High Impact Solution

Bab 1
Temukan Peta Perataan Tim : Apa itu dan bagaimana itu

Apa Tujuan Bersama?

Tujuan bersama yang jelas menyelaraskan niat peserta tentang apa yang perlu dilakukan, dinyatakan dalam: 

 Tujuan (niat yang ingin dicapai)

 Tujuan (sasaran yang terukur)
 Kegiatan (sesuatu yang harus dilakukan)
 Tindakan (bagian dari kegiatan)
 Tugas (bagian dari tindakan)
 Paket pekerjaan (pekerjaan yang diberikan kepada seseorang)
 Hasil (konsekuensi kegiatan)
 Hasil kerja (sinonim untuk hasil)
 Hasil (sinonim untuk hasil)
 Produk, layanan (sinonim untuk hasil)
Contoh dari Tujuan Bersama :
Tujuan bersama dapat dijelaskan secara lebih rinci.Tradeoff adalah antara kejelasan dan kecepatan.
Direkomendasikan

Direkomendasikan
Apa Itu Komitmen Bersama?
Dengan membangun komitmen bersama, anggota tim berkomitmen untuk mengambil alih dan melaksanakan satu atau lebih tujuan
bersama. Tidak banyak yang bisa ditulis di catatan; nama dan peran tingkat tinggi biasanya sudah cukup. Namun, ritual setiap anggota
melakukan di depan orang lain memainkan peran penting. Ini dapat dilakukan dengan dua cara:

Anggota tim menulis namanya di samping tujuan yang akan menjadi tanggung jawabnya, atau,Anggota tim setuju dengan mengatakan
“oke”, “Saya setuju”, “baik untuk saya”, atau “Saya akan melakukannya” jika seseorang telah mencantumkan namanya di TAM.
Komitmen ambigu mengakibatkan kurangnya akuntabilitas dan sebagian besar terjadi dalam tim di mana komitmen tersirat, yaitu tak
terucapkan. Komitmen tak terucapkan menciptakan zona abu-abu di mana peserta dapat mengandaikan apa yang akan dilakukan orang lain pada
kenyamanan mereka, yang meningkatkan kemungkinan kebingungan dan konflik. Hal ini dapat dikurangi hanya dengan berbicara dengan jelas.

Apa Sumber Daya Bersama?

Semua aktivitas manusia membutuhkan sumber daya seperti waktu, modal, atau peralatan. Menggambarkan sumber daya bersama
terdiri dari memperkirakan persyaratan ini sehingga setiap anggota tim dapat berkontribusi dengan sukses. Ini menambatkan tim di dunia nyata
dengan meningkatkan kesadaran bersama tentang apa yang pada akhirnya dibutuhkan untuk mencapai misi.
Ketika sumber daya kurang, tim kehilangan kemampuan untuk memberikan karena individu terjebak. Alur kerja terganggu dan
pencapaian misi yang tepat terganggu. Memperkirakan dan menegosiasikan sumber daya adalah kunci tetapi tidak cukup. Sumber daya
kemudian harus dialokasikan, yaitu tersedia bagi anggota tim untuk melakukan. Jangan ragu untuk menekankan hal ini jika ada keraguan.

Contoh Sumber Daya

Jika seorang anggota tim membutuhkan sesuatu untuk melakukan pekerjaannya, maka itu adalah sumber daya! Kebutuhan sumber daya dapat
dijelaskan dengan kurang lebih akurat; tradeoff selalu antara kecepatan dan kejelasan.
Empat Pilar Peta Perataan Tim
Cara Menggunakan Peta Keselarasan Tim untuk Menilai Proyek dan Tim
Peta Keselarasan Tim dapat dengan mudah berubah menjadi sistem peringatan yang mengungkapkan titik-titik buta dan mencegah akumulasi
kesenjangan persepsi kecil menjadi masalah besar. Penilaian visual cepat dengan TAM dapat membantu tim memastikan bahwa persyaratan
keberhasilan minimal terpenuhi:

*Awalnya, untuk memulai proyek yang baik.

*Nanti, untuk tetap berada di jalur yang benar.

Cara Menggunakan Peta Keselarasan Tim untuk Menilai Proyek dan Tim
Untuk mulai menilai, gambar empat bilah geser horizontal di setiap kolom dan tambahkan nilai berikut ke setiap bilah geser (mulai dari
bagian bawah peta) seperti yang diilustrasikan pada gambar di halaman berikutnya:
  1.Tujuan bersama: tidak jelas, netral, jelas
  2.Komitmen bersama: implisit, netral, eksplisit
  3.Sumber daya bersama: hilang, netral, tersedia
  4.Risiko bersama: diremehkan, netral, terkendali

BAB 2
“Informasi adalah perbedaan yang membuat perbedaan.”

2.1 Peta Keselarasan Tim untuk Rapat :

Teknik untuk Menjalankan Rapat yang Lebih Produktif dan Beraksi
Melarikan diri dari percakapan yang terjadi di dalam loop tak berujung. Gunakan TAM dalam rapat Anda untuk dorong orang dari percakapan
ke tindakan, focus tim, dan membantu semua orang mengambil tindakan.
“Informasi adalah perbedaan yang membuat perbedaan.”
Direkomendasikan untuk mengambil Tindakan : Gunakan TAM untuk membantu peserta bergerak ke tindakan, koordinasi, dan penyampaian
sebagai sebuah tim.

Tidak direkomendasikan untuk menjelajah : Jangan gunakan TAM untuk bertukar pikiran atau debat. Alatnya belum dirancang untuk
mendukung eksplorasi diskusi.

Fokuskan Tim
Susun percakapan dan habiskan lebih sedikit waktu dalam rapat yang membingungkan dan membosankan.
TAM dapat digunakan untuk menutup rapat dan memfokuskan tim pada langkah konkret selanjutnya. Ini mendorong organisasi
pertemuan yang lebih efektif. Rapat menjadi tidak populer dan dianggap membuang-buang waktu. Tetapi pertemuan bukanlah masalahnya:
interaksi tatap muka adalah teknologi kolaborasi terbaik di dunia. TAM dapat membantu dengan menyusun percakapan dalam urutan yang logis,
sehingga memudahkan semua orang untuk memahami, berpartisipasi, dan menyetujui apa selanjutnya.
Rapat kotak waktu dengan TAM

 Atur waktu rapat Anda (30, 60, 90 menit)

 Bagikan agendanya
 Diskusikan topik
 Akhiri pertemuan dengan melakukan forward dan backward pass dengan TAM untuk memperjelas siapa yang akan melakukan apa
 Bagikan foto TAM

Tingkatkan Dampak Rapat

Tujuan menjadi risiko. Hentikan bla-bla dan gosip dengan mendesak tim untuk menyepakati apa yang perlu dilakukan dan oleh siapa.
Pastikan bahwa kontribusi setiap orang terlihat di TAM dan dipahami serta disetujui oleh anggota tim lainnya untuk dampak maksimal.
Membuat semua orang sadar akan risiko bahwa tujuan bersama yang tidak ditangani oleh siapa pun akan menghasilkan apa-apa.
Beralih dari bicara ke Tindakan dengan komitmen yang jelas :

 Lakukan umpan maju dan mundur.

 Memastikan bahwa setiap tujuan bersama memiliki komitmen bersama; tambahkan tenggat waktu jika perlu.

 Pindahkan semua tujuan mengambang (tanpa komitmen bersama) ke dalam risiko bersama (kolom keempat).

 Bagikan foto TAM.

Buat Keputusan yang Diinformasikan

Pemungutan suara dengan TAM dalam mode penilaian dapat membantu anggota tim untuk benar-benar melihat kemungkinan
keberhasilan mereka. Penilaian mengungkapkan kesenjangan persepsi dan tim yang selaras akan selalu lebih mungkin berhasil daripada tim
yang tidak selaras. Hemat anggaran Anda: penilaian berlangsung cepat, jadi jangan lewatkan kesempatan murah untuk memvisualisasikan
keselarasan dan memutuskan apakah akan melibatkan sumber daya atau jika diperlukan lebih banyak persiapan.
Langkah-langkah Menilai kesiapan tim dan memecahkan masalah dengan TAM

 Jalankan penilaian TAM (hal. 90).

 Gunakan suara untuk membuat keputusan.

Tingkatkan Dampak Rapat
Tujuan menjadi risiko. Hentikan bla-bla dan gosip dengan mendesak tim untuk menyepakati apa yang perlu dilakukan dan oleh siapa.
Pastikan bahwa kontribusi setiap orang terlihat di TAM dan dipahami serta disetujui oleh anggota tim lainnya untuk dampak maksimal.
Membuat semua orang sadar akan risiko bahwa tujuan bersama yang tidak ditangani oleh siapa pun akan menghasilkan tidak ada.
Beralih dari bicara ke Tindakan dengan komitmen yang jelas :
1. Lakukan umpan maju dan mundur.
2. Memastikan bahwa setiap tujuan bersama memiliki komitmen bersama; tambahkan tenggat waktu jika perlu.
3. Pindahkan semua tujuan mengambang (tanpa komitmen bersama) ke dalam risiko bersama (kolom keempat).
4. Bagikan foto TAM.

Buat Keputusan yang Diinformasikan

Pemungutan suara dengan TAM dalam mode penilaian dapat membantu anggota tim untuk benar-benar melihat kemungkinan
keberhasilan mereka. Penilaian mengungkapkan kesenjangan persepsi dan tim yang selaras akan selalu lebih mungkin berhasil daripada tim
yang tidak selaras. Hemat anggaran Anda: penilaian berlangsung cepat, jadi jangan lewatkan kesempatan murah untuk memvisualisasikan
keselarasan dan memutuskan apakah akan melibatkan sumber daya atau jika diperlukan lebih banyak persiapan.
Menilai kesiapan tim dan memecahkan masalah dengan TAM :
1. Jalankan penilaian TAM (hal. 90).
2. Gunakan suara untuk membuat keputusan.

Apakah Kita?
Benarkah Setuju?
1. Mengungkap
Pemungutan suara mengungkapkan bahwa para peserta tampaknya selaras secara positif pada tujuan bersama, sumber daya bersama,
dan risiko bersama, tetapi komitmen bersama tampaknya bermasalah.
2. Mencerminkan
 Kesenjangan persepsi dibahas untuk kolom komitmen bersama. Tim dengan cepat menyadari bahwa komitmen bukanlah masalahnya.
Misinya ambigu dan semua orang memahaminya secara berbeda, sehingga tujuan bersama terlalu tinggi. Setiap orang telah berkomitmen
pada interpretasi misi yang berbeda, yang membuat masalahnya menjadi terlihat.
3. Memperbaiki
Tim memutuskan untuk membagi misi saat ini menjadi tiga pengiriman dan proyek dengan membuat tiga Peta Penyelarasan Tim baru.
Mereka melakukan umpan maju dan mundur untuk masing-masing dan mengatur tiga suara validasi setelah itu. Suara mengkonfirmasi
bahwa tim selaras dan yakin tentang apa yang akan terjadi selanjutnya. Françoise jelas merasa lega.

2.2 Peta Keselarasan Tim untuk Proyek

Teknik untuk Menurunkan Risiko Proyek dan Mengurangi Masalah Eksekusi 
Energi dan sumber daya yang signifikan hilang dalamproyek ketika pemangku kepentingan utama tidak mencukupi selaras. Informasi
mengalir dengan buruk dan eksekusi masalah berputar ke dalam biaya dan waktu yang berlebihan, miskin kualitas, atau kurangnya kepuasan
klien. Membuat sebuah berbagi pandangan awal tentang apa yang perlu dilakukan dan mempertahankan tingkat keselarasan yang tinggi dari
waktu ke waktu harus menjadi prioritas bagi setiap pemimpin proyek atau manajer, sama seperti itu adalah tugas dari setiap pemangku
kepentingan untuk tetap terinformasi dan berbagi informasi baru.

Direkomendasikan untuk proyek

Untuk setiap tim proyek, baru atau berpengalaman. Teknik-teknik ini dapat digunakan secara independen atau untuk melengkapi alat
manajemen proyek pilihan Anda apakah Anda mengikuti prinsip.

Tidak direkomendasikan untuk operasi

Tidak benar-benar berguna untuk operasional tim, yaitu untuk tim yang berlari stabil, volume tinggi, berulang  kegiatan, kecuali suatu
proyek wawasan.

Memulai Proyek dengan Baik

TAM dapat membantu membuat gambaran besar awal dengan cepat di mana setiap peserta harus menemukan tempatnya, apakah tim
Anda terlibat dalam rencana proyek (waterfall) atau rencana rilis (agile).
 Membangun keselarasan awal yang kuat membutuhkan upaya tambahan, tetapi manfaatnya akan nyata di seluruh proyek.
Mengabaikan keselarasan awal bukanlah ide yang baik. Kebutuhan akan komite koordinasi dan krisis dengan cepat meledak dalam tim-
tim yang langsung bekerja dengan anggota yang tidak selaras. Tidak ada yang bisa mengalahkan awal yang baik ketika terlibat dalam sebuah
proyek.

Mulai proyek dengan sesi TAM :

 Buat atau validasi penyelarasan tentang siapa yang melakukan apa dengan TAM sebelum beralih ke tindakan.
 Saat memulai proyek, jalankan sesi TAM. Pengalaman memberitahu kita bahwa lebih bijaksana untuk menunda kickoff sampai cukup
keselarasan tercapai.

Pertahankan Keselarasan dari Waktu ke Waktu

Apakah upaya penyelarasan serupa di seluruh proyek? Tidak: dalam tim yang memiliki keselarasan awal yang baik, upaya penyelarasan
menurun seiring waktu — tidak seperti tim yang memulai proyek dengan anggota yang tidak selaras dan mengalami masalah yang berkembang
karena kesenjangan persepsi.

Mulai proyek dengan sesi TAM

 Proyek air terjun: gunakan TAM mingguan atau bulanan selama fase inisiasi dan perencanaan, dan kemudian hanya jika diperlukan
dalam fase eksekusi dan pengiriman.
 Proyek tangkas: gunakan sesi TAM cepat di awal setiap sprint. Sesi akan menjadi lebih pendek dari waktu ke waktu.

Empat Cara Mudah untuk Pertahankan Keselarasan dengan TAM :

Mingguan
Buat TAM awal dan bagikan gambar dengan semua anggota tim. Pada sesi berikutnya, buat TAM baru untuk periode berikutnya dengan
mengacu pada gambar TAM sebelumnya.

Awalnya dan dengan cek

 Tahan hanya satu sesi TAM di awal dan berbagi foto dengan tim. Lakukan hanya penilaian cepat untuk mengonfirmasi bahwa hal-hal
berada di jalur di akhir pertemuan-pertemuan berikutnya. Perbarui inisial TAM jika perlu.
Seluruh proyek dan mingguan
Sebuah TAM dibuat yang mencakup seluruh proyek. TAM baru dibuat setiap minggu yang mencakup hanya satu minggu kerja.
Pemeriksaan cepat
Untuk tim yang bekerja dengan proyek lain alat dan metode manajemen, cepat pemeriksaan dapat dilakukan dengan TAM di akhir
pertemuan-pertemuan penting.
Pantau Kemajuan Tugas
Cara menggunakan gaya TAM Kanban untuk menyelaraskan dan melacak pekerjaan pada satu dinding.
Penyelarasan tim dan pelacakan tugas adalah dua aktivitas yang berbeda, dan tugas biasanya dilacak menggunakan platform manajemen
proyek. Ada solusi berbiaya rendah yang bekerja untuk proyek kecil dan menengah: letakkan TAM di dinding dan tambahkan tiga kolom
sederhana untuk mensimulasikan papan Kanban.
Dewan Kanban menawarkan struktur yang sederhana dan kuat untuk memantau kemajuan. Tugas (catatan berwarna) dipindahkan di
antara tiga kolom: To Do berisi pekerjaan yang disepakati dan tertunda, Mengerjakan tugas yang sedang dikerjakan anggota tim, dan
Menyelesaikan pekerjaan yang telah diselesaikan.
Pantau kemajuan dengan Peta Penyelarasan Tim gaya Kanban
1. Tetapkan misi.
2. Masukkan ide dan tujuan baru di kolom Backlog.
3. Lakukan umpan maju dan mundur untuk item prioritas.
4. Mulailah memindahkan tujuan bersama yang digabungkan dengan komitmen bersama (yang harus dilakukan) ke dalam kolom
Melakukan dan Selesai saat anggota tim mulai melakukan dan menyelesaikan pekerjaan mereka.
Gaya TAM Kanban dalam Praktek
Atur dinding di tiga area utama: Buffer, Clarify, dan Track.
Contoh :
1. Misi tim adalah untuk tumbuh pangsa pasar online. salah satu dari ide yang tertunda adalah mendesain ulang toko online.
2. Pedro berkomitmen untuk meningkatkan toko online jika anggaran $30K dialokasikan untuk membeli kebutuhan - lisensi sary (pass depan).
3. Carmen, Kepala Pemasaran, berkomitmen untuk mencari anggaran cepat (operan mundur).
4. Carmen mengumumkan bahwa anggaran tidak apa-apa dan Pedro mulai mengerjakan desain ulang. Mereka pindahkan komitmen bersama
mereka (melakukan) ke dalam Melakukan dan Kolom selesai.
5. Kolom Melakukan dan Selesai menunjukkan setiap saat siapa yang mengerjakan apa dan apa yang telah selesai.

Kurangi Risiko (Sambil Bersenang-senang)

Mengurangi risiko secara visual sebagai sebuah tim.
Tim proyek dapat mengabaikan manajemen risiko. Memang benar bahwa menghabiskan waktu berjam-jam untuk mengisi spreadsheet
yang diproyeksikan baris demi baris dapat dianggap sebagai aktivitas yang tidak menyenangkan.
Latihan itu bisa menjadi lebih menyenangkan jika dilakukan bersama secara visual selama sesi penyelarasan; itu raison d'être dari
umpan balik. Menghapus Post-it note berarti menghilangkan masalah — ini menunjukkan kemajuan nyata dan memotivasi tim.

Sejajarkan Tim Terdistribusi

Tim terdistribusi dapat menyelaraskan dari jarak jauh menggunakan papan online seperti Miro atau Mural dan mendapat manfaat dari fitur-fitur
hebat seperti:

 Kanvas tanpa batas, menghilangkan semua kendala fisik

 Kolaborasi sinkron dan asinkron
 Obrolan dan konferensi video
 Kemampuan untuk menambahkan video dan dokumen, menambahkan komentar
Tim di tempat juga dapat memanfaatkan fitur ini selain ringkasan pembaruan, riwayat versi, pengarsipan, dan integrasi dengan alat manajemen
proyek yang canggih.
Gunakan gambar TAM sebagai latar belakang
  Buat template TAM di papan online pilihan Anda.
 Buat dan pertahankan keselarasan dari jarak jauh.

2.3 Peta Keselarasan Tim untuk Penyelarasan Organisasi

Teknik untuk Menyelaraskan Sebuah Tim
Individu dan tim berkaliber tinggi terisolasi di menara fungsional tidak dapat mengimplementasikan bisnis baru model, pengalaman
klien baru, produk baru, dan layanan baru berdasarkan proses baru. Kompleks tantangan hanya dapat diatasi melalui kolaborasi lintas fungsi dan
peserta yang aktif yang mengerti bagaimana strategi diterjemahkan menjadi konkret, tindakan sehari-hari di tingkat pribadi. Gunakan teknik ini
untuk melengkapi strategi Anda. Proses egy atau saat meluncurkan strategi baru inisiatif untuk menanamkan keselarasan organik, memfasilitasi
lintas fungsional, dan terlibat dalam skala besar.

Berdayakan Tim
Tim dapat berkinerja sangat buruk ketika (1) anggota tim tidak dapat membuat keputusan yang tepat karena mereka tidak memahami
arah strategis dan (2) kondisi/sumber daya yang dibutuhkan masing-masing untuk melakukan pekerjaan mereka hilang.
Sebagai pemimpin tim, sesi pemberdayaan TAM dapat membantu Anda menangani dua masalah ini. Anda menetapkan dan menjelaskan
arah (misi), tim bekerja secara independen tentang caranya (operan ke depan), risiko dimitigasi, dan sumber daya dinegosiasikan bersama
(operan mundur).
 Pendekatan ini sebanding dengan apa yang diciptakan "otonomi selaras" di Spotify, perusahaan streaming musik. Tim diberdayakan
menggunakan rumus dasar ini: otonomi = otoritas x keselarasan (Henrik Kniberg 2014). Misi diatur oleh kepemimpinan (otoritas), tim
bertanggung jawab atas caranya (pass depan dan belakang), dan semua ini terjadi
Peran dan Tanggung Jawab :
Pemimpin — apa dan mengapa

 Komunikasikan misi: tantangan apa yang harus diatasi atau masalah apa yang harus dipecahkan dan untuk alasan apa.
 Tetapkan tujuan jangka pendek.
 Mengalokasikan sumber daya yang dibutuhkan oleh tim.
Tim — caranya

 Temukan solusi terbaik untuk masalah tersebut. Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya.
 Berkolaborasi dengan tim lain jika diperlukan.

Rapat pemberdayaan cepat dengan TAM (60 menit) ;

 Misi (5 menit): pemimpin memberikan misi yang jelas kepada tim (apa dan mengapa) dan menetapkan tujuan jangka pendek (tujuan
bersama). Pemimpin meninggalkan ruangan dan kembali untuk langkah 3.
 Umpan ke depan (30 menit): tim melakukan umpan maju secara mandiri; akuntabilitas meningkat ketika tim mendefinisikan sendiri
"bagaimana."
 Presentasi (5 menit): pemimpin kembali dan tim menyajikan umpan ke depan.
 Umpan mundur (20 menit): dilakukan oleh tim dan pemimpin: sumber daya dinegosiasikan/dialokasikan dan risiko dimitigasi bersama
dengan menambahkan, mengadaptasi, dan menghapus konten untuk TAM.
 Validasi: validasi bersama TAM oleh pemimpin dan tim.
Libatkan Grup Besar
Cara memobilisasi tim besar
Keterlibatan berasal dari partisipasi. Periode. Memobilisasi tim besar membutuhkan energi dan waktu yang signifikan, terutama jika
beberapa sesi penyelarasan diperlukan. Tapi itu bernilai setiap sen karena semakin besar kelompok atau inisiatif, semakin besar risiko keuangan
dan kemungkinan kegagalan. Penyelarasan awal yang kuat diperlukan untuk menghindari pembengkakan anggaran yang signifikan dan bencana
pelaksanaan lainnya.
Jadi pesanlah tempat yang besar, bagi orang menjadi sub-kelompok, jalankan sesi paralel untuk memberikan suara kepada setiap
peserta, konsolidasi dan bagikan hasilnya sebelum membuat keputusan, dan bergeraklah untuk bertindak.

Memobilisasi kelompok besar

 Split (5 menit): membagi peserta dalam kelompok 4-8.
 Sejajarkan subtim (30 menit): jalankan sesi TAM paralel dengan menugaskan misi atau pengiriman global yang sama kepada grup.
 Present (5 menit per subtim): setiap kelompok mempresentasikan TAM-nya kepada semua kelompok lainnya.
 Konsolidasi (setelah pertemuan): jika dapat diterapkan, fasilitator menggabungkan hasilnya ke dalam satu TAM.
 Bagikan (setelah pertemuan): hasil konsolidasi dikirim ke semua peserta, biasanya dengan daftar keputusan yang dibuat dan untuk
alasan apa.
Memfasilitasi Kolaborasi Lintas Departemen dan Fungsi
Ketika misi dan tujuan tidak selaras dalam organisasi, tim lintas fungsi mendapatkan mudah terjebak dalam ketergantungan yang tidak
dapat dikelola dan pertarungan politik untuk merebut sumber daya internal. Menciptakan konteks yang mendukung untuk lintas-fungsional
penyampaian pekerjaan dimulai dengan menyelaraskan misi semua tim yang terkena dampak, menugaskan short-tujuan jangka, dan
memungkinkan tim untuk mendiskusikan dan menegosiasikan tujuan bersama. Ini bisa dilakukan dengan TAM selama lokakarya penyelarasan
dengan memfokuskan dalam menyelaraskan misi dan tujuan dengan para pemimpin dan dari tim ke tim.

Mendukung Pekerjaan Lintas Fungsional dengan TAM

3 jam, hingga 6 jam
  Misi(10 menit): para pemimpin menetapkan dan menjelaskan misi global yang jelas kepada tim (apa dan mengapa) dan dapat
menambahkan tujuan bersama yang sama. Pemimpin meninggalkan ruangan dan kembali untuk langkah 3.
 Pass depan (1 jam): tim menentukan bagaimana mereka akan berkontribusi pada misi global secara langsung atau dengan menentukan
sub-misi dan melakukan umpan maju secara mandiri.
 Presentasi (5 menit per tim): para pemimpin kembali dan setiap tim memberikan umpan maju ke semua tim lain, yang meningkatkan
kesadaran tentang siapa yang akan melakukan apa. Pimpinan memvalidasi kiriman, jika ada, dan TAM.
 Umpan mundur dan negosiasi(1 jam): sumber daya dinegosiasikan/dialokasikan dan risiko dikurangi dari tim ke tim dengan
menambahkan, mengadaptasi, dan menghapus konten dari TAM. Menambahkan tujuan baru dapat memicu umpan maju dan mundur
baru! Pemimpin berpindah dari kelompok ke kelompok, memperjelas pemahaman, dan menerima permintaan.
 Rekap dan langkah selanjutnya: pemimpin rekap dan mengumumkan pertemuan berikutnya untuk umpan balik dan keputusan.

Integrasikan TAM dengan Proses dan Alat Strategi

Negosiasikan sumber daya, peer-to-peer dan dengan kepemimpinan.
 Team Alignment Map terintegrasi dengan indah dengan Business Model Canvas (BMC) — kerangka kerja dan alat untuk merancang
strategi bisnis. Strategi dioperasionalkan dengan memindahkan elemen dari satu kanvas ke kanvas lainnya dan dengan membiarkan tim
mengatur diri sendiri. Hal ini memungkinkan kontributor masa depan untuk merasakan bagian dari proses dan memahami apa yang
dipertaruhkan; itu juga meningkatkan dukungan tim.
Integrasikan dengan Bisnis Model Kanvas :
1. Rancang strategi dengan BMC.

2. Mengoperasionalkan tujuan strategis utama dengan Peta Keselarasan Tim dengan:

 Menetapkan misi (contoh: tim 1)
 Menetapkan tujuan (contoh: tim 2)
 Menetapkan tujuan lintas sektor (contoh: tim 3 dan 4)

3. Biarkan tim mengatur sendiri dengan melakukan umpan maju dan mundur, mungkin selama lokakarya implementasi di mana semua tim
yang terkena dampak hadir dan berinteraksi.
Menilai Kesiapan Inisiatif Strategis
Tidak mudah menangkap detak jantung dari inisiatif strategis dengan melibatkan ratusan pemangku kepentingan. Penilaian online cepat
dengan TAM dapat dijalankan untuk menanyakan kepada ratusan pemangku kepentingan apakah mereka pikir mereka dapat berkontribusi
dengan sukses. Hasil gabungan memberikan indikasi peluang keberhasilan inisiatif. Ini bukan ilmu roket, tetapi dapat menyelamatkan jutaan
perusahaan Anda. Penilaian semacam itu dapat dilakukan secara langsung dengan platform pemungutan suara selama acara koordinasi besar,
atau melalui email menggunakan alat survei.
Apakah Kita Siap Meluncurkan Inisiatif Strategis Kita?
Olivier mengepalai program transformasi ambisius dalam grup asuransi. Misinya adalah untuk mengurangi biaya dengan
mengotomatisasi dan mendelokalisasi kegiatan operasional. Program ini disusun dalam empat jalur strategis, masing-masing berisi beberapa
proyek. Anggarannya dua digit dalam jutaan. Olivier, CEO, dan komite proyek khawatir bahwa tim mungkin tidak siap untuk menerapkan
perubahan drastis seperti itu. Sesaat sebelum peluncuran program, mereka sepakat untuk menilai kesiapan program dengan 300 pemangku
kepentingan.
1. Mengungkap
Pemungutan suara mengungkapkan tingkat ketidaksejajaran yang tinggi untuk setiap variabel, yang merupakan skenario terburuk.
Tim kepemimpinan terkejut dengan besarnya kesenjangan persepsi.
2. Mencerminkan
Diskusi analisis mengungkapkan bahwa bagian-bagian penting dari program tidak siap untuk memulai sama sekali dan itu
mempengaruhi keseluruhan suara.

3. Memperbaiki
Peluncuran seluruh program ditunda hingga tanggal yang tidak diketahui. Lokakarya paralel diselenggarakan untuk
mengerjakan bagian-bagian bermasalah. Keputusan dibuat untuk tidak meluncurkan program sampai masalah utama telah dipecahkan.
Kabar baiknya adalah bahwa anggaran masih ada di tangan mereka dan sumber daya yang signifikan tidak habis sia-sia.

BAB 3
Kepercayaan di antara Anggota Tim : Empat Alat untuk Membuat Iklim Kepercayaan Tinggi dan Peningkatan
Keamanan Psikologis

Tidak terlibat dalam kolektif mempelajari perilaku ketika orang melindungi diri dari rasa malu dan lainnya kemungkinan ancaman
dengan tetap diam. Itu menghasilkan kinerja tim yang buruk dan ketidakmampuan untuk berinovasi secara kolektif. untuk berinovasi bersama-
sama, anggota tim perlu merasakan itu mereka dapat berbicara secara terbuka dan terus terang kepada masing-masing lain tanpa takut akan
penghakiman atau pembalasan. Iklim seperti itu digambarkan sebagai kondisi psikologis lingkungan yang aman.

Sederhananya, keamanan psikologis adalah variasition of trust: "Keyakinan bahwa tim aman untuk pengambilan risiko antarpribadi.
Yang itu akan tidak dihukum atau dipermalukan karena berbicara dengan ide, pertanyaan, kekhawatiran, atau kesalahan mengambil.” Istilah dan
definisi diciptakan oleh Amy Edmonson, Profesor Kepemimpinan dan Manajemen di Harvard Business Sekolah lebih dari 20 tahun yang lalu di
mani nya makalah “Keselamatan dan Pembelajaran Psikologis Perilaku dalam Tim Kerja.”

3.1 Kontrak Tim

Tentukan perilaku tim dan bagaimana kita bekerja sama.
Kontrak Tim adalah poster sederhana yang digunakan untuk merundingkan dan menetapkan perilaku dan aturan tim, baik secara umum
maupun sementara. Keamanan psikologis ditingkatkan dan potensi konflik dikurangi dengan:
1. Menyelaraskan hubungan pada perilaku yang pantas dan tidak pantas, membuat nilai tim menjadi eksplisit.
2. Menciptakan basis budaya untuk bekerja dalam kondisi yang harmonis.
3. Mengizinkan tindakan yang sah jika terjadi ketidakpatuhan.
4. Mencegah rasa ketidakadilan dan ketidakadilan berkembang dalam tim.
Poster menyajikan dua pertanyaan pemicu untuk membantu posisi peserta dalam hal masuk — apa yang diterima — dan apa keluar — apa yang
tidak boleh diterima:
 Apa aturan dan perilaku yang ingin kita patuhi dalam tim kita?
 Sebagai individu, apakah kita memiliki preferensi untuk bekerja dengan cara tertentu?
Ini termasuk topik seperti perilaku dan nilai tim, aturan pengambilan keputusan, cara mengoordinasikan dan berkomunikasi, dan membingkai
harapan jika terjadi kegagalan. Dengan membantu memperjelas perilaku yang diharapkan sebelumnya, Kontrak Tim menawarkan imbalan besar
untuk investasi waktu yang kecil.
Kontrak Tim membantu:
 Jadikan nilai eksplisit — berbagi ide, prinsip, dan keyakinan bersama sebagai perilaku nyata.
 Tetapkan aturan permainan — menetapkan harapan yang jelas dengan menerapkan proses yang adil. Minimalkan konflik — cegah
konflik yang tidak perlu dan titik referensi jika terjadi ketidakpatuhan.

Dalam Kasus Ketidakpatuhan

Pelanggaran Kontrak Tim Perilaku yang tidak pantas harus dihadapi jika Kontrak Tim dilanggar. Menghindari menghadapi masalah
meningkatkan kebencian di antara anggota yang bermain sesuai aturan dan dapat memengaruhi pekerjaan dan hubungan seluruh tim. Sebagai
aturan praktis, pendekatan tiga langkah ini mengurangi ketidaknyamanan dalam percakapan (terkadang sulit) ini:
 Jelaskan masalahnya secara faktual dan rujuk ke Kontrak Tim.
 Dengarkan baik-baik semua sudut pandang.
  Cari solusi yang tepat dengan semua pihak yang terlibat.

Resolusi sangat difasilitasi ketika perilaku telah ditentukan sebelumnya di Kontrak Tim. Ini memberikan titik referensi, dasar yang sah untuk
mengubah masalah menjadi kesempatan belajar.
Sanksi pelanggaran berat
Ada perilaku yang membahayakan seluruh tim dan organisasi, dan memecat pelaku mungkin merupakan respons yang paling produktif. Seperti
yang dicatat oleh Amy Edmondson, “keamanan psikologis diperkuat daripada dirugikan oleh tanggapan yang adil dan bijaksana terhadap
perilaku yang berpotensi berbahaya, berbahaya, atau ceroboh” (Edmondson, 2018).
Mencegah pelanggaran kontrak secara proaktif
Ada pro dan kontra mengenai apakah akan menampilkan konsekuensi jika terjadi ketidakpatuhan pada Kontrak Tim itu sendiri.
kelebihan: hal-hal yang transparan; setiap orang diberi tahu dan menyadari konsekuensi jika terjadi ketidakpatuhan.
Kontra: sanksi yang terlihat dapat dirasakan secara negatif, merusak kepercayaan, dan memengaruhi kerja sama sejak awal. Pertimbangkan
Paradoks Perjanjian Pranikah dalam psikologi (Fisk dan Tetlock 1997; Pinker 2008): tunangan tidak suka memikirkan pernikahan mereka yang
akan datang dalam hal kemungkinan perceraian. Kebanyakan pasangan menolak pranikah untuk alasan yang baik: tindakan mendiskusikan
hukuman membuat hukuman itu lebih mungkin dibutuhkan, dan itu memecah suasana.
Kegagalan Pembingkaian Tepatnya pada Kontrak Tim
Kegagalan harus didekati secara berbeda untuk tim yang bekerja di laboratorium inovasi dan untuk tim yang bekerja di keamanan bandara. Amy
Edmondson (2018) menyarankan cara untuk membingkai kegagalan secara akurat dalam tiga konteks yang berbeda:
1. pekerjaan berulang dengan volume tinggi,
2. operasi kompleks, dan
3. inovasi dan penelitian.
Setiap konteks memiliki kebutuhan yang berbeda-dalam hal manajemen kesalahan. NS tabel di sebelah kanan menunjukkan contoh untuk
masing-masing konteks.
3.2 Penemu Fakta
Perjelas dengan Penemu Fakta
Pencari Fakta menyarankan pertanyaan yang membawa kejelasan pada percakapan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut memberikan kesempatan
kepada orang lain untuk merumuskan kembali pemikiran mereka secara lebih akurat dan dapat dipahami.
Alat ini dibangun di atas prinsip yang lugas: dialog berdasarkan fakta konkret lebih baik daripada dialog berdasarkan asumsi. Terlibat dalam
dialog semacam itu membutuhkan pelatihan karena kita cenderung dengan mudah menghilangkan atau mendistorsi informasi. Distorsi itu
adalah konsekuensi langsung dari proses pembuatan indra tiga tingkat kami (Kourilsky 2014):
 Persepsi: kita mulai dengan mempersepsikan suatu situasi atau kita memiliki pengalaman.
 Interpretasi: kami memberikan situasi ini interpretasi atau makna atau kami membentuk hipotesis.
 Evaluasi: akhirnya, apa yang kami bagikan tentang situasi yang dirasakan adalah evaluasi, penilaian, atau bahkan aturan yang kami
simpulkan.
Membingungkan tingkat ini membawa kita langsung ke satu (atau beberapa) dari lima perangkap komunikasi berikut:
 Fakta atau pengalaman yang tidak jelas: tidak adanya informasi kunci dalam deskripsi.
 Generalisasi: ketika kita mengubah kasus tertentu menjadi hukum universal.
 Asumsi: interpretasi kreatif dari sebuah pengalaman atau situasi.
  Batasan: batasan dan kewajiban imajiner yang mempersempit pilihan.
 Judgments: penilaian subjektif dari sesuatu, situasi, atau seseorang.
Perangkap ini mengilustrasikan perbedaan antara apa yang disebut psikolog sebagai realitas orde pertama dan realitas orde kedua: Realitas
tingkat pertama terdiri dari kualitas yang dapat diamati secara fisik - melalui panca indera kita - dari suatu hal atau situasi.
Realitas orde kedua adalah interpretasi pribadi dari realitas orde pertama (penilaian, hipotesis, asumsi, dll.). Misalnya, Ann dapat mengatakan
"Saya lapar" (komunikasi faktual, realitas orde pertama) atau dengan lantang mengklaim "kita selalu makan terlambat", yang merupakan
penilaian (realitas orde kedua) untuk mengungkapkan fakta bahwa dia lapar Pernyataan kedua menyebabkan masalah komunikasi yang dapat
menyebabkan konflik, penyumbatan, dan jalan buntu (Kourilsky 2014) dan sebagian besar terlihat ketika kita mulai berdebat satu sama lain.
Dengan membantu memahami fakta (realitas orde pertama) yang tersembunyi di balik pernyataan orde kedua yang ambigu (realitas orde
kedua). der realitas), Pencari Fakta membuat dialog lebih produktif dan efisien.
Pencari Fakta membantu:
1. Bertanya seperti seorang profesional — mengidentifikasi dan mengatasi jebakan bahasa yang umum.
2. Informasi dan keputusan yang lebih baik — mengklarifikasi apa yang dikatakan: apa yang dikatakan orang lain dan juga apa yang
Anda katakan.
3. Simpan upaya — terlibat dalam dialog yang lebih pendek dan lebih efisien.
Ilustrasi Lima Perangkap Komunikasi
Penggunaan Pencari Fakta terjadi dalam dua langkah:
1. Mendengar: mengidentifikasi jebakan: apakah Anda mendengar asumsi, batasan, generalisasi, penilaian, atau fakta yang tidak lengkap?
2. Tanya: gunakan salah satu pertanyaan klarifikasi yang disarankan untuk membawa percakapan kembali ke pusat, yaitu fakta dan
pengalaman lengkap.
Pertanyaan klarifikasi bersifat netral — mereka tidak menyampaikan segala bentuk penilaian — dan terbuka — mereka tidak memicu respons
biner tertutup (ya/tidak).
Perangkap komunikasi
Pertanyaan Klarifikasi Bantuan…
Fakta atau pengalaman yang tidak lengkap. Kurang presisi dalam deskripsi. Tentukan fakta lebih lanjut.
 Asumsi
Interpretasi kreatif, hipotesis, atau prediksi. Pisahkan hubungan sebab akibat.
 Generalisasi
Mengubah yang khusus menjadi kasus yang universal. Mengungkapkan contoh tandingan.
 Keterbatasan
Batasan dan kewajiban imajiner yang mempersempit pilihan. Identifikasi penyebab atau konsekuensi dari keyakinan.
 Penilaian
Penilaian subjektif terhadap sesuatu, situasi, atau seseorang. Mengungkapkan kriteria penilaian.

3.3 Kartu Penghormatan

Tunjukkan pertimbangan untuk orang lain dengan berlatih aturan dasar kesopanan.
Kurangnya kebijaksanaan dalam hubungan interpersonal membuat kerja tim lebih lambat dan lebih sulit.
Kartu Penghormatan menyarankan cara untuk mengungkapkan pertimbangan untuk orang lain dan menjaga iklim hormat.
Kartu Respek memberikan tip untuk menghargai orang lain dan mengekspresikan rasa hormat. Gunakan untuk mempersiapkan rapat atau saat
menulis pesan kepada orang-orang:
  Anda tidak akrab dengan,
 Dengan siapa Anda merasa kurang percaya diri seperti orang asing, kenalan, pendatang baru dalam tim, atasan, atau
 Dengan latar belakang budaya yang berbeda.

Penggunaan petunjuk ini menunjukkan kemampuan kita untuk mempertimbangkan identitas dan perasaan orang lain (Brown 2015) dan
berkontribusi pada terciptanya lebih banyak keamanan dan harmoni psikologis dalam tim.
Alat ini menyajikan dua daftar periksa:
 Kiat untuk menunjukkan bahwa Anda menghargai dan peduli pada orang lain (di sebelah kanan)
 Kiat untuk menunjukkan rasa hormat dengan meminimalkan permintaan dan kemungkinan menyinggung orang lain (di sebelah kiri)
Kartu Penghormatan didasarkan pada teori wajah dan kesopanan; semua tips menyajikan teknik untuk menghindari menyebabkan orang lain
kehilangan muka di depan umum. Fokus utamanya adalah pada bahasa; kartu tersebut hanya menyajikan perilaku atau sopan Santun yang
terbatas, seperti tidak menyela atau tidak mendengarkan saat seseorang sedang berbicara.
Kartu Penghormatan membantu:
1. Sampaikan pesan dengan hormat— menantang status quo dengan hormat. Nilai orang lain — dengan mengungkapkan pertimbangan
dan rasa terima kasih.
2. Hindari kesalahan yang tidak disengaja — ketika berhadapan dengan orang asing atau hubungan kekuasaan.
Gunakan Kartu Penghormatan untuk mempersiapkan untuk komunikasi lisan atau tertulis.
1. Apa kebutuhan saya dan yang lainnya kebutuhan seseorang?
Pikirkan kebutuhan orang lain sebelumnya bertemu langsung atau menulis pesan.

2. Temukan ide dalam dua daftar periksa untuk ide sebelum berbicara atau menulis
Jelajahi teknik untuk mendapatkan ide; memilih dan menggunakan yang paling tepat.

3.4 Tanpa kekerasan Panduan Permintaan

Atasi konflik laten dan Kelola ketidaksepakatan secara konstruktif.
Tanpa kekerasan Panduan Permintaan
Panduan Permintaan Non-Kekerasan membantu mempersiapkan dan mengungkapkan ketidakpuasan secara konstruktif. Panduan ini menyajikan
versi sederhana dari prinsip-prinsip komunikasi non-kekerasan (non-violent communication/NVC) yang dikembangkan oleh psikolog Marshall
Rosenberg. Saat dia menulis: “Ketika kita mengungkapkan kebutuhan kita secara tidak langsung melalui penggunaan evaluasi, interpretasi, dan
gambar, orang lain cenderung mendengar kritik. Dan ketika orang mendengar sesuatu yang terdengar seperti kritik, mereka cenderung
menginvestasikan energi mereka untuk membela diri atau melakukan serangan balik” (Rosenberg 2003).
Dengan menyarankan struktur untuk membuat permintaan yang tidak menghakimi, ketidaksetujuan dapat diungkapkan tanpa membuat orang
lain merasa diserang secara pribadi; ini menciptakan peluang untuk dialog empatik dan resolusi konflik.
Komunikasi tanpa kekerasan (NVC) adalah kerangka kerja yang kuat dan salah satu alat utama di balik transformasi budaya dan pembaruan
produk Microsoft. Ketika Satya Nadella menjadi CEO perusahaan, salah satu tindakan pertamanya adalah meminta eksekutif puncak untuk
membaca buku Rosenberg (McCracken 2017).

Panduan Permintaan Non-Kekerasan membantu:

1. Nyatakan ketidaksetujuan secara konstruktif — bagikan pandangan Anda tanpa menyalahkan atau mengkritik.
2. Menyelesaikan konflik — menciptakan konteks menang-menang.
3. Perkuat hubungan — berkontribusi pada iklim tim yang lebih aman.
Sebuah pernyataan non-kekerasan terdiri dari empat bagian berturut-turut (Rosenberg 2003). Panduan ini mengusulkan sebuah templat untuk
merumuskan permintaan dan daftar yang dirancang oleh Pusat Komunikasi Non-Kekerasan untuk menyampaikan perasaan dan kebutuhan
secara lebih akurat.
Bagaimana merumuskan permintaan tanpa kekerasan?
1. Ketika Anda melakukan [pengamatan],
2. Saya rasa [ merasa ].
3. Kebutuhan saya adalah [ membutuhkan ],
4. Maukah Anda [meminta]?
Contoh :
“Apakah kamu pernah mengucapkan terima kasih?”
Pernyataan tanpa kekerasan:
 Ketika Anda melakukan [memuji semua orang di tim kecuali saya],
 Saya merasa kecewa ].
 Kebutuhan saya adalah [ agar pekerjaan saya dihargai ],
 Maukah Anda [membantu saya memahami jika ada sesuatu yang salah dengan saya]?
Serangan melawan
Permintaan Non-Kekerasan

Serangan Kamu selalu terlambat! Apakah saya satu-satunya orang? Sudahkah kita selesai?
Aku tidak bisa mengandalkanmu! bekerja di sini? Saya ada kerjaan yang harus dikerjakan.

Situasi Pekerjaan yang terlambat Beban Kerja yang Kehadiran Rapat

Berlebihan

• Ketika Anda melakukannya
[beri tahu saya pada menit
terakhir bahwa pekerjaan Anda
belum siap],
• Saya merasa [marah].
• Kebutuhan saya adalah [ untuk
menghormati tenggat waktu yang
telah kami komitmenkan ],
• Tolong [ beri tahu saya
sebelumnya jika ada masalah ]?
• Ketika Anda [ membuat saya
bertanggung jawab untuk semua
tujuan ini ],
• Saya merasa [kewalahan
karena desain yang bagus
membutuhkan waktu].
• Kebutuhan saya adalah [untuk
memastikan kualitas kerja],
• Maukah Anda [membantu saya
memahami apa prioritasnya]?
• Ketika Anda melakukannya [minta
saya untuk menghadiri semua
rapat tim Anda],
• Saya merasa lelah ].
• Kebutuhan saya adalah [efisiensi
karena saya juga mengawasi
lima tim lain],
• Maukah Anda [ undang saya
hanya jika ada perubahan
signifikan ]?

• Ketika Anda melakukannya [minta

saya untuk menyimpan proyek mereka],

• Saya merasa [panik karena saya

sudah punya banyak di piring saya].

• Kebutuhan saya adalah [ kejelasan ],

• Maukah Anda [membantu saya

memahami gambaran besarnya]?
Lakukan sendiri!

Kurangnya konteks
Tidak ada yang peduli di sini!

Motivasi

• Ketika Anda melakukannya [beri tahu saya bahwa

proyek saya tiba-tiba ditinggalkan],

• Saya merasa sedih ].

• Kebutuhan saya adalah [untuk melakukan

pekerjaan yang berarti],

• Maukah Anda [membantu saya memahami apa

yang memotivasi keputusan Anda]? Anda seorang birokrat…

Aturan dan prosedur

• Ketika Anda melakukannya [minta

saya untuk menghormati prosedur yang
memakan waktu],

• Saya merasa [kelelahan karena saya

sangat kekurangan waktu].

• Kebutuhan saya adalah [ khasiat ],

• Maukah Anda [membantu saya

memahami mengapa ini sangat penting]?
NVC untuk membantu meningkatkan dialog batin

Penggunaan NVC dapat membantu meningkatkan kualitas dialog internal kita dengan melunakkan
penilaian diri, menemukan narasi yang lebih baik, dan bergerak maju.

Sebagai contoh:

“Saya melakukan pekerjaan yang buruk dalam menegosiasikan gaji saya ketika saya masuk.”

Pernyataan tanpa kekerasan:

1. Ketika saya [ mengetahui bahwa saya memiliki gaji terendah di tim ],

2. Saya merasa frustasi ].
3. Kebutuhan saya adalah [bahwa keterampilan saya diakui dan dihargai secara setara],

Saya akan [ memberikan diri saya cukup waktu untuk mempersiapkan dan menegosiasikan kenaikan
gaji dengan argumen yang kuat ].

Komunikasi tanpa kekerasan untuk menangani hubungan yang tidak diinginkan

Hubungan yang tidak diinginkan adalah hubungan yang kita pertahankan karena kebutuhan
lebih dari keinginan. Dari gangguan tujuan hingga kepribadian yang tidak cocok, kami akan
mengakhiri hubungan itu dengan cepat jika diberi pilihan. Gunakan komunikasi tanpa kekerasan
sebagai langkah pertama untuk melepaskan tekanan dan menjaga kesehatan mental Anda.

Asal-usul Panduan Permintaan Non-Kekerasan

Pendekatan Revolusioner untuk Interaksi Non-Kekerasan

Marshall Rosenberg (1934–2015) adalah seorang psikolog Amerika yang mengeksplorasi penyebab
dan apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi kekerasan. Dia mengamati bahwa ketika kita tidak
memiliki keterampilan emosional untuk menggambarkan ketidakpuasan kita, kita cenderung
mengeluarkan penilaian dan kritik yang tidak produktif (disebut "evaluasi" dalam NVC) yang
dianggap sebagai serangan oleh pihak lain. Kita mungkin mengatakan, misalnya: “Kamu berbohong
padaku” atau “Kamu tidak bertanggung jawab,” keduanya dianggap sebagai serangan, padahal
sebenarnya yang ingin kita ungkapkan adalah: “Saya kecewa karena Anda berjanji akan memberikan
pekerjaan ini hari ini. .”

Rosenberg mengembangkan dan menggunakan NVC untuk meningkatkan mediasi dan komunikasi
keterampilan di sekolah umum selama tahun 1960-an. Dia kemudian mendirikan Pusat Komunikasi
Non-Kekerasan pada tahun 1984, sebuah organisasi perdamaian internasional yang menyediakan
pelatihan dan dukungan NVC di lebih dari 60 negara di seluruh dunia.
 BAB 4

Menyelam Lebih dalam Temukan Ilmu Dibalik Alat dan Buku

4.1 Saling Pengertian dan Kesamaan

Sederhananya, kesamaan adalah apa yang diketahui oleh setiap anggota tim yang diketahui oleh
anggota tim lainnya. Mekanisme kesamaan, pengetahuan umum, pemahaman bersama atau saling
pengertian dan sebagainya, telah dijelaskan oleh psikolinguistik Herbert Clark dan psikolog yang
dikembangkan lebih lanjut Steven Pinker. Orang menggunakan bahasa untuk mengkoordinasikan
kegiatan bersama. Anggota tim saling bergantung, karena mereka membutuhkan satu sama lain untuk
berhasil ketika bekerja bersama. Saling ketergantungan ini memaksa setiap orang untuk memecahkan
masalah koordinasi karena setiap orang perlu terus-menerus menyelaraskan kontribusinya dengan
kontribusi orang lain. Seperti yang dijelaskan oleh Clark, anggota tim perlu membangun dan
mempertahankan tingkat kesamaan yang cukup untuk melakukan kegiatan bersama: seperangkat
pengetahuan, keyakinan, dan anggapan yang dimiliki bersama oleh semua. Ini penting karena alasan
interprediktabilitas:

Bagaimana kesamaan tim diciptakan dan dipertahankan? Melalui penggunaan bahasa dan komunikasi.
Dari perspektif Clarkian, ini adalah alasan utama komunikasi — untuk menempatkan perangkat untuk
menciptakan landasan Bersama dan membantu kami berkoordinasi satu sama lain.

Ketika ada cukup kesamaan, anggota tim dapat memprediksi satu sama lain-tindakan er berhasil dan
mengalami lebih sedikit kejutan koordinasi. Dengan kata lain, mereka mengalami lebih sedikit
masalah eksekusi karena kontribusi individu mereka adalah selaras. Kejutan koordinasi terjadi setia
waktu anggota tim melihat orang lain melakukan sesuatu . Koordinasi yang EfektF itu tidak masuk
akal dalam hal mereka sendiri keyakinan.
4.2 Kepercayaan dan Keamanan Psikologis

Menurut Amy Edmondson, keamanan psikologis adalah “keyakinan bahwa tim aman untuk
pengambilan risiko antarpribadi. Orang itu tidak akan dihukum atau dipermalukan karena
mengungkapkan gagasan, pertanyaan, kekhawatiran, atau kesalahan.” Ketika iklim secara psikologis
aman, anggota tim tidak takut untuk angkat bicara; mereka terlibat dalam dialog produktif yang
mendorong perilaku belajar proaktif yang diperlukan untuk memahami lingkungan, klien, dan
memecahkan masalah bersama secara efektif.

Memecahkan masalah kompleks adalah roti dan mentega dari setiap bisnis mutakhir, di mana
eksperimen terus-menerus diperlukan: fase coba-coba yang intens sampai tim mendapatkan hal yang
benar, yang menurut definisi merupakan dasar dari inovasi bisnis.

Dihadapkan dengan ketidakpastian, tim yang aman secara psikologis didorong ke dalam spiral
kinerja, di mana tidak membuat kesalahan dianggap sebagai kegagalan, melainkan sebagai
eksperimen dan kesempatan belajar. Menciptakan keamanan bukan tentang bersikap baik satu sama
lain atau mengurangi standar kinerja, melainkan tentang menciptakan budaya keterbukaan di mana
rekan satu tim dapat berbagi pembelajaran, bersikap langsung, mengambil risiko, mengakui bahwa
mereka “kacau”, dan bersedia untuk meminta membantu ketika mereka berada di atas kepala mereka.

Dalam tim berkinerja terbaik Google, orang merasa aman untuk berbicara, berkolaborasi, dan
bereksperimen bersama. Sebuah studi internal besar yang dilakukan oleh tim SDM mereka menyoroti
keselamatan psikologis sebagai faktor utama yang memungkinkan kerja tim berkinerja tinggi.

Dalam dunia yang dicirikan oleh Volatilitas, Ketidakpastian, Kompleksitas, dan Ambiguitas (VUCA),
menciptakan dan memelihara iklim yang aman secara psikologis harus menjadi prioritas manajerial
bagi mereka yang ingin mengikuti persaingan global.

Cara Cepat Menilai Keamanan Psikologis

Tujuh pertanyaan ini membantu mengidentifikasi apa yang berhasil baik dan area yang membutuhkan
perbaikan. Kami re-menyarankan agar penilaian ini dilakukan antara rekan-rekan dari tingkat hierarki
yang sama untuk menghindari tanggapan yang bias.

1. Tanggapi satu per satu Luangkan waktu dua menit secara individual untuk menjawab tujuh
pertanyaan dan menghitung skor pribadi Anda.

2. Bagikan skor pribadi Bagikan skor pribadi dengan kolega Anda.

3. Diskusikan dan selidiki kesenjangannyaMasukkan diskusi terbuka untuk memahami

perbedaannya persepsi, pertanyaan demi pertanyaan.

4. Menyetujui tindakan yang mungkin dilakukan Jika area untuk perbaikan diidentifikasi, setujui
solusi yang tepat. Empat add-on yang disajikan di halaman berikutnya dapat membantu.
Perbedaan Antara Kepercayaan, Keamanan Psikologis, dan Konsep Serupa

Keamanan Psikologis
Keyakinan yang dipegang oleh anggota tim bahwa tim aman untuk pengambilan
risiko antarpribadi, bahwa seseorang tidak akan dihukum atau dipermalukan karena
mengungkapkan gagasan, pertanyaan, kekhawatiran, atau kesalahan (Edmondson 1999).

Pemberdayaan
Karyawan negara yang termotivasi merasa ketika mereka memiliki rasa kontrol atas pekerjaan
mereka (Spreitzer 1995).

Keterikatan
Keadaan kognitif yang menggambarkan individu yang menginvestasikan sumber daya dan
energi pribadi mereka ke dalam peran dan tugas pekerjaan mereka (Christian, Garza, dan
Slaughter 2011; Kahn 1990).

Memercayai
Kesediaan untuk menjadi rentantindakan orang lain (Mayer, Davis,dan Schoorman 1995).

Hubungan : Empat Mode Bermain

Ketika kami bekerja sebagai tim, kami tidak hanya bekerja; kami juga mengelola hubungan kami
dengan rekan kerja kami. Kami terus-menerus mencari, membuat, mempertahankan, memperbaiki,
menyesuaikan, menilai, menafsirkan, dan memberi sanksi hubungan. Antropolog Alan Fiske dengan
cemerlang mengidentifikasi "tata bahasa" hubungan manusia dalam bentuk dari empat jenis ikatan
dasar yang disebut jenis hubungan. Keempat mode permainan ini masing-masing mengatur cara
mendistribusikan sumber daya antar peserta (diadaptasi dari Fiske 1992 dan Pinker 2008).

Keempat mode tersebut adalah:

1. Membagikan: ''Apa milikku adalah milikmu, dan sebaliknya.'' Orang didorong oleh rasa
memiliki dan keputusan dibuat berdasarkan konsensus. Khas komunitas seperti pasangan,
teman dekat, atau sekutu.

2. Otoritas: ''Siapa yang bertanggung jawab?'' Orang didorong oleh kekuasaan, aturan dan
keputusan bersifat otoritatif; satu orang diposisikan di atas (mendapatkan prestise) dan yang
lain diposisikan di bawah (mendapatkan perlindungan). Khas dalam struktur hierarki seperti
bos dan bawahan, tentara dan komandan, atau profesor dan mahasiswa.

3. Membalas: ''Untuk masing-masing sama. Orang didorong oleh kesetaraan, memberi dan
menerima dalam jumlah yang sama, dan keputusan dibuat dengan pemungutan suara (satu
orang, satu suara). Khas dalam kelompok sebaya seperti klub, carpools, dan kenalan:
mendapatkan dan memberi hadiah, diundang dan mengundang sebagai balasan, dan
seterusnya.
4. Tawar-menawar: “Untuk masing-masing dalam proporsi yang tepat.” Orang didorong oleh
prestasi; transaksi didasarkan pada elemen-elemen seperti utilitas yang dirasakan, kinerja
individu, dan harga pasar.

Terima Kasih