MAKALAH MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA

DAN KEBERAGAMANNYA
Disusun untuk memenuhi tugas
Mata Kuliah : Lingkungan Bisnis Dan Manajemen
Dosen Pengampu : Juniarfi Motik,S.Psi,M.PSi

Disusun Oleh :
KELOMPOK 4
1. Alvian Ananta Pramadya (18013010182)
2. Maghreza Perdana (18013010186)
3. Cintia Sinaring Sinanding (18013010191)
4. M. Hasyim Abdul Malik (18013010195)
5. Laela Rizqia (18013010201)
6. Ika Faradilla p. (18013010220)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL
JAWA TIMUR
2019

1
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengassih lagi Maha Penyayang,
kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan
rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah tentang “Mengelola Sumber Daya Manusia dan
Keragamannya” untuk menyelesaikan tugas kelompok Lingkungan bisnis dan
manajemen.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapat bantuan dari
berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu
kami menyampaikan banyak terimakasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi bahasa, tata letak, dan isi dari makalah yang kami
susun. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan
kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini. Karena
kesempurnaan hanya milik Allah SWT, kami hanya tempat salah dan lupa. Akhir
kata kami berharap semoga makalah tentang “Mengelola Sumber Daya Manusia
dan Keragamannya” dapat memberikan manfaat.

Surabaya, 31Agustus 2019

Kelompok 4

2
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ......................................................................................................2

DAFTAR ISI .............................................................................................................. 3

BAB I PENDAHULUAN................................................................................................4

Latar Belakang ................................................................................................................4

Rumusan masalah ......................................................................................... ......................5

Tujuan ....................................................................................................................... 5

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................... 6

MATERI 1 : MENGELOLA SUMBERDAYA MANUSIA

2.1 PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH

UNTUK MENGGERAKAN KINERJAA ORGANISASI..........................................6

2.2 DAMPAK UNDANG-UNDANG FEDERAL TERHADAP MANAJEMEN

SUMBERDAYA MANUSIA....................................................................................8

2.3 SIFAT KARIR YANG BERUBAH-UBAH........................................................9

2.4 MENCARI ORANG YANG TEPAT..................................................................10

2.5 MENGELOLA TALENTA................................................................................13

2.6 MEMPERTAHANKAN TENAGA KERJA EFEKTIF.......................................14

2.7 STUDY KASUS................................................................................................15

MATERI 2 : MENGELOLA KEBERAGAMAN

2.1 TEMPAT KERJA YANG BERUBAH...............................................................17

2.2 MENGELOLA KEBERAGAMAN....................................................................19

2.3 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK KEBERATSEBELAHAN

PRIBADI.................................................................................................................21

2.4 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMENGARUHI KARIER WANITA.................24

2.5 KOMPETISI BUDAYA....................................................................................26

2.6 INISIATIF DAN PROGRAM KEBERAGAMAN.............................................27

2.7 INISIATIF KEBERAGAMAN YANG BARU...................................................28

2.8 STUDI KASUS..................................................................................................28

BAB III PENUTUP...................................................................................... ............33

A. Kesimpulan .....................................................................................................32

DAFTAR PUSTAKA................................................................................... ...........33

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

SDM dalam organisasi sangatlah penting. Dimana SDM sangat dibutuhkan
dalam suatu organisasi untuk sebuah kemajuan organisasi tersebut. Sumber
daya manusia dalam suatu organisasi merupakan penentu yang sangat penting
bagi keefektifan berjalannya kegiatan di dalam organisasi. Keberhasilan dan
kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak ditentukan oleh
tingkat kompetensi, profesionalisme dan juga komitmennya terhadap bidang
pekerjaan yang ditekuninya.
Mencapai keberhasilan bersaing melalui orang-orang memerlukan perubahan
fundamental dalam cara manajer berfikir tentang karyawannya dan cara
manajer mamandang hubungan kerja. Hal itu mencakup bekerja dengan
melalui orang-orang dan melihat mereka sebagai mitra, tidak hanya sebagai
biaya yang harus diminimalkan atau dihindari.Selainnya pentingnya bagian
dari strategi organisasi dan sumbangan terhadap keunggulan pesaing, praktik
manajemen sumber daya manusia telah terbukti memiliki dampak yang besar
terhadap kinerja organisasi.
Studi membuktikan dengan memperbaiki praktik MSDM dapat meningkatkan
nilai pasarnya sebanyak 30% hal ini disebut dengan praktik kerja berkinerja
tinggi yang dapat menghasilkan kinerja individu dan organisasi yang tinggi.
Dasar umum bagi praktik itu tampaknya adalah koomitmen untuk
meningkatkan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan para karyawan
organisasi, meningkatkan motivasi mereka, mengurangi kemalasan dalam
bekerja, dan mempertahankan karyawan yang bermutu sambil mendorong
yang tidak berkinerja baik untuk keluar.

Keberagaman atau diversity adalah ketidaksamaan – perbedaan diantara

orang yang disebabkan oleh usia, jenis kelamin, ras, etnisitas, agama, social
ekonomi, pendidikan, pengalaman yang digunakan untuk membedakan antara
oang yang satu dengan orang yang lainnya.

4
Keberagaman memunculkan isu etik dan tanggung jawab social. Jika isu
keberagaman ini tidak dikelola dengan baik bisa mengalami keruntuhan,
khususnya di lingkungan global. Keberagaman menjadi isu penting bagi para
manajer dan perusahaan karena adanya kewajiban etis yang kuat dalam
masyarakat untuk memperlakukan orang secara pantas dan adil.

Mengelola keberagaman secara efektif dapat memberbaiki efektifitas. Para

manajer mengelola keberagaman secara efektif, tidak hanya mendorong
manajer lainnya untuk meperlakukan anggota secara pantas dan adil namun
juga menyadari bahwa keberagaman sumber daya yang penting yang dapat
membantu meraih keuntungan kompetitif.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa peran stategis manajemen sumber daya manusia ?

2. Dampak apa dari Undang – Undang federal terhadap manajemen sumber
daya manusia ?
3. Bagaimana akan sifat karir yang berubah – ubah ?
4. Bagaimana mencari, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja
yang efektif ?

1.3 TUJUAN

1. Mengidentifikasi peran manajemen pada sumber daya manusia

2. Mengidentifikasi tentang UU Federal terharap manajemen sumber daya

manusia

3. Mengidentifikasi tentang sifat karir yang berubah – ubah

4. Mengidentifikasi tentang mengembangkan dan mempertahankan tenaga

kerja yang efektif

5
 BAB II

PEMBAHASAN
MATERI 1 : MENGELOLA SUMBERDAYA MANUSIA

2.1 PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA ADALAH UNTUK MENGGERAKAN KINERJAA
ORGANISASI
a. Pendekatan Strategis
Pendekatan starategis terhadap manajemen sumberdaya manusia terdiri atas 3
unsur :
1. Semua manajer dilibatkan dalam manjemen sumberdaya manusia
2. Para pegawai dipandang sebagai aset
3. Manajemen sumberdaya manusia adalah proses penyesuaian, yang
memadukan strategi dan tujuan organisasi dengan pendekatan yang tepat
dalam mengelola modal manusia.

Dalam perusahaan-peusahaan yang melakukan pendekatan strategis manajer-

manajer sumber daya manusia adalah pemain kunci dalam tim eksekutif dan
memerankan peran sangat penting dalam mengerjakan kinerja.Beberapa
persoalan strategis saat ini yang harus diperhatikan manajer adalah sebagai
berikut:
1. Orang yang tepat untuk menjadi lebih kompetitif pada landasan
global
2. Orang untuk yang tepat untuk memperbaiki kualitas,inovasi ,dan layanan
pelanggan
3.Orang yang tepat untuk dapat bertahan dalam merger dan akuisisi
4.Orang yang tepat untuk menerapakan teknologi informasi baru untuk e-
bisnis
Semua keputusan strategis ini menetunkan kebutuhan sebuah perusahaan
untuk memperoleh keterampilan dan pegawai.
Aktivitas dan tujuan manajemen SDM tidak terjadi di dalam ruang
hampa,tetapi dalam konteks persoalan dan faktor-faktor yang memengaruhi

6
keseluruhan organisasi ,seperti gobalisasi ,perubahan teknologi ,kebutuhan
yang semakin besar akan inovasi ,pertukaran yang cepat dalam pasar-pasar
dan lingkungan eksternal,tren-tren sosial ,peraturan pemerintah ,dan
perubahan dalam budaya ,struktur, strategi dn tujuan perusahaan.
Tiga aktivitas besar manajemen SDM adalah mencari orang-orang yang
tepat,mengelola sehingga orang-orang dapat meraih potensi mereka ,dan
menjaga tenaga kerja dalam jangka yang panjang.Pencapaian tujuan ini
mengharuskan adanya keterampilan dalam perencanaan ,perekrutan,pelatihan
,pemberian penghargaan ,pengaturan upah dan gaji ,program-program
keuntungan,bahkan pemecatan.
b. Membangun Modal Manusia Untuk Menggerakan Kinerja
Modal manusia adalah modal ekonomis dari perpaduan antara pengetahuan,
pengalaman, keterampilan, dan kemampuanpara pegawai. Untuk membangun
modal manusia, maajemen SDM mengembangkan strategi untuk mencari
orang terbaik, meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan mereka dengan
memberikan program pelatihan dan peluang bagi pengembangan diri dan
profesional, dan memberikan kompensasi serta keuntungan yang mendukung
penyebaran pengetahuan serta memberikan penghargaan yang sesuai dengan
kontribusi mereka terhadap organisasi.
c. Globalisasi
Manajemen sumber daya manusia internasional(international human resource
manajement-IHRM) secara spesifik berkenaan dengan kompleksitas yang
bertambah dan dihasilkan dari pengorganisasian dan pengelolaan orang-orang
yang berbeda dalam segala global.Penelitian dalam IHRM manajer-manajer
membutuhkan tingkat sensitivitas budaya yang tinggi serta kemampuan untuk
membuat dan menyampaikan kebijakan dan praktik untuk budaya-budaya
yang berbeda.

7
2.2 DAMPAK UNDANG-UNDANG FEDERAL TERHADAP
MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

Sejumlah undang-undang federal telah di buat untuk menjamin peluang

pemekerjaan yang setara (equal employment opportunity-EEO).Tujuan
undang-undang ini adalah untuk menghentikan praktik diskriminasi yang
tidak adil bagi kelompok-kelompok tertentu dan untuk menentukan agen
ketenagakerjaan untuk undang-undang ini.Undang-undang EEO berupaya
untuk menyeimbangkan upah yang diberikan para pekerja laki-laki dan
perempuan ;menyediakan kesempatan kerja tanpa memandang
suku,agam,ras,asal negara ,dan jenis kelamin;menjamin perlakuan yang adil
terhadap para pegawai dari semua umur ;dan menghindari diskriminasi
terhadap orang-orang cacat.
The Equal Employment Opportunity Commission(EEOC),adalah agen besar
yang mengurusi diskriminasidalam pekerjaan.Diskriminasi terjadi ketika
beberapa pelamar kerja dipekerjakan atau dinaikkan jabatannya berdasarkan
kriteria yang tidak sesuai dengan pekerjaan yang bersangkutan ;misalnya
,menolak untuk mempekerjakan seorang pelamar berkulit hitam di pekerjaan
yang sebenernya mampu atau membayar upah yang lebih rendah pada pekerja
wanita daripada pekerja pria dalam pekerjaan yang sama adalah tindakan-
tindakan diskriminatif.Ketika diskriminasi ditemukan,perbaikannya adalah
dengan melakukan tindakan nyata.Tindakan nyata(affirmative action)
mengharuskan majikan melakukan langkah-langkah positif untuk menjamin
peluang pemekerjaan yang setara bagi orang-orang dalam kelompok yang
dilindungi. Sebuah rencana tindakan nyata adalah dokumen formal yang
dapat dijadikan tinjakan oleh para pegawai dan agen pemberdayaan. Tujuan
tindakan nyata organisasi adalah untuk meengurangi atau menghilangkan
ketidaksetaraan internal diantara kelompok pegawai

Apakah orientasi kerja anda mengenai sumber daya manusia

Kegagalan untuk mematuhi undang – undang peluang yang setara dapat
mengaarah pada pembayaran denda dan hukuman substansial bagi majikan.

8
Gugatan atas praktik diskriminasi dapat meliputi meliputi cakupan luas dari
keluhan – keluhan pegawai. Undang – undang federal yang berhubungan
dengan persoalan kompensasi, keuntungan, kesehatan, dan keselamatan.
Cakupan undang – undang sumber daya manusia makin meluas di tingkat
kota, negara bagian, dan federal.

2.3 SIFAT KARIR YANG BERUBAH-UBAH

a. Kontrak Sosial yang Berubah-Ubah

Dalam kontrak sosial yang lama antara organisasi dan pegawai, pegawai
dapat mengontribusikan kemampuan pendidikan, kesetiaan, an komitmen
serta mengharapkan balasan yang akan diberikan perusahaan berupa upah dan
keuntungan. Penyusutan karyawan, pengalihdayaan karyawan, rightsizing,
dan restrukturisasi telah mengarah pada penghapusan banyak jabatan dalam
sebuah organisasi. Para pegawai yang masih tersisa mungkin akan merasakan
ketidakstabilan. Para individu bertanggung jawab untuk mengembangkan
keterampilan dan kemapuan mereka sendiri, memahami kebutuhan bisnis
majikan mereka dan menunjukkan nilai – nilai mereka pada organisasi
majikan , sebaliknya berinvestasi dalam peluang pelatihan dan pengembangan
kreatif sehingga orang – orang dapat lebih mampu untuk dipekerjakan ketika
perusahaan tidak lagi membutuhkan jasa mereka. Tantangan penting
manajemen SDM adalam merevisi, evaluasi kinerja, kompensasi, dan praktik
penghargaan yang sesuai dengan kontrak sosial.

b. Inovasi dalam Maanajemen Sumberdaya Manusia

Perubahan yang cepat dan ketidakpastian dalam lingkungan hari ini
membawa tantangan baru untuk manajemen SDM. Beberapa persoalan
penting adalah menjadi majikan pilihan, menyentuh kebutuhan akan pegawai
sementara dan pekerja paruh waktu, mengakui tuntutan pegawai yang makin
besar akan keseimbangan kerja dan mengelola penyusutan karyawan secara
berperasaan.
Menjadi Majikan Pilihan

9
Merupakan perusahaan yang benar-benar tertarik pada pegawai yang
berpotensi karena praktik sumberdaya manusia berfokus tidak hanya pada
keuntungan nyata tetapi hal yang tidakbisa diraba dan menganut pandangan
jangka panjang untuk memecahkan masalah yang ada.
Menggunakan Pegawai sementara Dan Paruh Waktu
Pekerja serabutan adalah orang – orang yang bekerja bagi sebuah organisasi
tetapi tidak pada dasar permanen atau penuh waktu. Pekerja serabutan terdiri
atas penempatan temporer, orang profesional yang dikontrak, pegawai lepas
atau pekerja paruh waktu. Orang – orang yang bekerja dengan kontrak
sementara biasanya melakukan pekerjaan apapun, mulai dari memasukkan
data hingga mengelola proyek bahkan hingga menjadi CEO.Banyak
perusahaan bergantung pada pegawai paruh waktu atau pegawai sementara
untuk menjaga fleksibilitas.
Memajukan Keseimbanan Kerja/Hidup
Tindakan inisiatif yang memungkinkan pegawai untuk menjalani kehidupan
kerja yang seimbang adalah strategi yang penting untuk mempertahankan
organisasi.Selain itu, inisiatif keseimbangan kerja hidup, sebagian untuk
menjawab perubahan dalam pengharapan di antara pegawai muda.
Rightsizing organisasi
Penyusutan tenaga kerja perusahaan secara sengaja hingga mencapai jumlah
pegawai yang dianggap pas bagi situasi perusahaan saat itu. Tujuanya yaitu
membuat perusahaan lebih kuat dan lebih berdaya saing dengan cara
mensejajarkan jumlah tenaga kerja dengan kebutuhan perusahaan saat itu.

2.4 MENCARI ORANG YANG TEPAT

Tujuan luar manajemen SDM adalah mencari, mengembangkan dan
mempertahankan tenaga kerja efektif. langkah pertama dalam mencari orang
yang tepat adalah dengan membuat perencanaan SDM dimana manajer SDM
memprediksi kebutuhan untuk mendapatkan pegawai baru berdasarkan jenis
– jenis lowongan kerja. Langkah kedua menggunakan prosedur untuk
berkomunikasi dengan para calon pelamar kerja. Langkah ketiga adalah
melakukan seleksi dari para pelamar kerja untuk memilih orang – orang yang

10
diyakini adalah kontributor terbaik. Hal yang melandasi upaya perusahaan
untuk menarik pegawai disebut model penyesuaian. Model penyesuaian
adalah pendekatan dalam menyeleksi pegawai dimana organisasi dan pelamar
kerja berusaha untuk saling menyesuaikan kebutuhan, kepentingan, dan nilai
satu sama lain.
a. Perencanaan sumber daya mausia
Human Resourch Planning adalah perkiraan kebutuhan akan SDM dan
penyesuaian individu dengan lowongan kerja yang diharapkan. Dengan
mengantisipasi kebutuhan SDM dimasa yang akan datang organisasi tersebut
dapat mempersiapkan dirinya untuk memenuhi tantangan persaingan.
memenuhi tantangan persaingan secara lebih efektif daripada organisasi –
organisasi yang bereaksi terhadap permasalahan.
Perkiraan sumberdaya manusia dan penyesuaian individu dengan lowongan
kerja yang diharapkan.
b. Perekrutan
Aktivitas atau praktik yang menentukan karakteristik peamar kerja yang
dikehendaki untuk pekerjaan tertentu.Banyak organisasi menggunakan
perekrutan internal, atau promosi dari dalam untuk mengisi jabatan tingkat
tingginya dan perekrutan eksternal. Kelebihan perekrutan internal yaitu
minimnya biaya dan mengasilkan komitmen, penghargaan dan kepuasan
pegawai yang lebih besar.
Menilai Kebutuhan Organisasi
Analisis pekerja adalah proses sistematis dalam mengumpulkan dan
menerjemahkan informasi tentang kewajiban, tugas, dan tanggung jawab
penting yang ada pada sebuah pekerjaan, serta informasi tentang konteks
dimana pekerjaan tersebut dilakukan.Deskripsi pekerjaan, ringkasan padat
dari tugas dan kewajiban sebuah tugas tertentu.Spesifikasi pekerjaan, uraian
pengetahuan, keterampilan, pendidikan dan keahlian fisik yang dibutuhkan
untuk mengerjakan sebuah pekerjaan secara memadai.
Tinjauan Pekerjaan Yang Realistis
Pendekatan dalam perekrutan yang memberikan informasi pada pelamar kerja
yang realistis dan berhubungan dengan pekerjaan dan organisasi.

11
Pertimbangan Hukum
Organisasi harus menjamin bahwa praktik perekrutan yang dilakukan tidak
melanggar hukum yang berlaku.
Perekrutan Melalui Internet
Perekrutan pelamar secara online, secara dramatis memperluas pencapaian
perekritan yang dilakukan organisasi, penghematan waktu hingga
uang.Layanan online membantu manajer mencari kandidat pasif, yaitu orang
yang tidakmencari pekerjaan namun paling cocok mengisi suatu pekerjaan.
Inovasi Dalam Perekrutan
Metode yang sangat efektif yaitu mendapatkan referensi dari pegawai yang
saat itu sedang bekerja di perusahaan yang bersangkutan.
c. Seleksi
Proses penentuan keterampilan keahlian dan atributlain yang dibutuhkan
seseorang untuk melakukan pekerjaan tertentu.
Formulir Lamaran
Alat mengumpulkan informasi tentang pendidikan pengalaman kerja dan
karakteristik latar belakang lain yang dimiiki seorang pelamar kerja.
Wawancara
Sebagai jalur komunikasi dua arah yang memungkinkan organisasi maupun
pelamar kerja untuk mengumpulkan informasi yang mungkin akan sangat suit
didapat tanpa wawancara.
Tes Pemekerja
Tes tertulis atau tes berbasis komputer yang dirancang untuk mengukur sifat
tertentu seperi kecerdasan atau bakat.
Pusat Penilaian
Teknik untuk menyeleksi individu yang memiliki potensi manajerial tinggi
berdasarkan kinerja mereka dalam serangkaian simulasi tugas manajer.
Pengecekan Online
Cara terbaru untuk menaksir tepat atau tidaknya seorang kandidat bagi
perusahaan adalah dengan melihat apa yang orang trsebut katakan tentang
dirinya dalam situasi jejaring sosial.

12
2.5 MENGELOLA TALENTA
a. Pelatihan dan Pengembangan
Mewakili upaya terencana yang dilakukan perusahaan untuk memfasilitasi
pembelajaran bagi pegawai tentang keterampilan dan perilaku yang
berhubungan dengan pekerjaan.
Pelatihan Saat Bekerja
Jenis pelatihan dimana seseorang pegawai yang telah berpengalaman
mengadopsi pegawai baru untuk dilatih bagaimana melaksanakan kewajiban
pekerjaanya.
Universitas Badan Hukum
Fasilitas pelatihan dan pendidikan didalam yang memberikan pe;uang belajar
yang luas bagi para pegawai
Kenaikan Jabatan Dari Dalam
Kenaikan jabatan memberikan tugas yang lebih menantang, menentukan
tanggung jawab baru dan membantu pegawai untuk berkembang dengan
memperluas dan mengembangkan kemampuan mereka.
Monitoring Dan Bimbingan
Monitoring ketika seorang pegawai sudah berpengalaman membimbing dan
mendukung pegarai yang kurang berpengalaman. Bimbingan yaitu metode
pengarahan , penginstruksian, dan pelatihan seorang pegawai dengan tujuan
untuk mengembangkan keahlian manajemen khusus.
b. Penilaian Kinerja
Proses pengamatan dan pengevaluasian kinerja seseorang pegawai,
pencatatan penilaian, dan pemberian umpan balik pada pegawai. Terdapat dua
hal penilaian kinerja menjadi kekuatan positif dalam organisasi yaitu
1. Menilai kinerja secara akurat melalui pengembangan dan penerapan sistem
penilaian seperti skala penilaian.
2. Pelatihan manajer yang efektif dengan wawancara penilaian kerja,
sehingga manajer dapat memberikan umpan balik yang akan memperkuat
kinerja dan motivasi pegawai untuk berkembang.
Menilai Kinerja Secara Akurat

13
Dengan menggunakan umpan balik 360 derajat yaiu sebuah proses yang
menggunakan lebih dari satu penilaian.selain itu menggunakan sistem
peringkat tinjauan kinerja.
Kesalahan Evaluasi Kinerja
Stereotip yaitu menempatkan pegawai dalam satu kelas atau kategori
berdasarkan satu atau beberapa sifat atau karakteristik.
Efek halo yaitujenis kesalahan peilaian yang terjadi ketika seorang pegawai
menerima penilaian yang sama disemua dimensi tanpa mempertimbangkan
kinerjanya dalam tiap dimensi.

2.6 MEMPERTAHANKAN TENAGA KERJA EFEKTIF

a. Kompensasi
Istilah kompensasi yaitu semua pembayaran yang berupauang dan semua
barang ataukomoditas yang digunakan sebagai pengganti uang untuk
memberi penghargaan pada pegawai.Hal ini penting karena sistem ini dapat
membantu menrik dan mempertahankan pekerja berbakat.
b. Sistem Upah dan Gaji
Dibagi menjadi dua pendekatan:pembayaran berdasarkan pekerjaan dan
pembayaran berdasarkan keterampilan.Pembayaran berdasarkan pekerjaan
berarti mengaitkan kompensasi dengan tugas-tugas yang dikerjakan seorang
pegawai.sedangkan berdasarkan keterampilan adalah pegawai-pegawai
dengan tingkat keahliaan yang lebih tinggi akan menerima pembayaran yang
lebih besar.
c. Keadialan kompensasi
Organisasi juga ingin menjamin bahawa angka pembayaran yang di berikan
adalah anagka yang adil jika dibandingkan dengan perusahaan lain.
d. Bayaran untuk kinerja
Adalah menegikat setidaknya bagian dari kompensasi pada upaya dan kinerja
pegawai.
e. Keuntungan
Beberapa keuntungan yang ada dala manajemen SDM menurut undang-
undang di AS adalah seperti jamianan sosial ,kompensasi pengangguran,dan

14
kompensasi pekerja .Jenis keuntungan lainnya seperti asuransi kesehatan
,liburan dan lainnya.
f. Pemberhentian Sesekali
Meskipun upaya terbaik telah dilakukan manajer lini dan para ahli
manajemen SDM ,perusahaan akan kehilangan beberapa
pegawainya.Sebagaian pegawai akan pensisun sedangakan lainnya akan
mengundurkan diri.

2.7 STUDY KASUS

PERKEMBANGAN IPTEK
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di dunia ini sangat luar biasa,
antara lain di bidang pertanian, industri, kesehatan, kemiliteran, dan
informasi. Jenis teknologi yang terakhir yang disebut dengan Tripple-T
Revolution yang terdiri dari revolusi transportasi, telekomunikasi, dan
turisme. Bentuk revolusi inilah yang merupakan pendukung utama terjadinya
globalisasi ekonomi. Baik dalam skala besar maupun kecil revolusi tersebut
akan mempengaruhi perkembangan ekonomi besar maupun ekonomi rakyat,
seperti koperasi dan usaha kecil menengah yang bergerak di sektor agribisnis.
Bentuk pengaruh dari Tripple-T Revolution antara lain:
1. Melalui revolusi telekomunikasi yang inklusif terjadi revolusi informasi,
maka informasi tentang pasar dan teknologi baru akan mudah di terima
dengan cepat oleh semua pelaku ekonomi.
2. Transfer teknologi dan antisipasi jenis komoditi apa saja yang layak
dikembangkan juga bisa mendorong berkembangnya usaha ekonomi.
3. Revolusi tersebut diharapkan dapat mewujudkan keterpaduan wilayah
pedesaan dan perkotaan dalam pemasaran berbagai produk (barang dan jasa)
yang dibutuhkan oleh masyarakat kedua wilayah tersebut secara lebih efisien.
Namun yang perlu diperhatikan oleh sektor agribisnis, terutama yang berskala
kecil dan menengah dengan aset sumber daya yang sedemikian rupa, adalah
jenis teknologi yang akan digunakan. Pemilihan teknologi memerlukan
pertimbangan kemampuan dan kegunaannya. Jangan sampai teknologi maju
yang digunakan justru akan dapat menimbulkan distorsi ekonomi dan sosial,

15
bahkan merusak lingkungan. Faktor utama yang perlu di pertimbangkan
adalah kemampuan tenaga kerja (sumber daya manusia) yang pada umumnya
di sektor agribisnis berskala kecil relatif masih rendah, di samping itu harga
teknologi yang tidak terjangkau.
Misalnya, tanpa mengabaikan perkembangan iptek yang begitu cepat, dengan
mempertimbangkan sumber daya manusia dan anggaran yang ada, maka
teknologi yang digunakan hendaknya memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Dapat di operasionalkan dengan mudah, sekalipun oleh pengguna yang
masih rendah taraf keterampilannya.
b. Sarana dan prasarana pendukung teknologi dapat disediakan dengan
mudah dengan harga yang terjangkau.
c. Teknologi tertentu dapat dibuat dan diperbaiki di lokasi sendiri.
d. Mampu menciptakan efek ganda pada beragam sektor usaha baru.
Sementara itu, kompetensi sumber daya manusia perlu di daya gunakan agar
merekan mampu menciptakan bisnis nasional bahkan internasional yang
mampu bersaing. Hal itu perlu diwujudkan secara gradual melalui pelatihan,
pemagangan bisnis, dan aktif dalam lokakarya serta pertemuan-pertemuan
bisnis dan iptek.
Pembahasan Dan Solusi Kasus
Masalah yang dihadapi:
1. SDM masyarakat yang kurang terampil.
2. Kendala financial yang dihadapi masyarakat.
Penyebab permasalahan:
Rendahnya tingkat SDM yang dimiliki oleh masyakat dan kurangnya
pelatihan tenaga kerja dari pemerintah.
Penyelesaian:
1. pemerintah harus lebih fokus meningkatkan ketrampilan kerja masyarakat.
2. memperkenalkan tekhnologi agribisnis sehingga masyarakat mampu
bersaing dalam skala nasional dan internasional.
3. Memberikan subsidi pada tekhnologi agribisnis sehingga masyarakat bisa
meningkatkan produktifitasnya.

16
 MATERI 2 : MENGELOLA KEBERAGAMAN

Organisasi-organisasi yang berpikiran maju akan setuju dan

mengambil langkah untuk menarik dan mempertahankan tenaga kerja yang
mencerminkan keberagaman budaya dari populasi yang ada. Organisasi-
organisasi tersebut benar-benar secara serius mempertimbangkan fakta bahwa
ada kaitan antara keberagaman tenaga kerja dan kesuksesan finansial dipasar.
Agar dapat sukses, organisasi-organisasi ini mempekerjakan pekerja yang
memiliki latar belakang budaya yang sama dengan pelanggan yang menjadi
sasaran.
Organisasi-organisasi sekarang ini mengakui bahwa keberagaman
tidak lagi hanya sekedar hal baik yang harus dilakukan, keberagaman adalah
desakan bisnis dan mungkin satu-satunya faktor terpenting di abad ke-21 bagi
kinerja perusahaan.Perusahaan-perusahaan yang tidak memperdulikan
keberagaman akan mengalami kesulitan dalam bersaing di lingkungan global
yang multikultur. Sebagaimana yang dikatakan Ted Childs, Direktur
Keberagaman IBM, keberagaman adalah jembatan antara tempat kerja dan
pasar.Perusahaan-perusahaan tersebut telah menempatkan keberagaman
sebagai prioritas utama dan telah mengambil langkah-langkah untuk
menciptakan budaya perusahaan yang menghargai kesetaraan dan
mencerminkan basis konsumen hari ini yang multikultur.

2.1 TEMPAT KERJA YANG BERUBAH

1) Keberagaman di Amerika Serikat

Perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat sekarang ini mencerminkan
citra negara tersebut sebagai kuali kelebihan budaya, tetapi dengan pengertian
yang sedikit berbeda. Dimasa lalu Amerika Serikat adalah tempat dimana
orang-orang dari asal bangsa, etnis, ras, dan agama yang berbeda kemudian
berbaur untuk menyerupai satu sama lain. peluang untuk maju masih dibatasi
dan di berikan hanya pada para pekerja yang dapat dengan mudah
menyesuaikan diri dengan arus budaya yang lebih besar.

17
 Organisasi-organisasi baru telah mengaku bahwa setiap orang tidaklah
sama dan bahwa perbedaan yang dibawa orang-orang tersebut ketempat kerja
adalah hal yang berharga. Bukannya mengharapkan semua pegawai untuk
mengadaptasi sikap dan nilai yang serupa, manajer-manajer belajar bahwa
perbedaan-perbedaan ini memungkinkan perusahaan untuk bersaing di tingkat
global dan untuk membuka jalan pada sumber-sumber yang kaya akan talenta
baru.
Keberagaman di perusahaan Amerika telah menjadi topik inti, sebagian
karena adanya perubahan-perubanhan besar yang terjadi di tempat kerja dan
basis konsumen dimasa kini. Rata-rata pekerja saat ini adalah orang yang
cukup berumur, dan lebih banyak lagi wanita, orang kulit berwarna dan
imigran mencari pekerjaan dan peluang untuk maju. Beberapa perubahan
yang mengubah bentuk tempat kerja:
Tenaga kerja yang sudah berumur
Pertumbuhan pekerja Latin dan Asia
Daya beli kaum minoritas
Pertumbuhan populasi orang asing
Sejauh ini, kemampuan organisasi-organisasi untuk mengelola
keberagaman tidak dapat menyejajari tren demografi ini, yang menjadikan
adanya sejumlah tantangan besar bagi kaum minoritas dan kaum
wanita.Kemajuan bagi wanita dan kaum minoritas dalam hal gaji serta peran
pemimpin telah tertahan dan bahkan menurun dibanyak perusahaan Amerika
Serikat.

2) Keberagaman Dalam Skala Global

Implikasi dari tenaga kerja beragam yang makin bertambah tidak saja terjadi
pada Amerika Serikat saja. Misalnya, penuaan populasi adalah fenomena
global.Selain itu untuk organisasi-organisasi yang beroperasi secara global,
perbedaan sosial dan budaya mungkinm menciptakan lebih banyak kesulitan
dan konflik dari pada sumber lainnya.
Budaya-budaya nasional adalah hal yang tidak kentara, bisa menyebar
dan sulit untuk dimengerti.Namun penting sekali bagi manajer di suatu

18
perusahaan untuk belajar memahami budaya lokal dan menghadapi budaya
tersebut dengan baik.Banyak perusahaan telah serius menghadapi tantangan
ini dan perusahaan-perusahaan tersebut mengalami pertumbuhan di pasar
global.Berbisnis secara global berarti bahwa pelanggan kitapun
beragam.Pemegang saham kitapun beragam.Populasi yang tersedia bagi kita,
produtifitas, kreatifitas, inovasi kita, dan orang-orang yang menjadi pemasok
bagi perusahaan kita juga beragam.Tidak mungkin kita menjalankan bisnis
dengan baik tanpa adanya pemahaman mendalam dan menerima semua unsur
ini.

2.2 MENGELOLA KEBERAGAMAN

Baik beroperasi pada skala nasional atau global, suatu organisasi harus
mengakui bahwa basis konsumen selalu berubah, dan perusahaan tersebut
tidak dapat menjadi makmur dan sukses tanpa adanya tenaga kerja yang
beragam.

1) Apakah Arti dari Keberagaman

Keberagaman (diversity) adalah segala hal yang membuat orang
berbeda.Keberagaman tidak selalu diartikan dengan pengertian luas seperti
ini. Beberapa dekade yang lalu, banyak perusahaan mendefinisikan
keberagaman dalam kaitannya dengan ras, jenis kelamin, umur, gaya hidup,
dan kecacatan. Focus tersebut telah membantu menciptakan mengubah pola
pikir, dan menciptakan peluang-peluang yang baru bagi banyak orang. Kini
perusahaan-perusahaan menganut pengertian yang lebih menyeluruh dari kata
keberagaman yang mengakui spektrum perbedaan yang memengaruhi
bagaimana para pegawai melakukan pendekatan pada pekerjaan mereka,
berinteraksi dengan orang lain, mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka
dan menentukan bagaiman mereka menempatkan diri di tempat kerja.
Namun tenaga kerja yang beragam memberikan tantangan yang unik
bagi manajer-manajer UPS dan di perusahaan manapun. Pegawai-pegawai
yang berasal dari latar belakang yang berbeda akan membawa serta opini dan
ide-ide yang berbeda pula. Konflik, kegelisahan, dan kesalahpahaman

19
mungkin akan bertambah. Untuk memeluk perbedaan ini dan
menggunakannya dalam memperbaiki kinerja perusaan mungkin akan sangat
penuh dengan tantangan. Mengelola keberagaman (managing diversity), yang
merupakan keterampilan inti dalam manajemen di lingkunagan ekonomi
global saat ini, adalah menciptakan iklim-iklim dimana keunggulan-
keunggulan yang mungkin ada dalam keberagaman di maksimalkan dan
kelemahan-kelemahan yang mungkin ada dalam keberagaman di minimalkan
demi memperbaiki kinerja tim atau kinerja perusahaan.

2) Keuntungan dari Keberagaman di Tempat Kerja

Penggunaan talenta pegawai yang lebih baik.
Perusahaan yang memiliki orang-orang yang bertalenta terbaik adalah
perusahaan yang memiliki daya saing terbaik.
Pemahaman pasar yang bertambah.
Pasar konsumen kini makin beragam. Tenaga kerja yang beragam dapat
mengantisipasi dan menjawab kebutuhan pelanggan yang terus berubah
secara lebih baik.
Lingkup pemahaman kepemimpinan yang bertambah.
Tim manajemen puncak yang homogen cenderung memiliki perspektif yang
kurang dapat membuat perkiraan.
Kualitas pemecahan masalah oleh tim yang makin baik.
Tim yang beranggotakan orang-orang dengan latar belakang yang berbeda
membawa pandangan yang berbeda pula kedalam diskusi yang nantinya akan
menghasilkan ide-ide dan solusi yang lebih kreatif.
Biaya yang berkenaan dengan pertimbangan pegawai,
ketidakhadiran, dan tuntutan pidana yang makin berkurang.
Perusahaan-perusahaan yang mengadopsi tenaga kerja yang beragam akan
mengalami berkurangnya pergantian karyawan. Ketidakhadiran dan tuntutan
pengadilan.
Keuntungan-keuntungan dari keberagaman ini adalah hal yang penting
bagi semua organisasi, tetapi juga merupakan sesuatu yang genting bagi
agen-agen seperti biro federal bureau of infestigation (FBI) yang berusaha

20
 keras untuk menjaga keamanan masyarakat dalam dunia hari ini yang
kompleks dan multicultural.

2.3 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK

KEBERATSEBELAHAN PRIBADI

1) Prasangka, Diskriminasi dan Stereotip

Prasangka (prejudice), adalah kecenderungan untuk melihat orang-
orang yang berbeda sebagai orang-orang yang tidak baik.Jika ada orang yang
mewujudkan prasangkanya pada seseorang menjadi suatu tindakan, maka
terjadilah diskriminasi (discrimination). Meskipun diskriminasi terang-
terangan kini tidaklah sebanyak di tahun-tahun terdahulu, keberpihakan di
tempat kerja sering kali terjadi secara tidak kentara: sedikitnya pilihan tugas,
ketidak patuhan bawahan pada perintah dari manajer yang berasal dari kaum
minoritas atau tidak di pedulikannya komentar yang datang dari wanita atau
kaum minoritas didalam sebuah rapat. Sejumlah undang-undang federal dan
Negara bagian akan menghukum berbagai jenis diskriminasi. Undang-undang
tersebut di antaranya adalah:
Kitab VII Civil Right Act tahun 1964, yang melarang diskriminasi
atas dasar ras, warna kuilit, agama, asal bangsa, dan jenis kelamin.
Equal Pay Act tahun 1963, yang melarang majikan untuk
memberikan upah yang berbeda pada pria dan wanita secara esensi
mengerjakan pekerjaan yang sama dan kondisi yang serupa.
Americans with Disabilities Act, yang melarang diskriminasi
terhadap orang cacat.
Age Discrimination in Employment Act, yang melarang
diskriminasi terhadap indifidu yang berusia 40 atau lebih.
Stereotip (stereotyping),yaitu keyakinan yang kaku, berlebih dan tidak
rasional mengenai suatu kelompok atau orang-orang tertentu.Agar berhasil
mengelola keberagaman seorang manajer harus menghapuskan stereotip
berbahaya dari pola pikirnya dengan megugurkan segala keberpihakan secara
negatif memengaruhi tempat kerja.Seorang manajer dapat belajar untuk

21
menghargai perbedaan, yang berarti bahwa mereka mengakui perbedaan
budaya dan melihat perbegaan tersebut dengan sikap yang dapat
diterima.Beberapa pola pikir yang berbeda yang akan dijelaskan di bawah ini:
Steroetip seringkali didasarkan pada cerita rakyat, pelukisan
media, dan sumber informasi lain yang tidak dapat diandalkan. Sebaliknya
perbedaan budaya yang sah adalah hasil dari penelitian sistematis.
Stereotip mengandung makna negatif. Sebaliknya, manajer yang
menghargai keberagaman akan memandang perbedaan sebagai sesuatu yang
cenderung positif atau netral.
Stereotif menganggap bahwa semua orang yang ada dalam satu
kelompok mamiliki karakteristik yang sama. Manajer yang menghargai
keberagaman akan mengetahui bahwa orang-orang yang berada dalam sebuah
kelompok mungkin atau mungkin tidak memiliki karakteristik yang sama
antara satu dan lainnya.
Ancaman stereotip (stereotype threat) adalah pengalaman psikologis
yang dialami seseorang yang biasanya sedang mengerjakan suatu tugas,
menyadari adanya stereotip tentang dirinya dan kelompoknya yang
mengatakan bahwadirinya tidak akan dapat mengerjakan tugas yang
diembannya dengan baik.

Stereotip Penghargaan terhadap perbedaaan

budaya
Didasarkan pada asumsi yang asalah, Pandanga yang didasarkan pada
bukti yang bersifat anekdot, atau perbedaan budaya yang tealah
kesan-kesan tanpa adanya bukti dibuktikan oleh metode ilmiah.
langsung
Meberikan kesan negatif pada Memandang perbedaan budaya
anggota kelompok lain sebagai sesuatu yang positif atau
netral.
Mengangap bahwa semua angggota Tidak mengangap bahwa semua
dalam suatu kelompok memiliki individu dalamm suati kelompok

22
karakteristik yang sama memiliki kharakteristik sama.
Contoh: Suzuko Akoi adalah orang Contoh: Sebagai suatu kelompok,
asli Asia, karena wanita ini tidak orang-orang Asia cenderung lebih
bersifat agresif seperti orang berkulit tidak agresif jika dibandingkan
putih. dengan warga kulit putih.

2) Etnosentrisme
Etnosentrisme(ethnosentrism), adalah keyakinan bahwa satu kelompok atau
sub kultur tertentu bersifat superior dibandingkan dengan kelompok atau
budaya lain. Etnosentrisme membuat orang sulit menghargai
perbedaan.Untuk memandang budaya sendiri sebagai budaya terbaik adalah
kecenderungan alami diantara banyak orang.Selain itu dunia bisnis masin
cenderung menunjukkan nilai, perilaku, dan asumsi berdasarkan pengalaman
dari tenaga kerja pria kelas menengah berkulit putih dan agak homogen.
Sudut pandang etnosentris dan satu standar praktik budaya akan
menghasilkan monokultur(monoculture), yaitu budaya yang hanya
meneriman satu cara dalam melakukan segala hal dan satu set nilai dan
keyakinan yang dapat menimbulkan permasalahan bagi pegawai-pegawai
minoritas. Orang-orang dari kulit berwarna, wanita, homoseksual, orang
cacat, orang tua, dan pegawai berbeda lainnya mungkin merasakan tekanan
yang tidak semestinya untuk menyesuaikan diri, mungkin menjadi korban
prilaku pemberian stereotip dan mungkin dianggap sebagai orang-orang yang
tidak baik karena mereka berbeda.
Tujuan organisasi dalam mencari keberagaman budaya adalah plularisme
dan bukan monokultur serta etnorelatifisme dan bukan
etnosentrisme. Etnorelatifisme adalah pahan bahwa semua kelompok atau
sub kultur pada dasarnya adlah setara. Pluralisme (pluralism) adalah bahwa
suatu organisasi menampung beberapa sub kultur. Pergerakan kearak
pluralism mencoba untuk benar-benar memadukan pegawai-pegawai yang
meras terisolasi dan tidak di pedulikan.

23
2.4 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMENGARUHI KARIER
WANITA
Meskipun tenaga kerja wanita telah bertahun-tahun memperlihatkan banyak
orgasnisasi yang melihat bahwa tujuan karier wanita tersebut masih tidak
dapat dicapai atau terlalu sulit dicapai.Selain itu, pria masih memiliki
keuntungan untuk mendapatkan upah lebih tinggi dan kesempatan naik
jabatan lebih cepat.Namun wanita terkadang wanita bisa terpilih menjadi
pemimpin karena menunjukkan prilaku dan sikap yang membantunya sukses
ditempat kerja yaitu sebuah factor yang disebut keuntungan wanita.

1) Atap Kaca
Atap kaca (glass ceiling), adalah halangan yang tidak terlihat dimana
memisahkan wanita dari jabatan manajer puncak.Wanita dapat mendongak
dan melihat jabatan manajer puncak melalui atap tersebut, tetapi mereka
trhalang rntangan tidak terlihat, seperti sikap stereotip atu mayoritas, yang
menghambat mereka untuk maju.Rintangan ini juga menghambat kemajuan
karier kaum minoritas.
Selain itu wanita dan kaum minoritas sering tidak diikutsertakan dari
jaringan manajer informal dan sering kali tidak mendapat akses untuk
mendapatkan pengalaman manajemen lini dan manajemen umum yang
dibutuhkan jika mereka ingin naik jabatan.Penelitian menunjukkan
adanyadinding kaca yang menjadi rintangan yang tidak kasat mata dalam
melakukan pergerakan penting di organisasi.Dinding kaca, seperti tidak
diikutsertakan dalam jaringan manajer, menghalangi didapatkannya
pengalaman di area-area supervisor lini yang akan memungkinkan wanita dan
kaum minoritas untuk naik jabatan.
Persoalan sensitive lain yang berkaitan dengan atap kaca adalah
homoseksual di tempat kerja. Banyak oaring homoseksual dan lesbian
menyakini bahwa mereka tidak akan diterima apa adanya dan beresiko akan
kehilangan pekerjaannya atau kesempatan untuk naik jabatan.
2) Tren Opt-Out

24
Ada banyak wanita yang tidak pernah menabrak atap kaca karena mereka
memilih untuk tidak melakukannya.Perdebatan pun muncul mengenai alasan
sejumlah besar wanita yang keluar dari karier.Para penganjur opt-out
mengatakan bahwa wanita memutuskan kesuksesan perusahaan tidaklah
sebegitu pentingnya hingga harus mengurangi perhatian pada keluarga atau
pada diri sendiri, menghadapi stress yang lebih besar, dan menerima dampak
buruk terhadap kesehatan.
Salah satu pemikiran mengatakan bahwa wanita tidak ingin menjadi
pemimpin perusahaan dan memiliki status sebagaimana pria,dan wanita
sudah tidak tertarik lagi untuk mengejar jabatan tinggi . namun kritik
mengatakan bahwa pandangan ini hanyalah cara lain untuk menyalahkan diri
wanita sendiri karena kekurangan manajer wanita di level-level teratas.

3) Keuntungan Wanita
Sebagian orang berfikir bahwa wanita mungkin sebenarnya adalah manajer
yang lebih baik, sebagian karena mereka menggunakan pendekatan yang
lebih kolaboratif, tidak begitu hierarkis, dan berorientasi pada hubungan,
yang sesuai dengan lingkungan global dan multikultur hari ini.Seiring
berubahnya sikap dan nilai dari generasi ke generasi, kualitas yang secara
alami dimiliki oleh seorang wanita mungkin dapat mengarah pada
pembalikan peran secar bertahap dalam organisasi.
Menurut James Gabarino, seorang penulis dan professor
pengembangan manusia di Cornell University, wanita dapat melakukan lebih
baik dari apa yang dibutuhkan masyarakat modern-memperhatikan, mematuhi
peraturan, pandai berbicara, dan baik dalam berhubungan dengan rekan kerja
di kantor. Pengamatan ini didukung oleh fakta bahwa manajer wanita
biasanya mendapatkan nilai lebih tinggi dari para bawahannya, berkenaan
dengan keterampilan interpersonal serta faktor-faktor lain sepertri cara
menyelesaikan tugas, berkomunikasi, kemampuan untuk memotivasi orang
lain, dan pemenuhan tujuan.

25
2.5 KOMPETISI BUDAYA
Kompetisi budaya (cultural competence) adalah kemampuan untuk
berinteraksi secara efektif dengan orang-orang dari budaya yang berbeda.
Berikut adalah langkah-langkah untuk menciptakan kompetensi budaya
antara pegawai dengan cara membantu mereka untuk memahami,
berkomunikasi, dan berinteraksi secara lebih baik dengan rekan-rekan
kerjanya yang beragam.
Langkah 1: Mencari tahu masalah yang berhubungan dengan
keberagaman di dalam organisasi.
Langkah 2: Memperkuat komitmen manajer puncak.
Langkah 3: memilih solusi yang sesuai dengan strategi yang seimbang.
Langkah 4: Menuntut hasil dan meninjau kembali tujuan-tujuan.
Langkah 5: menjaga momentum untuk mengubah budaya.

2.6 INISIATIF DAN PROGRAM KEBERAGAMAN

Organisasi dapat mengembangkan inisiatif dan program yang berkenaan
dengan permasalahan keberagaman yang unik. Inisiatif-inisiatif ini di
antaranya adalah:
1) Mengubah Struktur Dan Kebijakan
Banyak kebijakan yang ada di organisasi pada awalnya dirancang untuk
disesuaikan dengan stereotip pegawai pria. Kini, perusahaan-perusahaan
terdepan telah mengubah struktur
2) Memperluas Upaya Perekrutan
Bagi sebagian besar organisasi, pendekatan baru dalam dalam melakukan
perekrutan berarti menggunakan strategi perekrutan formal dengan lebih baik,
menawrkan program pemagaman untuk memberikan kesempatan pada orang-
orang, dan mengembangkan cara-cara kreatif untuk menarik pasar tenaga
kerja yang sebelumnya tidak digunakan.
3) Membangun Hubungan Mentor
Kemajuan yang baik dari anggota kelompok yang beragam berarti bahwa
organisasi harus mencari cara untuk menghapuskan atap kaca. Salah satu
struktur paling baik untuk mencapai tujuan ini adalah hubungan mentor.

26
Seorang mentor adalah seorang anggota organisasi yang tingkatannya lebih
tinggi, yang berkomitmen untuk memberikan mobilitas dan dukungan untuk
menaiki titian karier professional. Program mentoring memberikan pelatihan
langsung dan informasi dalam pada kaum minoritas dan perempuan tentang
norma dan pengharapan organisasi. Seorang mentor juga bertindak sebagai
teman dan penasihat, yang membuat pegawai merasa lebih percaya diri dan
merasa mampu.
4) Mengakomodasi Kebutuhan Khusus
Banyak orang yang memiliki kebutuhan-kebutuhan khusus yang mungkin
tidak disadari oleh manajer-manjer puncak. Misalnnya, jika sejumlah orang
yang menempati jabatan bawah di organisasi adalah orang tua tunggal,
perusahaan dapat menyusun kembali jadwal kerja dan memberikan
kesempatan bagi mereka dengan cara membuat penitipan anak. Jika para
pekerja kasar adalah orang-orang tidak bias berbahasa inggris, materi
pelatihan dan paket Informasi dapat disediakan dalam bahasa lain, atau
organisasi dapat menyediakan kelas pelajaran bahasa inggris.
5) memberikan pelatihan keterampilan keberagaman
Pelatiha keberagaman (diversity training), adalah pelatihan khusus yang
dirancang untuk memberikan pendidikan pada pegawai tentang pentingnya
keberagaman, membuat pegawai mengetahui keberpihakannya, serta
mengajari pegawai keterampilan untuk berkomunikasi dan bekerja dalam
tempat yang beragam.
6) meningkatkan kesadaran atas pelecehan seksual
Pelecehan seksual menyebabkan lingkungan kerja yang tidak sehat dan tidak
produktif. Untuk menghapuskan pelecehan seksual, perusahaan dapat
menawarkan program kesadaran terhadap pelecehan seksual yang akan
menciptakan kesadaran tentang apakah itu pelecehan seksual dan
percabangan pelanggaran hukum. Berikut bentuk-bentuk pelecehan seksual,
Secara umun. Terjadi dalam bentuk perkataan dan tindakan.
Tidak pantas/tidak sopan.
Permintaan dengan diiming-imingi hadiah.
Paksaan dengan ancaman hukum.

27
 Kejahatan seksual dan pelanggaran hukum.
2.7 INISIATIF KEBERAGAMAN YANG BARU
1) Tim Multikultur
Multikultur (multicultur teams), adalah tim yang terdiri dari anggota-
anggota dari latar belakang bangsa, ras, etnis, dan budaya yang berbeda,
bahkan dapat memberikan potensi yang lebih besar untuk meningkatkan
kreatifitas, inovasi, dan nilai di pasar global hari ini.
Meskipun banyak kelebihannya, tim multicultural akan lebih sulit
dikelola karena tingginya potensi untuk terjadi kesalahkomunikasian dan
kesalahpahaman. Tim-tim multikultur biasanya mengalami lebih banyak
kesulitan dalam belajar berkomunikasi dan bekerja sama dengan mulus, tetapi
dengan pelatihan lintas—budaya yang efektif dan pengelolaan yang baik, tim-
tim dapat belajar untuk bekerja sama dengan baik.
2) Kelompok Jaringan Pegawai
Kelompok Jaringan Pegawai (employee network groups), adalah kelompok
yang didasarkan pada identitas social, seperti gender atau ras, dan diatur oleh
pegawai-pegawai untuk difokuskan pada perhatian pegawai di kelompok
tersebut.
Kelompok jaringan mengejar berbagai aktifitas, seperti rapat untuk
memberikan pendidikan pada para manajer puncak, program mentoring, acara
penjaringan, sesi pelatihan dan seminar keterampilan, program magang bagi
kaum minoritas, dan aktifitas komunitas sukarela.
Sebuah karakteristik penting dari kelompok jaringan adalah bahwa
kelompok tersebut diciptakan secra tidak resmi oleh pegawai, bukan oleh
organisasi, dan keanggotaannya bersifat sukarela.
2.8 STUDI KASUS
Kasus Keberagaman Karyawan di PT. Bima Indonesia
1. Kasus
PT. Bima Indonesia merupakan sebuah perusahaan perkebunan kelapa sawit
yang ada dikabupaten Solok Selatan , Sumatra Barat. Perusahaan ini berdiri
pada tahun 1994 dengan tujuan untuk meningkatkan perekonomian masyarakat
sekitar yang pada waktu itu tidak mempunyai lapangan pekerjaan. Pada tahun

28
1997 perusahaan perkebunan kelapa sawit ini memiliki jumlah karyawan
sekitar 200 orang, baik yang bekerja diperkebunan maupun yang bekerja
didalam perusahaan tersebut. Seiring dengan berjalannya waktu, perusahaan
tersebut berhasil menjadi salah satu perusahaan kelapa sawit terbesar dipulau
Sumatra dengan jumlah pekerja sekitar 500 orang yang berasal dari latar
belakang yang berbeda-beda. Sebagai sebuah perusahaan perkebunan yang
berada di tengah-tengah mayoritas suku Solok, PT. Bima Indonesia,
perusahaan memberikan perlakuan yang sama/adil terhadap karyawan yang
berasal dari suku Solok dengan karyawan yang berasal dari luar suku Solok
khususnya dalam kedudukan dalam perusahaan. Pada tahun 2012, manajemen
PT. Bima Indonesia membuat sebuah peraturan yang menyatakan setiap
orang/ karyawan yang berhak menempati posisi tertinggi dalam perusahaan
hanya berasal dari suku Solok saja dengan pertimbangan bahwa suku tersebut
lebih mengenal nilai-nilai budaya yang dianut oleh masyarakat Solok.
Peraturan manajemen tersebut ditolak oleh karyawan yang bersal dari suku
lain/diluar suku Solok, karyawan dari suku lain menganggap bahwa perusahaan
telah melakukan diskriminasi terhadap mereka yang berasal dari suku lain.
Menurut mereka, pihak manejemen tidak adil dalam menerapkan peraturan
tersebut. Jika dibandingkan dengan karyawan dari suku Solok, pendidikan
yang dimiliki oleh karyawan yang berasal dari luar suku Solok jauh lebih
tinggi, sehingga kesempatan untuk menempati posisi yang lebih tinggi dalam
perusahaan semakin mudah dan keberlangsungan perusahaan akan lebih baik.
Sehingga sebagai minoritas para pekerja merasa mendapat perlakuan
diskriminasi.
Masalah lain yang terjadi didalam PT. Bima Indonesia, yaitu diskriminasi
terhadap karyawan wanita yang bekerja diperkebunan kelapa sawit.
Diskriminasi yang terjadi yaitu karyawan wanita sering bekerja sendirian
diperkebunan tanpa adanya bantuan dari pekerja laki-laki, sehingga dalam
mengambil dan mengangkut biji-biji sawit juga dikerjakan oleh perempuan.
Hal lain yang juga tidak jarang terjadi pada saat pekerja wanita berada
diperkebunan yaitu pelecehan seksual, dan tidak diizinkan untuk membawa
anak-anak mereka untuk datang ke perkebunan. Dalam pemberian gaji pun

29
pihak perusahaan tidak memberikan gaji yang sepantasnya kepada para wanita
yang bekerja diperkebunan, dan tidak memberikan upah tambahan buat
mereka.
2. Landasan Teori
Munculnya diversity sebagai tantangan penting dalam perubahan demografi,
dimana karyawan yang lebih tua, perempuan, minoritas, dan yang lebih
berpendidikan sekarang menjadi banyak jumlahnya dalam sebuah organisasi,
sehingga tantangan untuk manajemen akan berhubungan dengan perubahan
kesukuan seperti perubahan berkaitan dengan gender, minoritas, usia, sehingga
berpengaruh dalam konteks kebijakan dan praktik upah serta promosi (Luthans,
2005:75-78). Sebuah metafora “glass ceiling”menggambarkan bahwa adanya
sebuah penghalang yang tak terlihat bagi ras, warna kulit tertentu, kaum
minoritas, serta wanita untuk dapat menduduki suatu jabatan penting dalam
perusahaan.
Menurut (Betters-Reed & Moore, 1995) menyatakan bahwa tingginya
mobilitas sosial, menyebabkan sebuah organisasi memiliki pegawai yang
berasal dari berbagai suku, agama, dan ras dengan karakteristik yang berbeda.
Sehingga kondisi ini mengubah situasi pegawai yang semula bersifat homegen
menjadi heterogen, dimana manejemen sumber daya manusia secara
konvensional tidak cukup memiliki kemampuan untuk menangani masalah
keanekaragaman pegawai dan situasi seperti ini manajemen sumber daya
manusia mengalami konvergensi paradigma atau shifting the management
development paradigm. Menurut (Gallos, 1995) memberi konsep bahwa
lingkungan kerja yang sifatnya maskulin menciptakan situasi dimana kantor
adalah more comfortable second home bagi laki-laki namun sebaliknya bagi
perempuan kantor adalah rumah kedua yang mengandung situasi berbahaya
karena gangguan utama bagi kaum perempuan dalam bentuk pelecehan seksual
yang menyangkut persoalan martabat atau harga diri perempuan sebagai
manusia.
Salomon dan Schork (1998) menyatakan tiga kunci keberhasilan perusahaan-
perusahaan dalam mengelola keragaman budaya yaitu: (1) meningkatkan asset
yang lebih luas kepada kelompok-kelompok pekerja yang berbakat, (2)

30
meningkatkan inovasi, (3) hubungan yang kuat dengan pelanggan. Sehingga
menurut (Parvis, 2003) manfaat yang diperoleh dari keragaman tenaga kerja
antara lain muncul ide, gaya, bentuk ketaatan, visi, kreatifitas, inovasi, sejarah,
dan gaya hidup.
3. Penutup
Adanya keberagaman tenaga kerja seringkali dipandang hanya akan
menimbulkan masalah bagi perusahaan, namun pengelolaan keberagaman yang
baik justru dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Agar
dapat memperoleh keunggulan kompetitif tersebut, maka organisasi harus
mengarah pada terbentuknya organisasi multibudaya yaitu organisasi yang
menghargai, mempromosikan, dan secara proaktif mengelola perbedaan-
perbedaan budaya yang ada diantara sumberdaya manusia yang dimilikinya.
Pengelolaan organisasi ini dilakukan untuk meminimumkan konflik dan
memaksimalkan keunggulan-keunggulan yang dapat diperoleh dari adanya
keberagaman budaya sumber daya manusia.

31
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Kesimpulan dari tulisan ini adalah sebagai berikut :
a. Sumber daya manusia memiliki peran dan tugasnya masing-
masing,dimana semuanya telah tersusun dan direncanakan demi
kelangsungan siklus baik perusahaan.
b. Pengembangan kualitas Sumber Daya Manusia, mempunyai posisi yang
sangat dibutuhkan dalam upaya menjembatani perkembangan dunia yang
semakin transparan dan global. Untuk itu perlu ada strategi untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, yang mengarah pada
pembangunan sumber daya manusia yang seutuhnya baik pembangunan
dalam bidang jasmani maupun rohani.
c. Hal itu dilakukan melalui proses pendidikan,pelatihan dan pembinaan
serta menciptakan kondisi yang dibangun oleh setiap manajer dalam suatu
organisasi baik bisnis maupun organisasi publik secara terstruktur dan
profesional.
d. Pendekatan mutu modal manusia (human capital quality ) menekankan
fngsi manusia (karyawan) sebagai faktor produksi yang amat penting selain
modal finansial, teknologi , material. Lemahnya kemampuan mutu SDM akan
membawa implikasi pada proses produksi , daya kreasi dan keberlangsungan
suatu organisasi dalam menghadapi era kompeteisi dan tantangan masa
global.
e. Dapat dirumuskan bahwa keragaman (diversity) tenaga kerja memiliki dua
konsekuensi berlawanan. Di sisi lain dapat memperluas akses organisasi
terhadap keahlian, kemampuan dan ide-ide. Namun di sisi lain juga dapat
muncul miskomunikasi, kesalahpahaman, dan perselisihan. Keberagaman
dalam dunia kerja tidak menghalangi seseorang untuk berkarya di dunia kerja.
Justru keberagaman itu memberi warna baru dalam dunia kerja.

32
DAFTAR PUSTAKA

Daft .Richard L 2010, Era Baru Manajemen Stiven Robin, Salemba

empat.Jakarta.

33