MAKALAH CONTOH KASUS MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA PADA PERUSAHAAN

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Disusun Oleh:

1. Muhammad Ilham (2060302100116)

2. Nadea Ayu Yuliani (2060302100092)
3. Mayya Reti Nur Alim (2060302100094)
4. Angel Zeiromardalina Ghahar (2060302100112)
5. Lela Lutfiani (2060302100113)
6. Nadia Dwi Astuti (2060302100123)

PROGRAM STUDI MANAGEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TULUNGAGUNG

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat serta karunia – Nya kami
dapat menyelesaikan makalah umtuk memenuhi tugas kelompok mata kuliah Manajemen Sumber
Daya Manusia yang berjudul “Study Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Pada
Perusahaan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk”.

Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terimakasih yang sebesar – besarnya kepada dosen
mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah memberikan tugas kepada kami. Kami
juga ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak – pihak yang turut membantu dalam
penyusunan makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena
keterbatasan waktu dan kemampuan kami, maka kritik dan saran yang membangun senantiasa
kami harapkan. Semoga makalah ini dapat berguna bagi semua pihak khususnya yang
berkepentingan pada umumnya.

Tulungagung, 04 Oktober 2021

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................................. 2

DAFTAR ISI............................................................................................................................ 3

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................................ 4

1.1 Latar Belakang........................................................................................................ 4

BAB II LANDASAN TEORI.................................................................................................. 5

2.1 Kebijakan Staff....................................................................................................... 5

2.1.1 Tipe – Tipe Kebijakan Staff......................................................................... 5

2.2 Ekpatriat.................................................................................................................. 6

2.3 Kompensasi............................................................................................................. 6

BAB III PERMASALAHAN KASUS..................................................................................... 7

3.1 Latar Belakang Perusahaan..................................................................................... 7

3.2 Data Perusahaan...................................................................................................... 7

3.2.1 Data Direksi.................................................................................................. 7

3.2.2 Data Komisaris............................................................................................. 9

3.3 Permasalahan Perusahaan....................................................................................... 10

3.4 Penanggulangan Dampak Masalah......................................................................... 13

3.5 Penyelesaian............................................................................................................ 13

BAB IV PENUTUP.................................................................................................................. 16

4.1 Kesimpulan dan Saran............................................................................................ 16

4.2 Daftar Pustaka......................................................................................................... 16

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................... 17

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Era globalisasi ini akan terus – menerus bergulir menjadikan ekonomi berbasis ilmu
pengetahuan. Persaingan antar perusahaan di era ini akan semakin tajam, sehingga
menjadikan SDM (Sumber Daya Manusia) harus terus mampu dalam mengembangkan diri
secara proaktif. Sumber Daya Manusia (SDM) senantiasa harus menjadi manusia yang mau
belajar dan kerja keras sehingga potensi dirinya semakin berkembang maksimal.
Keberhasilan suatu perusahaan sangat bergantung pada struktur formal dan informal serta
pengawasan yang sesuai dengan strategi perusahaan. Misalnya strategi transnasional yang
membebankan alat – alat berbeda untuk staffing, perkembangan manejemen dan praktek
kompensasi dibandingkan dengan strategi yang dilakukan oleh perusahaan multidomestic.
Perusahaan mengejar kebutuhan strategi transnasional untuk membangun kerjasama budaya
yang kuat dan jaringan manajemen informal untuk mentransmisikan informasi dengan
organisasi.
Kemudian, seleksi karyawan, pengembangan manajemen, penilaian penampilan, dan
kebijaksanaan upah fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat membantu
pengembangan hal tersebut. MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah salah satu
kunci dalam reformasi ekonomi, yaitu untuk melahirkan SDM yang berkualitas dan
berketerampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang kompetitif.
Gaji adalah salah satu unsur penting dalam proses meningkatkan motivasi kerja, karena
gaji merupakan alat untuk memenuhi segala kebutuhan tenaga kerja. Oleh sebab itu,
perusahaan harus merencanakan gaji yang tepat, artinya mempunyai keadilan internal, yakni
sesuai dengan tugas, tanggung jawab, serta tingkat usaha yang dilakukan dalam pekerjaan.
Tingkat usaha, tanggung jawab pekerjaan, dan tugas yang sama harus diberikan gaji yang
sama. Selain keadilan internal, ada juga keadilan eksternal, yakni gaji yang diterima harus
sesuai dengan gaji yang ada di perusahaan lain untuk pekerjaan yang sama.

4
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kebijakan Staff

Kebijakan staff berkaitan dengan seleksi tenaga kerja. Level pertama adalah seleksi
individu yang mempunyai keterampilan dalam melakukan suatu pekerjaan. Pada level
selanjutnya, kebijakan staff digunakan sebagai alat pengembangan dan promosi budaya
perusahaan.

2.1.1 Tipe – Tipe kebijakan Staff

a) Pendekatan Etnosentrik
Pendekatan etnosentrik adalah suatu cara pandang bahwa yang terbaik yaitu
negaranya sendiri. Sehingga orang yang berpandangan seperti ini akan
memperkerjakan orang yang berasal dari negara yang sama dengan dirinya dimanapun
dia membuka perusahaan. Dengan kata lain, kunci manajemen perusahaan diduduki
oleh pihak – pihak dari negara asal. Contohnya perusahaan Samsung, kunci
operasionalnya masih dipegang oleh orang – orang dari tuan rumah.
b) Pendekatan Polisentrik
Pendekatan Polisentrik merupakan pandangan yang melihat bahwa orang yang
berda di suatu negara lebih memahami kondisi negara tersebut. Jadi, dalam
menjalankan suatu perusahaan yang berada di suatu negara akan memperkerjakan
orang yang berasal dari tempat ia menjalankan perusahaan, karena anggapan bahwa
orang yang berasal dari suatu negara lebih memahami kultur budaya sendiri.
Pendekatan polisentrik merupakan respon kekurangan dari pendekatan etnosentrik.
c) Pendekatan Geosentrik
Pendekatan geosentrik adalah cara pandang yang melihat bahwa semua orang
dapat bekerja di manapun asalkan mempunyai kemampuan. Sehingga banyak
dijumpai para manager di suatu perusahaan di suatu negara para mangernya tidak
berasal dari negara tersebut. Contohnya perusahaan Molex.

5
2.2 Ekpatriat
Ekspatriat adalah seseorang yang tinggal menetap atau sementara di luar negara dimana ia
dilahirkan. Dengan kata lain, orang yang berkewarganegaraan asing yang tinggal di
Indonesia, yang biasanya karena suatu tugas negara atau professional.
Pekerja asing merupakan masyarakat dari suatu negara yang bekerja di negara lain.
Tingkat kegagalan seseorang yang meninggalkan negara asalnya lebih tinggi daripada bekerja
di negara sendiri. Tingkat kegagalan orang asing ini mewakili kesalahan kebijakan perekrutan
tenaga kerja untuk mengidentifikasi individu yang tidak siap keluar negeri. Biaya yang
dikeluarkan untuk kesalahan pekerja asing cukup tinggi. Berikut ini contoh alasan kesalahan
pekerja asing yang bersifat penting:
1) Tidak mampu melakukan penyesuaian.
2) Manajer tidak mampu melakukan penyesuaian.
3) Masalah – masalah pribadi .
4) Kepribadian manajer.
5) Tidak mampu bertanggung jawab terhadap luar negeri yang lebih besar.

2.3 Kompensasi
Dua isu yang timbul dalam bisnis internasional adalah kompensasi yang mencerminkan
perbedaan nasional dalam praktek ekonomi dan isu bagaimana pekerja asing dibayar.
Pendekatan yang umum untuk gaji bagi pekerja asing adalah dengan menyamakan daya beli
antar negara, dengan begitu pekerja asing dapat menikmati hidup yang sama dengan
penetapan negara asal mereka. Sebagai tambahan pendekatan ini yaitu menyediakan insentif
keuangan antara penempatan tugas yang berbeda.
Kompensasi pekerja asing yang timbul adalah gaji pokok, pelayanan pekerja asing,
pinjaman dari berbagai jenis, perbedaan pajak, dan keuntungan. Gaji dari pekerja asing lebih
besar tiga kali lipat dari pekerja lokal. Oleh karena mahalnya biaya perja asing, menyebabkan
banyak perusahaan mengurangi pemakaian mereka dalam beberapa tahun terakhir. Namun
meskipun begitu, pengurangan tenaga kerja asing oleh perusahaan sangat terbatas tergantung
pada kebijakan staff etnosentrik atau geosentrik.

6
 BAB III

PERMASALAHAN KASUS

3.1 Latar Belakang Perusahaan

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX: GIAA) merupakan perusahaan maskapai
penerbangan nasional Indonesia. Maskapai ini pertama kali terbang pada tahun 1940-an
dalam era penjajahan Belanda. Saat itu maskapai ini masih Bernama Indonesian Airways
sejak 26 Januari 1949 dengan pesawat pertama yaitu Seulawah atau Gunung Emas.
Garuda adalah nama burung mitologi dalam legenda perwayangan. Sejak tahun 2007,
maskapai ini Bersama masakapai lain dilarang melewati rute Eropa. Namun larangan ini
dicabut pada tahun 2009. Satu tahun sebelumnya, maskapai ini menerima sertifikat IATA
Operational Safety Audit (IOSA) dari IATA. Ini berarti PT Garuda Indonesia telah
memenuhi standart keselamatan penerbangan internasional.
Garuda menjadi sponsor ajang SEA Games 2011 dan telah menandatangani perjanjian
Kerjasama dengan Liverpool FC Inggris. Pada tahun 2013, PT Garuda Indonesia
mendapatkan penghargaan “World Best Economic Class” dan “World Best Economic Seat
Class”. Garuda Indonesia menempati posisi 8 sebagai maskapai penerbangan terbaik versi
Skytrax.
Tercatat sampai tahun 2021, PT Garuda Indonesia memiliki pilot sebanyak 1.300, awak
kabin sebanyak 2.300. Adapun total karyawannya sebanyak 5.945 orang. Kantor pusat
Garuda Indonesia terletak di Garuda City Center Buiding Complex, Jalan M1, Bandar Udara
Internasional Soekarno – Hatta, Tangerang, Banten, Indonesia.

3.2 Data Perusahaan

3.2.1 Data Direksi

7
Nama : Emirsyah Satar
Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Direktur Utama
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

Nama : Handrito Hardjono

Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Direktur Keuangan
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

Nama : Faik Fahmi

Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Direktur Layanan
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

Nama : Heriyanto Agung Putra

Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Direktur SDM dan Umum
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

Nama : Batara Silaban

Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Direktur Teknik dan Pengembangan
Armada
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

8
 Nama : Judi Rifajantoro
Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Direktur Strategi, Pengembangan
Bisnis & Manajemen Resiko
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012
Nama : Capt. Novianto Herupratomo
Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Direktur Operasi
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

Nama : Frederik Johannes Erik Meijer

Tanggal Menjabat : 26-04-2013
Jabatan : Direktur Pemasaran danPenjualan
SK Pengangkatan : RUPS TB 2012
Tanggal SK Pengangkatan : 26-04-2013

3.2.2 Data Komisaris

Nama : Bambang Susantono

Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Komisaris Utama
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

9
 Nama : Wendi Aritenang Yazid
Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Komisaris
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

Nama : Betty Alisjahbana

Tanggal Menjabat : 27-04-2012
Jabatan : Komisaris Independen
SK Pengangkatan : RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan : 27-04-2012

Nama : Peter F Gontha

Tanggal Menjabat : 28-06-2012
Jabatan : Komisaris Independen
SK Pengangkatan : RUPSLB Tahun 2012
Tanggal SK Pengangkatan : 28-06-2012

Nama : Bagus Rumbogo

Tanggal Menjabat : 26-04-2013
Jabatan : Komisaris
SK Pengangkatan : RUPS TB 2013
Tanggal SK Pengangkatan : 26-04-2013

Nama : Chris Kanter

Tanggal Menjabat : 26-04-2013
Jabatan : Komisaris Independen
SK Pengangkatan : RUPS TB 2013
Tanggal SK Pengangkatan : 26-04-2013

3.3Permasalahan Perusahaan
10
 Pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) di bawah Asosiasi (APG) ,Kamis
(28/7/2011) berencana melakukan mogok karena gaji yang diterima lebih kecil daripada gaji
pilot asing yang dikontrak manajemen Garuda Indonesia. Direktur Operasi Garuda Indonesia,
Ari Sapari mengatakan manajemen Garuda akan memenuhi tuntutan para pilot yang meminta
penyesuaian gaji dengan pilot asing yang dipekerjakan Garuda.
Manajemen Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi simulasi penggajian penerbang
garuda. Dalam ilustrasi itu disebut penerbang lokal mendapatkan gaji perbulannya Rp47,7
juta sedangkan penerbang asing USD8.100setara Rp68,8 juta per bulan.
Flight allowance yang diterima penerbang lokal Rp10 juta (dengan asumsi60 jam
terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan karena termasukdi gaji. Benefit cash
seperti THR hingga insentif-bonus yang diterima penerbang lokal sebesar 3,5 dikali gaji per
tahun atau sebesar Rp13,9 juta per bulan. Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak
mendapatkannya.Sementara total uang yang diterima bagi penerbang lokal per tahun
mencapaiRp860 juta sedangkan penerbang asing Rp826 juta. Dengan demikian, selisih
gajiyang bagi penerbang lokal Rp12,3 juta per bulan sedangkan penerbang asing hanya Rp
2,25 juta per bulan.
Penerbang lokal tidak mendapatkan housing allowance, sedangkan penerbang
mendapatkannya sebesar USD1.200 atau setara dengan Rp10 juta perbulan. Pilot lokal
mendapatkan medical allowance, personal accident assurance,lost of flying licence, iuran
pensiun, Jamsostek, kesehatan pensiun, penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak,"
kata Ari.
Saat ini, Garuda Indonesia memperkerjakan sebanyak 43 pilot kontrak dan 34 diantaranya
pilot asing. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari,menjelaskan, status pilot asing di
Garuda hanya bersifat kontrak dengan perjanjian kerja selama 12 bulan. Selama masa kerja
tersebut, pilot asing tersebut menerima pendapatan dalam mata uang dolar Amerika Serikat.
PT Garuda Indonesia Tbk mengklaim jumlah gaji yang didapatkan oleh pilot-pilot
lokalnya lebih besar ketimbang gaji pilot asing yang dikontraknya. Dalamsebulan gaji pilot
local mencapai Rp 71 juta, sementara pilot asing Rp 68,8 juta/bulan. Demikian disampaikan
oleh Vice President Corporate Communication Garuda Pujobroto.
Ilustrasi simulasi penggajian penerbang Garuda:

11
 Penerbangan Lokal Penerbangan Asing

Gaji Rp. 47,7 juta per bulan US $8.100 setara Rp. 68,8
juta/bulan (tidak dapat, karena
termasuk di gaji, produksi 80
jam terbang)

Flight Rp. 10 juta (asumsi 60 jam -

terbang) 3,5 x gaji/tahun
atau Rp. 13,9 juta/bulan

Benefit Cash (TT, THR,

Insentif/Bonus)

Total Penerimaan per bulan Rp. 71 juta Rp. 68,8 juta

Total Penerimaan per tahun Rp. 860 juta Rp. 826 juta

Benefit/Non-Cash

Benefit Allowance, Personal Accident, Rp. 12,3 juta Rp. 2,25 juta
Assurance, Lost Of Flying, Iuran per bulan per bulan
Pension, Jamsostek, Kesehatan,
Pension, Penghargaan Masa Kerja 20
Tahun, Penghargaan Pension

Housing Allowance US $1.200 atau

setara Rp. 10
12
 juta/bulan

Namun deputi Teknik Asosiasi Pilot Garuda Isays U. Sampesulse pernah mengungkapkan
bahwa kapten pilot asing yang bekerja pada tahun pertama mendapat gaji US$ 9.000 atau
sekitar Rp 77 juta per bulan. Gaji itu masih ditambah biaya akomodasi US$ 1.200 atau sekitar
Rp 10,3 juta.
Adapun first officer asing menerima biaya akomodasi sebesar Rp 64,8 juta. Adapun
kapten pilot lokal, yang sama-sama bekerja pada tahun pertama mendapat gaji total Rp 43
juta. “Gaji pilot asing itu setara dengan pilot lokal yang sudah punya masa kerja 20 tahun”,
kata Isays.
Diskriminasi upah ini terjadi karena PT Garuda Indonesia menggunakan standart
Internasional Ketika mengontrak pilot asing. Sementara itu, pilot lokal tidak menggunakan
standart itu.
Salah satu penyebab terjadinya aksi mogok ini adalah karena sikap diskriminasi yang
dilakukan Manajemen Garuda Indonesia terkait soal pendapatan antara pilot lokal dan asing
yang menyebabkan kesenjangan diantara mereka. Selain itu, terus bertambahnya jumlah
pesawat tidak diimbangi dengan jumlah penerbang yang memadai menyebabkan sangat
padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi tersebut dapat menyebabkan kelelahan yang
kemudian dapat membahayakan keselamatan penerbangan.

3.4 Penanggulangan Dampak Masalah

Untuk mengatasi jadwal penerbangan yang terganggu. Direktur Operasional Garuda
Indonesia, Ari Safari mengatan bahwa akan menyiapkan para penerbang yang selama ini
bertugas sebagai instruktur dan tergabung dalam structural manajemen sebagai salah satu
upaya antisipatif agar jadwal penerbangan berlangsung normal.
Garuda Indonesia menggabungkan beberapa penerbangan karena tujuan yang sama dan
waktu yang relative berdekatan, seperti penerbangan ke Medan, Denpasar, dan Palembang.
Ada pula yang mengalihkan calon penumpang ke pesawat maskapai lainnya, seperti di
Yogyakarta.

3.5 Penyelesaian
13
 Manajemen Garuda akhirnya menyetujui usulan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
(Menakertrans) Jacob Nuwa Wea untuk mengalokasikan dana sebesar 35% dari pos gaji
untuk memperbaiki sistem penggajian para pilot. Persetujuan tersebut disampaikan Deputi
Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Bidang Logistik dan Pariwisata
Ferdinand Nainggolan di lantai 21 Gedung Garuda Indonesia, kemarin. Pernyataan setuju
tersebut disampaikan Ferdinand di depan para wartawan setelah melakukan pertemuan
dengan paradireksi dan perwakilan 10 forum pekerja yang ada di lingkungan maskapai
penerbangan Garuda. Yaitu, Serikat Karyawan Garuda (Sekarga), Forum Komunikasi Teknis,
Ikatan Teknisi Pesawat Udara, Forum Komunikasi Garuda Aviation Training & Education,
Forum Komunikasi Garuda Sentra Medika, Forum Komunikasi Sistem Informasi, Forum
Komunikasi Keuangan, Ikatan Profesi Niaga,Ikatan Awak Kabin Garuda, dan Forum
Komunikasi Flight Engineer.Karyawan non penerbang Garuda rela bila kenaikan gajinya
yang semula diusulkan 27% menjadi hanya 25%. Mereka menganggap semua posisi di
Garuda itu penting.
Menurut Ferdinand, karyawan non penerbang rela menerima penurunan usulan kenaikan
gaji demi kelangsungan hidup perusahaan. Karena saat itu Garuda sedang mengalami
berbagai tekanan. Selain krisis keuangan akibat utang masalalu, Garuda juga harus
menanggung akibat dari penurunan jumlah penumpang internasional sebagai dampak tragedi
Bali.
Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal kopilot menjadi Rp6,7 jutadan
maksimalnya Rp11,6 juta. Sementara gaji minimal pilot Rp13,47 juta danmaksimal Rp23,3
juta.Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang diusulkan manajemen sebelumnya.
Untuk gaji minimal kopilot Rp6,5 juta dan maksimal Rp11,3 juta. Sementara gaji pilot
minimal Rp13,1 juta, maksimal Rp22,7 juta.
Menanggapi keputusan manajemen Garuda tersebut, anggota Tim CollectiveAgreement
Asosiasi Pilot Garuda (APG) Nanang Rido mengaku lega. Meski begitu,Nanang menganggap
keputusan manajemen tersebut baru langkah awal dari upaya para pilot Garuda untuk
memperjuangkan sistem penggajian sejak 1956.
Kesan belum maksimalnya keputusan manajemen tersebut memang wajar.Pasalnya, bila
perbaikan sistem penggajian yang diusulkan APG dikabulkandengan mengalokasikan pos
gaji sebesar 39%, gaji minimal kopilot akan mencapaiRp6,9 juta, maksimal Rp11,9 juta.
Sedangkan gaji pilot minimal Rp13,8 juta, danmaksimal Rp24,06 juta.

14
 Sebelumnya, dalam pertemuan di kantor Menakertrans, Kamis (13/2),manajemen Garuda
menolak usul Menakertrans untuk mengalokasikan 35% daripos gaji karyawan Garuda bagi
para pilot. Alasan manajemen, hal itu akan menimbulkan kecemburuan karyawan lain.
Menakertrans sempat kecewa dengan penolakan itu dan mengganggap alasan yang
dikemukakan manajemen terlalu dicari-cari. Jacob menilai sudah sepantasnya pilot mendapat
jatah lebih besar karena tanggung jawab mereka juga besar.
Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden APG Ari Sapari. Kendati demikian,atas
permintaan Menakertrans, mereka mengurungkan niat mogok yang pernah dilontarkan. Para
pilot akan terbang dengan keprihatinan hingga ada keputusan pasti atas usul perbaikan sistem
gaji. Beberapa pilot bahkan sudah melirik maskapai penerbangan asing sebagai tempat
berlabuh mereka.
Awalnya, para pilot menuntut jatah 39% dari pos gaji karyawan, tapi akhirnya menyetujui
angka 35% yang diusulkan Menakertrans. Angka ini pulalah yang akhirnya disetujui
manajemen.

15
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Berdasarkan uraian diatas mengenai peranan manajemen sumber daya manusia dalam PT
Garuda Indonesia Tbk (GIAA), dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1) Terjadinya aksi mogok kerja oleh pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA)
karrena adanya sikap diskriminasi yang dilakukan Manajemen Garuda Indonesia
terkait pendapatan antara pilot local dan asing yang menyebabkan kesenjangan di
antara mereka.
2) Bertambahnya jumlah pesawat tidak diimbangi dengan jumlah penerbang yang
memadai menyebabkan sangat padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi tersebut
dapat menyebabkan kelelahan yang kemudian dapat membahayakan keselamatan
penerbangan.

4.2 Saran
Adapun saran yang dapat diberikan setelah melihat permasalahan yang ada pada PT
Garuda Indonesia Tbk (GIAA) yang diharapkan dapat berguna dalam perbaikan sistem gaji
baik di masa sekarang maupun yang akan datang sebagai berikut:
a. Menurut penulis dari pemaparan diatas maka manajemen Garuda harus menyesuaian
gaji antara pilot asing dan local yang dipekerjakan Garuda.
b. Dari pemparan diatas terdapat berberapa kendala yang terjadi di PT Garuda Indonesia
Tbk (GIAA) yang bisa menghambat kerja para pilot dan dari situ Garuda harus
melakukan suatu diskusi yang membahas tentang kendala tersebut dan mencari suatu
solusi bersama yang berguna untuk menmecahkan kendala tersebut, agar kendala
tersebut dapat diatasi dan membuat pilot lebih semangat dalam bekerja.

16
17
 DAFTAR PUSTAKA

Elbadiansyah. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama. Malang: CV

IRDH.

Hani Handoko. 2003. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPFE.

Mangkunegara. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung. Penerbit:

Remaja Rosda Karya.

Veithzal, R. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,Cetakan

Pertama. Jakarta: PT. Raja GrafindoPersada.

DANY PERMANA. (2021). Karyawan Garuda (GIAA) yang ajukan pensiun dini 1.099
orang, belum capai efisiensi. Kontan.Co.Id. https://industri.kontan.co.id/news/karyawan-garuda-
giaa-yang-ajukan-pensiun-dini-1099-orang-belum-capai-efisiensi

Elsa Mareta. (2018). Pendekatan Etnosentrik, Polisentrik, Geosentrik Dan Regiosentrik.

Blogspot.Com. http://elsamrt7.blogspot.com/2018/11/pendekatan-etnosentrik-polisentrik.html

VENNA ERIDA. (2016). MAKALAH GAJI DAN UPAH SEBAGAI BAGIAN DARI
KOMPENSASI. Wordpress.Com. https://vennaerida95.wordpress.com/2016/03/18/makalah-gaji-
dan-upah-sebagai-bagian-dari-kompensasi/

18