CH 10 kepemimpinan tim berkinerja tinggi demikian, tim biasanya mengungguli kelompok dan individu lain.
Dan
Tujuan Bab
Dalam bab ini, Anda akan belajar melakukan hal-hal berikut:
• Bentuk tim yang efektif.
• Menerapkan proses kerja tim yang diperlukan.
• Kelola sisi orang dari tim.
• Menangani masalah tim dan konflik.
• Bantu tim virtual berhasil.
Sebagian besar orang telah mengalami tim yang sukses maupun yang tidak
sukses. Sayangnya, pengalaman tim yang gagal dapat melebihi
pengalaman yang berhasil, persepsi yang telah mengilhami berlimpahnya
informasi tentang bagaimana mencapai tim yang sukses. Pencarian Google
untuk kata "tim" menghasilkan 589 juta hit pada setiap jenis tim yang dapat
dibayangkan dari balap kayak hingga peningkatan berkelanjutan.
Penelusuran menggunakan "tim bisnis" menghasilkan lebih dari satu miliar
klik. Pemindaian cepat dari hasil-hasil temuan mengungkapkan bahwa
banyak organisasi, universitas, dan individu yang menawarkan pelatihan
tentang cara mengembangkan tim yang sukses. Jelas, banyak yang mencari
"jalan" untuk membangun dan mempertahankan tim berkinerja tinggi.
Meskipun tidak ada cara yang mungkin menjamin hasil yang baik untuk
semua tim, sebagian besar keterampilan yang dibutuhkan untuk
menciptakan tim yang berkinerja tinggi langsung menuju kemampuan
komunikasi kepemimpinan kami. Bab ini membahas cara membentuk tim
yang efektif, menerapkan proses kerja yang diperlukan, mengelola sisi
orang dari tim, menangani konflik tim, dan memimpin atau bekerja pada
tim virtual.
Membentuk Tim yang Efektif
Membentuk tim yang efektif menimbulkan masalah organisasi dan
individu. Seperti yang ditulis oleh Jon Katzenback dan Doug Smith dalam
buku mereka The Wisdom of Teams, “tim bukanlah solusi untuk kebutuhan
semua orang dan kebutuhan organisasi di masa depan. Meskipun
eksekutif yang benar-benar percaya bahwa karakteristik berdasarkan
perilaku seperti kualitas, inovasi, efektivitas biaya, dan layanan pelanggan
akan membantu membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
akan memberikan prioritas utama untuk pengembangan kinerja tim. ”1
Organisasi dapat membentuk tim untuk hak atau alasan yang salah, tetapi
bagi sebagian besar dari kita yang memimpin atau bekerja dalam tim, kita
dapat membuat pengalaman yang lebih baik untuk anggota tim serta
membantu organisasi mencapai apa pun tujuan mereka dalam memilih
untuk menggunakan tim untuk tugas tertentu atau proyek jika kita
membentuk tim dengan hati-hati.
Idealnya, itu berarti kita dapat mengikuti kerangka kerja dasar tim
Katzenbach dan Smith untuk menetapkan make up dan karakteristik tim
kami (Exhibit 10.1). Dalam kerangka kerja dasar tim mereka, topik puncak
— hasil kinerja, pertumbuhan pribadi, dan produk kerja kolektif —
mewakili hasil kerja tim.
Item lain dalam Exhibit 10.1 adalah karakteristik dari apa yang Katzenbach
dan Smith anggap sebagai tim "nyata":
• Keterampilan pelengkap (pemecahan masalah, teknis / fungsional,
interpersonal).
• Akuntabilitas (timbal balik, individu, dan sejumlah kecil orang).
• Komitmen (tujuan spesifik, pendekatan umum, tujuan yang bermakna).
Anggota tim harus memiliki keterampilan yang melengkapi daripada
berdebat satu sama lain, meskipun tim dapat mengembangkan beberapa
keterampilan yang dibutuhkan setelah membentuk tim. Semua anggota
harus mengenali dan menerima tanggung jawab timbal balik serta individu
untuk produk kerja tim. Ukuran tim penting dan mempengaruhi
akuntabilitas, karena tim yang terlalu besar akan berakhir dengan
membagi menjadi subteams dan pekerjaan dapat menjadi begitu tersebar
sehingga akuntabilitas hilang. Akhirnya, tim harus memiliki tujuan spesifik,
tujuan yang penting bagi organisasi, dan pendekatan umum untuk
pekerjaan.
Memiliki semua dasar-dasar tim lebih penting untuk mencapai kinerja yang
tinggi daripada latihan membangun tim yang dimaksudkan untuk
membentuk sekelompok individu menjadi unit yang kohesif, berkomitmen,
dan saling bertanggung jawab: "Dengan berfokus pada kinerja dan dasar-
dasar tim - sebagai lawan dari mencoba" untuk menjadi tim' — sebagian
besar kelompok kecil dapat memberikan hasil kinerja yang membutuhkan
dan menghasilkan perilaku tim.
Salah satu tanggung jawab pertama seorang pemimpin tim adalah
menyatukan orang yang tepat atau, jika kita tidak dapat memilih anggota,
memutuskan cara bekerja dengan anggota, kita harus mencapai kinerja
yang kita cari. Sebagai pemimpin tim, kami akan menjadi orang yang
berkomunikasi dengan anggota secara individu dan kolektif alasan
pemilihan mereka kepada tim, tujuan dan sasaran tim, dan harapan kami
terhadap mereka sebagai sebuah tim. Bagian selanjutnya membahas cara
terbaik untuk mengomunikasikan harapan kita terhadap tim saat kita
bekerja dengan mereka untuk menetapkan tujuan, peran dan tanggung
jawab, aturan dasar, dan protokol komunikasi.
Menerapkan Proses Kerja Tim yang Diperlukan
Tim cenderung memulai pekerjaan mereka dengan lebih efektif jika
mereka meluangkan waktu untuk mengadakan peluncuran resmi. Setelah
peluncuran memungkinkan tim untuk menangani banyak langkah-langkah
proses kerja tim yang dibahas di sini. Meskipun sebagian besar tim
mungkin ingin terjun langsung ke pekerjaan tanpa menghabiskan waktu
yang diperlukan pada masalah proses, meluangkan waktu untuk
mengembangkan tujuan, sasaran, dan pendekatan (sisi komitmen
kerangka dasar tim) akan membantu kerja tim lebih efisien dan efektif.
Penyebab utama konflik dalam tim adalah tujuan dan tujuan yang tidak
jelas dan kurangnya kejelasan tentang pendekatan terhadap pekerjaan dan
penyelesaian masalah. Bab 11 pada pertemuan membahas pentingnya
menggunakan alat pemecahan masalah umum dalam pertemuan dan
memberikan beberapa contoh berguna yang bekerja dengan baik dengan
tim. Bagian ini membahas masalah tujuan, tujuan, dan pendekatan dalam
peluncuran tim dengan menunjukkan cara membuat piagam tim, rencana
aksi, dan rencana kerja.
Menciptakan Piagam Tim
Salah satu langkah pertama untuk tim adalah membuat piagam atau
kontrak tim. Piagam biasanya terdiri dari hal-hal berikut:
1. Tujuan dan sasaran proyek.
2. Peran dan tanggung jawab anggota tim.
3. Aturan dasar.
4. Protokol komunikasi.
Tujuan dan Tujuan Proyek
Organisasi mungkin telah menetapkan tujuan spesifik tim, tetapi untuk
memastikan anggota tim memahami dan telah memahaminya sebagai
sebuah tim, mereka perlu menuliskan apa yang mereka lihat sebagai tujuan
mereka untuk menjadi sebuah tim. Apakah itu tujuan organisasi yang luas,
atau sempit dan spesifik untuk satu masalah atau satu orang?
Mengekspresikan tujuan dengan suara saja tidak cukup. Itu perlu ditulis
sehingga setiap anggota tim dapat melihatnya dan menyetujuinya.
Tujuan harus mendukung dan dengan jelas menautkan ke tujuan. Mereka
harus menjadi sasaran kinerja yang spesifik dan terukur. Misalnya, tujuan
tim mungkin adalah menetapkan strategi pemasaran dan rencana promosi
untuk MarTex, Inc. Kemudian, sasarannya mungkin (1) untuk menetapkan
profil citra, reputasi, dan persepsi pasar saat ini dari MarTex; (2) untuk
menentukan proposisi nilai, pesan utama, dan target audiens MarTex; dan
(3) mengembangkan rencana komunikasi pemasaran dan bahan untuk
menjangkau audiens sasaran.
Peran dan Tanggung Jawab Anggota Tim
Tim harus menentukan semua peran dan tanggung jawab untuk setiap
anggota tim pada pertemuan pertama. Peran proses dasar untuk
dipertimbangkan serupa dengan peran dalam pertemuan: pemimpin,
fasilitator, pencatat waktu, dan pencatat. Tim harus mempertimbangkan
apakah peran akan berputar atau jika orang yang sama akan melakukan
peran di seluruh proyek. Selain itu, tim perlu menugaskan seseorang untuk
menjadi minder pertemuan (koordinator) dan / atau manajer rencana
kerja. Orang ini bertanggung jawab untuk mengadakan rapat atau
mengirim pengingat dan membuat pengaturan pertemuan. Tergantung
pada ukuran tim dan proyek, orang yang sama juga dapat
mempertahankan rencana kerja, memperbarui dan membuat perubahan
sesuai kebutuhan dan mengkomunikasikannya kepada tim.
Peraturan Tim Lapangan
Tim perlu aturan dasar bahwa semua anggota berpartisipasi dalam
membuat dan setuju untuk mengikuti. Peraturan harus ditentukan pada
pertemuan tim pertama dan menjadi bagian permanen dari piagam tim.
Peraturan mungkin akan menyerupai yang akan dibuat oleh tim untuk
rapat, tetapi aturan itu juga akan berlaku untuk jangka panjang, yang
mengatur interaksi tim antara pertemuan juga. Paling tidak, aturan dasar
tim harus menyertakan topik seperti yang tercantum dalam Exhibit 10.2.
Beberapa contoh juga disertakan.
Aturan dasar harus sesuai dengan budaya organisasi dan kepribadian tim.
Beberapa tim menyukai aturan yang sangat ketat dengan penalti,
sementara yang lain lebih menyukai pendekatan yang lebih santai.
Pemimpin dan tim akan ingin menentukan pendekatan apa yang terbaik
untuk tim ini. Selain itu, tim harus membangun pemeriksaan proses
periodik untuk meninjau aturan dasar dan bersiap untuk menyesuaikannya
jika tampaknya mereka tidak berfungsi.
Protokol komunikasi
Pada pertemuan pertama, anggota tim harus memutuskan bagaimana
mereka berencana untuk berkomunikasi satu sama lain secara teratur.
Apakah mereka akan menggunakan Twitter, pesan teks, e-mail, atau pesan
suara, misalnya, atau semua, dengan masing-masing ditujukan untuk jenis
pesan tertentu? Adakah waktu siang atau malam yang terlarang untuk
memanggil anggota tim, atau apakah beberapa anggota tim merespon
lebih baik dan lebih cepat ke e-mail daripada surat telepon? Tim harus
mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut dalam
mengembangkan protokol komunikasi tim:
EXIBIT 10.2
Kepemimpinan: Satu pemimpin untuk keseluruhan proyek, tetapi orang
yang memimpin yang ditugaskan pada rencana kerja akan mengasumsikan
kepemimpinan untuk pertemuan tentang topik mereka.
Komunikasi: Tim akan mengikuti protokol komunikasi untuk semua
komunikasi tim.
Partisipasi: Kami berharap semua anggota berpartisipasi secara setara dan
aktif dalam semua aktivitas dan kerja tim.
Produk Kerja: Semua anggota akan menyumbangkan bagian pekerjaan
mereka, mengirimkan produk akhir lengkap dan tepat waktu. Tim akan
mengikuti item tindakan rencana kerja dan garis waktu.
Manajemen dan Resolusi Konflik: Kami mendorong perdebatan yang sehat
tentang konten dalam pertemuan; namun, fasilitator akan langsung
mengatasi konflik yang mengganggu tim. Siapa pun yang merasakan konflik
ada yang tidak ditangani memiliki tanggung jawab untuk membawanya ke
fasilitator atau tim untuk resolusi.
Persiapan: Semua anggota harus menyadari item agenda untuk hari itu dan
bagian mereka dari pekerjaan selesai sebelum pertemuan dimulai.
Kehadiran: Kami membutuhkan kehadiran di semua pertemuan tim. Jika
konflik yang tidak diharapkan muncul, anggota bertanggung jawab untuk
mengirimkan karyanya untuk hari itu dan untuk memberi tahu tim.
Seorang anggota tim yang melewatkan lebih dari tiga pertemuan berisiko
dikeluarkan dari tim.
Pengaturan waktu: Kami mengharapkan semua anggota tim tepat waktu
untuk pertemuan. Jika rekan tim melihat mereka akan terlambat, mereka
harus memberi tahu koordinator tim. Terlalu banyak penampilan yang
terlambat bisa mengakibatkan dikeluarkan dari tim.
Pengambilan Keputusan: Tim akan menentukan keputusan berdasarkan
konsensus kecuali tim mencapai kebuntuan, pada saat mana fasilitator
atau pemimpin dapat mengatur item untuk pertemuan di masa depan, jika
sesuai, atau meminta pemungutan suara.
Laptop dan Telepon Seluler: Kami akan mencoba untuk tidak menggunakan
laptop atau tablet dan ponsel kami selama rapat tim. Pengecualian adalah
untuk mendapatkan kembali informasi yang dibutuhkan oleh tim selama
pertemuan.
1. Peristiwa atau situasi apa yang akan memicu komunikasi satu sama lain?
2. Kapan kita akan menghubungi anggota tim versus seluruh tim? Apakah
kita menyalin seluruh tim di semua e-mail? Adakah anggota tim yang lebih
memilih tidak ada panggilan di rumah atau tidak ingin menerima panggilan
pada waktu tertentu?
3. Siapa yang akan menjadi juru bicara untuk sebagian besar komunikasi
internal tim? Untuk komunikasi eksternal (yaitu dengan kelompok lain di
dalam perusahaan atau bahkan di luar perusahaan)?
4. Informasi apa yang perlu dikomunikasikan kepada tim? Haruskah kami
menyediakan pembaruan rutin tentang kemajuan atau membatasi
komunikasi terhadap masalah, permintaan, atau pengumuman?
5. Bagaimana seharusnya kita mengkomunikasikan pesan sehari-hari, item
rencana kerja, produk akhir, pertanyaan, keadaan darurat, dan sejenisnya?
Yang mana di tim yang lebih suka digunakan untuk komunikasi sehari-hari?
Apakah beberapa anggota tim sangat menyukai satu media di atas yang
lain?
6. Kepada siapakah kita berkomunikasi masalah, pertanyaan,
kekhawatiran, dan sebagainya?
7. Apakah ada ruang kerja bersama tempat komunikasi dengan tim dapat
dipusatkan? Jika demikian, apa yang harus ditempatkan di ruang kerja ini,
kapan, dan oleh siapa?
Exhibit 10.3 memberikan contoh piagam tim yang khas untuk tim internal
yang melakukan studi pemasaran.
EXIBIT 10.3
Menggunakan Aksi dan Rencana Kerja
Untuk proyek tim dengan segala kerumitan atau panjangnya, rencana
tindakan untuk semua fase berguna dan rencana kerja spesifik dari semua
item tindakan dan produk akhir dengan tanggung jawab dan garis waktu
sangat penting. Meskipun rencana apa pun harus sering diperbarui saat
proyek berlangsung, membuat satu di awal proyek diperlukan bagi semua
anggota tim untuk mengetahui secara tepat apa yang perlu dilakukan, oleh
siapa, dan kapan. Ini membantu menghindari duplikasi upaya, memastikan
bahwa semua kegiatan yang diperlukan disertakan, dan mengalokasikan
waktu yang cukup untuk tindakan yang direncanakan.
Rencana aksi memungkinkan anggota tim untuk melihat gambaran besar
proyek dengan mudah dan membantu mereka mengatur tugas-tugas
individu ke dalam blok pekerjaan yang memudahkan mengelola tanggung
jawab dan pengalihan. Langkah pertama dalam membuat rencana aksi
adalah menetapkan fase-fase utama proyek. Sebuah proyek dengan segala
kerumitan atau panjang biasanya dapat dipetakan menjadi tiga hingga lima
fase. Lebih dari lima fase membuat rencana sulit untuk dikelola. Fase harus
sesuai dengan tujuan proyek. Setelah tim menentukan tahap-tahapnya,
mereka dapat mencantumkan kegiatan-kegiatan utama dalam masing-
masing dan keseluruhan waktu untuk fase tersebut. Gambar 10.4 dan 10.5
menggambarkan bahwa kegiatan rencana aksi umum menjadi judul untuk
item tindakan yang lebih spesifik dalam rencana kerja dengan tanggung
jawab dan tenggat waktu tertentu.
Tahapan rencana aksi harus mengatur area kerja utama untuk rencana
kerja. Bahkan, tim mungkin ingin mengulangi tujuan di bagian atas rencana
sebagai pengingat untuk tim.
Menyampaikan Hasil
Kinerja tim akan bergantung pada kemampuan tim untuk memberikan
hasil pekerjaannya. Itu biasanya berarti menyampaikan presentasi,
laporan, atau keduanya. Tugas-tugas ini sering menjadi salah satu
tantangan komunikasi utama yang dihadapi tim.
Membuat Dokumen dan Presentasi Tim
Membuat dokumen atau presentasi sebagai tim membutuhkan pra-
perencanaan dan pendekatan yang didefinisikan dengan jelas. Tim sering
berjuang dengan membagi pekerja dan mengalami kesulitan mengelola
versi dokumen dan presentasi. Tim biasanya menggunakan salah satu dari
dua cara untuk membagi tugas:
1. Pendekatan juru tulis tunggal — satu orang dalam tim melakukan semua
penulisan, dengan yang lain menyediakan konten untuk juru tulis.
2. Pendekatan multi-penulis — tim membagi tulisan di antara anggota tim
sesuai dengan bagian yang telah mereka sediakan sebagian besar konten.
EXIBIT 10.4
EXIBIT 10.5
1. Pendekatan Single-Scribe
Pendekatan single-scribe memastikan konsistensi dalam gaya dan format.
Namun, satu orang berakhir dengan kontrol yang luar biasa atas konten
dan gaya komunikasi, serta beban kerja yang berat di akhir proyek. Dengan
pendekatan ini, nasib proyek tim pada dasarnya terletak di tangan
kemampuan satu anggota untuk mengkomunikasikan ide-ide tim secara
efektif.
Selain itu, terlepas dari jumlah pekerjaan yang terlibat, ahli Taurat mungkin
merasa bahwa anggota lain dari tim meminimalkan kontribusi mereka
terhadap upaya tim. Jadi, untuk memastikan bahwa metode single-scribe
berfungsi dengan baik, anggota harus berbagi dalam kepemilikan dokumen
oleh membaca dan berkontribusi pada draft. Mereka juga harus
memastikan kontribusi juru tulis diakui, dan bahwa dia termasuk dalam
semua rapat tim.
Ketika menggunakan pendekatan juru tulis tunggal, tim perlu membangun
langkah kompilasi ke dalam rencana kerja dan sangat spesifik tentang apa
yang diharapkan setiap anggota tim untuk diberikan kepada juru tulis. Tim
sering melakukan banyak tugas, dengan anggota tim yang berbeda
mengerjakan tugas yang berbeda; oleh karena itu, tim mungkin ingin
menugaskan satu orang untuk mengawasi tenggat waktu pembuatan
dokumen, memastikan bahwa jadwal tepat sasaran.
Terlepas dari niat dan penjadwalan terbaik, seringkali kompilasi akhir dari
dokumen atau presentasi terjadi pada menit terakhir. Jika anggota tim
menyerahkan materi yang pada tahap-tahap penyelesaian yang sangat
berbeda, maka juru tulis memiliki tantangan besar yang dapat berakhir
dengan merusak kualitas produk akhir. Misalnya, jika salah satu anggota
tim membawa garis besar, yang lain membawa daftar peluru, yang lain
keluar dari tugas dan menulis pada materi orang lain, lalu yang lain
melakukan apa yang diharapkan dan menulis seluruh bagian secara detail,
juru tulis dipaksa untuk mengelola kontribusi yang tidak merata dan
mengisi kekosongan, mungkin tanpa perintah penuh dari konten untuk
setiap bagian. Selain itu, waktu kompilasi mengembang empat kali lipat.
Menyetujui secara spesifik apa yang akan diberikan oleh setiap anggota tim
kepada juru tulis akan membantu efisiensi dan kualitas.
2. Pendekatan Multiple-Writer
Pendekatan multi-penulis, atau kolaboratif, membagi penulisan di antara
anggota tim. Pendekatan ini memiliki kelebihan dan kekurangan juga. Salah
satu keunggulan utama adalah efisiensi. Ketika berbagai anggota tim
menulis bagian-bagian individual dari suatu dokumen atau mengisi isi
bagian presentasi, pekerjaan biasanya akan berjalan lebih cepat daripada
pendekatan juru tulis tunggal. Anggota tim mengetahui konten dengan
baik dan dapat memastikan bahwa kontennya lengkap dan benar. Juga,
mereka menghindari penundaan yang disebabkan ketika anggota tim
harus menulis ulang bagiannya karena juru tulis, yang sering tidak dekat
dengan konten, telah salah mengartikan makna dalam beberapa cara.
Penulisan kolaboratif membuat tim bekerja lebih efisien dan membuatnya
tampak lebih adil. Pada akhirnya, seluruh tim merasakan kepemilikan yang
lebih besar dari produk jadi.
Namun, pendekatan ini memiliki beberapa masalah. Satu bahaya adalah
bahwa tim mungkin bingung tentang ruang lingkup tugas individu yang
spesifik, yang mengakibatkan duplikasi usaha atau tugas yang diabaikan.
Tim mungkin mengalami kesulitan membagi bagian secara adil, dan bagian
yang dihasilkan mungkin tidak merata dan tidak konsisten. Juga, gaya dan
nada mungkin akan berbeda dari bagian ke bagian. Jika perbedaannya
ekstrim, dokumen dapat dengan mudah terfragmentasi dan bahkan
inklusif, dan presentasi dapat tampak seperti kompilasi presentasi terpisah
daripada presentasi koheren dari kerja tim sebagai satu.
Untuk memastikan bahwa penulisan dilakukan secara lengkap dan merata,
tim dapat membagi dokumen ke dalam bagian-bagiannya yang berbeda
dan menetapkan tanggung jawab untuk mereka menggunakan piramida
atau storyboard. Pyra-mid yang baik menunjukkan topik-topik utama
tanpa tumpang tindih. Papan cerita dapat berfungsi serupa untuk tim yang
mengerjakan presentasi. Namun, anggota tim masih perlu bersatu untuk
memastikan bahwa agenda menyajikan cerita yang koheren dari pekerjaan
mereka.
Jika tim telah menggunakan piramida atau pendekatan struktural serupa
untuk memandu mereka, topik utama organisasi di tingkat pertama
piramida mereka menjadi judul bagian utama, atau dalam dokumen yang
lebih panjang, judul bab atau dalam presentasi agenda item.
Untuk menghindari masalah format atau perubahan mekanis yang
memakan waktu dalam fase kompilasi, tim perlu menentukan semua
rincian format sebelumnya. Sebagai contoh, tim harus memutuskan
margin, spasi, huruf tubuh dan judul, dan posisi judul dan subjudul dalam
dokumen dan memilih latar belakang, tata letak, skema warna, dan gaya
dan ukuran font untuk presentasi. Jika mereka telah memilih dokumen
atau slide template di awal proyek, masing-masing penulis hanya akan
dapat mengetikkan kontennya dan tidak khawatir tentang konsistensi
dalam pemformatan.
Akhirnya, untuk memastikan bahwa dokumen atau presentasi konsisten
dan koheren, tim harus meluangkan waktu di awal untuk menyetujui gaya
dan format, tetapi juga memungkinkan waktu pada akhirnya untuk
meminta satu orang melakukan koreksi akhir setelah seluruh tim meninjau
dokumen. Meskipun orang ini melakukan pemeriksaan akhir, seluruh tim
berbagi tanggung jawab untuk kualitas produk akhir; Oleh karena itu,
setiap anggota tim harus membaca dokumen akhir, dengan satu orang
memberikannya pemeriksaan akhir dan pemeriksaan kualitas sebelum
disampaikan.
Mengontrol Versi
Baik bekerja sendiri atau bersama kelompok, kami memerlukan metode
untuk mengontrol versi dokumen kami. Kontrol versi sangat penting ketika
membuat dokumen tim, karena beberapa anggota tim akan menyentuh
dokumen pada berbagai waktu selama proses penulisan.
Untuk menjaga agar versinya tetap lurus, tim harus memutuskan bersama-
sama ketika naskah jatuh tempo, siapa yang menerimanya, dan dalam
urutan apa mereka akan beredar melalui tim. Selain itu, mereka harus
menetapkan metode pelacakan untuk versi. Salah satu pendekatan adalah
memasukkan tanggal dan waktu di footer dan menggunakannya sebagai
nama file ketika dokumen sedang dalam tahap penyusunan. Setelah selesai
mengedit, mereka harus memastikan untuk menghapus footer dari versi
final.
Menyepakati metode untuk melacak versi dan membuat rencana
penulisan dan kontrol versi akan menghemat waktu dan membantu tim
menghasilkan komunikasi berkualitas lebih tinggi. Prosedur semacam itu
juga akan membantu tim menghindari beberapa konflik yang dapat terjadi
ketika individu berkolaborasi dalam penulisan dokumen.
Dengan munculnya ruang kerja bersama seperti Google Docs, jauh lebih
mudah bagi tim untuk berkolaborasi dalam dokumen dan presentasi.
Namun, tim harus menentukan bagaimana dan kapan untuk menyimpan
versi sebelumnya untuk memastikan bahwa informasi penting tidak hilang
selama pengeditan online.
Spesifik Rencana Kerja
Tim akan ingin memasukkan semua tugas untuk membuat dan melengkapi
dokumen atau presentasi mereka dalam langkah-langkah tindakan dari
rencana kerja mereka. Tim biasanya meremehkan waktu yang diperlukan
untuk membuat dan menyelesaikan dokumen atau presentasi sebagai
sebuah tim. Mereka membuat kesalahan ini karena mereka tidak
mendorong cukup jauh ke dalam rincian dokumen atau pembuatan dan
penyelesaian presentasi. Pada rencana kerja, misalnya, sebuah tim
mungkin tergoda untuk menulis "Buat laporan" sebagai langkah tindakan
mereka, yang tidak mulai menangkap banyak langkah yang terlibat.
Sebagai gantinya, rencana kerja harus memuat langkah-langkah, seperti
berikut:
Langkah-langkah Khas dalam Membuat dan Menyelesaikan Dokumen atau
Presentasi
1. Kembangkan strategi komunikasi.
2. Tentukan media (presentasi meja bundar atau stand-up, halaman Web,
presentasi online, atau dokumen tertulis resmi).
3. Tentukan format dan tata letak. Jika membuat presentasi, ini akan
termasuk memilih template PowerPoint.
4. Kembangkan garis besar, storyboard, atau paket hantu.
5. Bagilah slide atau bagian.
6. Buat draf pertama.
7. Tarik bagian-bagian menjadi satu dokumen.
8. Uji untuk koherensi dan reorganisasi jika perlu.
9. Tulis ulang bagian dan selesaikan pengeditan apa pun.
10. Baca seluruh dokumen atau presentasi sebagai sebuah tim.
11. Lakukan proofreading akhir.
12. Jika presentasi, latihan, beri waktu untuk revisi jika diperlukan; jika
seorang docu
ment, cetak dan mengikat salinan, jika diperlukan, atau publikasikan
online.
Daftar semua langkah akan membantu tim lebih baik memperkirakan
waktu yang diperlukan untuk pembuatan dan penyelesaian dokumen atau
presentasi. Tim harus merencanakan pekerjaan ini seperti yang mereka
lakukan untuk penelitian dan analisis. Jika tidak, mereka berisiko tidak
memberikan waktu yang cukup, dan kesibukan yang ditimbulkannya dapat
mencegah mereka memberikan produk akhir berkualitas tinggi yang
merupakan karakteristik dari tim berkinerja tinggi.
Belajar dari Pengalaman Tim
Tim harus belajar dari pengalaman berada di tim, merefleksikan proses
kerja tim dan melihat apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil dengan
baik. Tim yang bekerja bersama selama jangka waktu yang lama mungkin
ingin membangun pemeriksaan proses secara berkala. Melakukannya
memungkinkan mereka untuk menentukan proses mana yang berfungsi
dengan baik dan yang mungkin perlu diubah. Mereka harus meninjau
kembali peran dan tanggung jawab mereka, aturan dasar, dan protokol
komunikasi. Contoh formulir untuk menilai kinerja proses tim dalam
aplikasi di akhir bab ini memberikan struktur untuk diskusi proses tim
semacam itu.
Selain ulasan berkala selama bekerja, tim mungkin akan ingin
menjadwalkan waktu sebagai tim untuk menanyai pengalaman di akhir
proyek. Setiap anggota tim dapat belajar dari pengalaman tersebut, dan
pemimpin tim akan dapat menangkap pelajaran dari pengalaman tim
untuk kepentingan tim di masa depan dalam organisasi. Jika tim
menggunakan ruang kerja bersama, para pemimpin mungkin dapat
memanfaatkan jajak pendapat atau survei untuk mendapatkan rasa umum
bagi keberhasilan keseluruhan tim.
Pemimpin tim juga akan ingin memberikan umpan balik tentang kinerja
anggota individu dan meminta umpan balik atas kinerjanya sebagai
pemimpin tim (lihat contoh formulir evaluasi dalam aplikasi di akhir bab
ini). Umpan balik dapat mencakup masalah orang-orang serta kegiatan
proses kerja, meskipun banyak masalah orang akan dihindari jika
pemimpin tim memastikan bahwa tim menghadiri kegiatan proses kerja.
Daftar langkah-langkah berikut untuk menghindari kesulitan tim
merangkum langkah-langkah proses yang dibahas dalam bagian ini.
Menjaga Tim Keluar dari Masalah
1. Peluncuran tim resmi, termasuk pengenalan kepada tim dan pembuatan
piagam tim.
2. Dapatkan pelatihan yang dibutuhkan dalam manajemen tim, seperti
keterampilan fasilitasi, manajemen rapat, penyelesaian masalah, dan
resolusi konflik.
3. Kembangkan dan posting aturan dan harapan tim untuk perilaku tim.
4. Mendidik anggota tim tentang apa yang diharapkan dalam
pengembangan tim, seperti itu
sebagai tahapan tradisional pembentukan, penyerangan, norming, dan
pertunjukan.
5. Antisipasi penghalang jalan untuk kinerja tim sejak awal dan tangani
mereka.
6. Berikan kesempatan reguler untuk umpan balik di antara anggota tim
dan
pastikan itu dilakukan dengan benar.
7. Berikan umpan balik kepada pemimpin tim tentang apa yang berhasil
dan apa yang tidak.
8. Bangun pemeriksaan proses tim untuk memantau keefektifan tim.
Mengelola Sisi Orang dari Tim
Tim mengumpulkan bakat terbaik yang tersedia untuk memecahkan
masalah; bagaimanapun, terkadang orang-orang berbakat ini bertempur.
Bagian sebelumnya mencakup sisi yang lebih mekanis dalam mengelola
proses tim, tetapi keberhasilannya
atau kegagalan tim sering bergantung pada masalah yang lebih lunak yang
terkait dengan orang-orang dan seberapa baik mereka bekerja bersama.
Sama seperti kecerdasan emosional penting bagi individu, itu juga penting
untuk kelompok.
Salah satu cara untuk meningkatkan kecerdasan emosional atau
kemampuan tim untuk bekerja bersama dengan lancar adalah agar tim
meluangkan waktu untuk mengetahui sesuatu tentang situasi, pengalaman
kerja, harapan, kepribadian, dan perbedaan budaya masing-masing saat
ini. Pengetahuan ini mungkin tidak menghasilkan ikatan tim atau
pertemanan, yang lebih merupakan hasil sampingan tim daripada tujuan,
tetapi karena masalah yang lebih lembut ini mempengaruhi bagaimana
orang tersebut bertindak sebagai anggota tim, pengetahuan tersebut
dapat membantu tim menghindari konflik dan membantu pemimpin
mengantisipasi setiap masalah atau hambatan kinerja.
Ruang kerja bersama, seperti Microsoft SharePoint, memberikan peluang
bagus untuk berbagi semacam ini, menawarkan alat seperti profil,
kelompok kerja, blog pribadi dan grup, dan ruang tim virtual yang dapat
digunakan anggota tim untuk mencari tahu lebih banyak tentang mereka
yang dengannya sedang bekerja.
Meskipun anggota tim akan saling mengenal melalui interaksi sehari-hari
sambil bekerja bersama, anggota tim dapat mempersingkat kurva
pembelajaran dengan mendiskusikan informasi berikut pada pertemuan
tim pertama:
1. Posisi dan tanggung jawab.
2. Pengalaman tim.
3. Harapan.
4. Kepribadian.
5. Perbedaan budaya.

Posisi dan Tanggung Jawab
Apa tanggung jawab orang di luar tim? Jika dalam pengaturan organisasi,
apa posisi (bukan hanya judul) dari individu di dalam organisasi? Apa yang
dilakukan orang itu untuk organisasi? Apa tanggung jawab dan beban kerja
sehari-harinya? Seperti yang telah dibahas dalam Bab 9, preferensi konteks
tinggi dan rendah memengaruhi berbagai kelompok fungsional dalam
organisasi dan juga budaya, dan perbedaan ini akan memengaruhi harapan
orang terhadap dinamika tim.
Selain itu, kecuali jika individu dibebaskan dari semua tanggung jawab lain
untuk bekerja dalam tim, tanggung jawab di luar tim akan mempengaruhi
waktu dan komitmen yang tersedia untuk tim, yang dapat membuat
anggota tim lain kesal, terutama jika mereka tidak sadar akan kelebihan
komitmen luar individu. Meskipun bekerja di luar tim tidak pernah menjadi
alasan bagi seorang individu untuk tidak memikul bagiannya dari kerja tim,
tim mendapat manfaat dengan mengetahui tentang tuntutan luar baik
demi pemahaman dan untuk membantu tim menetapkan tanggung jawab
tim. Pengetahuan ini sangat berguna, misalnya, ketika mengelola
seseorang yang cenderung terlalu banyak melakukan sesuatu.
Pengalaman Tim
Seberapa sering anggota bekerja dalam tim dan berapa banyak tim? Jika
mereka baru dalam pengalaman tim, mereka akan membutuhkan lebih
banyak edukasi dalam dinamika tim, pendekatan kerja, dan harapan. Jenis
pengalaman apa yang mereka miliki — positif dan negatif? Tim mungkin
bisa belajar dari mendiskusikan apa yang berjalan dengan baik dan apa
yang tidak berhasil dengan baik di tim lain. Pengalaman tim yang negatif
dapat mempengaruhi sikap seorang anggota tim secara umum;
menyelesaikannya di tempat terbuka dapat membantu mengurangi sikap
negatif.
Ekspektasi
Apa yang anggota harapkan dari tim dan pengalaman tim? Apakah tujuan
mereka sejajar dengan tujuan tim? Apakah tujuan mereka lebih terfokus
pada proyek atau prosesnya? Apakah mereka ada di tim hanya untuk
memajukan karir mereka? Misalnya, seorang anggota tim yang melihat
bekerja di tim terutama sebagai cara untuk mengumpulkan perhatian
manajemen dapat mengejar tujuan individu daripada bekerja untuk tujuan
tim. Dia dapat mendominasi presentasi untuk manajemen atau melanggar
protokol komunikasi tim dengan berkomunikasi dengan manajemen tanpa
kehadiran tim. Anggota tim lainnya kemudian akan menjadi frustrasi dan
bahkan marah dengan anggota tim pencari perhatian ini.
Contoh lain, sering ditemui dalam pengaturan akademik, terjadi ketika
sebuah tim dibagi antara anggota yang ingin belajar dan mendapatkan hasil
maksimal dari proyek atau pengalaman tim dan mereka yang hanya ingin
menerima hadiah, dalam hal ini nilai yang bagus. . Ketika tim yang dibagi
seperti ini membuat tugas kerja, alih-alih memberi mereka yang tidak tahu
subjek kesempatan untuk mempelajarinya, mereka menugaskan pekerjaan
substantif dengan bijaksana kepada orang yang paling akrab dengan subjek
untuk meningkatkan peluang mereka mendapatkan yang lebih baik. kelas.
Orang-orang yang ada di sana untuk belajar kemudian menjadi frustrasi
karena mereka merasa pengalaman belajar mereka terbatas.
Ketika anggota tim memiliki harapan dan tujuan yang berbeda, mereka
dapat bekerja untuk tujuan yang berbeda. Ini sekali lagi menggarisbawahi
pentingnya menetapkan tujuan di awal dan memastikan setiap anggota
menerima mereka.
Kepribadian
Bab 8 membahas MBTI sebagai cara untuk membantu memahami
kepribadian individu dan bagaimana mereka mempengaruhi cara orang
bekerja. Kinerja tim dapat bermanfaat jika anggota memahami bagaimana
kepribadian masing-masing dapat memengaruhi perilaku kerja dan
interaksi grup. Sebagai contoh, jika Perceiver sering terlambat (dan
meskipun karakteristik jenisnya bukan alasan), anggota tim lainnya
setidaknya akan tahu untuk tidak menganggapnya pribadi.
Mengetahui karakteristik dari tipe kepribadian yang berbeda pada tim
dapat berkontribusi pada kemampuan untuk memimpin dan mengelola
anggota tim. Ini akan membantu para pemimpin tim memahami orang lain
dan bagaimana mereka mengambil informasi dan mendekati penyelesaian
masalah. Misalnya, jika para pemimpin tahu bahwa seorang anggota
adalah Introvert dan dia menarik diri dari percakapan, mereka akan
menyadari bahwa orang tersebut mungkin tidak marah atau kesal, tetapi
hanya berpikir, dan para pemimpin mungkin ingin berbuat lebih banyak
untuk mendorongnya atau dia berkontribusi.
Perbedaan budaya
Pemahaman anggota tim tentang perbedaan budaya dapat memengaruhi
kemampuan tim untuk berfungsi. Beberapa contoh masalah tim tertentu
yang mungkin timbul dari keragaman sejajar dengan beberapa variabel
budaya yang disajikan dalam Bab 9 dan dibahas dalam Tampilan 10.6.
Membahas topik-topik ini akan berfungsi sebagai langkah pertama untuk
membangun kecerdasan emosional tim. Dalam penelitian tentang
pentingnya mengembangkan kecerdasan emosional kelompok, Druskat
dan Wolff menemukan bahwa, “untuk menjadi yang paling efektif, tim
perlu menciptakan norma-norma emosional yang emosional — sikap dan
perilaku yang akhirnya menjadi kebiasaan — yang mendukung perilaku
untuk membangun kepercayaan, identitas kelompok, dan keampuhan
kelompok. Hasilnya adalah keterlibatan penuh dalam tugas. ”3 Secara
terbuka mendiskusikan beberapa atau semua dari lima topik yang disajikan
dalam bagian ini — posisi dan tanggung jawab, pengalaman tim, harapan,
kepribadian, dan perbedaan budaya — akan mempersingkat waktu yang
dibutuhkan tim untuk mengembangkan kepercayaan dan identitas
kelompok.
Tampak jelas bahwa semakin banyak anggota tim saling mengetahui satu
sama lain, semakin baik; namun, terlalu sering, tim gagal mengambil waktu
yang cukup untuk memahami satu sama lain sebagai orang. Membahas
topik-topik ini saat peluncuran tim dan bekerja untuk mengembangkan
kecerdasan emosional gabungan tim akan membantu tim menghindari
beberapa konflik yang biasanya muncul.
Menangani Masalah dan Konflik Tim
Terlepas dari semua perencanaan dan waktu terbaik yang dihabiskan
untuk proses, tim kemungkinan akan mengalami konflik. Sebagian akan
berguna dan sebagian tidak, tetapi kemungkinannya itu akan terjadi.
Seperti yang ditulis oleh Katzenbach, tim yang efektif adalah "tentang kerja
keras, konflik, integrasi, dan hasil kolektif." 4 Bekerja dalam tim tidaklah
mudah, tetapi manfaatnya dapat sangat bermanfaat bagi anggota tim, dan
hasilnya bisa jauh lebih baik. untuk organisasi. Mendapatkan hasil terbaik
dapat bergantung pada kemampuan tim untuk mengelola konflik. Sama
seperti individu dan tim harus dapat disepakati dalam pertemuan, tim
harus tahu bagaimana mengelola konflik dalam kegiatan tim mereka
secara keseluruhan.
EXIBIT 10.6
Jenis Konflik Tim
Konflik tim internal biasanya akan menjadi salah satu dari empat jenis:
1. Analitis (ketidaksesuaian konstruktif tim atas masalah atau masalah
proyek).
2. Tugas (tujuan, proses kerja, kiriman).
3. Interpersonal (kepribadian, keragaman, gaya komunikasi).
4. Peran (kepemimpinan, tanggung jawab, perebutan kekuasaan).
Analitis
Konflik analitis muncul ketika anggota tim tidak setuju tentang isu-isu
proyek yang substantif, pendekatan untuk penyelesaian masalah, atau
jawaban yang diajukan untuk pertanyaan-pertanyaan besar. Jenis konflik
ini biasanya konstruktif bagi tim, karena ini mengarah pada jawaban yang
lebih baik dan kreativitas yang lebih besar. Itu harus didorong dan diakui
untuk nilai yang dibawanya.
Namun, menurunkan nilai dari konflik analitis mengharuskan tim
memisahkan kepribadian dari masalah, yang tidak selalu mudah. Orang-
orang yang terlibat tidak boleh berselisih secara pribadi. Mereka harus
melihat seseorang bertanya bukan sebagai serangan pribadi, tetapi sebagai
cara untuk mengeksplorasi dan memahami semua sisi dari suatu masalah.
Lebih lanjut, sebuah tim yang ingin menjadi sekreatif mungkin dan
mengeksplorasi masalah secara ketat harus memiliki aturan dasar yang
mendorong anggotanya untuk tidak setuju. Agar aturan dasar ini berhasil,
anggota tim harus melihat konflik analitis sebagai konstruktif. Jika nada
destruktif, biasanya ada masalah di bawah permukaan yang perlu dihadapi
tim.
Tugas
Bentuk kedua dari konflik tim menyangkut tugas atau, cukup sering,
anggota tim tidak menghadiri tugas. Misalnya, anggota tim tidak boleh
mengirimkan produk kerja yang diselesaikan atau mungkin melewatkan
tenggat waktu untuk suatu item tindakan. Semua anggota tim dapat salah
jika mereka belum jelas dan spesifik tentang harapan untuk produk kerja
(dengan demikian, nilai kolom produk akhir dalam rencana kerja). Namun,
anggota tim individu mungkin salah jika tingkat komitmennya tidak cukup
tinggi untuk memastikan bahwa tugas tersebut dilakukan dengan baik dan
disampaikan tepat waktu. Memiliki aturan dasar yang menetapkan
harapan ini menetapkan tanggung jawab bagi setiap anggota tim untuk
memberikan produk kerja yang lengkap dan tepat waktu. Jika tidak, konflik
seperti ini dapat sangat mengganggu kinerja tim.
Interpersonal
Konflik antarpribadi bisa sangat mengganggu tim. Perbedaan dalam tipe
kepribadian atau latar belakang budaya sering menyebabkan konflik
semacam ini. Konflik juga bisa muncul dari perbedaan nilai inti dan bahkan
etika. Konflik kepribadian dapat timbul atas perbedaan dalam sikap.
Misalnya, jika salah satu anggota tim memiliki sikap bermain, sikap jocular
terhadap kehidupan, dan yang lain menganggap semuanya sangat serius,
joker dapat menyinggung rekan setim yang lebih serius.
Konflik kepribadian juga dapat timbul atas tujuan dan harapan. Misalnya,
satu anggota tim dapat melihat pekerjaan yang dilakukan tim sebagai
pengalaman belajar yang berharga dan menikmati pemecahan masalah
tim dan memberi dan menerima; yang lain mungkin melihat pekerjaan tim
sebagai sarana untuk mencapai tujuan eksternal, mungkin cara untuk
mendapatkan promosi atau pengakuan, dan dengan demikian hanya fokus
pada produk akhir, menuntut kesempurnaan tim. Sayangnya, aturan dasar
mungkin tidak cukup untuk menyelesaikan konflik semacam ini; Oleh
karena itu tim akan perlu menerapkan beberapa pendekatan untuk
menangani konflik tim yang akan dibahas nanti dalam bab ini.
Peran
Tim biasanya dapat meminimalkan konflik peran dengan mengambil waktu
di awal untuk menetapkan peran dan tanggung jawab masing-masing
anggota. Konflik peran masih dapat terjadi jika tim keluar jalur, atau
individu mulai mengganggu area tugas satu sama lain. Konflik juga dapat
terjadi jika individu memiliki harapan yang berbeda terhadap peran
pemimpin. Seorang anggota dapat melihat pemimpin sebagai fasilitator
utama yang membuat semuanya berjalan dengan lancar, sementara yang
lain mungkin melihat pemimpin sebagai orang yang bertanggung jawab
dan memberi tahu orang lain apa yang harus dilakukan. Sekali lagi,
kejelasan tentang peran dan aturan dasar yang jelas yang mendefinisikan
interaksi tim akan membantu mengelola masalah-masalah semacam ini.
Apa pun sumber konflik, jika mengganggu, tim perlu mengatasinya atau
berisiko gagal mencapai tujuan yang direncanakan - dan tentu saja
membahayakan memperoleh hasil dengan kualitas tertinggi. Konflik akan
menjadi mengganggu dan mencegah tim menjadi produktif dan
menghasilkan kualitas kerja. Metode dan teknik yang disajikan di bagian
selanjutnya akan membantu tim mengelola konflik tim.
Pendekatan untuk Menangani Konflik Tim
Sebagian besar tim akan menggunakan salah satu dari tiga pendekatan
berikut untuk mengelola konflik:
1. Satu lawan satu: Individu yang terlibat bekerja di antara mereka sendiri.
2. Fasilitasi: Individu yang terlibat bekerja dengan fasilitator (mediator).
3. Tim: Individu yang terlibat mendiskusikannya dengan seluruh tim.
Satu-satu
Cukup sering, tim akan memutuskan bahwa langkah pertama dalam
prosedur resolusi konflik tim adalah meminta kedua individu
menyelesaikan masalahnya sendiri. Namun, pendekatan satu lawan satu
ini mungkin bukan pendekatan terbaik. Pendekatan harus didasarkan pada
jenis konflik dan kepribadian individu. Misalnya, jika konflik adalah konflik
kepribadian dan kedua individu adalah Introvert, membiarkan mereka
sendirian untuk menyelesaikan masalah mungkin tidak akan menghasilkan
banyak kemajuan. Bahkan dengan Introvert dan Ekstravert, pendekatan
satu lawan satu mungkin tidak berfungsi dalam konflik kepribadian. Di sisi
lain, jika masalah berhubungan dengan tugas dan satu anggota berpikir
yang lain tidak membawa bebannya, keduanya mungkin bisa
mendiskusikannya dan mulai memahami.
Jika individu memutuskan untuk menyelesaikan masalah itu sendiri,
mereka harus mengikuti aturan umum untuk resolusi konflik. Mereka
mungkin ingin menggunakan panduan berikut untuk mengelola diskusi:
1. Setiap orang harus mulai dengan mode topi putih, menyatakan fakta
saat dia melihatnya.
2. Keduanya harus mendengarkan dengan cermat kepada yang lain dan
tidak mengganggu. Menetapkan batas waktu untuk setiap orang dapat
membantu mengelola pertukaran informasi dan menghindari orang yang
lebih agresif mendominasi terlalu banyak.
3. Kemudian, keduanya harus menjelaskan bagaimana mereka melihat
masalah dalam kaitannya dengan tim dan bagaimana hal itu dapat
mengganggu fungsi tim.
4. Selanjutnya, individu-individu harus menyarankan pendekatan atau ide
untuk memecahkan masalah.
5. Akhirnya, mereka harus menyetujui suatu pendekatan, menuliskannya,
dan menandatanganinya.
Fasilitasi
Memiliki orang ketiga bekerja dengan individu yang bentrok selain dari tim
seringkali merupakan pilihan terbaik. Jika tim memutuskan untuk
menggunakan pendekatan ini, fasilitator harus terampil dalam mengelola
konflik. Penelitian menunjukkan bahwa seorang fasilitator dapat
mendorong debat yang konstruktif dan mencapai penyelesaian dengan
mengambil langkah-langkah berikut:
Langkah-langkah untuk Memfasilitasi Konflik Tim
1. Identifikasi dan periksa perbedaan untuk mendapatkan pemahaman
tentang semua perspektif.
2. Tetapkan aturan bahwa semua yang terlibat harus mendengarkan
dengan sopan dan tidak mengganggu.
3. Mintalah orang-orang yang terlibat konflik untuk memparafrasakan
kepedulian satu sama lain.
4. Secara terbuka menanggapi kekhawatiran dan terjemahkan apa yang
mereka katakan jika
perlu.
5. Jika terjemahan diperlukan, konfirmasikan pemahaman Anda tentang
pesan mereka.
6. Undang umpan balik yang membangun segera setelah masalah terbuka.
7. Bersikap tegas sebagai fasilitator, campur tangan ketika salah tafsir atau
pribadi
serangan mengganggu.
8. Bawalah diskusi ke penutupan, menyatakan apa yang telah disetujui dan
apa yang telah disepakati
langkah selanjutnya akan.
Tim
Ketika sebuah tim memutuskan semua anggota harus bertemu untuk
memecahkan masalah, mereka harus memiliki pendekatan yang sangat
spesifik dan harus memilih satu orang untuk memfasilitasi diskusi. Mereka
juga harus berhati-hati agar tidak tampak "mengeroyok" satu orang. Jika
masalahnya melibatkan satu orang yang tidak melakukan bagiannya dari
pekerjaan, tim mungkin ingin memilih satu anggota untuk bertemu dengan
pemalas pertama, dan hanya kemudian bertemu dengan pemalas sebagai
sebuah tim.
Untuk pertemuan tim, tim harus menunjuk juru bicara untuk menyajikan
pandangan tim, daripada meminta setiap orang menghadapi individu
tersebut. Mereka bahkan harus berhati-hati dalam cara mereka duduk
mengelilingi meja untuk menghindari semua duduk di satu sisi, dengan
pihak yang menyinggung di pihak lain, seolah-olah dalam inkuisisi.
Jika masalahnya lebih luas dan melibatkan beberapa anggota tim atau tim
secara keseluruhan, tim harus mengelola diskusi dengan mengikuti
langkah-langkah ini:
1. Buat daftar kekhawatiran, menggunakan fakta bukan perasaan (topi
putih lagi), mencoba menangkap perbedaan dalam perspektif.
2. Jelaskan bagaimana konflik itu bertentangan dengan atau mengganggu
tujuan atau sasaran tim.
3. Mencapai kesepakatan tentang apa masalah utama adalah sebagai
sebuah tim, memastikan bahwa semua anggota tim memiliki kesempatan
untuk didengar dan semua masalah terkait ada di meja.
4. Tetap fokus diskusi pada fakta-fakta masalah utama dan hindari
serangan pribadi atau masalah sampingan.
5. Tentukan apakah masalah (s) dapat diselesaikan dengan pemahaman
yang lebih baik atau implementasi yang lebih baik dari aturan dasar tim.
6. Kemudian, tuliskan apa yang tim setuju untuk lakukan dan sesuaikan
aturan dasar untuk menutupi masalah jika perlu. Pastikan semua tindakan
dan tanggung jawab jelas bagi semua orang di tim.
7. Buat rencana mundur, jika konflik terus berlanjut.
Dalam semua situasi konflik tim, tim harus memastikan tim mereka
menghindari kesalahan berikut untuk membantu menjaga agar konflik
tidak meningkat.
Kesalahan Resolusi Konflik yang Dapat Menyebabkan Konflik untuk
Mengeskalasikan
1. Hindari memaksa anggota tim untuk memilih di antara opsi yang
diberikan atau alternatif yang terbatas.
2. Hindari terlalu bergantung pada meminta orang lain menyelesaikan
masalah tim — karena berurusan dengan konflik mungkin sulit atau
canggung.
3. Hindari godaan untuk mengabaikan konflik sama sekali.
4. Mencegah anggota tim individu untuk menyerah pada kelompok, yang
kemudian
bertindak seolah-olah mereka adalah korban tekanan kelompok.
5. Mencegah orang-orang yang bertanya tentang tugas-tugas yang harus
dicoba.
Akhirnya, tim dapat mencegah sebagian besar, jika tidak semua, konflik tim
dengan klarering dan menyepakati tujuan dan sasaran proyek mereka,
mendefinisikan peran dan tanggung jawab anggota tim, menetapkan dan
mengikuti tim dan memenuhi aturan dasar, mengembangkan protokol
komunikasi, dan mencurahkan waktu untuk meningkatkan kecerdasan
emosional kelompok mereka.
Membantu Tim Virtual Berhasil
Semakin banyak profesional menggunakan tim virtual untuk terhubung
dan bekerja dengan orang lain di seluruh dunia. Tim virtual, biasanya
secara geografis terdispersi, bergantung pada teknologi, telepon, Internet
atau intranet, dan konferensi video atau Web. Penelitian menunjukkan
bahwa saat ini "sebagian besar kerja tim adalah virtual," dengan itu
menjadi langka "untuk menemukan semua anggota tim yang berlokasi di
satu tempat" dalam organisasi.5 Sebagai satu buku tentang tim virtual
melaporkan, "Tim lintas batas, tim virtual adalah cara baru untuk bekerja.
”6 Banyak perusahaan mengurangi perjalanan bisnis dan mulai lebih fokus
pada penggunaan teknologi jarak jauh dan tim virtual.
Meskipun tim virtual adalah hal yang umum, banyak yang tidak tahu
bagaimana memastikan bahwa mereka berfungsi seefektif tim yang
berlokasi di tempat. Tim virtual membutuhkan upaya khusus, dan tidak
boleh dianggap bahwa orang yang efektif dalam tim tradisional juga akan
bekerja dengan baik dalam pengaturan tim virtual. Ada perbedaan yang
mencolok.
Mengidentifikasi Kelebihan dan Tantangan
Tim Virtual
Tim virtual memberikan beberapa keuntungan untuk organisasi saat ini:
menurunkan biaya perjalanan dan fasilitas, mengurangi jadwal proyek,
memungkinkan pemanfaatan keahlian dan integrasi vertikal,
meningkatkan efisiensi, dan memposisikan untuk bersaing secara global.7
Beberapa bahkan berpendapat bahwa struktur tim virtual dapat
menghasilkan kreativitas tim yang lebih besar "sebagai hasil dari
keterbukaan, fleksibilitas, keragaman, dan tambahan akses ke informasi."
8 tatap muka." 10
Di sisi lain, tim virtual juga memberikan tantangan, terutama dalam
komunikasi:
1 Hilangnya konteks dan nonverbal. Sebagian besar konteks komunikasi,
sangat penting dalam masyarakat konteks tinggi, hilang, terutama jika tim
hanya mengandalkan teknologi suara atau teks. Bahkan anggota dari
masyarakat dengan konteks rendah akan menemukan komunikasi virtual
lebih sebagai tantangan, karena mereka tidak dapat melihat isyarat
nonverbal, yang mewakili sebanyak 80 hingga 93 persen dari makna yang
orang terima dalam face-
komunikasi tatap muka.
2. Perbedaan budaya. Perbedaan budaya dapat diperkuat, dan konflik
kepribadian lebih menonjol. Tim virtual harus bekerja lebih keras untuk
membangun hubungan dan mengenal satu sama lain sebagai orang.
3. Berbagi informasi. Tanpa ruang kerja bersama, sulit untuk berbagi dan
mendiskusikan informasi yang kompleks (diagram, neraca, dll.). Web
conferencing sedang meningkat tetapi masih belum sempurna, dan tim
sering mengalami masalah dengan versi dokumen yang berbeda dan
dengan materi yang tidak diformat untuk mudah dan cepat fokus pada
informasi yang tepat.
4. Kepercayaan. Koneksi dan kepercayaan sulit untuk dibangun dalam
lingkungan virtual, dan kurangnya kepercayaan dapat menempatkan tim
virtual pada "jalur colli-sion."
Mengatasi Tantangan Tim Virtual
Karena pelatihan dapat mengatasi beberapa tantangan tim virtual,
organisasi perlu dipersiapkan untuk menyediakan sumber daya tambahan
dan pelatihan bagi orang-orang yang bekerja dalam tim virtual. Mereka
harus dilatih tentang cara terbaik menggunakan teknologi di mana
komunikasi mereka akan bergantung. Mereka akan membutuhkan
pelatihan keragaman tambahan, karena "budaya adalah meresap dan
bahkan lebih transparan dalam kerja virtual daripada dalam kolaborasi
Menggunakan Ruang Kerja Bersama
Ruang kerja bersama, seperti Perangkat Lunak Bisnis Sosial Jive Software
dan Microsoft SharePoint, menyediakan tim virtual dengan lokasi bersama
tempat mereka dapat berinteraksi. Alat semacam itu menawarkan
sejumlah kemampuan interaktif dalam program mereka. Exhibit 10.7
menunjukkan screenshot dari satu ruang kerja yang dibagikan tersebut.
Perhatikan bahwa sejumlah besar "widget," dari blog dan mikroblog ke
garis waktu proyek ke papan diskusi, dapat dikonfigurasi untuk ruang kerja
ini.
Banyak perusahaan yang menggunakan ruang kerja bersama seperti itu
hari ini, dan mereka menjadi lebih umum, karena mereka membuat lebih
mudah bagi tim yang besar dan beragam secara geografis untuk
berinteraksi secara lebih pribadi dengan satu sama lain dan, oleh
karenanya, menumbuhkan komunikasi yang lebih baik. Selain itu, ruang
kerja semacam itu memungkinkan untuk mengumpulkan semua diskusi,
catatan, kegiatan brainstorming, dokumen, slide, versi, dan sejenisnya di
satu lokasi pusat yang dapat diakses oleh semua anggota tim setiap saat.
Tentu saja, bagaimanapun, alat-alat seperti itu hanya dapat mendorong
kolaborasi semacam itu; tujuan yang jelas dan proses kerja harus ada untuk
membuat ruang kerja ini efektif.
EXIBIT 10.7
Struktur dan Proses Kerja
Sebuah tim virtual harus memiliki struktur yang lebih banyak daripada tim
tradisional dan harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk latihan tim
yang baik, seperti memiliki tujuan dan sasaran yang jelas, menetapkan
aturan dasar, membuat rencana kerja, dan mengembangkan protokol
komunikasi tim. Anggota tim yang berotak harus menghabiskan waktu
perencanaan untuk berbicara melalui pro dan kontra dari pilihan rapat
serta media komunikasi sebagai bagian dari protokol komunikasi tim
mereka (Exhibit 10.8):
Apa keuntungannya namun tantangannya—
 Rapat di tempat yang berbeda dan pada waktu yang berbeda
dengan menggunakan e-mail, pesan suara, atau presentasi Web
yang dapat diakses ketika setiap anggota tim memiliki waktu?
 Bertemu di waktu yang berbeda dan di tempat yang sama
menggunakan ruang kerja elektronik bersama?
 Pertemuan pada waktu yang sama dan di tempat yang berbeda
dengan konferensi Web?
Dan seberapa sering mereka bertemu tatap muka? Mereka perlu
menentukan pilihan mana yang paling cocok untuk kepribadian mereka,
perbedaan budaya mereka, jenis tugas tim, dan waktu tim.
Dengan membangun ruang kerja bersama, anggota tim dapat mulai
membuat identitas tim dan mungkin mulai mengembangkan hubungan
yang diperlukan untuk berhasil sebagai sebuah tim. "Ruang tim" virtual
semacam itu menyediakan cara untuk bertemu dan rutin untuk semua
orang berbagi dalam mengembangkan ide dan dokumen ("tempat / waktu
yang sama" cara kerja). Tim akan perlu menerapkan prosedur untuk
menggunakan ruang dan untuk memberi tahu kolega tentang kemajuan.
EXIBIT 10.8
Kepercayaan dan Komitmen
Studi menunjukkan bahwa banyak tim virtual gagal karena masalah
orang.11 Sebagaimana disebutkan sebelumnya, kepercayaan sangat
penting bagi keberhasilan tim virtual. Sayangnya, kepercayaan bukanlah
sesuatu yang bisa dilatih pelatihan. Terserah kepada anggota tim untuk
membangunnya satu sama lain. Penelitian Jill Nemiro tentang pentingnya
kepercayaan dalam tim virtual menunjukkan bahwa sulit untuk
menetapkan dan membutuhkan waktu untuk berkembang: “Kepercayaan
berkembang dari rasa tanggung jawab, dari melihat bahwa orang lain
mengikuti melalui apa yang mereka katakan akan mereka lakukan.
Kepercayaan juga didasarkan pada keyakinan pada keahlian orang lain, dan
pada pengalaman positif, berkelanjutan satu sama lain. ”12
Sama seperti dengan tim yang ditempatkan bersama, anggota tim virtual
harus berkomitmen pada tim dan pekerjaan tim. Mereka harus
menyampaikan apa yang mereka janjikan, tepat waktu, dan sesuai dengan
harapan tim. Dengan tim virtual, komitmen yang tinggi bahkan lebih
penting daripada dengan tim tradisional.
Singkatnya, menurut sebuah artikel di The McKinsey Quarterly, a
tim virtual membutuhkan hal-hal berikut agar berhasil: 13
1. Keyakinan bersama.
2. Sebuah "gudang kredibilitas dan kepercayaan."
3. Ruang kerja bersama.
Keyakinan yang dibagi berasal dari anggota tim yang membahas
pertanyaan mendasar tentang bagaimana mereka berencana untuk
mendekati masalah, memeriksa area konflik potensial, dan meluangkan
waktu untuk menyelesaikan setiap perbedaan. Untuk membangun gudang
kredibilitas dan kepercayaan, semua anggota tim harus “memperhatikan
dengan cermat cara orang lain memahaminya.” Selain itu, mereka perlu
“memenuhi janji mereka, dan melakukannya tepat waktu; pertimbangkan
jadwal orang lain; berurusan langsung dengan kolega; dan segera tanggapi
e-mail dan pesan suara. ”14 Membuat ruang kerja bersama berarti bahwa
mereka perlu membangun ruang tim yang asli melalui teknologi yang
tersedia bagi mereka. Ini harus memungkinkan mereka untuk
berkomunikasi dengan mudah dan berbagi dalam mengembangkan ide
dan dokumen.
Sebuah tim virtual harus melakukan semua yang dilakukan oleh tim yang
bekerja sama dan lebih banyak untuk berhasil. Mereka harus mencurahkan
waktu untuk proses tim dan sisi orang-orang dari tim. Mereka harus sering tantangan, mencapai kinerja tinggi, dan, pada akhirnya seperti Katzenbach
berkomunikasi dan sering mengadakan rapat elektronik. Idealnya, mereka dan Smith katakan, “mengungguli kelompok dan individu lain . "
harus bertemu langsung setidaknya sekali, jika tidak lebih. Bertemu
langsung pada saat peluncuran dapat mempercepat pembentukan EXIBIT 10.9
kepercayaan yang dibutuhkan. Dalam pertemuan langsung mereka, tim
virtual harus bertukar informasi tentang posisi dan tanggung jawab,
pengalaman tim, harapan, kepribadian dan gaya belajar, dan perbedaan
budaya. Jika pertemuan tatap muka tidak layak, maka mereka perlu
mencurahkan waktu yang diperantarai teknologi untuk topik-topik ini.
Tim virtual dipuji, tetapi mereka juga dikecam. Di satu sisi, mereka dipuji:
“Tempat kerja baru. . . akan menjadi tempat kerja virtual, di mana
produktivitas, fleksibilitas, dan kolaborasi akan mencapai tingkat baru yang
belum pernah terjadi sebelumnya. ”15 Lainnya meratapi hilangnya“
momen manusia ”dan melihat penurunan kinerja, kolaborasi yang
membingungkan, peningkatan kecemasan, dan berkurangnya kreativitas
ketika orang bekerja secara virtual. Namun, tim virtual di sini untuk
bertahan, dan kehadiran mereka mungkin akan meningkat. Mereka masuk
akal untuk sebagian besar organisasi hari ini. Mereka dapat memberikan
manfaat bagi organisasi dan karyawan.
Untuk menyimpulkan bab ini, akan sangat membantu untuk meninjau fase-
fase aktivitas dari tim mana pun: memulai, melakukan pekerjaan, dan
memberikan hasilnya. Kegiatan dalam setiap fase dapat dianggap sebagai
tantangan komunikasi yang harus dipenuhi oleh para pemimpin untuk
mendukung tim. Exhibit 10.9 (untuk rekan saya John Kimball Kehoe
memberikan kontribusi ide dan beberapa konten) memberikan ringkasan
tentang tantangan yang dibahas dalam bab ini.
Bab ini telah membahas pendekatan terbaik untuk memastikan bahwa
semua kegiatan tim berjalan dengan lancar sehingga tim mencapai
tujuannya. Ini telah menyediakan pemimpin tim dan alat fasilitator tim
untuk membantu mereka membangun dan mengelola tim. Tidak diragukan
lagi, memimpin tim dan bekerja di tim menghadirkan beberapa tantangan,
tetapi dengan pendekatan yang tepat, sebuah tim dapat bekerja melalui