membantu mengidentifikasi
metode mana yang paling relevan.

f. Prinsip dan Tujuan Penghargaan

Pekerjaan yang dilakukan dalam fase persiapan akan
memberikan dasar untuk mengidentifikasi apa tujuan strategi
penghargaan dan mana yang menjadi prioritas. juga harus
mempertimbangkan bagaimana prinsip dan tujuan
penghargaan memperkuat tujuan perawatan pasien, tujuan
bisnis, dan kebutuhan staf .

Sasaran strategi penghargaan umum akan:

 mendukung pencapaian tujuan organisasi
 membantu perekrutan dan retensi staf berkaliber
tinggi
 mendorong kerja tim
 memperkuat hubungan antara kinerja dan
penghargaan
 memotivasi dan melibatkan karyawan
 memberikan penawaran hadiah yang hemat biaya.

Untuk mencapai tujuan tersebut, strategi harus:

 dikomunikasikan secara efektif kepada semua
staf
 mudah diakses
 mudah dikelola
 beradaptasi dengan perubahan kebutuhan
organisasi dan karyawan
 menunjukkan keselarasan yang jelas dengan
nilai-nilai dan perilaku organisasi.

218
 Alat yang umum digunakan untuk menyoroti tujuan dan
prioritas penghargaan adalah matriks tujuan penghargaan.
Ini dapat digunakan untuk membuat daftar tujuan strategi
penghargaan yang diidentifikasi yang kemudian dapat dinilai
dari segi kepentingannya.
Latihan ini dapat dipimpin oleh tim proyek dan dilakukan
oleh berbagai pemangku kepentingan, seperti dewan direksi,
manajer lini, dan pemangku kepentingan utama lainnya baik
secara individu maupun dalam kelompok. Penting ketika
menyelesaikan latihan ini untuk mendorong pembedaan
antara tujuan dan untuk tidak menilai setiap tujuan sebagai
'10'. Juga minta para pemangku kepentingan untuk menilai
sejauh mana tujuan-tujuan ini telah tercapai. Ini dapat mulai
menunjukkan adanya kesenjangan besar antara praktik saat
ini dan imbalan yang diinginkan.
Hasil dari latihan ini kemudian dapat dibandingkan yang
membantu untuk menunjukkan prioritas keseluruhan dan
konsistensi pendapat.

g. Memahami efektivitas penghargaan saat ini

Setelah prinsip dan tujuan untuk strategi penghargaan
telah diidentifikasi, akan berguna untuk menentukan standar
yang digunakan untuk mengukur imbalan saat ini. Langkah
selanjutnya adalah menetapkan seberapa jauh penawaran
hadiah saat ini dari sasaran ini. Ini akan membantu
mengidentifikasi seberapa banyak perubahan yang mungkin
ingin diperkenalkan dan di mana perbaikan dapat diterapkan.
Dua alat yang berguna untuk mendekati ini adalah analisis
SWOT dan analisis kesenjangan.

 analisis SWOT
Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman (SWOT) adalah alat yang dikenal

219
 banyak orang dan dapat dengan mudah
diterapkan pada setiap aspek gaji dan
penghargaan untuk membantu pemberi kerja
sampai pada ringkasan keseluruhan dari situasi
saat ini, dan jika kelemahan dan ancaman yang
signifikan, menunjukkan perubahan yang
diperlukan.

 Analisis kesenjangan
Pemangku kepentingan diundang secara
individu untuk menandai posisi saat ini dan yang
diinginkan pada beberapa tujuan utama
penghargaan, penentuan posisi pasar,
penekanan pada gaji dan manfaat dan tingkat
konsistensi. Skor kemudian dapat dijumlahkan
dan dibandingkan untuk menyoroti area di mana
perubahan paling banyak ditunjukkan, yang
memiliki kesenjangan terbesar, serta konsistensi
pandangan pemangku kepentingan.

h. Mengembangkan kasus bisnis hadiah

Sangat penting untuk keberhasilan strategi bahwa
memiliki 'kesepakatan' dan persetujuan dari dewan dan
pemangku kepentingan utama lainnya. Membuat dan
merinci kasus bisnis khusus untuk situasi pemilik individu,
berdasarkan pekerjaan yang telah dilakukan sejauh ini,
penting bagi dewan untuk memahami dan mendukung
strategi dan isinya. Cara untuk menetapkan pendekatan
dapat mencakup dokumen strategi, presentasi, atau
dokumen kasus bisnis. Pendekatan mana pun yang diambil,
ada item tertentu yang perlu ditangani. Salah satu cara untuk

220
membantu mencapai dokumen strategi akhir adalah dengan
mengerjakan daftar pertanyaan dan pernyataan kunci.

Fase 2 - Pengembangan dan Desain

Memeriksa pengembangan dan desain strategi

penghargaan. Bergantung pada seberapa banyak
perubahan yang ditunjukkan oleh fase satu, mungkin hanya
perlu meningkatkan bagaimana penawaran penghargaan
saat ini dikelola dan dikomunikasikan. Namun, kemungkinan
besar akan ingin lebih memanfaatkan fleksibilitas yang
tersedia dalam perjanjian nasional dan mengembangkan
alternatif, atau meningkatkan, praktik dan desain
penghargaan untuk mencapai prinsip dan tujuan
penghargaan dengan lebih baik. Informasi lebih rinci tentang
mereka terkait di bawah ini.
Gunakan daftar periksa kami untuk membantu
mengidentifikasi tindakan utama yang harus diambil dalam
fase dua. Setelah menyelesaikan fase pengembangan dan
desain perangkat, akan menyetujui strategi penghargaan
yang kohesif dan kuat yang akan meningkatkan efektivitas
kebijakan penghargaan di seluruh organisasi. akan siap
untuk merencanakan tahap akhir, implementasi dan
komunikasi.

Fase 3 - implementasi dan Komunikasi

Melalui fase pengembangan dan desain perangkat ini,

akan mengidentifikasi dan menilai elemen penghargaan
mana yang paling mendukung penyampaian prinsip dan
tujuan penghargaan .
Pada fase tiga ada empat bidang utama yang perlu
dipertimbangkan:

221
  Menguji pendekatan
 Mengembangkan rencana implementasi
 Mengelola perubahan
 Mengembangkan strategi komunikasi – panduan
komunikasi kami untuk penghargaan akan
membantu dalam hal ini.

Gunakan daftar periksa kami untuk membantu

mengidentifikasi tindakan utama saat mengerjakan fase
ketiga. Kiat untuk mengembangkan strategi pemberian
penghargaan
Banyak organisasi mungkin tidak menyadari manfaat
penuh dari paket penghargaan mereka untuk staf,
khususnya dengan tidak mempromosikan apa yang tersedia
untuk staf. Dengan mengambil pendekatan strategis untuk
penghargaan, organisasi dapat memastikan paket
penghargaan mereka dikomunikasikan dengan lebih baik ke
seluruh organisasi mereka.

Kesimpulan

Strategi penghargaan adalah langkah kunci dalam desain

sistem penghargaan untuk mempertahankan staf berkualitas
tinggi dan memotivasi staf tingkat rata-rata untuk bekerja
lebih keras. Dan itu adalah untuk mengatur mekanisme
bantuan dalam perekrutan, retensi, keterlibatan dan
pengembangan karyawan sehingga mereka melakukan dan
memberikan potensi tertinggi mereka dan karena itu
membuat organisasi sukses. Lingkungan bisnis yang
kompetitif akhir-akhir ini, sangat penting untuk memiliki
inisiatif strategi penghargaan yang layak dengan
pemanfaatan maksimum sumber daya keuangan dan non-

222
keuangan organisasi karena pesaing mencari peluang untuk
mencari karyawan berkualitas tinggi setiap saat. . Inisiatif
strategi penghargaan pesaing yang lebih baik dapat menjadi
alasan yang baik bagi karyawan berkualitas tinggi untuk
pergi ke pesaing.

Pertanyaan

Lakukan survey ke suatu perusahaan, kemudian lakukan

wawancara atau menyebarkan kuesioner terkait dengan
pemberian perhargaan kepada karyawan. Jelasakan hasil
observasi anda

223
 BAB 10
STRATEGI PENGEMBANGAN
ORGANISASI

Tujuan Pembelajaran

Pada akhir bab ini, pembaca dapat menjawab pertanyaan

dan menjelaskan :

1) Definisi pengembangan organisasi

2) Strategi pengembangan organisasi
3) Strategi untuk tranformasi organisasi

Pengantar

Pengembangan organisasi (OD) didefinisikan oleh Cummins

dan Worley (2005) sebagai 'aplikasi luas sistem dan transfer
pengetahuan ilmu perilaku untuk pengembangan yang
direncanakan, peningkatan dan penyempurnaan strategi,
struktur dan proses yang mengarah pada efektivitas
organisasi'. French dan Bell (1990) menghasilkan definisi
yang lebih rinci sebagai berikut:
Sebuah proses sistematis yang direncanakan di mana
prinsip-prinsip dan praktik ilmu perilaku yang diterapkan
diperkenalkan ke dalam organisasi yang sedang
berlangsung menuju tujuan yang mempengaruhi
peningkatan organisasi, kompetensi organisasi yang lebih
besar, dan efektivitas organisasi yang lebih besar.

224
Orientasinya adalah pada tindakan mencapai hasil yang
diinginkan sebagai hasil dari kegiatan yang direncanakan.
Pengembangan organisasi (OD) bertujuan untuk membantu
orang-orang bekerja sama secara lebih efektif,
meningkatkan proses organisasi seperti perumusan dan
implementasi strategi dan memfasilitasi transformasi
organisasi dan manajemen perubahan. Seperti yang
diungkapkan oleh Beer (1980), OD beroperasi sebagai
'proses sistem yang luas dari pengumpulan data, diagnosis,
perencanaan tindakan, intervensi dan evaluasi'.
OD didasarkan pada konsep ilmu perilaku, tetapi selama
tahun 1980-an dan 1990-an fokus bergeser ke sejumlah
pendekatan lain. Beberapa di antaranya, seperti
transformasi organisasi, tidak sepenuhnya berbeda dengan
OD. Lainnya seperti pembangunan tim, manajemen
perubahan dan perubahan budaya atau manajemen
dibangun di atas beberapa ide dasar yang dikembangkan
oleh penulis tentang pengembangan organisasi dan praktisi
OD.

10.1. Apa Pengembangan Organisasi?

Pengembangan organisasi dapat didefinisikan sebagai

metodologi berbasis tujuan yang digunakan untuk memulai
perubahan sistem dalam suatu entitas. Pengembangan
organisasi dicapai melalui pergeseran proses komunikasi
atau struktur pendukungnya. Mempelajari perilaku karyawan
memungkinkan para profesional untuk memeriksa dan
mengamati lingkungan kerja dan mengantisipasi perubahan,
yang kemudian dilakukan untuk mencapai pengembangan
organisasi yang sehat.

10.1.1. Manfaat Pengembangan Organisasi

225
 Meningkatkan produktivitas dan efisiensi datang dengan
banyak manfaat. Salah satu cara terbaik untuk mendorong
hasil positif dalam metrik ini adalah dengan menggunakan
struktur pengembangan organisasi yang dipikirkan dengan
matang. Pengembangan organisasi digunakan untuk
melengkapi organisasi dengan alat yang tepat sehingga
dapat beradaptasi dan merespons secara positif
(menguntungkan!) terhadap perubahan di pasar. Manfaat
pengembangan organisasi antara lain sebagai berikut:

1. Pengembangan berkelanjutan

Entitas yang berpartisipasi dalam pengembangan organisasi

terus mengembangkan model bisnis mereka.
Pengembangan organisasi menciptakan pola perbaikan
yang konstan di mana strategi dikembangkan, dievaluasi,
diterapkan, dan dinilai untuk hasil dan kualitas.
Intinya, proses membangun lingkungan yang
menguntungkan di mana perusahaan dapat menerima
perubahan, baik secara internal maupun eksternal.
Perubahan tersebut dimanfaatkan untuk mendorong
pembaruan berkala.

2. Peningkatan komunikasi horizontal dan vertikal

Manfaat yang cukup besar untuk pengembangan organisasi

adalah komunikasi, interaksi, dan umpan balik yang efektif
dalam suatu organisasi. Sistem komunikasi yang efisien
menyelaraskan karyawan dengan tujuan, nilai, dan sasaran
perusahaan.
Sistem komunikasi terbuka memungkinkan karyawan untuk
memahami pentingnya perubahan dalam suatu organisasi.

226
Pengembangan organisasi yang aktif meningkatkan
komunikasi dalam suatu organisasi, dengan umpan balik
yang dibagikan secara terus menerus untuk mendorong
perbaikan.

3. Pertumbuhan karyawan

Pengembangan organisasi menempatkan penekanan yang

signifikan pada komunikasi yang efektif, yang digunakan
untuk mendorong karyawan untuk melakukan perubahan
yang diperlukan. Banyak perubahan industri membutuhkan
program pengembangan karyawan. Akibatnya, banyak
organisasi berupaya meningkatkan keterampilan karyawan
mereka untuk membekali mereka dengan keterampilan yang
lebih relevan dengan pasar.

4. Peningkatan produk dan layanan

Inovasi adalah salah satu manfaat utama dari

pengembangan organisasi dan merupakan faktor kunci
untuk peningkatan produk dan layanan. Salah satu
pendekatan untuk perubahan adalah pengembangan
karyawan titik fokus penting adalah penghargaan untuk
motivasi dan kesuksesan.
Keterlibatan karyawan yang berhasil mengarah pada
peningkatan inovasi dan produktivitas. Melalui analisis
kompetitif, harapan konsumen, dan riset pasar,
pengembangan organisasi mendorong perubahan.

5. Peningkatan margin keuntungan

227
Pengembangan organisasi mempengaruhi garis bawah
dalam berbagai cara. Sebagai hasil dari peningkatan
produktivitas dan inovasi, keuntungan dan efisiensi
meningkat. Biaya turun karena organisasi dapat mengelola
pergantian dan ketidakhadiran karyawan dengan lebih baik.
Setelah penyelarasan tujuan entitas, itu dapat fokus
sepenuhnya pada pengembangan dan kualitas produk dan
layanan, yang mengarah pada peningkatan kepuasan
pelanggan.

10.1.2. Proses Pengembangan Organisasi

Pendekatan konvensional dalam proses pengembangan

organisasi adalah model penelitian tindakan. Model ini
digunakan oleh banyak organisasi untuk memandu proses
OD. Ini memerlukan apa yang dijelaskan oleh namanya –
penelitian dan tindakan. Namun, proses OD lebih dari
sekadar penelitian dan pengembangan. Ada beberapa loop
yang digunakan untuk mengirimkan umpan balik, yang
membuat organisasi lebih responsif terhadap perubahan.
Proyek PO jangka panjang yang sukses selalu dimulai
dengan, dan dipandu oleh, strategi yang komprehensif dan
direncanakan dengan cermat. Tujuan dari bagian ini adalah:

 Untuk menguraikan konsep di balik pembangunan

strategi;
 Untuk menyajikan beberapa pilihan untuk
pendekatan keseluruhan;
 Untuk menyarankan cara untuk menghindari, atau
setidaknya meminimalkan, kemungkinan
berkembangnya pola kegagalan.

228
Secara umum, istilah 'praktisi' telah digunakan, dan akan
terus digunakan, untuk mencakup manajer, pemimpin atau
konsultan yang memimpin upaya PO.

10.2. Membangun Strategi OD

Strategi OD adalah rencana komprehensif berdasarkan

analisis menyeluruh terhadap kebutuhan dan tujuan
organisasi. Ini dirancang untuk membawa perubahan
spesifik dan untuk memastikan bahwa langkah-langkah yang
tepat diambil untuk mengamankan perubahan tersebut.
Termasuk di dalamnya adalah:

 Tujuan yang diinginkan;

 Intervensi khusus yang ditujukan untuk mencapai
tujuan;
 Skala waktu;
 Sebuah sistem monitoring, review dan evaluasi.

Strategi harus menentukan kemungkinan serta intervensi

utama dan memperhitungkan kekuatan dan pengaruh
dinamika organisasi.
Intervensi khusus, seperti membangun tim dan mendesain
ulang pekerjaan, bukanlah strategi. Intervensi, tidak seperti
strategi, adalah aktivitas sederhana dengan tujuan akhir
yang terbatas. Praktisi yang mengacaukan intervensi
dengan strategi jarang memberikan dampak jangka panjang
yang signifikan pada kinerja organisasi. Jika perubahan
organisasi yang nyata ingin dicapai dan kinerja organisasi
ditingkatkan, intervensi harus dilihat hanya sebagai bagian
dari, dan tertanam di dalam, strategi keseluruhan.

229
Karena keadaan bervariasi antar organisasi, strategi
perubahan organisasi juga akan bervariasi. Demikian juga,
langkah-langkah untuk membangun strategi mungkin
berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Namun,
adalah mungkin untuk mengidentifikasi enam langkah umum
dalam proses ini.

Langkah 1: Mendefinisikan masalah perubahan (OD)

Pada langkah ini, informasi dikumpulkan mengenai kinerja

organisasi dan hambatan untuk tingkat kinerja yang
diinginkan. Faktor-faktor yang mungkin diidentifikasi sebagai
hambatan termasuk desain pekerjaan, struktur penghargaan,
tingkat keterampilan, struktur organisasi, sistem nilai, dll.
Perhatian harus dilakukan pada tahap ini untuk tidak
mengacaukan gejala dengan penyebab. Misalnya,
ketidakhadiran dapat mengurangi tingkat kinerja tetapi,
sebelum kemajuan dapat dicapai, alasan ketidakhadiran
harus ditentukan.

Langkah 2: Menentukan tujuan OD yang sesuai

Pada langkah ini, tujuan OD didefinisikan secara jelas dan

spesifik, baik dalam istilah perilaku maupun kuantitatif,
sehingga sesuai untuk, dan konsisten dengan, organisasi
tertentu. Terlalu sering seorang praktisi memulai intervensi
standar tanpa mengidentifikasi dengan jelas apa yang perlu
dicapai atau diubah. Menghabiskan waktu dalam
menentukan tujuan meningkatkan kemungkinan
keberhasilan dan meningkatkan citra praktisi sebagai
kontributor bagi organisasi.

230
Langkah 3: Menentukan kesiapan dan kapasitas sistem
dan subsistem untuk berubah

Tidak ada yang lebih mengecilkan hati terhadap upaya

perubahan daripada mencapai bagian tengah proyek dan
menemukan bahwa organisasi atau kelompok tertentu di
dalamnya tidak siap atau tidak mampu berubah.
Menganalisis kesiapan, kemauan, dan kapasitas sebelum
dimulainya proyek dapat membantu praktisi untuk
menentukan dari mana harus memulai dan intervensi mana
yang akan digunakan. Banyak upaya perubahan gagal
karena praktisi memulai dengan bagian sistem yang salah
atau tidak memperhitungkan hubungan antara kesiapan,
kemauan, dan kapasitas. Ini akan membayar dividen untuk
mengevaluasi setiap manajer kunci dalam hal ini, serta
setiap area atau fungsi utama.

Langkah 4: Menentukan subsistem utama

Pada langkah ini, keseluruhan organisasi ditinjau untuk

menentukan bagian-bagian kunci dan personel kuncinya.
Agar berhasil dalam upaya PO, praktisi harus fokus pada
kelompok-kelompok dalam organisasi yang memberikan
dampak terbesar pada kinerja organisasi dan pada manajer
yang mempengaruhi arah organisasi.

Langkah 5: Menilai sumber daya sendiri

Menilai keterampilan pribadi, bakat, dan kebutuhan

emosional dan sosial tidak hanya konsisten dengan
memenuhi kebutuhan organisasi yang nyata, tetapi juga
membantu praktisi dalam mempertahankan sikap etis. Tidak
ada praktisi yang dapat melakukannya dengan baik dalam

231
semua situasi atau dengan semua intervensi. Namun,
praktisi yang memperhitungkan kekuatan dan kelemahan
pribadi sebelum memilih strategi lebih mampu menentukan
proyek mana yang 'sesuai' dengan kemampuannya dan
mana yang tidak. Akibatnya, lebih mudah untuk menentukan
kegiatan mana yang harus dilakukan sendiri dan mana yang
merujuk ke praktisi lain, sehingga mencocokkan sumber
daya yang tepat dengan kebutuhan organisasi tertentu.

Langkah 6: Memilih pendekatan dan mengembangkan

rencana aksi untuk mencapai tujuan

Dalam memilih pendekatan untuk suatu upaya dan dalam

merencanakan langkah-langkah individu untuk implementasi,
praktisi harus memperhatikan intervensi mana yang akan
digunakan, di mana dalam organisasi untuk memulai, siapa
yang akan terlibat dalam upaya tersebut, berapa banyak
waktu yang diperlukan dan bagaimana usahanya akan
terpantau. Mengingat fakta bahwa OD adalah sebuah proses
dan praktisi harus tetap fleksibel dan responsif terhadap
perkembangan baru, akan sangat membantu untuk
membuat diagram alir yang menjelaskan setiap langkah.
Praktik ini memungkinkan praktisi untuk menganalisis
kemajuan upaya dan apakah itu mengarah ke tempat yang
diinginkan. Selain itu, memungkinkan manajer untuk menjadi
terlibat erat dalam proses dan meyakinkan mereka bahwa
praktisi berkomitmen untuk mencapai tujuan tertentu yang
akan menguntungkan organisasi.

10.3. Komponen Model Penelitian Tindakan

Model penelitian tindakan terdiri dari enam komponen utama:

232
1. Diagnosis masalah
Proses pengembangan organisasi dimulai dengan
mengenali masalah. Metode diagnosis biasanya berupa
pengumpulan data, penilaian penyebab, serta pemeriksaan
awal untuk memastikan pilihan.

2. Umpan balik dan penilaian

Langkah umpan balik dan penilaian sering kali melibatkan
penyelidikan yang tepat atas masalah yang teridentifikasi
sehingga ada pemahaman yang mendalam tentang
tantangan yang dihadapi. Ini dapat mencakup penilaian
dokumen, kelompok fokus, survei pelanggan atau karyawan,
menyewa konsultan, dan mewawancarai karyawan saat ini.
Informasi yang dikumpulkan digunakan untuk mengevaluasi
kembali tantangan pada langkah pertama.

3. Perencanaan
Setelah sebuah organisasi mendefinisikan dan memahami
tantangannya, sebuah rencana aksi disusun. Rencana
tersebut meletakkan semua tindakan intervensi yang
dianggap tepat untuk masalah yang dihadapi. Biasanya,
langkah-langkah tersebut mencakup hal-hal seperti seminar
pelatihan, lokakarya, pembangunan tim, dan perubahan
susunan atau struktur tim. Selain itu, tujuan terukur, yang
menentukan hasil yang diharapkan, merupakan bagian
integral dari rencana keseluruhan.

4. Intervensi dan implementasi

Setelah rencana dibuat, fase intervensi dimulai. Karena
proses pengembangan organisasi rumit, proses
implementasi merupakan elemen kunci dari model. Sebagai
contoh, jika kelas pelatihan lebih disukai daripada metode
lain, hasil tes akan menjadi dasar evaluasi proses pelatihan.

233
Tujuan pada titik ini adalah untuk memastikan perubahan
yang diperlukan terjadi. Jika bukan itu masalahnya, umpan
balik dinilai dan digunakan untuk menghasilkan perubahan
yang diperlukan.

5. Evaluasi

Segera setelah rencana intervensi selesai, hasil dari

perubahan dalam organisasi dinilai. Jika perubahan yang
diperlukan tidak terjadi, organisasi mencari penyebabnya.
Penyesuaian dilakukan untuk memastikan hambatan
dihilangkan.

6. Sukses
Sukses menunjukkan bahwa perubahan yang diinginkan
terjadi. Rencana yang tepat dan standar efisiensi diterapkan
untuk memastikan bahwa sakelar baru itu berkelanjutan.
Pemantauan berkelanjutan diperlukan untuk memastikan
bahwa perubahan yang diterapkan bertahan lama. Lebih
jauh lagi, ketika pasar dan organisasi berubah, masalah baru
dapat muncul, yang mengarah pada dorongan untuk
pengembangan lebih lanjut. Organisasi hebat berkembang
terus menerus

10.4 Strategi Mengelola Perubahan Organisasi

Secara Efektif

Mengelola perubahan organisasi itu rumit. Para pemimpin

harus menyelaraskan orang dengan alasan perubahan,
sering kali bertentangan dengan kebiasaan dan keyakinan
yang sudah lama ada. Organisasi lebih mungkin berhasil
ketika mereka merencanakan inisiatif perubahan secara
proaktif dan melibatkan karyawan sebelum, selama dan

234
setelah perubahan. Di bawah ini adalah tujuh cara para
pemimpin dapat secara efektif mengelola perubahan dalam
organisasi mereka.

1. Utamakan orang

Manajemen perubahan yang sukses memprioritaskan orang.

Orang-orang mendorong perubahan dan mempertahankan
momentumnya. Inisiatif perubahan gagal ketika orang-orang
yang terlibat tidak memahami, percaya, atau terlibat dalam
perubahan.
Pemimpin membuat perubahan lebih mudah ketika mereka
melibatkan karyawan dalam perubahan. Para pemimpin
mencapai ini melalui komunikasi manajemen perubahan
proaktif yang menciptakan keinginan untuk berubah di
seluruh angkatan kerja.
Ini sejalan dengan metodologi perubahan Prosci, model
perubahan pilihan Beehive. Metodologi Prosci didasarkan
pada penelitian lebih dari 20 tahun, dengan 45.000 orang
dilatih dan disertifikasi secara global, menjadikannya pilihan
yang kuat untuk bisnis global.

Inisiatif perubahan akan gagal jika orang tidak percaya pada

perubahan dan tidak dimobilisasi oleh orang lain untuk
bertindak. Tetapkan "mengapa" untuk perubahan dan garis
besar rencana komunikasi untuk memperkuat tindakan dan
hasil. Unduh sumber ini.

2. Bekerja dengan model manajemen perubahan

Para pemimpin menghadapi budaya perusahaan,

momentum organisasi, dan psikologi manusia ketika
melakukan perubahan. Untuk membuat perubahan terjadi,

235
mereka membutuhkan alat yang tepat untuk membimbing
mereka. Model manajemen perubahan membantu para
pemimpin menghubungkan strategi bisnis dengan tindakan,
yang meningkatkan kemungkinan keberhasilan.
Ada berbagai model manajemen perubahan yang dapat
dipilih (misalnya, model ADKAR Prosci, Model Manajemen
Perubahan Lewin, Model Manajemen Perubahan Kotter).
Setiap model bervariasi, tetapi semua mengikuti penyewa
inti yang sama dalam mengidentifikasi kebutuhan dan
merencanakan serta menerapkan perubahan. Metodologi
Prosci adalah model manajemen perubahan pilihan Beehive
karena: 1) memadukan psikologi perubahan individu dengan
perubahan organisasi, 2) didukung secara global dengan
lebih dari 20 tahun penelitian dan 3) dengan jelas membahas
peran komunikasi dalam perubahan.

3. Memberdayakan karyawan melalui komunikasi

Komunikasi adalah bagian penting dalam mengelola

perubahan organisasi secara efektif. Visi untuk perubahan
hanya sekuat komunikasi yang mendukungnya. Komunikasi
manajemen perubahan yang efektif memberikan kejelasan
mengapa perubahan diperlukan dan memobilisasi karyawan
dengan rasa urgensi untuk perubahan. Perusahaan gagal
mendorong perubahan yang berarti ketika mereka gagal
berkomunikasi.
Komunikasi manajemen perubahan bukanlah transfer
informasi satu kali. Hal ini membutuhkan komitmen,
kejelasan dan konsistensi. Ini harus melibatkan karyawan
melalui metode komunikasi dua arah seperti survei,
kelompok fokus dan pengumpulan umpan balik informal.
Ketika kepemimpinan melibatkan karyawan, mereka merasa
dihargai. Ketika karyawan merasa dihargai, mereka lebih

236
mungkin untuk menerima perubahan dan berpartisipasi
dalam mewujudkannya.
Komunikasi dua arah juga membantu para pemimpin
mengidentifikasi hambatan untuk berubah sebelum menjadi
masalah. Mengidentifikasi hambatan secara proaktif dapat
memungkinkan organisasi untuk menanggapi dan
membubarkan masalah yang menciptakan resistensi
perubahan.

4. Aktifkan kepemimpinan

Sebuah survei Prosci baru-baru ini mengutip “sponsorship

eksekutif yang aktif dan terlihat” sebagai alasan utama
keberhasilan inisiatif perubahan. Dampak kepemimpinan
terhadap perubahan dipahami dengan baik. Masalahnya
adalah banyak pemimpin tidak memahami peran penting
yang mereka mainkan dalam perubahan. Didik para
pemimpin tentang peran mereka, dan akan memungkinkan
mereka untuk memajukan perubahan dengan sukses.

Pemimpin:

 bertanggung jawab untuk mencapai tujuan perubahan

dari awal sampai akhir.
 membantu organisasi memahami dan menafsirkan
apa arti perubahan bagi tim, organisasi, dan pasar
mereka.
 memastikan mereka yang memungkinkan perubahan
organisasi tetap terlibat secara aktif.
 pertahankan kereta di rel dan siap untuk beralih arah,
pilih jalur baru atau buat pendekatan baru jika perlu.

237
5. Buat perubahan menarik dan mengasyikkan

Karyawan dapat lebih memahami alasan di balik perubahan

ketika organisasi memprioritaskan komunikasi yang
bertujuan, jelas, dan konsisten. Strategi komunikasi yang
ditargetkan ini memberikan konteks untuk memahami
mengapa, apa, dan apa dari perubahan itu. Komunikasi yang
efektif menjawab pertanyaan paling penting yang dipikirkan
orang: Apa artinya ini bagi saya; bagaimana pengaruhnya
terhadap pekerjaan saya? Dengan pemahaman yang lebih
dalam dan lebih jelas tentang perubahan tersebut, karyawan
kemungkinan besar akan bertanya, "Bagaimana saya bisa
membantu?"
Pergeseran dari kepatuhan hafalan ke keterlibatan dan
keyakinan sejati sangat kuat. Dukungan karyawan yang kuat
menghalangi penolakan perubahan yang dapat
menghambat organisasi.

6. Perhatikan titik tinggi dan rendah dalam momentum

Akan ada poin tinggi dan rendah selama inisiatif perubahan.

Para pemimpin dapat secara proaktif mengelola dan
memanfaatkan poin-poin ini tepat waktu. Selama titik-titik
perubahan yang tinggi, para pemimpin harus merayakan
kemenangan untuk mendorong momentum. Pada titik
terendah, para pemimpin dapat mengatur ulang strategi
komunikasi untuk mendengarkan masukan karyawan dan
membangun kepercayaan dan dukungan. Menjadi proaktif
membantu para pemimpin mengelola momentum untuk
kesuksesan terbesar.

238
7. Jangan abaikan perlawanan

Resistensi perubahan beracun bagi transformasi organisasi.

Perlawanan jauh lebih mudah untuk dilawan ketika
diidentifikasi lebih awal. Pemimpin harus memperhatikan
tanda-tanda resistensi perubahan, termasuk kelambanan,
penundaan, menyembunyikan informasi dan penyebaran
rumor. Komunikasi adalah kunci untuk mengidentifikasi
resistensi. Buat loop umpan balik dengan karyawan, seperti
survei, saluran umpan balik, dan sesi masukan untuk secara
proaktif mengidentifikasi tanda-tanda penolakan, lalu
mengambil tindakan cepat.
Perubahan adalah sumber kehidupan organisasi yang
sukses dan berkembang, dan inti dari perubahan adalah
orang-orangnya. Para pemimpin memposisikan diri mereka
dan perusahaan mereka untuk mengelola perubahan
organisasi secara efektif ketika mereka secara proaktif
melibatkan karyawan dan memastikan komunikasi yang
jelas, konsisten dan transparan.

Kesimpulan
Pengembangan Organisasi (OD) adalah bidang keilmuan
dan praktik baru yang mendukung efektivitas dan vitalitas
dalam organisasi dan komunitas. Elemen OD dapat
ditemukan di beberapa bidang, mulai dari Sumber Daya
Manusia hingga Teknologi Informasi.

Pengembangan Organisasi dipandu oleh nilai-nilai yang kuat

seperti humanistik, seluruh organisasi, berbasis
penyelidikan dan kolaboratif, berfokus pada perkembangan,
berorientasi pada sistem, dan berdasarkan informasi
penelitian dan bukti.

239
Bidang OD merangkum para sarjana dan praktisi OD,
konsultan internal dan eksternal, dan profesional yang
berdekatan dengan OD, yang dapat mencakup siapa saja
dalam posisi manajerial atau didasarkan pada ilmu sosial.

Pertanyaan

1) Sebagai seorang manajer pengembangan organisasi,

apa gaya manajemen yang akan anda gunakan?
2) Pengalaman apa yang anda miliki bilamana anda
pada posisi Organizational Development Manager? ,
jelaskan
3) Bagaimana anda membayangkan organisasi dimasa
depan?

240
 Daftar Pustaka

Avis, J., Bathmaker, A., & Parsons, J. (2002). Communities

of practice and the construction of learners in post-
compulsory education and training. Journal of Vocational
Education & Training, 54(1), 27-50.

Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained

Competitive Advantage. Journal of Management, Vol. 17,
pp.99–120.

Barney, Jay (1 March 1991). "Firm Resources and Sustained

Competitive Advantage". Journal of Management. 17 (1):
99–120. doi:10.1177/014920639101700108.
S2CID 220588334.

Bohlander, George W., Sherman, Arthur, Snell, Scott. 1998.

Managing Human Resources, South-Western College
Publishing, Cincinnati, Ohio.

Boud, D., Rooney, D., & Solomon, N. (2009). Talking up

learning at work: Cautionary tales in co‐opting everyday
learning. International Journal of Lifelong Education, 28(3),
323-334.

Colley, H., Hodkinson, P. & Malcolm, J. (2003). Informality

and formality in learning. London: Learning and Skills
Research Centre.

Day, G. S. (1994). "The Capabilities of Market-Driven

Organizations". Journal of Marketing. 58 (4): 37–52.
doi:10.2307/1251915. JSTOR 1251915.

241
Employee development and workplace learning. (2012).
Leicester, England: Centre for Labour Market Studies.

Eraut, M. (2004). Informal learning in the workplace. Studies

in Continuing Education, 26(2), 247-274.

Fahy, John; Smithee, Alan (1999). "Strategic Marketing and

the Resource Based View of the Firm" (PDF). Academy of
Marketing Science Review. 3. CiteSeerX 10.1.1.194.6865.
S2CID 16366124.

Hooley, G. J.; Greenley, G. E.; Fahy, J.; Cadogan, J. W.

(2001). "Market-focused Resources, Competitive Positioning
and Firm Performance". Journal of Marketing Management.
17 (5–6): 503–520. doi:10.1362/026725701323366908.
S2CID 168120105.

Hunt, Shelby D. (April 2013). "A general theory of business

marketing: R-A theory, Alderson, the ISBM framework, and
the IMP theoretical structure". Industrial Marketing
Management. 42 (3): 283–293.
doi:10.1016/j.indmarman.2013.02.002.

Internet: http://stats.bls.gov/
Lake, Gerry, Losey, Michael R., Ulrich, Dave. 1997.
Tomorrow’s HR Management, John Wiley & Sons, Inc., New
York, New York.

Kor, Yasemin Y.; Mahoney, Joseph T. (January 2004). "Edith

Penrose's (1959) Contributions to the Resource-based View
of Strategic Management". Journal of Management Studies.
41 (1): 183–191. doi:10.1111/j.1467-6486.2004.00427.x.

242
Lavie, Dovev (2008). "The Competitive Advantage of
Interconnected Firms". 21st Century Management: A
Reference Handbook. pp. I-324–I-334.
doi:10.4135/9781412954006.n32. ISBN 9781412949729.

Leonard, Bill, What do CEOs want from HR?, HR Magazine,

Nov 1998 v43 n12 p80(7).
University of Phoenix online library,
Internet – http://web7.searchbank.com/itw/session/142

Lewis, Alfred; Kipley, Dan (2012). "Resource-Based View".

Encyclopedia of New Venture Management.
doi:10.4135/9781452218571.n158. ISBN 9781412990813.

Lowson, Robert H. (August 2003). "The nature of an

operations strategy: combining strategic decisions from the
resource‐based and market‐driven viewpoints".
Management Decision. 41 (6): 538–549.
doi:10.1108/00251740310485181.

Mahoney, J.T.; Pandian, J.R. (1992). "The Resource-Based

View Within the Conversation of Strategic Management".
Strategic Management Journal. 15 (5): 363–380.
doi:10.1002/smj.4250130505. hdl:2142/30019.

Makadok, Richard (May 2001). "Toward a synthesis of the

resource-based and dynamic-capability views of rent
creation". Strategic Management Journal. 22 (5): 387–401.
doi:10.1002/smj.158.

Malloch, M., Cairns, L., Evans, K., & O’Connor, B. (2010).

The SAGE handbook of workplace learning. London,
England: Sage.

243
othaermel, F. T. (2012). Strat.Mgmt.: Concepts and Cases.
McGraw-Hill/Irwin, p. 5

Park, Y., & Jacobs, R.L. (2011). The influence of investment

in workplace learning on learning outcomes and
organizational performance. Human Resource Development
Quarterly, 22(4), 437-458.

Prahalad, C. K.; Hamel, G. "The Core Competence of the

Corporation". Harvard Business Review. 68 (3): 79–91.

Priem, R. L.; Butler, J. (2001). "Is the Resource-Based 'View'

a Useful Perspective for Strategic Management Research?".
Academy of Management Review. 26 (1): 20–40.
doi:10.5465/amr.2001.4011928.

Shepherd, C. (2011). The characteristics of formal learning.

Web.

Stroble, K. R., Kurtessis, J. N., Cohen, D. J., & Alexander, A.

(2015). Defining HR Success: 9 critical competencies for HR
professionals. Alexandria, VA: Society for Human Resource
Management.

Sullivan, John. Clarifying the Strategic Role of HR,

Workinfo.com Newsletter. 2006
Internet – www.workinfo.com

Wilkinson, Michael (2011) The Executive Guide to

Facilitating Strategy Atlanta, GA: Leadership Strategies
Publishing

244
Tentang Penulis
Assoc Prof Dr. Dedi Rianto Rahadi
Dosen di Universitas Presiden, Cikarang,
Bekasi, Jawa Barat di Program Studi
Manajemen, Fakultas Bisnis. Beberapa buku
telah dibuat untuk mendukung kinerja sebagai
dosen. Saat ini berdomisili di Tasikmalaya,
Jawa Barat. HP. 08163288810
Email : dedi1968@president.ac.id

M. Mifta Farid, M.Ikom

Dosendi UIN Raden Fatah, Palembang,
Fakultas Komunikasi. Sebagai Ketua
ASPIKOM wilayah Sumatera Selatan.
Email : mmiftahfarid_uin@radenfatah.ac id
HP. 08117879722

Dr. Etty Susilowati, SE, MM

Dosen di Universitas Budi Luhur, Jakarta
Selatan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
Beberapa jurnal dan buku telah dibuat untuk
mendukung kinerja sebagai dosen.
Email : etty.susilowati@budiluhur.ac.id
HP : +62 877 8751 2178

Mochamad Muslih Ak., MSc., CA.

Dosen Tetap STIE Tri Bhakti dan
konsultan tata kelola perusahaan dan risk
management. Penelitian 7 H index..
Email :
mochamadmuslih@stietribhakti.ac.id
HP : 0896-3869-0705

245